DISCIPLINA: MANAGEMENT EDUCAIONAL

TEMA: MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) SI BENCHMARKING IN

ORGANIZATIA SCOLARA
- Support de curs -

Conceptul de calitate a educaiei n viziunea ARACIP

CALITATEA EDUCAIEI ESTE ANSAMBLUL DE CARACTERISTICI ALE UNUI

PROGRAM DE STUDIU i ALE FURNIZORULUI ACESTUIA, PRIN CARE SUNT
NDEPLINITE ATEPTRILE BENEFICIARILOR, PRECUM i STANDARDELE DE
CALITATE (n conformitate cu art. 3 al Legii nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUG nr.
75/2005 privind asigurarea calitii educaiei).
Excelena nseamn trecerea dincolo de cerinele minime legale de operare a
companiei i efortul de a nelege i de a rspunde la ateptarile prilor interesate din
societate.

Modelul de Excelen al EFQM (the European Foundation for Quality Management

nonprofit) a fost introdus la nceputul anilor 1990, drept cadru pentru evaluarea
organizaiilor pentru Premiul European al Calitii. Premiului Romn al Calitatii poart
numele lui J.M. Juran1.
Modelul European de Excelen este un instrument practic care poate fi utilizat ntr-o
varietate de moduri:
- instrument pentru autoevaluare;
-

ca structura pentru sistemul de management al organizatiei;

modalitate de Benchmarking cu alte organizaii;

pentru a identifica zonele de mbuntire continu;

ca baz pentru un Vocabular Comun i ca mod de gndire;

1 Joseph Moses Juran cetatean american de origine romana este recunoscut pe plan international ca fiind cel
mai important expert contemporan in managementul calitatii. Conceptele, principiile, metodele si instrumentele
sale unele dezvoltate si publicate inca in perioada interbelica sunt astazi larg recunoscute si aplicate in
organizatii din toata lumea.

Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care
se urmrete succesul pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de
avantaje pentru toi membrii organizaiei.
Principiile de baz sunt:
- concentrare asupra clientului;
- mbuntirea continu a calitii;
- prevenirea defectelor;
- responsabilitatea universal asupra calitii.
Managementul Calitii Totale este un nou concept, care se transpune n practic ntr-o
nou viziune (calitatea total, adic depirea ateptrii clienilor) i o nou organizare
a activitilor.
Implementarea TQM ntr-o instituie presupune o schimbare de atitudine, de mentalitate
a ntregului personal, ncepnd cu managerul la vrf i pn la ultimul executant
Pregtirea terenului ntr-o organizaie presupune transformarea culturii
organizaionale- a modului zilnic de manifestare, ntr-o cultur adecvat calitii.
Implementarea unui program de calitate total i TQM dureaz o perioad de timp,
tocmai datorit nencrederii unora n schimbare.
Pentru o reuit a implementrii TQM este necesar o angajare deplin a managerului
la toate nivelurile: la cel mai nalt nivel dezvolt strategii, la mijloc este responsabil cu
implementarea la nivel operaional se folosesc tehnici i instrumente adecvate
managementului calitii.
Politica calitii i relaia ei cu politica organizaiei
Conform concepiei lui Joseph M. Juran organizaia trebuie s adopte o astfel de
politic prin care s-i dovedeasc poziia pe care dorete s o dein pe pia prin
calitate. Conform concepiei sale exist patru terorii pe baza crora se formuleaz
politica n domeniul calitii, i anume:
1 1. Teoria capabilitii-n care atenia este concentrat asupra desfurrii
procesului.
2 2. Teoria competitivitii-care pune accent pe atragerea clienilor fideli
organizaiei.
3 3. Teoria utilizrii care pune accent pe diversificarea produselor i serviciilor
pentru satisfacerea cerinelor clienilor
4 4. Teoria performanei maxime-care urmrete ca organizaia s devin lider n
domeniul respectiv
n timpurile noastre exist o redefinire a conceptelor manageriale i o reformulare a
politicii calitii. Dup unii autori n politica calitii ar trebui s se in seama de:
- Calitatea s fie definit de conducerea organizaiei care s se i implice n realizarea
ei.

