CAPITOLUL 4 Managementului calităţii

4.1 Definirea Managementului Calităţii

Definiţiile conceptului de "management al calităţii" în literatura de specialitate sunt

numeroase.
Juran defineşte managementul calităţii în termenii "trilogiei calităţii" (quality trilogy) 1. El
afirmă că managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, ţinerea sub
control şi îmbunătăţirea calităţii, procese care sunt corelate între ele.
Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este în prezent cea prevăzută
de standardele ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă
"ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica privind
calitatea, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează prin mijloace cum ar fi
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii în cadrul sistemului
calităţii" 2.
Se precizează mai departe că realizarea calităţii dorite ,implică angajarea şi participarea
tuturor membrilor organizaţiei, în timp ce responsabilitatea conducerii calităţii aparţine
conducerii organizaţiei la nivelul cel mai înalt.
Putem concluziona că managementul calităţii reprezintă un domeniu distinct al
managementului întreprinderii care se concretizează într-un ansamblu de activităţi menite
să planifice, să controleze, să asigure şi să îmbunătăţească nivelul calitativ al produselor şi
serviciilor prin direcţionarea şi combinarea optimă a resurselor umane, materiale şi
financiare ale întreprinderii.
Pentru a putea fi pus în aplicare într-o întreprindere, managementul calităţii trebuie să
elaboreze politica în domeniul calităţii cuprinzând orientările întreprinderii în acest domeniu şi
să stabilească responsabilităţile pentru toate activităţile pe care le implică realizarea obiectivelor
întreprinderii.
Dar toate acestea nu sunt suficiente şi nu vor asigura automat atingerea rezultatului final
dorit. Sufletul sau principiul vital al managementului calităţii este atitudinea şi mentalitatea
angajaţilor întreprinderii şi angajamentul lor faţă de scopurile acesteia. În mod
fundamental, aceşti angajaţi sunt aceia care vor trebui să efectueze diferitele activităţi enumerate
mai sus. Dacă nu sunt dedicaţi ideii de calitate, obiectivele politicii calităţii nu vor fi traduse în
fapte şi nu vor aduce nici un beneficiu real întreprinderii

4.2 Funcţiile Managementului Calităţii

Dacă se ia în considerare conceptul de „trilogie a calităţii”, definit de Juran, rezultă trei

funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea , ţinerea sub control şi îmbunătăţirea
calităţii.3 În opinia lui Juran planificarea are drept scop principal dezvoltarea pe produse şi
procese care să fie conforme cerinţelor clienţilor. Ţinerea sub control a calităţii înseamnă
asigurarea unui interval cât de mic de variaţie a nivelului acestuia, faţă de cel prescris . Astfel se
compară valorile determinante ale caracteristicilor de calitate cu standardele, stabilindu-se o
serie de măsuri care să corecteze produsele pe parcursul întregului flux de fabricaţie.
În „trilogia” lui Juran, funcţia de îmbunătăţire a calităţii este considerată cea mai
1
J.M. Juran, "The Quality Trilogy", în Quality Progress, nr. 8/1986,pag. 43
2
Standard ISO 8402 "Quality management and quality assurace - Vocabulary", 1994
3
J.M.Juran, , Handbuch der qualitatsplanung, Verlag Moderne Industrie, 1990, pg.26

1
importantă. Procesele corespunzătoare acestei funcţii trebuie să asigure eliminarea pierderilor
datorate problemelor „cronice” ale calităţii, urmărindu-se obţinerea unor performanţe superioare
nivelurilor prevăzute de standarde.
H. Rinne consideră că managementul calităţii are următoarele funcţii de bază:
planificarea , verificarea şi ţinerea sub control. Funcţia de verificare a calităţii implică
determinarea conformităţii acesteia cu standardele existente. Funcţia de ţinere sub control este
definită astfel încât implică planificarea, supravegherea şi corectarea activităţilor de asigurare a
calităţii sau a rezultatelor acestor activităţi.
Kelada , un alt maestru al calităţii, consideră că managementul calităţii are următoarele
funcţii: planificarea, organizarea, controlul şi asigurarea calităţii.
Ţinând cont de succesiunea etapelor procesului managerial şi de specificul
managementului calităţii, considerăm că funcţiile acestuia sunt:
- planificarea
- organizarea
- coordonarea
- antrenarea
- ţinerea sub control
- asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii şi respectarea funcţiilor
acesteia este necesară formularea unor principii de bază, de care să se ţină cont în
elaborarea politicii calităţii. O importanţă deosebită se acordă stabilirii unor asemenea
principii de bază, conform funcţiilor managementului calităţii, în cazul implementării unui astfel
de sistem de management.
Pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor şi a tuturor părţilor interesate, au fost identificate
opt principii ale managementului calităţii 4:

1. Focalizare către client;

2. Leadership;
3. Implicarea angajaţilor;
4. Abordarea bazată pe proces;
5. Abordare sistemică a managementului;
6. Îmbunătăţirea continuă;
7. Luarea deciziilor pe baza faptelor;
8. Relaţie reciproc avantajoase cu furnizorii.
Aceste principii au devenit fundamentul pe care s-a construit seria de standarde ISO
9000:2000.
1. Focalizare către client
Misiunea principală a organizaţiei care aspiră la managementul calităţii este de a satisface
nevoile şi dorinţele clienţilor săi. Organizaţiile trebuie să fie conştiente că supravieţuirea pe
termen lung şi scurt este posibilă prin adaptarea produselor lor la nevoile clienţilor. Calitatea este
ceea ce clientul vrea, şi nu ceea ce instituţia decide că este mai bine pentru el.
O orientare spre client, nu este însă o condiţie suficientă a managementului
calităţii. Organizaţiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerinţele
clienţilor.
Aplicarea principiului „focalizare către client" implică:
- înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor cu privire la produse şi servicii,
caracteristicile acestora, preţ, etc;
- asigurarea unui echilibru între modul de abordare a clienţilor şi a celorlalte
părţi interesate (proprietari, personalul organizaţiei, furnizori, comunitatea locală);
4
ISO 9000/2000, Sisteme de management al calităţii, concepte şi vocabular;

