MODULUL 3:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNUI CENTRU SPA

ȘI WELLNESS

Subiecte abordate
 Recrutare, selecție, pregătirea și dezvoltarea personalului
 Evaluarea muncii personalului. Sistemul de remunerare
 Reguli pentru lucru în echipă
 Comunicarea cu oamenii

1. RECRUTAREA, SELECTAREA, PREGĂTIREA ȘI DEZVOLTAREA

PERSONALULUI
Esența și obiectul activității de „recrutare”
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane, ce constă în
stabilirea, căutarea și atragerea posibililor condidați calificați, pe care ulterior organizația să îi
distribuie la diferite locuri de muncă.
Recrutarea resurselor umane reprezintă totalitatea deciziilor de management
referitoare la următoarele întrebări:
 Câți oameni?
 Ce fel de oameni?
 De unde îi vom recruta?
 Cum îi vom recruta?
 Pentru ce îi vom recruta?
Cea mai mare greșală pe care o fac companiile bulgărești de ani de zile o reprezintă
faptul că atunci când aleg încep să compare care candidat este mai potrivit. Greșala derivă din
obiectul acestei activități de management. Decizia este de câți oameni aveți nevoie. Asta
înseamnă că faceți recrutări. Hotărâți-vă ce fel de oameni vă trebuie. Și asta este tot o
activitate de recrutare. Decideți de unde, cum și prin ce mijloace îi veți atrage. Asta înseamnă
recrutare. Dacă începeți să îi întrebați ce cunoștințe au sau le comparați CV-urile, sau le testați
capacitățile intelectuale, atunci intrați în procesul de selectare, care a început fără ca măcar să
treceți rapid prin recrutare. Pierdeți timp, bani, și, mai ales, nu vă puteți atinge scopul. Iar
scopul dumneavoastră este să găsiți candidați.

1
 Recrutarea este o parte a managementului resurselor umane, care vă asigură o „bancă”
de cadre potențiale pentru compania dumneavoastră.
Necesitatea activității de recrutare este dată de câteva cauze ale mediului extern și
intern ale organizației.
Factorii externi. Specialiștii indică că principalul factor pentru crearea unui model de
recrutare a personalului îl reprezintă piața muncii, care are două componente: ofertă și cerere.
Dacă oferta de pentru condiții de muncă bune este mare, atunci cererea este și mai mare.
Oamenii își aleg locul de muncă în funcție de propriile lor preferințe, elementele determinante
rămânând siguranța, atractivitatea, stimulente și condițiile de lucru.
Ceilalți factori ai mediului extern, care necesită tot mai mult personal, sunt
reprezentați de procesele demografice și socio-culturale., care determină fluxurile pentru
anumite profesii și slujbe.
Factorii interni. Dintre factorii interni care necesită recrutări de personal, trebuie
menționată în primul rand strategia organizației. Dacă organizația are o piață destul de mare
sau vizează să-și extindă piața, atunci va căuta specialiști pentru studii de marketing,
producție, publicitate și vânzări.
O mare influență asupra activității de recrutare o are și cultura corportaistă a
organizației. Recrutarea personalului trebuie făcută la modul perfect. Însăși organizarea
socială și diferentele dintre oameni măresc necesitatea recrutării personalului.
În cadrul procesului de recrutare, există mai multe proceduri consecutive:
 Determinarea recrutării
 Specificarea posturilor
 Atragerea candidaților
 Interviu cu fiecare candidat
 Evaluarea „recrutării”personalului.
Prima procedură a recrutării resurselor umane o reprezintă determinarea cerințelor
pentru personal în cadrul organizației. Este esențial să se determine necesitarea recrutării
candidaților pentru anumite slujbe, perioade sau birouri, numărul candidaților și categoriile.
Aceste cerințe pentru recrutare se referă la număr și la categorie, fiecare fiind
specificate prin programe pentru recrutarea personalului.

