Sunteți pe pagina 1din 353

Coaching

MIHAELA NEGRESCU

COACHING
– abordare eclectică de modelare şi optimizare
a performanţelor individuale şi organizaţionale –
Mihaela NEGRESCU

2
Coaching

MIHAELA NEGRESCU

COACHING
– abordare eclectică de modelare şi optimizare
a performanţelor individuale şi organizaţionale –

Editura Academiei Naţionale de Informaţii „Mihai Viteazul”


Bucureşti, 2013

3
Mihaela NEGRESCU

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României


NEGRESCU, MIHAELA
Coaching – abordare eclectică de modelare şi optimizare a
performanţelor individuale şi organizaţionale Mihaela NEGRESCU –
Bucureşti: Editura Academiei Naţionale de Informaţii „Mihai Viteazul”,
2014
Bibliogr.
ISBN 978-606-532-084-0

65

COLECTIVUL DE REDACŢIE
Redactor-şef: George IANCU
Tehnoredactarea şi coperta: Lucian COROI
Bun de tipar: ianuarie 2014. Apărut: 2014
Tipărit sub comanda nr. 1437795/24.01. 2014
Editura Academiei Naţionale de
© Informaţii „Mihai Viteazul”
Bucureşti, 2013
Telefon: 021 4106550/1215 sau 1186
Fax: 0213104714
ISBN 978-606-532-084-0

4
Coaching

CUPRINS

CAPITOLUL I – Elemente introductive…………………….. 9

I.1. Definirea coaching-ului şi utilitatea acestuia………... 9


 Asemănări şi diferenţe conceptuale:
psihoterapie, coaching, mentoring, consultanţă;.…………… 13
 Cine poate beneficia de pe urma procesului de
coaching?......................................................................... 17
 Beneficii ale coaching-ului;……………………….. 18
 Cât durează procesul de coaching?................... 20
I.2. Procesul de coaching: coaching-ul spontan şi
coaching-ul planificat…………………………………………… 20
I.3 Coach-ul: atribuţii şi abilităţi ………………………….. 27
I.4. Etapele procesului de coaching……………………… 29
I.5. Caracteristicile oamenilor de succes………………… 30
I.6. Coaching-ul pentru organizaţii……………………….. 36
 Eficienţa organizaţională: rolul coach-ului şi al
managerului;…………………………………………………….. 36
 Competenţele pot fi formate / dezvoltate prin
coaching;………………………………………………….……... 40
 A face coaching înseamnă a pune întrebările
corecte şi a asculta într-o primă etapă;………………………. 41
 O analiză organizaţională profesionistă implică
a aduna informaţii din mai multe surse;……………………… 43
 Confidenţialitatea, o obligaţie pentru coach;…… 44
 Competenţele necesare trebuie analizate în
contextul activităţii;……………………………………………… 45
 Coaching-ul presupune a facilita găsirea unor
perspective noi;…………………………………………………. 45
 Schimbarea înseamnă a învinge rezistenţele….. 48
I.7. Coaching-ul şi gestionarea diferenţelor dintre
oameni……………………………………………………………... 51

CAPITOLUL II – Aplicaţii ale coaching-ului în susţinerea


procesului de management………………………………….. 54

5
Mihaela NEGRESCU
II.1. Formarea abilităţilor manageriale prin coaching…... 54
 Abilitatea de a stabili obiective;………………….. 55
 Echilibrul emoţional, energie şi optimism;………. 56
 Capacitatea de a-i motiva pe alţii;……………….. 57
 Capacitatea de a adopta decizii;……………...…. 63
II.2. Trăsăturile şi deprinderile unui manager
eficient………………………………………………………. 64
 Eficienţa personală: conştiinţă de sine, curaj,
autocontrol, a atinge obiective prin alţii, spirit de
iniţiativă;……………………………………………………….… 64
 A-i manageria pe alţii: a trasa direcţii de acţiune,
a dezvolta un mediu organizaţional propice eficienţei, a
facilita munca în echipă;……………………………………..… 69
 A comunica eficient: capacitatea de a simţi
interlocutorul, dincolo de limbajul verbal, empatie,
capacitate de persuasiune şi influenţă, ascultare activă,
conştiinţă politică;………………………………………………. 72
 A reflecta: gândirea strategică şi integritate……. 83
II.3. Când este nevoie de coaching în procesul
managerial?..................................................................... 87
 Coaching-ul în situaţia în care un manager este
nou investit într-o funcţie de conducere……………………… 88
 Coaching-ul pentru managerii care au dificultăţi
în a se adapta la schimbare…………………………………… 93
 Coaching-ul pentru managerii care au nevoie
să-şi îmbunătăţească sau să-şi construiască relaţii………… 96
 Coaching-ul pentru managerii care nu
performează la nivelul aşteptărilor……………………………. 98
 Coaching-ul pentru managerii care au nevoie să
înveţe cum să-şi motiveze echipa…………………………….. 100

CAPITOLUL III – Modele de coaching……………………... 105

III.1. Modelul GROW………………………………………. 105


III.2. Modelul RADAR……………………………………… 107
III.3. Modelul HODSON……………………………………. 109
III.4. Modelul OSKAR……………………………………… 139
III.5. Reprezentarea personalităţii sub formă de
STEA…………………………………………………………….. 141
6
Coaching

CAPITOLUL IV – Elemente din programarea neuro-


lingvistică utile în coaching…………………………………. 144

IV.1. Ce este NLP-ul?……………………………………… 144


IV.2. Filtrele – mediatorii realităţii………………………… 149
 Ce sunt filtrele?................................................ 149
 Etapele învăţării utilizării optime a filtrelor……… 151
 Exemple de filtre…………………………………... 152
IV.3. Inexactităţi în exprimare, ambiguitate,
comparaţii…………………………………………………… 162
IV.4. Gestionarea metamesajelor în procesul de
coaching…………………………………………………………. 164

CAPITOLUL V – Coaching-ul pentru identificarea


posibilităţilor de dezvoltare a carierei…………………….. 172

V.1. Valorile…………………………………………………. 174


V.2. Motivaţia……………………………………………... 178
V.3. Competenţele……………………………………….… 179
V.4. Evaluarea oportunităţilor de evoluţie în carieră….. 180

