Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MIHAELA NEGRESCU
COACHING
– abordare eclectică de modelare şi optimizare
a performanţelor individuale şi organizaţionale –
Mihaela NEGRESCU
2
Coaching
MIHAELA NEGRESCU
COACHING
– abordare eclectică de modelare şi optimizare
a performanţelor individuale şi organizaţionale –
3
Mihaela NEGRESCU
65
COLECTIVUL DE REDACŢIE
Redactor-şef: George IANCU
Tehnoredactarea şi coperta: Lucian COROI
Bun de tipar: ianuarie 2014. Apărut: 2014
Tipărit sub comanda nr. 1437795/24.01. 2014
Editura Academiei Naţionale de
© Informaţii „Mihai Viteazul”
Bucureşti, 2013
Telefon: 021 4106550/1215 sau 1186
Fax: 0213104714
ISBN 978-606-532-084-0
4
Coaching
CUPRINS
5
Mihaela NEGRESCU
II.1. Formarea abilităţilor manageriale prin coaching…... 54
Abilitatea de a stabili obiective;………………….. 55
Echilibrul emoţional, energie şi optimism;………. 56
Capacitatea de a-i motiva pe alţii;……………….. 57
Capacitatea de a adopta decizii;……………...…. 63
II.2. Trăsăturile şi deprinderile unui manager
eficient………………………………………………………. 64
Eficienţa personală: conştiinţă de sine, curaj,
autocontrol, a atinge obiective prin alţii, spirit de
iniţiativă;……………………………………………………….… 64
A-i manageria pe alţii: a trasa direcţii de acţiune,
a dezvolta un mediu organizaţional propice eficienţei, a
facilita munca în echipă;……………………………………..… 69
A comunica eficient: capacitatea de a simţi
interlocutorul, dincolo de limbajul verbal, empatie,
capacitate de persuasiune şi influenţă, ascultare activă,
conştiinţă politică;………………………………………………. 72
A reflecta: gândirea strategică şi integritate……. 83
II.3. Când este nevoie de coaching în procesul
managerial?..................................................................... 87
Coaching-ul în situaţia în care un manager este
nou investit într-o funcţie de conducere……………………… 88
Coaching-ul pentru managerii care au dificultăţi
în a se adapta la schimbare…………………………………… 93
Coaching-ul pentru managerii care au nevoie
să-şi îmbunătăţească sau să-şi construiască relaţii………… 96
Coaching-ul pentru managerii care nu
performează la nivelul aşteptărilor……………………………. 98
Coaching-ul pentru managerii care au nevoie să
înveţe cum să-şi motiveze echipa…………………………….. 100
7
Mihaela NEGRESCU
6.5. Rebelul……………………………………………. 243
6.6. Promotorul………………………………………... 245
VI.7. Managementul adaptat tipului de personalitate şi
gestionarea conflictelor……………………………………. 247
VI.8. Nevoile psihologice identificate de PCM………….. 265
VI.9. Canalele de comunicare…………………………….. 279
VI.10. Driver-le şi scenariile de eşec ……………………. 293
VI.11. Un exemplu de raport făcut în urma aplicării
chestionarului PCM………………………………………… 302
VI.12. Exerciţii, jocuri de rol ce au la bază modelul
PCM………………………………………………………….. 328
8
Coaching
CAPITOLUL I
ELEMENTE INTRODUCTIVE
20
Coaching
27
Mihaela NEGRESCU
35
Mihaela NEGRESCU
cunoştinţele;
aptitudinile;
etc.
Spre exemplu, dacă un leader are aptitudini
sociale scăzute va atrage după sine şi scăderea
performanţei echipei pentru că va risipi ineficient timpul
creând conflicte, trezind ostilitate şi mânie prin
atitudinile pe care le exteriorizează. Practic, din cel
care ar trebui să unească grupul devine cel care îl
dezbină. În aceeaşi direcţie se înscriu şi cercetările
care scot în evidenţă rolul inteligenţei emoţionale în
succes. Studiile au pornit de la observaţiile empirice, că
persoanele care au performanţe în viaţa profesională şi
particulară nu sunt neapărat cele mai inteligente
(Goleman, D., 2008). Inteligenţa emoţională are mai
multe scale, presupune o serie de concepte adiacente:
empatie, autocontrol, ghicirea celor mai ascunse
sentimente ale celuilalt, tratarea cu tact a relaţiilor
interumane şi a conflictelor, abilitatea de gestionare a
stresului, capacitatea de a face ceea ce e mai potrivit
naturii tale (de a-ţi valorifica maximal potenţialul),
abilitatea de a gândi pozitiv, aptitudinea de a fi creativ,
aptitudinea de a conştientiza rapid şi oportun trăirile
emoţionale.
Fiecare din aceste aptitudini distincte, ca şi
scale ale inteligenţei emoţionale, pot fi dezvoltate (după
Goleman, 2001)2, formate, iar tehnicile în acest
domeniu sunt preluate din psihoterapie. Se pune chiar
problema formării timpurie a acestora, prin intermediul
grupurilor de dezvoltare personală, încă de la grădiniţă
Bucureşti, 2001.
