II Calitatea în organizații

2.1. Conceptul de calitate în contextul organizational.

Calitatea este un concept esențial în afacere dea lungul secolelor, deși strategiile și
instrumentele s-au schimbat, așteptările de bază ale clienților au rămas la fel. În acest mai
mulți autori au încercat să definească calitatea, precum : Joseph M. Juran, Philip B. Crosby,
W. Edward Deming, Kaoru Ishikawa etc.
Philip B. Crosby definește calitatea ca „conformitate la cerințe”. În lumea afacerilor,
principiul rămâne același. Cerințele trebuie exprimate clar pentru a evita orice confuzie.
Ulterior, se fac măsurători continue pentru a evalua cât de bine se potrivește produsul sau
serviciul acestor cerințe. Atunci când există discrepanțe, acestea reprezintă lipsa calității.
Problemele de calitate devin sinonime cu neconformitatea, transformând calitatea într-un
concept definit.1
După cum spune W. Edward Deming definția calității este subiectivă, fiind dependentă de cel
care judecă. De exemplu, pentru muncitorul din producție, calitatea înseamnă să fie mândru
de munca sa, iar o calitate scăzută poate însemna pierderea afacerilor sau chiar a locului de
muncă. În timp ce pentru managerul de fabrică, calitatea înseamnă atingerea cifrelor și
respectarea specificațiilor, însă, mai presus de asta, implică îmbunătățirea continuă a
proceselor și a conducerii, chiar și atunci când acest lucru nu este evident în mod direct. 2
În perspectiva lui Ishikawa calitatea înseamnă calitatea muncii, calitatea serviciilor, calitatea
informațiilor, calitatea procesului, calitatea diviziunii, calitatea muncitorilor, calitatea
inginerilor, calitatea managerilor, calitatea sistemelor, calitatea companiei, calitatea
obiectivelor etc.3
Calitatea în afaceri nu este un concept static sau uniform definit. Ea este subiectivă și
contextuală. Pentru a atinge și a menține calitatea, organizațiile trebuie să își clarifice
cerințele, să cultive o cultură a muncii de înaltă calitate și să se angajeze în îmbunătățirea
continuă a proceselor și a relațiilor în cadrul organizației și cu clienții. Astfel, calitatea devine
nu doar un obiectiv, ci o filosofie integrată și o modalitate de a conduce afacerea într-un mod
durabil și de succes.

2.2. Managmentul calității

Managementul calității reprezintă un domeniu esențial în cadrul organizațiilor, concentrându-
se pe îmbunătățirea continuă a proceselor, produselor și serviciilor oferite. Aceasta abordare a
pornit de la viziunea lui Deming care a avut un rol extrem de important în formarea și
implementarea conceptului TQM (Total Quality Managment). Acest model de managment se
bazează pe 14 principii ale lui Deming:

1
Philip B. Crosby, Qulality is Free (New Yorkc McGraw-Hll Book Co., 1979), p. 7
2
W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Camlbridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for
Advanced Engineering Study, 1988).
3
From Kaoru Ishikawa, What is Total Quality Control? The Japanese Way (Englewood Cliffs, NJ; Prentice-
Hall Inc., 1985). pp. 44-45.
 1. Obiective constante pentru îmbunătățirea calității: Stabilirea unor
obiective clare și constante pentru îmbunătățirea calității este esențială pentru
a rămâne competitiv și pentru a menține afacerea viabilă.
2. Leadershipul pentru schimbare: Este crucial să existe un leadership orientat
spre schimbare și inovare pentru a se adapta la evoluția pieței și pentru a
îmbunătăți bunăstarea oamenilor.
3. Renunțarea la dependența de control: Calitatea nu trebuie să fie rezultatul
unui control strict, ci al îmbunătățirii continue a proceselor.
4. Legătura între preț și calitate: Reducerea prețurilor fără a lua în considerare
calitatea și serviciile poate afecta negativ afacerea și poate elimina furnizorii și
serviciile de calitate.
5. Îmbunătățirea continuă: Procesul de îmbunătățire trebuie să fie constant și
să vizeze atât calitatea, cât și performanța, pentru a reduce costurile și a
îmbunătăți produsele și serviciile oferite
6. Instruirea la locul de muncă: Conducerea trebuie să fie instruită în toate
aspectele activității companiei pentru a înțelege cerințele și procesele care
influențează rezultatele.
7. Orientarea catre angajați: Conducerea trebuie să ghideze și să sprijine, nu
doar să controleze. Este important să învețe să corecteze procesele în loc să
reacționeze excesiv la fiecare defecțiune.
8. Crearea unui mediu sigur: Performanțele optime apar atunci când angajații
se simt în siguranță pentru a-și exprima ideile și îngrijorările fără teama de
repercusiuni.
9. Eliminarea barierelor departamentale: Colaborarea între departamente
(cercetare, design, vânzări și producție) este esențială pentru a anticipa și
rezolva problemele legate de produsele sau serviciile oferite
10. Comunicarea și obiectivele în cadrul forței de muncă: Comunicările care
pun presiune asupra angajaților pentru obținerea unor standarde imposibile
creează frustrare și ineficiență.
11. Abordarea standardelor de producție: Impunerea standardelor sau cotelor
de producție poate împiedica progresul și inovația continuă. Managementul ar
trebui să se concentreze pe gestionarea resurselor pentru îmbunătățiri, evitând
focalizarea excesivă pe obiective de producție.
12. Sistemul de plată și evaluarea performanței: Sistemul de plată pe oră poate
avea consecințe negative asupra angajaților și a performanței generale a
companiei. Accentul pe evaluările rigide și pe recompensele individuale poate
descuraja inovația și îmbunătățirea continuă a proceselor.
13. Dezvoltare și educație continuă: Managementul ar trebui să încurajeze
angajații să caute constant dezvoltare și să-și îmbunătățească abilitățile și
cunoștințele. Accentul pe autoeducație și perfecționare este esențial pentru
progresul organizațional.
14. Îmbunătățirea este munca fiecărui: Fiecare poate contribui la îmbunătățirea
unui anumit etap care prin urmare va contribui la eficientizarea întregului
proces.4

4
Мещеров, М. М. (2019). Модель управления качеством, основанная на принципах всеобщего
управления качеством TQM. Аллея науки, 1(11), 352-356.
TQM (Managementul Total al Calității) reprezintă o abordare globală și strategică a
managementului care se concentrează pe îmbunătățirea continuă a calității în toate aspectele
unei organizații. Este o filozofie care implică angajamentul întregii organizații, de la lideri la
angajați, în asigurarea calității, în vederea îndeplinirii și depășirii așteptărilor clienților. În
evoluția acestui domeniu, se remarcă patru etape bine definite: inspecția, controlul calității,
asigurarea calității și managementul total al calității. Aceste termeni sunt folosiți pentru a
evidenția etapele într-o evoluție progresivă și ierarhică a managementului calității (Figura
2.1).

Figura 3.1: Patru niveluri în evoluția TQM5

2.3. Rolul calității în satisfacția clienților

În ziua de azi satisfacția clienților și calitatea sunt două elemente interconectate ce stau la
baza reușitei oricărei organizații. Calitatea devine un element cheie în obținerea și menținerea
satisfacției clienților, având un impact profund asupra succesului organizațional.
În esență, aptitudinele companiilor de a anticipa factorii care vor influența nivelul de
satisfacție al clienților, identificând astfel beneficiile majore pentru aceștia, determina
succesul sau insuccesul acestor companii pe piața plină de concurenți. Astfel, adaptarea
produselor și serviciilor actuale pentru a se alinia cu așteptările actuale ale clienților devine
principalul aspect al strategiei, astfel încât, în momentul livrării acestora, să obțină evaluări
maxime de satisfacție din partea clienților.6
Un instrument fundamental în evaluarea și îmbunătățirea calității serviciilor oferite a devenit
modelul SERVQUAL. Modelul SERVQUAL, dezvoltat de Parasuraman, Zeithaml și Berry
5
Dale, B. G., Van der Wiele, A., & Van Iwaarden, J. D. (1999). TQM: An overview. Managing quality,
p 21.
6
Barsky, J. D., & Labagh, R. (1992). A strategy for customer satisfaction. Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, 33(5), 32-40.
în anii '80, propune cinci dimensiuni cheie ale calității serviciilor: fiabilitatea, receptivitatea,
asigurarea, empatia și tangibilitatea. Aceste dimensiuni sunt folosite pentru a măsura
percepția clienților asupra serviciilor oferite și pentru a identifica discrepanțele între
așteptările acestora și experiența reală.

