CURS 12

Managementul
resurselor umane în
servicii:
strategii specifice
 Structura cursului

1. Resursa umană în servicii

2. Strategia de personal
3. Recrutare și selecție în servicii
4. Dezvoltarea resurselor umane
5. Aspecte privind remunerarea
6. Gestionarea absenteismului și a fluctuației
angajaților

2
1 Resursa umană în servicii
Rolul serviciilor în Europa

România
Valoare adăugată în
PIB & pondere în
ocuparea totală

4
2 Strategia de personal
 Strategia de personal
Măsurile și acțiunile principale pe care managerii planifică să le
întreprindă pentru a înzestra cu personal organizația.

▸ Problemele strategice cheie:

▹ UNDE se află cei mai buni performeri pentru organizație?
▹ CUM îi atragem?
▹ CE trebuie să facem pentru a-i menține competenți și satisfăcuți în
muncă?
▹ CUM îi determinăm să rămână în organizație?

6
 Înzestrarea cu personal (Staffing)
Un proces continuu de achiziție, plasare și păstrare a
unei forțe de muncă suficiente cantitativ și calitativ
pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.

▸ Include etapa inițială de recrutare, dar și modul în care se

gestionează și se menține o forță de muncă competentă și
satisfăcută, adecvată scopului, în rolurile potrivite la
momentul potrivit pentru a îndeplini obiectivele companiei.

7
Strategia de personal

(Gulam K., www.uj.edu.sa)

 Etape ale construirii
strategiei de personal
1. Stabilirea obiectivelor organizației
▹ Creșterea cifrei de afaceri, extinderea în noi sectoare, lansarea de
servicii noi, creșterea prin achiziție
2. Determinarea situației curente a personalului
▹ Nr. de persoane, lacune de competențe, potențiali candidați pt. rolurile
de conducere
3. Analiza tendințelor personalului
▹ identificarea mișcărilor potențiale în avans: nr. de angajați care se
apropie de vârsta de pensionare; viitoarele concedii de maternitate și
paternitate; promovările potențiale; persoanele care se apropie de durata
medie a serviciului în companie
9
 Etape ale construirii
strategiei de personal
4. Identificarea nevoilor de resurse umane
▹ abilitățile, experiența și resursele necesare pentru atingerea obiectivelor
organizației
5. Crearea unei proiecții viitoare a personalului
▹ În acord cu viziunea pe termen lung pt. companie: restructurare sau
achiziții viitoare care să aducă cerințe de personal noi sau diferite
▹ Ce departamente vor deveni vitale pentru succesul viitor al companiei -> se
vor extinde ca mărime
6. Dezvoltarea unei mărci puternice de angajator și a unei culturi la
locul de muncă
▹ construirea unui mediu în care oamenii iubesc să lucreze
7. Revizuirea periodică a planului
10
 Decizii privind strategia de personal
Nivelul personalului
▸ Dobândești sau dezvolți talentul
▸ Angajezi direct sau externalizezi
▸ Recrutezi extern sau intern
▸ Forță de muncă de bază sau
flexibilă
▸ Angajezi sau păstrezi
▸ Național sau global
▸ A atrage sau a reloca
▸ Exces sau deficit de personal
▸ Focus pe termen scurt sau pe
termen lung
11
Calitatea personalului
▸ Potrivire persoană - job sau
persoană - organizație
▸ Cunoștințe, aptitudini,
abilități și alte caracteristici
specifice sau generale
▸ Calitate excepțională sau
acceptabilă a forței de muncă
▸ Diversitate activă sau pasivă
 “Omul potrivit în postul potrivit”

Planificarea eficientă a resurselor umane

Proiectarea corespunzătoare a locurilor de muncă

Țintirea celor mai potriviți potențiali angajați

Atragerea
Alegerea celor adecvați, care se potrivesc cu cultura organizațiilor și cu
locurile de muncă proiectate de acestea

12
 Recrutare și selecție în
3 servicii
 Recrutarea

14
 Recrutarea

Procesul prin care se localizează și se încurajează

potențialii aplicanți să candideze pentru locurile de
muncă existente sau anticipate.

