Recrutare și selecție

Aprobarea investiţiei
I. Pre-recrutarea (pregătirile)

Analiza situaţională Analiza postului Analiza investiţiei

- analiza organizaţiei* - fişa postului - cerere scrisă

- obiective - profilul candidatului către superiorul direct
- alternative la recrutare
- analiza mediului extern**

II. Recrutarea (căutarea şi atragerea)

Examinarea surselor Examinarea metodelor Stabilirea elementelor

de căutare de căutare de atracţie

- candidaţi interni - informale (recomandări) - numele firmei

- candidaţi externi - formale (anunţuri
în ziar sau pe site-uri,
candidaţi spontani,
consultanţi, evenimente etc.)
III. Selecţia
- denumirea, descrierea şi
specificaţia postului
- beneficiile
Aprobarea candidatului
final

Aplicaţii Interviuri Teste Referinţe

- confirmarea - unul, două sau trei - acordarea de - verificare

primirii - ghid de interviu feed-back
- citirea aplicaţiilor - echipa de interviu candidatului
- criterii din fişele - tip de interviu
de post
Aprobarea condiţiilor

IV. Angajarea şi integrarea

Discutarea condiţiilor Semnarea

de angajare contractului Integrare Follow-up

- salariu şi bonusuri - responsabilitatea - între 3 şi 6 luni - interviu după 6 luni

- beneficii departamentului
- alte condiţii de resurse umane

1.1. Pre-recrutarea – determinantă pentru definirea nevoii de resurse umane

Pre-recrutarea se referă la stabilirea unui sistem coerent de informaţii necesare pentru
planificarea de personal, datele despre post şi suportul administrativ pentru a prelucra
răspunsurile primite din partea candidaţilor. Această fază corespunde determinării numărului
de posturi necesare a fi ocupate şi definirii posturilor vacante, adică găsirii răspunsului la
întrebarea cheie "pe cine vrem?".
Primul pas porneşte de la premisa că posturile vacante pentru care urmează să se
demareze procesul de recrutare sunt cu adevărat necesare. Este bine să existe siguranţa că în
spatele unei aparente insuficienţe de personal nu stă lipsa unei organizări atente a activităţii
sau proiectarea defectuoasă a posturilor.
Odată eliminată această dilemă, succesul recrutării va depinde în mare măsură de
informaţiile despre posturile vacante pe care recrutorii le au la îndemână şi care de obicei sunt
sintetizate în fişele de post. Tradiţional, în primul rând trebuie stabilită o descriere detaliată a
fiecărui post vacant, astfel încât recrutorul să ştie care este scopul şi locul în cadrul
organizaţiei, care sunt obligaţiile şi responsabilităţile pe care le presupune. În al doilea rând
trebuie să fie definite specificaţiile de post, adică atributele pe care trebuie să le aibă cei care
le ocupă. Acestea reprezintă deci un rezumat al celor mai importante cunoştinţe, aptitudini şi
calităţi personale de care trebuie să dispună un candidat pentru a efectua sarcinile aferente
postului la un nivel acceptabil de performanţă.
Specificaţiile de personal sunt o parte vitală a procesului de recrutare şi selecţie
întrucât stau la baza creării profilul de candidat căutat1. Acesta va face obiectul anunţului de
angajare şi va contribui la determinarea celor mai eficiente metode de selecţie şi, aplicat
corect, poate conduce la decizii de angajare obiective. Pentru a-şi îndeplini propriile cerinţe în
materie de definire a specificaţiilor de personal, multe organizaţii au recurs la adaptarea unuia
dintre modele prezentate. Trebuie însă subliniat faptul că este necesar să se acorde atenţie
adaptării, astfel încât să nu apară cerinţe legate mai degrabă de judecăţi personale şi idei
preconcepute (de exemplu, restricţii legate de vârstă sau sex ce nu sunt relevante) şi mai puţin
de menirea de a răspunde cerinţelor clienţilor, colegilor sau culturii organizaţiei.
În general, specificaţiile de personal sunt împărţite în două clase: esenţiale şi de dorit2.
Încadrarea trăsăturilor într-o clasă sau alta depinde de postul propriu-zis şi de piaţa forţei de
muncă. Dacă un anumit post necesită un nivel anume de cunoştinţe sau aptitudini specifice
pentru ca angajaţii să îşi poată îndeplini în mod acceptabil îndatoririle, atunci acest nivel
trebuie specificat ca o condiţie esenţială. Cu cât sunt mai multe elemente în categoria celor
esenţiale, cu atât specificaţia devine mai restrictivă. Dacă postul nu necesită cunoştinţe de
specialitate, atunci specificaţia poate fi redactată în termeni generali cu puţine atribute
esenţiale. Dacă pe piaţa muncii există o abundenţă de forţa de muncă pregătită, specificaţia
poate fi redactată într-o manieră mai exclusivistă.
În afara restricţiilor pieţei muncii, atât specificaţia, cât şi descrierea unui post trebuie
să răspundă dezvoltării organizaţiei pe termen lung, ceea ce înseamnă că trebuie să fie
flexibile, deci să nu se concentreze pe o corespondență exactă între post şi persoană, ci pe
calităţile şi potenţialul viitorului angajat. Recrutarea unor candidaţi care pot îndeplini sarcinile
postului pe care îl vizează, dar care, mai mult de atât, pot contribui şi la lărgirea obiectivelor
organizaţiei se bazează pe folosirea competenţelor. Acestea reprezintă "atribute personale
asociate postului, cunoştinţe, experienţă, îndemânare şi valori pe care se bazează o persoană
pentru a-şi face munca bine"3; ele circumscriu planificarea, organizarea, managementul
relaţiilor (networking-ul), colectarea şi analiza informaţiilor, luarea deciziilor. Fiecare
competenţă poate fi detaliată pe niveluri corelate cu cerinţele fiecărui post în funcţie de
strategia generală adoptată de organizaţie.

1
Sue Newell, "Recruitment and Selection" în Managing Human Resources. Personnel Management in
Transition, ed. a IV-a, Blackwell Publishing, 2005, disponibil Google Academic
2
Conrad Lashley, op.cit., p. 145
3
Ian Beardwell, Len Holden, Tim Claydon, op. cit., p. 206
 Având la îndemână informaţiile obţinute din gestiunea previzională a personalului şi
din analiza posturilor şi, odată ce a fost aprobată cererea de realizare a investiţiei, poate fi
demarat procesul de recrutare.

1.2. Recrutarea – activitate de bază în cadrul procesului de asigurare cu

personal
Recrutarea este procesul prin care se generează o colectivitate de candidaţi potriviţi
pentru posturile vacante. Aceasta presupune folosirea anumitor canale pentru anunţarea
disponibilităţii posturilor şi atragerea candidaţilor potriviţi pentru a aplica. În acelaşi timp
trebuie să descurajeze pe cei care nu au atributele necesare şi să menţină interesul celor care
sunt potenţial potriviţi.
Întrebarea cheie la care trebuie să răspundă această fază este "cum îi atragem?".
Răspunsul depinde de clarificarea următoarelor elemente: care sunt sursele de recrutare cele
mai potrivite, care sunt elementele de atracţie ce pot fi utilizate, ce metode corespunzătoare se
pot folosi şi cui aparţine responsabilitatea desfăşurării acestor activităţi.

1.2.1. Sursele de candidaţi

Organizaţiile pot acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea de candidaţi
din interiorul firmei, fie la atragerea candidaţilor din exterior. Pornind de la responsabilitatea
companiilor privind susţinerea proiectelor individuale de dezvoltare a carierei propriilor
angajaţi, majoritatea specialiştilor consideră că în procesul de recrutare trebuie să se apeleze
mai întâi la sursele interne ale organizaţiei şi apoi la cele oferite de piaţa forţei de muncă.
Principalele avantaje în recrutarea din surse interne derivă din faptul că:
 se poate constitui ca factor de motivare a angajaţilor, mai ales dacă aceştia ştiu că pot
trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de
conducere, îmbunătăţind astfel moralul angajaţilor4,
 candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei, iar
posibilitatea apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în
cazul unor candidaţi din exterior5,
 se bazează pe o evaluare deja realizată a competenţelor persoanelor vizate.
Desigur că o asemenea abordare are şi limite. Dezavantajele surselor interne se referă
la dificultăţile pe care le pot avea unii angajaţi atunci când se găsesc în postura de a fi conduşi
de o persoană care până atunci s-a aflat pe acelaşi nivel ierarhic cu ei. Ca urmare cel promovat
poate avea probleme în a pune în practică reguli, iar subordonaţii în a le respecta. De
asemenea, angajaţii care nu sunt aleşi pot fi invidioşi şi chiar pot începe să îi facă greutăţi
fostului coleg, acum supervizor. Totodată, creşterea organizaţiei poate fi oprită datorită lipsei
unor perspective variate şi atingerii în cadrul ierarhiei a nivelului de incompetenţă de către
salariaţi. Această din urmă cauză este cunoscută sub numele de Principiul lui Peter, o teorie
emisă de dr. Laurence J. Peter în cartea "The Peter Principle", publicată pentru prima dată în
1969. Potrivit acestei teorii membrii de succes ai unei organizaţii ierarhice sunt promovaţi
până la nivelul lor maxim de competenţă, după care, o promovare ulterioară îi ridică la un
nivel pentru care nu mai sunt competenţi6. Incompetenţa salariaţilor nu apare ca rezultat al
faptului că o poziţie ierarhică mai înaltă ar fi "mai grea", ci pur şi simplu pentru că acea
poziţie este "diferită" de cea în care salariatul a excelat anterior, cerând deprinderi şi priceperi
diferite, pe care este posibil ca salariatul să nu le aibă sau să nu le poată dobândi. Un exemplu