2
 Tabelul 1
Exemplu de formular pentru recrutarea personalului
Cerințe recrutare
Slujbă permanentă
temporară
Informații necesare
Salariu Dacă este o slujbă temporară, specificați durata. De
la………până la………………
Principalele atribuții Educație și calificare
Experiență
Aptitudini speciale
Limită de vârstă
Cine va controla această slujbă?
Cine va executa această slujbă și va fi controlat?
If the state is increasing, fill in...
- Motive pentru creștere
- -----

Cea de a doua procedură – specificarea tipului de slujbă – se bazează pe analiza

documentelor de lucru: monografii profesionale, caracteristicile slujbei, profilul schematic al
calităților. Acum trebuie specificate criteriile pentru candidați.
Specificarea tipului de slujbă pentru care sunt recrutați candidații reprezintă un
document în care sunt menționate calitățile pe care trebuie să le aibă candidații, timpul de
lucru, salariul, vacanțele ș.a. acest document se mai numește și specificații ale recrutării.
Specificarea tipului de slujbă pentru care vor fi recrutați candidații, este un document
variabil conform condițiilor și cerințelor recrutării. Calitățile menționate în documente se
presupune că nu vor fi evalua sau „proba”. Asta nu se întâmplă în stadiul „recrutării”.
O altă procedură – atragerea candidaților, constă în studierea modului în care oamenii
își caută o slujbă: alegerea surselor de candidați, alegerea modului de comunicare cu ei.
Atragerea candidaților pentru recrutare este o procedură prin care se ia hotărâri despre: care
sunt puntele tari și punctele slabe ale organizației, slujba și locul de mună, cum ăși caută și
cum își aleg oamenii locul de muncă, ce surse de candidați pentru recrutare se pot atrage,
ccum se poate comunica cu ei.

3
 Cum își aleg oamenii slujba? Activitatea de recrutare ar fi mai eficientă dacă s-ar
cunoaște modul în care își aleg oamenii o slujbă. Acest lucru nu este atât de complicat, dar
este foarte util pentru atragerea candidaților. Următoarele elemente sunt legate direct de
alegerile oamenilor: procesele demografice, mediul socio-cultural și caracteristicile acestuia,
piața forței de muncă.
În cazul unei piețe de forță de muncă bine dezvoltate, oamenii tind să își aleagă o
slujbă în funcție de următoarele criterii (cele mai importante):
 Va oferi această slujbă și organizație condițiile pentru satisfacerea nevoilor
materiale și spirituale, a intereselor, speranțelor, așterptărilor, dorințelor?
 Sunt dispuși să execute sarcinile pe care le presupune această slujbă?
 Cum va contribui această slujbă la împlinirea țelurilor și creșterea statutului
social?
 Oferă acest loc de muncă vreun prestigiu sau vreo perspectivă?
Există două surse de candidați pentru slujbele oferite: una internă, alta externă.
Sursele interne de candidați includ: persoanele deja angajate în organizație, foștii
lucrători și angajați, oameni care îi cunosc pe angajații actuali și care sunt recomandați de
aceștia. Mijloacele prin care sunt oferite acestea sunt promovarea sau transferul de la un loc
de muncă la altul.
Sursele externe de candidați pentru recrutare sunt reprezentate de persoanele care vin
cu o recomandare, studenți și absolvenți. Aceștia pot fi contactați prin birouri și agenții pentru
ocuparea forței de muncă, universități și colegii, uniuni profesionale, diferite comunități,
ziare, radio, televiziune, reviste de specialitate în care sunt publicate anunțuri.
Publicitatea este un element important pentru atragerea candidaților. Pregătirile
presupun verificări de date despre:
 Câți oameni vor fi recrutați?
 Care este caracteristica slujbei pentru care vor fi recrutați oameni?
 Ce surse de candidați am ales?
 Ce modalitate de recrutare am ales?
 Care sunt atuurile și elementele cele mai atractive pentru slujbele pentru care
recrutăm candidați?
 Prin ce se remarcă oamenii care caută o slujbă?
În cea de a patra etapă, specialistul de departamentul de resurse umane discută cu
fiecare candidat în parte, pentru a aduna informații. Scopul strategic al acestui interviu este

4
de le prezenta candidaților munca pe care ar urma să o facă și să se obțină informații inițiale
despre candidat. Din această cauză, trebuie perceput ca o discuție între parteneri de afaceri.
Pentru specialist, sunt valabile toate regulile conversației în afaceri:
 Pregătirea
 Strategia interviului
 Reguli pentru punerea întrebărilor
 Argumentare
 Replici la remarci
 Comunicare non-verbală etc.

Cea mai mare greșală care se face în timpul unui interviu pentru recrutare constă în
transformarea acestui process într-unul de selecție. Interviul pentru recrutare are ca scop
principal orientarea candidatului.
Cea de a cincea procedură a recrutării poate fi efectuată cu ajutorul indicatorilor de
utilitate, justiție și împlinirea țelurilor. Principalele probleme sunt:
 Câți dintre ei sunt potențiali candidați calificați?
 Câți candidați au răspuns invitației?
 Cât timp s-a folosit?
 Care au fost cheltuielile implicate de recrutare și cum au fost ele distribuite?
 Câți dintre candidații recrutați și ce fel de candidați au acceptat oferta?