2
 - comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga organizaţie;
- evaluarea satisfacţiei clienţilor pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor;
- managementul relaţiilor cu clienţii.
Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie să reprezinte punctul de plecare
al tuturor activităţilor din organizaţie. Calitatea este definită în raport cu cerinţele clienţilor,
cerinţe determinate de dorinţele şi aşteptările lor.5
Pentru satisfacerea cerinţelor clientului se impune îmbunătăţirea calităţii în
toate domeniile de activitate ale organizaţiei, nu doar aplicate în realizarea
produselor. Numai atunci când toţi angajaţii şi toate compartimentele satisfac
aşteptările clientului, organizaţia va putea câştiga şi menţine încrederea acestuia.
Un element de bază al programului de calitate îl reprezintă relaţia client - furnizor.
Organizaţiile trebuie să înţeleagă nu doar nevoile clientului, dar şi capacitatea propriei
organizaţii de a satisface aceste cerinţe. O comunicare ineficace între diferitele entităţi
implicate în proiectarea şi realizarea produselor poate conduce la diferenţe majore între ceea ce
doreşte clientul şi ceea ce primeşte acesta în final.
2. Leadership
Leaderii asigură concordanţa dintre scopul organizaţiei şi mediul intern al acesteia.
Ei trebuie să creeze un asemenea mediu în care angajaţii se pot implica total pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- atitudine proactivă şi exemplu personal;
- înţelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern şi răspunsul la aceste schimbări;
- luarea în consideraţie a cerinţelor clienţilor, furnizorilor, comunităţii locale şi a
societăţii în ansamblu;
- stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaţiei;
- stabilirea sistemului de valori şi a normelor etice care să fie respectate la toate
nivelurile organizaţiei;
- asigurarea unui climat de încredere, eliminând frica;
- asigurarea resurselor şi a libertăţii de acţiune necesare pentru întregul
personal, astfel încât acesta să-şi desfăşoare activitatea cu responsabilitate;
- încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei angajaţilor;
- promovarea unei comunicări deschise şi oneste;
- educarea, instruirea şi antrenarea întregului personal;
- stabilirea obiectivelor organizaţiei;
- implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective.
În opinia lui John Kottcr de la Harward Business School, leadership-ul desemnează un
proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive,
pentru realizarea unor obiective definite6.
Leadership-ul implică cel puţin următoarele elemente:
- existenţa unor persoane care acceptă o direcţionare, orientare din partea leaderului;
- o distribuţie inegală a puterii între membrii grupului condus şi leader, în
favoarea acestuia din urmă;
- abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influenţa membrii
grupului în comportamentul lor şi în desfăşurarea activităţilor;
Unele organizaţii au părăsit stilul tradiţional de management, realizând o „străpungere
managerială'". Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care reflectă modul de antrenare şi
asumare a responsabilităţilor de către funcţiunile manageriale ale organizaţiei, în sensul iniţierii,
sprijinirii şi promovării unei culturi a Calităţii Totale.
5
C. Oprean, C.V. Kifor, Managementul calităţii, Ed. Univ. „Lucian Blaga” Sibiu, 2002;
6
M. Olaru, Principii de bază ale managementului calităţii , Q-media nr. 3-4/2001, pag. 60-63;

3
 Pentru un leadership eficient sunt necesare următoarele condiţii7:
-declararea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei;
- dezvoltarea de strategii eficiente şi clare şi a planurilor de sprijin pentru realizarea
misiunii şi a obiectivelor;
-identificarea factorilor critici de succes şi a proceselor critice;
-analiza structurii manageriale;
-împuternicirea - încurajarea participării angajaţilor în luarea deciziilor.
3. Implicarea personalului
Angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei reprezintă elementul central al unei
organizaţii şi implicarea lor totală permite ca abilităţile lor să fie valorificate pentru
maximizarea beneficiului organizaţiei.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor;
- implicarea activă în identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire:
- punerea în valoare a competenţelor, cunoştinţelor şi experienţei;
- împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei în cadrul echipelor şi grupelor de lucru;
- concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienţilor;
- dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale organizaţiei;
- o mai bună reprezentare a organizaţiei în relaţia cu clienţii, comunitatea
locală;
- obţinerea de satisfacţii în urma muncii desfăşurate;
- dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte din organizaţie.
4. Abordarea bazată pe proces
Atunci când activităţile unei organizaţii sunt abordate ca un proces rezultatul
dorit poate fi obţinut în condiţii mai eficiente. Aplicarea acestui principiu presupune:
- definirea proceselor pentru obţinerea rezultatului dorit;
- identificarea şi evaluarea datelor de intrare şi de ieşire ale proceselor;
- identificarea interfeţelor proceselor cu entităţile funcţionale ale organizaţiei;
- evaluarea riscurilor posibile, a consecinţelor şi impactului proceselor asupra clienţilor,
furnizorilor şi a altor părţi interesate, cu privire la procesele respective;
- stabilirea clară a responsabilităţilor şi autoritaţilor privind managementul
proceselor;
- identificarea clienţilor interni şi externi, a furnizorilor şi altor părţi interesate cu
privire la procesele respective;
- în proiectarea procesului vor fi luate în considerare: succesiunea etapelor
acestuia, activităţile, succesiunea acestora, măsurile de ţinere sub control, nevoile
de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informaţiile, materialele şi alte
resurse necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite.
Fiecare proces are intrări şi ieşiri şi implică persoane şi /sau alte resurse. Procesul
este, sau ar trebui să fie, o transformare care adaugă valoare.
Intrările şi ieşirile sunt de diferite tipuri:
- referitoare la produs: materii prime, produse intermediare şi finite;
- referitoare la informaţii: cerinţe referitoare la produs, informaţii privind
caracteristicile şi starea produsului,feedback-ul informaţional referitor la nevoi şi la
utilizarea produsului.
Managementul calităţii se realizează prin administrarea proceselor organizaţiei,
sub două aspecte:
- din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor în cadrul cărora intervin
produsele şi informaţiile;
7
Oakland J. , Total Quality Management. Text with cases. Oxford, Butterworth Heinemann, 2000;

