CURS 11

Calitatea în
organizațiile de
servicii
CURS 11
Calitatea în organizațiile de servicii

Viziunea privind calitatea serviciilor

Elemente strategice ale TQ (calității

totale) în servicii

Premii pentru calitate

(recunoașterea și recompensarea
organizațiilor care obțin rezultate
remarcabile în domeniul TQM)
 Calitatea în
organizațiil
e de
servicii
(aspecte generale)

3
 Calitatea în servicii

Produsele industriale:
▸ pot fi verificate prin prisma gradului în care
corespund standardelor stabilite înainte de a
ajunge la clienți

Pentru servicii:
▸ măsurarea calității se impune a fi efectuată chiar în
timpul desfășurării procesului
▸ Modificările viitoare vor fi efectuate în condițiile în care
operează același personal și vor fi, de cele mai multe
ori, alți clienți
▸ Acești factori fac dificil procesul de organizare și de
4
control al calității
 Calitatea în servicii

În servicii calitatea este definită de clienți

Organizația de servicii trebuie să realizeze ceea ce

doresc clienții la un cost minim

▹ Numai organizațiile de servicii care își

orientează activitatea în funcție de cerințele
clienților au șanse să reușească în viitor
5
 Calitatea în servicii

Calitatea este, în servicii, cea mai bună cale:

▹ de a asigura loialitatea clienților și
a propriilor angajați
▹ de a se apăra de competitori
▹ de a crește profiturile în condițiile
unei concurențe pe piață din ce în ce
mai puternice

6
 Calitatea în servicii

1. Calitatea există numai acolo unde produsul sau

serviciul corespunde cerințelor clienților
▹ necesitatea înțelegerii acestor cerințe

2. Produsul ori serviciul de calitate este rezultatul

managementului calității totale în oricare
dintre activitățile și elementele componente ale
organizației

3. Costul produselor și serviciilor de slabă

calitate are o influență mult mai mare în
rezultatele organizației decât costul produselor
7 de bună calitate
 Viziunea
privind
calitatea
serviciilor

8
 Viziunea privind calitatea în
servicii

1. Viziunea lui Joseph M. Juran

2. Viziunea lui W. Edwards Deming

9
 Viziunea lui Joseph M. Juran
privind calitatea în servicii

http://www.qualitydigest.com/aug02/articles/01_article.shtml

▸ Îmbunătățirea calității reprezintă o problemă profundă

ce poate fi asigurată printr-o continuă planificare
10
 Viziunea lui Joseph M. Juran
privind calitatea în servicii
▸ Calitatea poate fi apreciată:
▹ prin caracteristicile produsului (cu cât
acestea sunt mai bune cu atât calitatea
produsului este mai mare)
sau
▹ prin lipsa deficiențelor (calitatea este
mai bună cu cât deficiențele unui produs
sunt mai mici)

▸ Managementul calității se realizează prin:

▹ planificarea calității
11 ▹ controlul calității
 Viziunea lui Joseph M. Juran
privind calitatea în servicii
Planificarea calității
▸ Constă în stabilirea obiectivelor de calitate și
în dezvoltarea produselor și proceselor
necesare realizării acestor obiective
▸ Pași:
1. Elaborarea obiectivelor privind
calitatea
2. Identificarea clienților externi (din
afara firmei) și a celor interni, care sunt
12 influențați de produs, dar fac parte din
firma producătoare
 Viziunea lui Joseph M. Juran
privind calitatea în servicii
3. Identificarea și formularea cerințelor clienților
într-un limbaj cât mai accesibil, posibil de
înțeles de către toți cei implicați
▹ De regulă, managerii folosesc un limbaj exprimat
în bani, pe când personalul de execuție folosește
un limbaj al lucrurilor
▹ Diferențe de percepție ale unor cerințe între
viziunea clientului și cea a furnizorului
▹ O altă cerință importantă a clienților de care
trebuie să se țină seama este determinată de
aspectele culturale care includ respectul față de
sine și de ceilalți sau obișnuința
13
 Viziunea lui Joseph M. Juran
privind calitatea în servicii
4. Dezvoltarea caracteristicilor produsului (a
rezultatelor unui proces) în acord cu cerințele
clienților și raționamentele producătorului privind
minimizarea costurilor
5. Evaluarea capabilității proceselor de
realizare a produselor cu caracteristicile necesare
și a posibilităților de eliminare a cauzelor care
determină performanțe reduse
6. Stabilirea modalităților de control (evaluarea
performanțelor actuale ale procesului,
compararea acestora cu obiectivele inițiale și
14 acțiunile necesare)
 Viziunea lui Joseph M. Juran
privind calitatea în servicii
Controlul calității

