Rolul orientării spre învățare în contextul dezvoltării durabile a resurselor umane

Abstract: Scopul acestei lucrări este de a identifica rolul orientării spre învățare în contextul
dezvoltării durabile a resursei umane
Cuvinte cheie: orientarea spre învățare, resurse umane, dezvoltarea durabilă a resursei umane
Clasificare JEL: M31
Introducere
Convingerea că învățarea și inovarea sunt importante pentru a prospera în situații
competitive și dinamice a stârnit o creștere a interesului pentru procesul de învățare din cadrul
organizației în ultimele două decenii.
Acțiunile în care se angajează întreaga companie pentru a genera și aplica cunoștințe
pentru a obține un avantaj competitiv sunt incluse în orientarea de învățare a unei firme.
Orientarea spre învățare a firmei afectează tipul de informații adunate, precum și modul în care
acestea sunt evaluate, înțelese și diseminate (Stelmaszczyk, 2020).
Orientarea spre învățare a firmei este strâns legată de dezvoltarea durabilă a resurselor
umane, respectiv de educația permanentă a adulților. Educația adulților este, în conținutul său,
dezvoltarea prin activitate, prin acțiune, prin experimentare, unde exercițiul ocupă un loc de
seamă. De aici și ideea - să înveți prin a face - prezentă în lucrările modeme privind dezvoltarea
durabilă a resurselor umane. În acest context cunoștințele, priceperile, deprinderile noi sunt, în
bună masură, rezultatul producției subiectului educației (adultului) și nu simple înregistrări ale
unor evenimente exterioare lui. Aici este prezentă operația de substituție foarte importantă în
raport cu metoda expozitivă, spre exemplu. Astfel, expresia se substituie impresiei, producția
recepției, exteriorizarea ideației și invenția înțelegerii. Impresia, recepția, ideația și înțelegerea
sunt și ele prezente, dar sunt depăsite și deci asimilate producției și inovației, expresiei și
exteriorizării.
Rolul orientării spre învățare
Potrivit Argyris și Schon (1996), Fiol și Lyles (1985), Nonaka și Takeuchi (1995),
învățarea organizațională este procesul prin care informațiile și cunoștințele suplimentare sunt
primite prin înțelegerea unor abordări și practici pentru îmbunătățirea performanței. Dezvoltarea
abilităților manageriale și a expertizei tehnologice necesare pentru a concura pe o piață globală
este astfel posibilă prin învățarea organizațională.

1
 Ca rezultat, managerii și angajații își pot actualiza baza de cunoștințe mai rapid decât
rivalii lor, menținând un avantaj competitiv pe termen lung, răspunzând în același timp la
incertitudini și evoluții externe (Harrison și Leitch 2005, Santos-Vijande și alții 2012).
Orientarea spre învăţare are un rol important în domeniul resurselor umane deoarece
facilitează achiziționarea și utilizarea cunoștințelor (Bature și alții 2018).
Μоtіvaţіa еѕtе соnѕіdеrată unul dіn сеі maі іmроrtanţі faсtоrі сarе ѕtau la baza rеalіzărіі
unеі ѕarсіnі, iar orientarea spre învățare, ca imbold și implicare susținută în realizarea sarcinilor
este rezultanta unui complex de factori, între care se includ factorii sociali și culturali,
convingerile și valorile personale și factorii contextuali, specifici unei situații de învățare ( Liao și
alții 2017).
Faсtоrіі ѕосіalі şі сulturalі aсţіоnеază la nіvеlul nоrmеlоr, valоrіlоr şі рraсtісіlоr dе
învăţarе се ѕе соnѕtіtuіе în zеѕtrеa сulturală a unеі fіrmе. Diferențele dintre culturi se găsesc la
nivelul: tipurilor de interacțiune pe care le încurajează în activitatea de învățare ( cooperare și
competiție), соnсерţііlоr dеѕрrе соmреtеnţă (реntru unіі соmреtеnţa ѕе rеfеră la dоbândіrеa dе
сunоştіnţе aрrоfundatе, реntru alţіі la dеzvоltarеa dе dерrіndеrі dе munсă) și ехреrіеnţеlоr dе
învăţarе ре сarе lе aѕіgură prin utіlіzarеa dерrіndеrіlоr оrganіzațіоnalе în aсtіvіtăţіlе сurеntе
(Baker și alții 2022).
Faсtоrіі соntехtualі іnfluеnţеază оrіеntarеa spre învățare, fіе ѕрrе dоbândіrеa dе
соmреtеnţă în dоmеnіu, fіе dоar ѕрrе оbţіnеrеa unеі реrfоrmanţе ѕресіfісе.
Conform lui Vega Martinez și alții (2020) printre acești factori se numără: tipul sarcinilor
de învățare ( sarcinile aplicative și cele legate de activitățile curente sunt mai atractive decât cele
decontextualizate și facilitează orientarea spre dobândirea de competențe și nu doar spre
obținerea unei performanțe particulare), relația de autoritate în firmă ( autonomia în învățare
determină o motivație intrinsecă și o percepție pozitivă asupra competențelor proprii de
învățare), utilizarea formală și informală a recompenselor ( recompensarea competenței are un
puternic rol motivațional pe termen lung), modalitatea de evaluare ( orientarea spre competență
din cadrul evaluărilor formative determină o orientare de învățare superioară față de orientarea
spre performanță), timpul acordat unei perioade de învățare ( un interval de timp prea scurt are
tendința de a demotiva angajații), modalitatea de grupare a angajaților ( o grupare rigidă de
abilități poate avea consecințe serioase în planul performanțelor și a orientării spre învățare) .