4
Paul Sparrow, Jean M. Hiltrop, op.cit., p. 323
5
Radu Emilian, Gabriela Ţigu, Olimpia State, Claudia Ţuclea, Cătălina Brînduşoiu, Managementul resurselor
umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 246
6
Wikipedia, "Principiul lui Peter", disponibil http://ro.wikipedia.org/wiki/Principiul_lui_Peter - accesat
09.09.2008
folosit de Peter se referă la un muncitor din fabrică, ale cărui rezultate excepţionale în muncă
au făcut să fie promovat într-o funcţie de management, în care calităţile pentru care a fost
promovat nu mai erau de nici un folos.
Astfel, eficienţa recrutării din interior depinde de efortul anterior de recrutare, dacă a
desfăşurat un proces susţinut de recrutare de personal calificat şi cu un bun potenţial, şi de
evaluarea complexă şi obiectivă a punctelor tari şi slabe ale candidaţilor.
Angajaţii recrutaţi din exterior beneficiază de o atitudine obiectivă faţă de problemele
firmei, sunt mai apţi să facă faţă managementului schimbărilor, pot aduce o nouă percepţie
privind organizaţia, iar baza de recrutare fiind mai mare permite o selecţie riguroasă sub
aspectul competenţei. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă
rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă
superior calificate (inclusiv a managerilor). Dezavantajele recrutării din surse externe sunt
legate în primul rând de faptul că atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialilor candidaţi
sunt dificile, necesită timp relativ îndelungat şi costuri ridicate. De asemenea, noii angajaţi
vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi şi
cu procedurile şi politica firmei, până când vor putea ajunge la randamentul maxim.
Sursele externe de recrutare se pot situa în zona locală (şcoli profesionale, licee,
universităţi, alte întreprinderi, oficii de muncă, centre teritoriale de înregistrare a şomerilor
etc.), sau în afara zonei locale (pe lângă cele indicate, târguri de locuri de muncă, asociaţii
profesionale, firme specializate de recrutare, asociaţii ale persoanelor cu handicap etc.)7.

1.2.2. Elementele de atragere a candidaţilor

Atragerea candidaţilor poate fi comparată uşor cu un proces de vânzare8 în cadrul
căruia comunicarea joacă un rol crucial. De modul în care sunt făcute cunoscute posturile
disponibile depinde numărul şi calitatea candidaţilor atraşi. Indiferent de sursele avute în
vedere, recrutarea presupune transmiterea unui mesaj formal sau informal, a unui anunţ scris
sau verbal.
Orice anunţ de angajare, fie transmis pe cale orală, fie transmis în scris, trebuie să
cuprindă un minim de informaţii necesare atragerii candidaţilor preluate din specificaţia
postului (denumirea postului, atribuţiile şi cerinţele de ocupare a acestuia), precum şi pasul
următor pe care trebuie să îl realizeze cel care este interesat. La nivel formal, pentru a fi
eficient, anunţul trebuie să respecte următoarele cerinţe9:
- să prezinte organizaţia şi/ sau obiectul de activitate prin referiri concise;
- să furnizeze detalii concise, dar suficiente cu privire la caracteristicile postului;
- să rezume atributele esenţiale pe care trebuie să le posede cel care va ocupa postul;
- eventual, să facă referiri pe scurt la atribute de dorit;
- să enunţe avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale);
- să precizeze modul în care poate fi contactată firma şi modalitatea de înregistrare
(curriculum vitae, scrisoare de intenţie, formular de aplicaţie, interviu telefonic).
Aceste exigenţe, în funcţie de felul în care sunt tratate, se pot constitui ca elemente de
atracţie. Prezenţa lor în anunţ creşte probabilitatea atingerii obiectivul principal al recrutării, şi
anume atragerea celor potriviţi. Astfel:
 În funcţie de obiectivele sistemului de recrutare, dacă firma este binecunoscută pe
piaţă şi beneficiază de o imagine pozitivă poate alege să precizeze numele – doar
acesta singur va atrage un număr mare de candidaţi. Cercetările au arătat că acele

7
Robert L.Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997, p. 92
8
Eurocor, "Specialist recrutare şi evaluare resurse umane", lecţie demonstrativă, Eurocor, p. 8, disponibil
http://www.eurocor.ro/Cursuri_Specialist_Recrutare_si_Evaluare_Resurse_Umane.htm
9
Gary A.Cole, op.cit., p. 196
 companii care au în spate un brand de angajator puternic primesc mai multe
candidaturi pentru orice poziţie ar posta anunţ spre deosebire de companiile mai
puţin cunoscute pe piaţă. Organizaţia poate, însă, opta să nu-şi precizeze numele,
tocmai pentru a nu primi şi aplicaţii de la candidaţi nepotriviţi, atraşi doar de
renumele ei.
 Dacă firma este relativ mică şi necunoscută pe piaţă, anunţul ar trebui să cuprindă
o scurtă descriere a firmei şi a domeniului ei de activitate, astfel încât să creeze
celor interesaţi un sentiment de stabilitate şi profesionalism.
 Determinant pentru numărul de candidaturi este şi modul în care este descrisă
poziţia şi gradul de detaliere a acesteia. Unii candidaţi pot fi atraşi de numele
postului (office manager sună pentru mulţi mai bine decât funcţionar sau
secretară) sau de atribuţiile specificate (dacă, de exemplu, din enumerare, se
desprinde faptul că sunt variate sau presupun un grad mare de responsabilitate).
 Totodată şi cerinţele de ocupare a postului se pot constitui ca elemente de atragere
a celor potriviţi. Dacă sunt vagi, numărul celor atraşi va fi mai mare şi firma are
posibilitatea să îşi construiască o bază de candidaţi. Dacă sunt detaliate şi presupun
competenţe şi îndemânări aparte, numărul celor atraşi va fi în general mai mic
pentru că tind să răspundă anunţului aceia care consideră că se încadrează în
specificaţiile postului respectiv.
 Un alt element de atragere se leagă de beneficii: de multe ori, când în anunţ se
precizează faptul că firma oferă oportunităţi de promovare şi de dezvoltare sau că
pachetul salarial e competitiv, creşte încrederea candidaţilor în posibilităţile lor de
evoluţie în cadrul firmei. Unele firme aleg chiar să precizeze nivelul salariului
pentru a nu crea aşteptări din partea candidaţilor şi a nu ajunge, după mai multe
etape ale selecţiei, într-un punct în care salariul reprezintă o divergenţă de netrecut.
 O imagine a culturii şi a valorii acordate angajaţilor poate fi creată prin referiri la
practicile de retenţie a angajaţilor: avantaje intangibile ale locului de muncă sau
ale organizaţiei, posibilităţi de dezvoltare a carierei, oportunităţi de voluntariat,
tehnologie sau programe de mentoring.
 De asemenea, specificarea faptului că postul presupune lucrul în cadrul unei
echipe tinere şi dinamice va atrage tineri sau, cel puţin, persoane tinere din punct
de vedere spiritual.
În evaluarea generală a atractivităţii ofertei de muncă sunt importante şi corectitudinea
gramaticală şi a exprimării, opţiunea pentru precizări vagi sau concrete cu privire la post şi
complexitatea cerinţelor pasului următor. Stilul şi cuvintele folosite sunt determinate de
decizia de a transmite o notă realistă sau una pozitivă, de a pune accentul pe imaginea
companiei sau pe postul pentru care se recrutează. În plus, atât textul, cât şi spaţiile libere,
imaginile, simbolurile şi aşezarea în pagină contribuie la transmiterea eficientă a mesajului.
Informaţiile trebuie să fie prezentate într-o formă concisă şi atrăgătoare astfel încât mesajul să
aibă efectul emoţional scontat.