▸ Pași:
1. Evaluarea performanțelor actuale de calitate
2. Compararea performanțelor actuale cu
obiectivele inițiale de calitate
3. Concentrarea asupra diferențelor constatate
între performanțele actuale și obiectivele
inițiale

15
 Viziunea lui Joseph M. Juran
privind calitatea în servicii
Creșterea calității

▸ Constă în aducerea performanțelor de calitate la

un nivel superior față de cel precedent

▸ Pași:
1. Confirmarea necesității
2. Stabilirea infrastructurii necesare pentru
asigurarea unei creșteri a nivelului calității
3. Identificarea necesităților specifice de
îmbunătățit
16
 Viziunea lui Joseph M. Juran
privind calitatea în servicii
4. Stabilirea unei echipe cu responsabilități
clare pentru fiecare proiect de îmbunătățire
a calității

5. Asigurarea resurselor, motivației și logisticii

necesare
▹ pentru ca echipa de proiect să realizeze
diagnosticarea cauzelor, să stabilească
remedii și elemente de control pentru
îmbunătățirea lucrurilor

17
 Viziunea lui Joseph M. Juran
privind calitatea în servicii

▸ Consideră că managerii sunt răspunzători

pentru mai mult de 80% din deficiențele ce
privesc calitatea, dar se mulțumesc să
înființeze un departament de "asigurare a
calității" căruia îi atribuie rezolvarea tuturor
problemelor în domeniul respectiv
▹ declanșează campanii propagandistice de
"implicare" a tuturor lucrătorilor în acțiunea de
creștere a calității, însă lucrătorii pot acționa
numai atât cât sistemul le permite să o facă

18
 Viziunea lui W. Edwards
Deming privind calitatea în
servicii
▸ Pusă în practică cu succes, mai întâi, de către
firmele japoneze și apoi, de către cele
americane
▸ Constituie, probabil, cea mai elaborată manieră
de abordare a calității produselor, serviciilor și
a organizațiilor, în totalitatea lor
▸ Inițiativa îmbunătățirii calității trebuie să
pornească de la managerii superiori, fiind
necesară o schimbare a culturii
organizaționale față de calitate
19 ▸ W. Edwards Deming a enunțat 14 principii
 Principii ale lui W. E. Deming
privind calitatea în servicii
1. Permanentizarea obiectivelor de îmbunătățire a
calității și de inovare a produselor, serviciilor și
proceselor

▸ Strategia unei companii și sistemul de alocare a

resurselor trebuie gândite pe termen lung
▸ Strategia prezentă trebuie să vizeze menținerea firmei
în afaceri și creșterea competitivității viitoare din punct
de vedere al calității
▹ procesele și produsele de calitate superioară vor duce la
reducerea muncii inutile destinate eliminării unor
deficiențe => creșterea productivității și a gradului de
satisfacere a clientului
20
 Principii ale lui W. E. Deming
privind calitatea în servicii

2. Adoptarea unei noi filozofii privind defectele,

întârzierile și greșelile

▹ Remedierea sau compensarea acestora presupun

costuri suplimentare
▹ Nu are sens ca inspectarea defectelor să aibă loc
după producerea lor, fiind necesară mobilizarea
inteligenței tuturor lucrătorilor și eliminarea
barierelor prin intermediul unor strategii adecvate
de comunicare

21
 Principii ale lui W. E. Deming
privind calitatea în servicii
3. Eliminarea dependenței dintre nivelul de calitate
dorit și inspecție
▹ Calitatea trebuie avută în vedere încă din faza de
proiect, fiind menținută și îmbunătățită ulterior, în
cadrul producției, prin intermediul controlului
procesului
▹ Furnizorii și colaboratorii trebuie să adopte aceeași
strategie
▹ Totul trebuie făcut bine de la început pentru a nu se
efectua, ulterior, rectificări
▹ Controlul calității, conceput ca o inspecție de rutină, nu
22 este altceva decât o planificare a deficiențelor, o
 Principii ale lui W. E. Deming
privind calitatea în servicii

