Sunteți pe pagina 1din 6

COMPONENTELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Rezumat: Ce e managementul strategic ?


Managementul strategic e procesul n cadrul cruia managerii stabilesc o orientare pe termen
lung a organizaiei, fixeaz obiective specifice de performan, elaboreaz strategiile pentru atingerea
acestor obiective avnd n vedere toate circumstanele relevante, interne i externe i acioneaz pentru a
executa planurile de aciune adoptate. Atribuia de management strategic e probabil cea mai important,
e atribuia fundamental a managementului i a procesului de management. Aceast atribuie implic un
spirit ntreprinztor superior pentru un plan strategic bine gndit, care va poziiona organizaia pe
drumul corect la momentul potrivit i o implementare i o execuie competent a strategiei pentru a
produce pe termen lung performane superioare organizaiei.
Cuvinte cheie: management strategic, obiective strategice, viziune ,misiune, plan strategic,
performante strategice.

Componentele managementului strategic.


Managementul strategic const din 5 componente majore;
a) definirea activitii organizaiei (profilul organizaiei) i elaborarea misiunii strategice ca o
baz pentru stabilirea lucrurilor pe care organizaia le face i pe care nu le face i respectiv
pentru a stabili ncotro e orientat;
b) stabilirea obiectivelor strategice i a indicatorilor de performan;
c) formularea unei strategii pentru a atinge obiectivelor strategice;
d) implementarea i executarea planului strategic ales;
e) evaluarea performanelor strategice i efectuarea ajustrilor corective n strategie i/sau n
modul cum e implementat n lumina experienei prezente, a schimbrilor de condiii i a
noilor idei i oportuniti (ans).
Definirea afacerii
O ntrebare fundamental cu care se confrunt managerii de vrf ai oricrei organizaii este:
Care e afacerea noastr i care va fi n viitor .
Punndu-i aceast ntrebare n mod serios conductorii de firme sunt nevoii s se gndeasc la
combinaia de activiti organizaionale pentru a reflecta ce gen de organizaie ncearc ei s creeze astzi,
s ia n consideraie pentru ce piee cred c are s fie prezent organizaia i s specifice ce nevoi i ale
cror consum le vor satisface. Rspunsurile pe care managerii le dau la aceast ntrebare, spun foarte mult
despre caracterul organizaiei, despre identitatea ei i despre orientarea sau direcia ei.
Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizaia ncearc s fac i s devin pe termen
lung e cunoscut sub denumirea de misiune strategic. Misiunea strategic traseaz n linii mari viitorul
curs al organizaiei, deoarece deciziile cu privire la orientarea pe termen lung, cad exact pe umerii
conductorului de vrf .
Misiunea strategic reflect aproape ntotdeauna viziunea personal i gndirea managementului
de nivel superior i n special a efului acestora
Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele de performan exprimate prin indicatori sunt necesare n toate domeniile de


