Managementul calităţii totale - TQM

Dacă dorim să coborâm cât mai adânc în istoria conceptului de „CALITATE”, trebuie,
evident, să începem de la etimologia acestuia. Cuvântul „calitate” provine din latină, traducerea
lui aproximativă fiind ca “fel de a fi”. Chiar de atunci, oamenii erau conștienți de importanța
acestui “fel de a fi”, dar de la noțiunea aceasta simplă și până la accepțiunea modernă a
conceptului de calitate a fost de parcurs un drum de secole cu schimbări radicale de percepție.
Istoria recentă a conceptului „calitate” începe însă odată cu secolul al XX-lea, pe
parcursul ultimului secol fiind descoperite, dezvoltate și aplicate mai toate conceptele actuale,
principiile, metodele, tehnicile și instrumentele utilizabile în scopul obținerii, menținerii și, în
special, al îmbunătățirii calității produselor și serviciilor.
Cu toate că încercările sunt numeroase nu s-a reuşit încă să se stabilească exact originea
expresiei de calitate totala. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens
implicit. Pentru unii autori calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alţii
satisfacerea clientului.
O altă noţiune, mai largă decât noţiunile de calitate a produsului şi calitate a producţiei este aceea
de calitate totală. Ea presupune satisfacerea cerinţelor consumatorilor în ceea ce
priveşte calitatea produselor şi serviciilor, precum şilivrarea acestora la momentul, locul şi în
cantităţile stabilite, în condiţiile unor costuri minime pentru clienţi şi pentru firmă. De asemenea,
firma trebuie să depăşească aşteptările consumatorilor, să vină în întâmpinarea acestora cu
produse şi servicii care să-i încânte, să-i entuziasmeze prin proprietăţile lor.
Legat de noţiunea de calitate totală poate fi definit conceptul de management al calităţii
totale (TQM). Acesta este o filosofie de management care orientează spre client toate activităţile
firmei în scopul obţinerii de beneficii pe termen lung.
Prin TQM se asigură satisfacerea cerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri minime,
cu implicarea întregului personal al întreprinderii. TQM are la bază ideea că nimic nu este
perfect, de unde rezultă că totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea întregului personal. în
realizarea calităţii totale, toate compartimentele şi toţi salariaţii firmei au importanţă egală.
Elementele definitorii ale TQM sunt următoarele:

 punctul central al tuturor activităţilor firmei îl constituiecalitatea;

 calitatea se realizează prin antrenarea tuturor salariaţilor firmei;
 firma urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi
obţinerea de avantaje pentru salariaţii săi şi pentru societate.

La baza managementului calităţii totale se află o serie de principii:

 principiul orientării spre client;

 principiul îmbunătăţirii continue;
 principiul "zero defecte”;
 principiul intemalizării relaţiei dintre client şi furnizor;
 principiul situării calităţii pe primul plan.
Principiul orientării spre client constă în definirea calităţii în funcţie de exigenţele clienţilor,
determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările acestora. Cerinţele clienţilor se regăsesc în
specificaţii pe baza cărora se realizează produsele.In unele cazuri însă, cerinţele nu sunt
cunoscute sau sunt necuantificabile.

Principiul îmbunătăţirii continue. Creşterea calităţii produselor şi serviciilor unei firme se

poate realiza numai prin îmbunătăţirea continuă a tuturor activităţilor şi proceselor sale din
fiecare etapă a spiralei calităţii. în acest scop, fiecare salariat trebuie să-şi îmbunătăţească
permanent propria activitate. De asemenea, este necesară o bună colaborare întresalariaţi şi
promovarea muncii în echipă.

Principiul “zero defecte” constă în a face totul bine de prima dată şi de fiecare dată. Aceasta
înseamnă că toate activităţile firmei trebuie să se desfaşoare fară erori (zero stocuri în
aprovizionare, zero întreruperi în producţie, zero pierderi de clienţi, în marketing etc.), ceea ce se
poate realiza prin acţiuni preventive desfăşurate în mod sistematic de către toţi salariaţii firmei.

Principiul internalizării relaţiei dintre client şi furnizor presupune abordarea proceselor din

interiorul firmei ca o succesiune de relaţii între clienţi şi furnizori. în raporturile cu ceilalţi
salariaţi, fiecare lucrător este considerat client intern şi furnizor intern. în postura de client, el
trebuie să comunice exigenţele sale furnizorului din amonte şi să obţină informaţii referitoare la
capacitatea acestuia de a le îndeplini.

Ca furnizor, acelaşi salariat trebuie să se asigure că satisface cerinţele clientului din aval
şi să-i ofere acestuia informaţii privind posibilităţile sale. în acest fel fiecare salariat îşi poate
îmbunătăţi propria activitate, cu efecte favorabile asupra întregii firme.

Principiul situării calităţii pe primul plan

Toate activităţile şi procesele din cadrul firmei trebuie să se desfaşoare în aşa fel încât să
se asigure îmbunătăţirea calităţii, prin implicarea permanentă a tuturor salariaţilor şi a
managementului în realizarea acestui obiectiv.