Esența și obiectul activității de „selectare”

Selecția este tot o activitate de management, cu ajutorul căreia vă puteți alcătui
organizația așa cum vă doriți, și așa cum v-ați planificat și programat prin alte activități de
management a resurselor umane.
Selecția se bazează pe informațiile obținute la recrutare. Aceasta pune accent pe
alegerea candidaților care ar fi cei mai calificați pentru o anumită slujbă. În cadrul procesului
de selecție, se iau următoarele hotărâri:
 Ce fel de informație trebuie adunată de la fiecare candidat?
 Care ar trebui să fie indicatorii și criteriile de evaluare a candidaților, dacă se
potrivesc pentru a ocupa postul respectiv?
 Care dintre tehnicile de selecție poate fi folosită pentru a obține informațiile
necesare?

5
  Cum ar trebui folosite informațiile oferite de candidați?
Obiectul activității de „selectare” are două aspecte:
- candidatul este sau nu este potrivit din punct de vedere profesional,
- procesul colectării informațiilor pentru evaluarea candidatului.
Necesitatea activității de „selectare” este dată de acțiunea factorilor mediului intern și extern
al organizației, care au un caracter temporar și variabil. Piața forței de muncă, de exemplu,
este un factor care influențează numărul și calitățile eșantionului de candidați ai organizației.
Legislația, respective COdul muncii, este unul din factorii extern majori.
Strategia și scopurile organizației definesc și ele necesitatea selectării personalului.
Cultura corporatistă a influențat selectarea prin stabilirea unor valori și norme de conduită.
Structura organizațională și tehnologia disponibilă în cadrul organizației necesită deasemenea
selectarea unor angajați care corespund tipului și caracteristicilor anumitor locuri de muncă.
Scopul activității de selectare constă în primirea persoanelor care corespund și sunt
motivate pentru a lucra efficient. Scopul mai concret al managementului este să asigure
eficacitatea și corectitudinea în cadrul organizației.
Pentru activitatea de selectare, menționăm următoarele proceduri:
1. Adunarea informațiilor cu privire la candidați
2. dovezi ale informațiilor
3. criterii de selecție
4. interviu, testare
5. alegerea tehnicilor
6. decizii privind fiecare candidat în parte
7. informarea candidaților
8. al doilea interviu
9. evaluarea selecției .
există trei tipuri de tehnici de selecție
 tehnici pentru adunarea informației
 tehnici pentru intervievarea candidaților
 tehnici pentru studierea abilităților și a altor caracteristici ale candidaților

Funcția „perfecționarea resurselor umane” se realizează prin trei activități de

management
 instruire

6
  managementul carierei
 calitatea duratei de lucru

Esența și scopul activității de instruire

instruirea reprezintă o activitate de management care se bazează pe deciziile și
acțiunile întreprinse pentru a schimba comportamentul persoanelor de departementul de
resurse umane, cu scopul de a crește randamentul muncii.
Instruirea se axează pe: experiență, educație, calificare.
Princiaplul scop al instruirii îl reprezintă îmbunătățirea cunoștințelor și aptitudinilor
pentru creșterea producției și a calității.
Cum putem face ca toate acestea să devină realitate?
Înainte de a începe un program de instruire, trebuie să stabiliți standardele la care vreți
să ajungeți. Acestea vor fi modul dumneavoastră. Apoi analizați care sunt rezultatele reale ale
fiecărui colaborator. Creați-le profilul de lucru. Identificați cunoștințele, aptitudinile și ce
trebuie remediat. Pas cu pas veți ajunge la obiective concrete, la forma și conținutul
programului de pregătire. Cu cât aceste obiective sunt mai concrete, cu atât sunt mai ușor de
realizat.
Iată care sunt pașii ce trebuie urmați pentru a avea randamentul scontat:
1. analizați organizația
2. analizați planurile de la resurse umane
3. analizați profilul slujbei
4. analizați rezultatele angajaților
5. comparați
6. identificați deficitele
7. determinați scopurile instruirii.

