PSA – Curs 1

Concepte fundamentale
Conf.dr.ing. Simion Petronela Cristina
A gândi strategic înseamnă a răspunde la
trei întrebări:

1. UNDE SUNTEM ACUM?

2. UNDE DORIM SĂ AJUNGEM?
(rezultatele strategice şi financiare)
3. CUM VOM AJUNGE ACOLO?
 Puncte forte și puncte slabe

✓Puncte forte și puncte slabe cu relevanță

strategică sunt factorii interni de fundamentare a
strategiilor care, sunt superiori rivalilor sau
respectiv inferior acestora.
Exemple puncte forte: dotări tehnologice de vârf, brand
apreciat, capabilități inovative, deținerea de brevete, linie
completă de produse etc
Exemple puncte slabe: lipsă de experiență în vânzări,
tehnologie învechită, lipsă calificări adecvate ale personalului
etc
Punctele forte și slabe se regăsesc printre resursele și
capabilitățile companiei!
 Resursele
✓Resursele reprezintă potențialul material,
financiar, uman și informațional pe care îl
deține și utilizează compania pentru a crea
valoare.
Din perspectiva managementului strategic, resursele
companiei se impart în:
➢Tangibile (activele fizice și resursele financiare)
➢Intangibile (proprietate intelectuală, ansamblul
informațiilor disponibile, reputație, cultură
oraganizațională)
➢Umane (calificări, experiență, abilități de a comunica,
atitudine etc)
 Capabilitățile

✓Capabilitățile sunt abilitățile companiei de a

combina, coordona, dezvolta și utiliza resursele
eficient în procesul de creare a valorii.

Exemple: în domeniul distribuirii produselor, o capabilitate

importantă constă în logistica dezvoltată și folosită de firmă
O firmă poate avea resurse specifice, valoroase, unice
față de concurenți, dar dacă nu are capabilități de a
utiliza resurse eficient, nu-și poate crea un avantaj
față de rivali!
 Capabilitățile dinamice

✓Capabilitățile dinamice reprezintă abilitățile unei

firme de a-și construi, integra, dezvolta și
reconfigura în timp capabilitățile sale, pentru a
răspunde schimbărilor rapide din medii.
Atribute care asigură dinamismul:
➢Inovarea
➢Sincronizarea
Evoluțiile și dinamismul lui Google, Apple și Nike sunt datorate inovării și
sincronizării la momentele oportune, și au fost realizate prin achiziții,
parteneriate și angajarea de noi talente, ceea ce le-a permis să-și dezvolte
noi competențe distinctive!
 Oportunități și Amenințări

✓Oportunități și amenințări sunt factori externi

de care compania poate profita respectiv de care
trebuie să se ferească pentru a se dezvolta, care
apar fie din dinamica industriei, fie din factorii
demografici, culturali, sociali, tehnologici, politici,
legali sau de mediu, pe care compania nu-i poate
controla
Factorii macroeconomici, caracteristicile ramurii industriale şi
forţele concurenţiale impun limite asupra tipurilor de
strategii pe care o firmă poate să le urmeze!
 Factori Cheie de Succes ai Industriei
✓Factori Cheie de Succes ai Industriei (FCSI)
sunt parametrii care condiționează obținerea
succesului în industria respectivă. FCSI sunt
comuni pentru toate companiile care concurează în
acea industrie, dar sunt diferiți de la o industrie la
alta.

De exemplu:
➢ În industria de software, FCSI sunt considerați a fi stabilirea
canalelor de distribuție eficiente și oferirea serviciilor post-
vânzare;
➢ În industria de transport aerian, FCSI considerați sunt
destinațiile de zbor, managementul financiar, serviciile
oferite și personalul navigant.
 Modelul de afacere
✓Modelul de afacere descrie felul în care
afacerea creează valoare, o livrează clienților
și obține în schimb banii de la aceștia.
Componentele modelului de afacere:
➢ Clienții
➢ Propunerea de valoare
➢ Canalele de distribuție
➢ Relațiile cu clienții
➢ Fluxul de venituri
➢ Resursele
➢ Activitățile
➢ Parteneriatele
➢ Structura costurilor
 Viziunea

✓Viziunea este conceptul care comunică

intenția strategică, obiectivul final al
companiei. Declarația de viziune exprimă
ținta imaginată de manageri privind evoluția
și dezvoltarea companiei, ce să devină și
unde vrea să ajungă în viitor.
Exemplu: Viziunea firmei Ford Motor Company este:
„să devină compania numărul unu în lume în producţia
şi serviciile industriei de automobile”.
 Misiunea

✓Misiunea este conceptul care definește scopul

companiei. Declarația de misiune exprimă de
obicei cine este compania, ce produce și pentru
cine, precum și valorile pe care se bazează și le
promovează.

Exemplu: Misiunea firmei Ford Motor Company este: „Suntem

o familie mondială cu o extraordinară moştenire, angajată cu
toată pasiunea să ofere mobilitatea individuală oamenilor din
întreaga lume”
 Obiectivele strategice
✓ Obiectivele strategice reprezintă țintele specifice pe
termen lung (mai mult de un an) pentru
operaționalizarea misiunii și înaintarea spre realizarea
viziunii. Obiectivele pot viza creșterea, stabilitatea sau
redresarea.
 Strategia

✓ Strategia este un concept complex. Trebuie

privită ca un mijloc, ales în funcție de factorii
externi și interni, pentru a realiza obiectivele
strategice. Strategiile sunt rezultatul unui set
integrat de decizii care vizează unde și cum
să concureze compania.

“Într-o lume dură, nu poți supraviețui decât cu

ajutorul strategiei” (J.Trout)
 Obiective anuale și Politici

✓Obiectivele anuale constituie țintele de

îndeplinit în fiecare an, astfel încât să se
asigure realizarea obiectivelor strategice.

✓Politici, în context strategic, stabilesc

parametrii generali (reguli și linii
directoare) utilizate în procesele de decizie
pentru a facilita realizarea obiectivelor
anuale.
 Bibliografie

[1].Popescu, C-A. Management Strategic. Elemente fundamentale. Editura

POLITEHNICA Press, București, 2017.
[2]. Teece, D, Pisano, G, Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic
management. Strategic Management Journal, 1997.
[3]. Ambrosini, V., Bowman, C. What Are Dynamic Capabilities and Are They a
Useful Construct in Strategic Management ? International Journal of
Management Reviews, Vol. 11, No.1, 2009.
Mulțumesc pentru atenție!

cristinas_upb@yahoo.com
 PSA – Curs 2&3
PROCESUL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC

Conf. dr. ing. Simion Petronela Cristina

 CONCEPTE & DEFINIŢII

CE ESTE “MANAGEMENTUL STRATEGIC”:

Managementul strategic este procesul continuu
prin care managerii, ţinând cont de toate condiţiile
şi restricţiile relevante din mediul extern şi intern,
stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei,
fixează obiective specifice de performanţă,
dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective,
implementează planurile de acţiune alese,
evaluează performanţa strategică realizată şi iau
deciziile de corectare corespunzătoare.
 CONCEPTE & DEFINIŢII

CE ESTE “STRATEGIA”?:
Strategia reprezentă “planul de joc” al
managementului pentru:
• Satisfacerea clienţilor
• Conducerea afacerii
• Întărirea poziţiei concurenţiale a firmei
• Atingerea ţintelor de performanţă
PROCESUL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
Analiza Situațională/Strategică
 Analiza mediului extern
 Analiza mediului intern

Formularea Strategiilor
 Stabilirea direcției strategice
 Stabilirea strategiilor