- Elaborarea politicii calitii este fcut de conducerea organizaiei i este un

angajament al acesteia fa de clieni, angajai, societate.
- Politica n domeniul calitii trebuie detaliat la toate nivelurile organizaiei.
- Aprecierea final o face clientul, societatea.
- Competena n domeniul calitii nseamn clieni mulumii, ctigai.
Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate n
eviden valorile, tradiiile. Ea se refer la modul de comportare a angajailor la locul
de munc, ateptrile lor de la organizaie, de la ceilali angajai. Unul dintre cele mai
mari obstacole cu care se confrunt organizaiile n implementarea managementului
calitii este bariera cultural. Elementele culturii organizaionale sunt:
- Mediul -dac este competitiv cultura organizaional este orientat spre schimbare;
- dac piaa este stabil i cultura organizaional este la fel;
- Valori organizaionale - sunt sufletul culturii organizaionale i descriu ceea ce
gndesc membrii organizaiei;
- Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale - exprim regulile nescrise ale
organizaiei i constituie modul prin care o cultur organizaional este transmis din
generaie n generaie;
- Mijloace de promovare a culturii - depind de modul n care managerii trateaz
angajaii, modul n care interacioneaz acetia, sistemele de valori la nivelul decizional,
valorile culturale la care se raporteaz.
Implementarea unui sistem de management total al calitii reprezint o schimbare,
care va parcurge mai multe etape, cum ar fi:
- implicarea tuturor angajailor;
- planificarea activitilor ce vor determina schimbarea;
- punerea n aplicare a elementelor planificate;
- evaluarea rezultatelor obinute;
- instituionalizarea schimbrii.
Succesul unui sistem al calitii este strns legat de modul n care rspunde personalul
la acest proces din punct de vedere cultural. n acest scop personalul trebuie instruit
pentru a cunoate i nelege problemele cu care se va confrunta, va deveni capabil s
rezolve problemele ce pot apare, va crea o atitudine pozitiv relativ la propriile
responsabiliti.
Aceasta nu se poate realiza peste noapte, este un proces de durat care ncepe cu
angajarea managerului la vrf, se continu cu implicarea tuturor angajailor i continu
cu mbuntirea continu.
Deci, o cultur organizaional orientat spre calitate are nevoie de o schimbare
planificat, participativ i negociat.

Dup implementarea sistemului calitii elementele culturale pe care le presupune

acesta permit organizaiei o mai bun adaptare la noi condiii, asigurnd meninerea i
mbuntirea ei continu.
Sistemul de valori - reprezint principiile profunde care formeaz esena a ceea ce
suntem, iar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate,
integritate, ncredere iar pentru o performan deosebit - realizare, contribuie,
autodepire, creativitate, calitate, oportunitate.
Principii ale managementului calitii totale
n literatura de specialitate exist mai multe teorii referitoare la aceste principii, cum ar
fi:
- satisfacerea clientului cu mbuntirea continu i asigurarea calitii proceselor;
- satisfacerea clientului, mbuntirea continu, implicarea ntregului personal;
- angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea raional a calitii;
- orientare spre client, zero defecte, mbuntire continu, accent pe prevenire;
- orientare spre client, competitivitate continu, mbuntire, internalizarea relaiei
client-furnizor cu puternic implicare a conducerii la vrf.
ISO a fcut propriile anchete la peste 1000 de firme i a gsit urmtoarele principii:
- Focalizare spre client;
- Leadership;
- Implicarea angajailor;
- Abordarea bazat pe proces;
- Abordarea sistemic a managementului;
- mbuntirea continu;
- Luarea deciziilor pe baza faptelor;
- Relaia reciproc avantajoas cu furnizorii.
Pentru a supravieui ca organizaie trebuie neaprat s-i adaptezi serviciile la nevoile
clienilor, fr ca aceasta s fie i o garanie a reuitei.
Calitatea este ceea ce vrea clintul nu ceea ce ar impune o firm.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor, legate strns i de pre;
- echilibrarea acestor nevoi cu posibilitile organizaiei, furnizori, comunitatea local;
- comunicarea acestor nevoi i ateptri ntregii organizaii;
- evaluarea satisfaciei clienilor;
- managementul relaiilor cu clienii.
Leadership
n opinia lui John Kotter (Harward Business School) prin Leadership se nelege
procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane prin mijloace necoercitive
pentru realizarea unor obiective definite cum ar fi: atitudine proactiv, nelegerea
schimbrilor intervenite, cunoaterea cerinelor clienilor, viziune clar privind viitorul
organizaiei, comunicare deschis i onest.