2
 Este important ca organizațiile și în principal, departamentul de resurse umane, să
înțeleagă diferitele tipuri de orientări de învățare pentru a crea strategii eficiente de formare care
să țină cont de nevoile individuale ale angajaților. Înțelegând diferitele tipuri de orientări de
învățare, organizațiile pot crea programe de formare individualizate care vor ajuta angajații să
învețe mai activ și mai eficient, conducând la performanțe organizaționale îmbunătățite.
Cândva, munca era cel mai evident și important loc în care se producea învățarea. Dar,
dezvoltarea tehnico-științifică și tehnologică a făcut ca educația prin experiența profesională să
fie ineficientă. În prezent este necesară o lungă perioadă de pregătire formală pentru a putea
practica la nivel înalt o meserie, în timp ce posibilitățile de muncă pentru cei necalificați sunt
tot mai puține.
Susținătorii dezvoltării durabile a resurselor umane afirmă necesitatea elaborării unei
programe care să cultive inițiativa personală în vederea dezvoltării și autoperfecționării
permanente.
Există o serie de factori adiționali foarte importanți printre care amintim: furnizarea de
instrumente de autoevaluare; posibilități de autoevaluare; instaurarea unui climat organizațional
favorabil creativității; cunoașterea proiectelor stimulative de muncă prin care se promovează
soluții aplicabile direct în producție la anumite probleme; interacțiunea in grupul de semeni, in
scopul promovării schimbului de idei și informații.
Concluzii și propuneri
În concluzie, orientarea spre învățare, educația permanentă sau dezvoltarea durabilă a
resursei umane ar trebui să creeze cadrul prin care să ofere inspiraţia necesară, să stimuleze
creativitatea, îndrumându-i pe oameni spre o gândire critică, spre cooperare, în vederea
soluţionării unor probleme complexe ,reale. Prin urmare, pentru o dezvoltare durabilă avem
nevoie de educaţie, să ne educăm în primul rând pe noi şi apoi pe cei de lângă noi, mereu apar
lucruri noi ce merita explorate şi, de ce nu, exploatate eficent.
De asemenea, pentru dezvoltarea durabilă a resursei umane, organizațiile ar trebui să
devină mai abile în învățarea generativă, să fie capabile să prezică schimbările de mediu și ale
pieței și să răspundă în mod corespunzător atunci când este necesar. Inovația și performanța în
cadrul unei companii depind în mare măsură de orientarea acesteia la învățare.
Pentru a înțelege și interpreta noile informații de pe piață și progresele tehnice din
mediul extern, organizațiile au nevoie de oameni competenți. Angajații unei organizații trebuie

3
să fie capabili să proceseze rapid informațiile, precum și să învețe lucruri noi mai repede decât
concurenții lor.

4
Bibliografie

1. Argyris, C., Schon, D. A. ,(1996) , Organizational Learning II, Addison-Wesley Creative

Education, Vol. 36 issue: 1, pp. 107-109.
2. Baker, W.E., Mukherjee, D., & Perin G., M. (2022). Learning orientation and competitive
advantage: A critical synthesis and future directions. Journal of Business Research, 144, 863–873.
3. Bature, S. W., Sallehuddin, R. M., & Hin, C. W. (2018). Learning orientation, access to
debt finance, organizational capability and performance of small and medium enterprises: A
proposed model. Academy of Accounting & Financial Studies Journal, 22(3), 1–11.
4. Fiol, C.M. & Lyles, M.A. (1985). Organizational learning. Academy of Management
Review, 10, 803–813.
5. Harrison, R.T. &Leitch, C.M. ,(2000), Learning and organization in the knowledge–
based information economy: Initial findings from a participatory action research case study,
British Journal of Management, 11(2), pp. 103 – 119.
6. Liao, S., Chen, C. C., Hu, D., Chung, Y. C., & Liu, C. L. (2017). Assessing the influence
of leadership style, organizational learning and organizational innovation. Leadership &
Organization Develop¬ment Journal, 38(5), 590–609.
7. Nonaka, I. &Takeuchi, H., (1995), The Knowledge-Creating Company How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York.
8. Santos-Vijande, M. L., Lopez-Sanchez, J. A., & Trespalacios, J. A., (2012), How
organizational learning affects a firm's flexibility, competitive strategy, and performance,
Journal of Business Research, 65(8), 1079–108
9. Stelmaszczyk, M. (2020). How Absorptive Capacity and Organisational Learning
Orientation Interact to Enable Innovation Capability? An Empirical Examination.
Entrepreneurial Business and Economics Review, 8 (1), 7-32.
10. Vega Martinez, J. E., Martinez Serna, M. C., & Montoya, N. P. (2020). Dimensions of
learning orientation and its impact on organizational performance and competitiveness in
SME's. Journal of Business Economics and Management, 21 (2), 395-420.