Implementarea Strategiilor
 Stabilirea obiectivelor anuale
 Elaborarea politicilor
 Alocarea resurselor
 Adaptarea structurii organizatorice
 Gestionarea schimbării

Monitorizarea și Evaluarea Strategiilor

 Evaluarea performanțelor obținute
 Adoptarea acțiunilor corective
 ANALIZA SITUAŢIONALĂ
ANALIZA MEDIULUI EXTERN
 Obiectivele analizei mediului extern

Obiectivele analizei sunt:

Determinarea oportunităților și amenințărilor

Identificarea factorilor cheie de succes (FCSI)
din industria sau industriile unde concurează
Determinarea situației concurențiale și a poziției
concurențiale a companiei
Evaluarea capacității companiei de a profita de
noile oportunități și de a se feri de amenințări
prin evaluarea factorilor externi identificați
(MEFE)
 Analiza mediului extern

Analiza va consta din:

Analiza factorilor generali

Analiza industriei sau industriilor
Evaluarea factorilor externi de fundamentare a
strategiilor identificați
 Analiza factorilor generali (cadrul de
analiză PEST)
Factorii generali nu afectează direct activitățile
pe termen scurt ale firmelor, dar pot influența
luarea deciziilor pe termen lung
Factorii politico-legislativi
 Stabilitatea puterii de  Legislaţia privind
guvernare protecţia mediului
 Alinierea normelor juridice  Legislaţia muncii
europene ( ex. UE)  Politica fiscală
 Activitatea partidelor politice  Politica bugetară
 Activitatea legislativă  Relaţia sindicate-
 Legislaţia comercială patronat-guvern
 Legislaţia privind drepturile
de autor
 Analiza factorilor generali (cadrul de
analiză PEST)
Factorii economici
Factorii economici
 Rata dobânzii  Nivelul
 Rata inflaţiei productivităţii
 Rata şomajului muncii
 Cursul valutar  Volumul investiţilor
 Puterea de cumpărare  Produsul intern brut
 Evoluţia preţurilor
 Distribuţia
veniturilor etc.
 Analiza factorilor generali (cadrul de
analiză PEST)
Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali
 Sistemul de valori  Preferinţele religioase
 Aspiraţiile referitoare la  Obiceiurile şi tradiţiile
stilul de viaţă  Problemele sociale
 Atitudinea faţă de muncă  Atitudinea faţă de investitori
 Atitudinea faţă de odihnă  Nivelul educaţional
 Atitudinea faţă de religie  Atitudinea faţă de
 Atitudinea faţă de conservarea resurselor
învăţământ  Atitudinea faţă de
 Ocrotirea sănătăţii economisirea banilor
 Analiza factorilor generali (cadrul de
analiză PEST)
Factorii tehnologici
Factorii tehnologici
 Cheltuielile guvernamentale  Gradul de dotare cu tehnică
pentru cercetare informaţională, calculatoare,
 Ritmul de apariţie a invenţiilor accesul la internet şi soft
 Viteza de transfer a  Calitatea sistemului de
tehnologiilor telecomunicaţii (telefonie
 Rata de înnoire a produselor mobilă)
 Rata de înlocuire a  Calitatea cercetării tehnologice
echipamentelor existente pe piaţă
 Rata de înlocuire a  Calitatea tehnologiilor ce pot fi
capacităţilor de producţie achiziţionate pe piaţă
 Numărul de patente şi natura
acestora
 Analiza industriei

Ciclul de viață al industriei în forma generală

 Parametri pentru analiza unei industrii

• Rata de creştere a pieței

• Situația concurențială
• Inovaţiile în produse, tehnologii, marketing
• Costurile
• Preţurile
• Profitabilitatea ramurii
• Barierele de intrare/ieşire
• Curbele de experiență
• Grupurile strategice
EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENŢĂ

• O curbă de experienţă există atunci când

costurile unitare scad pe măsură ce volumul de
producţie creşte datorită:
Acumulării CUNOŞTINŢELOR, sau
Creşterii FAMILIARITĂŢII cu procesul executat
• Cu cât sunt mai mari efectele curbelor de
experienţă cu atât este mai mare avantajul de
cost al firmei cu cel mai mare volum CUMULATIV
de producţie
EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENTĂ

Când se manifestă un efect puternic al curbei de

experienţă/învăţare determinând ca, costul unitar
să scadă considerabil pe măsură ce volumul
cumulativ de producţie creşte, strategia de a
deveni cel mai mare producător poate oferi un
AVANTAJ CONCURENŢIAL de a fi producătorul cu
CEL MAI MIC COST din ramură.
 ANALIZA SITUAŢIEI CONCURENŢIALE
Obiective
De a identifica:
• Principalele SURSE ale forţelor concurenţiale şi
• PUNCTELE TARI ale acestor presiuni
FORŢELE CONCURENŢIALE CONTEAZĂ PENTRU CĂ:
Pentru a avea succes, strategia trebuie
proiectată să facă faţă efectiv presiunilor
concurenţiale – obiectivul trebuie să fie de a
construi o puternică poziţie pe piaţă bazată pe
avantaj concurenţial.
 MODELUL CELOR 5 FORŢE
CONCURENŢIALE AL LUI PORTER
Mediul
Mediul
Tehnologic
Politic si Legal Ameninţarea
Noilor veniţi

Puterea Puterea
Furnizorilor Rivalitatea Cumpărătorilor

Ameninţarea
Produselor Mediul
Factorii Substituente Economic
Demografici

Mediul
Social
 RIVALITATEA

• De obicei cea mai puternică din cele 5 forţe

• Armele rivalităţii
– Preţul
– Calitatea
– Caracteristicile de performanţă oferite
– Serviciile acordate clienţilor
– Garanţiile acordate
– Promovarea
– Reţelele de distribuţie
– Inovarea produsului
 CE DETERMINĂ CA RIVALITATEA SĂ
FIE MAI PUTERNICĂ?
 Mulţi concurenţi echilibraţi ca mărime şi
capabilităţi;
 Indicele de creştere a ramurii/cererii
este mic;
 Costurile fixe sunt mari;
 Produsele sau serviciile sunt standard;
 Nu sunt costuri de schimbare;
 Barierele de ieşire sunt mari
 ANALIZA CONCURENŢEI

Strategi de succes sunt cei care:

Înţeleg strategiile concurenţei
Urmăresc acţiunile întreprinse de concurenți
Evaluează vulnerabilitatea lor la presiunea
forţelor concurenţiale
Cunosc punctele lor tari şi slabe
Anticipează următoarele lor mişcări strategice
 ANTICIPAREA MIŞCĂRILOR
CONCURENŢEI

Implică:
Analiza POZIŢIEI CONCURENŢIALE actuale
Culegerea de informaţii despre activităţile actuale
& schimbările potenţiale
Studierea acţiunilor trecute
Determinarea celor care posedă flexibilitatea de
a realiza schimbări strategice şi a celor care sunt
încorsetaţi în a urma aceeaşi strategie
 ANALIZA CONCURENŢEI

Este importantă pentru că:

1. o bună strategie poate fi formulată numai
înţelegând strategiile rivalilor;
2. mutările strategice ale unui concurent au
impact direct asupra celorlalţi şi pot genera
contra-strategii din partea lor.

Model/tehnică pentru analiza concurenţilor:

Matricea Profilului Concurențial (CPM –
Competitive Profile Matrix)
 ANALIZA CONCURENŢEI

• Matricea Profilului Concurențial

Pondere Compania Compania Concurent 1 Concurent 1

Factori cheie de succes
(Import.) note scor note scor

1 – Distribuţie extensivă 0.4 4 1.6 2 0.8

2 – Concentrare pe
0.3 4 1.2 3 0.9
client

3 – Inovare de produs 0.3 3 0.9 4 1.2

Total 1.0 3.7 2.9

 EVALUAREA POZIŢIEI
CONCURENŢIALE: GRUPURILE
STRATEGICE

• Un GRUP STRATEGIC constă din acele firme

rivale care au abordări concurenţiale şi se
poziţionează similar (au modele de afaceri
similare sau combinații similare de strategii).