(Compton et al., 2003)

15
 Recrutarea internă
▸ Se realizează prin:
▹ rotația locurilor de muncă, detașare, transfer, promovare
▸ Pentru a economisi costurile mai mari ale recrutării externe
▸ Oferă oportunități de carieră și beneficii motivaționale pentru
angajații existenți
▸ Sectorul public și multe organizații de servicii din sectorul privat
aleg astfel de opțiuni de recrutare internă pentru a păstra expertiza
resurselor umane
(Compton et al., 2003)

16
 Recrutarea externă
▸ Direct de la universități:
▹ candidați pentru posturi tehnice sau profesionale de specialitate (Ex.:
contabili, cercetători, medici, ingineri)

▸ De la agențiile de consultanță în recrutare (Ex.: Michael Page

International sau PricewaterhouseCoopers):
▹ manageri superiori
▹ pentru a asigura expertiză adecvată sau a-și lărgi bazinul forței de muncă
la nivel global
▸ Recrutarea electronică, folosind internetul (instrument ieftin, larg
aplicabil) pentru a extinde piețele de muncă disponibile (Ex., Monster.com,
Seek.com),
▹ populară, în special pentru noii absolvenți, profesioniști și manageri
mijlocii din sectorul IT
17 (Compton et al., 2003)
 Surse și tehnici de recrutare
▸ “zilele carierei” la licee, colegii sau universități
▸ agenții de recrutare publice sau private
▸ anunțuri în ziare sau pe Internet

18
 Selecția

19
 Selecția
Procesul de alegere a celor mai buni candidați
dintre cei atrași în etapa de recrutare.

20
 Specific pentru servicii

▸ Activitatea din servicii cere adesea un certificat sau o

licență pentru a putea fi efectuată
▹ Certificatul atestă că persoana a absolvit un anumit
curs sau are o specializare
▹ Licența permite desfășurarea unei activități

21
 Instrumente de selecție

Formulare de candidatură
▸ proiectate de angajator
▸ facilitează colectarea de date despre aplicanți în funcție de
criteriile cerute de locul de muncă și permit angajatorilor să
compare mai mulți candidați pe baza acestor criterii
CV-uri
▸ solicitanților (realizate de aceștia) pot oferi informații
suplimentare utile sau pot sugera aspecte pentru următoare
examinări
22
 Instrumente de selecție
Investigații de fond
▸ Verificarea cazierului, verificarea unor referințe
▸ Pot fi solicitate sub aspect juridic sau pot furniza pur și simplu informații
relevante cu privire la acuzațiile penale anterioare, incorectitudini financiare și
experiența de muncă anterioară.
▸ Exemple
▹ condamnările de delapidare anterioare pot împiedica angajarea în funcția
de funcționar bancar, casier sau consultant financiar,
▹ aplicanții pentru posturi de însoțitori de îngrijire a copilului sau învățători
primari nu ar trebui să fi fost acuzați anterior, de abuzuri asupra copiilor
▸ Trebuie să fie în conformitate cu reglementările legislative și agreate de aplicanți

23
 Instrumente de selecție
Teste de selecție
▸ Ex.: abilitate, aptitudine, competență, “profiluri de personalitate”
▸ “... o măsură obiectivă și standardizată a unui eșantion de comportament care
este utilizată pentru a măsura abilitățile, aptitudinile, interesele sau
personalitatea unei persoane în relație cu alți indivizi”
(Nankervis et al., 2005)
▸ Oferă date despre potențialul viitor al aplicanților
▸ Să reflecte cât mai fidel cerințele locului de muncă
▸ Să fie de încredere și valide
▸ Exemple:
▹ candidații pentru posturile de consilier în asigurări pot fi testați pentru
competențele lor de comunicare interpersonală
▹ formatorii pentru abilitățile lor de comunicare și prezentare
24 ▹ traducătorii și interpreți pentru abilitățile lor lingvistice
 Instrumente de selecție