Dimensiune Definiție
Aspectul facilităților fizice, echipamentelor, personalului și materialelor
Tangibilitate scrise
Fiabilitate Capacitatea de a furniza serviciul promis în mod constant și precis
Receptivitate Disponibilitatea de a ajuta clienții și de a oferi servicii prompte
Cunoștințele și politețea angajaților și capacitatea lor de a inspira
Asigurare încredere
Îngrijirea, accesul facil, comunicarea bună, înțelegerea clienților și
Empatie atenția individualizată acordată acestora
Figura 3.2: 5 dimensiuni ale modelului SERVQUAL

SERVQUAL are două componente:

 Așteptările Clienților
 Percepțiile Clienților
Așteptările clienților reprezintă serviciile pe care aceștia le așteaptă ca fiind normale sau
posibile. Variația serviciilor oferite se schimbă în funcție de diferiți furnizori, iar nivelul de
variație pe care clienții îl pot tolera este cunoscut sub denumirea de Toleranță. Diferența
dintre ceea ce este considerat un serviciu adecvat și serviciul pe care clienții îl doresc
reprezintă Zona de Toleranță. Cu cât o anumită dimensiune a calității serviciului
(SERVQUAL) este considerată mai importantă, cu atât nivelul dorit al serviciului este mai
înalt și zona de toleranță este mai restrânsă. În cazul unei dimensiuni mai puțin importante a
SERVQUAL, nivelul dorit al serviciului este mai scăzut, iar zona de toleranță este mai largă.
Pentru a evalua percepțiile clienților în cadrul modelului SERVQUAL, se iau în considerare
cele cinci dimensiuni majore: tangibile, fiabilitate, receptivitate, asigurare și empatie. Clienții
își evaluează experiențele pe baza acestor dimensiuni și a modului în care serviciul a
satisfăcut sau nu așteptările lor. Diferența dintre percepțiile clienților și așteptările acestora
formează baza pentru evaluarea satisfacției clienților. Atunci când percepțiile sunt în
concordanță sau depășesc așteptările, acest lucru poate conduce la o satisfacție ridicată a
clienților și poate contribui la loialitatea și recomandarea ulterioară a serviciului sau
produsului respectiv.7
Alt aspect foarte important în relația așteptări-percepții este măsurarea satisfacției clienților in
urma consumului produsului sau a serviciului. Așadar, este important de a afla în câtă măsură
serviciul sau produsul a putut satisface așteptările clientului. Măsurarea satisfacției clienților

7
Naik, C. K., Gantasala, S. B., & Prabhakar, G. V. (2010). Service quality (SERVQUAL) and its effect
on customer satisfaction in retailing. European journal of social sciences, 16(2), 231-243.
furnizează o perspectivă amplă asupra comportamentului clienților înainte și după achiziție.
Fără această abordare, nu s-ar putea realiza îmbunătățirea și dezvoltarea unor servicii mai
bune pentru clienți. Prin urmare, profesioniștii în consultanță în afaceri, companiile și alte
entități au căutat să identifice trăsăturile organizațiilor care mențin în mod consecvent clienții
mulțumiți, să creeze instrumente pentru monitorizarea satisfacției clienților și să construiască
sisteme continue de îmbunătățire a calității care să răspundă feedback-ului din partea
consumatorilor.8