n scopul realizrii obiectivelor sunt necesare cteva condiii, cum ar fi: declararea
misiunii i a obiectivelor organizaiei, strategii eficiente i clare, gsirea factorilor critici
de succes, analiza structurii manageriale, mputernicirea-ncurajarea participrii
angajailor n luarea deciziilor.
Implicarea personalului
Aplicarea acestui principiu presupune asumarea rspunderii pentru rezolvarea
problemelor, implicarea activ, punerea n valoare a competenelor, mprtirea
acestora n cadrul echipelor i grupelor de lucru, concentrarea asupra satisfacerii
clienilor, spirit creativ, relaie bun cu comunitatea local i societatea n general,
satisfacii din munca desfurat.
Abordarea bazat pe proces
Aplicarea acestui principiu presupune o serie de activiti care pornesc de la ideea c
un proces este o transformare care adaug valoare. Fiecare proces are intrri, ieiri,
implicnd persoane i alte resurse. Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri i anume:
- referitoare la produse, materii prime, produse intermediare i finite;
- referitoare la informaii-feed-backul informaional referitor la nevoi i utilizarea
produsului.
Managementul calitii se realizeaz prin administrarea proceselor sub dou aspecte:
- din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora intervin
produsele i informaiile;
- din punct de vedere al calitii produselor i informaiilor.
Pentru eficacitatea sistemului de management al calitii procesele, responsabilitile,
procedurile i resursele trebuie definite ntr-o manier coerent i corect. Deasemenea
este deosebit de important ca, n scopul evalurii sistemului de management al calitii
s se ia n considerare urmtoarele aspecte:
- Procesele i o procedurile lor s fie definite i documentate;
- Desfurarea proceselor s se fac potrivit procedurilor;
- Procesele s fie eficiente astfel nct s se obin rezultatele ateptate.
Abordarea sistemic
Aplicarea acestui principiu presupune:
- Definirea sistemului de procese;
- Structurarea sistemului de procese pentru realizarea obiectivelor n mod eficient;
- mbuntirea continu a sistemului de procese;
- Stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor.
Standardele ISO 9000 acord o deosebit importan abordrii sistemice a reelei de
procese a organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducere,
identificarea resurselor, realizarea produselor, evaluarea i analiza rezultatelor. Aceast
analiz este efectuat n scopul identificrii posibilitilor de mbuntire a sistemului de
management al calitii.

Potrivit acestui principiu, managementul calitii cuprinde toate elementele de sistem i