Teste de selecție
▸ Componenta muncă emoțională a ocupațiilor din domeniul
serviciilor -> atitudini și comportamente ale angajaților =>
profilul personalității
▹ agenți imobiliari, vânzători de mașini de ocazie, vânzători cu
amănuntul, specialiști în relații publice, personalul de servicii de
primă linie
▹ acolo unde caracteristicile comportamentale sunt considerate ca fiind
importante

25
 Instrumente de selecție
Teste de selecție
▸ Cultura => caracteristicile comportamentale necesare asociate cu calitatea
serviciilor în diverse medii culturale tb. să fie personalizate
▹ abordarea agresivă a vânzărilor directe de către unii comercianți occidentali
poate să nu fie eficientă în culturi care evită cu strictețe conflictele și
confruntările (Thailanda, Indonezia și Malaiezia)
▹ Utilizarea modurilor formale de adresare și a titlurilor poate fi obligatorie vs.
stiluri de interacțiune mai informale și mai echitabile în interacțiunile cu
colegii, supervizorii și clienții

▸ Oportunități egale la angajare

▹ Țările occidentale
▹ Criterii socio-demografice: vârsta, sexul, etnia, religia
▹ Aspectul, îngrijirea și igiena personale
26
 Instrumente de selecție
Examene medicale
▸ Pot furniza informații specifice locului de muncă despre candidații pe
posturi în domeniul serviciilor care necesită muncă fizică și
emoțională și conformitatea strictă cu niveluri ridicate de sănătate și
siguranță
▹ Personalul de bucătărie din restaurante, polițiștii, asistenții medicali,
medicii și personalul de curățenie sunt adesea expuși riscurilor
(accidente, substanțe chimice, boli sau violență fizică)

▸ Pot dezvălui condiții medicale preexistente, incapacități fizice sau

factori psihosociali ce pot fi exacerbați de locul de muncă
▸ Trebuie utilizate cu precauție pentru a evita acuzațiile de discriminare
sau invadarea vieții private a solicitanților
27
 Instrumente de selecție

Tururi la locul de muncă

▸ aplicanților li se prezintă spațiile și atmosfera potențialelor
locuri lor de muncă, pentru a se asigura o „potrivire” cu
condițiile de muncă și, uneori, cu echipele de muncă așteptate
de aceștia
▹ Ex.: medicii angajați în spitalele moderne pot fi și mai atrași de
angajatori prin tehnologie de ultimă generație, săli de operație
curate și locuințe de serviciu luxoase

28
 Instrumente de selecție
Interviurile de selecție
▸ Cele mai frecvente și mai problematice instrumente de selecție
▸ Utilizate ca parte centrală a proceselor de selecție
▸ Implică întâlnirea candidaților (o dată sau de mai multe ori) cu o serie de oameni,
inclusiv specialistul în resurse umane, supervizori direcți, colegi, reprezentanți
sindicali și / sau intervievatori independenți
▸ Interviurile secvențiale - mai multe interviuri unu-la-unu cu persoane diferite - sunt
favorizate de angajatorii din sectorul privat
▸ Interviurile panel - un intervievat și mai mulți intervievatori - sunt preferate în
sectorul public
▸ Pot fi valoroase, deoarece permit mai multor persoane să evalueze candidații în
funcție de anumite criterii ale locului de muncă
▸ Sunt susceptibile de subiectivitate, părtinire și discriminare potențială
29
 Dezvoltarea resurselor
4 umane
 Dezvoltarea resurselor umane