38
Coaching
39
Mihaela NEGRESCU
47
Mihaela NEGRESCU
CAPITOLUL II
APLICAŢII ALE COACHING-ULUI
ÎN SUSŢINEREA PROCESULUI DE MANAGEMENT
53
Mihaela NEGRESCU
3
Navarro, Joe, Mai clar decât cuvintele, Editura Meteor Press,
Bucureşti, 2012.
55
Mihaela NEGRESCU
58
Coaching
61
Mihaela NEGRESCU
63
Mihaela NEGRESCU
64
Coaching
66
Coaching
67
Mihaela NEGRESCU
70
Coaching
73
Mihaela NEGRESCU
78
Coaching
82
Coaching
84
Coaching
4
Lazarus, R.S., Folkman, S., The Concept of coping, Columbia
University Press, New York, 1991.
87
Mihaela NEGRESCU
104
Coaching
CAPITOLUL III
MODELE DE COACHING
108
Coaching
6
Hudson, Frederic J., The handbook of coaching: a
comprehensive resource guide, Jossey Bass, San Francisco,
1999.
109
Mihaela NEGRESCU
115
Mihaela NEGRESCU
116
Coaching
118
Coaching
Acordaţi o notă de la 1 la 10
fiecărui aspect, în funcţie de cât de
important este pentru el domeniul. Uniţi
apoi punctele şi veţi obţine un cerc mai mult
sau mai puţin armonios. Este cercul vostru!
119
Mihaela NEGRESCU
120
Coaching
6.00-7.00______________________________________
7.00-8.00______________________________________
etc.
121
Mihaela NEGRESCU
123
Mihaela NEGRESCU
128
Coaching
Creativitate şi joc:
a imagina ceva plăcut, activant, motivator sau
util;
a visa – cu ochii deschişi. Se ştie că reveria
poate funcţiona ca o metodă eficientă de autoprogramare
mentală;
a se juca – petrecerea activă şi plăcută a
timpului dedicat relaxării;
a avea intuiţie;
a râde – a fi vesel, a glumi;
a sărbători – a nu uita să ne bucurăm de
propriile realizări, a le puncta printr-o sărbătoare, ca o
ultimă etapă obligatorie pentru orice obiectiv important
pentru noi;
a descoperi ceva nou, a fi creativ.
Compasiune şi contribuţie:
a munci pentru o lume mai bună, pentru
binele general;
a da şi celorlalţi din ceea ce ai sau ştii, a fi
generos, altruist;
a ajuta;
a ameliora funcţionarea unor activităţi, sisteme;
a reforma, a îmbunătăţi un sistem, o activitate;
a transmite mai departe ceea ce ai sau ceea
ce şti;
a se ocupa de…cu responsabilitate.
Pentru a transforma valorile de mai sus în
acţiuni sunt utile întrebările:
Care din aceste valori îl atrag (motivează) pe
client?
Care par să producă energia ce poate fi trăită?
Care par negative, inactive sau neutre pentru
client în acest moment?
129
Mihaela NEGRESCU
138
Coaching
141
Mihaela NEGRESCU
CAPITOLUL IV
ELEMENTE DIN PROGRAMAREA
NEURO-LINGVISTICĂ UTILE
ÎN PROCESUL DE COACHING
144
Coaching
Ce sunt filtrele?
Nimeni nu percepe realitatea perfect fidel, ci
doar prin intermediul unor filtre. Primele filtre sunt chiar
analizatorii implicaţi, prin intermediul cărora informaţia
ajunge la creier pentru a fi procesată – vizual, auditiv,
kinestezic, olfactiv şi gustativ. Deteriorarea analizatorilor
atrage după sine şi distorsionarea – mai mult sau mai
puţin severă – percepţiei realităţii.
Al doilea tip de filtre sunt modalităţile noastre de
a gândi (sănătoase sau disfuncţionale) pe care ni le-am
format de-a lungul experienţei de viaţă şi sub influenţa
factorilor educaţionali (în familie, şcoală, anturaj sau sub
influenţa unor persoane pe care le-am luat ca modele).
De multe ori nici nu mai suntem capabili să
facem distincţia între o observaţie şi o interpretare
(observ că nu m-a salutat şi interpretez că este supărat
pe mine, fără a mai căuta şi alte explicaţii – la fel de
probabile – pentru atitudinea sa: nu m-a observat, are
o problemă personală, este supărat din alte motive şi
nu are chef de vorbă etc.), tratăm interpretarea
(subiectivă) ca pe un adevăr obiectiv, de necontestat şi
acţionăm în consecinţă.
