Coaching i mentorat n asistena social

- Suport de curs -

Conf. univ.dr. Ana RDULESCU

Bucureti, 2015

Despre coaching i mentorat

COACHING
Coaching-ul a fost definit ca un proces de asistare si ghidare cu scopul de a obine o
dezvoltare personal i profesional optim (Kilburg, 1996; Nowack, 2003).
Coaching-ul NU

implic

activiti

de

predare

sau

ndrumare

studenilor asupra unui coninut tematic specific, ci persoana care

conduce activitile de coaching iniiaz un proces de dezvoltare
profesional i personal a studenilor accesnd informaile pe care
acetia le dein deja, dar nu le folosesc ntr-un mod eficient.
Metodele utilizate n coaching sunt fundamentate pe motivarea pentru
dezvoltare; sunt metode prin care poi s susii dezvoltarea unei persoane
pentru a aciona mai bine i a realiza sarcinile mai eficient. Coaching-ul este
un proces interactiv prin care specialistul l incurajeaz i l susine pe
student s gseasc soluii la probleme i s descopere noi oportuniti
pentru dezvoltarea profesional. Persoana care conduce activitile de
coaching trebuie s fie facilitator: ascult, adreseaz ntrebri i l ajut pe
student s descopere ce este mai bine pentru el (Rosinki, 2003).
Coaching-ul un proces ce folosete nvarea reflectiv. Tehnicile
aplicate sunt exploratorii.
MENTORAT
Mentorul ofer sfaturi i face recomandri. Mentorii vorbesc despre
experinele personale care pot fi relevante pentru formarea studenilor.
Mentoratul inventeaz viitorul din experina i nelepciunea celorlali, pe
cnd

coaching-ul

inventeaz

viitorul

din

posibilitile

individuale

ale

studentului. Mentorul ofer sfaturi i formuleaz opinii referitoare la diferite

stategii care ar trebui adoptate de ctre student, pe cnd coaching-ul
exploreaz rspunsuri care pot veni doar de la student (Zeus & Skiffington,
2009).
Att coaching-ul, ct i metoratul sunt procese de formare care permit
beneficiarilor, persoane sau servicii, s realizeze ntrep potenialul i s i
realizeze obiectivele.

Coaching-ul i mentoratul au multe asemnri i de aceea att supervizorii

de coaching, ct i metorii folosesc practici comune.
Interpretarea coaching-ului n literatura de specialitate?
n ultimii 20 de ani, au fost dezvoltate o serie de procese de coaching pentru
sfere diferite ale vieii. Cele mai cunoscute arii n care a fost dezvoltat
coaching-ul sunt: coaching-ul pentru dezvoltarea carierei, coaching-ul pentru
dezvoltarea competenelor de leader, coaching pentru performana echipei i
coaching-ul financiar.
Principiile procesului de coaching sunt n general comune pentru toate ariile
i anume: cum poate o persoan s i schimbe comportamentul i modul de
utilizare a resurselor pentru a crete eficiena i calitatea propriei viei.
Practicienii afirm c procesul de coaching este un proces de explorare prin
ntrebri, i nu un proces n care s le spui oamenilor ce s fac (Stober &
Grant, 2006). Astfel, coaching-ul este un proces sistematic de suport, prin
care resursele interpersonale i intrapersoanale sunt dirijate spre realizarea
cu succes a

obiectivele (Stober & Grant, 2006). Whitmore (1992) descrie

procesul de coaching ca fiind o relaie profesional prin care i ajutm pe

oameni s nvee, mai mult dect s i nvm noi.

Astazi coaching-ul a fost recunoscut ca o modalitate de a crete

cost-eficiena i de a mbunti performana individual (Leibling &
prealabil, 2003). Aceasta nu este doar o tehnic, ci un proces
strategic prin care se aduga valoare att angajailor, ct i
organizaiei (Goldsmith & Lyon, 2006). Smith (2007) afirm c prin
coaching

este

ncurajat

motivaia

schimbri pentru a tinge obiectivele.