CAPITOLUL VI – Elemente din Process Communication


Management utile în procesul de coaching…………….... 189

VI.1. Ce este PCM-ul?…………………………………..… 189


VI.2. Arii de aplicativitate ale PCM–ului……………….… 201
VI.3. Analiza tranzacţională – sursă de inspiraţie pentru
PCM…………………………………………………………. 205
VI.4. Cele cinci faţete ale personalităţii identificate de
PCM…………………………………………………………. 225
VI.5. Structura personalităţii şi conceptul de schimbare
de fază………………………………………………………. 228
VI.6. Cele 6 tipuri de personalitate………………….….… 234
6.1. Empaticul ………………………………………… 235
6.2. Workoholicul……………………………………… 237
6.3. Perseverentul ……………………………………. 240
6.4. Visătorul………………………………….……….. 242

7
Mihaela NEGRESCU
6.5. Rebelul……………………………………………. 243
6.6. Promotorul………………………………………... 245
VI.7. Managementul adaptat tipului de personalitate şi
gestionarea conflictelor……………………………………. 247
VI.8. Nevoile psihologice identificate de PCM………….. 265
VI.9. Canalele de comunicare…………………………….. 279
VI.10. Driver-le şi scenariile de eşec ……………………. 293
VI.11. Un exemplu de raport făcut în urma aplicării
chestionarului PCM………………………………………… 302
VI.12. Exerciţii, jocuri de rol ce au la bază modelul
PCM………………………………………………………….. 328

8
Coaching

CAPITOLUL I
ELEMENTE INTRODUCTIVE

I.1. DEFINIREA COACHING-ULUI


ŞI UTILITATEA ACESTUIA

Creşterea eficienţei personale şi organizaţionale


rămâne una dintre cele mai acute preocupări ale
întregii societăţi în ansamblul ei, ale organizaţiilor de
toate tipurile, precum şi ale fiecărui manager în parte,
interesat în a-şi creşte performanţa instituţiei pe care o
coordonează şi în a-şi stimula angajaţii să-şi atingă
potenţialul optim.
Pe măsură ce competiţia şi concurenţa naţională
şi internaţională se intensifică, iar schimbarea a devenit
o componentă a vieţii de zi cu zi, nevoia de sporire a
productivităţii personale şi organizaţionale, de
implicare, de adaptare, de comunicare, de flexibilitate
s-a intensificat în mod vizibil. Pornind de la aceste
necesităţi, oamenii de ştiinţă au început să caute în
mod activ noi metode şi modalităţi de eficientizare a
activităţii organizaţionale, dintre care amintim: cercurile
de calitate (în SUA după modelul japonez, anii ’50),
managementul prin obiective (anii ’60-’80), investitorii
în capitalul uman (’90, Marea Britanie), managementul
calităţii totale (Johns 1998) etc. Fiecare din aceste
9
Mihaela NEGRESCU

concepţii au adus la vremea lor reale perspective de


dezvoltare şi au avut efecte benefice în plan personal
şi organizaţional, însă, în timp, s-au dovedit
insuficiente, iar efortul de a identifica noi tehnici a
continuat. În acest context a apărut coachingul,
conceput ca o formă de intervenţie, iar coach-ul ca un
agent care facilitează schimbarea şi dezvoltarea.
Coaching-ul este un parteneriat între două
persoane (între un coach şi un client) construit cu scopul
de a obţine performanţă. Ceea ce este interesant este
că coachingul presupune nu doar acţiunea unei
persoane asupra alteia, nici măcar simpla lor
interacţiune, ci co-acţiunea, adică o acţiune în care
actorii se stimulează reciproc, îşi intersectează punctele
de vedere, evoluează împreună spre înţelegerea cât
mai detaliată a situaţiei şi spre eliberarea, generarea
condiţiilor de succes personal şi profesional, prin
activarea şi potenţarea resurselor de care dispune
clientul. Presupune o relaţie profesională unică, menită
să ajute clientul să stabilească şi să atingă obiective
care sunt cu adevărat definitorii şi pline de sens pentru
el, pentru care este cu adevărat motivat.
Implicând clientul într-un proces viu de
explorare, descoperire şi dezvoltare personală, de
stabilire a scopurilor şi de implementare a unui plan de
acţiune specific, concret, urmat de un feedback
adecvat, coaching-ul conduce în timp la obţinerea unor
rezultate extraordinare.
Coaching-ul presupune o interacţiune cu efecte
puternic benefice. Un coach este nevoit să influenţeze
modul de a gândi al clienţilor cu care lucrează şi să-i
sprijine în a vedea şi analiza cât mai multe opţiuni înainte
de a lua o decizie majoră, într-o situaţie complexă.
10
Coaching

Coaching-ul este un proces care cere angajare


din partea ambelor părţi, empatie, onestitate, tact şi o
bună cunoaştere a naturii umane. Nu în ultimul rând,
este util să studiem contextul în care se manifestă
disfuncţionalitatea, pentru a-i facilita clientului
oportunitatea de a-şi privi problema şi experienţa dintr-o
nouă perspectivă, într-o nouă lumină. Nu este necesar
să fim experţi în domeniul clientului pentru a face asta.
De altfel, un bun coach ştie să pună întrebările
potrivite, care să-i declanşeze clientului „iluminările”.
Ca şi în terapie, în coaching este esenţial să ne
acordăm timpul pentru a crea o bună relaţie cu clientul.
Nimeni nu va accepta sfaturi, feedback de la o
persoană pe care nu o simpatizează. În egală măsură,
nu poţi fi un bun coach, cum nu poţi fi nici un bun
psihoterapeut, dacă nu crezi în unicitatea persoanei din
faţa ta şi în capacitatea fiecăruia de a se dezvolta, de a
creşte, a se perfecţiona.
Câteva accepţiuni ale noţiunii de coaching sunt:
• a facilita procesul de învăţare, performanţa,
dezvoltarea, a avea abilitatea de a schimba prin a
asculta, a pune întrebări şi a construi, a genera soluţiile
optime pentru îndeplinirea obiectivelor şi pentru
dezvoltarea noastră, ca indivizi, în diferite domenii ale
vieţii;
• a crea o relaţie pozitivă şi bine definită cu un
client pentru a scoate la iveală ceea ce e mai bun în
fiecare, a-i facilita accesarea resurselor necesare
îndeplinirii obiectivelor;
• un proces de învăţare orientat spre viitor.
Nu în ultimul rând, coaching-ul a fost creat şi din
necesitatea de a populariza tehnicile deja clasice
provenite din diferite orientări terapeutice (pe care nu le
11
Mihaela NEGRESCU