activitate ce afecteaz supravieuirea i succesul unei ntreprinderi. Asemenea indicatori de performan
sunt necesari la toate nivelele de management, de la conducerea ntreprinderii, pn jos, n cadrul
structurii organizatorice. Actul stabilirii obiectivelor formale acoper pe de o parte direcia pe care o
organizaie e condus, exprimat prin indicatori specifici de performan de atins, iar pe de alt parte
asigur c, nu va avea loc o funcionare n deriv, c nu vor avea loc activiti fr scop, asigur mpotriva
confuziei cu privire la ceea ce se va realiza i asigur mpotriva lipsei de sens .
Pentru activitatea unei firme sunt necesare att obiective pe termen lung ct i pe termen scurt.
Obiectivele strategice ale organizaiei trebuie s specifice cel puin urmtoarele:
1. poziia pe pia i situaia competiional pe care organizaia urmrete s o ating;
2. indicatorii profitabilitii anuale;
3. rezultate de exploatare i financiare cheie de atins n activitile alese ale organizaiei;
4. orice alte jaloane prin care succesul strategic va fi msurat.
Urmare a faptului c obiectivele de performan sunt necesare de sus pn jos n organizaie, n
managementul strategic sarcina de fixare a obiectivelor implic toi managerii, fiecare trebuind s
identifice care e contribuia domeniului lui, la succesul strategic, pentru a stabili apoi indicatori concrei.
msurabili de performan.
Formularea strategiei
Aceast component a managementului strategic aduce n discuie problemele critice cu privire la
modul cum se vor realiza rezultatele preconizate prin indicatori. Obiectivele sunt considerate finaluri, n
timp ce strategia reprezint mijloacele de atingere a acestora. Sarcina de a forma strategia presupune s
se ia n consideraie toate aspectele relevante ale situaiei interne i externe ale organizaiei, pentru ca n
raport de aceasta s se elaboreze un plan de aciune detaliat, pentru atingerea rezultatelor vizate
(exprimate prin indicatori pe termen scurt i lung).
Strategia e forma scris a tuturor aspectelor importante anteprenoriale (ce se vor face)
competitive i n domeniile funcionale de aciune care vor fi de natur s duc la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei i s o pun n poziia de succes susinut. Altfel spus strategia este o situaie scris care arat
ce resurse vor fi utilizate i cum anume pentru a ctiga avantajele oferite de oportuniti, pentru a
minimiza pericolele i a produce rezultatul dorit. Prezint o importan deosebit urmtoarele aspecte ale
formulrii strategiei:
- cum se va rspunde condiiilor n schimbare, adic ce trebuie fcut n legtur cu nevoile n
schimbare ale consumatorilor, cu tendinele ce apar n ramur, ce noi oportuniti vor fi urmate, cum s
fortificm combinaia de activ din firm, fcnd mai mult din anumite lucruri i mai puin din altele;
cum s alocm resursele ctre diferitele subuniti, secii, compartimente funcionale ale
firmei;
- cum s concureze organizaia n fiecare din ramurile n care e angrenat;
- cum s abordeze cerinele consumatorilor i aciunile firmelor rivale;
- cum va aciona pentru a spori ponderea unor produse i a diminua pe cea a altora;
- cum va aciona pentru dobndirea avantajelor concureniale;
- ce domeniu de activitate a organizaiei, ce aciuni i abordri trebuie ntreprinse n fiecare
domeniu funcional major i n compartimentul de producie pentru a crea un efort unificat i puternic n
cadrul subunitilor de activitate.
Problema formulrii strategiei se extinde de sus pn jos, n ierarhia managerial. Exist o
strategie pentru organizaie ca un tot iar responsabilitatea formulrii acersteia revine managementului de
vrf, dar n acelai timp exist o strategie pentru fiecare domeniu de afaceri n care organizaia e prezent,
exist strategii la nivelul domeniilor funcionale ale firmei (cele 5 funcii majore: producie, cercetaredezvoltare, comercial , financiar contabil i personal) i n fine exist strategii la nivel operaional
pentru fiecare subunitate care duce la ndeplinire detaliile strategiilor din domeniile funcionale.
Formularea strategiei e n mare msur un exerciiu antreprenorial sau jucarea de ctre manager
a rolului de ntreprinztor. Aspectele specifice antreprenoriale din procesul formulrii strategiei se refer
la :
1. descoperirea oportunitilor pe care s le urmeze organizaia;
2. elaborarea cilor de cretere a puterii de competiie a firmei i punerea acesteia ntr-o poziie
puternic pentru a face fa forelor concurenei;
3. punerea la punct a cilor de edificare i meninere a unui avantaj competitiv;