procesele unei organizaii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality
Checkpoints. Sunt considerate puncte cheie acele puncte ale sistemului unei
organizaii n care pot fi pui n eviden factori relevani pentru calitate (pag.145schema).
- Sistemele de intrare cuprind organizaiile i persoanele interne i externe de la care o
organizaie primete produse i informaii, i anume furnizori, comerciani,
cumprtori;
- Intrrile-sunt resursele materiale, umane, financiare, necesare obinerii rezultatelor
dorite;
- Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie eficace pentru a
realiza cerinelor calitii;
- Ieirile sunt reprezentate de produsele i serviciile pe care le obine organizaia;
- Sistemele de ieire cuprind organizaiile, persoanele care primesc produsele i
serviciile, evident cu satisfacerea deplin a dorinelor i ateptrilor clienilor.
Perceperea nevoilor clienilor, reflectarea lor n calitatea produsele finite trebuie s
constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului.
Aceste msuri sunt: instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice i a altor
tehnici caracteristice managemntului calitii. Dar, toate aceste activiti sunt legate de
competena angajailor, de pregtirea lor continu, de spiritul de echip.
mbuntirea continu
Aplicarea acestui principiu presupune o mbuntire continu a proceselor i
produselor, aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue, evaluarea periodic
a criteriilor de excelen, mbuntirea eficacitii i eficienei tuturor proceselor unei
organizaii, educarea i instruirea fiecrui angajat, stabilirea obiectivelor referitoare la
mbuntire i a msurilor de realizarea acestora, recunoaterea rezultatelor obinute
de personalul organizaiei.
Argumentarea cu date i informaii a deciziilor
Acest principiu presupune colectarea datelor cu privire la obiectivele stabilite, informaii
clare, accesibile care pot fi analizate corespunztor prin metode statistice pentru luarea
unor decizii corecte i a unor msuri necesare, evident dup o analiz corect. Datele
trebuie actualizate i reactualizate continuu.
Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
Dependena unei organizaii de furnizorii ei este evident, la fel cum e valabil i
reciproca. Aplicarea acestui principiu presupune:
- identificarea furnizorilor principali;
- stabilirea cu acetia a unor relaii avantajoase pe termen scurt i lung;
- asigurarea unui sistem deschis de colaborare i comunicare;
- nelegerea nevoilor clienilor;
- comunicarea planurilor de viitor ale organizaiei;

- recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori.

O organizaie i furnizorii si trebuie s aib o relaie benefic.
Aceste opt principii ale Managementului Calitii Totale reprezint filozofia mbuntirii
continue, iar punerea n practic se face cu ajutorul unui sistem.
Cadrul Comun European de Asigurare a Calitii (CCEAC)
Cadrul Comun de Asigurare a
Calitii n Europa

Metodologie
1. Abordarea de tip sistemic a
calitii

Principii
ale calitii
CNAC n PT

Modelul de
excelen
EFQM

Principiile de
management al
calitii ISO
9001

1. Managementul
calitii

1. Conducere
2. Politici i
strategie

2. Conducere

2.Responsabilit
ile
managementului

1. Conducere
2. Politici i
strategie
3. Resursa
uman
4. Parteneriate
i resurse

1. Orientare pe
client
2. Conducere
3. Implicarea
resursei umane
4. Abordare de tip
procesual
5. Abordare de tip
sistemic
8. Relaia cu
furnizorii

3. Resursa

1. Orientare pe

5. Abordare de tip
sistemic

2. Factori implicai n sistemul de

asigurare a calitii i rolurile
acestora
3. Instrumente i proceduri
folosite pentru colectarea datelor
i autoevaluare
4. Instrumentele eficiente i
constante
5. Motivarea factorilor implicai
6. Strategii pentru
implementarea schimbrii
7. Valorificarea evalurii externe
Scop i Plan
1. Definirea scopurilor/ obiectivelor
2. Selectarea scopurilor/
obiectivelor msurabile
3. Conformitatea scopurilor/
obiectivelor cu normele
europene
4. Tehnici de msurare si gradul de
atingere a scopurilor/
obiectivelor
5. Procedura de proiectare a
strategiei proceselor n SMC
Implementarea

3.Managementul
resurselor
4.Proiectare,
dezvoltare i
revizuirea
programelor de
nvare
5. Predarea,

1. Implementarea
aciunilor proiectate
2. Principiile de baz ale
procedurilor de implementare
Evaluare
1. Proceduri utilizate
pentru evaluarea coninuturilor,
proceselor, rezultatelor i
impactului
2. Promovarea evalurii
continue i sistematice

instruirea
practic i
nvarea
6. Evaluarea i
certificarea
nvrii
7. Evaluarea i
mbuntirea
calitii
procesul de
autoevaluare
1. Managementul
calitii