4. Renunțarea la practica aprecierii afacerilor

doar pe baza costurilor și a prețurilor

▹ Firmele se concentrează deseori asupra

dezvoltării specificațiilor tehnice ale produselor,
ignorându-le pe cele referitoare la
performanțele care contribuie la satisfacția
clientului

23
 Principii ale lui W. E. Deming
privind calitatea în servicii
5. Îmbunătățirea continuă a sistemului de producție
și servicii
▸ prin schimbarea concepției tradiționale conform căreia atât
timp cât un produs corespunde specificațiilor de calitate
lucrurile merg bine
▹ Responsabilitatea managerilor este de a urmări, în mod
continuu, întregul sistem, sub toate aspectele:
proiectare, cercetare - dezvoltare, aprovizionare,
îmbunătățirea proceselor și supervizare
▹ Trebuie să prevadă viitoarele nevoi ale clienților, să
aleagă furnizorii, să stabilească sistemul de
24 aprovizionare, de alocare a fondurilor pentru cercetare,
proiectare, investiții, de alocare a resurselor umane, de
 Principii ale lui W. E. Deming
privind calitatea în servicii
6. Folosirea unor metode moderne de formare și
perfecționare a managerilor și aplicarea imediată
în practică a noilor lucruri învățate.
▹ Managerii trebuie să instituie programe continue de
formare - perfecționare și să participe ei înșiși la
aceste de programe, fiind exemple pentru
subordonați
▹ Ei trebuie să cunoască bine sistemul și să aibă
cunoștințe despre modalități de optimizare
▹ Optimizarea trebuie gândită într-o viziune globală în
care toată lumea are de câștigat: compania,
angajații, clienții, furnizorii, comunitatea și mediul
25
înconjurător
 Principii ale lui W. E. Deming
privind calitatea în servicii

7. Folosirea unor metode moderne de supervizare

și control

▹ De multe ori lucrătorii sunt penalizați pentru

disfuncționalități ale sistemului a cărui bună
funcționare intră în competența managerilor

▹ Managerii trebuie să instituie o atmosferă de

încredere, în care să fie posibil un feedback de la
clienți spre proprii angajați, iar relațiile
manageriale să nu inspire teamă

26
 Principii ale lui W. E. Deming
privind calitatea în servicii

▸ Supervizorii:
▹ să fie implicați în îmbunătățirea sistemului
▹ să încurajeze și să vină în ajutorul
subalternilor
▹ să promoveze munca în echipă și încrederea
reciprocă
▹ să-și motiveze subalternii prin exemple
▹ să-i sfătuiască și să-i învețe mai degrabă
decât să-i judece și să-i supravegheze

27
 Elemente
strategice
ale calității
totale (TQ)
în servicii

28
 Calitatea totală în servicii
▸ Poate fi definită prin mai multe modalități
▸ Reprezintă un ansamblu de principii
manageriale prin care se asigură
dedicarea totală a organizației față de
client
▹ Întreaga activitate a firmei și toți angajații sunt
orientate spre îmbunătățirea tuturor
activităților ce asigură satisfacerea dorințelor și
așteptărilor clienților

29
 Calitatea totală în servicii
O altă modalitate de a defini calitatea totală
constă în descrierea rezultatelor obținute de
o organizație, avându-se în vedere patru
domenii esențiale:
▸ Clienții sunt loiali. Ei sunt mai mult decât
satisfăcuți de serviciile firmei pentru că nevoile lor
au fost satisfăcute iar serviciile au fost cu mult
peste așteptări.
▸ Timpii de răspuns la problemele și nevoile
clienților, precum și la oportunitățile ivite au fost
minimi. Costurile au fost de asemenea minimizate
30
prin eliminarea acelor operații și activități care nu
 Calitatea totală în servicii

▸ Climatul existent în cadrul organizației

încurajează lucrul în echipă și asigură
satisfacerea, motivarea și încurajarea
lucrătorilor
▸ Comportamentul etic și orientarea spre
continua perfecționare stau la baza tuturor
activităților managerilor și salariaților, precum și
a reglementărilor firmei