4. deciderea asupra modului de aciune pentru a face fa pericolelor ce provin din mediul
exterior;
5. ncurajarea indivizilor din ntreaga organizaie s fac propuneri inovatoare i evidenierea ,
stimularea celor ce promit ;
6. reorientarea resurselor prin retragerea lor de la domenii cu rezultate sczute i dirijarea lor
ctre domenii cu rezultate bune i n cretere;
7. decizia cu privire la timpul, momentul i modul de diversificare;
8. selectarea domeniului de afaceri a produselor ce vor fi abandonate i a celor ce vor continua, a
celor ce vor primi sprijin suplimentar i a celor noi care vor fi asimilate n producie.
Implementarea i execuia strategiei
Punerea n aplicare a strategiei i determinarea indivizilor i subunitii organizaiei s treac la
executarea prilor lor din planul strategic n condiii de succes e esenialmente o sarcin administrativ.
Pentru a face aceste lucruri managerul e confruntat cu urmtoarele probleme:
- edificarea unei organizaii capabil s duc la ndeplinire planul strategic;
- elaborarea bugetelor de sprijin ale strategiei;
- instituirea unui angajament instituional puternic att fa de obiectivele organizaionale ct
i de strategia aleas;
- corelarea structurii stimulentelor i recompenselor, direct cu atingerea rezultatelor vizate;
- crearea unei culturi organizaionale, care s fie n ton cu strategia sub aspectul asigurrii
succesului;
- promovarea de politici i proceduri care s faciliteze implementarea strategiei;
- elaborarea unui sistem informaional i de raportare ce s imprime i s controleze evoluia
implementrii strategiei
- exercitarea conducerii (antrenrii) interne a oamenilor necesar implementrii i pentru a
stimula mbuntirile pe msur ce strategia evolueaz n execuie.
Elaborarea unei agende de aciune pentru implementarea i executarea strategiei implic
managerii de la toate nivelele ierarhice pentru a rspunde la ntrebarea : Ce ni se cere nou pentru a
implementa partea ce ne revine din planul strategic general i cum putem face cel mai bine acest lucru ?
Sarcinile administrative de implementare i execuie a strategiei implic un proces de evoluie, o
mulime de concordane, de acorduri fine care s duc organizaia n situaia n care activitile ei interne
sunt bine corelate cu strategia. Sunt necesare puneri de acord ntre strategie i :
- structura organizaional intern;
- talentele, priceperile tehnice i capacitile organizatorice;
- mrimea bugetelor i personalului alocate;
- sistemul de recompense i stimulente al organizaiei;
- politicile, practicile i fondurile interne;
- atmosfera intern organizaional.
Att succesiunea aciunilor ct i viteza procesului de implementare sunt aspectele importanta de
unire a ntregii organizaii, n spatele realizrii strategiei.

Evaluarea performanei strategice i efectuarea ajustrilor corective


Nici formularea strategiei nici implementarea acesteia nu sunt sarcini punctuale. n ambele cazuri
apar circumstane care fac dezirabile (de dorit) ajustri corective. Strategia poate necesita modificri
pentru c fie nu funcioneaz bine, fie se schimb condiiile, fiind necesare ca urmare, acorduri fine, sau
chiar schimbri majore. Chiar i o bun strategie poate fi mbuntit nefiind necesare multe argumente
pentru a observa c schimbrile de ramur n condiii de concuren, apariia de noi oportuniti i
pericole, schimbarea de conductori, reordonarea obiectivelor i alte aspecte asemntoare pot face de
dorit schimbri n strategie. De asemenea cu ocazia implementrii strategiei apar momente cnd un
aspect sau altul al implementrii nu funcioneaz att de bine pe ct s-a planificat fiind necesare ajustri.

La rndul lor schimbrile de condiii interne ca i experiena ctigat n executarea strategiei anterioare
pot conduce la abordri diferite sau mbuntite ale implementrii, la nvminte cu privire la ceea ce
funcioneaz i la ceea ce nu funcioneaz, parcurgndu-se binecunoscutul proces ncercare eroare ncercare.
Procesul de management strategic
Datorit faptului c fiecare component a managementului strategic implic judecata de a
continua lucrurile aa cum sunt sau de a face schimbri, sarcina de a conduce o strategie, e un proces
dinamic. Schimbrile n situaia organizaiei i fluctuaiile n sus i n jos ale performanei financiare sunt
factori care determin constant ajustri strategice.
Procesul de management strategic poate fi reprezentat prin fig. 1.
Faza 3

Faza 1

Faza 2

Definirea
afacerii i
stabilirea
misiunii
strategice

Stabilirea
obiectivelor
strategice i
a indicatorilor de
performan

Redefinire
(dac e
necesar)

Faza 4

Revizuire
(dac e
necesar)

Formularea
strategiei
pentru
atingerea
obiectivelor i
performanei
vizate

Reformulare
(dac e
necesar)

Implementa
-rea i
executarea
planului
strategic

Refacere
(dac e

necesar)

Faza 5
Evaluarea
performanelor
i reformularea
planului
strategic i/sau a
implementrii
lui

Reciclare la
fazele
1,2,3,sau 4
dup cum e
necesar

Figura 1. Componentele procesului strategic

Primele trei componente din combinaie dau orientarea firmei, stabilesc harta direcional
orientativ pentru aciunea strategic definind ceea ce putem numi planul strategic al organizaiei.
A patra component e de departe cea mai complicat i solicitant pentru c implic nu numai
decizii ci i ntreprinderea de aciuni administrative necesare pentru a converti planul strategic n
realitate, iar a cincea component reprezint att nceputul ct i sfritul procesului de management
strategic.
Caracteristicile procesului de management strategic

