Academia de Studii Economice Bucuresti Facultatea de Management Administratie Publica

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Ghid de Planificare a Resurselor Fortei de Munca pentru Profesionistii Resurselor Umane din Sectorul Public

Bucurescu Silvia Grupa 230 Seria A Anul 3

Bucuresti 2009

Introducere
Planificarea fortei de munca a devenit cea mai mare provocare cu care se confrunta organizatiile noastre azi. Continuam sa auzim despre dezechilibre intre munca care trebuie sa fie executata si disponibilitatea muncitorilor calificati. Reducerea care a avut loc in ultimii ani, in special in sectorul public, a fost facuta cu o gandire stategica saraca, de planificare sau previziune pentru viitor. Mai mult decat oricand, trebuie sa continuam sa gasim metode inovatoare de a permite, motiva si inspira oamenii ca performantele sa fie la cele mai inalte nivele, pentru a realiza afacerile si pentru a servi clientii nostri bine. Planificarea fortei de munca, ca instrument, a devenit una dintre cele mai bune strategii pentru imbunatatirea organizatiei fortandu-ne sa gandim strategic in pregatirea oamenilor in afaceri. Astazi, stim ca profesionistii HR trebuie sa joace mai multe roluri strategice asigurandu-se ca problemele de capital uman sa ramana o prioritate. Planificarea fortei de munca ofera o oportunitate pentru ca specializarea HR sa serveasca in rolurile strategice de Leader, Agent de Schimbare si de Partener de Afaceri. Acest ghd ofera o resursa mica care indeplineste provocarile cu care se confrunta profesionistii HR din sectorul public de la orice nivel de guvernare federal, de stat si local.

Sumar Executiv
Planificarea fortei de munca este cea una dintre cele mai critice provocari de gestionare a resurselor umane cu care se confrunta managementul public in zilele noastre. In guvern, facem fata unor provocari mai mari decat cu cele cu care se confrunta sectorul privat in gasirea solutiilor pentru munca calificata rezultata astazi din schimbarile demografice si a noii economii. HR traditiinale nici nu se aproprie de solutiile de care avem nevoie. Planificarea fortei de munca, pe de alta parte, ne poate echipa pentru a raspunde acestei provocari. Eficacitatea fortei de munca necesita o planificare puternica de conducere executiva; trebuiesc stabilite clar viziunea, misiunea si obiectivele strategice; eforturile si cooperarea personalului in mai multe zone functionale. Ca planificarea fortei de munca sa fie un succes, profesionistii HR vor fii numiti in roluri de conducatori leaderi, parteneri de afaceri si agenti de schimbare, dupa terminarea unui masterat.

Planificarea fortei de munca

Desi exista multe moduri de e defini planificarea fortei de munca, definitia din acest Ghid se adreseaza unor aspecte cheie pentru profesionistii HR din sectorul public. Planificarea fortei de munca este o aliniere strategica pentru capitalul uman al unei organizatii. Este un proces metodic de analizare a fortei de munca in curs, indentificarea nevoilor viitoare de lucru, stabilind lipsa dintre prezent si viitor si punerea in aplicare de solutii astfel incat organizatia sa poate sa-si indeplineasca misiunea, telurile si obiectivele. Multe organizatii publice si private au dezvoltat modele pentru planificarea fortei de munca. Cu toate acestea, in afara abaterilor in terminologie, procesele sunt foarte asemanatoare. De exemplu, toate modelele se bazeaza pe: Analiza normei prezente, fortei de munca si competentelor; Identificarea fortei de munca, normei, si a competentelor necesare pentru viitor; Compararea normei prezente, forta de munca, competentele si nevoile viitoare de a identifica lacunele si surplusurile; Pregatirea si punerea in aplicare a planurilor de a construi forta de munca necesare pentru viitor; Evaluarea succesului fortei de munca pentru a asigura ca va ramane valid si ca obiectivele sunt duse la bun sfarsit. Forta de munca adreseaza implicatiilor pesonalului planurile strategice si operationale, incluzand miscari de conducere ale angajatilor in si din afara unei organizatii. Prin urmare, planificarea fortei de munca afecteaza intreaga gama de activitati a HR: recrutarea, angajarea, clasificarea, recompensa, promovarea, transferul, reangajarea, uzura, retentia, succesiunea planificarii, trainingul si dezvoltarea angajatilor.