31
 Elemente strategice ale
calității totale în servicii

32
 Elemente strategice ale
calității totale în servicii
1. Beneficiile clienților

▸ În ce măsură rezultatele procesului de servicii

asigură satisfacția clienților ?
▸ Care sunt aspectele concrete ale acestei
satisfacții (operativitatea; prețurile;
climatul/atmosfera în care este prestat serviciul;
accesibilitatea; facilitățile; corectitudinea
angajaților) ?
▸ Care sunt factorii de influență ?
▸ Cum poate fi măsurată satisfacția clienților ?
33
 Elemente strategice ale
calității totale în servicii
2. Conceptul de servicii
▸ Ce funcții vor fi îndeplinite pentru servirea
clientului ?
▸ Care sunt promisiunile noastre ?
▸ Care sunt așteptările clientului în fiecare fază a
serviciului ?
▸ Cât de flexibile și de modulare sunt performanțele
noastre ?
▸ Care este conținutului activităților noastre în
următoarele situații: înainte / după încheierea
34
contractului; în timpul relațiilor de afaceri; în cazul în
 Elemente strategice ale
calității totale în servicii
3. Calitatea procesului

▸ Care este experiența organizației de servicii

în efectuarea serviciilor de calitate ?
▹ amabilitatea
▹ ambianța
▹ gradul de adecvare a sfaturilor
▹ încrederea clienților în ceea ce se oferă

35
 Elemente strategice ale
calității totale în servicii
4. Calitatea rezultatelor

▸ Ce fel de produse / servicii primește

clientul ?
▹ documentația și contractele sunt
cuprinzătoare și inteligibile ?
▹ sunt acoperite solicitările ?
▹ paleta de servicii este flexibilă și
modulară ?
▹ cât de individualizate/adaptate la
solicitările clienților sunt serviciile
36
oferite ?
 Elemente strategice ale
calității totale în servicii
5. Conceptul de transfer al serviciului

▸ Cât de mult este clientul integrat în activitatea

servicii ?
▸ Cât de mult intervine clientul în adaptarea
serviciului la ceea ce el dorește ?
▸ Ce posibilități există pentru a anticipa
comportamentul fizic, emoțional și intelectual al
clientului în timpul procesului de servicii ?
▸ Care este rolul următoarelor elemente în
procesul de servicii: client / angajat; metodele și
37
resursele; obiecte și premise ?
 Elemente strategice ale
calității totale în servicii

6. Determinări privind calitatea serviciilor

▸ Care sunt și cum se folosesc:

▹ indicatorii cantitativi (stocuri, rata returnărilor,
standardele de performanță)
▹ indicatorii calitativi (gradul de satisfacție a
clienților / angajaților, imaginea, rezonanța la
client)?

38
 Elemente strategice ale
calității totale în servicii

▸ Înțelegerea viziunii asupra calității

presupune analiza detaliată, în funcție de
particularitățile fiecărei categorii de servicii
▹ a nevoilor clienților
▹ a așteptărilor
▹ a modului de percepere de către aceștia a
serviciilor
▹ și a modului de percepere de către
managerii și angajații organizației de servicii
a acestor nevoi
39
 Elemente strategice ale
calității totale în servicii
Se pot identifica cinci categorii de diferențe:
1) Diferențe între perceperea de către manageri a
așteptărilor clienților și specificațiile de calitate
2) Diferențe între specificațiile de calitate și situația
reală
3) Diferențe între prestarea serviciului și ceea ce
este comunicat clienților
4) Diferențe între așteptări și perceperea calității
serviciilor
40
5) Diferențe între așteptările clienților și perceperea
 Stabilirea standardelor de
calitate a serviciilor

▸ Adoptarea unui set de standarde:

▹ clare (precizate)
▹ concise (scurte)
▹ observabile (măsurabile) și
▹ realiste (practice, posibile de îndeplinit)
constituie condiția esențială a asigurării
calității serviciilor

41
 Standardele de calitate a
serviciilor – funcții

1. Standardele scrise servesc ca obiective

către care firma își îndreaptă eforturile
▹ dau un sens clar asupra a ceea ce firma
dorește să obțină, făcând posibilă
focalizarea permanentă a atenției

