MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL

REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA PEDAGOGICĂ DE STAT "ION CREANGĂ" DIN
CHIȘINĂU

Facultatea: Fiologie și Istorie.

Program de studii: DDI

CURS: MANAGEMENTUL ȘCOLAR

EVALUARE 1: Manegementul schimbări.

A realizat A verificat
Numele masterandului Slivca Viorica

Chişinău, 2021
 Managementul schimbarii

Managementul schimbarii este o abordare structurată pentru a ne asigura că schimbările

sunt împlementate în mod temeinic și fără probleme și că se obțin avantajele de durată ale
schimbării. Managementul schimbarii este un proces de găsire a problemei, identificarea
soluțiilor potrivite și de rezolvare a problemelor, trecerea de la starea actuală la starea
dorită.
Schimbarea presupune în general ajustarea continuă a vieţii. Și într-o organizație, la fel ca
în orice alt ecosistem, e important să ai capacitatea de a te adapta la condiţiile externe din
mediul de operare, în paralel cu menținerea stabilităţii pe plan intern.
Ce este important în managementul schimbării organizaționale?
 
În managementul schimbării, primul pas este să conștientizarea reacției pe care o avem la
schimbare. Al doilea pas ar fi să ne dam seama ce relație avem cu schimbarea: pasivă sau
activă: așteptăm să vedem ce se întâmplă sau ne implicăm pentru a atinge obiectivul dorit?
 
În momentul în care o organizație se opune schimbării, de multe ori înseamnă că acceptă
atingerea unui obiectiv, printr-o singură modalitate, cea propusă inițial sau cea cu care deja
suntem obișnuiți. Dar, adaptarea la schimbare a unei organizații este influențată de două
mari aspecte: așteptările noastre de la o anumită situație și ceea ce se întâmplă în realitate.
Cu cât este mai mare diferența dintre cele două, cu atât mai greu este să ne adaptăm. 
 
Organizațiile capabile să se adapteze vor prospera în condiții de incertitudine și haos.
Companiile conduse de lideri cu o atitudine adaptabilă nu se vor plânge de eșecuri, ei vor
recunoaște situația, vor învăța din greșeli și apoi vor continua să meargă mai departe.

În lucrarea „Progresul organizațional – schimbare, transformare și inovare organizațională“

(1999), Ioan Petrișor afirma că „schimbarea înseamnă încercarea de către întreprindere să
fie altfel. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică, evoluează“.
Cu o relativă periodicitate, în toate sistemele educaţionale, curriculumul parcurge un proces
de actualizare sau de reformă, în funcţie de natura şi amploarea schimbărilor urmărite. În
context internaţional, se vorbeşte chiar de o „permanentizare“ a reformelor, pe fondul
rapidităţii schimbărilor sociale, economice şi mai ales tehnologice.  Astfel, se impune
realizarea unor schimbări întemeiate, relevante şi cu valoare constructivă, într-o abordare
sistemică, în care componenta curriculum interacţionează şi evoluează concomitent cu alte
componente ale sistemului de educaţie, precum formarea cadrelor didactice, elaborarea
manualelor şcolare şi a altor resurse de învăţare, evaluarea rezultatelor elevilor,
managementul şcolar etc., centrarea pe elev şi mutarea accentului de pe predare pe învăţare
– promovarea unui curriculum flexibil, care să permită diversificarea şi adaptarea situaţiilor
de învăţare pentru elevi, în acord cu caracteristicile de vârstă/nivel de dezvoltare, cu
interesele şi aptitudinile elevului, cu respectarea diversităţii (etno-culturale, lingvistice,
religioase etc.), precum şi cu aşteptările societăţii; adaptarea învăţării la interesele şi nevoile
de dezvoltare ale elevilor, construirea de parcursuri de învăţare diferenţiate, implementarea
unor demersuri explicite de personalizare a educaţiei.
Dimensiunea funcțională