III. Interacțiunea dintre Motivare și Calitate

3.1 Interacțiunii dintre Motivație, Satisfacție și Performanță în Mediul
Organizațional
Corelația dintre muncă, motivație şi satisfacție este dinamică, evaluând odată cu dezvoltarea
calitativă a tehnologiilor, a organizării muncii, cu dezvoltarea socială generală sau cu
creşterea gradului de civilizaţie. Un factor deosebit în motivarea pozitivă a individului îl
constituie şi performanţa obţinută în muncă.
Performanța reprezintă rezultatele activităţii raportate la un etalon: rezultatele unui alt
grup sau unităţi industriale sau media acestor rezultate9. Performanţele reprezintă ansamblul
performanţelor, atât al celor individuale, cât şi ale organizaţiei.
O activitate performantă conduce nu doar spre o mai mare încredere în forţele proprii, ci
educă şi convingerea în faptul că personalul muncitor din colectiv acordă o valoare pozitivă
muncii individuale ca parte inseparabilă a eforturilor colective. În democraţie valorizarea
pozitivă a muncii reprezintă o sarcină educaţională imanentă fiecărei structuri orgazatorice.
Între părerile autorilor cu privire la definirea sau la stabilirea relaţiei dintre motivaţie şi
satisfacţie nu există un acord comun10. Acest fapt este explicabil. El se datorează, fără
îndoială, complexităţii fenomenelor respective (motivaţiei şi satisfacţiei), naturilor uneori
foarte asemănătoare, alteori foarte diferite. Într-un fel, fiecare dintre autori are dreptate, ei
subliniind un aspect plauzibil al fenomenelor analizate. Se pierde însă din vedere unitatea lor
şi, mai ales, interacţiunea dintre ele. În relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie, M.Zlate
consideră a evidenţia ca esenţiale trei momente:
− starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, mai bine spus, al modului
ei eficient sau ineficient de realizare;
− motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate: cauză şi efect;
− atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe care o
pot influenţa – fie pozitiv, fie negativ11.
Relaţia dintre satisfacţie şi performanţă este la fel de controversată, chiar şi mai
controversată decât celelalte două (motivaţie-performanţă, motivaţie-satisfacţie). R.Steers
susţine că în legătură cu această relaţie au fost avansate trei puncte de vedere: 1) satisfacţia
8
Cengiz, E. (2010). Măsurarea satisfacției clienților: trebuie sau nu. Jurnalul de știință și inginerie
navale , 6 (2), 76-88.
9
Cristea D. Psihologia socială. - Bucureşti, 1992.
10
Zlate M. Op. cit., p.448-458.
11
cauzează performanţa; 2) performanţa cauzează satisfacţia; 3) recompensele intervin între
satisfacţie şi performanţă. Într-adevăr, relaţia dintre performanţă şi satisfacţie produce o serie
de probleme, printre care determinarea: cauzelor care determină satisfacţia; factorilor ce
influenţează satisfacţia; măsurilor şi soluţiilor care ar putea fi luate pentru creşterea
satisfacţiei şi pentru creşterea ponderii acesteia asupra sporirii performanţei.
La început, cercetările privind motivaţia, satisfacţia şi legătura lor cu performanţa obţinută
au creat un model explicativ destul de plauzibil al producerii performanţelor de către
satisfacţie. Se credea, în mod eronat, că între satifacţie şi performanţă există o relaţie simplă,
direct proporţională, că satisfacţia este cauza directă, imediată şi nemijlocită a performanţei
obţinute în cadrul grupului. Insatisfacţia este un demotivator, generează atitudini negative
