Tema de casa

Schimbări în abordarea și structura resurselor umane în

organizațiile bazate pe cunoștințe

Profesor coordonator: Conf. dr. ing. Cătălina ALEXE

Studenţi:
IORDACHE Mirela Alina
ALFARRA Diala
Anul: II, master

1
Resursele umane reprezintă o abordare strategică a gestionării eficiente a tuturor persoanelor
dintr-o anumita companie, astfel încât acestea sa isi indeplineasca obiectivele. Acest concept
este folosit pentru a spori performanța angajaților din punct de vedere al obiectivelor
strategice ale angajatorului. Resursele umane se referă în primul rând la organizarea
persoanelor din cadrul companiei, concentrându-se pe politici și sisteme.

Departamentele de resurse umane sunt responsabile de supervizarea planului de beneficii ale

angajaților, recrutarea acestora, instruirea si dezvoltarea lor , evaluarea performanțelor și
gestionarea recompenselor, cum ar fi gestionarea sistemelor de plăți și sistemelor de
beneficii. Ii revine in atributii, in acelasi timp schimbarile organizationale și  relațiile
industriale dar si echilibrarea practicilor organizaționale cu cerințele care decurg
din negocierile colective și din legile guvernamentale.

Scopul general al resurselor umane este de a se asigura de faptul că organizația este capabilă

să obțină succes cu ajutorul oamenilor. Profesioniștii din cadrul departamentului
gestionează capitalul uman al unei organizații și se concentrează pe implementarea politicilor
și proceselor. Se specializează în găsirea, recrutarea, instruirea și dezvoltarea angajaților,
precum și menținerea relațiilor sau beneficiilor angajaților. Profesioniștii responsabili în
formare și dezvoltare se asigură că angajații sunt instruiți și au o dezvoltare continuă. Acest
lucru se realizează prin intermediul programelor de instruire, evaluărilor de performanță și
programelor de recompensă.

Departamentul de relații al angajaților se preocupă de problemele angajaților atunci când

politicile sunt încălcate, cum ar fi cazurile care implică hărțuire sau discriminare.
Gestionarea beneficiilor angajaților include dezvoltarea structurii de compensare, programe
de concediu parental, reduceri și alte beneficii pentru angajați. Exista de asemenea si
generaliști în resurse umane. Acești profesioniști în resurse umane ar putea lucra în toate
domeniile sau pot fi reprezentanți ai relațiilor de muncă care lucrează cu
angajați sindicalizați.

Departamentul de resurse umane este un produs al mișcării relațiilor umane de la

începutul secolului al XX-lea, când cercetătorii au început să se documenteze despre
modalitățile de a aduce plus valoare prin managementul strategic al forței de muncă. Acest
lucru a fost inițial dominat de munca tranzacțională, cum ar fi administrarea salarizării și a

2
beneficiilor, însă odată manifestându-se procesul globalizării, consolidării companiei,
progreselor tehnologice și cercetărilor suplimentare, resursele umane începând cu anul 2015
se concentrează pe inițiative strategice precum fuziuni și achiziții, gestionarea
talentelor, planificarea succesiunii, relații industriale și de muncă, diversitate și incluziune. În
actualul mediu global de muncă, majoritatea companiilor se concentrează pe
reducerea fluctuației angajaților și pe valorificarea talentului și cunoștințelor deținute de forța
de muncă. Angajările noi implică nu numai un cost ridicat, ci și crește riscul ca un nou
angajat să nu poată înlocui în mod adecvat poziția angajatului anterior. Departamentele de
resurse umane se străduiesc să ofere beneficii care să atragă angajații, reducând astfel riscul
pierderii angajamentului angajaților și a proprietății psihologice.