vom prezenta în această carte, literatura de specialitate


fiind extrem de vastă în această direcţie), de a le
îmbrăca într-o haină comercială, mai atractivă pentru
clienţii îngrijoraţi de eticheta care li s-ar putea pune
dacă ar merge la un psihoterapeut – în special în ţările
cu o slabă cultură în domeniu. Spre exemplu,
coaching-ul care se adresează organizaţiilor face apel
la metode uzuale de analiza muncii sau de analiză a
grupurilor, însă le integrează în modele şi concepţii
proprii, mai adaptate pieţii şi le prezintă într-o manieră
comercială, care atrage în postura de clienţi marile
corporaţii.
Unul din primii coach-i a fost Tim Gallwey, care,
în anul său sabatic de la Universitatea Harvard a
început să facă coaching pentru tenismenii de la clubul
său local. Observând că aceştia îşi îmbunătăţeau felul
de a juca, a început să studieze modalitatea în care se
derula procesul de învăţare. Aşa a început să remarce
că jucătorului de tenis i se derula în minte (în plan
intern) un discurs, a fost interesat să afle în detaliu ce
îşi spunea sie însuşi pentru că natura acestui dialog
interior influenţa foarte probabil performanţa.
Aprofundând aceste aspecte, a aflat că sportivul îşi
spunea mereu în minte fraze de genul „Concentrează-te!”,
„Du racheta în spate mai devreme!”, ca şi cum „Eul 1” îi
vorbea „Eului 2”. Reflectând apoi asupra propriului joc de
tenis, a conştientizat că atunci când juca cel mai bine nu
încerca să controleze loviturile cu auto-instrucţiuni sau
cu evaluări, ci genera o conversaţie internă, focalizată
pe accesarea potenţialului (resurselor) şi generarea de
performanţă.
Această poveste subliniază rolul procesului de
conştientizare non-evaluativ în învăţare şi în îmbunătăţirea
12
Coaching

performanţei. Pentru a genera acest proces, coach-ul


obişnuieşte să pună o secvenţă de întrebări de genul:
• Ce observi?
• Ce altceva mai observi?
• Ce ţi se pare mai interesant/important din
ceea ce conştientizezi?
Aceste întrebări au rolul de a ajuta clientul să intre
într-o stare de concentrare relaxată, propice procesului
de învăţare rapidă, care nu îi mai lasă loc de manifestare
Eului 1 şi eliberează potenţialul aflat la nivelul Eului 2.
Este o formă mai degrabă non-directivă de coaching,
utilizată la început în optimizarea performanţelor în sport
şi extinsă ulterior în foarte multe domenii de activitate.
Asemănări şi diferenţe conceptuale:
psihoterapie, coaching, mentoring, consultanţă
Deşi, ca şi psihoterapia, coaching-ul poate fi un
demers individual şi centrat pe client, el se adresează
persoanelor normale care vor să îşi optimizeze
performantele. Dacă psihoterapia vizează tranziţia de la
o stare disfuncţională la o stare funcţională 1 (Holdevici,
1996), coaching-ul îşi propune tranziţia de la o stare
funcţională la una optimă. Ca şi psihoterapia, coachingul
poate utiliza tehnici de explorare a inconştientului, în
ideea de a elibera, debloca resursele necesare
optimizării. Coaching-ul preia orice tehnică din
psihoterapie, indiferent de orientare, atâta timp cât
serveşte obiectivului, fiind un demers profund eclectic,
din această perspectivă.
Coaching-ul se aseamănă cu consultanţa prin
aceea că este orientat către rezultate cuantificabile,
concrete, pornind de la triada viziune – misiune - valori.
1
Holdevici, I, Tratat de psihoterapie cognitiv-comportamentală,
Editura Trei, Bucureşti, 2009
13
Mihaela NEGRESCU

Diferenţa majoră dintre coaching şi consultanţă rezidă în


faptul că cel care este în postura de coach nu oferă
expertiză şi nici sfaturi. Un coach veritabil porneşte de la
presupoziţia – specifică psihologiei umaniste şi preluată
ca şi principiu de Milton Erickson – conform căreia
clientul are toate resursele necesare schimbării, inclusiv
abilitatea de a descoperi şi de a utiliza aceste resurse.
Scopul demersului de coaching va fi deci de a-l pune pe
client în ipostaza de a-şi redescoperi resursele şi a le
utiliza optim, în virtutea îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Dacă coaching-ul îşi propune ca şi obiectiv să
inspire, să motiveze, mentoring-ul are ca principal scop
să instruiască prin exemplu personal. Coach-ul se
apropie ca rol de un terapeut (deşi trebuie să cunoască
domeniul, nu trebuie să fie un expert în respectiva arie;
poţi face coaching cu un tenisman, fără să fi făcut tenis
de performanţă), pe când mentor nu poate fi decât un
profesionist, un practicant al respectivei profesii, cu
performanţe superioare mediei în domeniu.
Un mentor trebuie să fie o persoană matură,
dispusă să-şi transmită experienţa şi cunoştinţele,
experimentate în domeniul său de activitate şi să aibă
abilităţi pedagogice, astfel încât, să-şi instruiască
învăţăcelul şi să-l ghideze în acţiunile sale. Mentorul
trebuie să-l înveţe metode, tehnici specifice profesiei,
să-l ajute să se adapteze la activitate şi să interiorizeze
valorile respectivei echipe sau organizaţii din care face
parte. Un mentor poate da sfaturi din experienţa sa,
poate povesti învăţăcelului ce au făcut alţii în situaţii
similare şi se preocupă activ să-i formeze abilităţile de
care are nevoie pentru a performa la un nivel superior
în profesie. Majoritatea marilor companii (GE, Motorola
la început) şi-au stabilit programe de mentorat formal,
14
Coaching