Probleme speciale de planificare a fortei de munca

Participantii Atelierului de Planificare a Fortei de Munca IPMA au fost intrebati: Care sunt unele din barierele care impiedica dezvoltarea planificarii fortei de munca din organizatia dumneavoastra? Diagrama arata categoriile de bariere pe care particiantii le-au identificat factori culturali si atitudinali, constrangeri, materiale, lipsa de leader si nevoia de mai multa si mai buna informatie pentru planificare. Planificarea fortei de munca afecteaza functiile HR, in special impactul strategiilor de recrutare si retentie, training si dezvoltare si performanta

manageriala. Doua provocari speciale in atragerea mucitorilor sunt recrutarea pentru posturi care sunt la mare cerere si pentru posturi urgente. Aceasta sectiune a Ghidului discuta niste probleme speciale care trebuie luate in considerare cand ajungi la etapa actiunii de planificare a procesului in planificarea fortei de munca.

Resurse
Forta de munca necesita o planificare de succes, cum ar fi resursele de finantare sau de personal si acestea ar trebui sa devina o parte din bugetul general al organizatiei. Deseori, cea mai costisitoare componenta de planificare a fortei de munca este nevoia de finantare pentru dezvoltare si de formare profesionala continue. O alta cale de a dezvolta organizatia dumneavoastra prin planificarea bugetului, este de a intreba alte organizatii, care au introdus planificarea fortei de munca, care sunt cheltuielile lor. Planificarea eficienta a fortei de munca necesita personal dedicat pentru a se asigura ca procesul este in curs de desfasurare si ca este manageriat si implementat corespunzator. O abordare de conducere matriceala ar putea fii eficienta, in care HR vor lucra cu alte arii operationale pentru planificarea, dezvoltarea si conducerea procesului de planificare. Exista totusi organizatii care au decis sa modifice resursele si sa renunte la alte functii de planificare a fortei de munca pentru ca este critic pentru succesul pe timp indelungat al organizatiei. Dupa cum stim, managerii din sectorul public sunt unii dintre cei mai creativi oameni din necesitate !

Strategii de Promovare
Efortul planificarii fortei de munca va conduce probabil la schimbari in strategiile de recrutare ale organizatiei. Ocuparea fortei de munca in toate categoriile care au nevoie de educatie si pregatire care necesita in mod general un grad mare de pregatire este proiectata sa creasca mai mult de 14 % din media cresterii ratei pentru toate posturile. De exemplu, posturile care cer in general un grad corespunzator sunt proiectate sa creasca cu 31 %, mai repede decat toate celelalte categorii educationale, intre perioada 1998-2008. Va exista mereu o cerere puternica pentru acesti noi angajati. Trecute sunt zilele acelea cand candidatii se tineau scai de serviciul guvernamental si cand rolul HR era sa testeze si sa aleaga pe cel mai bun dintre

cei mai buni. In zilele noastre, organizatiile guvernamentale trebuie sa fie proactive in asigurarea ca au oameni potriviti la locul si la timpul potrivit pentru a indeplini obiectivele organizationale. Abordarile proactive pentru recrutare includ: Recrutarea pe internet: Programe referitoare la angajati; Targuri de job-uri; Asociatii si conferinte profesionale; Radio si televiziune de publicitate; Firme executive de recrutare; Activitati de informare si de campus de recrutare, inclusiv stagii; Print media; Baze de date pentru canditatii interesati; Angajarea pensionarilor.