4
 - din perspectiva calităţii produselor şi informaţiilor corespunzătoare proceselor
respective.
În scopul evaluării sistemului de management al calităţii trebuie luate în considerare
următoarele aspecte:
- dacă procesele sunt definite şi procedurile lor sunt documentate;
- dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor documentate;
- dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obţinerea rezultatelor
aşteptate.
5. Abordarea sistemică
Identificarea, înţelegerea şi conducerea sistemului de procese
intercorelate ale organizaţiei pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la
asigurarea eficacităţii şi eficienţei acesteia. Aplicarea acestui principiu presupune:
- definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu
impact asupra realizării obiectivelor definite;
- structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective în modul cel mai eficient;
- îmbunătăţirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare
rezultatele măsurătorilor şi evaluărilor cu privire la acest sistem;
- stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităţilor.
În viziunea standardului ISO 9000:2000 o importanţă deosebită trebuie acordată
abordării sistemice a „reţelei de procese" a organizaţiei, prin integrarea proceselor care
intervin în relaţia cu clienţii şi celelalte părţi interesate, cu cele corespunzătoare
activităţilor din interiorul organizaţiei, începând cu definirea cerinţelor referitoare
la conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, până la evaluarea şi
analiza rezultatelor.
Această analiză este efectuată de către conducerea organizaţiei, pentru identificarea
posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii, astfel încât cerinţele
clientului şi ale altor părţi interesate să fie mai bine satisfăcute. Prin implicarea conducerii
în implementarea îmbunătăţirilor preconizate se reia ciclul, asigurând astfel premisele
îmbunătăţirii continue a sistemului de management al calităţii.
Potrivit principiului „abordarea sistemică", managementul calităţii cuprinde toate
elementele de sistem şi procesele unei organizaţii. Acestea sunt definite de conceptul „Key
Quality Checkpoints". Sunt considerate „puncte cheie", acele puncte din sistemul unei organizaţii
în care pot fi puşi în evidenţă factorii relevanţi pentru calitate. Sistemele de intrare cuprind
organizaţiile şi persoanele, interne şi externe, de la care o anumită organizaţie primeşte
produse şi informaţii. Acestea pot fi: furnizori, comercianţi şi cumpărători.
Scopul urmărit în acest „punct" îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai bună a
sistemelor menţionate.
Intrările sunt reprezentate de acele resurse (materiale, umane, financiare,
informaţionale ele.) care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite. În acest „punct -
cheie" se urmăreşte satisfacerea cerinţelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi
termenele de livrare.
Procesele de transformare a „intrărilor" în „ieşiri" trebuie să fie eficiente şi
eficace şi să asigure realizarea cerinţelor calităţii, care li se impun.
Ieşirile sunt reprezentate de produsele şi serviciile pe care le obţine organizaţia. În
acest punct cheie se verifică satisfacerea cerinţelor specificate ale calităţii, prin inspecţia finală.
Sistemele de ieşire cuprind organizaţiile şi persoanele care primesc produsele şi
serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea „totală" a nevoilor, dorinţelor
şi aşteptărilor clienţilor.
În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite cerinţe, iar
gradul de satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare.

5
 Din acest motiv, participanţii la proces trebuie să fie conştienţi de interdependenţe, să
cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit.
Funcţionarea corectă a întregului sistem depinde de om, el fiind considerat punctul
central al proceselor de realizare a calităţii.
Angajatul trebuie să fie în primul rând competent, aceasta realizându-se prin programe de
pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să- şi pună în valoare întreaga
capacitate şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei.
6.Îmbunătăţirea continuă
Aplicarea principiului îmbunătăţirii continue presupune:
- îmbunătăţirea continuă a proceselor şi produselor r eprezentând o preocupare
constantă pentru fiecare persoană din cadrul organizaţiei;
- aplicarea principiilor de bază ale îmbunătăţirii continue pentru a asigura
îmbunătăţiri substanţiale;
- evaluarea periodică a criteriilor de excelenţă stabilite pentru a identifica zonele
care necesită îmbunătăţiri, în perspectivă;
- îmbunătăţirea continuă a eficacităţii şi eficienţei tuturor proceselor organizaţiei;
- promovarea activităţilor bazate pe prevenire;
- educarea şi instruirea fiecărui angajat, astfel încât să poată utiliza tehnicile şi
instrumentele specifice îmbunătăţirii continue , cum ar fi: ciclul Deming
(planificare - execuţie - verificare- acţiune), tehnicile şi instrumentele
managementului calităţii, reengineering-ul proceselor, tehnici de inovare a proceselor,
etc.
- stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţire şi a măsurilor necesare pentru
realizarea acestora;
- recunoaşterea rezultatelor obţinute de personalul organizaţiei în ceea ce priveşte
îmbunătăţirea continuă a proceselor.
Îmbunătăţirea continuă a produselor şi serviciilor oferite de organizaţie este posibilă
numai prin îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei din fiecare etapă a ciclului
de viaţă al produsului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea
cerinţelor clienţilor şi până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor. Rolul
esenţial revine, în acest sens angajaţilor, care trebuie să se preocupe permanent de
îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară.
Pentru facilitarea acestui proces este importantă munca în echipă, promovarea cercurilor
calităţii etc.
7. Argumentarea cu date şi informaţii a deciziilor
Aplicarea acestui principiu presupune:
- colectarea datelor şi informaţiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite;
- luarea măsurilor necesare pentru ca datele şi informaţiile să fie suficient de
clare, disponibile şi accesibile;
- analiza datelor şi informaţiilor utilizând metode corespunzătoare;
- înţelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor şi informaţiilor;
- luarea deciziilor şi întreprinderea măsurilor necesare, atât pe baza unor analize
logic argumentate, cât şi pe baza experienţei şi intuiţiei.
Datele şi informaţiile sunt necesare începând cu etapa identificării clienţilor şi a
cerinţelor acestora şi până la evaluarea satisfacţiei clienţilor. Aceste date trebuie preluate,
prelucrate şi reactualizate în mod continuu. Se recomandă o verificare riguroasă a acestor date
înainte de utilizarea lor în rezolvarea unor probleme şi luarea deciziilor. 8
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
8
C. Oprean, C.V. Kifor, Managementul calităţii, Ed. Univ. „Lucian Blaga” Sibiu, 2002, pg. 100-110.