pentru a grăbi adaptarea noilor angajaţi şi a facilita


performanţa mai rapid. O formă de mentorat informal
există însă, cu siguranţă, în orice tip de organizaţie,
indiferent de dimensiune şi în orice tip de meserie
pentru că încă din cele mai vechi timpuri, pentru a se
face transferul de expertiză, un începător practicant al
unei profesii era trimis să înveţe meserie de la un
expert, meseriaş, maestru, chiar dacă, oficial, persoana
experimentată, performantă nu era numită mentor.
Instituţionalizarea acestui proces prezintă
avantajul că devenind organizat, iar persoanele oficial
fiind responsabilizate prin asumarea statutului (de
mentor), transferul de expertiză se va face mai eficient
(sau cel puţin acesta este dezideratul, care în multe
companii s-a dovedit a fi unul realist). Pentru ca
instituţia mentoratului să funcţioneze este de dorit să
existe o bună compatibilitate de personalitate între cei
doi. Pe de altă parte, persoana mentorată trebuie să
dorească să înveţe, să se perfecţioneze, să fie flexibilă,
deschisă la schimbare şi sugestii, să se implice activ în
proces, să nu ezite în a cere sprijin, sfaturi ori de câte ori
simte nevoia, să valorifice cunoştinţele şi feedback-ul pe
care îl primeşte cât mai eficient.
Nu în ultimul rând mentorul trebuie să-i faciliteze
persoanei mentorate formarea unei viziuni de
ansamblu asupra organizaţiei în care a intrat şi o
perspectivă realistă asupra posibilităţilor sale de
evoluţie în carieră, chiar dacă acesta se află în
perioada de debut, de adaptare. Apoi un mentor bun,
va şti să-şi pună învăţăcelul treptat în situaţii noi, din ce
în ce mai dificile şi complexe, astfel încât, să-i dezvolte
acestuia abilităţile necesare şi să-i faciliteze
acumularea de cunoştinţe şi de experienţă în raport
15
Mihaela NEGRESCU

direct cu posibilităţile acestuia. Atunci când învăţăcelul


capătă experienţă şi manifestă spirit de iniţiativă, un
mentor bun îl poate ajuta să-şi promoveze proiectele,
deschizându-i uşile de care are nevoie, dându-i ocazia
să se evidenţieze şi să crească. Aceasta presupune ca
mentorul să fie o persoană altruistă, dispusă să
sprijine, să înveţe, să ajute.
Coach-ul poate asista atât mentorul, cât şi
învăţăcelul prin cunoştinţele sale de specialitate, poate
sprijini mentorul să transmită experienţa, poate
interveni când apar blocaje, poate facilita accesarea
resurselor prin metode specifice etc. În această
direcţie, NLP-ul are o serie de tehnici care sunt utile în
a-l ajuta pe mentor să conştientizeze cum obţine
performanţă, cum face ceea ce face şi în a-i facilita
începătorului modelarea excelenţei. O modalitate
concretă prin care un coach va facilita modelarea
excelenţei este evidenţiată de următoarele etape:
 identificarea clară, concretă a abilităţilor ce se
doresc a fi reproduse, modelate;
 selectarea persoanei-model – se presupune
că mentorul are deja dezvoltate la un nivel superior
abilităţile necesare practicării unei profesii la un nivel
de performanţă superior;
 observarea mentorului: cum procedează
concret, aspectele mai subtile ale comportamentului lui
(limbaj non-verbal, direcţia privirii), cum îşi gestionează
mediul în care acţionează, cum se îmbracă, cum se
exprimă, ce convingeri şi valori exprimă, ce scop pare
să aibă;
 chestionarea mentorului: trebuie să ne
asigurăm că persoana este conştientă că îşi foloseşte
abilitatea pe care dorim să o reproducem. Apoi, trebuie
16
Coaching

să aflăm ce îşi spune, ce vede, ce face, cum face, ce


conştientizează din ceea ce se întâmplă în jur, la ce se
gândeşte (observarea direcţiei privirii), ce e important
pentru el, pe ce se focalizează, cum se autodescrie;
 reproducerea comportamentului model de
către o altă persoană şi compararea rezultatelor;
 reproducerea tiparelor de gândire şi
comportament ale modelului;
 testarea modelului, eventual prin eliminarea
vreunei secvenţe;
 verificarea rezultatului: rezultatul obţinut de
model este asemănător cu cel al mentorului?
 notarea strategiei pentru a fi utilizată,
perfecţionată, personalizată.
Cine poate beneficia de pe urma procesului
de coaching?
În sens larg, coaching-ul se adresează tuturor
celor – indivizi sau organizaţii – care vor să-şi
optimizeze performanţele şi să realizeze o schimbare
pozitivă, benefică în traseul lor. O singură condiţie
trebuie îndeplinită: să fie dispuşi să reflecteze asupra
experienţelor lor şi să înveţe din aceste experienţe.
Practic, în orice moment din viaţă există aspecte care
pot fi optimizate, îmbunătăţite, atât în viaţa personală,
cât şi în cea profesională. Blocarea dezvoltării
înseamnă absenţa progresului, înseamnă că nu
suntem capabili să profităm de experienţele acumulate
de-a lungul timpului şi să le valorificăm ca feedback în
propriul beneficiu. Uneori, este bine să ne mulţumim cu
ceea ce avem, dar niciodată cu ceea ce suntem (a nu
se înţelege că se promovează autodevalorizarea, ci
afirmaţia trebuie privită în spiritul psihologiei umaniste).
17
Mihaela NEGRESCU

În special, coaching-ul, ca orientare modernă în


psihologie, se adresează:
• persoanelor care doresc o schimbare
benefică în viaţa personală sau profesională sau care
vor să-şi optimizeze performanţele;
• persoanelor cărora le lipseşte o direcţie clară,
care se simt demotivate sau care găsesc prea puţin
sens în activitatea lor;
• antreprenorilor care doresc să-şi extindă
afacerea sau care întâmpină blocaje repetate în
acţiunile lor;
• organizaţiilor de toate tipurile, care doresc să-
şi optimizeze funcţionarea şi să-şi crească performanţa;
• managerilor care doresc să îmbunătăţească
performanţele subordonaţilor sau propriile abilităţi de
conducere şi/sau de comunicare.
Aşa cum s-a mai menţionat, coaching-ul se
poate aplica atât indivizilor, cât şi organizaţiilor care
întâmpină tot felul de dificultăţi (de altfel, întâlnim şi
termenul de coaching organizaţional).
Coaching-ul este un sistem metodic şi foarte
eficient de actualizare a potenţialului uman. Un sondaj
întreprins în 1998 de International Coaching Federation
a evidenţiat faptul că 98.5% din clienţii intervievaţi au
considerat investiţia în coaching ca fiind foarte
valoroasă şi profitabilă.
Principalele beneficii ale coaching-ului includ:
- îmbunătăţirea performanţelor prin dezvoltarea
unor abilităţi concrete, necesare pentru creşterea
performanţelor profesionale sau personale. Acest
demers implică într-o primă etapă un demers laborios
de analiză a activităţii, a muncii pentru a se stabili care
18
Coaching

