Managementul performanţei organizaţionale 1

MĂSURAREA PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIONALE:

ACTUALITATE, OBIECTIVE, UTILITATE

What you measure is what you get

Obţii ceea ce poţi măsura

1. ACTUALITATEA PROBLEMATICII

În urmă cu câţiva ani, într-un articol publicat în Harvard Business Review,

Eccles prezicea că “în următorii cinci ani, fiecare companie va trebui să-şi
reproiecteze măsurarea performanţelor sale”1. Lunând în considerare nivelele
actuale de activitate în acest domeniu pe plan internaţional, putem considera
corecte previziunile sale. Mai mult, s-a dezvoltat recent chiar conceptul şi postul
de manager al performanţei. Raţiunea acestei tendinţe constă în faptul că în
multe organizaţii există unele din componentele unui sistem de măsurare a
performanţei, însă acestea nu sunt integrate atât orizontal cât şi vertical. Se afirmă
chiar că lipsa unor manageri ai performanţei conduce la o “anarhie” a măsurării.
În multe organizaţii se pot întâlni măsuri multiple ale performanţei, cu persoane
diferite măsurând o aceeaşi dimensiune a performanţei dar în moduri diferite.

Câteva din problemele majore ale sistemelor de măsurare actuale sunt:

• O focalizare excesivă asupra măsurilor financiare şi operaţionale, majoritatea
acestora având un rol tactic şi aproape istoric2
• Tendinţa de a măsura prea mult, ceea ce de obicei are ca rezultat măsurarea
unor aspecte cu o importanţă redusă doar pentru că acestea sunt mai uşor de
măsurat
• Măsurile utilizate pentru evaluarea performanţei organizaţionale nu sunt în
concordanţă cu strategia acesteia.

1
Eccles, R.G. (1991) The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review,
January – February, 131-137
2
Este vorba de faptul că în multe cazuri măsurarea performanţei are loc doar în scopul raportării
unei activităţi trecute
2 Managementul performanţei organizaţionale

Se poate pune totuşi întrebarea, de ce acum? Dacă limitele măsurilor

financiare tradiţionale erau cunoscute de mult timp, de ce abia recent a devenit
atât de multă lume interesată în abordarea globală a măsurării performanţei?
Fără a se constitui într-un răspuns definitiv sau atotcuprinzător,
următoarele cauze sunt evidenţiate de către cercetările în domeniu:
• Schimbarea naturii şi conţinutului muncii
• Accentuarea concurenţei
• Iniţiative specifice de îmbunătăţire (TQM, LP, WCM, BPR3, benchmarking)
• Premii naţionale şi internaţionale (Deming, Baldridge, EFQM, etc.)
• Schimbări ale rolurilor organizaţionale
• Cerinţe externe tot mai diversificate
• Puterea tehnologiei informaţionale.

2. OBIECTIVE ALE MĂSURĂRII PERFORMANŢEI

ORGANIZAŢIONALE

Măsurarea performanţei organizaţionale poate avea la bază diferite

motivaţii. În funcţie de mediul intern şi extern al organizaţiei, de concurenţă, de
rata de schimbare, de nivelul managerial căruia i se adresează, şi de mulţi alţi
factori, există diferite aspecte care fac necesară măsurarea performanţei unei
organizaţii. Unele dintre aceste aspecte pot fi:
• necesitatea determinării poziţiei concurenţiale a firmei
• dorinţa de a înţelege dacă performanţa organizaţiei se îmbunătăţeşte şi, dacă
da, în ce măsură
• capacitatea indicatorilor de performanţă de a semnaliza eventualele scăderi ale
nivelului de performanţă
• motivarea angajaţilor
• influenţarea comportamentului angajaţilor
• comunicarea mai uşoară a unor aspecte organizaţionale, etc.
Cercetările în domeniu4 reliefează patru categorii generice, denumite
simbolic “Cei patru CP”, în care pot fi încadrate obiectivele utilizării unui sistem
de măsurare a performanţelor organizaţionale:

3
TQM – Toatal Quality Management, LP – Lean production, WCM - World Class Manufacturing,
BPR – Business Process Re-engineering
4
Neely, A. (1998) Measuring business performance. Why, what and how, London, The Economist
Profile Books Ltd.
Managementul performanţei organizaţionale 3

• CP1: Controlul poziţiei

Controlul poziţiei constituie un obiectiv esenţial al procesului de măsurare
a performanţei, ştiut fiind faptul că este foarte dificil, dacă nu imposibil, de
condus ceva ce nu poate fi măsurat. Controlul poziţiei (fig. 2.1.5), şi implicit al
nivelului de performanţă al organizaţiei, poate însemna:
¾ Definirea/determinarea poziţiei organizaţiei,
¾ Compararea poziţiei organizaţiei (benchmarking), sau
¾ Măsurarea progresului organizaţiei.

• CP2: Comunicarea poziţiei organizaţiei

În multe cazuri comunicarea poziţiei este cel puţin la fel de importantă ca
şi controlul acesteia. Există situaţii în care organizaţiilor li se cere să comunice
poziţia lor către diferite organisme (de exemplu pe plan fiannciar sau legislativ),
după cum există şi situaţii în care este decizia organizaţiei de a comunica poziţia
sa anumitor grupuri ţintă externe (clienţi, proprietari, furnizori) sau interne
(angajaţi). Din acest ultim punct de vedere, în special, indicatorii de performanţă,
definiţi în mod adecvat, pot oferi un limbaj care să constituie suportul de bază al
comunicării poziţiei organizaţiei.

• CP3: Confirmarea priorităţilor organizaţiei

Datele referitoare la performanţa organizaţiei nu numai că oferă o
perspectivă asupra poziţiei acesteia, ci în acelaşi timp permite membrilor
organizaţiei să identifice distanţa faţă de obiectivele propuse. Evaluarea
performanţei înseamnă atât determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor cît
şi determinarea/confirmarea acţiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor
finale, respectiv a standardului de performanţă stabilit. Câteodată aceasta poate
implica chiar re-evaluarea obiectivelor şi deci a priorităţilor organizaţiei.

• CP4: Construirea progresului

Procesul de măsurare nu poate îmbunătăţi el însuşi nivelul de performanţă.
Impactul va putea fi observat numai dacă oamenii îşi vor desfăşura activităţile

5
Adaptat după Neely (1998)
4 Managementul performanţei organizaţionale

ORIZONTUL DE TIMP

Ieri Astăzi Mâine

Care a fost nivelul Care este nivelul Dacă concurenţii

Concurenţa

de performanţă al actual de noştri vor reuşi să-şi

DIMENSIUNI ALE PRFORMANŢEI

concurenţei? performanţă al menţină rata de

concurenţilor noştri? îmbunătăţire, care
va fi nivelul lor de
performanţă?
DIMENSIUNI ALE PERFORMANŢEI

Ce nivel de Ce nivel de Dacă aşteptările

Clienţii

performanţă performanţă aşteaptă clienţilor continuă

aşteptau de la noi de la noi clienţii? să aibă aceeaşi rată
clienţii? de creştere, care va
fi nivelul cerut de
perfornanţă?

Care a fost nivelul Care este nivelul Dacă vom continua

Organizaţia

nostru de nostru de să (ne) îmbunătăţim

performanţă? performanţă? la aceeaşi rată, care
va fi nivelul nostru
de performanţă?

Figura 3.1. Controlul poziţiei organizaţiei – CP1

într-un mod mai eficace şi eficient, sau dacă procesele de bază ale organizaţiei vor
fi schimbate. Totuşi, indicatorii de performanţă pot ajuta la construirea
progresului, deoarece:
¾ Procesul de măsurare comunică priorităţi: prin faptul că se măsoară
ceva se transmite un semnal care spune că acea dimeniune a
performanţei este importantă, deci trebuie avută în vedere;
¾ Măsurarea este adesea legată de recompensare: recompensele ajută
anagajaţii să urmărească, cu ajutorul indicatorilor, obţinerea unei bune
performanţe;
¾ Indicatorii ilustrează explicit progresul.
Managementul performanţei organizaţionale 5