Deseori, dacă nu chiar mereu, procesul de instruire începe cu stabilirea unui program.
Ajustările care se fac de către directorii care se ocupă de instruire sunt nesemnificative. Ei
sunt mai interesați de procesul în sine decât de pregătirea lui. Procedurile pentru
managementul instruirii se succed într-o anumită ordine.
Prima procedură constă în analiza și evaluarea nevoilor de instruire, care se realizează
pe trei direcții: analiza organizației (include analiza obiectivelor pe termen lung și scurt ale
organizației), analiza sistemelor de sprijin – selectare, remunerare, comunicare, calitatea

7
condițiilor de lucru, și analiza și evaluarea muncii, tipuri de cunoștințe, aptitudini și
competențe necesare postului.
Proiectarea mediului în care se va face instruirea reprezintă a doua procedură necesară.
Pregătirea pentru o instruire viitoare presupune că angajații sunt conștienți de
rezultatele muncii lor de până acum, ce trebuie să învețe și care sunt abilitățile lor pentru
învățare. Pregătirea se poate face printr-un ordin/ comunicat. Numai în timpul discuțiilor cu
angajații, aceștia își fac o idee despre ce trebuie să aștepte de la această instruire. În teoria și
practica managementului resurselor umane, problema pregătirii preliminare – motivarea
pentru training este foarte cunoscută.
A treia procedură – verificarea validității instruirii – implică verificarea obiectivității
procesului de instruire. Atunci când verificați validitatea, determinați și scopurile instruirii
viitoare, pregătindu-vă astfel pentru cea de a patra procedură – stabilirea programului pentru
instruire, care include: definirea tehnicilor de instruire, locul unde se va desfășura, perioada,
instructorul/ profesorul, conținutul cursului.

Ce reprezintă cariera?
Cuvântul carieră are înțelesuri diferite pentru oamani. Cei mai mulți consideră că cel
care are o carieră este cel care urcă mereu în ierarhia posturilor. Succesul în careieră este legat
de bani, putere, acces la informații, influență, în timp ce eșecul echivalează cu lipsa tutor
acestor elemente. O carieră eficientă este cea care aduce beneficii unei singure persoane.
Totuși, dacă și organizația are de beneficiat de pe urma succesului persoanei respective, este
cu atât mai bine. Principalele arii și criterii pentru o carieră de succes sunt?
1. Îndeplinirea sarcinilor de lucru – creșterea salariului
2. ajustare-sincronizare între necesități, interese, sentimente, disponibilitate și o
nouă slujbă
3. adaptare pentru a fi compatibil cu noul post
4. identificare – idei clare și așteptări pentru carieră.
Pentru a vedea eficacitatea carierei, trebuie să vedeți dacă sarcinile sunt îndeplinite.
Dacă sarcinile devin tot mai mari și mai complicate, înseamnă că ați progresat în cariera
profesională. Un alt pas important îl reprezintă adaptarea carierei. Avem tendința să
considerăm că adaptările pozitive ale persoanelor la carieră sunt sinonime cu o carieră de
succes. Dacă necesitățile, interesele, sentimentele, compatibilitatea și dorința individului sunt
sincronizate cu cerințele noii slujbe, atunci adaptarea este una pozitivă.

8
 Abilitatea de a se adapta la o noua slujbă este reflectată de dezvoltarea rapidă a
calităților psihologice și sociale. În final, individul trebuie să se identifice cu propria sa
carieră. Dacă au o idee clară despre cum trebuie să evolueze în carieră, realizează ceea ce și-
au propus, atunci își dezvoltă deja o carieră eficientă.
Psihologii disting cinci stagii în viața unui om:
 copilăria – perioada în care se formează identitatea unei persoane
 adolescența – când se alege profesia, se pun bazele carierei profesionale
 tinerețea – de la 25 la 35 de ani, când oamenii își dezvoltă complet propria
lume și relațiile cu ceilalți
 perioada 35-65 de ani când ating apogeul productivității, talentului.
 Maturitatea – după 65 de ani, când ajung la un ego integrativ, ceea ce
reprezintă culminarea productivității și creativității.
Planificarea carierei este rezultatul ambițiilor și dorințelor angajatului pe de o parte, și
oportunitățile de promovare pe de altă parte.
Există două tipuri principale de planificare a carierei:
 consultații informale sunt oferite angajaților care doresc să vadă dacă sunt
potriviți, dacă corespund postului. Există teste pentru evaluare proprie, pentru determinarea
caracteristicilor personale ș.a.
 Consultațiile formale reprezintă un sistem de seminarii care sunt programate
pentru a verifica dacă angajații corespund cerințelor și potențialii angajați care ar corespunde.

2. EVALUAREA MUNCII PERSONALULUI. SISTEMUL DE

REMUNERARE
Rezultatele muncii angajaților trebuie evaluate continuu, pentru a vedea modul în care
aceștia își desfășoară activitatea, cum își îndeplinesc sarcinile, ce potențial au pentru a putea fi
ajutați, și care sunt condițiile pentru dezvoltare și o remunerare corectă.