sunt deprinderile şi abilităţile implicate în performanţă


pentru ca, mai apoi, să poată fi replicată această
performanţă, să poată fi direcţionaţi, antrenaţi şi alţi
indivizi în direcţia obţinerii (modelării, imitării) aceloraşi
rezultate. Acest concept a fost preluat de altfel din
programarea neuro-lingvistică care stipulează, ca şi
principiu fundamental, că dacă un individ poate face
ceva, atunci şi eu pot face acelaşi lucru;
- stabilirea clară a obiectivelor şi definirea
priorităţilor. Se ştie că, în lipsa unor obiective clare,
concrete şi cuantificabile nu putem să ne dezvoltăm
eficient, pentru că investim ineficient energia;
- creşterea eficienţei personale şi/sau
organizaţionale;
- depăşirea blocajelor interne şi a obstacolelor
externe ce stau în calea îndeplinirii cu succes a
scopurilor autoasumate. Blocajele interne pot fi fie
neconştientizarea, fie neutilizarea optimă a resurselor
interne din diferite motive, ce ţin de dinamica individului
sau a organizaţiei;
- îmbunătăţirea capacităţii decizionale. Acest
demers implică achiziţionarea unor deprinderi şi
învăţarea unor metode concrete de analiză;
- dezvoltarea abilităţilor necesare, cum ar fi, spre
exemplu cele de comunicare şi interrelaţionare. În
virtutea acestui obiectiv, coaching-ul utilizează diferite
metode clasice specifice diferitor orientări din
psihoterapie cum ar fi NLP-ul, analiza tranzacţională,
psihoterapia cognitiv-comportamentală etc;
- un mai bun management al timpului, care să
ne permită valorificarea optimă a acestei resurse
valoroase şi limitate;
19
Mihaela NEGRESCU

- stabilirea unei direcţii clare de dezvoltare, în


concordanţă cu potenţialităţile, valorile şi aspiraţiile
individului sau organizaţiei;
- o perspectivă mai largă şi mai realistă asupra
propriei persoane, a relaţiilor cu ceilalţi şi asupra
propriei vieţi sau afaceri;
- elaborarea unei viziuni şi a unei misiuni
personale (sau organizaţionale) bazate pe valori
proprii, autentice;
- un mai bun management al crizelor;
- obţinerea unui echilibru în toate aspectele vieţii.
Cât durează procesul de coaching?
În mod obişnuit, un program de coaching implică
un angajament pe o perioadă de 3-6 luni, frecvenţa
întâlnirilor fiind o dată pe săptămână. În funcţie de
nevoile clientului şi de progresele sale, această
perioadă poate creşte sau se poate reduce sensibil.

I.2. PROCESUL DE COACHING:


COACHING-UL SPONTAN ŞI COACHING-UL
PLANIFICAT

Mulţi manageri sunt extrem de ocupaţi cu


activitatea curentă, termene limită, întâlniri şi simt că nu
mai au timp pentru coaching. Alţii sunt prea separaţi
fizic de oamenii pe care îi coordonează, fie pentru că
sunt la un alt etaj al aceleiaşi clădiri, fie că se află în
cealaltă parte a lumii – cum este cazul companiilor
multinaţionale. Dacă vrei cu adevărat să-ţi dezvolţi
oamenii trebuie să faci un efort ca şi manager să fii
accesibil şi disponibil pentru ei.

20
Coaching

Există două moduri de a face coaching. Primul


este unul spontan, care presupune a sesiza diferite
ocazii şi a le utiliza ca pe nişte oportunităţi de învăţare.
Al doilea mod de a face coaching este cel al abordării
pe termen lung, conform unui plan bine alcătuit şi
aplicat. Atâta timp cât ambele abordări merg în aceiaşi
direcţie, ele nu se exclud reciproc.
Coaching-ul spontan
Oportunităţi pentru coaching, pentru a învăţa,
pot apărea în contextul evenimentelor de zi cu zi, în
care ne confruntăm cu probleme şi trebuie să găsim
soluţii concrete şi eficiente. Asemenea ocazii apar tot
timpul. Important este să avem abilitatea să le
observăm şi să le valorificăm. Deseori ni se cere
sprijinul, părerea, punctul de vedere. Trăim experienţe
de acest tip cu prietenii, cu colegii de echipă, cu copiii,
soţiile şi dacă ştim să le valorificăm simţim că viaţa
noastră s-a îmbogăţit.
Momentele propice învăţării trebuie sesizate
atunci când se ivesc pentru că sunt foarte valoroase. E
bine să profităm de ocazia în care ni s-a cerut părerea.
Este şi un fel de a consolida relaţiile, însă, în primul
rând, îi ajutăm pe alţii să crească, să se dezvolte.
Atunci când cineva solicită explicit un punct de vedere
este momentul în care este cel mai deschis în a
asculta, a auzi o nouă perspectivă, diferită de a sa.
Momente favorabile pentru coaching apar şi
atunci când ne aflăm în situaţia de a vedea în acţiune
un manager şi îl observăm punând în aplicare noile
deprinderi exersate, sau, din contră, revenind la vechile
obiceiuri. Nici o schimbare nu se face rapid, pentru că,
aşa cum am mai subliniat creierul emoţional învaţă mai
greu, îşi destructurează în timp şi cu efort vechile
21
Mihaela NEGRESCU

pattern-uri. Aşa cum se întâmplă cu orice obicei, avem


tendinţa de reveni la pattern-urile familiare, pe care
le-am exersat mult timp. Atunci când cineva se află în
procesul de dezvoltare a unor noi deprinderi, este bine
să-l corectăm după fiecare greşeală, cât se poate de
curând. Feedback-ul imediat este în măsură să sprijine
procesul de re-învăţare, implicit schimbarea.
Câţiva indicatori care vă ajută să nu rataţi
momentele potrivite pentru coaching sunt:
o atunci când observăm clientul punând în
acţiune o deprindere pe care o avem în vedere din
perspectiva obiectivelor stabilite. Trebuie să observăm
atent tot ceea ce se întâmplă;
o când beneficiarul este motivat să reflecteze şi
să înveţe despre modul în care comportamentele sale
afectează rezultatele.
Atunci când intervenim pentru a face coaching
trebuie să-l facem pe beneficiar să se simtă confortabil,
nicidecum evaluat.
Coaching-ul ca demers planificat, pe termen
lung
Etapele dezvoltării competenţelor
Nu este suficient să profităm de momentele ivite
de-a lungul unei zile pentru a face coaching. Dezvoltarea
unor competenţe cere o abordare riguroasă, planificare şi
urmărirea punerii în practică a celor planificate, la fel cum
se întâmplă cu un plan de afaceri.
În acest sens, etapele sunt următoarele:
1. Contractul de coaching. Avem în vedere aici
clarificarea rolului pe care îl va îndeplini coach-ul în
demers. Este important, de asemenea de precizat că
sarcina managerului este de a stabili obiective şi nivelul de
22
Coaching