Cunostintele sunt definite ca stocuri cumulative de informatii si abilitati generate de utilizarea

informatiilor de catre receptor. Atunci cand receptorul este o fiinta umana, cunostintele reflecta
procesele de percepere si judecata derulate in creierul sau asupra materiei prime primite sub
forma de informatie. Cunostintele se deosebesc de informatii si prin aceea ca depind de
capacitatile intelectuale ale receptorului, de competenta cu care percepe, intelege si utilizeaza
informatiile primite. Aceeasi informatie pentru persoane diferite poate prezenta valori sensibil
diferite datorita diferentelor majore in capacitatea de receptare si utilizare a lor, generand deci
cunostinte partial deosebite.

Capacitatea intelectuala a unci persoane si cunostintele pe care le poseda intr-un anumit

domeniu fac ca anumite date si informatii sa se transforme in cunostinte deosebit de valoroase
sau in situatii extreme sa nu genereze cunostinte. Din cele prezentate rezulta ca intotdeauna
cunostintele incorporeaza informatii ce constituie atat imput pentru dezvoltarea cunostintelor,
cat §i forma prin care acestea circula. Fara a coincide - asa cum se considera in abordarile
economice clasice - cunostintele §i informatiile sunt intens complementare.

Un studiu important facut pe modul de gestionare al resurselor umane din Thailanda ne arata
ca, ieșind din direcția țării de a evada din țara cu venituri medii, Thailanda 4.0 sau economia
bazată pe creativitate și inovare a fost implementată de mult timp în perioada 2018-2037.
Acest lucru a creat nu numai multe oportunități pentru sectorul de afaceri, ci și provocări
pentru managementul viitor. Pentru a profita de o astfel de implementare a politicii, un lider
este unul dintre jucătorii cheie (Shamim et al., 2016).

3
Thailanda 4.0 a folosit ca instrument strategic al guvernului thailandez, care urmărește să
treacă de la o țară cu venituri medii la o țară cu venituri mari, cu noul motor de creștere al
tehnologiei și inovației (Ministerul Industriei, 2016). Sectoarele de afaceri trebuie să se
adapteze pentru a profita de mari oportunități din sprijinul guvernului și, în același timp,
pentru a contribui la atingerea obiectivelor strategice ale țării. Shamim et al. (2017) a sugerat
că cheile esențiale pentru a reuși evoluția industrială au fost îmbunătățirea capacității de
inovare, formarea și învățarea într-o organizație. A trebuit să realizeze importanța inovării
atunci când se confruntă cu o schimbare rapidă a contextului de afaceri determinată de
inovație și tehnologie. Avantajul competitiv durabil a fost cealaltă problemă vitală pentru ca
organizația să asigure supraviețuirea oricând se confruntă cu un mediu incert și provocator.
Prin urmare, este necesar să știm cum să-și construiască avantajul competitiv sustenabil.

Leadership-ul orientat către cunoștințe este unul dintre atributele considerabile ale
leadershipului strategic și în prezent a devenit important în organizații. Se credea că liderul
orientat spre cunoaștere ar putea ajuta la căutarea inovației deschise și, în cele din urmă, poate
duce la un avantaj competitiv durabil (Urbancova, 2013; Naqshbandi & Jasimuddin, 2018).

În ceea ce privește obiectivul final al Thailandei de a scăpa din țara cu venituri medii,
guvernul a adoptat „Modelul Thailanda 4.0” și a folosit noile industrii S-Curve pentru a
conduce către o economie bazată pe valoare, condusă de inovație. Diferențele majore dintre
modelul Thailanda 4.0 și modelul tradițional sunt de a realiza importanța economiei locale și
de a atinge obiectivele de dezvoltare durabilă. Ca atare, încorporează abordarea de a echilibra
economia locală și viteza globală în plan (Ministerul Industriei, 2016). Concentrându-se pe
noul model S-Curve, Ministerul Industriei a stabilit 10 industrii țintă pentru a fi o forță
motrice.

