Tema 1.

O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei, care

se ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane, în vederea obținerii performanțelor
dorite și atingerii obiectivelor organizației.

Astfel, printre provocările curente ale modelelor de resurse umane se numără:

• dispariția graniței dintre muncă și viața privată, fapt ce va conferi firmei o mare
responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaților;
• utilizarea unor tehnici avansate de măsurare pentru un mai bun control al productivității și
performanței;
• creșterea importanței capitalului social și relațional, considerate instrumente ale succesului
în afaceri.
Deși rolul actual este pasiv, uneori de „cenușăreasă”, având în vedere contextul de mâine,
MRU ar putea evolua astfel:
• cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia afacerii, MRU va deveni „inima”
organizației, cu influențe decisive asupra afacerilor;
• funcția de RU va deveni coordonator al agendei de responsabilitate socială a organizației;
• funcția va deveni de tip tranzacțional și externalizată în cea mai mare parte. În acest
scenariu, RU va exista într-o nouă formă în afara organizației, iar în firmă se va focaliza mai mult
pe responsabilitate socială (PWC).
Managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale:
1. Facilitează competitivitatea organizației. constă în a asigura că firma dispune de
resurse umane potrivite pentru a-și atinge obiectivele și a rămâne competitivă pe piață.
Acest lucru implică înțelegerea competențelor necesare și dezvoltarea metodelor de
atragere și instruire a personalului adecvat.
2. Creșterea productivității și calității implică implementarea diverselor sisteme de
selecție și diversitate la nivelul angajaților, pentru a îmbunătăți eficiența organizațională.
Această creștere se realizează prin investiții în training și dezvoltare, precum și prin
utilizarea recompenselor pentru a menține motivația și efortul angajaților.
3. Respectarea obligațiilor legale și sociale constă în respectarea reglementărilor legale
referitoare la angajare și alte practici din managementul resurselor umane. Acest aspect
include plata impozitelor și taxelor pentru angajați și asigurarea că firma respectă
obligațiile sociale și are o performanță socială adecvată.
4. Promovarea dezvoltării individuale implică preocuparea pentru dezvoltarea continuă a
angajaților prin training și programe de dezvoltare profesională și personală. Aceste
programe includ diverse activități, cum ar fi cursuri de limba engleză, programe de
mentorat și programe antistres, pentru a sprijini creșterea și dezvoltarea angajaților în
diferite domenii.
 Armstrong (2017) este cel care redefinește obiectivele curente ale MRU, obiective care
necesită a fi considerate în context internațional, având valabilitate în mod special în firmele de
mari dimensiuni. Acestea fac referire la:
• Sprijinirea organizației în atingerea obiectivelor prin dezvoltarea și implementarea strategiilor de
resurse umane integrate cu strategia organizației.
• Contribuirea la dezvoltarea unei culturi de înaltă performanță
• Asigurarea organizației cu oamenii talentați, pregătiți și ”engaged” potriviți.
• Crearea unei relații de angajare pozitive între management și angajați, precum și un climat de
încredere reciprocă/mutuală.
•Încurajarea aplicării unei abordări etice a managementului oamenilor
Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului
resurselor umane. strategia de resurse umane ar trebui să fie perfect aliniată și integrată strategiei
generale a afacerii, astfel încât profesioniștii de resurse umane să fie considerați adevărați parteneri
în definirea strategiei organizației, nu doar în implementarea acesteia.
În funcție de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni:
strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecție,
integrare),
strategia de dezvoltare (performanțe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei)
strategia de menținere (structura salariilor, beneficii, câștiguri, motivare).
Stabilirea strategiei de resurse umane este influențată de structura organizatorică, de cultura
organizației, de tehnologie și de mutațiile din piața muncii.
Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui
individ (atitudini, motivații, contract psihologic, stres), a organizației (politici, proceduri, reguli,
proiecte, planuri) și a interacțiunii dintre oameni (grupuri, leadership, comunicare).
1.2. Politicile de resurse umane
Politica firmei este expresia valorilor și culturii manageriale și ne arată ce intenționează să
facă firma pentru a-și atinge obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament
pe termen mediu al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajații săi.
În România, managementul resurselor umane se desfășoară utilizând întreaga legislație a
muncii, avînd în vedere Codul muncii și alte acte normative (legea privind contractul colectiv de
muncă, legea salarizării, legea privind protecția socială a șomerilor și reintegrarea lor profesională).