TQM si „Guru ai Calitatii”

In ultimii 30 de ani au aparut un număr de „guru ai calitatii” - experţi care au avut o
contributie semnificativa la avansarea calitatii si, in particular, a TQM. Cei mai cunoscuţi experţi
si domeniile principale abordate de fiecare sunt următorii:

 Juran - Planificarea calitatii si Costurile calitatii;

 Deming - Filosofia managementului;
 Feigenbaum - Calitatea totala;
 Crosby - Motivarea;
 Ishikawa - Instrumente, Calitatea in intreaga intreprindere;
 Moiler - Calitatea personalului;
 Peters - Orientarea către client.
 Dezvoltarea forţei de muncă
Dezvoltarea forţei de muncă poate fi tratată într-un context larg, orientată spre realizarea
dezvoltării personale în toate aspectele vieţii, tinând cont de potenţialul existent, având în vedere
că viaţa la locul de muncă nu poate fi considerata izolat.

O organizaţie care neglijeaza dezvoltarea forţei de munca va fi penalizata, pierzând din

potentialul angajaţilor, care vor lucra la un nivel de eficienta mai scăzut decât ar fi capabili sau
chiar pierzând pe cei mai buni angajaţi, care se vor indrepta spre organizaţiile in care sunt
incurajati si susţinuţi sa se dezvolte.

Ce trebuie sa faca organizaţia?

Orice organizaţie trebuie sa defineasca si sa implementeze o politica pentru dezvoltarea

forţei de munca. La sfarsitul acestei secţiuni se prezintă un exemplu de politica in domeniul
instruirii. Aceasta politica este influentata atat de factori interni cat si de factori externi.

Ce trebuie sa faca managementul?

Intr-un sistem formal este necesar ca managementul mediu sa recunoasca ca dezvoltarea

personalului din subordinea sa este o parte esenţiala si continua a responsabilităţilor sale.
Managerii trebuie sa identifice necesitatile de instruire avand in vedere faptul ca pot fi necesare
servicii de consultanta si asistenta specializata. Ca parte a responsabilităţilor zilnice managerii
trebuie sa-si pregateasca si indrume subordonaţii.

Ce trebuie sa faca salariatul?

Fiecare individ are responsabilitatea pentru dezvoltarea sa personala si o organizaţie

trebuie sa incurajeze orice iniţiativa personala referitoare la largirea experienţei si la dezvoltarea
de noi deprinderi, atat in cadrul organizaţiei cat si prin programe externe de instruire.

Evaluarea si analiza necesităţilor sunt întrebări ce trebuie sa aiba răspuns:

De către manager si organizaţie:

 Este multumit subordonatul cu postul si perspectivele sale

 Cum poate sa-si imbunatateasca activitatea?
 Cum poate fi ajutat?

De către subordonat:

 Ce vor sa faca?
 Este multumit şeful de modul in care progreseaza?
 Cum pot sa-si imbunatateasca activitatea?
 De unde pot obţine ajutor.

Necesitatile de instruire si dezvoltare ale personalului?

Schimbarea atitudinilor

 In autoperfectionare: - planificarea timpului; acceptarea riscurilor; crearea de idei;

 In lucru cu alţii: - ascultarea; furnizarea feed-backului; incurajare; disciplinare; dialog
pentru rezolvarea problemelor; efectuarea activitatilor.

Imbunatatirea aptitudinilor si cunoştinţelor tehnice:

 Dezvoltarea reflexelor;
 Invatarea procedurilor;
 Folosirea aptitudinilor;
 Memorare;
 înţelegerea cobceptelor;

Educaţie:

 Abordarea conceptuala;
 Rezolvarea problemelor;
 Aptitudini de comunicare.

Satisfacerea nevoilor:

Pregătire:

 Evaluarea si analiza nevoilor ;

 Consultanta.
 Contributia salariatului in cazul unei probleme;

Instruirea la locul de munca

 Delegare - managerii trebuie sa acorde subordonaţilor libertatea, ocazia si autoritatea de

a avea iniţiativa, intre anumite limite bine definite.
 Pregatirea - dezvoltarea forţei de munca se bazeaza pe convingerea ca la locul de munca
are loc o dezvoltare reala, mai mult decât intr-o clasa de studiu.

Salariaţii vor invata numai daca vor ei sau daca vor sa-si satisfaca o anumita necesitate. Nu poti
forţa oamenii sa invete dar poti sa-i incurajezi incercand sa creezi aceste condiţii prin:

 Conştientizarea personalului privind cunoştinţele, nivelul aptitudinilor de baza necesare

postului;
 Exemple de lipsuri in cunoştinţe si abilitati care pot constitui obstacole in creşterea
performantelor;
 încurajarea subordonaţilor sa-si identifice si sa-si cunoasca punctele tari pentru a putea
clădi pe baza lor;
 Coordonarea in scopul stabilirii obiectivelor ajutindu-i sa inteleaga ce se cere de la ei;
 încurajarea si recunoaşterea lucrului bine făcut.