Teoria schimbarii bazate pe cunoaștere (KBV) susține că organizațiile obțin un avantaj

competitiv prin adoptarea de strategii de valorificare a resurselor lor de cunoștințe, de
exemplu, cultura organizațională, luarea deciziilor manageriale și noi procese inovatoare.
Organizațiile mari se asociază cu furnizori externi de tehnologie pentru a dezvolta astfel de
procese bazate pe tehnologie. Cu toate acestea, în contextul organizațiilor mari, rămâne o lipsă
de perspectivă asupra motivației și structurilor cum și de ce organizațiile mari colaborează cu
parteneri externi pentru a crea astfel de procese bazate pe tehnologie. Pentru a explora
problema identificată de înțelegere a mecanismelor de colaborare care contribuie la inovarea

4
proceselor bazate pe tehnologie în organizațiile mari de producție, analizăm și dezvoltăm
concepte inductive folosind mai multe puncte de date.

Organizațiile inovează prin modificarea sau dezvoltarea de noi procese care sunt adesea
susținute de tehnologiile emergente (Mascucci., M, Brusoni., S & Cennamo, C, , 2020,
Carrillo și Gaimon, 2002, Edquist et al., 2001, Meeus și Edquist, 2006, Chirumalla, 2021,
Rust și Espinoza, 2006). De exemplu, BMW Motoren GmbH a încheiat un parteneriat cu
Siemens pentru a reduce consumul de energie pe ciclul de viață al motoarelor auto utilizând
soluțiile sale de simulare a fabricii Tecnomatix (Siemens, 2020).

Conceptul de adoptare a tehnologiilor noi și emergente pentru a stimula capacitatea de inovare

a unei organizații este bine documentat în literature. Studiile au arătat că performanța
competitivă a unei organizații crește ca rezultat direct al adoptării de tehnologii noi și
emergente pentru a modifica sau dezvolta noi procese (Chirumalla, 2021, Reichstein și Salter,
2006). Utilizarea resurselor tangibile și intangibile printr-o serie de funcții coordonate de
afaceri pentru a crea valoare în cadrul unei organizații este denumită viziunea bazată pe
resurse (RBV) a organizației (Penrose, 1959).

Organizațiile mari dezvoltă adesea parteneriate strategice cu furnizori externi pentru a crea
valoare. De exemplu, organizațiile achiziționează adesea noi echipamente de procesare din
surse externe pentru a induce schimbarea sau a îmbunătăți rezultatele produselor.
Mecanismele de utilizare a legăturilor externe pentru a oferi un avantaj competitiv unei
organizații sunt denumite RBV extins (Popli et al., 2017, Cao., M & Zhang., Q, , 2011, Dyer
și Singh, 1998). O altă derivație din această viziune este că cunoștințele sunt o resursă
esențială pentru ca o organizație să fie competitivă (Grant, 1996). Această viziune bazată pe
cunoștințe (KBV) oferă o „rațiune pentru a considera cunoștințele ca o resursă strategică” a
unei organizații. Studiile au arătat că problemele de absorbție a cunoștințelor (Martínez-
Sánchez și colab., 2020, Xie și colab., 2018), transferabilitate (Su et al., 2020, Bacon și colab.,
2020) și reutilizare (Lee și colab., 2020). 2021) sunt elemente importante pentru ca o
organizație să concureze.

Acest lucru implică, de asemenea, că problemele asociate cu eficiența și eficacitatea

transferului de cunoștințe sunt importante (Grant, 1996, Xie et al., 2018). Grant și Baden-
Fuller (2004) arată că organizațiile folosesc mai multe mecanisme, de la alianțe strategice la

5
legături de rețea, fie pentru a dezvolta cunoștințe în interior, fie pentru a dobândi/accesa
cunoștințe în exterior.