Preocupările, aşteptările noastre influenţează şi
ele cantitativ şi calitativ observaţia. Tuturor ni s-a
întâmplat ca fiind preocupaţi de un anumit subiect să
începem să captăm tot felul de informaţii din mediul
înconjurător care vin în întâmpinarea preocupărilor
noastre. O femeie însărcinată va observa brusc foarte
multe femei însărcinate pe stradă şi va lua contact cu
tot felul de ştiri, emisiuni tv, zvonuri care sunt în
concordanţă cu starea ei din acea perioadă (pozitivă
sau negativă) şi care altfel ar fi trecut total neobservate,
149
Mihaela NEGRESCU
Inexactităţile în exprimare
Adesea, când discutăm cu un client sau când
efectuăm o analiză organizaţională, observăm că se
exprimă prin formule de genul: „ei întotdeauna ne
presează”, „ei nu comunică şi iau decizii de capul lor”,
„ei ne terorizează”. Făcând asta, pe lângă faptul că
gândim extrapunitiv (ceilalţi sunt de vină), nu facilităm
în nici un fel găsirea unor soluţii practice de remediere
a disfuncţiunilor reclamate. „Ei” sunt un concept
abstract, „ei” nu pot fi traşi la răspundere, cu „ei” nu se
poate comunica. Tot în această categorie intră şi
exprimările de tipul „se fac abuzuri”, „se vrea să ne dea
afară cu orice preţ”, „se pun presiuni extraordinare
asupra noastră”, „sunt mână în mână”.
În acest caz coach-ul sau psihoterapeutul va
trebui să pună întrebări clarificatoare, menite a
particulariza, a aduce în concret clientul, cu fermitate,
dar şi cu diplomaţie, pentru a diminua riscul ca aceste
întrebări să pară prea intruzive, uneori chiar insinuante,
de tipul: Cine?, La ce vă referiţi mai exact? Puteţi să-mi
daţi un exemplu concret?
Ambiguitatea
„El se comportă urât”, „Ea mă urăşte”, „Vom
face anumite schimbări”, „Îi vom îmbunătăţi capacităţile
manageriale”, „Vom aplica metode noi care să crească
productivitatea” sunt tot atâtea exemple de limbaj
ambiguu, de exprimări vagi de intenţii, de obiective,
care vor rămâne doar pe hârtie, dacă nu vor fi traduse
în acţiuni concrete.
Mai mult decât atât, primele două exemple ne
pun în faţa unor interpretări, care nu aduc un mare plus
162
Coaching
10
Navarro, Joe, Mai clar decât cuvintele, Editura Meteor Press,
Bucureşti, 2012, p.12.
166
Coaching
169
Mihaela NEGRESCU
171
Mihaela NEGRESCU
CAPITOLUL V
173
Mihaela NEGRESCU
V.1. Valorile
Priviţi valorile din
Exerciţiul 1 tabelul (lista) de mai jos şi
VALORILE MELE reflectaţi asupra a ceea ce a
fost important în trecutul
vostru, asupra a ceea ce e
important în prezent şi asupra modului în care valorile
se mai pot modifica în viitor. Aveţi sarcina de a
prioritiza cinci dintre valori, pentru fiecare categorie
(coloană). Valoarea cea mai importantă este cea care
vă oferă cea mai multă satisfacţie. Gândeşte-te la
modul în care valorile s-au modificat de-a lungul vieţii şi
la impactul modificărilor asupra alegerilor în carieră.
Coach-ul va avea apoi o discuţie despre modul
în care a făcut alegerea şi despre motivele care au stat
la baza ei.
174
Coaching
şi expert
Competiţia A te angaja în
situaţii ce
presupun
pierdere / câ-
ştig şi risc
Munca în A colabora cu
echipă alţii în
îndeplinirea
sarcinilor
Creativitate A fi imaginativ,
inovativ,
original
Securitate A căuta
economică stabilitatea în
ceea ce
priveşte
câştigurile
Autonomie Independenţă
şi libertate în
a-ţi face
treaba
Fericirea în A menţine un
familie echilibru între
muncă şi
familie
A fi util A-i ajuta pe
ceilalţi, a face
o societate
mai bună
Prietenia A promova
relaţii
apropiate cu
cei din jur
Sănătatea A te simţi
bine, fizic şi
175
Mihaela NEGRESCU
mintal, a fi în
formă
Puterea A fi capabil să
influenţezi
opinii şi
atitudini ale
oamenilor.
Control,
autoritate,
influenţă
asupra
celorlalţi
Armonie A fi împăcat
interioară cu sine
Integritate Onestitate,
sinceritate, a
ţine la etică,
a te compor-ta
în acord cu
valorile
personale
Participare A fi implicat în
grup, simţul
apartenenţei
Tradiţie Respect
pentru
obiceiuri,
cutume,
filosofia
organizaţiei
Dezvoltare A continua să
profesională înveţi şi a-ţi
dezvolta
aptitudinile şi
abilităţile
176
Coaching
Bogăţie A câştiga
bani, a te
îmbogăţi
Imaginaţi-vă că sunteţi la
Exerciţiul 2 pensie şi scrieţi un articol de 1-2
VALORILE MELE pagini, care va apărea în revista
Fortune, în care vă sintetizaţi
177
Mihaela NEGRESCU
V.2. Motivaţia
V.3. Competenţele
181
Mihaela NEGRESCU
184
Coaching
185
Mihaela NEGRESCU
186
Coaching
187
Mihaela NEGRESCU
188
Coaching
CAPITOLUL VI
189
Mihaela NEGRESCU
193
Mihaela NEGRESCU
12
Lefeuvre, Jerome, Découvrir la Process Communication,
InterEditions, Paris, 2007.