▸ Pentru a utiliza eficient potențialul angajaților

▸ Pentru a motiva și păstra angajații competenți și
productivi din servicii
▸ Începe cu inițierea și continuă pe tot parcursul
angajării lor în organizație
▸ Un proces integrat și personalizat, care implică
consultare considerabilă între angajații individuali,
supervizorii și mentorii lor
31
 Dezvoltarea resurselor umane
Poate include:
▹ Formare la locul de muncă
▹ Formare în afara locului de muncă
▹ Învățare asistată electronic (e-learning)
▹ Seminare, conferințe, simpozioane
▹ Programe de educație formală
▹ “Învățare prin acțiune” - rotația locurilor de muncă,
sarcini temporare, lucru în proiect sau în echipă
▹ Centre de evaluare
▹ Sisteme de mentorat intern sau extern
32
 Specific pentru servicii

▸ Se recomandă accentul pe aptitudinile și

abilitățile care fac serviciul distinctiv.

33
 Exemple
▸ McDonald’s – include propria “universitate”
internă
▸ Lanțul hotelier JW Marriott – program de
dezvoltare a resurselor umane
▸ Barrier (România) – Academia Barrier

34
 Importanța programelor de
dezvoltare a resurselor umane
▸ Reflectă nevoile organizației și ale angajaților
▸ Leagă DRU cu planurile de dezvoltare ulterioară a
carierei
▸ Îmbunătățesc motivația angajaților
▸ Scad ratele de fluctuație a angajaților
▸ Efect pozitiv asupra calității percepute a serviciilor

35
 Un proces structurat de DRU
▸ Analiza nevoilor organizaționale și ale angajaților
individuali
▸ Un program integrat de formare, educare, învățare și
dezvoltare
▸ O evaluare cuprinzătoare a transferului de învățare înapoi la
performanța la locul de muncă
▸ Legături clare și agreate între programele de DRU și
sistemele de dezvoltare ulterioară a carierei
(Nankervis et al., 2005)
36
 Aspecte privind
5 remunerarea
 Aspecte privind remunerarea

▸ Diversitatea semnificativă între pozițiile de nivel

inferior și cele de nivel superior
▸ Puterea relativă a lucrătorilor din servicii de a negocia
nivelurile salariilor și pachetele salariale
▹ importanța lor socială percepută: medicii și avocații vs. personalul de
vânzări cu amănuntul și personalul de curățenie din spitale
▹ deficitul sau surplusul de forță de muncă
▹ abilitățile lor de negociere și forța susținerii sindicatului lor

▸ Salariile mici comparativ cu cele din producție

38
 Specific pentru servicii
Principiile standard ale salarizării trebuie
extinse pentru a include
o serie de beneficii ce oferă satisfacție
angajaților.

39
 Metode de recompensare a
angajaților din servicii
1. Dezvoltarea unei imagini publice a companiei astfel încât
angajații să fie mândri că lucrează pentru aceasta
2. Timp și condiții de lucru flexibile
3. Recompensarea sugestiilor care pot face munca lor mai
productivă
4. Asigurarea unor facilități de calitate
5. Recompensarea prin comision sau bonusuri
6. Proiectarea serviciului astfel încât clientul să facă mai
mult din muncă
40
 Gestionarea
absenteismului și a
6 fluctuației angajaților
 Absenteismul

“... orice eșec al unui angajat de a raporta sau de a

rămâne la locul de muncă așa cum este programat,
indiferent de motiv”
(Cascio, 1999)

Poate include:
▹ plecarea autorizată - concediu în caz de boală, accidente
▹ plecarea neautorizată - pauze de prânz lungi, weekend-uri
prelungite, zile de “sănătate mintală”
42
 Absenteismul angajaților în servicii