O problemă deosebit de importantă legată de măsurarea performanţei o

constituie faptul că organizaţiile, ca şi organismele vii, pentru a supravieţui
trebuie să satisfacă unii parametri de performanţă ne-negociabili. O modalitate
utilă de a conceptualiza parametrii ne-negociabili ai performanţei este de a-i
aborda ca limite de performanţă. Dacă nivelul de performanţă scade sub limita
acceptabilă, însăşi viaţa organizaţiei este pusă în pericol. Pentru multe organizaţii
o astfel de dimensiune ne-negociabilă a performanţei este fluxul de lichidităţi.
Dimensiunile ne-negociabile ale performanţei nu sunt însă numai de
natură financiară. Aceste dimensiuni sunt determinate de către toţi stakeholder-ii6
unei organizaţii, nu numai de către acţionari sau proprietari.
Astfel, la proiectarea unui sistem de măsurare a performanţei trebuie
considerate dimensiunile ne-negociabile ale performanţei, privite prin prisma
tuturor stakeholder-ilor (Fig. 2.2.7).

Care dimensiuni ale Ce nivel de Cum poate asigura

performanţei sunt performanţă trebuie organizaţia
ne-negociabile să atingă atingerea nivelelor
pentru ... organizaţia pentru de performanţă
fiecare din cerute?
parametrii
ne-negociabili?
Clienţi
Furnizori
Acţionari
Angajaţi
Alte
organisme

Figura 3.2. Identificarea dimensiunilor ne-negociabile ale performanţei

6
stakeholder – orice grup din interiorul sau exteriorul organizaţiei care are un interes în
performanţa acesteia, Daft (1998)
7
Adaptat după Neely (1998)
6 Managementul performanţei organizaţionale

3. UTILITATEA MĂSURĂRII PERFORMANŢEI

ORGANIZAŢIONALE

În paralel cu cele patru clase generice de obiective care pot determina

introducerea şi utilizarea unui sistem de măsurare a performanţelor organizaţiei
prezentate anterior, se pot identifica şi trei roluri generice ale
procesului/sistemului de măsurare a performanţei: conformitate, control,
dezvoltare.
• Conformitatea se referă la acele dimensiuni ale performanţei care au fost
identificate ca fiind ne-negociabile. În acest context indicatorii de performanţă
joacă rolul unui sistem radar care să semnalizeze din timp pericolul de a
depăşi limita de siguranţă, pentru a se putea întreprindre acţiunile corective
necesare.
• Controlul se referă la necesitatea abordării multidimensionale a performanţei.
O singură dimensiune nu poate reflecta cu acurateţe starea de sănătate a unui
sistem, fie că este el o economie, un spital, o şcoală sau o afacere. Este necesar
deci un set echilibrat de criterii şi indicatori de performanţă. În ultimii ani este
din ce în ce mai mult acceptată ideea că o astfel de abordare echilibrată se
poate obţine răspunzând la următoarele întrebări8:
¾ Cum ne privesc acţionarii?
¾ Cum ne privesc clienţii?
¾ În ce trebuie să excelăm pe plan intern?
¾ Cum putem continua să inovăm şi să creăm valoare?
• Dezvoltarea este strâns legată de comportamentul strategic al organizaţiei.
Strategiile exprimă, în ultimă insatnţă, o serie de ipoteze şi presupuneri legate
între ele. Se presupune, de exemplu, că o performanţă îmbunătăţită a livrărillor
va avea ca rezultat o mai mare satisfacţie a consumatorilor, iar aceasta va
genera la rândul ei o creştere a vânzărilor. Dar nu există nici o garanţie că
aceste presupuneri se vor transforma în realitate.
Testarea validităţii este în fapt cel de-al treilea rol al măsurării performanţei.
Deci trebuie să ne întrebăm nu dacă a fost implementată strategia, ci dacă
această strategie este corectă. Se poate pune problema de a chestiona însăşi
valorile şi normele care ghidează comportamentul organizaţiei.