performanţă aşteptat. Coach-ul îl va sprijini în dezvoltarea


competenţelor necesare îndeplinirii scopurilor. Perioada
de început este una în care se bun bazele relaţiei, în
care ne asigurăm că punctele de vedere, perspectivele
asupra scopurilor sunt convergente, că fiecare
interlocutor înţelege perspectiva celuilalt şi învaţă
realmente din ea, că cel ce apelează la serviciile unui
coach este deschis către schimbare. Se pun bazele
relaţiei, se câştigă încredere şi credibilitate în această
fază. Trebuie să existe concordanţă între ce cere
clientul şi ce poate oferi coach-ul. Chiar din acest punct
managerul poate fi determinat să-şi schimbe
perspectiva asupra situaţiei şi să accepte că are o
contribuţie la conturarea problemei. De asemenea, se
stabileşte frecvenţa întâlnirilor viitoare şi planul
demersului viitor, cât se poate de amănunţit.
2. Adunarea datelor necesare. Odată ce relaţia
s-a stabilit, este vital să se adune datele necesare
pentru a ne contura o viziune cât mai realistă şi
complexă asupra situaţiei. Nu trebuie uitat că, chiar
dacă avem o relaţie directă cu şeful organizaţiei şi chiar
dacă avem oportunitatea să îl observăm în acţiune,
totuşi este doar un singur unghi, o singură perspectivă
asupra problemei. Clienţii organizaţiei, colaboratorii,
subordonaţii au şi ei viziunile lor, care pot fi total diferite
de cele ale managerului. Culegerea datelor din surse
cât mai variate (evaluare tip 360 de grade) este cea
mai bună cale de a ne construi o imagine obiectivă
asupra situaţiei. Interpretarea cantitativă, statistică şi
calitativă corectă a datelor ne va oferi o realitate
obiectivă, greu contestabilă. Cifrele sunt un instrument
curent, pe baza căruia se iau decizii de cele mai multe
ori în managementul companiei, aşa că o asemenea
23
Mihaela NEGRESCU

prezentare familiară, rezultată în urma prelucrării


statistice a datelor va fi una persuasivă pentru orice
manager. Numerele provenite din prelucrarea
chestionarelor nu sunt singurele date utile pentru un
coach. Observaţia este o altă metodă ce poate oferi
date şi feedback-uri valoroase despre problemă,
despre modul în care fiecare se adaptează şi se
integrează în cultura organizaţională, despre
discrepanţele între ceea ce observăm şi modul în care
se descrie persoana.
Această etapă ne oferă oportunitatea de a ne
contura o viziune coerentă asupra organizaţiei, asupra
managerului, a scopurilor şi aspiraţiilor sale, dar şi
asupra felului în care obiectivele se integrează în
strategia organizaţiei pe termen mediu şi lung.
Informaţiile sunt colectate în cele mai multe cazuri,
printr-o interacţiune directă şi din această cauză este
important să punem întrebări bune, ţintite, să ne
asigurăm că am înţeles ce am auzit şi să dăm
feedback-ul necesar. Este util să observăm în egală
măsură limbajul verbal şi cel non-verbal, să
clarificăm eventualele discrepanţe dintre cele două
prin întrebări directe.
3. Planificare demersului de formare a
competenţelor necesare performanţei. Primul pas
pentru a alcătui un plan viabil de formare a aptitudinilor
necesare este de a revedea rezultatele cercetărilor şi
de a le raporta la obiectivele iniţiale. De aici pot rezulta
alte moduri de prelucrare şi interpretare a datelor. Apoi
este necesară o discuţie cu managerul, pentru a afla
punctul său de vedere asupra datelor şi cum
interpretează un astfel de feedback. Este interesant de
văzut cât de diferite sunt datele faţă de expectanţele
24
Coaching

sale iniţiale, ce a învăţat din eventualele surprize, care


sunt cauzele pe care le atribuie anumitor rezultate,
dacă consideră că are nevoie de alte date suplimentare
care să-i aducă clarificări suplimentare. În discuţie
putem fi tentaţi să punem pe tapet doar aspectele
disfuncţionale rezultate, însă, această abordare este nu
doar greşită, ci şi în măsură să demotiveze.
Nu trebuie să uităm că oamenii au ajuns unde
au ajuns datorită punctelor lor forte, datorită calităţilor
de care dispun şi a le aminti de acestea este
energizant, le dă puterea de a merge mai departe.
Motivaţia de schimbare vine doar dacă scopurile
concordă cu aspiraţiile noastre profunde a căror realizare
ne dă sentimentul de împlinire, de sens personal.
În aceiaşi măsură, nu trebuie să scăpăm din
vedere că trebuie să modificăm pattern-urile
disfuncţionale care împiedică progresul. În special în
perioade de stres avem tendinţa de a recădea în
aceste pattern-uri, care, nu trebuie să scăpăm din
vedere, ne-au fost utile şi ne-au ajutat de-a lungul vieţii
să depăşim o serie de dificultăţi. Utilizate în exces însă,
nu mai sunt utile, precum o calitate se poate
transforma în defect. Oricine poate avea probleme când
se confruntă cu o situaţie nouă, nefamiliară, pentru care
nu are mecanisme de adaptare construite în virtutea
experienţei şi pentru depăşirea căreia este nevoie să
înveţe noi strategii de rezolvare, de adaptare.
4. Asigurarea feedback-ului permanent şi a
oportunităţii de a reflecta. Odată ce planul de
dezvoltare a competenţelor a fost stabilit, acesta
trebuie pus în practică. Noile abilităţi vor fi exersate.
Procesul de învăţare este unul anevoios, putând fi
asemuit cu a învăţa să cânţi la un instrument muzical
25
Mihaela NEGRESCU