6
 O organizaţie este direct dependentă de furnizorii ei; evident şi reciproca este
valabilă. Stabilirea unei relaţii avantajoase între cele două părţi nu poate decât să influenţeze
în sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerinţele clienţilor.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- identificarea şi selectarea furnizorilor principali;
- stabilirea unor asemenea relaţii cu furnizorii, care să armonizeze obţinerea unui
câştig pe termen scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru
organizaţie şi pentru societate în general;
- asigurarea unui sistem deschis şi clar de comunicare între organizaţie şi furnizorii
acesteia;
- înţelegerea clară a nevoilor clienţilor, în relaţia cu furnizorii;
- comunicarea planurilor viitoare ale organizaţiei, furnizorilor acesteia;
- recunoaşterea rezultatelor şi a progreselor înregistrate de furnizori.
O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc benefică
sporeşte capacitatea ambilor de a crea valoare.
Aceste opt principii ale managementului calităţii reprezintă „filozofia” îmbunătăţirii
continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie să provină din existenţa unui sistem
care prin cerinţele sale specifice să permită punerea în practică a acestor principii.

4.3 Strategia KAIZEN- o strategie pentru îmbunătăţirea continuă

Pe baza politicii sale întreprinderea îşi elaborează strategia. Strategia descrie modul
cum se utilizează resursele pentru a se atinge obiectivele propuse.
Luând în considerare nivelul la care se elaborează se pot delimita două categorii
principale de strategii: de întreprindere (economice, sociale etc.) şi de afacere9(strategii pure,
strategii concurenţiale).
Deoarece, în prezent, misiunea calităţii este de a face faţă concurenţei, strategia calităţii
este considerată o strategie concurenţială. S. Ionescu afirmă în acest sens că "stăpânirea calităţii
este imperativul unei strategii în afaceri, elementul esenţial pentru asigurarea superiorităţii
produsului"10.
Dintre mai multe propuneri de strategii ale calităţii o atenţie deosebită se acordă în
prezent strategiei îmbunătăţirii continue. Necesitatea acestei strategii apare din cauza faptului că
foarte multe întreprinderi posedă tehnologie de vârf sau pot achiziţiona ultimele rezultate, dar
este dificil să realizeze singure inovaţiile pentru a fi în frunte, să facă descoperirile susceptibile
să le ofere un avantaj substanţial din start.
Din acest motiv este mai important ca prin paşi mici, dar continui, să se ajungă la
ameliorări. Alt motiv ar fi acela că în prezent atenţia este îndreptată spre îmbunătăţirea
proceselor ("criteriul P") spre deosebire de strategia inovării a cărei atenţie este îndreptată spre
rezultate ("criteriul R"). Dar înlăturarea totală a criteriilor R din viaţa întreprinderii nu este nici
posibilă şi nici oportună. Ele trebuie să rămână la baza recompenselor băneşti, a salariilor în
general. Recompensele morale se pot acorda însă conform criteriilor P.11
Această strategie a îmbunătăţirii continue a fost definită în Japonia cu numele KAIZEN.
Conceptul Kaizen a fost elaborat şi aplicat cu succes în Japonia de Masaaki Imai ca o
transformare succesivă, continuă, în paşi mici a întreprinderii, cu concursul întregului personal.
Kaizen este o "politică de ameliorare treptată dar continuă a calităţii produselor
sau serviciilor furnizate de o întreprindere prin utilizarea optimă a resurselor materiale şi

9
S.Ionescu, "Asigurarea calităţii", Institutul Naţional de Informare şi Documentare, Bucureşti, 1992, pag. 21-31.
10
41 S. Ionescu , "Managementul calităţii. Concepte şi metode", Ed. cit., pag. 16.
11
N.M Marinescu, "The challenge-Provocarea managerială modernă", Editura Promedia, Cluj-Napoca,
1993, pag.19

7
umane existente în cadrul acesteia"12.
Strategia Kaizen se bazează pe o serie de metode şi tehnici cum ar fi: ciclul Deming
(PDCA), sistemul de sugestii, metoda JUST-IN-TIME, metoda celor 3S şi 5S.
a) Ciclul Deming (PDCA)
Denumirea provine de la iniţialele în engleză ale celor patru faze pe care le conţine (Plan
- Do - Check - Act). Cele patru etape principale ale ciclului sunt următoarele:
Planifică (PLAN) - se stabileşte obiectivul (de exemplu care sunt cerinţele clienţilor care
trebuie satisfăcute). Se colectează datele, căile de urmat, se evaluează resursele de care dispune
sistemul pentru a vedea în ce măsură poate răspunde cerinţelor. Se analizează cauzele, factorii de
acţiune. Se stabileşte desfăşurarea în timp şi spaţiu a planului de acţiune elaborat.
Execută (Do) - se pregăteşte personalul conform cerinţelor, se aplică planul de
îmbunătăţire.
Verifică (Check) - se evaluează rezultatele (efectele) aplicării planului de îmbunătăţire
obţinute în fiecare etapă comparându-le cu obiectivele stabilite.
Acţionează (Act) - se studiază rezultatele şi dacă au fost realizate îmbunătăţirile
preconizate se iau măsuri în vederea corectării procedurilor pentru a avea certitudinea reuşitei şi
pentru a le pune de acord cu soluţiile preconizate. Acestea pot fi, în continuare, îmbunătăţite
printr-un nou plan, reluându-se astfel ciclul.
b) Sistemul de sugestii
Acest sistem de sugestii este considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în cadrul
strategiei îmbunătăţirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de îmbunătăţire făcute
de personalul întreprinderii. Prin sistemul de sugestii lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze
propuneri de îmbunătăţire a propriei lor activităţi. Se analizează sugestiile făcute cu ajutorul
managerilor. Pentru ca aceste sugestii să fie pertinente, managerii trebuie să pună accentul pe
instruirea lucrătorilor.
c) Metoda JUST-IN-TIME (JIT)
Metoda JUST-IN-TIME este o metodă de planificare, organizare şi conducere a unui
proces de producţie, permiţând obţinerea unui produs conform cu cerinţele, în cantitatea
necesară, la momentul şi locul potrivit, dar şi cu costuri minime. Acţionând pentru
eliminarea stocurilor şi a tuturor activităţilor intermediare care nu generează valoare adăugată în
paralel cu aplicarea principiilor calităţii totale ("zero defecte"), metoda JIT permite realizarea
egalităţilor:

