31-Mar-19

MANAGEMENTUL
PERFORMANŢEI

Prof. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

Universitatea Tehnică “Gh. Asachi” Iaşi

Managementul performanţei

¾ DOMENIU
@ recent dezvoltat pe plan mondial

@ cu rădăcini în MRU, TQM, Management Financiar

@ aproape deloc dezvoltat în România

¾ NECESITATEA CREŞTERII PERFORMANŢELOR

ORGANIZAŢIILOR (INDUSTRIALE) ROMÂNEŞTI

1
 31-Mar-19

Performanţa organizaţională

ORGANIZAŢIA
“O entitate socială direcţionată spre atingerea unui obiectiv şi
structurată în mod deliberat” Daft (1998)

Eficienţa “To do the things right”

Eficacitatea “To do the right things”
Performanţa the organisation’s ability to attain its goals by using
resources in an efficient and effective manner
¾ Importante:
ƒ abordarea organizaţiei: sistemică vs. “proces”
ƒ the stakeholder model

Performanţa organizaţională

¾ Eficacitate ¾ Competitivitate
¾ Eficienţă ¾ “environmentally
¾ Calitate friendly”
¾ Productivitate ¾ Diferenţiere
¾ Inovare ¾ “brand name”
¾ Profitabilitate ¾ Statut, imagine,
¾ Responsabilitate reputaţie
socială ¾ ......

2
 31-Mar-19

Performanţa organizaţională

SIMBIOZĂ

Imbunătăţire continuă
ƒ baza pentru reducerea pierderillor (timp şi bani), îmbunătăţirea calităţii şi
asigurarea abilităţii de a livra consumatorului / clientului cea mai bună ofertă
posibilă la preţul cel mai mic
şi

Inovare
ƒ contribuie decisiv la demersurile de îmbunătăţirea continuă, oferind la momentul
oportun îmbunătăţiri radicale / majore (breakthrough improvements) şi poate
facilita schimbările necesare pentru a răspunde la schimbările din mediu

breakthrough - schimbare radicală – o schimbare simultană şi bruscă în

strategie, putere, structură şi control , Tushman, Newman & Romannelli (1993)

Managementul performanţei

¾ este un proces evolutiv în care abilităţile personale şi parametrii

organizaţionali se îmbunătăţesc de-a lungul unei perioade de timp
¾ este un program care să fie introdus la un moment dat şi apoi uitat

¾ Managementul performanţei este caracterizat de:

ƒ evidenţierea obiectivelor şi valorilor organizaţionale
ƒ obiective - stabilite până la nivel de sarcină de lucru
ƒ sisteme de management proiectate în funcţie de nevoile organizaţiei
ƒ indicatori cantitativi şi calitativi de performanţă
ƒ aplicabilitate în rândul tuturor angajaţilor
ƒ evaluări periodice – cu feedback şi pro-activ

3
 31-Mar-19

Managementul performanţei
¾ o buclă de reglare, legând:
ƒ strategiile şi obiectivele organizaţionale
ƒ măsurarea performanţei
ƒ training-ul pentru performanţă
ƒ ghidarea şi conducerea performanţei
ƒ recompensarea performanţei

¾ Din acest punct de vedere managementul performanţei nu închide

niciodată un ciclu complet. Procesul este:
ƒ evolutiv
ƒ iterativ

¾ Ca urmare, componentele unui sistem de management al

performanţei nu ar trebui privite niciodată izolat, iar rezultatele ar
trebui să constituie baza stabilirii obiectivelor de dezvoltare a firmei

Managementul performanţei

¾ Definiţii “de manual” susţin că un sistem de management al

performanţei funcţionează atunci când următoarele condiţii sunt
satisfăcute de către o organizaţie:
ƒ comunică o viziune a obiectivelor sale tuturor angajaţilor
ƒ stabileşte criterii şi nivele de performanţă departamentale şi
individuale în directă legătură cu obiectivele majore
ƒ analizează continuu progresul către acele nivele de
performanţă
ƒ utilizează procesul de analiză pentru a stabili nevoile de
training, dezvoltare şi recompensare
ƒ evaluează eficacitatea întregului proces în vederea
îmbunătăţirii acestuia