1.2.3. Metodele de recrutare şi responsabilitatea desfăşurării acestui proces

În funcţie de sursa candidaţilor se pot distinge două categorii de metode de recrutare,
şi anume interne, destinate interiorului organizaţiei, şi externe, destinate recrutării din
exteriorului organizaţiei. Metodele interne au ca scop atragerea potenţialilor candidaţi dintre
cei care au legătură direct sau indirect cu organizaţia. Ele cuprind:
- anunţurile – firma îşi anunţă angajaţii cu privire la posturile libere prin intermediul e-
mail-ului, intranetului, ziarului sau avizierului firmei;
 - promovările – angajaţilor care excelează în activitatea pe care o desfăşoară li se oferă
posibilitatea de a ocupa posturi noi, mai bune din punct de vedere al responsabilităţilor
pe care le presupun şi al nivelului de remuneraţie;
- referinţele – angajaţii firmei recomandă pentru angajare persoane pe care le consideră
potrivite.
Metodele externe de recrutare se referă la atragerea celor care nu au legătură cu
organizaţia. Acestea includ candidaturile spontane, recrutarea din instituţii de învăţământ şi
publicitatea prin intermediul ziarelor, revistelor, radio-ului, tv-ului, conferinţelor şi, din ce în
ce mai mult în ultimii ani, prin intermediul internetului.
Un alt criteriu de clasificare a metodelor de recrutare vizează tipul de candidaţi cărora
se adresează organizaţia. În funcţie de interesul pe care îl manifestă aceştia în căutarea unui
loc de muncă se pot distinge două categorii de candidaţi, şi anume pasivi şi activi.
 Candidaţii pasivi sunt reprezentaţi în general de cei competenţi, pregătiţi, care
lucrează pentru concurenţă în prezent. De cele mai multe ori ei nu sunt interesaţi să
piardă timp cu ofertele de muncă10. În cazul lor, ceea ce vor trebuie să se
potrivească cu ceea ce oferă organizaţia şi cultura ei. Firma trebuie să se
poziţioneze ca fiind alegerea ideală pentru ei.
 Candidaţii care caută activ un loc de muncă sunt uşor de găsit şi aplică direct
pentru poziţiile disponibile. Timpul până la angajare este sensibil mai mic şi de
obicei aceştia sunt entuziasmaţi şi se conformează repede programărilor de
interviuri şi de teste de evaluare. Ei sunt cei care încearcă să se prezinte într-o
lumină cât mai favorabilă, să se vândă, proces care are loc invers în cazul celor
care caută pasiv.
Ca urmare, se pot distinge metode de recrutare a candidaţilor pasivi şi metode de
atragere a celor activi. Cele mai bune modalităţi de atragere a celor din prima categoriei sunt
referinţele, contactul direct şi site-uri web de nişă, metode ce contrastează cu cele potrivite
pentru atragerea celor care caută activ un loc de muncă, şi anume: anunţuri în diverse media
(ziare, reviste, radio, site-uri specializate de recrutare), participări la târguri de locuri de
muncă, existenţa şi actualizarea permanentă a secţiunii "cariere" în cadrul site-ului firmei.
De asemenea, în funcţie de gradul de standardizare metodele de recrutare utilizate de
către organizaţii se pot grupa în informale şi formale. Metodele informale cuprind
recomandările din partea angajaţilor sau ca urmare a contactelor cu persoanele care vizitează
firma (diverşii parteneri şi colaboratori), contactarea foştilor angajaţi sau a celor care şi-au
desfăşurat stagiul de practică. Recomandările reprezintă o sursă importantă de candidaţi, astfel
că multe organizaţii îşi implică angajaţii în acest proces şi unele chiar oferă un bonus pentru
cei care recomandă o persoană în cazul în care aceasta este în final angajată şi/ sau dacă
rămâne în organizaţie o anumită perioadă de timp11. Limitele acestei modalităţi de atragere se
leagă de faptul că angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate (rude,
prieteni), şi nu neapărat persoanele cele mai potrivite.
Metodele formale vizează anunţurile în presă, pe internet, la avizierul firmei (care pot
fi adresate atât candidaţilor din interior, cât şi celor din exterior în funcţie de amplasamentul
acestuia), prezenţa în cadrul târgurilor de job-uri sau la alte evenimente precum Zilele carierei
în instituţiile de învăţământ. De asemenea, alegerea organizaţiilor de a externaliza efortul de
recrutare apelând la agenţii de forţă de muncă, centre de evaluare, agenţii de recrutare sau de
head-hunting reprezintă tot o metodă formală de recrutare.
În cadrul acestor metode publicitatea formală ocupă un loc central. Anunţurile
publicitare trebuie să transmită informaţii pertinente care pornesc de la definirea auditoriului

10
David Bair, "Atracting the Passive Candidate", 2005, disponibil Cioupdate.com
11
Laurie J. Mullins, Hospitality Management and Organizational Behaviour, Pearson Logman, Harlow, 2001, p.
368
şi a mijloacelor de transmitere astfel încât să atragă un număr suficient de mare de candidaţi
potriviţi. Principalele mijloace de publicitate sunt: ziarele locale şi cu acoperire naţională,
periodicele tehnice şi profesionale, internetul, centrele de integrare profesională şi alte tipuri
de agenţii, avizierul organizaţiei, televiziunea, cinematograful, radioul şi alte locuri publice
potrivite.
Obiectivul urmărit este acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa muncii cu o ofertă
de angajare cât mai atractivă, concepută în aşa fel încât să determine o reacţie corespunzătoare
din două puncte de vedere: al solicitărilor de informaţii suplimentare şi al numărului de cereri
depuse12.
Recrutarea on-line a cunoscut în ultimii ani o dezvoltare impresionantă. Numeroase
organizaţii şi-au creat profil pe facebook şi au posibilitatea de a utiliza acest mediu pentru a-şi
face cunoscute posturile vacante.
Menţinerea unei evidenţe privind răspunsurile primite la anunţuri permite firmei să
evalueze în termeni financiari capacitatea anumitor mijloace de informare de a ajunge la
auditoriul dorit. Principalul indicator statistic este costul per răspuns care poate fi raportat la
numărul celor intervievaţi, al celor preselectaţi sau angajaţi, proveniţi prin acea metodă.
Ca aproape toate activităţile privind resursele umane, şi procesul de recrutare
generează atât responsabilităţi la nivelul departamentului de specialitate, cât şi atribuţii ce
revin managerilor de pe diferitele paliere ierarhice. Prognoza necesităţilor de recrutare,
formularea mesajelor, propunerea instrumentarului şi derularea concretă a procedurilor în
domeniu sunt apanajul specialiştilor din compartimentele de profil ale departamentului de
resurse umane. Managerii de nivel mediu şi de primă linie sunt implicaţi în operaţiunile de
stabilire a cerinţelor posturilor vacante şi în asistarea procesului de recrutare, în timp ce
managerilor superiori le revin atât deciziile privind oportunitatea, momentul şi metodologia
utilizată în cadrul procesului, cât şi evaluarea consecinţelor acestuia în plan organizaţional13.

1.3. Selecţia – proces bidirecţional de alegere

Din momentul în care activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie au reuşit să
atragă un număr suficient de candidaţi adecvaţi, atenţia se îndreaptă spre selecţie, adică spre
alegerea, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat care să ocupe un
anumit post în cadrul organizaţiei14. Totodată, procesul de selecţie implică şi o evaluare făcută
de candidat. Nu numai organizaţia face o evaluare a candidaţilor, ci procesul are loc şi invers.
Din acest punct de vedere selecţia reprezintă tot mai mult o operaţiune de comunicare în
cadrul "vânzării", ca şi recrutarea. Ea trebuie, pe lângă a-i alege pe cei potriviţi, să îi şi
convingă să intre în organizaţie. Decizia de angajare este, deci, bilaterală şi are caracter
formal.