198
Coaching
199
Mihaela NEGRESCU
200
Coaching
204
Coaching
206
Coaching
209
Mihaela NEGRESCU
213
Mihaela NEGRESCU
214
Coaching
215
Mihaela NEGRESCU
216
Coaching
223
Mihaela NEGRESCU
225
Mihaela NEGRESCU
227
Mihaela NEGRESCU
228
Coaching
Visator
Promotor
Reactor
Workaholic
Faza Rebel
Baza Perseverent
0 20 40 60 80 100
Singur
Intr-un grup
Grupuri variate
Cu o persoana
0 20 40 60 80 100
230
Coaching
Adaptabil, Sarmant
0 20 40 60 80 100
Mihaela NEGRESCU
233
Mihaela NEGRESCU
14
Kahler, T., Process Communication, Kahler Communication,
Frace, 1999.
234
Coaching
6.2. Workoholicul
Această descriere corespunde tipului de
Workaholic pur.
Forţe caracteriale: logic, raţional, responsabil,
ordonat şi organizat.
Stil de management sub care dă randament:
democratic.
237
Mihaela NEGRESCU
238
Coaching
6.3. Perseverentul
Aceasta este o descriere a tipului de
perseverent pur.
Caracter: dedicat, fidel unei cauze, bun
observator, atent la detalii şi conştiincios.
Stil de management sub care dă randament:
democratic.
Canal de comunicare preferat: interogativ.
Preferă să pună şi să primească întrebări care să
clarifice diferite aspecte.
Exemple: Martin Luther King, Abraham Lincon,
Madame Curie, Sherlock Holmes, Superman, Florence
Nightingale, Moses, Archie Bunker, Father Flanigan.
Procentaj în populaţia SUA: 10 % din care: 25 %
femei şi 75 % bărbaţi.
Expresii faciale: riduri între ochi.
Îmbrăcăminte: conservatoare, clasică, ţinută de
servici.
Birou, casa: funcţional, mobilă tradiţională, piese
antice şi / sau motive tradiţionale. Consideră că lucrurile
clasice vor rămâne mereu de actualitate şi nu îşi vor
pierde valoare.
Trăsături: abilitatea de emite opinii, judecăţi
despre oameni, situaţii.
Percepţie: judecă mai întâi, evaluează oameni şi
lucruri cu opinii. Părerile sunt foarte importante pentru el şi
rămân relativ constante în timp pentru că sunt
fundamentate de un întreg sistem de valori coerent.
240
Coaching
6.4. Visătorul
Aceasta este o descriere a tipului pur de visător.
Caracter: imaginativ, reflectiv, calm.
Stil de management sub care dă randament:
autocratic (primeşte). Îi place să i se spună cu
exactitate ce are de făcut, nu îl deranjează să
primească ordine. Instrucţiunile sunt binevenite pentru
acest tip de personalitate.
Canal de comunicare preferat: directiv
(primeşte) ordine, indicaţii;
Exemple: Clark Kent, Charlie Brown, Gary
Cooper, Radar O’Rilez, Greta Garbo.
Procentaje în populaţia SUA: 10 % din care 60
% femei şi 40 % bărbaţi.
Expresii faciale: câteva riduri cu vârsta, machiaj
puţin sau deloc, pare natural, nu prea stilat.
Îmbrăcăminte: este adaptată în funcţie de vreme
şi confortul pe care îl oferă, precum şi de culorile care
se potrivesc. Moda nu e foarte importantă şi deseori
nici nu este la curent cu ultimile noutăţi vestimentare.
Birou, acasă: un loc unde să munceşti şi să
trăieşti, rustic, mediul nu e foarte important. Dat fiind că
lumea interioară este foarte importantă pentru el nu dă
atenţie exteriorului, deseori nici nu observă diferite
detalii care pentru alţii pot părea semnificative.
Trăsături: abilitate de introspecţie, lucrează bine
cu obiecte şi sarcini bine definite. Este adept al muncii
care cere îndemânare.
242
Coaching
6.5. Rebelul
Aceasta este o descriere a tipului pur de
REBEL.
243
Mihaela NEGRESCU
6.6. Promotorul
Aceasta este o descriere a tipului pur de
promotor.
Caracter: adaptabil, persuasiv şi încântător,
charismatic, sociabil.
Stil de conducere sub care dă randament :
autocratic.
