Sunteți pe pagina 1din 5

Motto: Chiar dacă eşti pe drumul cel bun, vei fi călcat, dacă stai pe loc.

(Vill Rogers)

/
. PREZENTAREA FACTORILOR CARE POT
. DECLANȘA INOVAREA ȘI
. SCHIMBAREA
Obiective:
1. Definirea şi caracteristicile inovaţiei
2. Stabilirea factorilor declanşatori/inhibitori ai inovaţiei
3. Precizarea rolurilor noi ale managerului din educaţie.

1.Conceptul de inovaţie şi caracteristicile sale

Inovaţia este motorul principal al creşterii în economia globală de astăzi.


Prin introducerea în practică a inovaţiilor se obţin produse cu calităţi
îmbunătăţite, servicii de calitate, metode moderne de management al forţei de
muncă.
Inovaţia presupune creativitate, deoarece, găsirea soluţiei la problemele
ce apar, necesită creativitate. În viziunea lui Peter Drucker „inovaţia este
instrumentul specific al unui manager întreprinzător, mijlocul prin care el
exploatează schimbarea ca ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii”.
După Schumpeter, inovaţia reprezintă sursa de bază a profitului (pentru
învăţământ aceasta reprezintă imaginea pozitivă a şcolii). Fără profit nu există
dezvoltare şi invers. Inovarea este conversia unor noi cunoştinţe în beneficii
economice şi sociale, ca rezultat al unor acţiuni complexe între firme, institute
de cercetare, finanţatori şi mediul specific. (Innovation aud Technological
Transfer 2002).
Activităţile de inovare sunt acţiunile cu caracter ştiinţific, tehnologic,
organizaţional, financiar şi comercial, care participă toate la materializarea
inovaţiilor şi implementarea acestora.
Motivaţii ale organizaţiei pentru a inova:
· ameliorarea calităţii produselor educaţionale;
· creşterea cotei de piaţă/creşterea imaginii pozitive a şcolii;
· cucerirea de noi pieţe/atragerea populaţiei şcolare de calitate din alte zone ale
localităţii;
· lărgirea gamei de produse/activităţi;
· înlocuirea produselor învechite.
Caracteristici ale inovaţiei în învăţământ:
-inovaţia propune o ameliorare care poate fi măsurată (creşterea nivelului de
educaţie al populaţiei, a ratei de participare şcolară, a rezultatelor,
performanţelor educaţionale obţinute de elevi la diferite examene, teste naţionale
sau/şi internaţionale etc.);
Motto: Chiar dacă eşti pe drumul cel bun, vei fi călcat, dacă stai pe loc.
(Vill Rogers)

-inovaţia trebuie să fie durabilă (descentralizarea învăţământului);


-inovaţia trebuie să fie o acţiune deliberată, care să contribuie la reuşita şcolară a
unui număr cât mai mare de indivizi (prelungirea duratei obligatorii de
şcolarizare, care reuşeşte să menţină în sistem şi populaţia şcolară expusă
riscului abandonului şcolar, programe educaţionale de incluziune în sistemul de
învăţământ a persoanelor cu dizabilităţi, a celor defavorizaţi din punct de vedere
socioeconomic şi familial, a adulţilor etc.).
Inovaţia induce schimbarea:
· schimbarea înseamnă învăţare – însuşirea unor noi moduri de gândire şi
comportament;
· schimbarea reprezintă un proces prin care se parcurg operaţiuni succesive de
organizare a activităţilor planificate;
· schimbarea presupune timp deoarece orice presiune creată de termene limită,
nerealiste, produce stres, nelinişte, discomfort.
· schimbarea poate fi derutantă prin efectele sale, deoarece crează reacţii de
rezistenţă, stări conflictuale, cu efecte negative în viaţa unei organizaţii.
Procesul de schimbare în educaţie porneşte de la conştientizarea
necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare,
acumularea cunoştinţelor necesare, formarea noilor competenţe, stabilizarea
sistemului şi dezvoltarea durabilă. Astfel, se modifică concepţia de conducere în
învăţământ şi apar noi obiective manageriale.
Reforma managerială la nivelul sistemului de învăţământ presupune trei
obiective:
1. democratizarea conducerii instituţiilor educaţionale;
2. formarea managerială adecvată;
3. acces şi reuşită şcolară.
La nivelul instituţiilor educaţionale, aplicarea unui nou management
urmăreşte:
1. valorizarea individului, a capacităţilor sale printr-un demers didactic formativ;
2. guvernarea şcolii cu „instrumente” manageriale adecvate noii filozofii:
management bazat pe obiective, pe rezultate, pe competenţe;
3. crearea unui climat stimulativ, pozitiv, bazat pe comunicare deschisă,
transparenţă în actul decizional şi încurajarea iniţiativelor.
La nivelul procesului managerial, abordarea inovatoare vizează:
1. aplicarea stilurilor eficiente de conducere;
2. asigurarea calităţii educaţiei;
3. implicarea tuturor actorilor din educaţie, dar şi a comunităţii în conducere.