3. Factorii implicai i
rolurile lor n procesul de
evaluare

1. Obinerea feedback-ului
i implementarea procedurilor de
schimbare
2. Metode de obinere a
feedback-ului n mod sistematic
i transparent

client
4. Abordare de tip
procesual

4. Rezultate
privind clientul

1. Orientare pe
client
7. Abordare faptic
a procesului de
luare a deciziilor

7. Rezultate
privind resursa
uman
8. Rezultate
privind
societatea
9. Rezultate
privind
performana
cheie

Frecvena autoevalurilor
Feedback

uman
4. Parteneriate
i resurse
5. Proces

7. Evaluarea i
mbuntirea
calitii
procesul de
mbuntire
1. Managementul
calitii

1. Conducere
2. Politici i
strategie
3. Resursa
uman

1. Orientare
pe client
6. mbuntire
continu
7. Abordare faptic
a procesului de
luare a deciziilor

Benchmarking Def: o metoda standardizata de colectare si raportare a datelor operationale

facuta astfel incat sa poata permite o comparative relevanta a performantelor diferitelor
organizatii sau programe adesea avand in vedere stabilirea de bune practice in domeniu.

benchmark- born, referin / marcarea teritoriilor si a frontierelor /

pozitionare relativa
dac i cunoti dumanul i te cunoti i pe tine nsui, nu trebui s te
temi de rezultatul a o sut de btlii. (Sun Tzu-500 ic)
dantotsu termen japonez care in traducere inseamna cel mai bun
dintre cei mai buni.

 compararea propriei organizaii cu una sau mai multe organizaii

identificate ca fiind de referin ntr-un anumit domeniu.
un proces contiuu de msurare a produselor, serviciilor i a
practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu
acele companii considerate ca fiind liderii ntr-un anumit
domeniu- T. Kearns, Xerox
cutarea celor mai bune practici care conduc la performan
superioara demers care vizeaz s scoat beneficii din
experienele reuite ale altor organzaii care i-au ameliorat
performanele.
Benchmarking-ul implica:

proces continuu
aplicarea tehnicilor de masurare
practici; produse;servicii

Comparatie intre cercetarea de marketing / analiza concurentiala / benchmarking

Obiectiv global

Principalul
obiect
de studiu

Cercetarea de

Analiza

Benchmarking

marketing

concurentiala

Analizarea

Analizarea

Analizarea

pieelor,

strategiilor

aciunilor celor

segmentarea
lor i

concurenilor

mai buni din

impactul

domeniu
(abordare

produselor

direct)

Nevoile
clienilor

Strategiile

Metodele care

concureniale

rspund
nevoilor

clienilor

Cmpul
de aplicare

Limite

Produse i
servicii

Piaa i
produsele

Metodele, ca i

Acestea se
refer

Activitile
pieei

Nu exist limite

Analitii

Cei mai buni n

produsele

n special la
modul
n care nevoile
clienilor sunt
satisfcute

Surse
de informare

Clienii

anumite
funciuni
i concurenii
direci

Principii de baza:

1. Cunoaterea propriilor operaiuni => o organizaie trebuie sa-si

cunoasca forele i slbiciunile, in acest caz ea nu va fi capabil s se
apere, va tii ce operaii trebuie accentuate pe pia i ce operaii
trebuie eliminate.

2. Cunoaterea concurenilor i a liderilor dintr-un domeniu de

activitate =>realizarea unei analize diagnostic (eventual de tip SWOT)
comparaia cu cei mai buni i nelegerea celor mai bune practici va
putea asigura superioritatea pe pia.

3. ncorporarea celor mai bune practici => cautarea, intelegerea,

invatarea si incorporarea celor mai bune practici in propria organizatie.

4. Ctigarea superioritii => consecinta a proceselor anterioare.

Benchmarking-ul const pentru o companie n :

A analiza minuios propriile procese sau demersuri

A-i compara procesele, practicile i rezultatele cu diferitele
locaii, cu cei
mai buni din interiorul i din afara domeniului de activitate,
situai n ar sau n strintate

A aciona pentru a-i egala sau chiar depi pe cei mai buni.