245
Mihaela NEGRESCU
246
Coaching
247
Mihaela NEGRESCU
249
Mihaela NEGRESCU
250
Coaching
251
Mihaela NEGRESCU
Autocratic
Binevoitor
Laissez Faire
Dem ocratic
0 20 40 60 80 100
15
Kahler, Taibi, The Mastery of management, Kahler
Communications, Inc. Little Rock, AR, 1998.
256
Coaching
• promotorul;
• visătorul;
• perseverentul;
• workaholicul;
• rebelul.
Stilul Laisser-Faire. Deşi managerii care
folosesc acest stil sunt investiţi cu autoritate, ei îşi invită
colaboratorii să îşi asume responsabilitatea, să împartă
autoritatea cu ei. Acest stil dă rezultate bune cu
persoanele independente, autonome, dornice să fie la
rândul lor investite cu putere şi să îşi asume
responsabilităţi, precum şi cu acei pe care îi enervează
autoritatea, stricteţea, rigiditatea, care se revoltă
împotriva regulilor şi ordinelor. Pentru ceilalţi însă există
riscul ca acest lider să fie catalogat ca o persoană
slabă, căreia îi este frică să ia decizii singură. Partea
negativă este deci că acest tip de manager poate fi
perceput ca fiind lipsit de autoritate sau indecis şi în
consecinţă să nu se mai ţină cont de el, să piardă
controlul asupra angajaţilor.
Acest stil este bine de utilizat cu:
• rebelul;
şi de evitat cu:
• promotorul
• visătorul
În concluzie, dacă am sintetiza într-un tabel
stilurile de conducere de evitat şi de adoptat în strictă
corelaţie cu tipul de personalitate, acest tabel ar arăta
în felul următor:
259
Mihaela NEGRESCU
260
Coaching
263
Mihaela NEGRESCU
264
Coaching
271
Mihaela NEGRESCU
272
Coaching
273
Mihaela NEGRESCU
274
Coaching
275
Mihaela NEGRESCU
Are iniţiativa
Motivaţie internă
Cadran 1 Cadran 2
EMPATICUL WORKAHOLICUL
REBELUL
Cadran 4 PROMOTORUL VISĂTORUL Cadran 3
Fără iniţiativă
Motivaţie externă
291
Mihaela NEGRESCU
298
Coaching
299
Mihaela NEGRESCU
DRIVER SCENARIU
Fii puternic După
Fă pe placul celorlalţi Aproape...
Fii perfect Aproape....
Fă plăcere şi fii perfect Întotdeauna
Fii puternic (P) şi fă eforturi Niciodată
Fă eforturi şi fă pe placul celorlalţi Înainte să
STRUCTURA DE PERSONALITATE
Aşa cum am mai subliniat, fiecare din cele 6 tipuri
PCM are puncte slabe şi puncte puternice, trăsături
pozitive şi negative când subiectul este stresat, când se
află într-o perioadă mai dificilă a vieţii, pentru depăşirea
căreia nu are resursele necesare, nu are abilităţile
formate, nu ştie cum să o abordeze. În acest context,
apar comportamentele disfuncţionale, negative, care au
în sine obiectivul pozitiv de a ne satisface o nevoie pe
care nu am satisfăcut-o în mod dezirabil.
Stresul ne face să purtăm măşti, să fim
inautentici, să cădem în capcana scenariilor de eşec
bine întipărite în inconştient, să nu mai comunicăm, să
generăm sau să amplificăm conflicte, să avem tot felul
de alte comportamente negative. Chiar dacă aceste
comportamente sunt deseori indezirabile, ne regăsim
prin el energia pozitivă. Cu cât ne cunoaştem mai bine
nevoile, cu atât avem mai multe şanse să avem
interacţiuni pozitive şi să ne satisfacem nevoile.
Fiecare din noi are mai mult sau mai puţin
trăsături din aceste 6 tipuri de personalitate. La fel cum
303
Mihaela NEGRESCU
Visator
Promotor
Reactor
Rebel
Workaholic
Perseverent
0 20 40 60 80 100
304
Coaching
SUCCESUL PROFESIONAL
Succesul este un concept mai personal şi
subiectiv decât am putea evalua la prima vedere.
Anumite persoane la care succesul pare în mod evident
în acord cu criteriile externe cum ar fi banii, statutul,
puterea etc. nu sunt neapărat fericite. Deseori vedem
sau întâlnim oameni bogaţi, bine văzuţi de societate,
influenţi, însă nefericiţi. Alţii se simt fericiţi şi sunt
productivi în diverse situaţii de viaţă, dar dacă privim din
exterior nu sugerează a avea o viaţă satisfăcătoare. Cu
toate că acele persoane pot fi sărace, pot avea o
meserie banală, ele se simt fericite, împlinite.
Pentru fiecare din noi, a avea succes implică în
primul rând să ne descoperim pe noi înşine şi să ne
dăm seama ce ne dorim cu adevărat, fără să ne
raportăm la altcineva, la ce îşi doresc părinţii pentru
noi, astfel încât să ne conducem viaţa autentic, în aşa
manieră încât să corespundă cu valorile cele mai
profunde, cu aspiraţiile şi scopurile noastre reale.