1.3.1. Fazele procesului de selecţie

Selecţia personalului presupune ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi atitudinile necesare realizării obiectivelor şi
sarcinilor, corespunzătoare competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor
vacante. Astfel, acest proces poate fi privit ca o activitate de previziune a corespondenţei
dintre talentul, aptitudinile, experienţa candidatului şi sarcinile pe care le presupune postul
respectiv.
Complexitatea sistemului de selecţie diferă de la o organizaţie la alta. Unele au ca
strategie ocuparea posturilor libere cât mai repede şi cu costuri cât mai mici – ele pot selecta
şi angaja doar pe baza aplicaţiilor primite. Altele, dimpotrivă, au ca strategie alegerea celor
12
Gary A.Cole, op. cit., p. 196
13
Dan Constantinescu, Managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucureşti, 2004, p. 22
14
Radu Emilian, Gabriela Ţigu, Olimpia State, Claudia Ţuclea, Cătălina Brînduşoiu, op.cit., p. 253
mai potriviţi candidaţi pentru posturile libere ca urmare a unui proces de selecţie complicat şi
destul de costisitor. Acesta poate presupune completarea unui formular de către cei interesaţi,
rezolvarea de diferite teste, trecerea cu brio de mai multe interviuri şi oferirea informaţiilor
necesare pentru verificare. Cele mai multe organizaţii folosesc mai multe metode pentru a
selecta, dintre care cele mai utilizate sunt trierea CV-urilor, interviurile şi testele de
inteligenţă, performanţă sau aptitudini. În funcţie de o serie de factori printre care
amplitudinea efortului de selecţie şi condiţiile specifice postului, aceste etape sunt
individualizate în cadrul fiecărei firme, astfel că nu sunt parcurşi toţi paşii prezentaţi şi nu
sunt parcurşi neapărat în ordinea menţionată. De exemplu, dacă candidatul dovedeşte că
posedă calităţile corespunzătoare cerinţelor postului, numărul etapelor de selecţie se poate
reduce, luându-se decizia de angajare chiar după primul interviu.
Responsabilitatea luării deciziei în selecţie poate fi împărţită între personalul de
conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În firmele mici, activitatea de selecţie, ca şi decizia
finală revin managerului sau patronului. În organizaţiile mari, întregul proces de selecţie se
află în sarcina departamentului de resurse umane, cu excepţia deciziei finale. De regulă,
aceasta este luată de şeful ierarhic al postului vacant, care utilizează toate informaţiile oferite
de ceilalţi participanţi la procesul de selecţie şi care desfăşoară interviul final de selecţie (sau
la "interviul-diagnostic"). Pentru angajarea personalului de pe cele mai înalte niveluri de
conducere, decizia finală poate fi luată de patron, de adunarea generală a asociaţilor sau de
consiliul de administraţie.
Succesiunea metodelor de selecţie este, în general, următoarea (fig. 2.3):
1. trierea cererilor (CV-uri/ aplicaţii) pentru postul respectiv prin compararea datelor
prezentate în aplicaţii cu specificaţiile postului; întocmirea listei de candidaţi pentru test/
interviu şi invitarea acestora la test/ interviu;
2. desfăşurarea probelor de verificare a cunoştinţelor şi aptitudinilor profesionale sau a unor
teste psihologice care oferă informaţii necesare unei abordări obiective şi adaptate în
relaţiile de intervievare, de angajare şi de colaborare; se pot folosi trei tipuri de
instrumente:
a) profilul de personalitate care evaluează trăsăturile de personalitate necesare
succesului în carieră şi în relaţiile interpersonale;
b) profilul de dezvoltare care evaluează potenţialele arii de risc care ar conduce la
frânarea dezvoltării personale sau carierei manageriale;
c) profilul motivaţiilor, valorilor şi al preferinţelor care evaluează interesele şi
preferinţele la locul de muncă, în educaţie şi viaţă, în general.
3. desfăşurarea primului interviu, de obicei cu un reprezentant al departamentului de resurse
umane;
Această primă întâlnire permite analizarea informaţiilor prezentate în aplicaţie,
clarificarea unor nelămuriri sau solicitarea unor informaţii suplimentare.
Fiecărui candidat trebuie să i se realizeze o descriere completă a postului,
inclusiv a condiţiilor de muncă şi a perspectivelor de avansare, astfel încât să
poată aprecia cât mai obiectiv cât de interesat este de post. Pe baza acestei
întâlniri se face o dublă selecţie: în funcţie de condiţiile oferite candidatul
poate decide dacă este interesat să meargă mai departe, iar angajatorul, prin
angajatul său din departamentul de resurse umane, în urma informaţiilor
suplimentare primite, decide care candidaţi trec la faza următoare.
4. desfăşurarea celui de-al doilea interviu, de obicei cu şeful ierarhic direct al postului pe
care ar urma să îl ocupe;
Relaţia cu şeful ierarhic direct este critică şi, de aceea, întâlnirea cu acesta în
cadrul procesului de selecţie devine esenţială. Colaborarea viitoare şi retenţia
 angajatului pe o perioadă mai lungă de timp în firma respectivă depind de
această relaţie într-o proporţie foarte mare.
5. verificarea referinţelor – are loc înainte de a lua decizia finală şi de a face oferta de
angajare întrucât obiectivul ei este reprezentat de confirmarea informaţiilor primite până
în momentul respectiv şi a concluziei că acel candidat este potrivit postului;
6. prezentarea şi discutarea ofertei de angajare şi apoi demararea formalităţilor de angajare
(acte suplimentare pentru dosar, analize medicale etc.).
Oferta de angajare conţine specificaţii privind salarizarea, condiţiile de lucru,
perioada de probă şi alte elemente ce urmează a fi incluse în contractul de
muncă. Se recomandă discutarea ofertei salariale şi a beneficiilor oferite şi
ajungerea la un acord care să mulţumească ambele părţi. În caz contrar, noul
angajat se poate simţi păcălit şi poate renunţa la locul de muncă după o
perioadă scurtă de timp, iar această situaţie determină un nou proces de
recrutare şi selecţie pe care va trebui să îl desfăşoare organizaţia.
În practică unii specialişti recomandă aplicarea Legii celor trei15:
 Pentru orice post trebuie intervievaţi minim trei candidaţi.
Ca şi în cazul în care pentru achiziţionarea unui produs sau serviciu sunt
analizate trei oferte, şi în cazul interviurilor va fi obţinută o imagine mai exactă
asupra genului de oameni disponibili şi a ceea ce se doreşte de fapt. Nu trebuie
angajat primul sau unicul candidat, pentru că nu există termeni de comparaţie.
 Candidatul pe care îl consideraţi potrivit trebuie intervievat de minim trei ori.
O triplă întrevedere ajută în a clarifica dacă persoana respectivă este cu
adevărat cea potrivit. Se poate ca la prima întâlnire candidatul să se fi prezentat
excelent, să fi creat o impresie foarte bună, dar la a doua să nu mai fie chiar
atât de atractiv, ca la a treia să apară întrebarea "Oare ce am văzut la acest
candidat?". În unele organizaţii procesul de selecţie presupune chiar şapte
interviuri şi implică minim patru manageri diferiţi.
 Candidatul pe care îl consideraţi potrivit e bine să fie intervievat în trei locaţii diferite.
Cele trei locaţii arată în ce măsură candidatul se adaptează uşor condiţiilor. De
exemplu, prima întâlnire într-o sală de şedinţe sau una special amenajată
pentru interviuri, a doua în birou, iar a treia într-o locaţie neutră, apropiată de
companie (un restaurant, o cafenea). O persoană care arată şi se comportă
foarte bine în sala de şedinţe ar putea să fie timorată sau rigidă în birou sau să
se comporte neadecvat în cadrul neutru (modul în care vorbeşte cu ospătarii,
cum priveşte celelalte persoane, dacă este sau nu distrasă de ce se întâmplă în
jur).
 Candidatul pe care îl consideraţi potrivit trebuie intervievat de trei persoane diferite.
O bună alegere a unui nou angajat se poate face implicând şi persoane din
grupurile din care aceasta urmează să facă parte. Astfel, se obţin mai multe
puncte de vedere şi creşte certitudinea că întradevăr persoana selectată este cea
mai potrivita atât pentru post, cât şi pentru colectiv.
Parcurgerea tuturor acestor etape presupune existenţa unui sistem de comunicare clar,
cu obiective precise şi instrumente adecvate. Instrumentele prin care candidaţii transmit
informaţii despre ceea ce ştiu, ce pot, ce le place sau nu le place, iar organizaţia adună
informaţii pertinente necesare luării deciziei de angajare sunt: CV-ul, scrisoarea de intenţie,
formularul de aplicaţie, scrisorile de recomandare, referinţele, testele şi/ sau interviurile.