cantitate comandată = cantitate lansată = cantitate produsă

Coordonarea producţiei se realizează prin intermediul unor cartele, de unde şi

denumirea Kanban, în limba japoneză, a metodei.
Metoda JIT face parte din categoria metodelor care "trag" producţia. Producţia "trasă"
presupune lansarea comenzilor către ultimul loc de muncă, acesta adresând apoi o cerere către
operaţia anterioară.
Metoda JIT are două variante: cu două cartele şi cu o cartelă13.
Eficacitatea acestei metode depinde de următoarele reguli:
- nici un reper nu trebuie prelucrat fără existenţa unei cartele-lansare;
- există o singură cartelă-lansare şi o singură cartelă-transport pentru fiecare
container;
- se utilizează numai containere standard care se încarcă doar cu cantitatea prescrisă;
- este interzis orice transport fără existenţa unei cartele-transport;

12
S. Ciurea, N. Drăgulănescu, "Managementul calităţii totale. Standardele ISO 9004 comentate", Ed.
cit.,pag. 50
13
S. Ionescu, "Asigurarea calităţii", Ed. cit., pag. 27.

8
 - este interzisă prelucrarea unei cantităţi mai mici decât cea indicată de cartelă;
- cartela este mereu ataşată containerului;
- când nu există cartelă se opreşte transportul şi prelucrarea.
Pentru a realiza JIT este nevoie de conformitatea produselor cu documentaţia lor, de o
calitate mai bună. Acest lucru presupune o alegere mai atentă a furnizorilor sau a operatorilor,
ceea ce face necesară construirea unui sistem al calităţii.
Avantajele metodei:
- micşorarea timpului de livrare a pieselor prin diminuarea timpilor pierduţi între operaţii;
- micşorarea stocurilor de piese între operaţii, ducând la reducerea pierderilor;
- reducerea numărului de piese aflate în prelucrare permite acordarea unei atenţii mai
mari fiecărui lot;
- simplificarea desfăşurării, coordonării şi organizării muncii;
-simplificarea coordonării, mărirea flexibilităţii, transmiterea cu rapiditate a
informaţiilor.
Dacă JIT era înainte doar o metodă de reducere a stocurilor şi de optimizare a
desfăşurării fabricaţiei, ea a devenit, datorită disciplinei pe care o implică şi datorită avantajelor
pe care le prezintă, o metodă de îmbunătăţire a calităţii proceselor şi implicit a calităţii
produselor obţinute.
d) Metoda celor "3S"
Această metodă presupune desfăşurarea coordonată a următoarelor trei categorii de activităţi:
SEIRI - îndepărtarea a tot cea ce este inutil de la locul de muncă - resturi de materiale,
semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, documente perimate, rebuturi;
SEITON - ordonarea obiectelor utile rămase după SEIRI şi pregătirea acestora astfel
încât să poată fi oricând folosite;
SEISO - asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de muncă şi a tuturor
obiectelor ce se află în acest spaţiu.
e) Metoda celor "5S" presupune pe lângă cele trei activităţi prezentate, desfăşurarea
a încă două categorii de activităţi:
SEIKETSU - menţinerea unei igiene perfecte şi a unei ambianţe plăcute la locul de
muncă;
SHITSUKE - respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
O serie de argumente "pledează" în favoarea calităţii ca principal factor al
competitivităţii şi de aceea încercăm să vedem cum este ea percepută în ţările în tranziţie spre
economia de piaţă.
Cel mai mare obstacol în calea creşterii importanţei calităţii în industria acestor ţări este
faptul că producătorii nu conştientizează avantajele ei economice. Calitatea este privită ca un
obiectiv social dorit, dar contribuţiile sale la profitabilitatea afacerilor sunt considerate
marginale. Acest fapt este rezultatul unui număr de concepţii greşite, şi anume:14
• Calitatea costă scump. Aceasta este cea mai larg răspândită concepţie cu privire la calitate.
Totuşi, cercetări asupra mecanismelor proiectării şi realizării calităţii şi ale proceselor de
fabricaţie au arătat că o calitate mai înaltă nu costă întotdeauna mai mult. Acest lucru a fost
demonstrat atât în Japonia cât şi în ţările din vest. Aceste ţări au realizat un nivel mai ridicat
al calităţii produselor cu un cost mai redus prin: investirea unor resurse mai mari în
activitatea de cercetare-dezvoltare, cunoaşterea cerinţelor clienţilor care sunt "traduse" în
specificaţii ce stau la baza realizării produselor printr-un proces de fabricaţie corespunzător;
îmbunătăţirea proceselor de fabricaţie. Asemenea programe susţinute în timp prin
îmbunătăţiri continue, duc la creşterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor şi la
reducerea costurilor.
14
*** "Manualul sistemului calităţii. Ghid pentru implementarea standardelor internaţionale ISO 9000", Editura
Tehnică, Bucureşti, 1996, pag. 15-17.