Chiar dacă toate acestea implică o permanentă
autoanaliză, cu siguranţă că merită efortul din moment
ce acesta este singurul mod în care ne vom putea simţi
fericiţi.
Succesul în viaţă este un proces în care
scopurile şi aspiraţiile se pot schimba în diferite
faze ale vieţii, ceea ce implică o bună cunoaştere de
sine şi puterea de accepta cine suntem, în oricare din
etapele vieţii. Mai precis succesul presupune:
1. să avem scopuri care ne provoacă, dar care
sunt realizabile. Cu alte cuvinte scopurile trebuie să fie
un pic peste potenţialul nostru de moment, pentru a ne
obliga să evoluăm, dar nu cu mult peste aceste
posibilităţi, pentru că, evident nu le vom putea atinge şi
vom fi frustraţi, nefericiţi;
305
Mihaela NEGRESCU
306
Coaching
spontaneitatea;
creativitatea;
simţul umorului.
Resursa lui psihologică majoră rezidă în marea
capacitate de a fi conştiincios, dedicat şi a respecta
regulile. De aceea, se poate dedica unui ideal sau unei
organizaţii unde îşi poate impune standarde înalte de
succes. Este o persoană atentă la detalii şi căreia îi place
să termine ce a început, să ducă treaba la bun sfârşit.
La momentul prezent, îi place să exerseze, să
îşi dezvolte abilitatea de a fi spontan, creativ, jucăuş,
calităţi care până acum au fost mai degrabă latente, pe
care nu şi le-a manifestat în nici un fel.
Ştie foarte repede, cu exactitate ce îi place şi ce
îi displace, arată o mare energie, îi place să rezolve
probleme cât mai variate, în special prin brainstorming,
îi place să se distreze, să se simtă bine chiar când
munceşte.
Aceste puncte tari pot reprezenta baza evoluţiei
sale viitoare ca manager. Cu alte cuvinte, calităţile de
lider se vor contura în măsura în care îşi va dezvolta în
perspectivă mai mult aceste puncte, aceste calităţi şi
va şti să le exploateze la maxim, în favoarea sa.
Aceste puncte forte în caracterul său, îi dau o
capacitate naturală de a transforma stresul zilnic într-o
reacţie pozitivă (eustres) care generează beneficii
personale şi profesionale. Îşi poate folosi abilitatea de a
fi conştiincios, dedicat şi de a respecta regulile pentru a
comunica cu oamenii din jur, a menţine un nivel înalt
de încredere (îşi poate determina colaboratorii să aibă
încredere în el), poate da dovadă de perseverenţă
acolo unde alţii ar fi tentaţi să lase totul baltă, poate
observa mici detalii trecute cu vederea, dar care uneori
307
Mihaela NEGRESCU
Director
Com forter
Em oter
Com puter
0 20 40 60 80 100
310
Coaching
Directiv
Hrănitor
Em otiv-ludic
Interogativ
0 20 40 60 80 100
312
Coaching
5. PERCEPŢIA
Când echipele au una sau mai multe percepţii în
comun, există o probabilitate mare de înţelegere
mutuală. O comunicare bună face munca mai uşoară şi
dă energie fiecărui membru pentru a munci în vederea
realizării scopurilor comune. În cazul de faţă, munca
poate fi făcută mai uşoară când echipa îi împărtăşeşte
tendinţa sa naturală de a evalua mediul în funcţie de
opiniile sale, considerând posibilităţile în concordanţă
cu sistemul de credinţe şi valori propriu, judecând după
cum i se pare bine şi oportun de acţionat.
Poate da randament în echipe, care ca şi el
reacţionează rapid, intens la situaţii, care îi ştiu bine
preferinţele, în care găseşte o cale să obţină ceea ce
doreşte, chiar dacă trebuie să ignore sau să respingă
alte opţiuni.
Se simte bine în echipe sau colective care îi
împărtăşesc tendinţa de a analiza fiecare situaţie cât
de obiectiv e posibil, de a strânge informaţii, luând în
considerare diferite opţiuni, luând o decizie comună şi
abia după aceea de a trece la acţiune.
6. TIPUL DE PERSONALITATE
Este mai eficient când colaboratorii apropiaţi sau
cei din jur sunt conştiincioşi, dedicaţi, profund ataşaţi
de convingeri şi valori, capabili să persevereze
rămânând atenţi la detalii.
Este productiv cu colegii care sunt logici,
responsabili şi organizaţi, care au gândire clară şi
abilităţi dezvoltate de a se exprima, care respectă
orarul, termenele limită şi programările, care sunt la fel
de dedicaţi muncii ca şi el.
313
Mihaela NEGRESCU
314
Coaching
4. Canale de comunicare
Este deseori forţat să comunice cu alţii dând
ordine, instrucţiuni şi directive.