Coaching-ului n asistena social

capacitatea

de

face

n asistena social coaching-ul este cea mai modern abordare n formarea

continu a asistentului social prin care acesta,
se dezvolt pentru a fi pregtit s susin un proces de creaie i inspiraie
pentru beneficiar care s l ajute s i maximizeze potenialul personal i
profesional
n cadrul procesului educativ, coaching-ul este o metod prin care studenii n asisten social sunt
pregtii pentru:

mbinarea teoriei cu practica i adaptarea modalitilor de intervenie la contextul de via

al beneficiarilor. n procesul de asisten, asistenii sociali trebuie s decid cu privire la
modul n care alege s se orienteze dup abordrile teoretic n scopul de a dezvolta soluii
care s rspund situaiei beneficiarilor; avnd n vedere diversitatea contextului social i
economic n oamenii care triesc, asistenii sociali trebuie s gseasc soluii adecvate
bazate deopotriv pe cunotinele teoretice i practice (Sheppard, 1998, p.767). Pentru a fi
pregtii pentru aceast provocare, studenii n asisten social ar trebui s nvee cum s
descrie circumstanele de via ale beneficiarilor prin prisma teoretic.
nvmntul universitar asigur un pachet de cunotine teoretice i studenii sunt pregtii
s foloseasc critic cunotinele n scopul de a mbunti calitatea vieii persoanelor
vulnerabile. Cu toate acestea, atunci cnd intr n practic, studenii trebuie s aib
posibiliti suplimentare de nvare pentru a putea formula soluii pentru o gam larg de
probleme interpersonale i sociale cu care se confrunt beneficiarii.

The Council on Social Work Educations 2004, Educational Policy and Accreditation
Standards arat c coaching-ul est esenial n practica asistenta sociala; n conformitate cu
acest document, prin intermediul coaching-ului studeni sunt ajutai s neleag modul n care
teoria este tradus n practic.

Rolul ndrumtorului este pe de o parte de a ajuta pe studeni s articuleze diferite cadre

teoretice i s neleag teoriile ca moduri de a explica dinamica problemelor sociale i modul n
care oamenii s rspund la problemele cu care se confrunt.
Pe de alt parte, rolul este acela de a crea oportuniti pentru studeni pentru a identifica punctele
forte personale i domeniile de dezvoltare i pentru a oferi spatiu de dezvoltare a competenelor
profesionale.

ntrebri

care

permit

trecerea

de

la

anagajament

la

actiune

(raspundeti cu cate trei propozitii la fiecare intrebare)

Ce optiuni ai ales pentru a aciona?
Cnd anume vei ncepe i vei sfri aciunea?
Ce fel de suport vei avea nevoie i de la cine?
Ce fel de resurse vei utiliza i de unde le achiziionezi?

De ce avem nevoie de nvare continu n asistena social?

Payne (2001: 139) apreciaz c intervenia asistentului social se bazeaz pe
mai multe surse ale cunoaterii i de aceea putem vorbi despre o structur
complex a cunoaterii i a practicii n asistena social. OSullivan (2005:
222) folosete termenul de inteligen practic pentru a explica modalitatea
n care trebuie aplicat teoria n practic n domeniul asistenei sociale.
Asistenii sociali trebuie s se gndeac la modul n care pot folosi mai bine
competenele pe care le au pentru a ajunge la cel mai bun rezultat pentru
situaia persoanelor asistate. Eficiena strategiei de lucru poate fi verificat
prin civa indicatori (Sheafor, B., Horejsi, C., Horejsi, G, 2000: 85)
-

adecvarea aciunilor strategiei de intervenie la specificul serviciilor

disponibile (dac aciunile planificate sunt n acord cu misiunea i
specificul serviciilor implicate, dac metodele utilizate sunt n acord cu

practica i standardele serviciilor selectate sau dac strategia implic

probleme etice sau legale);
-

eficacitatea (dac strategia se adreseaz real problemelor persoanei

asistate i dac strategia poate fi aplicat cu succes n raport cu
resursele disponibile);

eficiena (dac aciunile sunt repartizate serviciilor n funcie de

resurse-fonduri, specialiti disponibili, timp, experi; dac strategia
utilizeaz eficient resursele);

adecvarea aciunilor strategiei la necesitile de schimbare ale situaiei

persoanei asistate (dac aciunile stabilite n strategie vor avea impact
asupra mbuntirii nivelului de trai al persoanei asistate);

efectele colaterale (care sunt efecte ale realizrii aciunilor strategiei

asupra persoanei asistate i a celorlali; ce tip de efecte, negative sau
pozitive, poate avea realizarea aciunilor).

Inteligena practic este definit ca abilitatea de a lua decizii i de a aciona

n baza unei cunoateri aprofundate a unor situaii complexe i dificile, fiind
asociat pozitiv cu creativitatea, intuiia i aplicarea practic a cunoaterii
(OSullivan, 222). Sheppard (1995b, 279) considera c prin acumularea
cunoaterii asistentul social este capabil s aplice informaia obinut de la
un caz individual la practica general; aceasta presupune, n opinia lui
Sheppard, trei surse ale inteligenei practice: cunoaterea obinut din viaa
de zi cu zi n comunitate i interaciunea cu ceilali; cunoaterea obinut din
tiinele sociale i cercetare; i cunoaterea obinut din experiena practic
n asistena social.
n acest caz, asistentul social trebuie s beneficieze de ndrumare i suport
pentru

aceast

explorare

cunoaterii

teoretice

practice

ofer

posibilitatea asistenilor sociali pentru a fi mai activi, nu doar n evaluarea i

recunoaterea

nevoilor

de

cunoatere,

ci

oferirea

posibilitii

posibilitatea implicrii creative a cunoaterii teoretice i practice n

intervenie; iar un rezultat valoros din aceast explorare este mbuntirea
capacitii de intervenie a asistentului social.