• O HARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICE

arată diversele poziţii concurenţiale pe care
firmele rivale le ocupă
 HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

 Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe

caracteristici comune:
 Vând la acelaşi raport calitate/preţ
 Acoperă aceeaşi arie geografică
 Sunt integrate vertical în aceeaşi măsură
 Au o linie de produse comparabilă
 Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie
 Oferă cumpărătorilor servicii similare
 Utilizează abordări tehnologice identice
 HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Construirea HGS
HGS este în fapt o diagramă pe ale cărei coordonate
sunt reprezentaţi doi dintre ceimai importanţi factori
concurenţiali, de exemplu gradul de specializare şi
gradul de integrare, sau preţul şi imaginea, sau
metoda de distribuţie sau mărimea ofertei; grupurile
strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele
acestora fiind proporţionale cu ponderea vânzărilor
firmelor componente ale fiecărui grup în volumul total
al vânzărilor de pe piaţă.
 HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Interpretarea HGS
• Forţele dominante/conducătoare & presiunile
concurenţiale favorizează adesea unele grupuri
strategice & defavorizează pe celelalte
• Profitul diverselor grupuri strategice variază
datorită punctelor tari şi slabe din fiecare poziţie
de piaţă a grupului
• Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe
hartă cu atât rivalitatea este mai puternică între
firme
HARTA GRUPURILOR STRATEGICE
 HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în

figura anterioară, prin prisma celor două variabile strategice
(grad de specializare şi grad de integrare) sunt următoarele:
Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri
de producţie reduse, servicii puţine, calitate medie.
Grupa B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse,
servicii puţine.
Grupa C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.
Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate
superioară, tehnologie complexă.
AMENINŢAREA UNOR POTENŢIALI NOI
CONCURENŢI

• Noii intraţi cresc presiunile concurenţiale:

 Prin noile capacităţi de producţie aduse în ramură
 Prin acţiunile pe care le realizează ca să-şi construiască
cotele de piaţă
• Ameninţarea unor potenţiali noi concurenţi
depinde de:
 BARIERELE de intrare existente
 REACŢIILE firmelor existente la adresa noilor veniţi
 BARIERE DE INTRARE GENERALE

Barierele de intrare există atunci CÂND este dificil pentru noii

veniţi să pătrundă pe piaţă, adică atunci când se confruntă cu:

 Existenţa economiilor de scară

 Instabilitatea de a avea acces la tehnologii specializate
 Existenţa efectelor curbelor de experienţă/învăţare
 Preferinţa clienţilor faţă de mărcile existente şi loialitatea lor faţă de
acestea
 Necesarul de capital
 Dezavantajele de cost independente de scară (capacitatea de
producţie)
 Accesul la canalele de distribuţie
 CÂND ESTE MARE PERICOLUL CA NOI
CONCURENŢI SĂ INTRE PE PIAŢĂ?

 Ameninţarea concurenţială a unor potenţiali noi

intraţi pe piaţă este mai puternică atunci când:

 Barierele de intrare sunt mici

 Firmele existente nu reacţionează decisiv şi nu pot
să pună în pericol real pe noi veniţi
 Noi veniţi pot câştiga profituri semnificative
 FORŢA CONCURENŢIALĂ A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE

CONCEPT
PRODUS SUBSTITUENT este un produs din altă
industrie care satisface aceleaşi nevoi.

EXEMPLE
•Ochelari vs. Lentile de contact
•Zahăr vs. Îndulcitori artificiali
•Ambalaje de plastic vs. Sticlă vs. Metal
 FORŢA CONCURENŢIALĂ A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE

Ameninţarea produselor substituente este puternică

atunci când:

Preţurile substituenţilor sunt atractive pentru

cumpărători
Costurile cumpărătorilor de a trece la produsele
substituente sunt mici sau inexistente
Cumpărătorii văd în produsele substituente
caracteristici de performanţă egale sau mai bune
faţă de cele ale produsului clasic
 FORŢA CONCURENŢIALĂ A
FURNIZORILOR
Furnizorii au forţă concurenţială puternică când:
• Articolul vândut de ei reprezintă o cotă substanţială în
costul produsului, este f. important pentru proces de
producţie sau/şi afectează semnificativ calitatea
produsului
• Este costisitor pentru cumpărători să schimbe furnizorul
• Au reputaţie bună şi o cerere în creştere
• Oferă o componentă mai ieftină decât costul la care
firmele din ramură o pot produce
• Nu au produse substituente la produsele lor
• Firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi clienţi
ai lor
 FORŢA CONCURENŢIALĂ A
CUMPĂRĂTORILOR

Cumpărătorii reprezintă a forţă concurenţială puternică

atunci când:
• Sunt clienţi importanţi de dimensiune mare şi sunt mai
concentraţi decât firmele din ramură
• Cumpără în cantităţi mari
• Nu au costuri adiţionale dacă cumpără produse
substituente
• Au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi vânzători
• Produsul vândut este standardizat
• Se pot integra vertical către înapoi relativ uşor
• Produsul cumpărat are valoare mică pentru ei sau nu le
reduce costurile semnificativ
 IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE CELOR
5 FORŢE CONCURENŢIALE

Mediul concurenţial este NEATRACTIV când:

•Rivalitatea este foarte puternică

•Barierele de intrare sunt mici
•Concurenţa produselor substituente este puternică
•Furnizorii & clienţii au putere de negociere
considerabilă
 IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE
CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE
Mediul concurenţial este IDEAL când :
• Rivalitatea este sub moderată
• Barierele de intrare sunt relativ mari
• Nu există produse substituente, sau cele
existente nu sunt de calitate (apreciate)
• Furnizorii & clienţii nu au putere de negociere
PRINCIPIU

Cu cât sunt mai slabe forţele concurenţiale,

cu atât sunt mai mari profiturile ce se pot
realiza în ramura respectivă!
 ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE
CONCURENŢIALE

CONCEPT

O firmă a cărei strategie şi poziţie pe piaţă oferă o

BUNĂ APĂRARE împotriva celor 5 forţe
concurenţiale poate câştiga profituri peste media
ramurii chiar şi atunci când unele sau chiar toate
din cele 5 forţe concurenţiale sunt puternice.
 ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE
CONCURENŢIALE

Obiectivul este de a formula o strategie care să:

• Izoleze firma de forţele concurenţiale
• Influenţeze regulile concurenţiale din ramură in
favoarea firmei
• Ofere o poziţie puternică de la care “să se joace
jocul” cu concurenţa
• Ajute la crearea unui avantaj concurenţial
durabil
 CONCLUZIILE ANALIZEI EXTERN

Oportunităţi – factori din mediul extern care oferă:

 Un avantaj concurenţial sau consolidarea celui existent
 Căi importante de creştere
Ameninţări – factori care pun firma în pericol:
 Apariţia unor tehnologii mai ieftine
 Introducerea de produse noi/mai bune de către rivali
 Intrarea unor concurenţi străini cu costuri mici
 Reglementări noi
 Vulnerabilitate la creşterea ratelor de schimb
 Mutaţii demografice defavorabile
 Instabilitatea politică
 MATRICEA DE EVALUARE A
FACTORILOR EXTERNI (EFE)

