Evoluția conceptului de management al calității.

Conceptul de calitate a parcurs un drum lung de la începutul secolului al XX – lea.

A început cu “inspecţia”, a trecut prin stadiile de “control şi asigurare”, ajungând la
înţelesul său actual de “calitate totală” (tabelul 2). Expresia “Total Quality Management” este
folosită (în engleză) de aproape toţi specialiştii şi semnifică, de regulă, managementul calităţii
totale. Luată într-un sens mai larg şi mai profund, ea mai înseamnă şi “management calitativ
total” sau “calitate totală în procesul de management”. Într-o altă interpretare ar însemna
integrarea calităţii în diferitele sfere ale procesului de management, adică în finanţe, vânzări,
marketing, distribuţie, managementul resurselor umane, producţie, relaţii cu publicul, servicii
etc. Scopul activităţilor manageriale constă în găsirea modalităţilor de a conduce încât rezultatul
să fie un produs de calitate. TQM vizează obţinerea succesului pe termen lung prin satisfacerea
clientului, bazându-se pe participarea tuturor membrilor organizaţiei în procesul de îmbunătăţire
a tehnologiilor, produselor şi serviciilor şi a climatului organizaţional în care ei îşi
desfăşoară activitatea. TQM a fost folosit pentru a descrie stilul japonez de management,
aplicat pentru îmbunătăţirea calităţii; piaţa internaţională a determinat companiile din
întreaga lume să adopte TQM.
Îmbunătăţirea permanentă este punctul forte al oricărui program care vizează calitatea.
Măsurile pentru implementarea acestei noi viziuni manageriale au fost enunţate de o serie
de specialişti precum Crosby, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa etc. Pentru TQM să
funcţioneze, managerii trebuie să considere calitatea drept o aspiraţie primordială a
organizaţiei şi să acţioneze în aşa fel încât să atingă acest ţel. Rolul lor este de a stabili
un sistem de valori în întreaga organizaţie astfel încât toţi membrii săi să lucreze pentru
calitate. Unii experţi în problema calităţii au descris TQM-ul drept o “închipuire” sau o
“pasiune”; dacă fiecare om implicat în procesul de organizare nu crede cu putere în calitate,
succesul TQM este aproape imposibil de obţinut. Cele mai importante elemente ale acestui
sistem de calitate sunt: abilitatea şi talentul oamenilor, motivarea şi îndrumarea acestora.
TQM este un sistem de management orientat asupra satisfacerii continue a clienţilor prin
diminuarea în permanenţă a costului real. O asemenea viziune constă în abordarea completă a
sistemului (nu a unei arii separate sau a unui program) şi susţinerea managerilor de la cel mai
înalt nivel strategic; sistemul funcţionează şi orizontal, cuprinzând toate funcţiile şi
compartimentele, implică pe toţi angajaţii de la un capăt la altul, incluzând lanţul
furnizorilor şi cel al consumatorilor. TQM presupune învăţarea şi capacitatea de adaptare
la schimbarea continuă în scopul menţinerii succesului organizaţional. TQM este ancorat
 într-un sistem de valori care subliniază demnitatea individului şi puterea activităţii colective.
Într-un sens, el este un sistem larg democratic, dar necesită o conducere devotată şi
avizată, conştientă de obstacole şi care încearcă să le elimine astfel încât implementarea să
reuşească. TQM este mai mult decât o serie de îmbunătăţiri specifice, urmărind
transformarea organizaţiilor şi culturilor organizaţionale de la ceea ce sunt ele astăzi, în ceva
mult mai diferit. Acest sistem permite accesul spre îmbunătăţirea, eficienţa şi flexibilitatea
afacerii, ca un întreg. Stabilirea unui mod de organizare este esenţială şi implică orice
activitate şi orice persoană, de la orice nivel ierarhic. Pentru ca o organizaţie să fie cu
adevărat eficientă, fiecare parte implicată trebuie să acţioneze corespunzător, recunoscând că
scurt şi să devină un mod de viaţă în toate domeniile. Un proces TQM este o strategie eficientă
în obţinerea unei poziţii competitive pe termen lung deoarece el furnizează mijloace şi tehnici
potrivite în acest scop.
TQM dezvoltă cunoaşterea şi abilităţile; implică top-managementul, scopul său fiind
îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea unei adevărate culturi a organizațiilor care situează
satisfacerea clientului în centrul atenţiei. Nu trebuie să se facă nici o greşeală, îmbunătăţirea
calităţii însemnând construirea unei culturi, care, prin forţa sa, să urmărească satisfacerea de
fiecare dată a cerinţelor clientului. Cei mai cunoscuţi experţi în calitate din Statele Unite
sunt Philip B. Crosby, W. Edwards Deming şi Joseph M. Juran.
Potrivit standardului ISO 9000:2000 calitatea reprezintă “măsura în care un ansamblu de
caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”.
Conform acestei definiţii:
 Calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
 Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu cerinţele.
Despre importanţa calităţii J.M. Juran a scris în lucrările sale:
 Calitatea trebuie să se aşeze pe primul loc;
 Să se răspundă cerinţelor clienţilor;
 Să se elimine deficienţele sistemice;
 Să se dezvolte evaluarea sistemelor de calitate;
 Să se introducă un proces de ameliorare a calităţii în orice colţişor din activitate.
În 1984 David Garwin, profesor la Harward Busisines School, a pus în evidenţă următoarele
orientări principale în definirea calităţii produselor/serviciilor: spre perfecţiune (astăzi spunem
către excelenţă), spre produs/serviciu, spre proces, spre costuri şi spre utilizatori (astăzi
spunem spre clienţi).
Calitatea a devenit astăzi un instrument strategic al managementului.
 Avantajele obţinute prin calitate pot fi:
 Creşterea vânzărilor;
 Competitivitatea organizaţiei;
 Proiecte inovative;
 Recunoaşterea organizaţiei;
 Recunoaşterea calităţii personalului;
 Reducerea pierderilor;
 Reducerea costurilor produselor/serviciilor;
 Profesionalizarea şi motivarea personalului;
 Lucrul în echipă;
 Recunoaşterea muncii;
 Îmbunătăţirea comunicării.