În acord cu acestea, firma poate să-și conceapă propria politică în domeniul resurselor
umane și propriile instrumente de dezvoltare: regulamentul de organizare și funcționare,
regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici etc.
Planuri operaționale Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, pot fi
întocmite planuri sau programe operaționale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu.
Aceste planuri pot avea teme diverse: • stabilirea nevoii de forță de muncă sau planificarea
resurselor umane; • planificarea recrutării; • administrarea salariilor; • încheierea contractelor de
muncă cu salariații și negocierea condițiilor cu sindicatele; • stabilirea procedurilor de grevă și
disciplină în muncă; • stabilirea relațiilor de consultanță; • planificarea instruirii;
1.3. Evoluții privind departamentul / funcția de management al resurselor umane
 1. La începutul secolului, funcția de managementul resurselor umane nu exista. Maistrul se
ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocupa de plata acestora.
2. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor
umane în marile întreprinderi, specializate în stabilirea raporturilor sindicat-patronat, în gestionarea
noilor drepturi ale angajaților, în adaptarea salariaților la evoluțiile tehnologiilor.
3. După al doilea război și până în anul 1975, a avut loc o „generalizare” a compartimentului
de resurse umane în toate întreprinderile, alături de apariția asociațiilor profesionale de
managementul resurselor umane. În același timp, dreptul muncii cunoaște o deosebită extindere,
prioritate având problemele de recrutare, de salarizare, de relații cu partenerii sociali. Dezvoltarea
informatizării permite ușurarea calculului și a plăților cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea
de calificări și responsabilități conduc la o specializare strictă a meseriilor, ceea ce determină o
expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane
4. Perioada dintre anii 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a afacerilor, în care
tehnologia a determinat dezvoltarea piețelor globale. MRU a cunoscut transformări majore și au
început să apară diferențe de abordare a segmentelor de specialiști și a capitalului uman.
5. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi: outsourcing, creșterea
productivității, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare etc. Acestea provoacă
mutații și în domeniul funcției de managementul resurselor umane.
Outsourcingul reprezintă transferul unor activități de MRU către o altă firmă sau
către o firmă specializată.
Avantajele sunt:
 reducerea costurilor/externalizarea riscurilor,
 flexibilitatea organizațională,
 rapiditatea adaptării la operații, permițând firmei să se concentreze pe clienți și noi
piețe, uneori aducând produse la cost mic și profit mare, fiind necesară când reducem
angajările permanente;
 eliminarea joburilor de rutină și marginale/angajati fericiti, permițând ajustarea
costurilor fără un impact asupra angajaților permenți;
 facilitarea concentrării pe problemele strategice a managerilor HR;
 servicii la cost mai mic.
Dezavantajele sunt:
 dispar entry-level job, iar managementul carierei devine mai dificil, neputând pregăti din
timp înlocuitorii;
 joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de servicii la costuri mai mici,
 activitatea externalizata nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firma, angajații
rămași se vor simti amenințați și nu vor mai avea încredere în firma lor, strategia captivității
fiind dificil de integrat.
 1.4. Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor umane
pentru organizaţiile din România
Diversitatea înseamnă recunoașterea și aprecierea diferențelor existente între angajați și
încercarea de adaptare la aceste diferențe, în măsura în care este fezabil și posibil. Diferențele
fundamentale între angajați sunt determinate de: gen, vârstă, etnie, religie, preferințe alimentare,
dizabilități, limba vorbită, dualitatea carieră-cuplu, statutul de părinte singur, homosexualitatea sau
ideologia politică.
În acest moment, multe organizații consideră diversitatea o sursă de avantaj competitiv.
Argumentele sunt legate de faptul că organizațiile care știu să gestioneze diversitatea la locul de
muncă au un nivel ridicat de productivitate, rate scăzute de fluctuație și absenteism, au resurse
umane de calitate în procesul de recrutare, înțeleg mai bine anumite segmente de clienți și sunt mai
creative. Diversitatea determină inovație, informații din perspective noi și flexibilitate. Pentru a face
față diversității, managerii și angajații au nevoie de: empatie, toleranță, comunicare și înțelegerea
faptului că suntem diferiți. Dintre strategiile organizaționale cu rol important în managementul
diversității amintim: politicile, practicile, trainingul privind diversitatea și cultura organizațională.

US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Planificarea resurselor umane este un exercițiu rațional, de evaluare a cererii și ofertei
de resurse umane și de stabilire a acțiunilor, pentru ca ele să corespundă intereselor firmei.
Planificarea presupune o strategie de achiziție, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor
umane gândită pe termen mediu/lung. Anticiparea și previziunea au roluri cheie.