42
 Stabilirea standardelor de
calitate a serviciilor
2. Constituie o modalitate de comunicare a
așteptărilor
▹ comunicarea către întregul personal sub forma:
"Aceasta este ceea ce așteptăm de la voi ! Aceasta
este tot ceea ce dorim noi ! Aceasta este totul
despre lucrul făcut în mod excelent !"
▹ În felul acesta, firma poate comunica tuturor, în
mod clar, despre modul în care se așteaptă ca ei
să procedeze

▹ Fiecare angajat se va găsi în cadrul acelorași

43
parametri iar procedurile, modul de apreciere și
 Stabilirea standardelor de
calitate a serviciilor
3. Standardele permit crearea unor instrumente
eficace de management:
▹ la evaluarea performanțelor
▹ la determinarea profilului noilor angajați (în procesul
de recrutare)
▹ la descrierea posturilor
▹ în procesul de formare
▹ în operațiile de servicii
▹ la adoptarea tuturor deciziilor, angajații fiind
preocupați de îndeplinirea acestor standarde
▸ Standardele trebuie să constituie fundamentul
sistemului de evaluare a comportamentului față de
44 clienți și să fie acceptate de fiecare angajat din
 Stabilirea standardelor de
calitate a serviciilor

▸ Prin stabilirea clară, concisă, observabilă și

realistă a standardelor se definește imaginea
pe care dorim să o aibă serviciul pe care îl
prestăm
▹ Acesta este punctul de unde începe calitatea
serviciilor pentru clienți !

45
 Stabilirea standardelor de
calitate a serviciilor

▸ Standardele cuprind cele două dimensiuni

ale calității pentru client:
▹ Latura procedurală (Procedurile)
▹ Latura personală (privind
comportamentul angajaților în relațiile
cu clienții)

46
 Standardele privind
dimensiunea procedurală
▸ Se referă la:
▹ sistemul de oferire a serviciului
▹ procedurile privind modul în care vor fi făcute
lucrurile
▹ mecanismele prin care vor fi îndeplinite nevoile
clienților
▸ Vizează următoarele aspecte:
▹ promptitudinea prestării serviciilor
▹ fluxul activităților
▹ flexibilitatea procedurilor și operațiilor
▹ anticiparea cerințelor clienților
47 ▹ comunicarea
 Standardele privind
dimensiunea personală
(umană)
▸ Vizează comportamentul și atitudinea
personalului din servicii în relațiile cu clienții
▸ Conținutul acestora se referă la aspectele:
▹ aparența
▹ limbajul și tonul vocii
▹ grija/atenția acordată clienților
▹ tactul
▹ ajutarea clienților să se orienteze
▹ priceperea de a oferi/vinde
produsele/serviciile
▹ rezolvarea incidentelor într-un mod cât mai
48 agreabil
 Premii
pentru
calitate
(recunoașterea și
recompensarea organizațiilor
care obțin rezultate
remarcabile în domeniul
TQM)

49
 Premii pentru calitate

▸ Premiul Deming

▸ Premiul Național pentru Calitate “Malcom

Baldrige”

▸ Premiul European pentru Calitate

50
 Premiul Deming

▸ Instituit în Japonia, în anul 1951, de Uniunea

Japoneză a Cercetătorilor și Inginerilor pentru a
premia acele companii din Japonia care au
aplicat cu succes controlul calității pe
ansamblul firmei folosind metode statistice de
control
▸ S-a extins apoi pentru toate companiile din
lume

51
 Premiul Deming
▸ Evaluarea are în vedere indivizii, fabricile și
diviziile, luându-se în considerare zece criterii
majore de evaluare:
▹ Politicile și obiectivele
▹ Organizarea
▹ Educația
▹ Sistemul informațional și diversele sale
elemente disparate
▹ Analiza
▹ Standardizarea
▹ Controlul
▹ Asigurarea calității
52 ▹ Efectele
▹
 Premiul Deming

▸ Sunt trimise anual sute de solicitări conform

unor formularistici specifice, firmele făcându-și
un titlu de renume din obținerea acestui premiu
▸ Dintre solicitanți, o parte sunt supuși activității
de monitorizare / verificare prin:
▹ vizite la companii
▹ chestionarea și examinarea oricărui salariat
▹ întâlniri cu top-managerii companiei și a
fabricilor componente