15
Eurocor, op.cit., p. 13 şi HR-România, "Legea celor trei - secretul unei bune selecţii de personal", 2010,
disponibil Myjob.ro
 1.3.2. CV-ul, scrisoarea de intenţie şi formularul de aplicaţie
Cel mai adesea, răspunsul candidaţilor la eforturile de recrutare ale organizaţiei se
materializează într-un curriculum vitae şi o scrisoare de intenţie (de introducere sau de
motivaţie) expediate prin fax, poştă tradiţională sau electronică sau depuse direct la firma
solicitantă. Analiza şi trierea acestor documente în raport cu exigenţele postului (educaţie,
pregătire profesională, îndemânări etc.) duc la eliminarea a 60-80% dintre candidaţi16. Este de
remarcat faptul că aceste documente nu comunică numai prin fond, ci şi prin formă. Astfel, în
afara informaţiilor evidente pe care le oferă un curriculum vitae şi scrisoarea de intenţie care
îl însoţeşte (nume, vârstă, adresă, calificări, experienţă, obiective, pasiuni, motivaţii), ele
cuprind şi alte elemente cu potenţial de comunicare precum calitatea textului (tehnoredactat
sau scris de mână), greşelile de ortografie, coerenţa în "suferinţă" sau lipsa semnăturii şi a
formulelor de politeţe, care pot determina decizia de eliminare a candidatului.
CV-ul este considerat ca fiind unul dintre cele mai practice instrumente de transmis
informaţii şi de evaluat. El trebuie să fie un document concis, atractiv şi incitant atât prin
formă, cât şi prin conţinut. Trebuie să trezească interesul celor care îl citesc de a-l cunoaşte
mai bine pe posesor, determinând astfel acordarea şansei unui interviu. Pentru candidat,
redactarea unui CV echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activităţii sale anterioare
şi a modului actual de existenţă. Trebuie să cuprindă doar informaţiile pe care candidatul le
consideră oportune în vederea trecerii de primul obstacol în cursa pentru angajare.
Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cronologic şi funcţional. Particularitatea unui CV
cronologic este aceea că începe cu activităţile cele mai recente şi continuă în ordine invers
cronologică până la cele de început. În cazul persoanelor care au o experienţă îndelungată nu
este necesar să-şi prezinte şi activităţile de început, excepţie făcând situaţiile când postul
pentru care se concurează are legătură cu experineţa de început. Un CV funcţional pune
accent pe realizările obţinute, fără a ţine seama de cronologia lor. Candidatul prezintă
posturile deţinute după preferinţa sa, scoţând în evidenţă realizările şi deprinderile însuşite.
Punctul slab al acestui tip de CV este acela că poate determina existenţa unor suspiciuni cu
privire la perioade ale experienţei profesionale care nu se regăsesc explicit.
Scrisoarea de intenţie completează în cele mai multe cazuri CV-ul, aducând în prim
plan calificările relevante care sunt disipate sau lipsesc parţial din CV. Importanţa ei creşte în
cazul în care activitatea anterioară nu se potriveşte cu funcţia pentru care se aplică. Pentru a
spori valoarea CV-ului ea trebuie să fie personalizată fimei şi postului pornind de la trei idei
principale: (1) care este postul de care este interesat candidatul şi cum a aflat de el, (2) care
sunt calităţile şi aptitudinile care îl recomandă pe candidat pentru postul respectiv şi (3) care
sunt motivaţiile candidatului în ocuparea acelui post. Totodată, este important ca ultimul
paragraf să precizeze "pasul următor", adică o acţiune cu privire la ce se întâmplă mai
departe; de exemplu, "Sper să am şansa de a vă întâlni şi de a discuta obiectivele organizaţiei
pe care o reprezentaţi şi modul în care voi putea contribui la acestea." sau "Vă voi contacta
săptămâna viitoare pentru a afla rezultatul evaluării.". Ultima variantă de încheiere este pro-
activă, specifică în principal culturii nord-americane. În România, se consideră în general că
este suficient dacă în finalul scrisorii de intenţie candidatul îşi arată disponibilitatea de a
participa la un interviu pentru a oferi informaţii suplimentare.
Din punct de vedere formal, ca orice scrisoare de afaceri, şi scrisoarea de intenţie
trebuie să respecte structura consacrată: în partea de sus adresa candidatului, numărul de
telefon şi adresa de e-mail, urmate de dată, nume, adresa destinatarului şi formula de salut, cu
spaţii corespunzătoare între ele, iar la sfârşit formula de final, semnătura şi numele în clar.
Evaluarea CV-urilor şi scrisorilor de intenţie se face comparativ şi depinde de
opţiunea candidatului de a folosi anumite cuvinte sau un anumit stil, opţiune care îi aparţine

16
Radu Emilian, Gabriela Ţigu, Olimpia State, Claudia Ţuclea, Cătălina Brînduşoiu, op.cit., p. 255
în exclusivitate. S-a demonstrat prin analiza scrisorilor de intenţie a mai multor candidaţi,
care aveau experienţe asemănătoare şi candidau pe acelaşi post, faptul că alegerea cuvintelor
emoţionante pentru a descrie un anumit aspect a influenţat atitudinea cititorului17. Totodată,
dacă şi alţi candidaţi au folosit aceleaşi modele de scrisori de intenţie, impresia creată
evaluatorului va fi negativă. Astfel, din multitudinea de exemple de scrisori de intenţie care se
găsesc pe diverse site-uri sau în cărţi, candidaţii ar trebui să îl aleagă pe cel care corespunde
cel mai bine stilului lor, având grijă să fie inventivi atunci când personalizează.
Ca o alternativă la CV şi scrisoare de intenţie sau chiar împreună cu acestea se
folosesc formularele pe care candidaţii trebuie să le completeze. Acestea au un anumit
format, propriu organizaţiei şi, eventual, categoriei de post pentru care se solicită angajarea şi
sunt structurate pe mai multe grupe de informaţii, ca de exemplu: date personale, pregătire
profesională, studii, pregătire complementară, experienţă profesională, diverse (pasiuni, loc
de muncă dorit, salariul actual şi solicitat etc.).
Informaţiile oferite de candidaţi în aceste documente de solicitare a unui post trebuie
să fie veridice şi complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregătire profesională sau
studii vor fi susţinute la momentul oportun cu "probe", respectiv diplome sau certificate de
absolvire.

1.3.3. Scrisorile de recomandare şi referinţele

Dacă în formularele standardizate de cerere candidaţii sunt cei care comunică
informaţii despre ei, deci acestea vor reflecta imaginea pe care vor să o transmită candidaţii,
în scrisorile de recomandare şi în referinţe se regăseşte imaginea candidaţilor transmisă de cei
cu care au interacţionat. De cele mai multe ori în procesul de angajare se utilizează referinţele
(care sunt verbale), nu scrisorile de recomandare (care se prezintă sub formă scrisă).
Scrisorile de recomandare sunt folosite în principal în mediul academic, adică sunt
redactate de profesori la cerinţa studenţilor care vor să se înscrie la un program de masterat,
de doctorat sau la o şcoală de vară sau vor să primească o bursă de studiu. Ele au rolul de a
evalua capacitatea studenţilor respectivi de a face faţă programelor pentru care aplică şi a-i
susţine în ochii celor care iau decizia. Totuşi, scrisori de recomandare se pot solicita şi de
către angajaţi în cadrul întreprinderilor, pentru a le folosi în aplicaţiile la cursuri de
specializare sau pentru obţinerea apartenenţei la diverse asociaţii profesionale. Pentru a-şi
atinge obiectivul, acestea din urmă ar trebui să conţină numele firmei, numele complet al
angajatului, titlul postului pe care îl ocupă, vechimea în companie, alte posturi pe care le-a
ocupat în cadrul firmei, responsabilitățile pe care le-a avut, punctele sale tari şi câteva
realizări18.
Referinţele sunt date de obicei la telefon de persoanele care au fost indicate de
candidat – un şef, un coleg, un client sau un profesor. Aceste persoane trebuie să poată face
comentarii relevante cu privire la candidat. Organizaţiile care au o politică de verificare a
referinţelor solicită candidatului, de obicei la începutul procesului de selecţie, adică în
formularele de aplicaţie, unul sau două nume ale unor persoane disponibile să vorbească
despre candidat. Numele trebuie însoţite de un număr de telefon. Asupra referinţelor există
opinii contradictorii, majoritatea specialiştilor în domeniu susţinând că nu ar trebui folosite
deoarece au caracter subiectiv şi niciun solicitant nu ar cere referinţe de la o persoană care ar
spune ceva compromiţător despre el. Totuşi referinţele de la locurile de muncă anterioare
reprezintă un element în plus pe care se poate baza decizia de selectare a unui candidat. Rostul
lor este de a confirma informaţiile primite despre candidat. De aceea în cadrul discuţiei
telefonice se solicită precizarea perioadei în care candidatul a fost angajat, numele companiei

17
Nicky Hayes, Sue Orrell, Introducere în psihologie, ed. a III-a, Editura Bic All, Bucureşti, 2003, p. 319
18
Ejobs, "Scrisoare de recomandare", disponibil ejobs.ro
respective şi a opiniilor cu privire la caracterul lui (seriozitate, onestitate, spirit de echipă
etc.).