1. Premisele schimbării

Una dintre schimbările produse în învățământul românesc se referă la reconsiderarea

metodelor active-participative și utilizarea lor mai pregnant în activitatea didactică.
Metodele activ-participative sunt un factor important în crearea de condiţii optime pentru un
învăţământ de calitate, care să dezvolte deprinderi şi aptitudini necesare unui bun dialog
elev-elev, elev-profesor. În ultima perioadă, aceste instrumente de lucru sunt indispensabile,
pentru că valorifică nu numai competenţele cognitive ale învăţării, ci şi pe cele psihice şi
afective. Metodele activ-participative pot contribui la creşterea performanţei şcolare, pot fi
chiar îmbunătăţite ca aplicaţie directă la clasă în condiţiile unui mediu de lucru atractiv şi
relaxant pentru elevi: învăţarea prin descoperire, problematizarea, mozaicul,
brainstormingul, metoda Philips 6/6, posterul, chiorchinele în formare, cubul, jocul,
diagrama Venn.

 Noile generații de elevi sunt caracterizate prin spontaneitate, personalitate și o

foarte mare încredere de sine. Suntfoarte informaţi, au o serie de achiziţii, iar sursa
nu este neapărat școala;
 Metodele activ-participative sunt cele care îl au în centrul procesului instructiv-
educativ pe elev, oferindu-i posibilitatea de a descoperi singur ceea ce trebuie să
înveţe prin participarea la realizarea lecţiei;
 Elevii manifestă dorința de a observa și explica, de a experimenta, de a construi și
a explora;
 O școală activă înseamnă o școală care încurajează munca și inițiativa copilului,
spiritul de observație, judecata proprie și colaborarea între toți actorii educaționali;
 Centrarea școlii pe elev: elevii nu vor mai fi simpli spectatori la lecţii, ci chiar
actori cu rol activ-participativ, gata să se implice emoţional şi motivaţional;
 Strategiile de predare trebuie să concureze cu evoluția tehnologiei și să utilizeze
mijloacele tehnologice și produsele (soft-uri);
 Văzuți de profesori, elevii actuali sunt „generația touch-screen“, cu tendințe către
autonomie, afirmare de sine și validare interpersonală, dar și vulnerabili la
influențele mediului;
  Elevii atrag atenția că au un alt ritm de viață față de cel al părinților și profesorilor,
un nivel din ce în ce mai complex al situațiilor/realităților, provocărilor noi, ceea
ce se traduce în termenii ineficienței strategiilor educaționale.

2. Obiectivele vizate

Implementarea educaţiei centrate pe copil prin utilizarea metodelor şi tehnicilor active de

învăţare este din ce în ce mai necesară. Folosind aceste metode şi tehnici, cadrul didactic
este receptat ca furnizor de resurse ale învăţării, cadrul didactic şi copilul fiind parteneri în
educaţie. Se asigură astfel o învăţare eficientă şi durabilă care să răspundă atât nevoilor
personale, cât şi cerinţelor adaptării la o „societate a cunoaşterii“ aflată în continuă
schimbare. Se urmărește:

 Formarea unei atitudini proactive, bazată pe curiozitate intrinsecă;

 Dezvoltarea de competențe funcționale: să caute, să cerceteze, să găsească singuri
soluții la probleme, să descopere căi de rezolvare, să prelucreze cunoștințe, să
învețe acționând;
 Interacțiune colectivă, transpunerea elevilor în situații concrete de viață, solicitarea
gândirii, imaginației, memoriei, voinței;
 Organizarea de activități dedicate învățării și aprofundării cunoștințelor, pentru
îmbunătățirea situației școlare, recuperare și progres, dar și pentru performanță;
 Modificarea percepției cadrelor didactice asupra modului în care înțeleg să își
exercite profesia, mai ales că în noile condiții este nevoie de o legătură tot mai
puternică între școală și societate;
 Schimbarea atitudinii didactice în mediile școlare actuale;
 Abordarea de către cadrele didactice a unor comportamente, tehnici inovatoare de
relaționare cu elevii în ceea ce privește abordarea procesului de predare-învățare-
evaluare.

3. Rezultate așteptate

Promovarea sistematică a unor metode şi tehnici moderne de studiu, precum şi practicarea

de modele şi stiluri eficiente de „a învăţa cum să înveţi“, de a „învăţa pentru a şti să faci“ şi
„a învăţa permanent“.