2. Factorii declanşatori/inhibitori ai inovaţiei

Se consideră că inovaţia apare ca urmare a unei crize ( criza financiară


care a afectat şi sistemul de învăţământ a creat condiţiile pentru apariţia inovaţiei
Motto: Chiar dacă eşti pe drumul cel bun, vei fi călcat, dacă stai pe loc.
(Vill Rogers)

în acest sistem), însă pentru a evolua, a se dezvolta, a ajunge la rezultate


durabile inovaţia este condiţionată de existenţa şi acţiunea unor factori, de
preferat favorabili inovaţiei.
Jean-Pierre Bèchard (Bèchard, 2001) analizează tema inovaţiei la nivelul
învăţământului superior. Autorul propune o schemă elaborată şi complexă a
factorilor care influenţează inovaţia, subliniind că aceştia pot fi în egală măsură
atât favorabili declanşării şi evoluţiei inovaţiei cât şi inhibatori pentru procesul
de inovaţie. Totul depinde de contextul în care acţionează aceştia, de capacitatea
de gestionare şi implicare a instituţiei, cadrelor didactice etc.
Factori declanşatori, factori inhibatori ai inovaţiei în învăţământ
(Béchard, 2001)
1. Factori care acţionează la nivelul mediului:
▪ schimbare în general – reeditarea conţinuturilor învăţământului
universitar într-o societate aflată în proces de transformare tehnologică şi
pedagogică emergentă;
▪ actorii schimbării – organizaţii profesionale, private, publice, civile etc.,
care urmăresc schimbarea conţinutului învăţământului;
▪ strategiile schimbării – strategii legislative, de cooperare, colaborare,
competiţie.
2. Factori care acţionează la nivelul instituţiei:
▪ percepţia actorilor schimbării are o dominantă negativă asupra
resurselor financiare alocate învăţământului superior şi a necesităţii schimbării
programelor de învăţământ;
▪ formularea strategiilor – analiza puterii şi slăbiciunii instituţiilor de
învăţământ în ceea ce priveşte identificarea soluţiilor, ocaziilor, pistelor de
atingere a obiectivelor pe care şi le-au propus;
▪ implementarea – transpunerea practică a soluţiilor, strategiilor
identificate.
3. Factorii care acţionează la nivel de departament:
▪ climatul de muncă – climat de colaborare între cadrele didactice sau de
necolaborare;
▪ rolul şefului de departament – şeful de departament poate iniţia, incita la
colaborare, cooperare sau poate avea o atitudine indiferentă;
▪ activităţile profesorilor – asumarea riscului, tehnici inovative de
predare/ învăţare/ evaluare etc.
4. Factori care acţionează la nivel de clasă (profesori şi elevi/ studenţi):
▪ atitudine favorabilă schimbării sau rezistenţă la schimbare, la nivelul
colectivului didactic;
▪ motivaţie şi satisfacţie în muncă sau dezinteres;
▪ cultură organizaţională şcolară.
Motto: Chiar dacă eşti pe drumul cel bun, vei fi călcat, dacă stai pe loc.
(Vill Rogers)