Exerciii

1. definii/identificai problemele cu care v confruntai n pregtirea

profesional
2. ce anume ai fcut pentru a soluiona aceste probleme
3. ce rezultate au avut demersurile pe care le-ai ntreprins; ce a mers
bine, ce nu a mers bine

Influene n coaching
Care sunt factorii care influeneaz eficiena coaching-ului n a-i atinge
scopul?
Sferele de influen, dup David Clutterbuck & david Megginson, 2005 in de
cultura pe care angajaii sau companiile o au n cultura coaching-ului. Aceste
sfere influeneaz procesul i eficiena aplicrii coaching-ului n procesul de
dezvoltarea personal i profesional. Aceste sfere sunt:
experiena - experina pe care oamenii o au n legtur cu coaching-ul
influeneaz modul n care acetia apeleaz la coaching, i stabilesc
ateptrile despre sesiunile de coahing i utilizeaz coaching-ul ca
metode de nvare. Aici este important deopotriv experina pe care
fiecare dintre noi a avut-o n procese de nvare similare sau de
coaching, experina pe care colegii au avut-o sau importana pe care
managerii de servicii o acord coaching-ului i promoveaz cultura
coaching-ului ca practic.
capacitatea aici sunt avute n vedere o serie de aspecte de la
infrastructura i posibilitatea de a oferi un spaiu care s permit discuiile

ntre coach i client, ct i timpul pe are managerii de servicii neleg s

ofere angajaitlo timpul necesar pentru coaching.
practica nvatului i valorile n nvare acestea influenteaz modul
n care persoana utilizeaz coaching-ul pentru a nva, dar i importana
pe care managerii o acord nvrii angajailor;
dialogul capacitatea de a discuta deschis, de a fi explicit fr team
de a ofensa.
ntrebri care s susin procesul de nvare n coaching
Care sunt aspectele situaiei n care te afli care te deranjeaz?
Ce anume te bucur n situaia actual?
Ce anume vrei s schimbi?
Ce anume trebuie s faci ca situaia s se schimbe?
Cum ti c situaia s-a schimbat?
Etapele procesului de coaching
I.
INIIEREA
n cadrul acestei etape supervizorul se fizeaz pe obiectivele de nvare
ale beneficiarului, clarific ateptrile, identific strategiile pentru
dezvoltare i modalitile de progres.
Exerciii
n faza de iniere ncercai s rspundei la ntrebrile:
- ce anume v-ar ajuta.?
- ce anume v-ar ajuta s v deyvoltai.?
- cum anume ai msura progresu?
II.
Observaia i aciunea
n cadrul acestei etape supervizorul i beneficiarul identific modalitile
i practicile d elucru ale beneficiarului. Beneficiarul este parte din acest
proces de observaie. Supervizorul poate identifica practica de lucru a
beneficiarului prin observaie, interviu, deminstraie, simulare, reflecie
etc.
III.
Reflecia
n cadrul acestei etape susine dezvoltarea beneficiarului prin redlectarea
progresului perceput de beneficiar, prin comparerea rezultatelor ateptate
cu rezultatele obinute i prin aplicarea unor informaii i cunotine noi.
Exerciii

n
-

faza de reflecie ncercai s rspundei la ntrebrile:

ce se ntmpl atunci cnd?
ce anume ai fcut s influeezi ceea ce s-a ntmplat?
ce schimbri ai face data viitoare pentru a obine alte rezultate?
ce anume ai nvat din acets proces?

IV.
Evaluarea
Supervizorul revine mpreun cu beneficiarul asupra eficienie procesuluid e
coaching, identific punctele slabe i punctele tari i determin dac au fost
fcute progrese pentru atingerea obiectivelor. n baza acestor concluzii
decide dac i cum va continua procesuld e coaching.