1.3.4. Probele/ Testele de selecţie şi centrele de evaluare

Testarea candidaţilor poate fi realizată pe baza unui instrumentar variat menit să
comunice informaţii pertinente despre aptitudinile, abilităţile, inteligenţa şi personalitatea
candidaţilor. Cele mai folosite teste în selecţia de personal sunt19:
 testele de inteligenţă - evaluează aptitudinea unei persoane de a desfăşura o gamă
largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii; sunt folosite în special când se
angajează tineri fără experienţă şi manageri;
 testele de abilităţi specifice - se utilizează pentru măsurarea abilităţilor motrice,
senzoriale şi muzicale, necesare în desfăşurarea unor activităţi anume;
 testele de cunoştinţe - sunt folosite atunci când este necesară o triere "masivă" a
candidaţilor întrucât informaţiile cuprinse în curriculum vitae nu au fost suficiente
pentru departajare; în această categorie sunt cuprinse şi probele de lucru;
 testele de personalitate - au drept scop relevarea trăsăturilor candidaţilor pornind de la
premisa că există trăsături direct legate de succesul într-o anumită activitate; aceste
teste includ întrebări deschise ce dau posibilitatea exprimării libere în legătură cu o
anume situaţie;
 testele privind comportamentul de grup (de obicei realizate în centre de evaluare) -
sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor şedinţe de
grup, modul de comunicare şi de analiză şi contribuţia la generarea
comportamentului de grup;
 testele medicale – pentru cele mai multe tipuri de posturi reprezintă o formalitate
legală obligatorie, realizată odată ce postul a fost oferit şi acceptat; sunt, însă, şi
posturi pentru care rezultatele acestor teste sunt esenţiale pentru îndeplinirea
sarcinilor, ceea ce determină realizarea lor între primii paşi ai selecţiei – dacă se cer
anumite calităţi fizice, precum forţă, o vedere bună, auz fin, capacitate de a sta
continuu în picioare şi rezistenţă sau dacă sănătatea şi siguranţa clienţilor sau a
partenerilor de muncă depind esenţial de starea de sănătate a celui care prestează o
anumită activitate.
În cadrul centrelor de evaluare (de tip "assessment") se utilizează de obicei pachete de
teste de selecţie, completate de exerciţii de simulare şi interviuri. Exerciţiile folosite aici sunt
dezvoltate pe baza unei analize foarte atente a postului, în jurul unor particularităţi ale
viitorului rol, ceea ce face ca această metodă de selecţie să fie considerată ca cea mai
completă şi corectă în comparaţie cu toate celelalte atât de organizaţie, cât şi de candidaţi.
AT&T a fost prima organizaţie care a utilizat un centru de evaluare a candidaţilor. Iniţial,
evaluarea includea nouă componente20: (1) simulare de afacere, (2) discuţii într-un grup fără
lider, (3) exerciţii scrise, (4) interviu de două ore, (5) test proiectiv, (6) test de personalitate,
(7) sortare q21, (8) test de inteligenţă şi (9) eseu autobiografic şi chestionar. Ulterior, pe
măsură ce această formă de evaluare a cunoscut o creştere rapidă a popularităţii, au fost
dezvoltate numeroase variante destinate în principal selecţiei pentru ocuparea posturilor de
conducere. Rezultatele obţinute în centrele de evaluare au o validitate şi generalitate mai
mare, dar sunt costisitoare şi dificil de organizat întrucât candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri de

19
Radu Emilian, Gabriela Ţigu, Olimpia State, Claudia Ţuclea, Cătălina Brînduşoiu, op.cit., p. 256
20
Rosalind H. Searle, Selection and Recruitment: a critical text, Ed. Palgrave Macmillan, Milton Keynes, 2003,
p. 241
21
Metodă de cercetare folosită în principal în psihologie pentru a studia "subiectivitatea" indivizilor (punctul lor
de vedere); prin ordonarea unor afirmaţii tipărite pe cartonaşe se deduce modul în care individul respectiv
priveşte o idee în corelaţie cu altele, şi nu izolat ce părere are despre acea idee.
către grupuri de evaluatori; de asemenea, procesul de selecţie are o durată mai mare decât în
cazul folosirii altor metode.

1.3.5. Interviurile de angajare

Interviurile reprezintă un instrument unic de eşantionare a comportamentului
candidaţilor în cadrul selecţiei întrucât oferă oportunitatea experienţei directe a acestuia
dublată de cea de a pune întrebări de sondare a aspectelor cognitive, motivaţionale şi
emoţionale. De asemenea, şi candidaţii pot folosi aceaste ocazii pentru a afla mai multe
informaţii despre organizaţie, despre valorile şi obiectivele ei22. Scopul interviurilor de
angajare este, deci, unul dublu23:
 pe de o parte, dau candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample
privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă;
 pe de altă parte, informează candidatul despre organizaţie, despre postul vacant şi
despre cerinţele acestuia, constituindu-se astfel şi ca instrument de relaţii publice.
Interviurile sunt cele mai folosite (şi probabil cele mai criticate) instrumente de
selecţie. Popularitatea lor este dată de uşurinţa cu care se pot utiliza, indiferent de nivelul
ierarhic al postului pentru care se selectează personal (de la posturi inferioare, care presupun
activităţi necalificate până la funcţii de conducere) şi indiferent de obiectivul selecţiei
(promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara organizaţiei).
Literatura de specialitate oferă o tipologie variată a interviurilor folosite la angajare.
Astfel, după nivelul lor de detaliere se pot deosebi: interviuri de triere şi interviuri de
profunzime24. Interviurile de triere sunt destinate alegerii candidaţilor care întrunesc
condiţiile minime necesare ocupării postului, ceea ce înseamnă că în cadrul acestor interviuri
se caută acele elemente care i-ar descalifica pe candidaţi din competiţia pentru postul
respectiv, şi nu argumente pentru care un candidat anume este cel mai bun25. De multe ori se
încearcă şi clarificarea pretenţiilor salariale astfel încât acel candidat să nu se dovedească un
angajat prea costisitor în viitor. Interviurile de profunzime au scopul de a găsi candidatul cel
mai potrivit. În funcţie de gradul de structurare, acestea pot fi la rândul lor de mai multe
tipuri: nestructurate, structurate şi mixte. După cum se observă în tabelul 1, fiecare tip este
destinat atingerii unui anumit obiectiv.

Tabelul 1. Tipuri de interviuri în funcţie de gradul de structurare

Tipul interviului Tipul întrebărilor Utilitate

- niciuna sau puţine întrebări stabilite

când se încearcă ajutarea celui intervievat să
înainte
nestructurat îşi rezolve unele probleme sau să înţeleagă
- în principal, sunt formulate pe
de ce nu este potrivit pentru post
parcursul interviului

- anterior interviului se întocmeşte o

pentru obţinerea unor rezultate valide, mai
structurat listă cu toate întrebările, acestea fiind
ales când sunt intervievate multe persoane
puse tuturor candidaţilor

22
Rosalind H. Searle, op. cit., p. 100
23
Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1995, p. 120
24
Dan Constantinescu, op.cit., p. 25
25
ResumeEdge, "Types of Interviews", disponibil
http://www.jobskills.info/resume_edge/types_of_interview.html
 - o combinaţie de întrebări structurate şi
mixt o abordare realistă care combină răspunsuri
nestructurate (seamănă cu ceea ce se
(semistructurat) comparabile cu întrebări de "profunzime"
întâmplă în realitate)

Sursa: William Werther, Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, ed. a IV-a, Editura
McGraw-Hill International, 1993 - citaţi de Aurelian Sofică, Recrutarea şi selecţia, materiale seminar, p. 21

Pentru a realiza selecţia cât mai eficient, deci cu un consum de resurse cât mai mic în
raport cu obţinerea unor rezultate cât mai bune, se recomandă folosirea interviurilor
structurate sau mixte care dau posibilitatea comparării obiective a candidaţilor.
În funcţie de tipul întrebărilor utilizate cu precădere, interviurile de angajare pot fi
încadrate în cinci categorii: tradiţionale, situaţionale, cazuale, comportamentale şi stresante.
Interviul tradiţional, numit şi standardizat, tinde să centreze întrebările pe cunoaşterea
candidatului – educaţie, experienţă, proiecte de viitor şi planuri de carieră (tabelul 2).
Tabelul 2. Tipuri de interviuri în funcţie de tipul întrebărilor folosite

Tipul interviului Tipul întrebărilor Exemple

Spune-mi câte ceva despre tine.

De ce vrei să lucrezi pentru noi?
Care sunt punctele tale forte/slabe?
tradiţional - de rezumare, bazate pe cunoştinţe
De ce te-am angaja pe tine?
Unde te vezi peste 5 ani?
Descrie stilul tău de a lua decizii.

Ce ai face daca un membru al echipei tale nu

- limitate la o situaţie ipotetică;
colaboreaza la un proiect?
situaţional evaluarea se face urmărind soluţia
Ce ai face dacă ai avea un angajat care întârzie
şi abordarea candidatului
în mod constant la serviciu?

- se dă candidatului un caz şi i se Ce informaţii ti-ar mai trebui pentru a lua o

cere să analizeze problema, să decizie?
cazual adreseze întrebări pertinente, să Care este problema principală?
evalueze situaţia, să desprindă Cine este responsabil?
concluzii şi să propună soluţii Cum se poate rezolva situaţia?