Strategii de Retentie

Sa-ti pastrezi angajatii este la fel de important ca si cu atragerea lor, in primu rand. Chiar daca strategiile implicate in mentinerea lor sunt enumerate ca abordari de retentie, de fapt, unele dintre ele pot convinge potentialii angajati sa aleaga organizatia dumneavoastra ca si sansa de angajare din cauza unui mediu de munca care este productiv, flexibil si semnificativ. Stretegii care ar trebui luate in considerare: Programe de lucru flexibile; Ingrijirea copiilor; Sondaje de evaluare organizationala; Implicarea angajatilor in luarea deciziilor; Recunoasterea angajatilor; Facilitati sigure si atractive; Schimb de experienta; Comunicare aprofundata si la timp.

Formare si Dezvoltare
Din cauza ca tehnologia si alti factori de natura schimba unele joburi, angajatorii vor trebui sa tina personalul la zi si sa-I pregateasca pentru roluri cu o responsabilitate tot mai mare si de conducere. Desi angajarea continua a indivizilor cu calitati necesare raspunde provocarilor cu schimbarile locurilor de munca, nu este o optiune care va indeplini nevoile celor mai multe organizatii si care vor pastra cunostintele acumulate de angajatii curenti. Strategiile de invatare pentru crearea unei organizatii si de dezvoltare a angajatilor pana la cel mai inalt potential al lor, includ: Asistenta tehnica si de dezvoltare; Consiliere; Transferuri laterale; Rotatia pe joburi; Planuri de dezvoltare individuala; Consiliere in cariera; Baza de date pentru calificari.

Performanta Manageriala
Managementul performantei joaca un rol important in planificarea fortei de munca si este adesea cea mai slaba veriga in strategia managementului unei organizatii. Performanta manageriala intra in procesul de planificare a fortei de munca prin fazele cerere si oferta. Este, de asemenea, un factor de recrutare si de retentie pentru angajator alegere organizatii. Cu alte cuvinte, oameni talentati vor sa lucreze cu profesionisti mai talentati decat ei insisi. In sectorul public, managementul de performanta a fost cel mai de succes instrument de dezvoltare, facilitat de discutii intre angajati si supraveghetori asupra punctelor forte si slabe cu scopul de a consolida perfomantele viitoare. Ca entitati publice sunt rugati sa fie mai raspunzatori pentru realizarea scopurilor si obiectivelor organizatiei prin buna folosire a resurselor; recompensa pe baza de performante devine din ce in ce mai comuna. Aceasta tendinta merge mana in mana cu nevoia de planificare a fortei de munca.

Modificari de ocupare a fortei de munca prin profesie

Dificultatea de umplere a pozitiilor in anumite profesii este adesea prima indicatie majora asupra modificarilor fortei de munca. In prezent, de exemplu, multe agentii guvernamentale au dificultati in recrutarea si retentia asistentelor medicale, profesionistilor IT, supraveghetorilor si a altor angajati, acestea fiind doar cateva exemple de umplere dificila a pozitiilor. Cele cinci ocupatii care cresc cel mai repede sunt ocupatii legate de computer, care se refera la ocupatii tehno informationale. Alte grupuri proiectate sa creasca mai repede decat media sunt ocupatii de executare, administrative, manageriale, ocupatii de vanzare. Ocupatiile administrative sunt proiectate sa creasca mai lent decat media si mai incet decat in trecut, raspunzand astfel, la impactul de automatizare a activitatii de birou. Productia de precizie, ambarcatiunile, reparatiile si operatorii de ocupatii sunt proiectate sa creasca mult mai lent decat rata medie de crestere din cauza progresele tehnologice continue, modificarilor in metodele de productie.

Capacitati Tehnologice pentru Planificarea Fortei de Munca

Pentru a fi competitive, organizatiile trebuie sa aiba planuri de afaceri bine puse la punct bazate pe utilizarea eficienta a oamenilor si oameni planuri centrate pe planul de afaceri. Tehnologia poate sa fie un element cheie intre elementele acestor doua planuri. Planificarea fortei de munca este facilitata de un sistem informational larg al HR (HRIS) sau sistem managerial al HR (HRMS). In trecut, fara aceste sisteme scumpe, singurele unelte disponibile pentru automatizarea fortei de munca erau zeci de programe software cu diferite nise care nu puteau partaja informatii sau alte sisteme ale intreprinderilor. In prezent, totusi, exista optiuni mai bune precum Workforce Vision de la Peopleclick, ExcuTRACK de la HRSoft, My Hris de la Nu View Systems, etc.