Există şi obstacole în calea “stăpânirii” calităţii cum ar fi:

 Lipsa susţinerii din partea administraţiilor;
 Lipsa susţinerii din partea angajaţilor;
 Slaba direcţionare a liderilor;
 Lipsa unui program de educaţie continuă;
 Rezistenţa la schimbări.
Trei elemente internaţionale majore ale deceniului trecut au contribuit la schimbări
fundamentale pentru viitorul calităţii, pentru îmbunătăţirea managementului calităţii
afacerilor, educaţiei, sănătăţii, mediului şi administraţiei.

2.Caracterizați o latură a managementului calității.

Latura subiectivă a calității consideră calitatea drept reflectarea judecății individului pe

baza rezultatului obținut în cadrul analizei obiective, prezentând astfel nivelul valorii percepute,
raportat la individul care beneficiază de proces sau de rezultatul acestuia. Aceasta latură poate
însuma evaluări intermediare asupra calității (ex: eliminarea durerii prin medicatie). Trebuie însă
menționat ca atunci când se intenționează măsurarea valorii unui referențial, este imposibil de
abordat în termeni subiectivi acel referențial, adică de emis o judecată asupra valorii acestuia fără
a raporta valoarea ce se intenționează a fi masurată cel puțin la o dorință predefmită.
Așadar, calitatea se dovedește a fi în cele din urmă un mod de abordare și de percepere,
construit de către cei care emite o judecată despre ceea ce înseamnă calitate și nu o noțiune tabu.
Aceasta idee are la baza afirmația lui Maynes (1976) care susține că evaluarea calității este
facută într-un cadru limitat și anume al unui set de bunuri care în viziunea consumatorului
servesc aceluiași efect pentru același nivel maxim al cheltuielilor.
Ca regulă generală, evaluarea calității și definirea acesteia reprezintă procese, respectiv
judecăți realizate, prin comparație.

3. Cercul lui Deming- Cum sunt implementate etapele cercului în instituția dvs.?
Din punct de vedere metodologic, „drumul” care trebuie parcurs pentru a adauga sau
pentru a crea valoare, este descris de aşa numitul „cerc al calităţii” sau „cerc al lui Deming7 ” şi
care cuprinde patru etape esenţiale: planificare – realizare – evaluare – revizuire.
Din punctul de vedere al legislaţiei calităţii şi al practicii curente, cele patru etape sunt
concretizate prin:
Planificarea – prin planul de îmbunătăţire a calităţii.
Realizarea – prin activităţile de îmbunătăţire a calităţii realizate efectiv.
Evaluarea – prin raportul anual de evaluare internă a calităţii educaţiei (RAEI).
Revizuirea – prin judecarea rezultatelor evaluării, reflecţia asupra lor şi decizia
privind priorităţile de dezvoltare, negociată cu principalele părţi interesate (mai ales
cu beneficiarii de educaţie). Această decizie va fundamenta următorul plan de
îmbunătăţire a calităţii şi reintrarea în „cercul calităţii”.
Cele patru etape pot fi parcurse permanent în schimburi (materiale, financiare,
informaţionale, culturale) cu mediul înconjurător.
Ca urmare, în fiecare dintre etapele enumerate trebuie să se ţină seama de influenţele,
adesea neaşteptate, pe care mediul le exercită asupra unităţii şcolare, şi pe de altă parte, prin care
activitatea şcolii influenţează mediul în care funcţionează.
Pentru elaborarea şi aplicarea strategiei de evaluare şi asigurare a calităţii în școala
noastră se parcurg etapele din ,,cercul lui Deming”, astfel:
Prima etapă este aceea a planificării întregii activităţi: PDI şi PM, planificările
responsabililor comisiilor metodice, planificările calendaristice ale tuturor cadrelor
didactice.
Etapa a doua o constituie implementarea documentelor proiective şi monitorizarea
aplicării lor.
Etapa a treia o constituie evaluarea realizării directivelor propuse şi stabilirea punctelor
tari şi a celor slabe.
A patra etapă este revizuirea documentelor proiective impuse de punctele slabe
înregistrate.