8
A se vedea modelul “Tabloul de bord echilibrat” prezentat în continuare în acest capitol
Managementul performanţei organizaţionale 7

În mod concret, măsurarea performanţei este un proces de culegere,

codificare, sortare, analiză, interpretare şi diseminare de date:
9 Culegerea datelor: procesul de strângere / achiziţionare de informaţii
brute;
9 Codificarea datelor: transformarea / redactarea informaţilor brute într-un
singur set de date;
9 Sortarea datelor: procesul prin care fiecare informaţie individuală este
alocată unei categorii, astfel încât datele să poată fi analizate;
9 Analiza datelor: procesul de căutare a unor tipare care există în setul de
date sortat;
9 Interpretarea datelor: procesul de explicare a implicaţiilor pe care le au
fiecare din tiparele identificate în setul de date;
9 Diseminarea datelor: procesul de comunicare a implicaţiilor pe care le au
fiecare din tiparele identificate în setul de date.

Datele pot culese folosind metodele uzuale: sondaje ale clienţilor, grupuri
de analiză, analiza de documente (documente ale forţei de muncă, documente ale
calităţii, reclamaţii, etc.). Informaţiile brute sunt transformate ulterior într-un set
de date care urmează a fi analizat de către una sau mai multe persoane care vor
trebui să înţelegă mesajele pe care acesta le conţine. Acestea vor trebui ulterior
comunicate pentru ca unele grupuri cheie de persoane să decidă asupra validităţii
mesajelor extrase din setul de date şi asupra direcţilor de acţiune implicate de
acestea.
Primele trei procese (culegere, codificare, sortare) sunt procese
“mecaniciste”, care sunt influenţate foarte puţin sau deloc de tipul de date, de
modul în care acestea au fost culese, etc. Celelalte trei procese însă vor fi
influenţate de rolul pe care îl are în acel moment măsurarea performanţei. Sunt
necesare abordări diferite ale proceselor de analiză, interpretare şi diseminare
pentru fiecare din cele trei roluri: conformitate, control şi dezvoltare.
În tabelul 2.1. sunt prezentate caracteristici ale procesului de măsurare a
performanţei pentru fiecare din cele trei roluri pe care acesta le poate îndeplini.
Măsurarea fiind componenta cheie a procesului de management al performanţei i
se va aloca acesteia modelul generic conceptual al managementului performanţei9,
şi anume modelul intrări – procese – rezultate tactice – rezultate strategice.

9
Model care a stat la baza definirii modelului conceptual propriu al managementului performanţei
prezentat în Capitolul 2
8 Managementul performanţei organizaţionale

CONTROL
CONFORMITATE DEZVOLTARE
Evaluarea
Îndeplinirea potenţialelor Determinarea
parametrilor de ameninţări pentru validităţii şi
performanţă ne- viabilitatea pe actualizarea
negociabili termen lung a strategiilor
organizaţiei

INTRĂRI: Criterii / indicatori de Un set echilibrat de Abordare

performanţă criterii / indicatori de multicriterială
Ce tip de criterii / unidimensionali performanţă
indicatori de Indicatori
performanţă se multidimensionali
vor avea în
vedere?

PROCESE: Proces continuu Întâlniri structurate Discuţii nestructurate

- tipul procesului Zilnic Lunar Trimestrial
- frecvenţa Minute Ore Zile
- durata

REZULTATE
TACTICE: Semnal – parametrul Semnal – sănătatea
Semnal – invalidarea
ne-negociabil este în pe termen lung a
prezumţiilor care stau
Care sunt pericol de a fi organizaţiei este
la baza strategiei
rezultatele încălcat ameninţată
aşteptate?

REZULTATE
STRATEGICE: Reglare – acţiuni care Reglare – acţiuni
să conducă la coordonate de Reglare – reevaluare
Ce încadrarea adaptare la şi reformulare a
comportamente parametrului în schimbările impuse viziunii şi strategiilor
implică rezultatele limitele vitale de mediu
obţinute?