Managementul HR o prioritate organizationala

In timp ce sunt cunoscute complexitatile pietei muncii, atat pe plan intern cat si la nivel global, modificarea tehnicilor de management si filozofia organizationala privind componenta umana sunt, de asemenea, esentiale. Capacitatile functionale ale managementului resurselor umane se concentreaza asupra gestionarii capitalului uman al firmei. Mai exact, functia consta in

recrutare, dezvoltare si pastrarea persoanelor cu inalta calificare necesari pentru ca o organizatia sa-si atinga telurile (Hess, Siciliano, 1996, p, 242.). In primul rand, echipa manageriala de capital uman este un agent de servicii, un client strategic pentru comunitate si organizatie; actioneaza ca un consultant pentru toate celelalte componente ale organizatiei (Lipiec, 2001, p. 141). Detinand perspectiva ca MRU este central organizatiei, ar trebui sa fie un aspect principal viziunea si cultura organizationala. Firmele din sectorul privat au ridicat semnificativ bariera integrand o vedere holistica a organizatiei in rolul managementului resurselor umane (Lipiec, 2001, p. 142). Organizatiile din sectorul public includ capital uman cu personal functional in echipe manageriale decat sa le izoleze organizational deoarece exista o perceptie puternica despre faptul ca, componenta umana a organizatiei este direct raportata la performanta pe termen lung a organizatiei (USGAO Human Capital: Key Principles, 1999, p. 7). Modificand misiunea sau filozofia organizatiei pentru a include componenta capitalului uman este principala baza pentru un plan de actiune competitiv. Decidentii resurselor umane trebuie sa aiba cunostinte si suport pentru a oferi efecte ghidarii misiunii si pentru a participa alaturi de manageri si personal in dezvoltarea si implementarea abordarilor capitalului uman (Lipiec, 2001, p. 138). Mai precis, un astfel de rol trebuie intarit cu grija cu strategii mestesugaresti care se adreseaza nevoilor recrutarii si retentiei organizatiei.

Strategia de Dezvoltare Recrutarea

In ciuda concedierilor anuntate si a eforturilor depuse fara folos de catre organizatiile de pe intreg teritoriul tarii, este obligatoriu ca profesionistii managementului resurselor umane sa stie unde sa-si gaseasca potentialii recruti (Networking Rules, 2001). Recrutarea, angajarea, dezvoltarea si retentia angajatilor care au cunostinte specifice, abilitati si comportament corespunzator pentru a sustine misiunile si telurile permine organizatiei sa-si atinga cea mai inalta performanta, si de a-si mari abilitatile competitive (USGAO Human Capital: Key Principles, 1999, p. 6). Cu scopul de a concura, succesul organizational depinde foarte mult de imaginatia si initiativa considerabile care sunt necesare in dezvoltarea programelor de recrutare si retentie (Banovetz, Dolan, Swain, 1994, p. 266). Cele doua domenii de ingrijorare, recrutarea si retentia, trebuie sa fie individual abordate cu scopul de a intelege pe deplin importanta lor strategica. Actul de recrutare este abilitatea organizatiei de a-si vinde cultura si oportunitatile unor persoane care sunt in cautare de locuri de munca, in timp ce simultan sa potriveasca nevoile organizatiei cu calificarile persoanelor. Cel mai