4
 31-Mar-19

Managementul performanţei

Managementul performanţei este un mijloc de obţinere a unor

rezultate superioare de la
organizaţie,
echipe
angajaţi individuali
prin înţelegerea şi conducerea performanţei într-un cadru comun de
obiective planificate, standarde şi atribute / competenţe necesare
(Armstrong, 1994)

Este un proces de stabilire a unei înţelegeri comune a ceea ce trebuie

realizat şi, în acelaşi timp,
un mod de abordare a managementului şi dezvoltării oamenilor care
să crească probabilitatea că va fi realizat pe termen scurt şi lung

Managementul performanţei

¾ Un cadru comun de obiective planificate, standarde şi

atribute/competenţe necesare - acordul între manager şi angajat -
aşteptările legate de aceste elemente
managementul performanţei = managementul aşteptărilor
¾ Un proces - managementul performanţei nu este doar un sistem de
forme şi proceduri; înseamnă acţiuni pe care angajaţii trebuie să le
desfăşoare pentru atingerea rezultatelor de zi cu zi şi pentru a
îmbunătăţi performanţele lor şi a celorlalţi
¾ Întelegere comună (împărtăşită) - pentru a-şi îmbunătăţi performanţa,
angajaţii trebuie să aibă o înţelegere acceptată a nivelelor de
performanţă şi de competenţă cerute

5
 31-Mar-19

Managementul performanţei

¾ Un mod de abordare a managementului şi dezvoltării oamenilor -

managementul performanţei este centrat pe trei aspecte:
ƒ modul în care managerii şi leaderii de echipă lucrează eficace cu
cei din jurul lor
ƒ modul în care angajaţii lucrează cu managerii şi echipele lor
ƒ modul în care se pot dezvolta angajaţii astfel încât să-şi
îmbunătăţească cunoştinţele, abilităţile şi experienţa (atributele
lor), cât şi nivelele lor de competenţă şi performanţă
¾ Realizare - atingerea de către angajaţi a succesului la locul de munca
astfel încât să-şi poată utiliza la maximum abilităţile, să se realizeze
la întregul lor potenţial şi să maximizeze contribuţia lor la succesul
organizaţiei

Managementul performanţei

INTRĂRI PROCESE IEŞIRI IMPACT

O R G A N I Z A Ţ I E
RESURSE PROCESE DE REZULTATE PERFORMANŢĂ
TRANSFORMARE COMPETITIVITATE

I N D I V I D
ATRIBUTE COMPETENŢE REZULTATE CONTRIBUŢIE

6
 31-Mar-19

Măsurarea performanţei

“PIRAMIDA” PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIONALE

VIZIUNE

Unităţi de
Obiective PIAŢĂ POZIŢIE afaceri
FINANCIARĂ
Criterii şi
Procese indicatori de
Satisfacţia
consumatorilor
Flexibilitate Productivitate
majore performanţă

Ciclu de Departamente,
Calitate Livrare Pierde grupuri, echipe
fabricaţie
ri

Sisteme de management al performanţei Indivizi

Eficacitate externă Eficienţă internă

Măsurarea performanţei
TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT
(THE BALANCED SCORECARD)

PERSPECTIVA FINANCIARĂ
Care ar trebui să fie valoarea
noastră pentru a avea succes
financiar?

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
CONSUMATORULUI PROCESELOR INTERNE
VIZIUNE
Cum trebuie să ne vadă Care sunt procesele interne
STRATEGIE în care trebuie să excelăm,
consumatorii, pentru a putea
realiza viziunea? pentru a satisface acţionarii
şi clienţii?

PERSPECTIVA INOVĂRII ŞI
ÎNVĂŢĂRII
Cum vom susţine abilitatea
noastră de a (ne) îmbunătăţi
astfel încât să putem realiza
viziunea?