Activitatea de evaluare include:

 Informarea pentru evaluare
 criteriile și standardele de evaluare a îndeplinirii, conducerii și potențialului
 perfecționarea
 utilizarea evaluării

9
  validitatea evaluării

evaluarea face parte din managementul resurselor umane. Acceptă material de la alte
activități și „oferă material” altor activități de management, având două țeluri importante:
productivitatea și respectarea acordului cu personalul. Managementul activității de evaluare
este unul foarte dinamic. Se evaluează ce lucrează angajatul acu. Iată care sunt procedurile:
Mai întâi, culegerea informațiilor. Trebuie să dispuneți de următoarele informații:
 rezultatele muncii – cât se produce, cât de intens se lucrează, cum se folosește
timpul de lucru, care sunt rezultatele efective, ce greșeli se fac.
 Conduita la lucru – cum își planifică fiecare lucrător activitățile, ce decizii pot
să ia.
 Deficitele – intelectuale, pshihomotorii, emoțional, de abilități
 potențialul.
În al doilea rând, determinarea criteriilor și standardelor e evaluare .
Criteriile de evaluare sunt aceleași ca și la informare. Sunt cantitative și calitative.
În al treilea rând, verificarea validității evaluării. Această procedură este foarte
importantă întrucât adunarea informațiilor și determinarea criteriilor și standardelor sunt
puternic influențate de către relația manager-subordonați. Scopul acestei proceduri este de a
îndepărta, sau cel puțin de a minimiza greșelile, astfel încât să se reducă subiectivitatea,
crescând astfel obiectivitatea evaluării.
În al patrulea rând: utilizarea corectă a evaluării pentru stabilirea remunerării, pentru
promovarea, retrogradarea, concedierea, instruirea suprlimentară și planificarea carierei. În
cadrul marilor companii, evaluarea cea mai eficientă se face prin intermediul unor discuții
între manager și subordonați. În cadrul acestor discuții, pot să apară mai multe conflicte:
 între intențiile organizației cu privire la resursele umane și informațiile adunate
pentru evaluare;
 între dorința și așteptările oamenilor pentru o evaluare bună pe de o parte, și
așteptările pentru o remunerație semnificativă și sprijinirea propriilor idei pe de altă parte.
 Între intențiile organizației de dezvoltare a resurselor umane și dorința
oamenilor pentru remunerație, pe baza evaluării. Acesta este principalul conflict.
Totuși, aceste conflicte din timpul procesului de evaluare ar putea fi depășite dacă se
recurge la o strategie corectă, astfel:

10
  interviuri de evaluare de tip „spune și vinde”. Este interviul direct tipic, în care
managerul îi spune subordonatului în ce măsură și-a îndeplinit sarcinile.
 Interviuri de tipul „spune și ascultă” - este un dialog în care sunt evidențiate
punctele tari și punctele slabe, precum și potențialul existent.
 Interviuri de tipul „rezolvarea unei probleme”. Scopurile sunt împărtășite și
discutate.
 Un interviu mixt – o combinație între „spune și vinde„ și „rezolvarea unei
probleme”.
În al cincilea rând, perfecționarea sarcinilor de lucru include câteva actvități
importante: determinarea deficitelor de execuție, căutarea motivelor, dezvoltarea strategiilor
pentru depășirea acestor deficiențe.
La final, trebuie să alegeți strategia potrivită: sistem pozitiv pentru consolidarea
puntelor tari și al potențialului colaboratorilor, luarea colectivă de măsuri pentru a schimba
disciplina negativă la muncă, ajutarea angajaților, consultații, instruire pentru îndepărtarea
obiceiurilor proaste etc.

Esența activității de remunerare și sistemul de remunerare

Armstrong dă următoare definiție pentru „managementul remunerațiilor”:
„remunerarea oamenilor pentru tot ce au făcut și pentru ce pot face pentru organizație și
pentru ei înșiși printr-o colaborare personală eficientă pentru atingerea scopurilor
organizației”.
Dacă acceptăm această definiție ca fiind actuală, avem șansa unui management mai
bun al resurselor umane. Scopul managementului remunerațiilor este să stabilească care este
valoarea recompenselor bănești și ne-monetare pe care le primesc angajații organizației. Un
management reușit indică angajaților contribuția lor personală la succesele organizației și îi
atrage și motivează să lucreze mai bine.
Managementul remunerațiilor în sine se bazează pe dezvoltarea și aplicarea
strategiilor, politicilor și sistemelor care ajută organizație să-și îndeplinească scopurile prin
atragerea și sprijinirea oamenilor, motivându-i mai bine și ajungând la un acord cu ei.
Remunerarea este în strânsă legătură cu comportamentul. Organizația are nevoie de oameni
competenți care sunt de acord să lucreze bine și să fie loiali.
Managementul remunerațiilor începe cu strategia corporatistă, țelurile și cultura
corporatiste (Fig. 1). acești trei factori interni reflectă și influența factorilor mediului extern