Matricea EFE este o tehnică care

permite analistului strateg să rezume
şi evalueze felul în care strategiile
curente ale firmei răspund factorilor
importanţi identificaţi în mediul extern
(oportunităţi şi ameninţări).
 REALIZAREA MATRICEI EFE

PASUL 1: Se listează oportunităţile mai întâi şi

apoi ameninţările identificate;
PASUL 2: Se atribuie fiecărui factor un coeficient
(pondere) care să indice importanța sa pentru
companie. Suma coeficienților trebuie să fie 1;
 REALIZAREA MATRICEI EFE

PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecărui

factor indicând felul în care strategiile curente ale
firmei răspund acelui factor, unde 4 = răspunsul
este excelent, 3 = răspunsul este peste medie, 2
= răspunsul este mediocru, şi 1 = răspunsul este
slab;
PASUL 4: Se înmulţesc notele fiecărui factor cu
cele ale răspunsului strategiilor;
PASUL 5: Se însumează scorurile obţinute la
PASUL 4 pentru a determina scorul total ponderat
obţinut de firmă în situaţia ei curentă.
INTERPRETAREA SCORULUI OBŢINUT
AL MATRICEI EFE
 Indiferent de numărul oportunităţilor şi
ameninţărilor incluse în Matricea EFE:
Cel mai mare scor posibil este 4, indicând că
strategiile curente ale firmei profită de
oportunităţile existente şi minimizează
potenţialele efecte adverse ale ameninţărilor
mediului extern;
Cel mai mic scor posibil este 1, însemnând că
strategiile firmei nu capitalizează oportunităţile şi
nu protejează firma la ameninţările identificate.
 EXAMPLE OF EFE MATRIX

Critical success Factor Weight Rating Weighted

Score
Opportunities
1.The CEFTA Free Trade Agreement is .08 3 .24
stimulating growth
2.Equity markets are healthy .06 2 .12
3.Disposable income is increasing 3% .11 1 .11
annually .14 4 .56
4.Consumers are more willing to pay for
biodegradable packages .09 4 .36
5.New software can shorten product life-cycle
Threats
1.Markets of Rep. of Moldova are closed to .10 2 .20
many Romanian products
2.Japan has imposed new tariffs .12 4 .48
3.The Russian Republic is unstable politically .07 3 .21
4.State support for business is declining .13 2 .26
5.Unemployment rates are increasing .10 1 .10
Total 1.00 2.64
 FACTORI CHEIE DE SUCCES
Factorii cheie de succes într-o industrie sunt
reprezentaţi de 2, 3 sau 4 activităţi care sunt
determinanţii principali ai succesului. Dacă o
firmă este cu adevărat bună în realizarea
acestor activităţi şi mediocră în toate
celelalte, acea firmă va fi de succes.
De exemplu, în industria software, factorii
cheie de succes sunt stabilirea canalelor de
distribuţie eficiente şi oferirea serviciilor post
vânzare.
 PSA – Curs 4

ANALIZA MEDIULUI INTERN

SWOT

Conf.dr.ing. Simion Petronela Cristina

 ANALIZA INTERNĂ

Scopul analizei interne este de a indentifica:

• Punctele Tari şi Slabe
IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI ŞI SLABE

 Un punct tare este ceva la care firma se pricepe foarte

bine sau o caracteristică care-i conferă o importantă
capabilitate:
Abilităţi
Know-how
Resurse organizaţionale de valoare sau capabilităţi
concurenţiale
Realizări care-i conferă firmei avantaje pe piaţă
 Un punct slab este ceva pe care firma nu-l posedă, sau îl
realizează prost (ineficient şi ineficace), sau o
caracteristică care-i conferă un dezavantaj
 SEMNIFICAŢIA PUNCTELOR TARI ŞI
SLABE

 Punctele tari sunt semnificative deoarece ele pot:

 Să servească ca temelie pentru dezvoltarea strategiei
 Ajută la construirea AVANTAJULUI CONCURENŢIAL

 O bună strategie vizează corectarea sau evitarea

punctelor slabe care pot:
– Crea vulnerabilitate firmei
– Să o împiedice în a profita de oportunităţi
– Să o pună într-o situaţie de dezavantaj concurenţial
 PRINCIPIU DE MANAGEMENT
STRATEGIC

Strategii de succes caută să exploateze ceea ce

compania face cel mai bine, punctele ei tari.
Acestea sunt identificate prin evaluarea
competenţelor distinctive ale firmei.
 COMPETENŢELE DISTINCTIVE
Este ceva pe care firma îl realizează foarte bine
în comparaţie cu concurenţii:
 Abilităţi superioare de a produce produse de înaltă calitate
 Sisteme de livrare cu calităţi superioare
 Capabilităţi mai bune de servicii post-vânzare
 Abilităţi mai bune în realizarea unor costuri de fabricaţie
mai mici
 Selecţie mai bună a locaţiilor de vânzare
 Capabilităţi de inovare a produselor mai bune
 Abilităţi mai bune de prezentare a mărfii
 Deţinerea unei tehnologii importante
 Forţe de vânzare superioare
 SEMNIFICAŢIA COMPETENŢELOR
DISTINCTIVE

Când:
– o firmă are o COMPETENŢĂ DISTINCTIVĂ,
– firmele rivale nu compensează acest lucru prin alte
competenţe, şi
– este costisitor şi de durată pentru rivali să
construiască o competenţă de răspuns
atunci, s-a construit un
AVANTAJ CONCURENŢIAL.
PRINCIPIU DE MANAGEMENT
STRATEGIC

COMPETENŢELE DISTINCTIVE
permit companiei să construiască
avantaje concurenţiale!
 AVANTAJUL CONCURENŢIAL
Un AVANTAJ CONCURENŢIAL există atunci când firma
are un plus în apărarea împotriva forţelor concurenţiale
şi în securizarea clienţilor ei!
Exemple de avantaje concurenţiale:
– Oferă produsele de cea mai bună calitate
– Oferă cele mai bune servicii clienţilor
– Este cea mai mare firmă de pe piaţă şi are cele mai mici
preţuri
– Domină a anumită zonă geografică
– Oferă cel mai bun produs care satisface nevoile unei nişe de
piaţă
– Garantează cele mai bune performanţe şi fiabilitate
– Oferă cea mai mare valoare pentru banii plătiţi (o combinaţie
de produs şi servicii de calitate la un preţ acceptabil)
 AVANTAJUL CONCURENŢIAL
Pentru a determina dacă există un AVANTAJ
CONCURENŢIAL trebuie testate următoarele patru
caracteristici:
1. Valoarea: resursa sau capabilitatea ajută firma să
fructifice oportunităţile sau să neutralizeze punctele
slabe?
2. Raritatea: acest avantaj îl a posedă mulţi concurenţi?
3. Imitabilitatea: este costisitor pentru concurenţi să
copieze sau să imite acest avantaj?
4. Înlocuirea: există echivalente strategice?
 AVANTAJUL CONCURENŢIAL
Testul existenţei unui AVANTAJ CONCURENŢIAL

Implicaţiile
Scump de Consecinţe aspura
Valoros? Rar? De neînlocuit?
imitat? concurenţiale Performanţe
i

Dezavantaj Rentabilitate sub

Nu Nu Nu Nu
concurenţial mefie

Da Nu Nu Da/Nu Echilibru concurenţial Rentabilitate medie

Avantaj concurenţial Rentabilitate medie

Da Da Nu Da/Nu
temporar şi uşor peste

Rentabilitate peste
Da Da Da Da Avantaj concurenţial
medie
 A NU SE UITA!

Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin, Merilyn L. Taylor, Strategic

Management: creating competitive advantages, McGraw-
Hill/Irwin, 2005
Managementul strategic constă din analiza,
deciziile şi acţiunile pe care o organizaţie le ia
pentru a crea şi menţine avantajele
concurenţiale.
 MATRICEA DE EVALUARE A
FACTORILOR INTERNI (EFI)

Matricea EFI este o tehnică care

permite strategului să rezume şi
evalueze mediul intern
 REALIZAREA MATRICEI EFI

PASUL 1: Se listează mai întâi punctele interne

tari iar apoi cele slabe.
PASUL 2: Se atribuie fiecărui factor un coeficient
de importanță în intervalul 0,0 (neimportant) până
la 1,0 (foarte important) funcţie de importanţa
acelui factor în succesul în ramura respectivă (baza
de evaluare este externă, funcţie de ramura în
care activează). Suma tuturor notelor trebuie să fie
egală cu 1,0.
 REALIZAREA MATRICEI EFI

PASUL 3: Se atribuie o notă de la 1-la-4 fiecărui

factor indicându-se felul în care acel factor
reprezintă un punct slab major (nota 1), un punct
slab minor (nota 2), un punct tare minor (nota 3)
şi respectiv un punct tare important (nota 4) (baza
de notare este strict internă).
PASUL 4: Se înmulţesc cele două note pentru a
obţine un scor ponderat.
PASUL 5: Se însumează scorurile pentru a
determina scorul total al organizaţiei.
 INTERPRETAREA SCORULUI TOTAL

Indiferent de numărul de factori incluşi, scorul

total al Matricei EFI poate varia între 1,0 şi 4,0 cu
un scor mediu de 2,5.
Un scor total mult sub 2,5 indică faptul că
organizaţia este slabă intern, iar un scor peste 2,5
indică o poziţie internă puternică.
 ANALIZA SWOT

Analiza SWOT (strengths, weaknesses,

opportunities, threats) are ca scop evidenţierea
punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei,
precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe
care le prezintă mediul ei extern de acţiune.
Aceste elemente sunt sintetizate într-un tabel cu
patru cadrane în funcţie de aspectele relevante
stabilindu-se strategia adecvată de acţiune şi
detaliindu-se măsurile corespunzătoare.
 LISTĂ DE VERIFICARE PENTRU SWOT
Potenţiale Puncte Tari Potenţiale Puncte Slabe
O competenţă distinctivă în domeniile cheie Facilităţi învechite
Resurse financiare adecvate Profitabilitate mică
Imagine bună în faţa clienţilor Lipsa talentului managerial
Un lider de piaţă recunoscut Lipsa oricăror abilităţi sau competenţe
Strategii bine concepute Slăbiciuni în implementarea strategiilor
Acces la economiile de scară Probleme interne de operaţionale
Izolată faţă de presiunile concurenţiale puternice Se află în urmă cu C-D
Proprietară de tehnologie Linie de produse prea îngustă
Avantaje de cost Imagine externă deteriorată
Campanii de promovare mai bune Reţea de distribuţie slabă
Abilităţi tehnologice superioare Sub media abilităţilor de marketing
Altele? Incapacitate de finanţare a schimbărilor strategice necesare
Costuri unitare mai mari decât cele înregistrate de concurenţii cheie
Altele?
Potenţiale Oportunităţi Potenţiale Ameninţări
Posibilităţi de a se câştiga grupuri adiţionale de clienţi sau de a se Probabilitatea intrării de noi concurenţi
extinde pe noi segmente de piaţă Creşterea vânzărilor la produsele substituente
Extinderea liniei de produse pentru răspunde unei palete mai largi de Creşterea înceată a pieţei
nevoi ale clienţilor Politici guvernamentale defavorabile
Posibilitatea de a transfera abilităţi sau know-how la noi produse sau Creşterea presiunile concurenţiale
afaceri
Creşterea puterii furnizorilor şi/sau clienţilor
Posibilitatea integrării verticale
Schimbări în preferinţele şi nevoile consumatorilor
Diversificarea către produse noi înrudite
Schimbări demografice defavorabile
Adăugarea de produse complementare Altele?
Căderea barierelor comerciale pe anumite pieţe străine de interes
Apariţia unor noi tehnologii
Creştere rapidă a pieţei
Schimbări demografice favorabile
Altele?
 DE CE SWOT ?
Analiza SWOT ajută în a răspunde la următoarele întrebări
cheie:
• Posedă firma punctele interne tari pe care să se poată
construi o strategie atractivă (eficientă)?
• Ce puncte slabe trebuie corectate prin strategie?
• Există anumite puncte slabe care fac ca firma să nu
poată fructifica anumite oportunităţi?
• Pentru care oportunităţi are firma resursele necesare
pentru a le fructifica cu succes?
• De care ameninţări trebuie să se îngrijoreze firma cel
mai tare?
 DECI:
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de
a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii
interni şi externi care condiţionează activitatea unei
organizaţii.
Matricea TOWS

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportunităţi (O) I. (S-O) II. (W-O)

Ameninţări (T) III. (S-T) IV. (W-T)

 – Cadranul I (intersecţia punctelor tari cu oportunităţile):
• Se ia decizia de a investi în potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica
la maxim oportunităţile;
– Cadranul II (intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile):
• Se stabileşte dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante
pentru a merita să se investească în transformarea punctelor slabe în
puncte tari. Daca da, se foloseşte pentru asta un alt punct tare sau de o
altă oportunitate;
– Cadranul III (intersecţia punctelor tari cu ameninţările):
• Se stabileşte dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele
organizaţiei. De obicei se consideră că este ineficient să se menţină nişte
puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi se
adoptă decizia de retragere din zonele respective.
– Cadranul IV (intersecţia punctelor slabe cu ameninţările):
• Într-o astfel de zona există o problema gravă şi urgentă, care poate
sa pună în pericol funcţionarea organizaţiei. Trebuie să se acorde o
atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul.
Politici și Strategii pentru Afaceri

Tipologia strategiilor

C.A. Popescu, P.C. Simion - Universitatea POLITEHNICA din București

 Ca mijloacele pentru a realiza obiectivele strategice, strategiile pot fi
clasificate în funcție de
UNDE și CUM
să concureze compania?
Strategii inter-industrii Strategii intra-industrie
Concentrarea Integrarea orizontală
Integrarea verticală Penetrarea pieței
Diversificarea Dezvoltarea pieței
Stabilitatea Dezvoltarea produsului
Vânzarea parțială Obținerea avantajului de profit
Lichidarea
Redresarea
Alianțele strategice
Strategia Oceanului Albastru
 Strategii inter-industrii
Concentrarea
Concentrarea este o strategie de creștere prin care firma își mobilizează
toate resursele și capabilitățile pentru a fructifica oportunitățile dintr-o
singură industrie.
Exemple:
Avantaje:
– utilizarea experienței acumulate de firmă pentru inițierea de noi
abordări în producție, servirea clienților, inovarea produselor sau în
orice altă activitate a lanțului valoric;
– permite construirea unor puncte tari deosebite;
– permite construirea unei reputații de lider de piață și excelență în
afaceri;
Există și riscul ca firma să înregistreze pierderi dacă scade semnificativ
cererea sau/și dacă se intensifică puternic presiunile concurențiale.
 Strategii inter-industrii
Integrarea verticală
Integrarea verticală – este o strategie de creștere prin extinderea
activităţilor companiei în industriile din cadrul aceluiași lanț de creare
a valorii produsului final, direcția de integrare putând fi:
 înainte (aval; forward), mai aproape de clienții finali, prin
pătrunderea în afacerile clienților companiei; de exemplu Alro S.A.
din Slatina care a achiziționat Alprom S.A. Slatina, clientul său,
specializat în fabricarea de profile extrudate din aluminiu;
 înapoi (amonte; backward) prin pătrunderea în industriile
furnizorilor; de exemplu, tot compania Alro S.A. a achiziționat Alum
S.A. Tulcea, furnizorul principal de alumină (materie primă de bază
pentru Alro S.A.);
 în ambele sensuri, exemplul Alro S.A. de mai sus
Integrarea verticală poate fi parțială sau totală.
 Strategii inter-industrii
Integrarea verticală