ACTORI: Managementul de
vârf + alţi actori
• Care sunt Cei direct afectaţi de Managementul de implicaţi în definirea
principalii actori nivelul de risc al vârf al organizaţiei strategiei
implicaţi în parametrului organizaţiei, din
procesul de interiorul sau
măsurare a exteriorul acesteia, +
performanţei? facilitator
Managementul performanţei organizaţionale 9

• Care sunt Rezolvarea problemei Efectuarea Participanţii:

rolurile fiecăruia? controlului; chestionarea
(ex.: să se asigure că identificarea oricăror validităţii şi
limita de siguranţă nu ameninţări pentru actualităţii
este depăşită) sănătatea pe termen strategiilor, pe bază
lung a organizaţiei; de date şi nu
definirea acţiunilor sentimente;
corective.
Facilitatorul:
asigurarea onestităţii
întâlnirilor /
participanţilor

CONTEXT: Orientat către acţiune Profesionist şi Lejer, “reflective”

focalizat
Care este cel mai
adecvat climat / Potenţialele probleme Analiza trebuie să fie Trebuie analizate
mediu? trebuie rezolvate adâncă, completă, elementele de bază
repede relativ rapidă ale strategiei;
Identificarea
potenţialelor cauze
care au generat
tiparele identificate în
setul de date

Cât mai aproape de Într-un cadru formal, “Pe teren neutru”, în

potenţiala problemă cu autoritate exterior

Imediat ce potenţiala În timpul orelor În afara orelor

problemă este normale de lucru normale de lucru
semnalată

Tabelul 3.1. Structura şi rolurile procesului de măsurare a performanţei

Evaluarea calităţii unui sistem de măsurare a performanţei utilizat într-o

organizaţie se poate face pornind de la cele patru categorii de obiective (cei patru
CP). De altfel, în vederea asigurării eficacităţii sistemului trebuie avută în vedere
încă de la proiectarea acestuia o abordare secvenţială (ciclică) a obiectivelor.
Aceasta deoarece poziţia organizaţiei, înainte de a fi comunicată trebuie
determinată / controlată, planurile şi priorităţile organizaţiei nu pot fi conturate
până nu este cunoscută în întreaga organizaţie poziţia acesteia, iar progresul nu
poate fi construit până nu se cunosc priorităţile şi direcţiile de dezvoltare ale
organizaţiei (figura 2.3.).
10 Managementul performanţei organizaţionale

CP1: Controlul poziţiei

organizaţiei

CP2: Comunicarea poziţiei

organizaţiei

CP3: Confirmarea
priorităţilor organitaţiei

CP4: Construirea progresului

Figura 3.3. Succesiunea obiectivelor măsurării performanţei

Aceeaşi abordare secvenţială trebuie păstrată atunci când i se alocă

sistemului de măsurare a performanţei unul sau mai multe roluri (tabelul 2.2.)

CONFORMITATE CONTROL DEZVOLTARE

Controlul poziţiei
organizaţiei
Comunicarea poziţiei
organizaţiei
Confirmarea
priorităţilor
organizaţiei
Construirea
progresului

Tabelul 3.2. Matricea măsurării performanţei

Datele rezultate dintr-o astfel de abordare se pot centraliza într-o diagramă

ca cea din figura 3.4.
Managementul performanţei organizaţionale 11

CP1: Controlul poziţiei

CP2: Comunicarea pozitiei

CP4: Construirea progresului

Dezvoltare
Conformitate
Control
CP3: Confirmarea prioritatilor
Figura 3.4. Maturitatea sistemului de masurare a performantei

În mediul contemporan caracterizat de o competitivitate din ce în ce mai

mare şi de o evoluţie permanentă a pieţelor, performanţa organizaţiilor este
crucială pentru succesul şi supravieţuirea acestora. Pentru organizaţii, ca şi pentru
oamenii care le dau viaţă, demersul de a dezvolta şi implementa sisteme de
măsurare a performanţei poate fi sintetizat în următoarele patru întrebări:

9 De ce dorim să măsurăm performanţa noastră?

9 Ce măsurăm şi ce ar trebui să măsurăm?

9 Cum măsurăm?

9 Ce ar trebui să facem cu datele rezultate?