5. Mediul
Petrece mult timp singur. Are nevoie să înveţe
să-şi creeze intimitatea, să devină mai flexibil şi mai
deschis compromisurilor constructive.
6. Percepţii
Şefii sau colegii tăi sunt blocaţi în tendinţa de a
acţiona prudent, aşteptând momentul înainte de a intra în
acţiune, sau având satisfacţie numărând acţiunile
oponenţilor mai degrabă decât să aibă iniţiativă sau să
acţioneze impulsiv, fiind prea preocupaţi de termene
scurte sau trecând prea repede de la o strategie sau
scop la alta.
În mod natural, în condiţii de stres pot ieşi la
iveală următoarele atitudini negative:
adoptarea atitudinii eu sunt ok – tu nu eşti ok;
focalizarea pe partea negativă a situaţiei
(vede partea goală a paharului);
tendinţa de a critica;
suspiciozitate, tendinţa de a supracontrola;
tendinţa de a-şi impune punctul de vedere
tendinţa de a ţine predici;
dificultăţi în luarea deciziilor
neasumarea responsabilităţii;
blamarea celuilalt.
315
Mihaela NEGRESCU
NEVOILE PSIHOLOGICE
Stres pozitiv (Eustress)
Contact
Rec. muncii si
convingerilor
0 20 40 60 80 100
POTENŢIALUL DE EŞEC
317
Mihaela NEGRESCU
319
Mihaela NEGRESCU
321
Mihaela NEGRESCU
322
Coaching
Încărcarea BATERIILOR
Pentru fiecare dintre noi este important să evităm
să devenim propriul duşman, chiar în momentele cele
mai grele. De aceea este bine să ne autocunoaştem, să
învăţăm să transmitem mesajul pe care dorim să-l
transmitem în mod constructiv, să înţelegem de ce avem
nevoie cu adevărat şi cum să ne asigurăm creşterea
profesională în cel mai bun mod. Cheia succesului este
capacitatea de a ne cunoaşte nevoile psihologice şi de a
ni le satisface zilnic într-un mod pozitiv.
Mai jos, sunt câteva sugestii de satisfacere
pozitivă a nevoilor psihologice pentru persoana
analizată, fără a avea pretenţia că lista este completă.
SUB UN STRES USOR
Personal
poate participa regulat la petreceri organizate;
este bine să aibă o reţea de prieteni care sunt
deschişi, ca şi el la imprevizibil, nu este bine să iasă în
permanenţă cu aceiaşi oameni;
trebuie să facă cât mai plăcute serile şi
weekend-urile;
poate pune în birou şi în camera ta un tablou
sau un poster care îl amuză;
poate încerca activităţi care îi plac şi în care îşi
poate exprima creativitatea (muzică, pictură, grădinărit);
323
Mihaela NEGRESCU
324
Coaching
Părţile Personalităţii
Cea mai puternică: Cel mai puţin dezvoltată:
Computer Director
În dezvoltare: Emoter
Percepţie
FOLOSITE EVITATE
Opinii Imaginaţie
Reacţii Acţiuni
Gânduri
326
Coaching
327
Mihaela NEGRESCU
328
Coaching
EXERCIŢIUL NR. 2
1. Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de relaţionare.
Obiectiv concret: exersarea relaţionării/comunicării
cu o persoană, care este ca tip PCM perseverent.
Tehnica: joc de rol.
Sunteţi la o întâlnire cu un bun prieten, bărbat,
38 ani, de profesie preot care a început să frecventeze
cursurile yoga MISA şi după ce a încercat să vă
convingă şi pe dumneavoastră să frecventaţi aceleaşi
cursuri şi nu a reuşit a început să vă evite. Sunteţi
îngrijorat pentru el pentru că aţi observat că aceste
cursuri i-au afectat în mod negativ viaţa particulară
(este în pragul divorţului) şi profesională.
A. Preotul, Constantin, 39 de ani.
Caracteristici: este comunicativ, perseverent ca
tip PCM, idealist, profund ataşat de convingerile sale.
B. Dan, este o persoană sociabilă, comunicativă,
de profesie medic.
Sarcină: B încearcă să îl facă pe Dan să
realizeze efectele negative pe care aceste cursuri le au
asupra sa şi să nu renunţe la prietenia lor, care are o
vechime de peste 10 ani.