Avantaje:
• apropierea de piețele furnizorilor și/sau ale clienților
• garantarea aprovizionării sau a desfacerii
• un control mai bun al calității
• independență aprovizionare/desfacere
• creșterea puterii pe piață (market power)
Dezavantaje:
• pot exista dezechilibre între capacitățile de producție de-a
lungul lanțului valoric al industriei
 Strategii inter-industrii
Diversificarea

Diversificarea este o strategie de creștere prin care compania

decide să fructifice concomitent oportunități de afaceri
identificate și în alte industrii ce aparțin altor rețele de creare și
livrare a valorii.
Există două abordări ale diversificării:
diversificarea înrudită (concentrică)
diversificarea neînrudită (conglomerat)
 Strategii inter-industrii
Diversificarea

Diversificarea concentrică sau înrudită înseamnă diversificarea cu afaceri

care, deşi distincte, au în lanțurile lor valorice elemente comune cu
afacerea/rile actuală/le a/le companiei.
Aceste elemente comune se numesc potriviri strategice:
 potriviri strategice în marketing – există elemente comune între afaceri
în ceea ce privește: piața de utilizatori, metodele și tehnicile de
vânzare, promovare și desfacerea produselor;
 potriviri strategice în exploatare - există elemente comune în activitățile
de aprovizionare, tehnologiile de fabricație și asamblare, sau în
domeniul activităților suport ca întreținere și reparații, pregătirea și
perfecționarea resursei umane, etc.;
 potriviri strategice în management - există management similar sau
comparabil.
 Strategii inter-industrii
Diversificarea
Exemple de diversificare concentrică:
companii de telefonie și de televiziune prin cablu oferă Internet (potrivire
strategică în marketing – infrastructura de distribuție existentă);
Caterpillar: potrivire strategică în marketing – reputația brandului
 Strategii inter-industrii
Diversificarea

Avantajele diversificării concentrice:

• economiile de scop: reducerea costurilor prin evitarea dublării
unor activități din afacerile înrudite ca urmare a existenței
potrivirilor strategice
• creșterea puterii pe piață (market power) ca urmare a creșterii
companiei, concretizată prin putere de negociere mai mare cu
furnizorii și clienții, și o poziție concurențială mai solidă
• diversificarea riscului
 Strategii inter-industrii
Diversificarea

Diversificarea conglomerat sau neînrudită nu implică existența

nici unei potriviri strategice sau relații de legătură cu afacerile
actuale ale companiei.

Avantaje:
– diversificarea riscului, acesta fiind împărțit între industrii
diferite
– stabilitatea profiturilor – profituri mai mici într-un
domeniu pot fi compensate cu profituri mai mari în altul
– creșterea puterii de piață
 Strategii inter-industrii
Exemplu cu strategiile de concentrare, integrare
verticală și diversificare
Imagine rezumativă a strategiilor de concentrare,
integrare verticală și diversificare
 Strategii inter-industrii
Stabilitatea
Stabilitatea, este o strategie de stagnare și consolidare care este adoptată
de firme care au ajuns la o anumită dimensiune, considerată optimă,
având un anumit echilibru economic, pe care doresc să-l mențină.
Când este abordată?:
• amenințările rezultate din analiza situațională sunt percepute ca fiind
prea mari, iar evaluarea strategiilor curente oferă siguranța unei
performanțe viitoare cel puțin constante;
• oportunitățile rezultate din analiza situațională nu conduc la perspective
tentante de dezvoltare;
• presiunile concurențiale și alte amenințări determină ca managerii să
adopte obiective de stabilitate;
• resursele financiare ale firmei nu permit abordarea oportunităților de
creștere.
 Strategii inter-industrii
Vânzarea parțială
Vânzarea parțială, presupune vânzarea sau spin-off-ul
unei părți din afacere sau a unei unități organizatorice
subsidiare.
Exemple: în 2007 eBay a vândut Skype pentru 1,9
miliarde de dolari după ce o achiziționase în 2005 pentru
4,1 miliarde; în 2009 Motorola a vândut divizia Good
Technology mobile e-mail către Visto Corporation.
Este folosită adesea pentru a crea lichidități în vederea unor noi investiții
sau achiziții strategice, sau pentru o redresare de amploare ca urmare a
unor situații de criză (vezi mai de parte strategia de redresare).
Exemplu: Volkswagen poate vinde diviziile de mașini de lux Bentley și
Lamborghini precum și cea de motociclete Ducati, pentru a plăti daunele
provocate de criza emisiilor poluante. (Surse: http://www.motorcyclenews.com/news/2015/december/vw-
group-prepared-to-sell-ducati-to-raise-cash/ http://www.ibtimes.co.in/volkswagen-group-may-sell-bentley-lamborghini-ducati-brands-

repay-loan-658136 )
 Strategii inter-industrii
Lichidarea
Lichidarea poate deveni în unele situații ultima opțiune pentru
companie. Aceste situații pot fi:
compania are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru
că nu poate sau nu are ce vinde;
compania nu-și poate continua activitatea pentru că nu mai are cu
ce plăti materiile prime, materialele, combustibilul, energia,
oamenii de care este nevoie;
nici o bancă nu mai creditează compania;
nimeni nu este interesat de o asociere cu compania aflată pe
marginea prăpăstiei.
Lichidarea se poate face:
opțional - prin vânzarea de către proprietari a întregii companii
sau separat a activelor sale; sau
obligatoriu – dacă situația financiară o impune (cazul
insolvenței) prin procedura falimentului.
 Strategii intra-industrie
Integrarea orizontală

Integrarea orizontală – este strategia de creștere prin care se

urmărește dobândirea proprietății sau controlului asupra unor
companii concurente.
Exemple: achiziția Sidex Galați de către indienii de la
ArcelorMittal (fostă LNM Holdings NV, anul tranzacției 2001);
achizițiile de pe piața de cablu TV românească; fuziunile
dintre Disney și Pixar sau dintre Heinz și Kraft Foods, etc.
 Strategii intra-industrie
Penetrarea pieței

Penetrarea pieței este o strategie intensivă care implică a vinde

mai mult din actualele produse către piaţa curentă. Toate firmele
aplică această opțiune strategică.
Este eficientă când:
• piața nu este saturată
• poate fi crescută frecvența de utilizare a produsului
• cotele de piață ale principalilor concurenți s-au diminuat în
condițiile în care rata de creștere a pieței a crescut
• volumul vânzărilor și cheltuielile de promovare sunt
corelate pozitiv
 Strategii intra-industrie
Penetrarea pieței
Direcții strategice Acțiuni
 creșterea ratei de utilizare a clienților actuali prin:
• oferirea de stimulente pentru utilizarea regulată a produsului
Creşterea intensivă a • creşterea cantităţii consumate
vânzărilor/cotei de piaţă • identificarea și promovarea unor noi utilizări ale produsului
• intensificarea distribuției

 atragerea non-clienților prin:

• oferirea gratuită a versiunilor de încercare și/sau a mostrelor
• adaptarea prețurilor
 atragerea clienților concurenților prin:
Creşterea extensivă a
• sublinierea punctelor de diferențiere sau de paritate
vânzărilor/cotei de piaţă
• promovare intensă
• reducerea prețurilor
• repoziţionarea mărcii
• intensificarea distribuției
 Strategii intra-industrie
Dezvoltarea pieței