logic instrument de recrutare este activitatea de informare. In cadrul acestei analize, trei domenii de analiza de informare vor fi discutate ca posibile strategii pentru succesul recrutarii: tehnologia de e-recrutare, retele de studenti si colegiu si utilitatea populatiei in minoritate. Prima stretegie de informare este utilizarea tehnologiei, prin intermediul resurselor de recrutare online. Inca de la sfarsitul ultimului deceniu, sectorul privat a fost atins de numeroase cai de comunicare cu ajutorul Internetului si de tehnologie e-recrutare. Postarea online a locurilor de munca prin intermendiul hub-urilor, angajarea de manageri in sectorul privat au fost publicitate pentru oportunitati de angajare pentru milioane de potentiali noi angajati. Al doilea instrument de recrutare implica comunicarea cu studenti in programe scolare si universitare. Ca un prim instrument de comunicare pentru profesionistii resurselor umane, dezvoltarea relatiilor cu studenti si scoli poate fi destul de benefic atat pentru studenti cat si pentru organizatii. Prin stagii, atat studentul cat si angajatorul dezvolta o relatie profesionala care reprezinta o particica din ce are fiecare de oferit. Pe termen scurt, studentul primeste experienta fara egal in domeniul ei / lui, iar angajatul este in masura sa umple un post temporar fara ca acesta sa implice costuri cu sanatatea sau alte beneficii nonsalariale. Efectele pe termen lung atat pentru student cat si pentru angajator, implica posibilitatea satisfacerii potentiale a unei cereri si oferte care exista la incheierea unui stagiu. Daca angajatul a performat la un nivel relativ nevoilor angajatului, ambele parti ar putea satisface cererea si oferta pentru angajare si ocupare a fortei de munca continuand cu aceasta realtie si dupa albsolvire. In plus fata de sansele stagiului, dezvoltarea relatiilor cu studentii prin intermediul targurilor de cariera si a resurselor din campus, sunt de asemenea optiuni avantajoase. Studentii care au absolvit sau nu au absolvit, au la dispozitie un lot de informatii si de orientare cu ajutorul targurilor de cariera si a campusurilor. Bogatia de resurse nu este disponibila numai pentru studenti ci pentru toata comunitatea. Organizatiile din sectorul public trebuie sa-si deschida portile colegiilor de concentrare din sectorul public studii specifice, stiinta afacerilor si a artei care expunerea la indivizi talentati este diponibila pe scara larga. Oportunitatea dezvoltarii unei retele de relatii cu facultatile si cu centrele de cariera ofera numeroase beneficii pentru a atunge telurile stabilirii unei mase de candidati bine educate si talentate.

Strategia de dezvoltare - Retentia (mentinerea)

Nu numai ca recurtarea angajatului este o prioritate de varf pentru managerii resurselor umane, retentia a aceeasi forte de munca este deasemenea necesara pentru succesul organizatiei. Daca milioane de dolari sunt cheltuite pe comunicare si pe programe performante, insa angajamentul fata de individ odata ce el / ea este in organizatie nu este aplicat la acelasi nivel, atunci obiectivele si misiunea organizatiei nu vor fi satisfacute. Organizatiile trebuie sa urmeze recrutarea cu cele mai bune investitii pentru a dezvolta si mentine cea mai buna forta de munca (USGAO Human Capital: Self Assessment, 1999, p. 17). Exista trei zone de retentie a angajatului care permit organizatiilor sa-si mentina forta de munca prezenta. Prima zona de angajare implica formare si dezvoltare formala a bazei angajatului (USGAO Human Capital: Self Assessment, 1999, p. 17). trainingul ajuta la mentinerea eficientei personalului, asigurandu-se ca eforturile angajatilor sunt in concordanta cu scopurile si obiectivele stabilite si ca anjagatii sunt capabili sa faca fata noilor provocari (Banovetz, Dolan, Swain, 1994, p. 281). Angajamentul de a forma / antrena exprima o preocupare pentru bunastarea si productivitatea pe termen lung a angajatilor care deservesc comunitatea (Banovetz, Dolan, Swain, 1994, p. 281). Acest angajament trebuie sa fie reflecte atat strategiile retentiei cat si cultura organizationala. Dupa cum am declarat anterior, angajarea populatiilor minoritare va satisface nevoia de munca atat pentru sectorul privat cat si pentru cel public. Cu toate acestea, aceste organizatii trebuie sa reflecte o diversitate in formarea lor si conducerea organizatiei astfel incat oamenii din diverse medii sa aiba modele reale de urmat, suporteri si dovada sanselor lor pentru avansare (Tulgan, January 2001). Daca conducerea organizationala constata ca formarea nu este direct legata de retentia angajatilor, atunci pot exista repercusiuni negative. Aceasta filozofie de conducere poate cauza pe termen lung pierderi de productivitate si greseli mai frecvente si mai costisitoare; poate fi, de asemenea, un motiv pentru o posibila retentie scazute (Banovetz, Dolan, Swain, 1994, p. 281). Cand angajatorul constata ca oportunitatile trainingului sunt un befeficiu vital, lipsa unor asemenea programe pot actiona ca un punct de atractie negativ pentru angajatii prezenti si viitori. Multi practicanti si teoreticieni considera ca formarea este o sabie cu doua taisuri care induce atat consecinte pozitive cat si negative asupra recrutarii angajatilor si a retentiei. Multi sustin ca poate fi ocazionala cauza cifrei de afaceri datorita inevabilitatii ca angajatii vor utiliza trainingul prezent cerut in oportunitatile angajarii viitoare. Costul angajatorului, mai ales a investitiilor in formarea profesionala si a educatiei, este perceput ca a fi pierdut atunci cand angajatil paraseste organizatia si aplica aceste abilitati intr-o situatie viitoare de angajare. Desi exista o astfel de preocupare, profesionistii managementului resurselor umane trebuie sa recunoasca ca trainingul este intr-adevar o motivatie a retentiei si ca beneficiile depasesc posibilele costuri.