faţă de muncă, susţine asumarea de responsabilităţi. Deci, dacă vrem să creştem performanţa,
trebuie să acţionăm asupra satisfacţiei în muncă, care este unul dintre determinanţii săi
cauzali.
Însă, pe parcursul efectuării multor cercetări empirice s-a demonstrat că între satisfacţie şi
performanţă nu există nici o relaţie simplă şi solidă. S-a observat că se poate imagina şi un
mecanism de producere în sens contrar, tot atât de plauzibil ca primul, şi anume: că
performanţele ridicate sunt asociate cu recompense atât economice, cât şi social-morale, care,
la rândul lor, sunt responsabile de nivelul de satisfacţie a muncii. Putem, deci, în acest caz să
presupunem, în mod rezonabil, că performanţele sunt cauza nivelului de satisfacţie a muncii.
S-a ajuns la concluzia că chiar şi în cazurile în care s-a depistat o corelaţie pozitivă între
satisfaţie şi productivitate nu este întotdeauna clar dacă satisfacţia cauzează înalta
productivitate sau, invers, înalta productivitate produce starea de satisfacţie.
Japonezul Toshiwo Doko, spre exemplu, a constatat existenţa unei corelaţii pozitive între
nivelul motivaţiei şi nivelul productivităţii muncii (performanţei). Dintre cele 9 grupuri
investigate, 7 care se caracterizau printr-o productivitate ridicată înregistrau şi o motivaţie
ridicată şi numai 2 dintre ele au productivitate scăzută, dispuneau de o motivaţie ridicată. La
alte 9 grupuri situaţia era inversă: la 7 dintre grupurile care înregistrau o productivitate
scăzută motivaţia era, de asemenea, scăzută şi numai la 2 dintre cele cu productivitatea
ridicată s-a întâlnit o motivaţie redusă.
Deci, satisfacţia şi motivaţia pot fi condiţii necesare, dar nu şi suficiente pentru o
productivitate ridicată. Satisfacţia acţionează asupra productivităţii doar în cazurile limită, fie
când este foarte scăzută, acţiunea având un caracter negativ, fie când este foarte ridicată,
peste nivelul aspiraţiilor, acţiunea sa având un caracter pozitiv. Când se află la un nivel
considerat normal, satisfacţia are o influenţă nesemnificativă asupra nivelului performanţei
atins. Aceasta se explică prin faptul, menţionat mai sus, că asupra relaţiei dintre satisfacţie şi
performanţă acţionează o mulţime de factori (morali, economici, tehnici, psihosociali).
Evidenţa caracterului, mult mai complex decât se crezuse iniţial, a impus necesitatea
efectuării unor cercetări pentru căutarea şi formularea unor modele teoretice noi pentru
descrierea acestei complexităţi. Spre exemplu, James March şi Henri Simon („Les
organizations”, Paris, 1964), plecând de la premisa manifestării unui nivel de satisfacţie sub
aşteptările participanţilor, au elaborat un model care a pus în evidenţă consecinţele pe care
nivelul scăzut de satisfacţie le are asupra comportamentului organizaţional asupra grupului de
muncă.
Ei pleacă de la următoarele enunţuri:
- cu cât satisfacţia va fi mai scăzută, cu atât va fi mai intens comportamentul de căutare de
programe de activitate care să le înlocuiească pe cele vechi sau să le îmbunătăţiască;
- cu cât mai intens va fi comportamentul de căutare, cu atât mai ridicată va fi valoarea
aşteptată a recompenselor;
-cu cât mai mare va fi valoarea aşteptată a recompenselor, cu atât mai mare va fi nivelul de
aspiraţii;
- cu cât mai ridicat va fi nivelul de aspiraţie, cu atât mai scăzută va fi satisfacţia realmente
obţinută.
Aceste enunţuri demonstrează că procesul motivaţional generator de satisfacţie-insatisfacţie