7
 31-Mar-19

Măsurarea performanţei

Perspectiva consumatorilor - cerinţe

Timp
@ timpul necesar pentru ca organizaţia să satisfacă nevoile consumatorilor
@ produse existente - intervalul de timp dintre momentul când este primită
comanda şi momentul când produsul/serviciul ajunge la consumator
@ produse noi - timpul în care produsul ajunge pe piaţă: definire – livrare

Calitate

Performanţa tehnică a produsului şi de service - gradul în care acestea contribuie

la crearea de valoare pentru consumatori

Cost

Măsurarea performanţei

¾ Market share / segmentul de piata

¾ Customer acquisition / rata de atragere a clientilor
¾ Customer retention / rata de fidelizare a clientilor
¾ Customer satisfaction / satisfactia clientilor
¾ Customer profitability / profitabilitatea clientilor
¾ Product line profitability / profitabilitatea liniei de
produs
¾ Product / service attributes / atributele produsului /
serviciului
¾ Customer relationship / relatiile cu clientii
¾ Image and reputation / imagine si reputatie

8
 31-Mar-19

Măsurarea performanţei

Perspectiva internă

¾ punctul de vedere al consumatorului transpus în cerinţe interne

¾ o performanţă bună din punct de vedere al consumatorului derivă din procesele,
deciziile şi acţiunile din întreaga organizaţie
¾ managerii trebuie însă să se focalizeze asupra acelor operaţii interne care sunt
critice pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor
¾ măsurile interne utilizate în TBE trebuie să parvină din cadrul proceselor care
au cel mai mare impact asupra satisfacţiei consumatorului
¾ compania trebuie să-şi identifice competenţele majore, precum şi tehnologiile
critice necesare pentru a-şi asigura o supremaţie continuă pe piaţă
¾ se definesc astfel procesele şi competenţele în care trebuie să exceleze şi pentru
care trebuie definite măsuri specifice ale performanţei

Măsurarea performanţei

¾ Unity costs / costul unitar de productie

¾ Productivity / productivitatea
¾ Indirect expenses / cheltuielile indirecte
¾ Product design / proiectarea produsului
¾ Product development/ dezvoltarea produsului
¾ Product flexibility (portofolio) / flexibilitatea produsului ( a
portofoliului de produse)
¾ Manufacturing flexibility / flexibilitatea fabricatiei
¾ Delivery / Cycle time / termenele de livrare / durata ciclului
de fabricatie
¾ Product / Process quality / calitatea produsului / procesului
¾ Communication / procese de comunicare

9
 31-Mar-19

Măsurarea performanţei

Perspectiva inovării şi învăţării: Putem continua să

(ne) îmbunătăţim şi să creăm valoare?

¾ Măsurile legate de consumator şi de procesele interne identifică

parametrii pe care compania îi consideră a fi cei mai importanţi
pentru succesul competitiv

¾ Dar standardele care definesc succesul sunt într-o continuă

schimbare

¾ Abilitatea unei companii de a inova, de a îmbunătăţi şi de a învăţa

este legată în mod direct de valoarea acesteia

Măsurarea performanţei

¾ Information systems / sisteme informationale

¾ Employee satisfaction / satisfactia angajatilor
¾ Employee retention / fidelizarea angajatilor
¾ Employee productivity / productivitatea angajatilor
¾ Training & Development / training si dezvoltare
¾ Intellectual capital / capitalul intelectual
¾ Learning / procese de invatare
¾ Organizational involvement / implicare
organizationala
¾ Access to information / accesul la informatii

10
 31-Mar-19

Măsurarea performanţei

Perspectiva financiară: Cât valorăm pentru acţionari?

¾ măsurile de performanţă financiară indică dacă strategia

companiei şi modul de implementare a acesteia aduc, în final,
profit
¾ performanţa financiară este rezultatul acţiunilor operaţionale, iar
succesul financiar ar trebui să fie consecinţa logică a unor
lucruri fundamentale bine făcute.
¾ un sistem de control financiar bine proiectat poate susţine şi nu
inhiba activităţile operaţionale
¾ presupusa legătură între o performanţă operaţională bună şi
succesul financiar este adesea sub semnul incertitudinii

Măsurarea performanţei

¾ Profitability / profitabilitate
¾ ROI / Economic value added / rentabilitatea economica /
valoarea economica adaugata
¾ Revenue growth / rata de crestere a veniturilor
¾ Cost reduction / rata de reducere a costurilor
¾ Investment rate (% sales) / rata investitiilor (% din vanzari)
¾ Research & Development (% sales) / cheltuieli pentru
cercetare-dezvoltare (% din vanzari)
¾ Asset utilization rate / rata de utilizare a activelor
¾ Revenue / employee / venituri per angajat

11