9
 Accentul pe calitate conduce la reducerea productivităţii. Există o concepţie greşită,
larg răspândită printre managerii organizaţiilorlor, care afirmă că obţinerea calităţii se
face numai în detrimentul cantităţii. Această opinie este o moştenire a perioadei când
controlul calităţii consta exclusiv în inspecţia fizică a produsului finit. În această
situaţie, cerinţele de control mai severe aveau ca rezultat pur şi simplu rebutarea unei
părţi din producţie. Totuşi, controlul calităţii a devenit de atunci mult mai sofisticat,
accentul mutându-se, în concepţia modernă a controlului calităţii, pe prevenirea
defectelor încă din timpul proiectării produsului. Eforturile pentru creşterea calităţii şi
menţinerea cantităţii au devenit, din această cauză, complementare unei productivităţi
înalte - scopul suprem al îmbunătăţirii calităţii. Activităţile legate direct sau indirect
de calitate (de ex. analiza proiectelor pentru a stabili dacă proiectul este apt să
îndeplinească cerinţele explicite sau implicite ale clienţilor; proiectarea SDV-urilor
pentru a avea siguranţa că diferitele subansamble sunt fabricate cu precizie şi tind să
reducă timpul de pregătire şi încărcare a maşinii) au ca rezultat o productivitate mai
mare.
 Calitatea este afectată de slaba calitate a forţei de muncă. Producătorii din ţările în
tranziţie scuză adesea slaba calitate a produselor lor dând vina pe lipsa de pregătire şi
conştiinciozitate a executanţilor. O analiză mai aprofundată a acestei afirmaţii arată că
executanţii pot fi traşi la răspundere numai dacă conducerea:
 a pregătit meticulos executanţii;
 le-a dat angajaţilor instrucţiuni exacte şi amănunţite despre ce trebuie să facă;
 a stabilit mijloacele de verificare sau evaluare a rezultatelor acţiunilor
executanţilor;
 a furnizat mijloace pentru reglarea echipamentelor sau proceselor dacă
rezultatele constatate sunt nesatisfăcătoare.
Probabil că evaluarea reală a majorităţii întreprinderilor producătoare din ţările în
tranziţie spre economia de piaţă va demonstra că personalul de conducere nu a reuşit să satisfacă
aceste exigenţe vitale. Decât să găsească "ţapi ispăşitori", întreprinderile ar trebui să-şi
examineze propriile slăbiciuni în sistemul de conducere.
• Calitatea poate fi asigurată printr-o verificare strictă. Verificarea a fost primul
mecanism formal pentru controlul calităţii la începutul acestui secol şi majoritatea
producătorilor încă mai cred că stricta verificare poate îmbunătăţii calitatea. Dar verificarea
propriu-zisă conduce numai la separarea produselor bune de cele rebutate, numai ea însăşi nu
poate îmbunătăţi calitatea unui produs. Trebuie accentuat faptul că activitatea de control a
calităţii nu este izolată şi se poate desfăşura şi în alte compartimente decât cel de control:
marketing, proiectare, aprovizionare, producţie, desfacere. De fapt, controlul calităţii trebuie
să acopere şi furnizorii de materii prime şi clienţii. Este important să se înţeleagă necesităţile
clienţilor şi să se obţină de la aceştia imaginea precisă a produsului ce-l vor primi.
Aceste percepţii greşite în legătură cu calitatea, au început să fie conştientizate de
industriile şi chiar guvernele din ţările în tranziţie spre economia de piaţă care recunosc
problemele cauzate de o economie grevată de absenţa competiţiei şi acum iau măsuri adecvate,
punând accentul pe aplicarea metodelor moderne de management şi pe avantajele dezvoltării pe
termen lung (implementarea sistemelor calităţii).
Aceste ţări, printre care se numără şi România, trebuie să adopte o atitudine ofensivă
pentru calitate, aceasta cu atât mai mult cu cât condiţiile actualei conjuncturi economice
internaţionale se caracterizează prin: globalizarea crescândă a pieţei şi integrarea crescândă în
zone comerciale.
Este de aşteptat ca această tendinţă să se accentueze ulterior spre o globalizare totală,
simultan cu un proces de maturizare a pieţelor, fapt ce trebuie să conducă la modificarea
strategiei economice prin deplasarea accentului de pe inovaţie şi creşterea volumului producţiei