nu se desfăşoară „în cerc”, ci „în spirală”, starea spre care se tinde fiind cea de echilibru
relativ stabil, care conţine în sine germenii unui nou dezechilibru.
Pentru ca acest model să poată funcţiona, J.March şi H.Simon consideră că necesită a fi
respectate două condiţii:
1) indivizii umani să perceapă mediul ca fiind primitor, căutarea de programe mai bune fiind
considerată ca urmată de succes. În caz contrar, dacă mediul este perceput ca ostil –
comportamentul de căutare de programe noi mai eficiente nu mai apare, iar consecinţa va fi
apariţia unor stări nevrotice, ca: agresivitatea, retragerea, alienarea, pasivitatea, sau chiar
părăsirea grupului pentru unul mai primitor;
2) comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv, în caz contrar modelul neputându-se
aplica. Mergând mai departe, J.March şi H.Simon formulează şi câteva tipuri de programe de
căutare de soluţii pentru creşterea satisfacţiei, printre care:
− retragerea din respectivul grup pentru un acelaşi tip de grup, dar mai avantajos, sau
înlocuirea acestora cu un grup de alt tip (de exemplu, schimbarea profesiei sau a locului de
muncă);
− ridicarea performanţei, în condiţiile în care aceasta ar fi posibil de realizat şi ar duce la
ridicarea nivelului de satisfacţie;
− alte posibilităţi de ridicare a nivelului satisfacţiei în cadrul grupului, fără a ridica
performanţa, spre exemplu, prin participarea la acţiuni sindicale revendicative. Însă, o
asemenea alternativă poate fi efectuată la nivel individual, putând produce efecte negative la
nivel de grup.
Alternativa cea mai de dorit a se realiza este cea de-a doua.
Însă, deaoarece, pe de o parte, starea de satisfacere-insatisfacţie este rezultatul unei structuri
motivaţionale foarte diverse, iar, pe de altă parte, performanţa este influenţată, la rândul său,
de o mulţime de factori, este normal ca între starea de satisfacţie-insatisfacţie, motivaţie şi
nivelul performanţei atins la un moment dat, relaţia să fie variabilă şi complexă, greu de
determinat.
O altă problemă dificilă este crearea unei astfel de motivaţii a participanţilor care ar duce la
o obţinere de înalte performanţe. Relaţia dintre cantitatea şi calitatea performanţelor şi
intensitatea motivaţiei nu este ditect proporţională. Creşterea intensităţii motivaţiei,
supramotivarea, conduce la dezorganizarea personalităţii umane, la o centrare a atenţiei
asupra elementelor legate de realizarea scopului. Scăderea intensităţii motivaţiei,
submotivarea, diminuează angajarea în activitate, reduce nivelul performanţelor,
demobilizează participanţii. Prin urmare, se impune găsirea unui optim motivaţional, ce
reprezintă un echilibru între sarcinile de realizat şi presiunea exercitată de variate motive.
La momentul de faţă relaţia dintre satisfacţie şi performanţă este interpretată mult mai
nuanţat. Iată cîteva argumente:
- satisfacţia, deşi legată de performanţă, nu mai este concepută ca singura ei cauză, ci doar ca
una dintre cauzele ei posibile;
- relaţia dintre satisfacţie şi performanţă nu este constantă, ci variază în funcţie de o serie de
condiţii particulare, de exemplu, ea este mai ridicată şi puternică în condiţiile muncilor
complexe, calificate, decât în cazul celor simple, necalificate;
- într-un climat de tensiuni şi conflicte nu se pot obţine creşteri substanţiale şi durabile nici
ale satisfacţiei, nici ale performanţei;
- se caută metode noi de schimbare care să ducă la creşterea concomitentă atât a satisfacţiei,
cît şi a performanţei12.