53
 Premiul Național pentru
Calitate Malcom Baldrige
(SUA)

▸ A fost inițiat, în anul 1980, de Centrul American

pentru Productivitate și Calitate, pentru a
recompensa firmele americane, fiind similar cu
premiul Deming din Japonia

▸ Scopul premiului Malcom Baldrige este de a

stimula companiile americane să-și
îmbunătățească productivitatea și calitatea

54
 Premiul Național pentru
Calitate Malcom Baldrige
(SUA)

▸ Procesul de evaluare presupune elaborarea

unor situații detaliate și efectuarea unor vizite
de inspectare a situației concrete

▸ Realizările concrete sunt apreciate prin

acordarea unui punctaj maxim de 1 000 de
puncte

55
 Premiul Național pentru
Calitate Malcom Baldrige
(SUA)
▸ Până în anul 1996, punctele erau distribuite pe
următoarele 7 criterii:
▹ 1. Relații de conducere 90
▹ 2. Informare și analiză 80
▹ 3. Planificarea strategică a calității 60
▹ 4. Dezvoltarea și managementul resurselor umane
150
▹ 5. Managementul procesului de calitate 140
▹ 6. Calitatea și rezultatele operaționale 180
▹ 7. Orientarea spre clienți și satisfacția acestora
300

▸ Critici: acoperă numai aspectele care vizează

orientarea și asigurarea condițiilor pentru
56 managementul calității totale, și nu ia în
 Premiul Național pentru
Calitate Malcom Baldrige
(SUA)

Domenii luate în considerare

▸ Claritatea și consistența sistemului de valori privind
crearea și implementarea de către top-manageri a
sistemului calității totale în funcție de specificul
afacerilor
▸ Calitatea planificării strategice
▸ Procesul de management și continua lui îmbunătățire
▸ Acțiunile bazate pe fapte, date și analize de măsurare
▸ Defectele și erorile de prevenire și de concepere a
calității
▸ Participarea tuturor angajaților firmei
57
▸ Modul de percepere a calității de către clienți
 Premiul Național pentru
Calitate Malcom Baldrige
(SUA)
Domenii neluate în considerare
▸ Modul în care se desfășoară, în mod efectiv,
managementul strategic, în funcție de specificul
fiecărei afaceri
▸ Calitatea managementului strategic
▸ Măsurarea rezultatelor financiare (performanțe,
bugetare, control)
▸ Corespondența dintre capitalul investit și sistemele
de motivare și de recompensare a angajaților
▸ Segmentarea pieței și calitatea poziționării
▸ Inovarea și crearea de noi piețe, produse și servicii
58 ▸ Îmbunătățirea managementului operativ la nivelul
 Premiul Național pentru
Calitate Malcom Baldrige
(SUA)
▸ Începând cu anul 1997, criteriile de evaluare s-au
modificat în mod substanțial
▸ Noile criterii, în care rezultatelor obținute li se
acordă, în mod explicit, 450 de puncte, sunt
următoarele:
1. Relații de conducere 110
▹ Sistemul de relații de conducere (80); responsabilitățile sociale
ale companiei (30)
2. Planificarea strategică 80
▹ procesul de dezvoltare strategică (40); strategia companiei
(40)
59 3. Orientarea spre clienți și piață 80
 Premiul Național pentru
Calitate Malcom Baldrige
(SUA)
4. Informare și analiză 80
▹ selecția și folosirea informațiilor (25); selecția și folosirea
informațiilor comparative (15); analiza și revizuirea
performanțelor companiei (40)
5. Dezvoltarea și managementul resurselor umane
100
▹ sistemul de lucru (40); educația, pregătirea și dezvoltarea
salariaților (30); performanțele și satisfacția salariaților (30)
6. Procesul de management 100
▹ managementul producției și procesele de servicii (60); suportul
proceselor de management (20); managementul aprovizionării și
procesele de parteneriat (20)
7. Rezultatele afacerii 450
▹ rezultatele satisfacției clienților (130); rezultatele financiare și
60 cele privind piața (130); rezultatele resurselor umane (35);
 Premiul European pentru
Calitate