Procesul de benchmarking

Norme de referinta

Practici

Diferenta depistata
Ce?/Unde?/Cand?
imbunatatesti

Cum se poate acoperi diferenta:

Cunoastere/Practici/Procese

Implicarea managementului

Comunicarea organizationala

Participarea angajatilor

Performanta superioara

Un astfel de proces de nvare presupune:

identificare i o selecie a punctelor i criteriilor de excelen, pe

baza
crora compania vizeaz o ameliorare
Un schimb constructiv cu exteriorul
Bun nelegere a celor mai bune practici
Adaptarea acestor practici la specificitile companiei vizate
(punerea n
aplicare a standardelor i a obiectivelor).

Planifica
-selecteaza
procesul;
-intelege procesul;
- Selecteaza
personalul implicat

Actioneaza
- Comunica
rezultatele;
-Dezvolta un plan
de imbunatatire;
- Implementeaza
planul;
-Determina
progresul

Analizeaza
- Colecteaza date;
- Stabileste
diferenta;
- Identifica
schimbarile;
-fixeaza tinte pt.
viitor

Faze in interiorul carora sunt distribuite etapele procesului:

1) Faza de planificare
Aceast faz const n pregtirea cercetrilor care trebuie s
defineasc ce, cine i cum.
- Ce anume trebuie s cercetm?
- Cu cine trebuie s realizm comparaia?
- Cum se pot obine informaiile?
Tot n cadrul fazei de planificare are loc i procesul de strngere de
informaii,
proces care nu se face doar prin contactele cu partenerii de
benchmarking, ci i
prin intermediul Internetului, a asociaiilor profesionale i a diferitelor
publicaii

de specialitate.
n cadrul fazei de planificare, o echip elaboreaz o diagram de flux a
procedurii, a metodei sau a tehnicii analizate. Plecnd de la analiza
diagramei de flux, pot filuate msuri de performan i pot fi elaborate
descrieri de proiecte.

2) Faza de analiz
Aceast faz necesit o cunoatere perfect a propriilor metode i o
evaluare
riguroas a forelor i a slbiciunilor. Problemele care trebuie s se
pun sunt de
genul:
Partenerul de benchmarking este cel mai bun n domeniu?
Dac da, din ce cauz?
Care sunt metodele pe care acesta le utilizeaz sau pe care
preconizeaz s le utilizeze?
Cum ar putea fi adaptate aceste metode n cadrul propriei
organizaii?
Drept urmare, aceast faz se bazeaz pe analiza diagramei de flux a
practicilor
folosite de partenerul de benchmarking ales.

3) Faza de integrare
Integrarea reprezint procesul care permite utilizarea rezultatelor
analizei
pentru fixarea de obiective operaionale. Acest lucru necesit o
planificare

riguroas n vederea ncorporrii noilor metode n cadrul funcionrii

organizaiei.

4) Faza de aciune
Concluziile benchmarking-ului i principiile operaionale care au fost
obinute trebuie s fie ulterior traduse n aplicaii concrete. Aplicaiile
concrete
trebuie s fie supuse unor evaluri periodice n vederea msurrii
progreselor
obinute. Mai mult, orice program de schimbare trebuie s prevad
scandene de
reactualizare pentu nsei concluziile benchmarking-ului, deoarece
metodele
utilizate n exterior evolueaz n mod constant. Aceast reajustare nu
este posibil dect n situaia n care un dispozitiv de supraveghere
concurenial funcioneaz n permanen.
Echipa elaboreaz planuri de aciune, calendare de punere n practic,
msurndu-se mereu rezultatele / progresul i posibilele extensii ctre
diferite alte domenii.

5) Faza de maturitate
Maturitatea este atins atunci cnd metodele de vrf au fost
ncorporate n toate
procesele companiei, iar o poziie de superioritate este asigurat.
Maturitatea este atins, de asemenea, atunci cnd benchmarking-ul
devine un
element esenial, permanent i instituionalizat al procesului de
management.