Procesul nu e ntotdeauna aa cum arat schema. ntre elementele lui exist adesea interaciuni
directe i inverse. De exemplu: consideraiile cu privire la aciunile strategice de ntreprins pot provoca
discuii dac i cum poate fi implementat strategia cu disponibilitile reale. De asemenea limitele dintre
componente sunt greu de deosebit n practic. Decizia asupra unei strategii aproape ntotdeauna pune-n
discuie direcia pe care organizaia trebuie s o urmeze i poziia pe care ea ncearc s o ocupe. Sarcinile
ce implic managementul strategic nu sunt niciodat izolate de toate celelalte aspecte ce privesc
activitatea managerului.
Formularea i implementarea strategiei trebuie s fie privite ca un element continuu i ntr-o
permanent evoluie. De asemenea implementarea strategiei e rezultatul unor mbuntiri gradate,
acorduri interne fine, efectul global al multor decizii administrative i al ajustrilor gradate n aciunile i
comportarea subordonailor. Implementarea nu e ceva ce se poate realiza peste noapte. Trecerea de la
vechea strategie la executarea noii strategii, cere timp. Cu ct schimbarea e mai profund, cu att e
necesar mai mult timp pentru ca implementarea noilor metode s aib loc.
Concluzii:
Fundamentarea managementului strategic,
reorienteaz realmente ntreaga abordare a
managementului unei firme. Problemele aparinnd noilor micri strategice i cele ale unei execuii
strategice interne, mai bune, se bucur n prezent de prioritate ridicat n agenda de aciuni manageriale.
Analize strategice organizate i revizuirea periodic a strategiei sunt aciuni reglementate n cele mai
multe firme, conduse profesionist. Ca urmare orice manager i orice om ce ar urma s fie manager trebuie
s cunoasc ce e managementul strategic i ce implic acesta. Necesitatea managementului strategic
rezult la modul foarte concret din avantajele acestuia :
- Orientarea asigur ntregii ierarhii de management, posibilitatea de a ncerca s-i clarifice, ce
ncearc s fac i s realizeze.
- Contribuia pe care o aduce la recunoaterea curenilor de schimbare, a noilor oportuniti i a
evoluiilor periculoase,
- Raionamentele pe care le furnizeaz referitor la evaluarea cerinelor de concuren pentru
investiii de capital i pentru angajarea de personal nou.
- Adugarea laturii de coordonare la toate deciziile care se iau, corelate strategic, atunci cnd sunt
abordate de toi managerii din organizaie.
Pentru orice organizaie modern prezint importan exploatarea avantajului de a ncerca s
influeneze forele concurenei i circumstanele mai largi ale schimbrilor din mediul consumator, pia,
tehnologie, dect s reacioneze i s rspund. Firmele de mare performan ncearc n mod deliberat s
imprime pieei propriile lor obiective, opiuni, prin intermediul unei strategii puternice i oportune.
Asemenea firme prefer s aib iniiativa i s conduc jocul, n loc de a se situa n poziia de a reaciona
sau de a se apra.
n viziunea acestor firme, scopul real i valoarea strategiei sunt de a se ajunge la un plan, ce va
atrage cu succes cumprtorii i va produce un avantaj competiional susinut. Va susine poziia pe pia
a firmei, va exercita o presiune suplimentar asupra rivalitilor, va prefigura natura luptei concureniale,
va influena direcia schimbrilor n ramur n favoarea lor, va mpinge performana la un nivel superior.
Produsul ideal al strategiei, e propulsarea firmei n poziia de lider, separat de firmele rivale ale
ramurii astfel nct ctigurile s fie tot mai mari, iar produsele, serviciile ei s devin un standard, atunci
cnd se fac comparaii ntre firmele ramurii.

Bibliografie:
1. MANAGEMENT STATEGIC- NOTE DE CURS- UNIVERSITATEA DIN PETROANI ,
FACULTATEA DE TIINTE, SPECIALIZAREA MANAGEMENT , 2008
2. Ansoff I. - Corporate Strategy, Mc-Graw Hill Publications, New-York, 1965.
3. Bcanu B. - Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997.
4. Ciobanu I. - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998.
5. Ciobanu I., Ciulu R. - Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005.
6. Mockler R.J. - Management strategic multinaional, Editura Economic, Bucureti, 2001.
7. Porter M. - Competitive Advantage, Free Press, New-York, 1985.

8. uurea M., Mrginean S. - Management strategic, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
1998.

9. Popa H.L., coordonator - Management strategic, Editura Dacia, Cluj - Napoca, 2002.