▸ A fost instituit în anul 1988, de către Fundația

Europeană pentru Managementul Calității
(EFQM) și acordat pentru prima dată, în anul
1992 diviziei din Anglia a firmei Rank Xerox

▸ Se acordă anual celor mai importanți exponenți

ai managementului calității totale din Europa de
Vest

▸ Filozofia premiului: obținerea celor mai bune

rezultate prin implicarea tuturor salariaților
în continua îmbunătățire a proceselor
61
 Premiul European pentru
Calitate

▸ Pentru a obține premiul, organizațiile trebuie să

demonstreze excelență în managementul
calității totale și îmbunătățirea continuă a întregii
activități

▸ Se bazează pe ideea satisfacerii clienților, a

angajaților și a impactului în societate prin
sistemul relațiilor de conducere promovate, prin
politicile și strategiile aplicate și prin excelența
rezultatelor obținute în afaceri

▸ Evaluarea cuprinde 9 elemente, clasificate în

două categorii – capacități și rezultate – cu
62
importanță egală în sistemul de evaluare
 Premiul European pentru
Calitate

Cele nouă elemente ale modelului:

1. Procesul de management (10 %)

▹ cum au elaborat și condus, executivul și alți
manageri, calitatea ca pe un proces
fundamental pentru continua îmbunătățire
▹ cum poate fi demonstrat gradul în care
managerii, de exemplu, au influențat pe alții să
se orienteze spre satisfacerea clienților, a
proprietarilor, furnizorilor și a altor oameni cu
care lucrează compania

63
 Premiul European pentru
Calitate
2. Managementul resurselor umane (9 %)
▹ cum a organizat sistemul de comunicare al
organizației pentru a folosi întregul potențial
uman în vederea îmbunătățirii continue a
afacerilor

3. Politicile și strategiile (8 %):

▹ cum este reflectat în politicile și strategiile
organizației conceptul de calitate totală și
cum se realizează determinarea, dezvoltarea,
revederea și îmbunătățirea politicilor și
strategiilor
64
 Premiul European pentru
Calitate

4. Resursele (9 %)
▹ cum a fost organizată folosirea eficace a
resurselor organizației (financiare,
informaționale, tehnologice) în scopul
îndeplinirii politicilor și strategiilor

5. Procesele (14 %)
▹ cum au fost identificate, revăzute și revizuite
procesele pentru continua îmbunătățire a
afacerilor

6. Satisfacția angajaților (9 %)
65 ▹ ce simt angajații față de companie
 Premiul European pentru
Calitate
7. Satisfacția clienților (20 %)
▹ cât de satisfăcuți sunt clienții de produsele/ serviciile
companiei și ce a făcut, în mod concret, compania
pentru identificarea și satisfacerea cerințelor
clienților
▹ cum a constatat continua îmbunătățire a satisfacției
acestora

8. Impactul în societate (6 %)
▹ cum a procedat firma pentru diminuarea continuă a
impactului negativ (poluare) și creșterea efectelor
pozitive ca urmare a unor politicii de sprijinire a unor
inițiative comunitare
66 9. Rezultatele afacerilor (15 %)
 Premiul European pentru
Calitate

▸ Este acordat nu numai companiilor industriale și

de servicii, ci și universităților, posturilor de radio
și de televiziune, cărților și articolelor

▸ Roy Peacock, managerul programului pentru

acest premiu:
“prima prioritate este de a influența infrastructura
educațională, de la școlile de asistente medicale
până la nivelul învățământului post-universitar”

67
 Referințe
▸ Alan Nankervis (2005), Managing Services, Cambridge University
Press
▸ Bedrule-Grigoruță, M.V., Managementul serviciilor – suport de
curs, anul universitar 2018-2019, Facultatea de Economie și
Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași
▸ Nica, P., Neștian, A. S., Prodan, A., Iftimescu, A., Tiță, S., Manolescu,
I., Corodeanu Aghiorghiesei, D., Bedrule-Grigoruță, M. V. (2019),
Managementul organizației. Concepte și practici, Editura
Universității Alexandru Ioan Cuza Iași

68
 Mulțumes
c!
Întrebări, propuneri,
impresii legate de
curs?
Mă puteți găsi la:
alina.ionescu@yahoo.c
om
69