sau cu a învăţa să mergi pe propriile picioare. Regula


de bază pentru a progresa este exerciţiul susţinut,
practica. În această fază feedback-ul este o parte
esenţială a procesului. Uneori avem nevoie de sprijin
suplimentar, avem nevoie de încurajări sau asigurări că
suntem pe drumul cel bun. Alteori, un sfat bun poate
preveni o greşeală costisitoare.
Pe parcursul exersării noilor abilităţi este utilă
prezenţa coach-ului, care să ofere feedback pozitiv sau
negativ în privinţa comportamentelor nou asimilate şi a
ceea ce rămâne de exersat. Reflectarea asupra
consecinţelor noilor comportamente şi asupra
satisfacţiilor sau insatisfacţiilor generate, în raport cu
expectanţele iniţiale este de asemenea bine venită.
Sfârşitul procesului de coaching, ca orice
contract de afaceri, oferă ocazia unei retrospective
asupra progreselor înregistrate şi asupra analizei
gradului în care obiectivele au fost realizate.
Este momentul în care coach-ul poate
demonstra deschidere în a învăţa din această
experienţă, solicitând, la rândul lui feedback de la
client. Nu trebuie să scăpăm din vedere că, pentru un
manager de organizaţie, relaţia de coaching poate fi
singura în care îşi pot arăta vulnerabilităţile în mediul
profesional, sau, pentru alţii, în întreaga lor viaţă. De
aceea discuţiile pot fi unele profunde şi pot consolida
relaţia, dincolo de oportunităţile de învăţare.
5. Crearea unei relaţii continue de suport.
Spre deosebire de o psihoterapie, care se încheie în
mod oficial la un punct (fără a interzice clientului să
revină, dacă simte nevoia), coaching-ul lasă uşile
deschise spre continuitatea relaţiei pe baze mai puţin
formale în timp, mai ales dacă coach-ul este unul
26
Coaching

intern. Multe relaţii evoluează spre unele de ajutor


reciproc şi colegialitate, neexistând un cod etic sau
deontologic care să interzică acest fapt sau să
reglementeze extrem de strict relaţionarea cu clientul,
aşa cum se întâmplă, spre exemplu în psihoterapie.
Dacă coach-ul este unul extern, relaţia tinde să
se menţină mai formală şi limitată în timp. Oricum, şi în
aceste ocazii coach-ul manifestă deschidere în a ţine
legătura cu organizaţia şi cu oamenii la a cărui succes
a contribuit un timp.

I.3. COACH-UL: ATRIBUŢII ŞI ABILITĂŢI

Pentru a face un coaching eficient, profesionist,


un bun coach trebuie să aibă următoarele abilităţi:
1. să aibă cunoştinţe solide de specialitate.
Având în vedere că coaching-ul, dincolo de modelele şi
metodele proprii foloseşte foarte multe tehnici de
psihoterapie, formările în terapiile scurte (cognitiv-
comportamentală, NLP, analiză tranzacţională, PCM,
raţional-emotivă, terapii ericksoniene etc.) constituie un
avantaj major. De asemenea, pentru a face coaching
organizaţional sunt necesare cunoştinţe solide de
psihologie organizaţională, psihologia muncii etc;
2. o minte deschisă, flexibilă, lipsită de prejudecăţi;
3. să aibă bune abilităţi de relaţionare şi
comunicare. Trebuie să se exprime în termeni
accesibili clienţilor săi şi care nu lasă loc de interpretări;
4. să fie răbdător, suportiv cu clienţii săi,
conştient că schimbarea necesită timp şi perseverenţă;

27
Mihaela NEGRESCU

5. să ştie să diagnosticheze corect problemele


clientului – acest aspect este legat de pregătirea
profesională;
6. creativ, capabil, flexibil şi deschis în a
înţelege puncte de vedere diferite de ale sale sau
subscrise unui alt sistem de valori;
7. să fie capabil să-şi implice clientul în proces,
să-l responsabilizeze;
8. să fie un bun confident, să ştie să transmită
încredere necesară consolidării relaţiei coach – client,
astfel încât această diadă să acţioneze ca o echipă,
împreună, învăţând unul de la altul;
9. trebuie să ştie să ofere în permanenţă
feedback. Trebuie să remarce şi să recompenseze
aspectele pozitive şi să sublinieze rezultatele negative,
erorile, într-o manieră non-critică;
10. să aibă abilitatea de a asculta activ;
11. să aibă disponibilitatea de a învăţa în
permanenţă, având în vedere că literatura de
specialitate se îmbogăţeşte rapid, apar noi orientări,
tehnici, care pot fi utilizate cu succes în coaching;
12. să respecte cu stricteţe principiul
confidenţialităţii şi să nu divulge informaţiile pe care le-
a obţinut în procesul de coaching fără acordul
clientului, sau să le utilizeze în beneficiul personal sau
al unei terţe părţi;
13. să manifeste disponibilitatea de a se
concentra asupra altuia.
Atribuţiile unui coach
Sarcinile principale ale unui coach sunt:
• facilitarea continuităţii şi a schimbării în vieţile
clienţilor. Viaţa trebuie să fie un proces continuu de
dezvoltare, de creştere. Stagnarea şi plafonarea nu
sunt benefice în nici o etapă a vieţii;
28
Coaching

• clarificarea expectanţelor clienţilor şi facilitarea


stabilirii unor obiective cuantificabile, realiste, care îi
definesc şi care sunt în armonie cu sistemul lor de valori
(implicit acestea trebuie conştientizate, clarificate,
asumate de către client; coaching-ul dispune de o gamă
largă de exerciţii şi tehnici utile în acest sens);
• a motiva, a inspira, a insufla încredere în
proces şi în propria persoană;
• elaborarea, inventarea unui plan de învăţare,
de dezvoltare al clientului, pentru atingerea obiectivelor
de comun acord stabilite. Practic coach-ul dezvoltă un
program de modelare al excelenţei, ajutând clientul să
înveţe din experienţa celor mai buni sau îl asistă pe client
în a-şi identifica, accesa şi valorifica propriile resurse;
• asistarea clientului în procesul de clarificare a
valorilor, credinţelor, sensului;
• identificarea rolurilor sociale cheie şi punerea
la punct a unui program echilibrat care să le integreze
într-un tot armonios personalitatea clientului.