IV. TEHNICI MOTIVAŢIONALE

4.1. TEHNICA ASCULTĂ ŞI RĂSPUNDE
În esenţă, această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a
mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încât să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli care să
asigure o comunicare bună, să sporească încrederea și stima subordonaților şi să faciliteze
dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.
4.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAŢIONAL VERBAL (A RECUNOAŞTERII
“MERITELOR”).
Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită, prin aprecieri prompte,
pozitive sau negative, faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv
sau a încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback:
pozitiv (de gratulare, mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune) şi negativ (de
critică, pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau
rezultatele obţinute). Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi
cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional verbal se
dovedeşte deosebit de eficace.

12
Ibidem, p.465.
4.3. EXTINDEREA SAU LĂRGIREA POSTULUI
Extinderea postului constă în creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post, prin
combinarea de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite şi/sau
complementare în cadrul aceluiaşi compartiment/domeniu de activitate. De reţinut că, lărgirea
posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini cu o
complexitate şi dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe
orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.
4.4. ÎMBOGĂŢIREA POSTULUI
Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei
game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi
conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Astfel, tehnica îmbogăţirii
postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala
sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre
deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi
responsabilități de natură managerială cu cele de execuţie.
4.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu subordonaţii săi, colaborează la
stabilirea obiectivelor în organizaţie şi are ca scop principal clarificarea rolului fiecărui
subordonat în realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrătorilor
să participe atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la evaluarea performanţelor lor, astfel încât să
crească motivaţia în vederea creşterii eficienţei muncii lor. Un bun program de management
prin obiective cuprinde cinci etape:
1. Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf la acest
proces.
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul companiei joacă un rol
esențial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia firmei (se
intenționează, pentru aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice
de pe verticala firmei, până la nivelele inferioare).
3. Esența managementului prin obiective se definește în următoarea succesiune:
managerul explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru el şi pentru
grupul pe care-1 reprezintă (subordonaţii săi) şi cere subalternilor să se gândească la
contribuţia fiecăruia pentru îndeplinirea obiectivelor;
managerul se întâlneşte cu fiecare subordonat şi, împreună, stabilesc obiectivele individuale
(ori de câte ori este posibil, acestea vor fi măsurabile şi vor include un interval de timp în
interiorul căruia vor fi realizate - de obicei un an);
managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor.
4. Managerul şi subordonaţii se întâlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate în
direcţia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dacă circumstanţele
se schimbă.
5. La sfârşitul perioadei proiectate, se evaluează care dintre subordonaţi (nu) şi-a atins
obiectivul asumat şi care ar fi cauzele/motivele/consecinţele (in)succesului.
Ca şi alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje20 şi dezavantaje21.
4.6. MODIFICAREA SĂPTĂMÂNII DE LUCRU
Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au
fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional, tehnică utilizată pentru creşterea
motivaţiei angajaţilor. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el îşi va
dezvolta în timp un simţ al autonomiei şi profesionalismului, care contribuie la creşterea
motivaţiei (cazul avocaţilor, al cadrelor didactice, etc.).
4.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTALĂ
Este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, folosită sub forma unui program
sistematic de încurajare a comportamentului dorit de organizaţie (stabilirea unor reguli).
4.8. RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR
Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie să îndeplinească patru condiţii:
sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază 22;
sistemul va oferi o recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizaţii. Conform
teoriei echităţii, angajaţii compară raportul dintre aşteptări (realizări, sau împliniri efective) şi
intrări (ceea ce ei oferă pentru aceste aşteptări). Micşorarea acestuia poate conduce la
descreşterea efortului depus (al intrărilor) sau micşorarea randamentului.
 Recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei, oamenii fiind
predispuşi să se compare în cadrul propriei organizaţii;
un sistem de recompensare eficient trebuie să recunoască faptul că oamenii au nevoi diferite
şi pot alege diferite căi de realizare acestor nevoi23.
4.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR
Fie lichizi, pachete de acţiuni/părţi sociale, poliţe de asigurare javascript:;sau orice fel de alte
bonuri, banii reprezintă unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importanţi pentru
oamenii tineri, aflaţi în faza de a-şi clădi o familie, decât pentru cei mai în vârstă24. Pentru
unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanţă, în timp ce pentru alţii
acest lucru nu se întâmplă. Pe de o parte, majoritatea afacerilor şi activităţilor antreprenoriale
folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viaţă a unei organizaţii (pentru a atrage/păstra
oamenii salariile şi recompensele financiare trebuie să fie competitive), iar pe de altă parte
banii sunt consideraţi un element motivator (păstrarea în cadrul companiei salariile diferiţilor
manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie să reflecte performanţele lor
individuale).
4.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAŢILOR LA LUAREA DECIZIILOR
Este citată ca o tehnică de motivare a acestora25, sens în care angajaţii au un cuvânt în
previzionarea ţintelor organizaţiei şi personale, dezvoltând un anume sens al implicării lor
(inclusiv prin formarea de comisii cu destinaţii precise şi prin participare decisă în acţiunile
acestora). Acest sentiment de participare şi de o anume importanţă a angajatului în
organizaţie va conduce, cu siguranţă la creşterea motivaţiei acestuia.
Referințe
1. Barsky, J. D., & Labagh, R. (1992). A strategy for customer satisfaction. Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 33(5), 32-40.

2. Cengiz, E. (2010). Măsurarea satisfacției clienților: trebuie sau nu. Jurnalul de știință
și inginerie navale, 6(2), 76-88.

3. Crosby, P. B. (1979). Quality is Free. New York: McGraw-Hill Book Co.

4. Dale, B. G., Van der Wiele, A., & Van Iwaarden, J. D. (1999). TQM: An overview.
Managing quality, p. 21.

5. Deming, W. E. (1988). Out of the Crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of

Technology, Center for Advanced Engineering Study.

6. Ishikawa, K. (1985). What is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc., pp. 44-45.

7. Мещеров, М. М. (2019). Модель управления качеством, основанная на

принципах всеобщего управления качеством TQM. Аллея науки, 1(11), 352-356.

8. Naik, C. K., Gantasala, S. B., & Prabhakar, G. V. (2010). Service quality

(SERVQUAL) and its effect on customer satisfaction in retailing. European Journal of
Social Sciences, 16(2), 231-243.

9. Cristea D. Psihologia socială. - Bucureşti, 1992.

10. 12. Zlate M. Op. cit., p.448-458.
11. 13. Ibidem, p.462-463.
12. 14. Ibidem, p.465.