Este cu până la 20% mai mare în servicii decât în alte

industrii
▹ componenta sa de “muncă emoțională”
▹ stresului asociat
▹ lipsa de atenție adecvată din partea
managementului acordată cauzelor sau efectelor
sale
(Mills & Dalton, 1994)
43
 Sectoare de servicii afectate
▸ Hotelurile
▸ Spitalele
▸ Call center-urile
▸ Magazinele fast-food
▸ Magazinele de vânzare cu amănuntul
▸ Centrele medicale
▸ Firmele de consultanță în management
▸ Companiile de comerț electronic
▹ personalul temporar și la cerere
▹ lipsa de atenție acordată cauzelor sau efectelor sale
44 (Mills & Dalton, 1994)
 Cauze ale absenteismului personalului din
servicii
▸ Salarii relativ reduse
▸ Niveluri ridicate de stres
▹ asociate cu serviciul pentru clienți (“muncă emoțională”)
▹ ambiguitatea rolului: descrieri neclare ale locurilor de muncă, îndrumare
inadecvată din partea supervizorilor, lipsa pregătirii
▹ conflictul de rol: de ex., între serviciul pentru clienți și așteptările privind
eficiența organizațională
▹ supraîncărcarea rolului: număr insuficient de personal, creșteri continue ale
responsabilităților

▸ Insecuritate relativă a multor locuri de muncă bazate pe contracte

de muncă ocazionale/temporare și cu timp parțial
45 ▸ Lipsa oportunităților de dezvoltare a carierei
 Consecințe ale absenteismului
personalului din servicii

▸ este costisitor
▸ scade moralul
▸ adesea semnalează intențiile angajaților de a părăsi organizațiile
lor (fluctuație sau pierdere)

46
 Fluctuația/pierderea personalului

Rata angajaților care își părăsesc organizațiile prin

demisie, pensionare sau deces.

▸ factori “necontrolabili”: relocare, deces

▸ factori “controlabili”:
▹ insatisfacția cu locul de muncă
▹ lipsa provocărilor la locul de muncă
▹ remunerare sau formare inadecvate
47
▹ lipsa oportunităților de carieră
 Managementul fluctuației personalului

▸ măsurarea absenteismului și a ratelor de fluctuație

▸ identificarea legăturilor dintre absenteism și trendurile
fluctuației
▸ diagnosticări ale cauzelor ambelor
▸ acțiuni concertate de MRU pentru a aborda niveluri
nesănătoase

48
 Acțiuni MRU
▸ colectarea datelor și analize pe parcurs
▸ atenție la proiectarea postului și la sistemele de recrutare și selecție
▸ furnizarea de formare și dezvoltare realiste, precum și de planuri de
carieră
▸ revizuirea strategiilor de remunerare și recompense
▸ supervizare și management al performanței adecvate
▸ forumuri de consultare și comunicare cu angajații
▸ activități de formare a echipei și a moralului
▸ sondaje de satisfacție a angajaților sau focus grupuri
▸ interviuri la ieșirea din organizație cu angajații care pleacă

49
 Consecințe ale ignorării
fluctuației personalului

▸ Un personal în servicii slab instruit și

motivat
▸ O deteriorare a nivelului de servicii pentru
clienți

50
 Concluzii

Managementul serviciilor necesită o atenție serioasă acordată

cerințelor sale de MRU, având în vedere puternica sa dependență
de angajați pentru crearea și livrarea serviciilor
Toate instrumentele de recrutare și selecție disponibile au atât
avantaje, cât și dezavantaje, iar o strategie personalizată ar trebui
să includă cea mai potrivită serie de tehnici în cadrul unui proces
integrat de personal
DRU reprezintă un mijloc de a obține:
▸ satisfacția angajatorului (retenția și angajamentul angajaților și
productivitatea sporită a acestora)
▸ satisfacerea nevoilor angajaților (motivație, dezvoltare a
carierei)
▸ o legătură eficientă între planurile de RU și obiectivele
organizaționale
 Concluzii