Dezvoltarea pieței o strategie intensivă care implică

identificarea de noi pieţe sau noi segmente de cumpărători,
pentru produsele actuale.
Este eficientă când:
• sunt disponibile noi canale de distribuție ieftine, de
calitate și sigure;
• există piețe neexploatate sau nesaturate;
• există capitalul și personalul necesare pentru a realiza
extinderea;
• există excedent de capacitate de producție;
• industria în care activează se globalizează rapid.
 Strategii intra-industrie
Dezvoltarea pieței

Direcții strategice Acțiuni

 repoziţionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou segment de
Pătrunderea pe noi clienţi
segmente  practicarea unor strategii de preţ diferite pentru atragerea unor
segmente noi de clienți

Pătrunderea pe noi  crearea unei reţele de distribuitori exclusivi

canale de distribuţie  exploatarea tuturor canalelor de marketing direct

Expansiunea geografică  parteneriate sau alianțe strategice cu companii și distribuitori locali

(regional, național,  dezvoltarea unei reţele locale proprii de distribuție
internațional)  achiziţia unei companii locale din aceeași industrie
 Strategii intra-industrie
Dezvoltarea produsului
Dezvoltarea produsului strategie intensivă care urmărește
creșterea vânzărilor prin introducerea unor produse noi sau/și
îmbunătățirea și modificarea continuă a celor existente.
Este eficientă când:
• există fidelitate față de companie și produsele ei, ce poate fi
folosită la atragerea clienților pentru vânzarea noilor produse;
• industria are o rată foarte rapidă de înnoire și schimbări
tehnologice;
• concurenții oferă produse mai bune la un preț mai mic;
• compania are puncte tari în cercetare-dezvoltare.
 Strategii intra-industrie
Dezvoltarea produsului

Direcții strategice Acțiuni

 adăugarea unor noi funcţii și caracteristici;
 adăugarea unei componente suplimentare;
Îmbunătățirea calității  creşterea securităţii sau confortului în utilizare;

Dezvoltarea de versiuni
 dezvoltarea unor modele noi;
noi ale produselor
 dezvoltarea unor mărimi noi;
actuale

Dezvoltarea de produse
noi
 Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Avantajul de profit reprezintă avantajul concurențial sau competitiv
(competitive advantage) adică: „plusul de profitabilitate obținut de
companie relativ la media profitabilității tuturor firmelor din industria
respectivă”. (Sursa: Hill, C.W.L.; Jones, G.R.: Essentials of strategic management, South-Western Cengage
Learning, 2009, p.4 )
 Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Cum se poate obține o valoare adăugată mai mare?
 Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit

1. strategia costului
2. strategia diferențierii
3. integrarea strategiilor costului și diferențierii
 Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategia costului
Strategia costului implică crearea de produse fără caracteristici
speciale la costuri mai mici decât cele concurente.
Exemple:

Aceasta se aplică atunci când există o piața mare de clienți pentru

care prețul este criteriul de bază al deciziei de cumpărare, căutând
produse simple / nesofisticate / standard.
Costurile mici se obțin prin alegerea celor mai ieftini furnizori, mana
de lucru ieftină, tehnologii avansate și eficiente, productivitate mare.
 Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategia diferențierii
Strategia diferențierii urmărește crearea unor produse care să fie
percepute de clienții țintiți ca fiind mai valoroase și având
caracteristici unice /deosebite față de cele concurente, și astfel să fie
dispuși să plătească prețuri premium (prețuri considerabil mai mari
decât cel mediu din industrie), prin care compania să obțină un
avantaj de profit.
Exemple:

Este alegerea corectă atunci când decizia de cumpărare a clienților

este bazată pe unicitatea produsului, calitatea lui deosebită, prețul
fiind un criteriu secundar sau mai puțin important.
Diferențierea se obține prin cercetare și inovare continuă, grijă
pentru calitate deosebită în toate procesele interne și servicii ante și
post vânzare calitativ superioare concurenților.
 Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Integrarea strategiilor costului și diferențierii
Integrarea strategiilor costului cu diferențierea înseamnă crearea unor
produse valoroase și unice, dar care să fie obținute în același timp cu
costuri mai mici decât cele rivale comparabile, oferite unor segmente largi
de clienți.
Exemple:

Această strategie este alegerea corectă atunci clienții sunt educați și

dornici de superioritate față de un standard, iar decizia de cumpărare este
bazată pe raportul calitate/preț.
Integrarea se obține prin aplicare metodelor avansate de producție (JIT,
Jidoka, lean production, target costing, etc.)
 Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategii de focalizare / specializare

Aplicarea strategiilor costului, diferențierii, sau integrarea lor

țintind segmente mici sau nișe de piață sunt cunoscute ca
strategii de focalizare sau specializare.
Focalizarea presupune:
• alegerea unei nişe de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe
distincte, cerinţe speciale sau nevoi particulare; nișa trebuie
să fie atractivă: să aibă o mărime acceptabilă, potențial de
creștere și să nu fie țintită de concurenți mai mari;
• dezvoltarea unor puncte tari în satisfacerea nevoilor și
așteptărilor clienților din nișă.
 Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategii de focalizare / specializare
Exemple
 Redresarea

Redresarea este utilizată atunci când managementul încearcă

revigorarea unei performanţe aflate în declin.
Exemple:
• Apple în anii ’90 a avut patru CEO (John Sculley, Mark Spindler,
Gil Amelio și Steve Jobs), toți încercând redresarea companiei
după ce pierduse 2/3 din piață și aproape 2 miliarde de dolari din
vânzări (Sursa: https://www.apple.com/pr/pdf/Apple_Testimony_to_PSI.pdf);
• Sony a concediat 8000 de angajați și a închis 6 uzine între 2009-
2010; Citigroup între 2008-2012 a concediat 25% dintre angajați
(Sursa: http://money.cnn.com/2012/12/05/investing/citigroup-job-cuts/).
 Redresarea

Literatura menționează redresarea ca reducere (retrenchment),

restructurare (restructuring) și revenire sau întoarcere la profitabilitate
(turnaround). Acțiunile care se iau în redresare vizează:
•diminuarea cheltuielilor în toate subunităţile organizatorice;
•separarea subunităţii strategice cu performanţă slabă de restul
companiei;
•lansarea de programe de îmbunătăţire a profitabilităţii în toate
subunităţile;
•înlocuirea managementului fie de la nivelul companiei și/sau de la
nivelul subunităților;
•scăderea numărului de linii de fabricație;
•închiderea unor subunități cu uzură fizică înaintată
•concedieri;
•reorganizarea judiciară ca urmare a declanșării unei proceduri de
insolvență.
 Alianțele strategice

Alianțele strategice sunt acorduri de cooperare între două sau mai

multe companii pentru a lucra împreună și a împărți resursele și
capabilitățile cu scopul realizării unor obiective de afaceri comune.
Exemple: Coca-Cola și Nestle; PepsiCo și Lipton; Renault și Nissan; Eli
Lilly și Galapagos; Eli Lilly și Kyowa Hakko Kogyo Co., Ltd.
Societatea mixtă este o formă de alianța strategică formală,
reprezentată de o înțelegere economică între două sau mai multe
companii de a forma temporar a nouă companie pentru a realiza un
anumit proiect de afaceri.
Exemple: Sony-Ericsson; Nokia Siemens Networks U.S.; Hisun-Pfizer;
Chery Jaguar Land Rover Company.
 Alianțele strategice