11
asupra managementului resurselor umane, și anume: piața forței de muncă, mediul socio-
cultural, competiția și economia.
Există patru tipuri de activități: recompensele care nu includ bani și managementul
acestora, achizițiile, salariile, împlinirile și managementul acestora. Alte remunerații constau
în calitatea condițiilor de lucru, lucrul în echipă, participare, responsabilitățile delegării,
participarea la comisii de calitate, sprijinul comunicațiilor bilaterale, modalități de atribuire a
sarcinilor, control, modalități de motivare, stil de lider.
Alte beneficii sunt reprezentate de:
 scheme de pensie
 asigurări, compensații, contracte speciale
 împrumuturi, carduri de credit, taxe la cluburi profesionale
 mașini, alimente subvenționate.

Mediul socio-cultural
Piața forței de muncă
Competiția
Țelurile corporatiste
Economia
Strategii corporatiste

Cultură corporatistă

Remunerații Achiziții
nefinanciare

Управление на Salariu
изпълнението

Perfecțiunea îndeplinirilor

Fig.. 1. Sistemul de management al remunerațiilor

12
 Salariul este un element al sistemului de remunerații. Începe cu acțiunile organizației
de a găsi factorii care influențează nivelul salariului. Fiecare salariu are două componente:
tariful, care este permanent, și o parte variabilă. Aceste componente se combină conform
normelor în vigoare în 3 feluri, formând așa numitul sistem de remunerare. Pe lângă acestea,
pot fi acordate și bonusuri.

13
 3. REGULI DE LUCRU ÎN ECHIPĂ
Managementul activității de stabilire și sprijinire a relațiilor de lucru trebuie să
respecte legislația muncii. În bulgaria, munca este protejată și garantată de lege. Legislația
bulgărească include doi termeni diferiți – relații de angajare și relații de muncă.
Relațiile de angajare sunt cele reglementate prin lege. Legislația muncii pune accent pe
relațiile individuale și colective.
Relațiile de muncă stipulează drepturile și obligațiile angajaților și angajatorilor, ale
sindicatelor și ale organizațiilor, când încep și se termină obligațiile. Limitele de timp sunt
subiective și materiale. Conform acestei legi, angajatorul și echipa sa au obligația să
gestioneze procesul muncii și să fie solidari cu cei care muncesc.
Obiectul contractului de muncă colectiv este stabilit de Codul muncii. Acolo sunt
prezentate relațiile de muncă. Unele dintre ele nu sunt negociate de către angajator și sindicate
întrucât ele sunt deja hotărîte prin lege, în timp ce altele sunt negociate:
 salariul minim
 tipurile și mărimea bonusurilor
 plata pentru ore suplimentare
 timpul de lucru
 uniformă de lucru
 modalitatea folosirii fondurilor sociale
 serviciile sociale
 organizarea salariilor.

Pașii principali pentru negocierea colectivă sunt următorii: pregătirea negocierea și

acordul, care reprezintă culminarea negocierilor colective.
Lucrul în echipă: reprezintă combinarea mai multor acțiuni întreprinse de două sau
mai multe persoane, sau de către un grup, în care fiecare contribuie cu propriile sale
aptitudini, abilități, opinii și personalitate pentru formarea unei echipe eficiente ce poate
îndeplini scopurile.
Există zece reguli de aur pentru un lucru în echipă cu succes:1
Regula nr. 1 “stabiliți dacă lucru în echipă este necesar ”

1
Адаптирано по Т. Христова, т. Христов, Симеон Христов,10 –те златни правила за работа в екип,
Села, 2006г.