Cel de-al doilea instrument de retentie care este cel mai de succes in sectorul privat este abilitatea de a dezvolta si de a implementa programe de stimulare bazate pe performanta. Natura productivitatii si a performantei inconjoara satisfactia nevoilor individuale. Multi considera compensarea financiara singurul motivator. Cu toate acestea, multi profesionisti si teoreticieni cer ca acestea sa difere. Psihologul Abraham Maslow sustine ca angajatul se incadreaza in cinci categorii: fiziologic, de securitate, social, de stima si auto-actualizare; nevoile care implica compensare financiara, dar care nu sunt exclusiv financiare (Walsh, 1997, p. 139). Multi pretind ca prin promovarea competitiei interne la costurile muncii in echipa organizationale, angajatii ar putea vedea extra platile in numerar mai degraba ca si drepturi decat recompense pentru performante exceptionale (USGAO Human Capital: Key Principles, 1999, p. 14).

Eforturi Recente de Inovatie in Sectorul Public

Sectorul privat a imbratisat importanta strategiilor de recrutare si de retentie, in timp ce sectorul public a reactionat lent la atacul violent al concurentei. Prima restrictie la toate nivelurile a fost sistemul serviciului civil, care actioneaza ca un mecanism de protectie. Desi unele guverne incearca sa intreaca si sa descentralizeze total sistemul de protectie, majoritatea guvernelor incearca sa le modifice. Un exemplu de alterare a strategiilor de recrutare pentru a concura pe piata muncii dinamice este asistata de actiuni ale diferitelor state guvernamentale. Capacitatea sectorului public de a oferi astfel de stimulente extravagante este imposibil. In sectorul privat, [managementul] resursele umane pot folosi profitul motivator in negociere si compensare, [dar] in sectorul public, care adesea are mai multe resurse limitate si este raspunzator de a alege oficiali, profitul motivator nu este valabil (Sunoo, April 2000). Totusi, incet, guvernul a fost capabil de a atrage persoane talentate. Printro combinatie de sondaje de referinta, parteneriate de training, sarcini de monitorizare a legslatiei IT, sectorul public isi recastiga lent statura de angajator demn de alegere (Sunoo, April 2000). La nivel statal, metodele efective de recrutare ca si publicitatea pe internet, angajarea peste minimul ratei de plati, targuri de joburi IT, recrutarea in campus si angajarea in afara testului serviciului civil au fost eficiente (Sunoo, April 2000).

Bibliografie: www.ipma-hr.org http://www.albany.edu/rockefeller/rockreview/issue1/0110601.pdf International Public Management Association of Human Resouces:

Workforce Planning Resource Guide for Public Sector Human Resource Professionals
Chapter VI. Special issues in Workforce Planning.