Tehnici n coaching
Performana n procesul de coaching este legat de metode de nvare i
diferite competene i abiliti. Megginson & Clutterbuck (1995) listeaz
urmtoarele tehnici:
stabilirea i meninerea relaiei de lucru n procesul de coaching;
stabilirea scopurilor i a obiectivelor de intervenie;
clarificarea / intelegerea situaiilor;
construirea propriei cunoteri;
nelegerea comportamentului altor persoane;
administrarea obstacolelor - ce aspecte personale/profesionale pot fi
schimbate i care nu pot fi schimbate?
stimularea gndirii creative;
realizarea actiunilor;
administrarea propiului comportament;
constuirea suportului, influenei si nvrii;
dezvoltarea tehnicilor proprii;

Exerciiu de autoevaluare: Decide ce vrei sa faci

Persoanele care au nevoie de coaching sunt n situaie de a se confrunta cu
mai multe alegeri n actiunile pe care urmeaz s le ntreprind. Cteodat
pot fi paralizai de existena mi multor optiuni i expertul coach trebuie s
gseasc modaliti pentru a ajuta clientul s ias din situaia n care se afl.
A aciona sau nu este un alt aspect al deciziei, i deseori modul n care se
face alegerea influenteaz modul n care sunt create psibiliti de continuare
a situaiei curente. Sunt cteva posibiliti mentionate de Megginson &
Clutterbuck (1995):
schimbarea situatiei
abandonarea situatiei
schimbarea propriei persoane
mbuntirea personal i a situatiei
Nivel inalt
ce se intampla daca fac asta

ce se intampla daca nu fac asta..

10

ce se intampla daca fac asta

ce se intampla daca nu fac asta..

Nivel

scazut

nivel inalt

ntrebri de autoevaluare

ntrebri pentru explorarea opiunilor

Ce opiuni ai pentru a face pai n rezolvarea acestei probleme?
Ce altceva poi face, dect ceea ce ai ntreprins deja?
Ai ntlnit o persoan care s trec printr-o problem similar? Ce
anume fcea diferit? Fcea ceva mai bine?
Dac ai avea mai mult timp la dispoziie, ce ai face diferit?
Imagineaz-i c ai avea mai multe resurce, ce anume ai face
diferit?
Dac ai avea putere total, ce ai face?
Dac ai lua totul de la capt ce anume ai face diferit?
Ce anume ar trebui s faci chiar n acest moment?
Ce anume se ateapt alii s faci?
Care sunt costurile i beneficiile pentru fiecare idee pe care ai gsito?
ntrebri pentru stabilirea obiectivului
Care este obiectivul acestei discuii?
Ce anume vrei s obi pe termen lung?

11

Cum arat succesul pentru tine?

Ct putere ai pentru realizarea obictivelor?
n ct timp crezi c vei putea s i atingi obiectivele?
Cum vei ti c ai atins obiectivul? Cum l poi msura?
Care sunt paii pe care trebuie s i faci pentru atingerea obiectivului?

ntrebri care permit trecerea de la anagajament la actiune

Ce optiuni ai ales pentru a aciona?
Cnd anume vei ncepe i vei sfri aciunea?
Ce fel de suport vei avea nevoie i de la cine?
Ce fel de resurse vei utiliza i de unde le achiziionezi?
ntrebri pentru cearea unei noi perspective
Cum te simi n acest moment? Pe o scar de 1 la 10?
Descrie cum ar arta situaia ta dac ar fi la nivelul 10?
Dac ar fi s creti pe scar cu dou puncte fa de punctul actual,
cum ar arta situaia ta?
Ce anume face ca situaia ta s nu se nruteasc?
Dac te-ai trezi diminea i aceste obstacole nu ar mai fi, cum ar
arta situaia ta?

ntrebri legate de experin

n experiena ta de via, ai mai fost ntr-o asemenea situaie? Cum anume ai
rezolvat problemat atunci?
Dac altcineva ar mai trece prin experiena ta, ce ndrumri ai oferi?

12

Referinte

Kilburg, R. R. (1996). Toward a conceptual understanding and definition of executive

coaching. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 48, 134-144;

Nowack, K. M. (2003). Executive coaching: Fad or future? California Psychologist, 36(4),

16-17;
Werner Vogelauer, (2000) Methoden ABC im Coaching;
Rosinki, P. (2003). Coaching Across Cultures. London: Nicholas Brealey Publishing;
Cranwell Ward at all (2004), Mentoring A Henley Review of Best Practice;
Zeus & Skiffington (2009), Coaching in Organizatii, Editura Codes;
David Clutterbuck & David Megginson, (2005), Making Coaching Work. Creating a

Coaching Culture;
Megginson & Clutterbuck (1995) Techinques for Coaching and Mentoring;
Parslow & Wray (2000), Coaching i Mentoring;
Christine Cuerrier, (2004), Mentoring and Profesional Development;

13