Un alt studiu ne arata cat de importanta este fiinta umana pentru societate:” În această lume,
puține lucruri dispar, dar puține devin nemuritoare pe baza caracteristicilor și importanței lor
unice. O astfel de componentă a naturii este omul, care este centrul atenției pentru tot ce se
întâmplă. Odată cu introducerea tehnologiei în industrie, cercetătorii și industriașii au început
să se gândească că, mai devreme sau mai târziu, oamenii nu vor avea niciun rol în unele
domenii, deoarece tehnologia ocupă multe locuri. Cu toate acestea, nevoile umane rămân și
vor rămâne pentru totdeauna cu anumite modificări în cunoștințe, abilități și capacități (Tang,
2020). În mod similar, în industria ospitalității, rolul resurselor umane este inevitabil datorită
naturii sale bazate pe servicii. Potrivit Hamadamin și Atan (2019), deși tehnologia a preluat
multe operațiuni, aportul uman este încă critic. În schimb, a început să primească mai multă
atenție prin convertirea conceptului către cunoștințe, abilități și capacități îmbunătățite.”

Incertitudinea și dinamismul de pe piețele competitive obligă organizațiile să-și reconsidere

tacticile pentru a obține avantaje competitive pe termen lung (Linden, 2021). Cheia pentru
atingerea și susținerea avantajului competitiv este deținerea și crearea de resurse unice, care
sunt greu de duplicat. Astfel de resurse se găsesc în principal în capitalul uman al
organizațiilor, care se bazează pe competența angajaților acestora, care include cunoștințe,
abilități, expertiză și capacități (Mubarik et al., 2020). Abilitățile și capacitățile capitalului
uman pot contribui la creșterea performanței organizației. Mai precis, corelarea cunoștințelor,
aptitudinilor și capacităților capitalului uman cu performanța organizațională a atras atenția
cercetătorilor în ultimele două decenii (Harris & Brown, 2021; West & Noel, 2009).

Dovezile empirice susțin, de asemenea, relația dintre atributele capitalului uman, cum ar fi
cunoștințele, abilitățile și capacitatea, împreună cu performanța organizațională (Al-Khajeh,
2018; Chen și colab., 2020; Gupta și colab., 2020; Irawan și colab., 2019; Turulja & Bajgoric,
2018).

Literatura anterioară arată, de asemenea, o relație semnificativă între abilitățile umane și

performanța organizațională (Kurdi & Alshurideh, 2020) în industria bancară, cunoștințele
umane și performanța organizațională (Singh et al., 2021) în industria IMM-urilor, capacitatea
umană și performanța organizațională (García). -Sánchez et al., 2018) în industria tehnologiei.

6
În timp ce aceste atribute ale capitalului uman „capacitate, cunoștințe, abilități” nu sunt
studiate împreună. Aceste atribute nu au fost încă testate în industria ospitalității, care este o
industrie bazată pe servicii, foarte dependentă de serviciile umane.

Capacitatea capitalului uman este esențială pentru dezvoltarea organizațională, deoarece ajută
la îmbunătățirea caracteristicilor organizaționale și manageriale și a proceselor de învățare
(Al-Asheq et al., 2021). Colectarea și diseminarea informațiilor și utilizarea cunoștințelor
pentru a consolida facilitarea și transformarea capacităților de afaceri ale unei organizații au
făcut ca capacitatea de învățare să fie necesară (Park & Chung, 2019). Urmărirea capacității
de învățare permite întreprinderilor să exploreze noi opțiuni de producție pentru performanța
și creșterea organizațională (Altinay et al., 2016). De asemenea, ajută companiile să se
adapteze la un mediu de afaceri imprevizibil și volatil. Potrivit Mallén et al., (2016),
capacitatea de învățare îmbunătățește procesul de absorbție și distribuție a cunoștințelor în
departamentele unei organizații, conducând la o dezvoltare mai bună a produselor sau
serviciilor. Potrivit Fraj și colab., (2015), capacitatea de învățare afectează în mod direct
performanța afacerii de ospitalitate.

Un alt studiu facut pe organizatiile non-profit ne arata faptul ca Organizațiile non-profit și de

voluntariat se concentrează în mod tradițional pe valorile de reciprocitate, cooperare și
parteneriat în urmărirea unei cauze sociale. Cu toate acestea, comercializarea furnizării de
servicii publice înseamnă că multe NPVO concurează acum pentru contracte de servicii
publice, donatori, sponsori, clienți / consumatori, personal și voluntari. Pentru a concura,
NPVO trebuie să îmbrățișeze marketingul, să „profesionalizeze” practicile de management și
să dezvolte strategii inovatoare care sporesc valoarea organizațională. Accentul este pus pe
crearea unui avantaj competitiv și pe generarea de venituri durabile (Beaton et al., 2021,
Laurett și Ferreira, 2018).