Avantaje:
 accesul la piețe sau tehnologii noi
 împărțirea costurilor și riscurilor care apar la
dezvoltarea de noi produse sau procese
 complementaritatea de active și expertize
Dezavantaje:
 accesul partenerilor la know-how și tehnologie
 probleme și conflicte
 Strategia Oceanului Albastru
Este o strategie de creștere rapidă și profitabilă prin crearea unui nou
spațiu de piață, denumit „ocean albastru” în care concurența este
irelevantă.
Strategia înseamnă:
• concentrarea pe nevoile comune ale întregii piețe (fără segmente;
desegmentation) din industria respectivă;
• crearea și satisfacerea unei noi cereri de piață prin atragerea non-
clienților;
• aplicarea unui proces de inovarea valorii (value innovation) care
înseamnă identificarea factorilor cheie de succes pentru noul spațiu de
piață prin eliminarea și reducerea celor care creează costuri și
amplificarea sau crearea unor noi factori care creează valoare pentru
clienți.
 Strategia Oceanului Albastru

Există două moduri de a crea oceane albastre:

1. crearea unor industrii complet noi cum a făcut eBay cu
licitațiile online;
2. extinderea granițelor unei industrii existente cum au făcut
Andre Rieu cu Johann Strauss Orchestra în industria
muzicii clasice, Cirque du Soleil în industria divertismentului,
sau Nintendo în industria de jocuri video.
 Strategia Oceanului Albastru

Vizionaţi: https://www.youtube.com/watch?v=zrGOBdVm-KE
 Formularea strategiilor

P.C. Simion, C.-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Formularea strategiilor constă din:
stabilirea direcției strategice
stabilirea strategiilor
 Stabilirea direcției strategice

înseamnă:
stabilirea viziunii și misiunii ce reprezintă obiectivele
supreme ale companiei
stabilirea obiectivelor strategice
 Stabilirea direcției strategice

Viziunea exprimă intenția strategică. Unde se îndreaptă

compania.

Sursa: site-ul companiei

 Stabilirea direcției strategice

Misiunea exprimă scopul pentru care existentă compania,

obiectul său particular de activitate.

Zi de zi, suntem preocupaţi de asigurarea celor mai bune servicii

pentru clienţii noştri. Ne dorim ca fiecare client Dedeman să plece
din magazin mulţumit că a găsit cele mai bune soluţii pentru planurile
sale. Astfel, cât mai mulţi oameni care doresc să îşi construiască, să
îşi renoveze sau să îşi amenajeze locuinţele, vor apela şi vor
beneficia de serviciile noastre. Ne dorim ca faima Dedeman să
Sursa: site-ul companiei depăşească şi graniţele ţării. Avem certitudinea că, urmărite cu
perseverenţă şi constanţă, obiectivele noastre vor deveni realizări.
 Stabilirea direcției strategice

Obiectivele strategice sunt ținte concrete și specifice de

performanță stabilite în funcție de rezultatele analizei
strategice.
Caracteristicile unor obiective bine formulate:
 să fie clar definite și măsurabile;
 să vizeze aspecte importante, să fie ușor de înțeles,
ierarhizabile și concordante între unitățile
organizatorice;
 să fie provocatoare, dar și realiste și realizabile în
același timp;
 să fie alocate în timp.
 Stabilirea direcției strategice

Pot fi:
• obiective financiare: venituri, profituri, costuri, rentabilitate, flux
de numerar
• obiective nefinanciare: cotă de piață, calitate, inovare, relații cu
clienții, tehnologie, etc.
 Stabilirea direcției strategice
Stabilirea obiectivelor se poate face pe baza abordării cauză-
efect din Harta Strategiei, un instrument ce aparține metodei
Balanced Scorecard (BSC); exemplu:
 Stabilirea strategiilor
Stabilirea strategiilor constă din parcurgerea următorilor paşi:
1. identificarea tipurilor de strategii potrivite situației
strategice a companiei
2. dezvoltarea variantelor de strategii posibile
3. evaluarea și selecția celor mai bune strategii de urmat
 Identificarea tipurilor de strategii potrivite
situației strategice a companiei
Matricea I-E (Intern – Extern)
Scorurile matricelor EFI
Mare Mediu Mic
(3,0 la 4,0) (2,0 la 2,99) (1,0 la 1,99)
Mare
(3,0 la 4,0) I II III

Scorurile Mediu
(2,0 la 2,99) IV V VI
matricelor EFE
Mic
(1,0 la 1,99) VII VIII IX

•I, II și IV – recomandările de strategii sunt: concentrare, integrare verticală, diversificare, stabilitatea,

integrare orizontală, penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea de produs, sau asocierile
strategice;
•III, V, și VII: penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea de produs sau asocierile strategice;
•VI, VIII și IX: redresarea, vânzarea parțială, sau lichidarea.
 Identificarea tipurilor de strategii potrivite
situației strategice a companiei
Matricea SPACE (Evaluarea Acțiunii și Poziției Strategice –
Strategic Position and ACtion Evaluation)

Matricea SPACE este un instrument care recomandă tipurile de

strategii potrivite în funcţie de poziţionarea firmei într-unul din cele
patru cadrane ale matricei în funcţie de patru coordonate, două din
mediul intern - situația financiară (SF) și poziția concurențială (PC)
și două din cel extern – situația industriei (SI) și stabilitatea
mediului (SM).
Identificarea tipurilor de strategii potrivite
situației strategice a companiei
Matricea BCG (Boston Consulting Group)
Dezvoltarea variantelor de strategii posibile
Matricea TOWS
Puncte tari – S Puncte slabe – W
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunităţi – O Strategii SO Strategii WO
1. (strategii maxi-max) (strategii mini-max)
2. care utilizează punctele forte care anulează punctele slabe
3. pentru a fructifica pentru a beneficia de
4. oportunitățile oportunități
5.
Ameninţări – T Strategii ST Strategii WT
1. (strategii maxi-min) (strategii mini-min)
2. care utilizează punctele forte care vizează corectarea
3. pentru a neutraliza punctelor slabe și izolarea de
4. amenințările amenințări
5.
Dezvoltarea variantelor de strategii posibile

Exemple

Factori interni Factori externi Alternativa Strategică

Excedent de capital de lucru
(fond de rulment); (punct
tare)
Capacitate insuficientă de
producţie (punct slab)
Experienţă în inovare (punct
tare)
Abilităţi dovedite de a
dezvolta puncte de vânzare
regionale (punct tare)
Rată anuală de creştere în
+ industria respectivă mare = mărirea capacităţii de
(oportunitate)
Ieşirea de pe piaţă a doi
+ =
concurenţi (oportunitate)
Descreşterea numărului de
+ =
adolescenţi (ameninţare)
Regiunea NE neacoperită
+ =
de concurenţă (oportunitate)
Achiziţia unei firme sau
producţie
Achiziţionarea activelor
acestora
Dezvoltarea de noi produse
pt. adulţi
Dezvoltarea unui punct de
lucru în regiunea NE
Evaluarea și selecția celor mai bune strategii
Matricea Planificării Strategice Cantitative (QSPM)
Variantele care se compară
Strategia 1 Strategia 2
Factori Ponderi SA SAT SA SAT
Oportunităţi
1. 0,10 4 0,40 2 0,20
2. 0,15 3 0,45 3 0,45
... ... ... ... ... ...
Ameninţări
1. 0,10 1 0,10 2 0,20
2. 0,05 4 0,20 1 0,05
... ... ... ... ... ...
..........
1,00
Puncte tari
1. 0,05 4 0,20 4 0,20
2. 0,10 4 0,40 3 0,30
... ... ... ... ... ...
Puncte slabe
1. 0,15 2 0,30 2 0,30
2. 0,05 1 0,05 2 0,10
... ... ... ... ... ...
........
1,00
ST= ST=