14
 Regula nr. 2 “alegeți echipa potrivită”
Regula nr. 3 “Determinați scopul echipei”
Regula nr. 4 “Alegeți oamenii care să facă parte din echipă”
Regula nr. 5 “Creați mediul intern al echipei dumneavoastră”
Regula nr. 6 “Asigurați mediul extern potrivit pentru echipa dumneavoastră ”
Regula nr. 7 “Ocupați-vă de eficacitatea echipei”
Regula nr. 8 “Nu vă bazați pe “teambuilding”
Regula nr. 9 “Jucați rolul unui conducător”
Regula nr. 10 “Fiți gata să corectați din timp comportamentul echipei”

4. COMUNICAREA ÎN TIMPUL LUCRULUI CU OAMENII

Relațiile din birou unifică activitățile în care există o comunicare bilaterală între
manageri și angajații organizației. Această comunicare trebuie să nu încalce demnitatea
oamenilor, să îi motiveze pentru mai multe împliniri și să stabilească o încredere reciprocă.
Deciziile esențiale în cadrul acestei activități sunt: protecție, ajutor, cooperare, conflicte în
cadrul relațiilor dintre birouri, comunicarea.
Protecția reprezintă totalitatea deciziilor manageriale și a acțiunilor pentru siguranță și
securitatea muncii și a protecției sănătății în cadrul organizației. Această componentă
dezvăluie considerația organizației față de angajați. Această atitudine este foarte importantă
întrucât deseori problemele personale afectează serios randamentul angajaților. Problemele
personale și calitatea redusă a condițiilor de lucru sunt factori de stress. Cele mai frecvente
cauze de stress la locul de muncă sunt:
 prea multă sau prea puțină muncă
 timp insuficient pentru îndeplinirea sarcinilor
 o situație în care trebuie luate mai multe deciziilor
 orar de lucru nepotrivit
 muncă de rutină
 o perioadă îndelungată de lucru intens
 remunerarea
 cariera și problemele din carieră
 dezvoltarea personală
 relațiile interpersonale
 atribuirea unor roluri complicate, controversate și neclare

15
  proasta comunicare
 schimbări și inovări în organizație care nu sunt bine controlate.
Cooperarea presupune ajustări, decizii și acțiuni prin care organizația îi face pe
angajați părtași la scopurile acesteia, în încercarea de a-și uni eforturile. Filozofia cooperării
constă în unirea eforturilor managerului și personalului pentru luarea deciziilor cu caracter
comun.
Conflictul rezultă ca urmare a opoziției dintre oameni. Este rezultatul relațiilor
incompatibile dintre membrii unui grup. Orice conflict are atât părți pozitive, cât și negative.
Toată arta constă în descoperirea acestor conflicte la timp și medierea acestora prin
comunicare.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:

1. Krasteva, V. And collective, Introduction in tourism, Dimant, Bourgas, 2000.

2. Tonchev, Tsv. and collective, Foundations of tourism, Tilia Books,2007
3. Hristova Т. Management of the human resources. University edition
Economics University. Varna, 2001.
4. Hristova, Т., Т. Hristov,10 golden rules for teamwork, Sela, 2006.
5. Shopov, D. Management of the human resources.” Trakia – М „. C., 1998.

 Studiu de caz:
Definirea necesității instruirii personalului
Citiți materialul de mai jos și realizați o ANALIZĂ A COMPETENȚELOR UNUI
ANGAJAT (pentru o slujbă aleasă de dumneavoastră) dintr-un centru spa și wellenss.
Folosiți tabelul dat ca model.

Ce înseamnă să definești nevoile de instruire?2 Simplu – există un anumit nivel de

cunoștințe și aptitudini pe care îl considerăm necesar. Am definit deasemenea și nivelul actual
al competențelor. Diferența dintre cele două indică nevoia de instruire. Ca într-o ecuație
matematică, sarcina noastră este să găsim necunoscutele; aici trebuie să definim corect
competențele, nevoile și scopurile instruirii.