Această agendă orientată spre piață, încadrată de principiile noului management public, este
adesea dificil de reconciliat cu valorile și misiunile sociale ale NPVO (Cunningham și James,
2009, Beaton și colab., 2021). Cu toate acestea, gestionarea tensiunilor rezultate dintre
„misiune” și „piață”, alături de incertitudinea economică și de schimbarea priorităților părților
interesate, este esențială pentru supraviețuirea NPVO (Best, Millar, McAdam și Moffett,
2021). În prezent, există o înțelegere teoretică insuficientă cu privire la eficacitatea strategiilor
NPVO pentru gestionarea acestor tensiuni, modul în care sunt percepute și experimentate de

7
părțile interesate și cum pot fi explicate rezultatele organizaționale. Abordăm această lipsă
teoretică prin adoptarea unei combinații sistematice și a unei metodologii de logică abductivă
(Dubois și Gadde, 2002) alături de un cadru de capital intelectual (CI), pentru a înțelege datele
empirice colectate în trei studii de caz ale NPVO. Prin această abordare, dezvoltăm o nouă
înțelegere cu privire la apariția rezultatelor organizaționale neintenționate care rezultă din
implementarea strategiilor de management inovatoare care sunt concepute în primul rând
pentru a obține un avantaj competitiv.

Construcțiile capitalului uman includ luarea în considerare atât a cunoștințelor și abilităților

indivizilor (Becker, 1993), cât și a combinației și interdependențelor agregate ale cunoștințelor
și abilităților angajaților (Wright și McMahan, 2011, Ployhart și colab., 2014). Nyberg și
Wright (2015) susțin că este important din punct de vedere teoretic și empiric să distingem
nivelul individual ca „capital uman” (așa cum a fost definit inițial de Becker, 1964, Becker,
1993) și constructele la nivel de unitate ca „resurse de capital uman” (HCR). ) (Ployhart et al.,
2014).

Focalizarea pe mai multe niveluri a „resurselor de capital uman” oferă, fără îndoială, o viziune
mai strategică asupra managementului capitalului uman și a legăturilor acestuia cu
performanța organizațională (Crocker și Eckardt, 2014). Prin urmare, adoptăm termenul de
resurse de capital uman definit ca capacități colective individuale sau la nivel de unitate
bazate pe KSAO individuale (cunoștințe, abilități, atitudini și alte caracteristici) care
contribuie la avantajul competitiv (Ployhart et al, 2014). Există adesea o distincție între
capitalul uman specific și generic (Lepak și Snell, 1999). Capitalul uman generic este ușor de
transferat între firme, în timp ce capitalul uman specific firmei (cunoștințe și abilități unice
pentru firmă) este considerat mai valoros pentru competitivitatea unei organizații (Swart,
2006).

Capitalul organizațional este adesea descris ca infrastructura de susținere a capitalului uman,

dar există puțin consens asupra definiției sale. În urma unei revizuiri a literaturii, Miles și Van
Clieaf (2017, p. 56) definesc capitalul organizațional ca fiind „valoarea extraordinară creată și
realizată atunci când factorii de transformare ai creării de valoare (adică conducerea, strategia
și designul organizațional) creează o secvențiere sinergică. de evenimente care permit
orchestrarea optimă a resurselor”. Îndeplinește mai multe funcții interconectate care leagă

8
resursele organizaționale într-un proces eficient care reduce timpul de tranzacție, creează
inovație procedurală și facilitează accesul la informații și cunoștințe (Youndt și Snell, 2004).

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0148296322006270
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0148296322001047
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1029313221000828
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2444569X22000968