10
spre îmbunătăţirea continuă şi sporirea calităţii a tot ce priveşte activitatea productivă.
Strategia inovaţiei a dominat viaţa economică în cele două decade care au precedat
criza petrolului, perioadă în care economia mondială s-a bucurat de ritmuri nebănuite de
creştere, bazate pe o dezvoltare explozivă de noi tehnologii şi inventarea de noi produse,
crezându-se, pentru că era cu adevărat posibil, că prin inovaţie se pot suplini carenţele de calitate
managerială şi de execuţie, toată atenţia managerilor îndreptându-se spre creşterea vânzărilor şi
nu spre reducerea costurilor.
Din păcate, deşi criza petrolului din anii '70 a schimbat mediul de afaceri în întreaga
lume, în România încă se mai gândeşte în acest mod, acceptându-se cu uşurinţă creşterea
costurilor, nejustificat faţă de nivelul în scădere al valorii adăugate şi productivităţii muncii,
invocând aproape exclusiv soluţia inovării tehnologice. În aceste condiţii o strategie bazată pe
menţinerea şi îmbunătăţirea continuă, cu investiţii cât mai reduse este singura care pare să
asigure succesul.
Pe de altă parte, este adevărat că efectul strategiei Kaizen în Japonia este deosebit şi că
puţine naţiuni pot spera să obţină rezultate similare într-un timp aşa de scurt, având în vedere
modul de gândire al japonezilor. De aceea, în contextul economic mondial actual este greşit a
ne agăţa de o strategie care s-a aplicat cu succes şi a avut rezultate bune într-o anumită ţară.
Trebuie adoptată cea mai bună soluţie care se pretează contextului economic pe care îl
parcurge ţara respectivă, chiar dacă aceasta înseamnă o combinaţie de strategii.
Datorită faptului că ţara noastră face parte din categoria ţărilor în tranziţie , cea mai bună
soluţie pentru organizaţiile de aici este aplicarea unei strategii manageriale care să îmbine toate
caracteristicile strategiilor moderne, incluzând şi elementele strategiilor inovative, de care avem
atâta nevoie pentru a recupera startul pierdut în marea competiţie economică mondială. Cele două
strategii nu numai că se pot combina, dar într-o anumită măsură se pot compensa, evoluţiile lente
proprii strategiei îmbunătăţirii continue, care nu reclamă investiţii costisitoare, putând conduce
în multe cazuri la obţinerea aceluiaşi nivel tehnologic, efect al unei strategii de inovaţie, mai
încet, dar mai bine consolidat şi cu efecte integrate posibil superioare15. În fond inovaţia nu este
altceva decât un mod de îmbunătăţire prin salt şi consistenţa ei este, de asemenea, asigurată prin
menţinere.
Dobândirea de către România a calităţii de membru al UE va acutiza incontestabil
condiţiile de concurenţă pe piaţă: economia autohtonă va câştiga accesul nelimitat la piaţa UE, şi
reciproc.16 Lupta concurenţială între firmele româneşti şi cele aparţinând UE se va derula fără
intervenţia statului.
După obţinerea statutului de membru, peste un an, Guvernul României nu va mai avea
nici o posibilitate de protejare a industriei proprii împotriva concurenţei vest-europene cu
ajutorul taxelor vamale sau a altor mijloace de apărare. Cine nu va face faţă concurenţei va fi
eliminat de pe piaţă.
Acceptarea şi menţinerea întreprinderilor româneşti pe pieţele internaţionale va depinde
de posibilitatea lor de a respecta standardele internaţionale ale calităţii. În plus, ele vor trebui să
dea asigurări cu privire la capacitatea lor de a produce la calitatea cerută şi de a respecta
angajamentele de livrare. De aceea implementarea sistemelor calităţii certificate în conformitate
cu ISO 9000 va deveni o necesitate inevitabilă pentru intrarea şi susţinerea afacerilor pe piaţa
internaţională.
Calitatea ca factor al competitivităţii poate să îmbrace mai multe forme.
Posibilităţile de exploatare a calităţii în condiţiile competiţiei presupune următoarele:17
1). Cunoaşterea clară a condiţiilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care trebuie
să le suporte datorită întreruperilor în utilizare, a costurilor în legătură cu utilizarea produselor;
15
N.M. Marinescu, op. cit., pag.11.
16
Th. Purcărea, "Calitatea - garantul competitivităţii întreprinderii", Ed. cit., pag. 14.
17
J. M. Juran, F. M. Gryna jr., "Calitatea produselor", Ed. cit., pag. 71.

11
2). Cunoaşterea "calităţii existente pe piaţă" şi utilizarea acestor cunoştinţe pentru reproiectarea
produselor şi stabilirea preţurilor acestora;
3). Proiectarea unui produs care să prezinte o mare atracţie pentru client prin funcţionare, aspect,
durată de viaţă etc;
4). Dezvoltarea unei reputaţii pozitive privind calitatea, pentru livrarea "constantă" de produse
conforme;
5). Garantarea calităţii produsului în sensul reducerii la minimum a pierderilor pe care trebuie să
le suporte clientul din cauza defectelor;
6). Publicitatea performanţelor arătate mai sus prin informaţie etc;
7). Evitarea oricăror eşecuri care ar putea să dea o lovitură serioasă sau fatală reputaţiei calităţii.
Realizarea obiectivelor arătate presupune participarea tuturor compartimentelor din
întreprindere, calitatea fiind o problemă de muncă în colectiv, iar aplicarea strategiilor amintite,
în special cea a îmbunătăţirii continue, pentru a da rezultate, necesită ca implicarea muncitorilor
să fie strict benevolă şi stimulată moral şi material.
Într-o economie concurenţială în care supravieţuieşte cel mai bun, iar cuvântul la ordinea
zilei este obţinerea "excelenţei", calitatea produselor/serviciilor reprezintă calea principală de
atingere a acesteia, alături de eficienţă şi economia de timp.
Un produs adecvat necesităţilor clienţilor şi de bună calitate este factorul ce va
determina într-o măsură tot mai mare succesul întreprinderii. Întreprinderile care promit
clienţilor o calitate bună trebuie să prezinte dovada că sunt capabile să o producă efectiv, iar
succesul pe termen lung este garantat numai acelor întreprinderi care pot permanent să câştige
încrederea clienţilor prin produse şi servicii de calitate. Numai un client satisfăcut rămâne
fidel întreprinderii şi contribuie astfel la succesul acesteia.

CAPITOLUL5 Concluzii

Calitatea este indispensabil legată de utilitate (valoare de întrebuinţare), fără a se

confunda însă cu aceasta. Între "calitate" şi "utilitate" este un raport ca de la parte la
întreg, în sensul că "utilitatea unei mărfi este dată de totalitatea însuşirilor, proprietăţilor, iar
calitatea de principalele proprietăţi care permit diferenţierea mărfurilor cu aceeaşi destinaţie,
dar cu grade diferite de satisfacere a nevoii." 18
Aceleaşi elemente sunt enunţate şi în standardul ISO 9000, numai că pe lângă cele
trei elemente standardul include încă un element şi anume "calitatea rezultând din
definirea nevoilor referitoare la produs"19.
Orice marfă apare ca unitate organică a două componente: valoarea de întrebuinţare şi
valoarea de schimb. Valoarea de întrebuinţare reprezintă utilitatea unui bun, proprietatea
lui de a satisface o anumită nevoie socială 20.
Valoarea de schimb este raportul cantitativ în care o marfă se schimbă pe altă
marfă şi constituie forma de exprimare a valorii.
Calitatea este, pe de o parte, o categorie filosofică în sensul că exprimă ceva inseparabil
de un lucru sau un obiect dat conferindu-i unicitatea sa, iar pe de altă parte, este o categorie
economică reprezentând o expresie a măsurii în care produsele sau serviciile satisfac cerinţele
omului şi ale societăţii21 .
18
I. Stanciu, M. Olaru, "Bazele merceologiei", A.S.E., Bucureşti, 1998, pag. 55
19
Standard ISO 9000 - 1.2, "Quality management and quality assurance standards - Part 1: Guidelines for
selection and use ", 1994, pag. 4
20
A. Cozoş, "Gestiunea calităţii produselor", Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1986, pag. 21
21
I. S. Pop, "Conducerea, organizarea şi planificarea unităţilor economice industriale ", Note de curs,
aplicaţii şi probleme, partea a Ii-a, UBB Cluj-Napoca, 1989, pag. 448