 Elevi competenți, implicați, adaptabili la situații noi;

 Responsabilizare, asumare de roluri;
 Negociere, acceptarea diversității, competiție prin cooperare.
Dimensiunea structurală
În vederea creşterii atractivităţii și eficienței  procesului educativ sunt propuse următoarele
măsuri – aplicabile prin modificări corespunzătoare ale cadrului instituţional şi legal:
alternative şi iniţiative privind consolidarea statutului social-economic al cadrelor didactice,
formarea iniţială şi continuă a personalului didactic şi didactic auxiliar, eficientizarea
folosirii resurselor:

1. Resurse umane

 Cadrele didactice care trebuie să urmeze cursuri de formare (selectarea, formarea,

evaluarea şi motivarea personalului didactic pentru cariera didactică, selectarea,
formarea, evaluarea şi motivarea managerilor din învăţământ în vederea realizării
unui management educaţional eficient);
 Elevii – beneficiari direcți;
 Părinții, membrii comunității – beneficiari indirecți (asigurarea permanentă a unei
comunicări eficiente între profesori, elevi şi părinţi, urmărindu-se constant
progresul şcolar, diagnosticarea învăţării, motivarea profesorilor şi elevilor pentru
desfăşurarea unui proces educativ de calitate).

2. Resurse materiale și financiare

 Cursuri de formare (promovarea unei oferte mai largi de cursuri destinate

perfecţionării personalului didactic şi didactic auxiliar din învăţământul
preuniversitar, solicitate ca urmare a disfuncţiilor sesizate în derularea actului
educaţional, dezvoltarea unor structuri instituţionale moderne în scopul optimizării
activităţilor de formare continuă a personalului din învăţământ, asigurarea unor
programe de formare de tip postuniversitar şi a unui sistem de credite în cadrul
instituţiilor de învăţământ superior centre de perfecţionare pentru cadrele didactice
necalificate cu studii superioare, asigurarea unor programe de formare de tip
conversie/reconversie în cadrul instituţiilor de învăţământ/centre de perfecţionare
pentru cadrele didactice cu studii medii);
 Suporturi de curs;
 Soft-uri educaționale;
 Mijloace audio-video-calculator, internet;
 Tablă magnetică, smart;
 Videoproiector;
 Săli spațioase, mobilier modular;
 Material didactic modern, consumabile.

3. Resurse experiențiale
  Oameni-resursă din sistem: metodiști, profesori-mentori, formatori, inspectori
școlari de specialitate, cadre didactice cu vechime, absolvenți de universități,
specialiști în științele educației, psihologi școlari etc.;
 Ghiduri, reviste educaționale, compendiumuri, literatură de specialitate, exemple
de bune practici, documente oficiale (ex: Strategii de dezvoltare a învățământului);
 Exemple de practici de succes din alternativele educaționale Step by Step,
Waldorf, Montessori, Plan Jena;
 Parteneriate, proiecte de succes (ex: Erasmus, Da Vinci, Grundtvig);
 Consfătuiri, cercuri pedagogice, mese rotunde, simpozioane, conferințe.

4. Sistem de relații

Economia competitivă, consolidarea democraţiei şi societatea cunoaşterii impun, alături de

cele patru instrumente cognitive care alcătuiesc tradiţional alfabetizarea de bază (abilităţi de
comunicare, scriere, citire şi calcul matematic), dobândirea unor noi competenţe:
alfabetizarea digitală şi informaţională, cultura tehnologică, comunicarea în limbi moderne
de largă circulaţie, cultura şi conduita civică, cetăţenia democratică, gândirea critică,
capacitatea de adaptare la situaţii noi, lucrul în echipă, interesul pentru dezvoltarea
personală şi învăţarea continuă.