2
http://www.inspirelearning.net/2009/01/analiz-na-kompetencii/

16
 În definirea cunoștințelor și a aptitudinilor, lucrul cel mai complicat este să fim
concreți – definiția noastră ar trebui pe cât posibil să permită o cuantificare. Ce înseamnă
acest lucru? Din punct de vedere al cunoștințelor, atunci când punem o întrebare, să primim
răspunsul corect. Pentru aptitudini este puțin mai complicat. Trebuie să fie un comportament
pe care să îl supraveghem. În plus, și aptitudinile sunt dezvoltate mai mult sau mai puțin.
Pentru a putea defini necesitatea instruirii pentru o anumită slujbă trebuie să facem o
analilză a competențelor acestei slujbe. Pentru început am putea descrie obligațiile și
responsabilitățile profesionale. Unele dintre acestea sunt menționate în fișa postului. Practica
arată că obligațiile și responsabilitățile unei anumite slujbe sunt dezvoltate în timpul lucrului,
fiind multe lucruri care nu sunt specificate în fișa postului. De aceea este important să se
studieze aceste lucruri în detaliu, prin observarea și intervievarea angajaților. Informații pot fi
obținute și de la managerul responsabil.
Pasul următor constă în atribuirea unor sarcini concrete. De exemplu, dacă un
vânzător trebuie să se ocupe de un client, sarcinile pot fi următoarele: primirea clientului,
acordarea asistenței, întocmirea facturii, însoțirea clientului până la ușă etc. Pentru fiecare din
aceste sarcini sunt necesare anumite cunoștințe și aptitudini. Divizarea sarcinilor în
competențe specifice – cunoștințe și aptitudini – reprezintă principalul pas în analiza
competențelor. La sfârșitul articolului puteți vedea un exemplu de tabel de analiză a
competențelor pentru un post de vânzător.
Ceea ce avem încă de făcut este definirea nivelului de cunoștințe și aptitudini. În
general sunt suficiente trei niveluri: minimal, mediu și expert. Totuși, am putea defini câte
am avea nevoie. Diferența dintre acestea este dată de sistemul de instruire, de management,
sistemul de bonusuri, evaluarea personalului. Se consideră că un expert trebuie să poată
instrui alți angajați pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Așadar, în această etapă, se presupune că avem criterii extraordinare pentru măsurarea
cunoștințelor și aptitudinilor. Acum știm care este nivelul la care dorim să ajungem. Trebuie
doar să vedem unde ne aflăm. Trebuie să definim un nivel actual al grupului de angajați
care dorim să fie instruiți. Asta poate fi făcută prin diferite teste, interviuri, observații
directe la locul de muncă,opinia managerului, feedback și centru de evaluare. Toate acestea
cer însă timp și mijloace specifice, alegerea depinzând de scopurile finale pe care dorim să le
atingem.

17
 EXEMPLU

ANALIZA COMPETENȚELOR
pentru postul de vânzător
Obligații Competențe
profesionale și Sarcini
responsabilități Cunoștințe Aptitudini
 Identificarea
clienților care au
nevoie de asistență Politicos
Întâmpinarea  creșterea
bune maniere
clientului contactului
 atitudine afabil
politicoasă
 afabil și util
 Să asculte
 Cunoștințe despre activ
 Să afle tipul de
nevoile umane  să pună
bunuri cerute
 ce îi determină pe întrebările
 să afle necesitățile corecte
oameni să cumpere
clientului
 ce îl determină pe client  să identifice
Determinarea  să afle ce anume neclaritățile
să ia o decizie
nevoilor caută clientul
 tipuri de întrebări clientului
clienților  empatie
 Să-și
 Politicile firmei cu controleze
 Să răspundă la privire la tipurile de atitudinea
obiecții probleme și plângerile
clienților  să identifice
problema
 Să inspire
încredere
 să înțeleagă
meta-limbajul
clientului
 promoții
 Caracteristicile bunurilor  să poată găsi o
 demonstrații oferite; soluție la
 aranjare pe  compararea diferitelor problema
grupe, clientului
Oferta subgrupe de
modele
 cunoașterea produselor,  să prezinte
produse și produsele
modelelor
caracteristicile corespunzător
 meta programe
acestora ;
 să sublinieze
avantajele
produsului
 stimularea
clienților
 Să finalizeze  Încurajarea
tranzacția clienților în
 să pregătească  Garanție și service timp ce ia
Finalizare documentele  modalități de plată decizii despre
necesare ce să cumpere
 să-l însoțească  însoțire

18
 pe client până politicoasă
la ușă până la ușă..

 SARCINI PRACTICE
1. Luând în considerare faptul că instruirea personalului dintr-un centru spa
trebuie să fie în concordanță cu calificările și cunoștințele profesionale actuale cu privire la
produsele spa actuale, întocmiți un plan de instruire pentru personalul dintr-un centru spa/
wellness.

2. Imaginați-vă că doriți să aveți relații de ajutorare și cooperare între

dumneavoastră și personal. Cum veți stabili aceste relații folosind comunicarea? În
redactarea răspunsului, țineți cont de următoarele aspecte:
 comunicarea formală din cadrul organizației este suficient de eficientă, astfel
încât să permită existența unor relații profesionale?
 Comunicarea non-formală este suficient de eficientă, astfel încât să permită existența
unor relații profesionale?
 Mijloacele de comunicare sunt eficiente?
 Climatul este unul propice comunicării?
 Ce tip de comunicare este mai eficient pentru stabilirea și oferirea protecției, ajutorului
și cooperării pentru managementul conflictelor?

19