Utilizarea unei game largi de activități în domeniul MRU

▸ crearea și menținerea moralului, satisfacției și performanței

angajaților
▸ stoparea unor niveluri îngrijorătoare ale absentismului și
fluctuației
▸ niveluri mai ridicate ale calității serviciilor pentru clienți ->
contribuie semnificativ la competitivitatea generală și la
rentabilitatea serviciilor
 Tendințe în managementul resurselor
umane
▸ Nevoia de digitalizare
▸ Inteligența artificială și oamenii se completează reciproc.
▸ Automatizarea proceselor robotizate: Chatbot-ii
▸ Realitatea virtuală și augmentată sprijină procesele de recrutare
și instruire
▸ Experiența angajatului joacă un rol central în companii
▸ Un nou mod de a munci – Lucrătorii din generațiile Millennials
și Z sunt interesați de economia de tip GIG (8 din 10 sunt
53 interesați să lucreze ca freelancer-i)
 GLOSAR
▸ Munca emoțională = “... actul de exprimare a emoțiilor
dorite de organizație în timpul tranzacțiilor de servicii”
(Morris și Feldman, 1997)
▹ interpretarea limbajului și a gesturilor teatrale ale artiștilor, ghizilor din
parcurile tematice sau chiar ale ospătarilor din restaurante;
▹ gesturi de servicii “sincere” ale asistenților de vânzări, agenților imobiliari,
medicilor sau avocaților;
▹ un control al emoțiilor negative de către ofițerii de reclamații, personalul de
la call center, angajații poliției și ambulanței

▸ afișări reglate/controlate ale emoției care implică un contact

față în față sau bazat pe voce, pentru a evoca o reacție
emoțională din partea clientului
54 (Hochschild, 1983)
 GLOSAR
▸ Economia de tip GIG = o economie în care predomină
locurile de muncă temporare, flexibile, iar companiile tind să
angajeze antreprenori independenți și freelanceri în loc de
angajați cu normă întreagă.
▹ Adesea implică conectarea cu clienții sau consumatorii
printr-o platformă online.
▹ Presupune un mod de muncă mai adaptabil la nevoile
momentului și la cererea pentru stiluri de viață flexibile.

55
 Referințe
▸ Alan Nankervis (2005), Managing Services, Cambridge University Press
▸ Bedrule-Grigoruță, M.V., Managementul serviciilor – suport de curs, anul universitar
2018-2019, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea
Alexandru Ioan Cuza, Iași
▸ Gulam, K., Staffing Models & Strategies – suport de curs, University of Jeddah,
https://www.uj.edu.sa/Files/1001210/Subjects/Ch%202%20%20.pdf; Accesat în 02
august 2020
▸ Nica, P., Neștian, A. S., Prodan, A., Iftimescu, A., Tiță, S., Manolescu, I., Corodeanu
Aghiorghiesei, D., Bedrule-Grigoruță, M. V. (2019), Managementul organizației.
Concepte și practici, Editura Universității Alexandru Ioan Cuza Iași

56
 Referințe
▸ Sutha, A. I., Chitra, S. (2016), Human resource management in service
organisations, International Research Journal of Advanced Engineering and
Science, Volume 1, Issue 3, pp. 130-134
▸ Totah, Z. (2019), HR Trends in 2020: The Future of Human Resource
Management, https://www.selecthub.com/hris/future-of-hr-software-trends/;
Accesat în 01 august 2020
▸ Wright, H. (2019), 7 steps for creating staffing strategies that work,
https://www.sagepeople.com/about-us/news-hub/7-steps-for-developing-staffin
g-strategies-that-work
/; Publicat pe 5 martie 2019

57
 Lecturi suplimentare
▸ ABSL, Raportul BUSINESS SERVICES SECTOR IN ROMANIA
2019; www.absl.ro
▸ Chappelow, J. (2020), Gig
Economy, https://www.investopedia.com/terms/g/gig-economy.asp;
Updated Apr 13, 2020
▸ Totah, Z. (2019), HR Trends in 2020: The Future of Human
Resource Management,
https://www.selecthub.com/hris/future-of-hr-software-trends/;
Accesat în 01 august 2020
▸ EY Global, How EY’s AI journey created a major business impact,
https://
www.ey.com/en_gl/alliances/how-ey-s-ai-journey-created-a-major-
58
business-impact
 Mulțumesc!
Întrebări, propuneri,
impresii legate de curs?
Mă puteți găsi la:
alina.ionescu@yahoo.com

59