Benchmarking-ul nu i atinge cu adevrat obiectivul dect atunci cnd

ntreaga organizaie face demersurile pentru a-i apropia cele mai
bune practici exterioare.
Bibliografie:
1. Legea nr. 1 din 05.01.2011, Legea Educaiei Naionale, publicat n Monitorul Oficial al
Romniei , partea I , nr. 18 din 10.01.2011;
2. Ghidul Comisiei pentru evaluarea i asigurarea calitii n unitile de nvmnt
preuniversitar-partea a II-a/ 2011;
3. Niculescu, Rodica Mariana, Formarea formatorilor, Editura All Pedagogic, Bucureti, 2000;
4. Cadru de asigurare a calitii, Manual, Cadrul de autoevaluare pentru furnizorii de educaie
i formare profesional, Anexa nr. 2 la OMEdC nr.4889/09.08.2006;
5. Anexa 1 la OMECT nr. 6308 /19.12.2008 Cadrul naional pentru asigurarea calitii n
nvmntul profesional i tehnic manual de autoevaluare;
6. Manual de management educaional pentru directorii de uniti colare, Editura ProGnosis,
2000;
7. Mielu, Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, 2004;
8. Neacu, Ioan, Introducere n psihologia educaiei i a dezvoltrii, Editura Polirom, 2010;
9. Formarea formatorilor. Elemente de Metodologie General, Bucureti, 1997, lucrare editat
de Unitatea de Coordonare a Programului de Reform n nvmntul Profesional i Tehnic,
1997;
10. Grigoriu, Gabriela, Managementul calitii i asigurarea calitii, Colecie de standarde,
Institutul Romn de Standardizare, Editura Tehnic, Bucureti, 1996,
11. Metodologia formrii continue a personalului didactic din nvmntul preuniversitar,
Bucureti, MEN, nr.3770/19.05.1998;
12. SNEE Evaluarea curent i examenele. Ghid pentru profesori (2001), Editura Prognosis;
13. Pofesorul azi , Geoff Petty, Atelier Didactic;
14. Ordonana de urgen a Guvernului nr.75/12.07.2005 privind asigurarea calitii educaiei,
aprobat cu completri i modificri prin LEGEA nr. 87/13.04.2006,cu modificrile
ulterioare;
15. H.G.nr.1258/18.10.2005 privind aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare al
Ageniei Romne de Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar;

16. H.G. nr. 21/18.01.2007

pentru

aprobarea Standardelor de autorizare de funcionare

provizorie a unitilor de nvmnt preuniversitar, precum i a Standardelor de acreditare i

de evaluare periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar;
17. H.G.nr. 22/25.01.2007 pentru aprobarea Metodologiei de evaluare instituional n vederea
autorizrii, acreditrii i evalurii periodice a organizaiilor furnizoare de educaie;
18. H.G. nr. 320/28.03.2007 privind aprobarea tarifelor de autorizare, acreditare i evaluare
periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar;
19. O.M.5337/11.10.2006 privind aprobarea Codului de etic profesional al

experilor n

evaluare i acreditare ai Ageniei Romne de Asigurare a Calitii n nvmntul

Preuniversitar;
20. O.M.5338/11.10.2007 pentru aprobarea Metodologiei privind criteriile de selecie i de
formare a experilor nscrii n Registrul Ageniei Romne de Asigurare a Calitii n
nvmntul Preuniversitar al experilor n evaluare i acreditare i a Programului de formare
pentru experii n evaluare i acreditare ai Ageniei Romne de Asigurare a Calitii n
nvmntul Preuniversitar;
21. OMF 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern cuprinznd standardele de
management/control intern la entitile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control
intern/managerial, cu modificrile si completnle ulterioare;
22. OMECTS nr. 5547/2011 privind aprobarea Regulamentului de inspecie a unittilor de
nvmnt preuniversitar;
23. Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public:
24. Legea nr. 53/2003, Codul muncii, cu toate modificrile ulterioare;
25. OMECTS nr. 5565/2011 pentru aprobarea Regulamentului privind regimul actelor de studii
i al documentelor colare gestionate de unitiile de nvmnt preuniversitar;
26. HG 1534/ 25.11.2008;
27. OM 6517 din 19 decembrie 2012 - Metodologia de evaluare externa a calitatii in
invatamantul preuniversitar
28. www.europa.eu.int
29. www.edu.ro