2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație se poate face prin mai multe moduri:
analiză managerială, tehnici ergonomice, tehnici statistice și planuri de succesiune.
Cel mai important aspect luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate
sau descreștere. Pot fi utilizate metodele statistice, ca și în cazul ofertei. Însă, se va ține cont de
evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piața muncii. De exemplu,
reducerea numărului de tineri, prin reducerea natalității cu ceva ani în urmă. Ca urmare a
schimbărilor apărute în tehnologie, judecata managerilor în aria lor de responsabilitate poate fi mai
importantă decât metodele statistice. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail: un
grup de top manageri primesc un chestionar anonim, în care sunt solicitați să răspundă la anumite
întrebări cu motivarea răspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experților, iar
chestionarul este refăcut și retrimis. Această fază se repetă până când experții ajung la același
rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane implică utilizarea unor indicatori:
• rata productivității sau valoarea produsă pe angajat;
• rata fluctuației = numărul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de
angajări într-un an. Rata de 25% poate fi considerata drept satisfăcătoare pentru o firmă. O rata de
100% poate constitui o problemă majoră. În unele situații, această rata oferă informații de preț. Însă,
are și dezavantaje: - nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare, - nu ia în
considerare durata de serviciu a celor care pleacă; - nu ia în considerare modificarea numărului de
angajări de la un an la altul.
Fluctuația resurselor umane are o serie de avantaje și dezavantaje.
 Avantajele sunt:
- dovedește tentația de a angaja resurse umane „proaspete”;
- permite organizației să piardă mai ușor resurse umane când își planifică înlocuirea;
- deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecție a noilor angajați, care poate salva concedierile de mai
târziu.
Dezavantajele fluctuației sunt:
- costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecați;
- întreruperi în producția de bunuri sau servicii datorate plecării;
- costuri de instruire și adaptare;
- irosirea de resurse în oameni;
- dificultăți în atragerea noilor resurse umane.
• rata stabilității resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilității = număr de
plecări ale angajaților cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. Ideea
folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Cele două rate se pot
determina pentru diferite compartimente ale firmei.
• rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive;
• curba de învățare este un model modern de previzionare, care ia în considerare creșterea
productivității muncii prin câștigarea experienței și prin învățare, ceea ce duce la o mai bună
realizare a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin
considerarea creșterii productivității. De exemplu, o firmă care nu așteaptă o creștere însemnată a
cererii pentru produsele sale poate anticipa o creștere a productivității, însă cu mai puțini angajați.
• regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alți indicatori
(vânzări, profit, inflație, rata șomajului, investiția de capital etc) pentru determinarea cererii de
resurse umane.
Într-o organizație de muncă, singurul element esențial în previziunea resurselor umane este
judecata managerială. Managerii, pe baza cunoașterii activității și a responsabilității lor, pot face
estimări cu privire la resursele necesare.
. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizație, de a
alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane și de a-l analiza cu managerul
general, pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un
instrument de control foarte util, cu implicații mari în situația financiară și în obiectivele firmei. În
ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informațiilor despre acestea
poate menține bazele de date și poate oferi detalii privind angajările, descrierile de posturi, educație,
performanțe, recompense, instruire, competențe și aptitudini. Este un instrument extrem de util în
planificarea resurselor umane.
2.2. Oferta de resurse umane , există două domenii ce vor fi cunoscute: piața internă
(resurse existente) și piața externă (oferta potențială). O analiză tipică a ofertei urmărește: pentru
resursele umane existente - număr, categorii, calificări, performanțe, flexibilitate, promovare; pentru
resursele umane potențiale- localizare, categorii, calificări, posibilități de instruire, atitudini,
concurența; ultimii plecați - retrageri (cauze), fluctuație, pensionări, concedieri.
se pot identifica trei situații:
1. oferta generală mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a
firmei;
2. oferta depășește necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situație este întâlnită în majoritatea cazurilor, cu excepția firmelor foarte mici sau în
cazul forței de muncă foarte stabile. A doua situație este întâlnită în domeniile care au suferit un
dezastru economic (tipic României, în acest moment), iar cea de-a treia, aplicabilă în cele mai multe
organizații raționale, care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, îngust calificate pentru
afacerile lor.
Recrutarea este activitatea de bază a managementului de resurse umane. Ca și planificarea,
ea este crucială pentru a asigura cu forțe proaspete organizația.
Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiți, motivați și competenți să
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizației este o problemă fundamentală pentru această
etapă. De aceea, managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuației resurselor umane,
să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane, să cunoască ce plecări voluntare sau
pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potențial concurent ar putea să-și deschidă operațiuni în
zonă, pentru a putea să-și creeze o imagine cât mai realistă despre ce acțiuni va avea de întreprins.
2.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România
Ce este piața muncii? În forma simplă, înseamnă un grup de potențial angajați locali,
regionali sau naționali, care își oferă cunoștințele și abilitățile unei organizații la un moment dat.
Mărimea și natura acestei piețe la un moment dat depinde de o varietate de factori economici și
sociali. De exemplu, dacă există o prăbușire a activității economice asociată cu un nivel ridicat al
șomajului, din punct de vedere al patronilor, piața muncii este simplă. Invers, dacă economia este în
dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane, iar patronii vor aprecia piața ca fiind
complexă. școala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu
firmele. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă, de asemenea, un rol
special în stabilirea taxelor, beneficiilor și legislației.
Piața muncii este astăzi dominată de cumpărător, spre deosebire de anii ’70, când dominant
era vânzătorul. Chiar dacă nivelul șomajului este ridicat, există o lipsă temporară de angajați cu
anumite abilități, situație întâlnită în firmele de înaltă tehnologie, care găsesc greu ingineri de
calculatoare și creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ți pregătești oamenii în
firmă, pentru că ai nevoie de câțiva ani buni. De aceea, ei trebuie „cumpărați” gata pregătiți.
O provocare a pieții muncii din România este deprofesionalizarea accentuată a unor posturi
și incapacitatea de creștere a productivității muncii. De exemplu, utilizarea în vânzări a
absolvenților de facultate pregătiți pentru administrație publică sau angajarea pe posturi de agenți
bancari a absolvenților de filologie demonstrează o subutilizare a capitalului uman și risipă la nivel
de competențe și resurse. O altă constrângere de care se va ține seama în planificare este mobilitatea
accentuată a resurselor umane. Migrația poate produce deficit de resurse umane/competențe în
anumite domenii (spre exemplu, domeniul medical).
Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scară
largă a computerului în industrie și în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite
categorii de resurse umane. Investiția în tehnologie produce, de asemenea, modificări în natura
cererii de muncă, deoarece sunt cerute anumite abilități. În cele mai multe situații, o nouă investiție
nu conduce la reducerea posturilor, ci la creșterea productivității.
Beneficiile aduse de planificare sunt: abilități potrivite și resurse umane adaptabile
schimbărilor, stabilitatea resurselor umane de bază, reducerea nevoii de recrutare externă,
îmbunătățirea moralului și a relațiilor dintre angajați, îmbunătățirea calității produselor/serviciilor,
productivitatea înaltă.
2.4. Analiza posturilor
Analiza se focalizează pe cunoștințe, competențe și aptitudini (CCA) cerute de posturi.
Unele dintre ele pot fi asemănătoare, oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de
posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. Acele posturi care cer CCA similare pot
duce la o instruire a resurselor umane, astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a prelua
orice post din familie, atunci când se impune. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în
vedere că, în doi-trei ani, angajatul ar putea lucra în diferite grupuri, pe posturi ce seamănă, dar care
solicită standarde mai înalte decât actualul post. De exemplu, angajarea unui vânzător solicită
evaluarea candidaților la nivel de manager de vânzări, ținând cont și de comprimarea carierei în
acest domeniu, ca timp. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu,
chestionar, autobiografia, observație.
Rezultatul analizei postului este fișa de post sau descrierea postului, instrument
obligatoriu la angajare, conform Codului Muncii din România.
În redactarea unei descrieri de post, cele mai dificile secțiuni sunt obiectivele postului și
responsabilitățile principale. Alte dificultăți sunt legate de experiența autorului de a găsi termenii
cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele și de a prelua din interviul sau chestionarul
din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificultăți este bine să
descriem principalele responsabilități înainte de a scrie obiectivul postului.
Pentru a scrie principalele responsabilități, se poate utiliza lista principalelor verbe care
descriu natura achizițiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie, pot fi utilizate
verbe precum: stabilește, menține, asigură, planifică, arată, aplică, revede (de exemplu, stabilește și
menține standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top: analizează, propune,
interpretează, consultă, pregătește, recomandă, dezvoltă (de exemplu, pentru managerul de
marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările computerelor către clienți
noi și existenți); pentru posturi de execuție: verifică, este disponibil, răspunde, operează, dovedește,
prezintă (de exemplu, produce conform calității și ritmicității cerute de manageri).