La final se va analiza dacă:
modalitatea de abordare generală a fost
corectă din perspectiva elementelor prezentate în
capitolul dedicat canalelor de comunicare;
se vor scoate în evidenţă posibilele erori;
au fost luate în calcul nevoile psihologice ale
lui A;
s-a ţinut cont de posibilele lui reacţii în situaţii
de stres;
a fost utilizat canalul potrivit de comunicare;
330
Coaching
331
Mihaela NEGRESCU
334
Coaching
335
Mihaela NEGRESCU
340
Coaching
342
Coaching
Caz 6 (promotorul):
Pavel este promotor ca tip PCM. Se aşteaptă de
la ceilalţi se descurce singuri. De obicei lansează
345
Mihaela NEGRESCU
346
Coaching
BIBLIOGRAFIE
347
Mihaela NEGRESCU
Dafinoiu, I., Psihoterapii scurte – strategii, metode
şi tehnici, Editura Polirom, Iaşi, 2001;
Dehail, F., Le Management de la différence avec
la Process Communication, Editions de la Bohême Sacy-
sur-Marne, France, 1996;
Dusollier, Bruno, Comprendre et pratiquer la
Process Communication, InterEditions, Paris, 2006;
Erickson, M, Vocea mea te va însoţi, Editura
Curtea Veche, Bucureşti, 2008;
Erickson, M, Rossi, E., Hypnoterapy – An
Exploratory Casebook, Irvington Publihers Inc New York, 1979;
Freud, S, Opere, Editura Trei, Bucureşti, 2004-2010;
Fordham, F, Introducere în psihologia lui Carl
Gustave Jung, Editura Iri, Bucureşti, 1998;
Furnham, A., Personality at work, Routledge,
London, The role of individual differences în the work
place, 1992;
Gârlaşu-Dimitriu, O., Empatia în psihoterapie,
Editura Victor, Bucureşti, 2004;
Gilbert, Michael, Communicating Effectively: tools
for educational leaders, Scaresrow Education, 2004;
Goleman, Daniel, Inteligenţa emoţională, Editura
Curtea Veche, Bucureşti, 2008;
Hicks, R., Hicks, K., Boomers, Xers and Oher
Strangers, Tyndale House Publishers, Wheaton, IL, 1999;
Holdevici, I, Tratat de psihoterapie cognitive-
comportamentală, Editura Trei, Bucureşti, 2009;
Holdevici, I, Psihoterapii scurte. Să ne rezolvăm
problemel de viaţă rapid şi eficient, Editura Trei,
Bucureşti, 2010;
Holdevici, I, Elemente de psihoterapie, Editura All,
Bucureşti, 1996;
Holliday M., Coaching, Mentoring and Managing,
The Career Press, Inc.,USA, 2001;
Hudson, F. The handbook of Coaching, Jossey-
Bass Publishers, New York, 1992;
348
Coaching
Goleman, D., Inteligenţa emoţională, Editura
Curtea Veche, Bucureşti, 2001;
Goleman, D., Boyatzis, Primal Leadership:
realizing the power of emotional intelligence, Harvard
Business School Press, 2002;
Kahler, T., Process Communication, Kahler
Communication, Frace, 1999;
Kahler, Taibi Personality Pattern Inventory Validation
Procedures, Kahler Communications, Little Rock, 1990;
Kahler, Taibi, The Mastery of management,
Kahler Communications, Inc. Little Rock, AR, 1998;
Knight, Sue, Tehnicile programării neuro-
lingvistice, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2004;
Landsberg, Max., Coaching, Ed. Curtea Veche,
Buc, 2005;
Landsberg, Max., The Tao of Coaching, ISBN
978-1-86197-650-5;
Lazarus, R.S., Folkman, S., The Concept of
coping, Columbia University Press, New York, 1991;
Lefeuvre, Jerome, Découvrir la Process
Communication, InterEditions, Paris, 2007;
McClelland, D., Achiving Society, Free Press, New
York, 1985;
Minulescu, M., Fundamentele psihoterapiei analitice.
Note de curs, Bucureşti, 2006;
Mitrofan, I., Introducere în psihoterapie, Editura
Credis, Bucureşti, 2008
Mitrofan, I., Psihoterapia experienţială, Editura
Infomedia, Bucureşti, 1997;
Navarro, Joe, Mai clar decât cuvintele, Editura
Meteor Press, Bucureşti, 2012;
Negrescu, M., Hipnoza ericksoniană, Editura
Anamarol, Bucureşti, 2010;
Nuţă, A., Secrete şi jocuri psihologice, Editura
SPER, Bucureşti, 2000;
349
Mihaela NEGRESCU
O’Neill, M.B., Executive coaching with backbone
and heart, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2000;
Orem, S.L., Binkert & Clancy, A.L, Appreciative
Coaching: a positive process for change, Jossey-Bass, San
Francisco, 2007;
Parsloe, E. Coaching, Mentoring and Assesing,
Editura Kogan Page, Londra, 1992;
Revista de Psihologie Organizaţională, Editura
Polirom, Bucureşti, vol. I, nr. 2 din 2001;
Rene de Lassus, Analiza tranzacţională, Editura
Teora, Bucureşti, 2007;
Rossi, E., The collectud papers of Milton Erickson
(vol. I-IV), Irvington Publishers Inc, New York, 1980;
Schermerhorn, J., Hunt, J., Osborn, R,
Organizational Behaviour, University of Phoenix, USA, 2002
Whitmore, Sir John., Le Guide du Coaching,
Editura Maxima, Paris, 2001;
Zlate, Mielu, Introducere în Psihologie, Editura
Polirom, Iaşi, 2000.
350
Coaching
351
Mihaela NEGRESCU
352