 Reconsiderarea rolurilor actorilor implicați în actul educațional;

 Centrarea școlii pe elev;
 Relația cu comunitatea: CCd, CJRAE, primărie etc. (Şcolile vor coopera cu
societatea civilă, vor practica o democraţie coparticipativă, prin promovarea unor
proiecte de educaţie nonformală iniţiate de profesori, elevi şi studenţi, prin bune
practici şi exerciţii de „alfabetizare politică“ elementară, de cetăţenie activă,
asumată conştient, critic şi constructiv).
Dimensiunea operațională

1. Acțiuni concrete, pași, etape

Demersul operațional  angajează deciziile punctuale (corecție, infuzie, perfectionare),
aplicabile imediat sau pe termen lung, și deciziile de ajustare structurală a conceptului
schimbării rezultate din dezbaterea acestuia la nivelul comunității educative naționale,
teritoriale, locale. Este necesară parcurgerea următoarelor etape:

 Constituirea grupului de inițiativă/lucru;

 Analiza SWOT;
 Elaborarea unui plan operațional pe baza documentelor filosofico-pedagogice;
  Publicarea proiectului/ planului și dezbaterea la nivelul comunității cu respectarea
criteriilor epistemologice aflate la baza acestuia;
 Constituirea școlilor-pilot unde urmează să fie aplicate și evaluate metodele
modern de lucru;
 Lansarea activităților;
 Formarea formatorilor;
 Informarea și formarea continuă a personalului didactic;
 Introducerea transformărilor privind metodele modern;
Evaluarea periodică a rezultatelor cu ajutorul age • nților schimbării.

2. Strategii utilizate
Pot fi utilizate diferite strategii şi abordări pentru a face o schimbare de succes (Guba):
Strategia rațional-empirică: Cel care adoptă inovația trebuie să primească argument logice
referitoare la utilitate, la posibilitățile de aplicare și la eficiența ei. Această abordare se
bazează pe înţelegerea faptului că oamenii vor urma interesul propriu odată ce l-au
descoperit. În acest caz, schimbarea se bazează pe comunicarea de informaţii şi oferirea
stimulentelor.
Strategia didactică (sau normativă) – oamenii vor adera la normele şi valorile culturale. În
acest exemplu, schimbul se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi valorilor
existente, precum şi dezvoltarea unor noi angajamente. Beneficiarul este dispus să asimileze
inovația, dar nu are pregătirea necesară.
Strategia psihologică – Beneficiarul simte nevoia de a fi admis, de a participa, de a fi inclus.
Oamenii se opun pierderii şi întreruperii, dar se adaptează uşor la noile condiţii. În acest
exemplu, schimbarea se bazează pe construirea unei noi organizaţii şi transferul treptat de
oameni din vechea organizare la una nouă.
Strategia autoritară, coercitivă – Oamenii vor face, în general, ceea ce se spune sau se poate
face pentru a realiza schimbările şi astfel schimbarea se bazează pe exercitarea autorităţii şi
impunerea de sancţiuni.

3. Rezultate obținute
Aspecte  pozitive:

 Cadre didactice formate care au asimilat, au experimentat, au integrat informațiile,

au aplicat metodele active-participative, au evaluat impactul și au evoluat
profesional;
 Utilizarea temperată a metodelor moderne, ținând cont de toate variabilele
(conținuturi, nivel de învățământ, gradul de educabilitate al elevilor, resurse
materiale);
 Pe plan instituțional apar schimbări benefice în norme, roluri și relații;
  Elevii iau la cunoștință, se interesează, culeg informații, capătă deprinderea de a
învăța, participă activ la propria formare;
 Utilizare eficientă a resurselor temporale și materiale.

Aspecte negative:

 Teama de nou care produce refuzul cadrelor didactice de a-și înlocui propriile
metode conservatoare cu cele moderne, facilitate de mijloacele TIC;
 Cadrele didactice de vârsta a doua și a treia sunt prea puțin informate în domeniul
respectiv, nu conştientizează încă numeroasele avantaje pe care le oferă utilizarea
metodelor moderne;
 Utilizarea excesivă sau incorectă a metodelor interactive (de grup) poate duce la o
pasivitate a elevilor mai slab pregătiți și la o evaluare neconcludentă din partea
cadrului didactic.