Cum te asiguri că aloci timp pentru proiectele

- permit candidatului să-şi
demonstreze calificările prin
comportamental
furnizarea exemplelor specifice
din experinţa sa
care sunt importante, dar nu urgente. Dă-mi
un exemplu recent.
Descrie-mi un proiect pe care l-ai condus şi a
implicat mulţi membri ai echipei. Cum ai
folosit cel mai bine resursele tale?
Dă-mi un exemplu de situaţie în care a trebuit să
comunici veşti proaste cuiva.

De ce nu se fac gurile de canal pătrate, ci

- bizare, care par trucuri
rotunde?
- agresive, negative sau prea directe
Cum ai deschide o fereastră care nu e făcută să
stresant - dure, puse în "foc continuu",
fie deschisă?
având ca intenţie iritarea
Îţi place să faci mulţi bani?
intervievatului
Dar de ce nu te-ai comportat aşa:…?

Sursa: prelucrare după Lori Davila, Louise Kursmark, Cum să alegi întotdeauna persoana potrivită pentru
fiecare job, Editura Bic All, Bucureşti, 2005, p. 18
 Majoritatea materialelor care vizează pregătirea candidaţilor pentru interviuri dau
exemple de astfel de întrebări, ceea ce determină ca, de regulă, în aceste interviuri să fie
furnizate răspunsuri bine repetate pe care candidaţii cred că operatorul de interviu vrea să le
audă.
Interviul situaţional este destinat testării proceselor de gândire ale candidatului. Se
urmăreşte înţelegerea argumentării acestuia şi descoperirea abilităţilor lui analitice în condiţii
de stres moderat.
Interviul cazual reprezintă o formă mai complexă a interviului situaţional, folosit în
principal în firmele de consultanţă. Operatorul de interviu prezintă candidatului un caz
ipotetic şi îi cere să analizeze problema, să adreseze întrebări pertinente, să evalueze situaţia,
să propună soluţii şi să prezinte concluziile.
Interviului comportamental porneşte de la premisa că performanţa din trecut este cel
mai bun indicator al succesului viitor. Spre deosebire de interviurile tradiţionale, situaţionale
sau cazuale, din care nu se poate aprecia cu certitudine dacă un candidat va reacţiona într-
adevăr în modul în care a zis că reacţionează, în interviul comportamental candidatul trebuie
să răspundă cu exemple, folosindu-se de fapte experimentate de el. Nu poate să vorbească
doar despre ce "ar vrea" sau "ar putea" să facă, ci despre ceea ce "a făcut"26.
Astfel, întrebările aferente interviului comportamental urmăresc să afle situaţia în care
a avut loc un comportament anume, acţiunea întreprinsă de candidat şi rezultatele acţiunii, cu
alte cuvinte care este SAR (situaţia – acţiunea – rezultatul). De exemplu, în locul unei
întrebări de genul "Ce ai face dacă un membru al echipei tale nu colaborează la un proiect?"
la care candidatul poate răspunde "Îl voi intreba dacă a înţeles exact cerinţele proiectului şi
dacă are nevoie de ajutorul meu.", ar fi mai bine să i se ceară să relateze o situaţie concretă:
"Povesteşte-mi despre o situaţie în care un membru al echipei nu a colaborat la proiectul la
care lucrai. Ţi s-a întâmplat? Cum ai rezolvat problema?". Pentru că întrebările acestui tip de
interviu cer candidatului să descrie cum s-a comportat deja, iar după adresarea întrebării
inţiale se pot cere detalii prin întrebări precum "Cum te-ai implicat?", "Ce ai făcut?", "Care a
fost rezultatul?", "Ce ai spus?", "Cum a reacţionat celălalt?", probabilitatea ca răspunsurile
primite să fie teoretice, generale sau fabricate este mult mai mică.
Interviul este în mod normal stresant, însă uneori el este făcut aşa intenţionat, pentru a
se putea observa cum gândeşte, cum comunică şi cum se comportă candidatul. Interviul
stresant evaluează abilitatea de a face faţă presiunilor şi este utilizat pentru locurile de muncă
ce presupun un grad mare de stres (ex: poziţii de management, care implică rezolvarea
plângerilor sau de agenţi de vânzări). Pot fi folosite mai multe mijloace27:
- întrebările stres (tabelul 2);
- conduita stres (candidatul este primit după o oră de aşteptare, intervatorul pare
plictisit, supărat, neatent, nu spune nimic câteva secunde după ce a primit răspunsul la
o întrebare şi doar se uită la candidat sau râde, interpretează greşit ceea ce spune
candidatul, mănâncă un sandviş sau îşi verifică e-mailul, îi sună telefonul la fiecare
două minute, răspunde şi stă la conversaţii);
- sala de interviu stres (temperatura camerei este prea mică sau prea mare, scaunul nu
este confortabil, soarele îi bate candidatului în ochi în mod deranjant, lumina este prea
slabă).
Uneori aceste aspecte există neintenţionat şi comunică imaginea unei firme
neprofesioniste. De aceea, dacă aceste aspecte nu fac parte din tehnica interviului, ele trebuie
evitate întrucât primele impresii ale modului de interacţiune dintre organizaţie şi candidat îşi
vor pune amprenta asupra deciziei sale viitoare de a accepta să se prezinte la un alt interviu,

26
Lori Davila, Louise Kursmark, op.cit., p. 14
27
Eduard Ezeanu, "Interviul stres: şansa ta de a arăta ce poţi", 2007, dosponibil http://www.job-
studenti.ro/ro/articole-detalii/8/32/interviul-stres---ansa-ta-de-a-ar-ta-ce-po-i/
de a accepta postul sau chiar asupra modului în care îşi realizează sarcinile după ce va fi
angajat. Dacă aceste elemente fac totuşi parte integrantă din interviu este util ca la final să i se
explice candidatului comportamentul adoptat de intervievator şi să i se dea un feedback cu
privire la ceea ce s-a întâmplat, astfel încât să nu rămână cu o impresie greşită.
Un alt criteriu de clasificare, şi anume numărul candidaţilor care participă, determină
împărţirea interviurilor în alte două categorii: individuale şi de grup. Prin interviul de grup
compania încearcă să afle cum interacţionează candidaţii – dacă sunt timizi sau autoritari,
dacă sunt atenţi sau caută atenţie, dacă vor să se afle în centru sau dacă ceilalţi au tendinţa să
îi aşeze în centru. De asemenea, acest tip de interviu mai poate comunica intervievatorului ce
mijloace folosesc candidaţii pentru a convinge: argumentarea şi logica sau principiul "dezbină
şi condu".
Pe de altă parte, nu numai candidaţii pot forma un grup în cadrul interviului, ci şi
intervievatorii. Organizaţiile vor să afle părerea mai multor angajaţi cu privire la candidaţii pe
care îi au în vedere pentru angajare, aşa că în locul unui singur intervievator, candidaţii pot
întâlni o comisie. În orice organizaţie, nu numai în cele care pun accent pe munca în echipă,
este important ca viitorul angajat să fie plăcut/ acceptat de cei cu care urmează să lucreze.
Astfel, în cadrul selecţiei fie există o comisie de intervievare, fie candidatul trebuie să treacă
prin mai multe interviuri faţă în faţă cu persoane care au funcţii diferite.
Modul în care se comunică în cadrul interviurilor este extrem de important întrucât
determină rezultatul acestor discuţii. Cele două tipuri de comunicare, verbală şi nonverbală, se
completează în definirea unor imagini coerente ale candidatului şi organizaţiei, imagini care
confirmă sau infirmă aşteptările create de instrumentele folosite anterior interviului (fig. 2.4).
Comunicarea verbală permite controlarea interacţiunii sociale într-o manieră foarte
complexă. Pe de altă parte, când are loc o interacţiune cu alte persoane se utilizează
inconştient şi comunicarea non-verbală, adică o mare varietate de semnale statice şi dinamice
ce pot fi grupate în opt categorii: paralimbaj, contact vizual, expresii faciale, postură, gesturi,
atingere, proximitate şi îmbrăcăminte. Argyle, Alkema şi Gilmour au arătat că oamenii
reacţionează cu o probabilitate de cinci ori mai mare la indiciile nonverbale decât la cele
verbale28.
Prima impresie poate avea un impact mai mare decât experienţa şi abilităţile.
Cercetările întreprinse au relevat faptul că cei mai mulţi angajatori decid încă din primele 30
de secunde dacă un aplicant se va integra sau nu în organizaţia lor.
Companiile consideră că imaginea lor trebuie menţinută şi prin intermediul oamenilor
şi, de aceea, atunci când intervievează potenţiali angajaţi, caută ca ei să corespundă acestei
imagini. Dacă nu sunt îmbrăcaţi adecvat, candidaţii pot transmite mesajul că nu sunt interesaţi
de poziţia respectivă. În schimb adoptarea unui stil clasic în ceea ce priveşte îmbrăcămintea
(costum gri sau bleumarin) şi a unui minim în ceea ce priveşte bijuteriile, machiajul,
parfumul, precum şi a unui aspect îngrijit se vor dovedi elemente de bază în crearea unei
impresii favorabile.
Totodată, postura pe care o adoptă o persoană în momentul în care trebuie să
traverseze încăperea pentru a întâlni intervievatorul poate comunica informaţii despre
încrederea în abilităţile sale. Dacă postura este inertă, lipsită de vlagă, atunci impresia este de
energie scăzută şi de neglijenţă, în timp ce dacă acel candidat păşeşte în încăpere cu o
atitudine încrezătoare transmite un mesaj pozitiv29. Aceeaşi imagine pozitivă, a unei persoane
încrezătoare în forţele proprii, creează şi strângerea de mână fermă, energică şi uscată,
menţinerea contactului vizual şi zâmbetul.