3.Roluri noi pentru managerul din educaţie

În activitatea sa, fiecare manager are un stil personal de muncă,


determinat de pregătirea şi experienţa proprie, dar şi de caracterul său.
Cercetătorul american Chip R. Bell dezvoltă o nouă viziune asupra
conducătorului modern, bazată pe conceptul „a conduce în timp ce instruieşti”.
Într-o conducere eficientă, se promovează o relaţie de parteneriat. Conducătorii
sunt generoşi cu sfaturile lor, cu feed-backul lor cu ajutorul şi atenţia lor. Calea
mentorului este şi calea liderului.
După Chip R. Bell, liderul are un nou rol, acela de a influenţa celelalte
persoane, pentru a depunde un efort să obţină un rezultat important. Conceptul
de şef înseamnă parteneriat şi instruire, dar asta înseamnă o nouă perspectivă
asupra atribuţiilor şi competenţelor pe care trebuie să le aibă șefii, ca alternativă
la ceea ce a însemnat deţinerea controlului.
Logica deducţiei ne conduce la managerii care se instruiesc mereu, se
dovedesc a fi mai adaptabili, mai inovatori, în final ei fiind învingătorii. In
cercetările efectuate au fost identificate puncte nevralgice, rezerve la
deschiderea spre cooperare, pesimismul, neîncrederea asupra succesului
managerial în sistemul educaţional. Cauzele acestei atitudini: centralismul, lipsa
de autonomie reală a şcolii, subfinanţarea, lipsa unui dialog real cu factorii de
decizie, agresiunea massmediei, care din interes publicitar oferă numai imagini
negative despre şcoală şi profesori, respectul tot mai scăzut al părinţilor faţă de
dascăli, indiferenţa faţă de problemele lor profesionale. Prin chestionarele
făcute, în răspunsurile directorilor, se conturează imaginea unei reforme
incoerente, care produce haos în rândul elevilor, părinţilor si profesorilor.
Soluţiile sunt multiple, şi depind de politicile guvernamentale, în sensul aplicării
descentralizării şi asumării responsabilităţii.
O influentă deosebită asupra performanţelor unei organizaţii o are stilul de
conducere al managerului. El depinde de îmbinarea atitudinii de angajare faţă de
obiectivele unităţii cu atitudinea faţă de propriile obiective profesionale. Pentru
optimizarea şi eficientizarea relaţiilor cu personalul şcolii se recomandă
adoptarea unui stil democratic, bazat pe transparenţa deciziilor şi consultarea
permanentă. Pentru realizarea ţintelor strategice se recomandă promovarea unui
stil activ-participativ, oferind şansa de afirmare a angajaţilor.
Pentru dezvoltarea spiritului de cooperare, este util să se folosească un
stil managerial de încurajare, de stimulare a muncii în echipă, care să sprijine
atât grupurile dar şi pe fiecare membru al colectivului. Un model modern de
conducere recomandat, este cel bazat pe diplomaţie, tact în relaţiile cu oamenii,
flexibilitate, dar şi fermitate la nevoie. Acest model de management pune accent
pe evaluarea şi stimularea corespunzătoare a personalului, pe controlul calităţii
activităţii, pe introducerea rapidă a noului şi planificarea implementării
inovaţiei. Un manager trebui să adopte acel model de conducere care răspunde
Motto: Chiar dacă eşti pe drumul cel bun, vei fi călcat, dacă stai pe loc.
(Vill Rogers)

particularităţilor şcolii sale. Unităţile de învăţământ sunt diferite în funcţie de


vârsta elevilor, de mediul în care sunt amplasate, de tipul, profilul şi
specializările oferite. În debutul său, fiecare manager va face o diagnoză atentă a
instituţiei. El porneşte prin elaborarea proiectului de dezvoltare instituţională, de
regulă pe patru ani, efort colectiv, managerul împreună cu echipa managerială şi
implicarea întregului personal didactic.
Managementul operaţional intră în competenţa directorului şi a
directorului adjunct, care presupune managerierea de zi cu zi, care înseamnă o
permanentă provocare. Managerul trebuie să elaboreze situaţii, rapoarte,
informări, analize cerute de forurile superioare, trebuie să se alinieze la
presiunile parinţilor, foarte inclinaţi catre „exerciţiul democratic”al
reclamaţiilor, convinşi de fiecare dată, că au dreptate. De aceea pregătirea
resurselor umane, în aria managementului instituţional este o temă prioritară a
procesului schimbării din cadrul sistemului educaţional.
Un act managerial de calitate este o condiţie esenţială pentru realizarea
unui învăţământ de calitate, eficient, orientat spre elev şi spre rezultate.
Modernizarea şcolii româneşti este condiţionată nu numai de investiţii şi
dotări, ci şi de viziunea managerilor şcolari. Noua strategie va trebui să ţină
seama de câteva tendinţe anacronice, pe care trebuie să le depăşească printr-o
abordare profesionistă:
· renunţarea la simularea performanţei prin raportări deformate,false;
· înţelegerea calităţii ca principală condiţie a performanţei;
· evitarea inprovizaţiilor în actul managerial;
· renunţarea la atitudinea de neasumare a responsabilităţii, la explicaţiile care
plasează insuccesul către şefi sau către subalterni.
Noile teorii din management ne obligă să considerăm oamenii- factorul
esenţial dintr-o organizaţie, motorul întregii activităţi. Obţinerea rezultatelor
maxime de la angajaţi asigură managementul performanţei. Cele mai practice
modalităţi de a conduce oamenii presupun:
· precizarea clară a ceea ce vrem să îmbunătăţim;
· stabilirea nivelului performanţelor actuale în funcţie de care să măsurăm
progresul;
· o intervenţie precisă şi o evaluare a impactului său asupra performanţei;
· impunerea managerului în colectiv prin competenţă dar şi prin exemplul
personal;
· strategii motivaţionale pozitive.