Modelul McKinsey 7s – managementul schimbării

Societatea se află într-o continuă schimbare, iar companiile sunt nevoite să adopte noi
strategii, tactici și procese pentru a-și menține sau crește poziția pe piață. Succesul depinde
de cât de bine sunt implementate aceste schimbări. Fără un plan bine pus la punct scad
considerabil șansele de a implementa o schimbare cu succes, deoarece există mari șanse ca
membrii echipei să opună rezistență la schimbare. Din fericire avem disponibile mai multe
modele care ne pot ajuta să gestionăm și să implementăm schimbările cu succes!
Schimbarea apare, are asadar, la baza numerosi factori. Acesti factori pot fi grupati in patru
mari grupe : - factori politici; - factori economici; - factori socio-culturali; - factori
tehnologici.

Factori politici Factori economici

Legislatia politica; Competitia;
Ideologia politica; Furnizorii/Colaboratorii;
Reglementarile internationale; Schimbul valutar;
Razboaiele; Rata somajului;
Sistemul de impozite si taxe; Politica economica a guvernului sau
Activitatea grupurilor sindicale; etc. a altor tari;
Ratele salariale;
Schimbari de statut (stat - privat) –
gradul de autonomie ; etc.

Factori tehnologici Factori socio-culturali

Tehnologiile informationale;
Computerizarea proceselor de
productie;
Schimbari in tehnologia de transport,
etc.
Schimbari ale stilului de viata;
Atitudinea fata de munca, fata de
grupurile minoritare;
Grija pentru mediu;
Etica de afaceri, etc.
 Concluzii

Doar înţelegând procesul schimbării, ne dăm seama că cei mai mulţi dintre noi îşi petrec
majoritatea timpului, încercând să reziste transformării. Rezistenţa noastră e legată de
presupunerea îngrijorătoare că ne vom confrunta cu una sau mai multe dintre problemele
enumerate mai sus. Răspunsurile respondenţilor confirmă cele expuse. Astfel, cea mai mare
parte menţionează drept forţă ce determină rezistenţa la schimbare motivele economice (94
răspunsuri). Pe de o parte, majoritatea salariaţilor manifestă nemulţumire faţă de salariul pe
care îl obţin în cadrul organizaţiei în care lucrează, pe de altă parte – schimbările îi sperie
fie prin disponibilizări, fie prin posibilitatea obţinerii unor salarii şi mai mici. Teama de
necunoscut, având o experienţă negativă în acest sens, odată cu trecerea de la economia
centralizată spre cea de piaţă, reprezintă un factor important ce opune rezistenţă
schimbărilor din partea indivizilor. Puţini oameni sunt pregătiţi să renunţe la ideile dragi în
favoarea unor riscuri evidente. Motivele rezistenţei sunt determinate de ataşamentul
angajaţilor faţă de vechile metode de lucru şi de dificultatea de a renunţa la ceea ce era
cunoscut şi familiar. Printre factorii ce determină o rezistenţă mai mare a organizaţiei la
schimbare rolul de bază îi revine structurii organizatorice. Al doilea după intensitate
răspuns este cel referitor la resursele umane. Receptivitatea la schimbare nu poate fi creată
peste noapte. Dacă angajaţii au avut anterior experienţe negative, legate de modul în care a
fost abordată schimbarea în cadrul organizaţiei, va fi imposibil de găsit o soluţie rapidă.
Crearea unei culturi favorabile schimbării presupune promovarea schimbării pe piaţa
internă, precum şi antrenarea angajaţilor în problemele pieţei externe şi ale mediului.
Schimbarea este continuă, iar intensitatea acesteia este influenţată, fără îndoială, de o
multitudine de elemente, printre care cultura organizaţională şi climatul organizaţional,
stilul de conducere şi motivaţia..

Bibliografia
www.ina.gov.ro – Fred Nickols, Conferinta cu tema “Managementul Schimbarii”, 2004;

Adirondack, S.: Managementul pur si simplu? Bucuresti, Editura Fundatiei pentru Dezvoltarea Societatii Civile,
1999

Bacanu, B. : Management strategic,  Bucuresti, Editura Teora, 1998

Ionescu, Gh. Gh.: Dimensiunile culturale ale managementului, Bucuresti, Editura Economica, 1996

Ioan Petrișor : „Progresul organizațional – schimbare, transformare și inovare organizațională“ (1999)