12
 Calitatea are un caracter complex, îndeplinind trei funcţii şi anume: funcţia
tehnică, funcţia economică şi funcţia socială 22.
Din sinteza acestor trei funcţii - tehnică, economică şi socială - rezultă şi sensul modern al
conceptului de calitate. Astfel, oamenii societăţii moderne au nevoie de produse şi servicii cu un
înalt grad de utilitate conferit de nivelul tehnic ridicat, ca urmare a utilizării noilor cuceriri tehnico-
ştiinţifice, prin gradul superior de valorificare a resurselor materiale şi umane, şi care să contribuie
substanţial la ridicarea calităţii vieţii.
Calitatea este atunci, pur şi simplu, satisfacerea cerinţelor consumatorulu
Creşterea exigenţelor clienţilor şi ale societăţii în general, internaţionalizarea pieţelor şi
dezvoltarea accelerată a ştiinţei şi tehnicii, au determinat diversificarea şi înnoirea rapidă a
ofertei de mărfuri. Cumpărătorii sau beneficiarii produselor/serviciilor nu sunt interesaţi numai de
calitatea unui produs ci şi de calitatea firmei care îl produce şi de menţinerea nivelului de calitate a
produsului, ei trebuie să fie convinşi că acesta corespunde standardului de calitate.
Ca urmare, s-a încercat definirea standardizării ca activitatea de elaborare şi aplicare în
practică a unor documente tehnice cu caracter normativ, prin care se stabilesc în mod colectiv şi
în concordanţă cu progresele ştiinţei şi tehnicii, prescripţii pentru rezolvarea raţională, unitară şi
dinamică a problemelor tehnice în vederea obţinerii unei eficiente economice de ansamblu optime.
Standardul) reprezentand un "document stabilit prin consens şi aprobat de un organism
recunoscut care furnizează -pentru utilizări comune şi repetate - reguli, linii directoare sau
caracteristici referitoare la activităţi şi rezultatele lor, garantând un nivel optim pentru comunitate în
ansamblul său".
Activitatea de standardizare are drept scop stabilirea unui limbaj comun între producătorii şi
beneficiarii din diferite domenii de activitate, facilitând foarte mult comunicarea între părţile
contractante în relaţiile economice, prin înlăturarea barierelor tehnice în cadrul comerţului intern
şi internaţional.
Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care conţin recomandări privind
managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii. Ele descriu elementele sistemului
calităţii, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere. Modalitatea
concretă de proiectare şi aplicare a unui sistem al calităţii depinde de obiectivele, produsele,
procesele şi practicile specifice ale fiecărei întreprinderi
Pentru satisfacerea cerinţelor clientului se impune îmbunătăţirea calităţii în toate
domeniile de activitate ale organizaţiei, nu doar aplicate în realizarea produselor. Numai
atunci când toţi angajaţii şi toate compartimentele satisfac aşteptările clientului, organizaţia va
putea câştiga şi menţine încrederea acestuia.
Îmbunătăţirea continuă a produselor şi serviciilor oferite de organizaţie este posibilă numai
prin îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei din fiecare etapă a ciclului de viaţă al
produsului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor clienţilor şi
până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor. Rolul esenţial revine, în acest sens
angajaţilor, care trebuie să se preocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care le
desfăşoară.

22
I. Stanciu, M. Olaru, op. cit., pag. 66-71

13
 BIBLIOGRAFIE

Ph. Kotler – Managementul marketingului – Editura Teora 2000, Ediţia a II-a.

A. Olaru – Managementul marketingului firmelor româneşti, Editura Alma, Galaţi 2000.
Al. Ries şi Jack Trout – Poziţionarea lupta pentru un loc în mintea ta, Editura Brandbuilders
2004.
Ph. Kotler – Kotler despre marketing: Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să dominăm
pieţele, 2003, Editura Brandbuilders.
Ghidul berii 2003 – 2004, 2004-2005, 2005-2006, Editura Libedi Printing.
Paul Ştefănescu – Bazele marketingului, Editura Tipoalex 1994.
M. Hugnes, B. Criffon, C. Bouveryeon: „segmentation et typologie”, Paris, Editura Bordas
1970.
Mc Donald, M şi Dumbar, I (1998). Market Segmentation: How to do it, How to profit it,
ed.2, London, Macmillan.
Păcurariu Gheorghe, Marketing, Ed. Univ. Aurel Vlaicu, Arad, 2005
Regis Mckenna, „Real – Time Marketing”, Harward Bussiness Review, iulie – august 1995.
Robert Blattberg şi John Deighton, „Interactive Marketing: Explointing the Age of
Addressability, Sloan Management Review 33 nr.1 (1991).
George H Brown „Brand Loialty – Factor of Fiction” Advertising Age
Lancester P şi Massingham L. (1999) Esentials of Marketing, ed.2, London Mc Graw Hill.
Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood
Cliffs, NJ: Pretince Hall 1980).
Revista berarilor nr. 9/1999.
România liberă: Supliment Ghidul Berii
Biz nr.35/2001 – Producătorii de bere se calcă pe picioare.
Revista berarilor nr. 03 – 05/1990, Popescu Traian – Catalogul fabricilor de bere din
România.

14