28
Nicky Hayes, Sue Orrell, op.cit., p. 322
29
Mihaela Liliana Stroe, "Comunicarea nonverbală în procesul de recrutare", 2009
 1.4. Angajarea şi integrarea – finalizarea eforturilor de asigurare a necesarului
de personal
Pasul final în procesul de selecţie este reprezentat de alegerea unei persoane care să
ocupe postul vacant. Pentru aceasta este necesară evaluarea tuturor informaţiilor obţinute
anterior în procesul de selecţie pentru a alege persoana cea mai potrivită.
Deşi decizia finală pare la prima vedere a fi doar de "a angaja sau a nu angaja",
recrutarea şi selecţia sunt procese destul de complicate. Ele oferă posibilitatea de a se urmări
reacţiile candidaţilor, unii fiind chiar dispuşi să îşi împărtăşească opiniile cu privire la
procesul de angajare şi rezultatele lui. Curtoazia şi înţelegerea înlesnesc acest proces mai ales
în situaţiile de confruntare directă, faţă în faţă, şi totodată în toate celelalte puncte de contact
de pe parcursul procesului decizional. Ca urmare, trebuie să se acorde o atenţie deosebită
proceselor sociale implicate, cu atât mai mult cu cât procesul nu este unilateral. Acesta nu se
încheie atunci când se face oferta de angajare, ci atunci când candidatul spune "vă mulţumesc,
accept oferta dvs.". Întreaga procedură este orientată spre acest deznodământ.
Decizia companiei de angajare trebuie să coincidă cu decizia individuală de acceptare
a locului de muncă în cauză. Asupra acesteia din urmă acţionează un set de factori ce pot fi
structuraţi în trei categorii30:
 factori obiectivi, legaţi de calitatea ofertei de angajare, în cadrul căreia salariul
reprezintă factorul cel mai important;
 factori subiectivi, constând în corespondenţa imaginii şi climatului organizaţional cu
elemente ce ţin de personalitatea indivizilor;
 factori de recrutare şi selecţie, generaţi de atitudinea specialistului sau a persoanei de
contact.
După ce s-a ajuns la un acord inclusiv cu privire la condiţiile de muncă şi salarizare,
adică odată ce s-a încheiat procesul de selecţie, candidatul este angajat. El trebuie să aducă
responsabilului cu managementul resurselor umane documentele necesare încheierii
contractului de muncă: documentele de identificare, diplomele şi atestatele profesionale sau
de competenţe, cartea de muncă (dacă există) şi rezultatele testelor medicale.
În urma procesului de recrutare şi selecţie candidatul şi-a format deja o serie de
impresii despre organizaţie şi valorile ei, impresii ce pot fi considerate relativ pozitive întrucât
postul a fost acceptat. În primele zile de muncă, însă, se conturează primele impresii efective
despre organizaţie şi despre managerii săi; acestea sunt rareori uitate. O primire caldă,
prezentările iniţiale şi un program potrivit de integrare vor contribui eficient la retenţia noului
angajat pe termen lung şi la dezvoltarea motivaţiilor şi atitudinilor potrivite faţă de
performanţa în muncă.
În primele zile de la începerea efectivă a lucrului noul angajat este instruit în domeniul
protecţiei muncii şi situaţiilor de urgenţă. Totodată se recomandă începerea procesului de
integrare în organizaţie care are rolul de a obţine o dublă acomodare: a angajatului cu grupul
din care face parte acum şi a organizaţiei (grupului) cu noul angajat. Comunicarea organizată
sub forma procesului de integrare este esenţială în primele săptămâni/ luni de la angajare
întrucât s-a dovedit faptul că majoritatea noilor angajaţi au tendinţa de a renunţa la postul
respectiv la scurt timp după angajare31.
Activităţile subsumate procesului de integrare pot fi privite prin prisma a trei
dimensiuni: informaţională sau cognitivă, relaţională faţă de indivizi şi grupuri de muncă şi
culturală, legată de apartenenţa la noua organizaţie. Planificarea lor presupune luarea în
considerare a informaţiilor şi experienţelor de care au nevoie noii angajaţi pentru a se
acomoda şi stabilirea modului în care le sunt date aceste informaţii. Procesul de integrare

30
Dan Constantinescu, op. cit., p. 23
31
Laurie J. Mullins, op.cit., p. 373
presupune, deci, contactul cu noul şef, pregătirea grupului, realizarea cadrului de comunicare
şi structurarea (în timp şi pe categorii, pe suporturi de prezentare) a informaţiilor necesare a fi
oferite noului angajat.
Se poate considera că procesul de integrare începe odată cu interviurile în cadrul
cărora trebuie să i se comunice candidatului când va începe lucrul, unde se va desfăşura
activitatea, care sunt responsabilităţile, programul de lucru, remuneraţia şi celelalte condiţii.
Aceste elemente pot fi sintetizate şi transmise şi în scrisoarea de ofertă pe baza căreia se poate
negocia. Mai apoi, în prima zi de lucru majoritatea noilor angajaţi sunt relativ stresaţi, iar
procesul de integrare trebuie să ţină cont de acest aspect şi să încerce să îi facă să se simtă
confortabil32. Ei ar trebui să afle în urma unei prezentări realizate de manager sau de un
"buddy" cel puţin unde sunt situate cele mai importante facilităţi de care ar putea avea nevoie
(spaţii sanitare, cantină, spaţiu pentru fumat etc.). De asemenea, lucrul în apropierea unor
angajaţi experimentaţi prin desemnarea unui mentor poate contribui la diminuarea nivelului
de stres.
Procedurile de integrare depind, în mare măsură, de specificul fiecărei organizaţii şi
pot fi realizate prin: scrisoare de bun venit, manualul angajatului, instructaje, materiale de
prezentare a companiei, a colaboratorilor şi a principiilor generale aplicabile la nivelul
întreprinderii, conferinţe şi filme de îndrumare sau lucru sub tutelă. Este important de reţinut
şi faptul că oamenii nu pot asimila pe deplin cantităţi mari de informaţii dintr-odată, în special
când mediul este nefamiliar şi neconfortabil. De aceea, programul de integrare trebuie
planificat pe o perioadă mai mare de timp. Pentru a fi eficient este important şi să existe
cooperare activă din partea managerilor, supervizorilor şi colegilor33.
Metodele de integrare nu se referă exclusiv la asimilarea performantă a cerinţelor
postului, ci privesc şi potenţialul noilor angajaţi faţă de cerinţele viitoare de dezvoltare a
firmei. Gama acestor metode este destul de diversă, incluzând, de pildă: integrarea pe postul
disponibil, monitorizarea procesului de integrare, cunoaşterea problematicii organizaţiei prin
"rotirea" noului angajat în compartimentele conexe postului său de lucru şi realizarea unui
proiect concret. Toate aceste procese au loc până în momentul în care noul angajat a ajuns la
capacitatea maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv. Finalizarea procesului de
integrare ar trebui să se realizeze cu un interviu (o discuţie) în care să fie punctate aspectele
pozitive şi negative întâlnite.
Recrutarea, selecţia şi integrarea, procese asociate angajării personalului, sunt
activităţi cheie pentru atingerea excelenţei. Excelenţa produselor şi serviciilor oferite de o
firmă depinde intrinsec de calitatea personalului, iar aceasta la rândul ei este influenţată
covârşitor de eficienţa desfăşurării procesului de angajare.

Sursa: Catalina-Nicoleta Brindusoiu- Recrutarea si selectia angajatilor : strategii

pentru performanta in servicii, Editura ASE , 2012

32
Conrad Lashley, op.cit., p. 159
33
Laurie J. Mullins, op. cit., p. 375