I.4. ETAPELE PROCESULUI DE COACHING

În principiu, etapele coaching-ului sunt


următoarele:
• stabilirea relaţiei dintre coach şi client, având
ca obiectiv explicit înţelegerea situaţiei clientului şi a
solicitărilor acestuia, adică a ceea ce vrea el să
schimbe. Obiectivul implicit este înţelegerea modului în
care sinele profund al clientului este legat de situaţia în
care se află în prezent şi care l-a determinat să
apeleze la serviciile unui coach;
• elaborarea contractului de coaching, pe de o
parte pentru a clarifica aşteptările fiecărei parţi şi pe de
29
Mihaela NEGRESCU

altă parte, pentru a menţine relaţia într-un cadru bine


definit. Coach-ul trebuie să fie atent la ceea ce se
aşteaptă clientul său, să îl informeze corect, astfel încât
acesta să-şi poată contura expectanţe realiste;
• trecerea în revistă a problemelor puse de
client în vederea generării de soluţii. Accentul cade pe
viitor, nu pe trecut;
• construirea scenariului de schimbare. Se
defineşte foarte clar în această etapă scopul şi se
responsabilizează clientul în ceea ce priveşte
schimbarea viitoare;
• eliminarea rezistenţelor clientului;
• formularea problemelor, explorarea lor în
scopul de a le lega de aspiraţiile profunde ale clientului
şi de a identifica posibile obstacole, dar şi resursele pe
care le are la dispoziţie;
• elaborarea unui nou scenariu focalizat pe
cronologie (se stabilesc de comun acord termenele
limită de realizare a obiectivelor), priorităţi, învăţare,
asimilare, privire critică;
• încheierea relaţiei formale şi lansarea unui
eventual nou coaching, dacă este cazul.

I.5. CARACTERISTICILE OAMENILOR DE SUCCES

Cu toţii ne-am dori să ne bucurăm de succes în


tot ceea ce întreprindem, să ne îndeplinim visele, însă
nu toţi ştim ce ar trebui să facem pentru asta. Vedem în
jurul nostru că unii au mai mult succes decât alţii.
Putem observa că sunt persoane, care din
teama de eşec sau din lipsă de încredere în forţele
proprii suferă înfrângere după înfrângere, în ciuda
faptului că destinul le-a dat o serie de şanse, pe care
30
Coaching

însă, nu le-au fructificat fie pentru că nu le-au văzut, fie


că nu au ştiut cum să o facă. Pe de altă parte, sunt
oameni care reuşesc tot ceea ce îşi propun, cu o
aparentă lejeritate. Este norocul şi ghinionul de vină
pentru asta? Cu siguranţă că nu.
Oamenii de ştiinţă au observat că, oamenii de
succes au avut şi ei la fel de multe eşecuri ca şi ceilalţi,
care dintr-un motiv sau altul s-au ratat. Se pare că
ceea ce îi diferenţiază sunt anumite trăsături de
personalitate, pattern-uri atitudinale, comportamentale
sau de gândire, felul de a simţi, a interpreta şi a se
raporta la ceea ce se întâmplă în jurul lor.
Succesul nu e un fenomen care vine pe
neaşteptate. Putem avea noroc, o dată sau de câteva
ori, însă dacă nu ştim să valorificăm şansele care ni
s-au dat, dacă nu muncim cu perseverenţă pentru
obiectivele noastre, nu vom fi ceea ce se chemă
persoane de succes. Folosim acest termen, nu la modul
social, ci înţelegem prin el acei oameni care ştiu ceea ce
vor, care au propriile valori la care se raportează, care
se cunosc suficient ca să ştie ce îi face fericiţi şi îşi aleg
scopuri care să-i împlinească, să-i facă fericiţi şi luptă să
le atingă. Succesul, din această perspectivă, are o
conotaţie personală, individuală, subiectivă, însemnând
atingerea obiectivelor asumate, oricare ar fi acestea
O viaţă fără obiective, este una fără sens, iar în lipsa
sensului este uşor să ne descurajăm, să dezvoltăm o
serie de tulburări nevrotice, mai grave sau mai puţin
grave. Pavlov a definit acest fenomen reflexul scopului,
observând că mintea umană este programată să-şi
propună nişte obiective şi să încerce să le atingă.
Din acest motiv, este important să clarificăm ce
ne face fericiţi, care sunt obiectivele pe care ni le
31
Mihaela NEGRESCU

asumăm şi care ne definesc, ne dau sentimentul de


împlinire. Mai trebuie să vedem dacă, aceste scopuri
sunt realizabile sau nu (realiste), pentru a ne investi
energia eficient şi a nu alerga după himere.
De multe ori la coaching se prezintă persoane
aflate într-o criză de viaţă, tocmai pentru că, undeva pe
drum, au pierdut sensul, alergând după lucruri care
sunt dezirabile la nivel social, uitând să reflecteze dacă
acele obiective îi definesc, concordă cu valorile lor. Ba
mai mult, unii din clienţi au uitat şi care sunt valorile
după care se ghidează, confundându-le cu valorile
general acceptate, pe care le-au preluat nefiltrate, bune
sau rele. Coach-ul îi va însoţi în acest proces al
regăsirii de sine şi îi va ajuta să-şi redefinească
obiectivele, apoi îi va consilia privind modul concret de
îndeplinire a lor, utilizându-şi resursele cele mai
valoroase de care dispun – energia şi timpul – într-o
modalitate eficientă.
Se pare că oamenii de succes au dezvoltate
următoarele abilităţi:
 Claritatea – ştiu cine sunt, în ce cred şi ce îşi
doresc, vizualizează detaliat cum visele devin realitate,
programându-şi mintea pentru succes;
 Competenţa – sunt profesionişti în domeniul lor;
 Depăşesc obstacolele interioare – 80% din
ceea ce ne constrânge se află în noi. Conştienţi de
ceea ce îi limitează, luptă activ cu propriile limite,
învăţând din greşeli. Succesul presupune şi un lanţ de
eşecuri, dar ele nu le afectează motivaţia;
 Concentrare – pe obiectiv până la atingerea lui;
 Creativitate – iau idei din surse variate, îşi
exersează permanent spiritul inovativ, ca pe orice altă
deprindere;
32
Coaching

 Curajul-de a acţiona în conformitate cu valorile


lor, asumându-şi riscurile;
 Învăţarea continuă – citesc în permanenţă, se
informează mereu pentru a fi la curent cu noutăţile din
domeniul lor. Plafonarea sau autosuficienţa sunt
obstacole în dezvoltarea fiecăruia dintre noi.
În spirtul celor subliniate mai sus vin şi
observaţiile lui E. Berne (1989), autorul analizei
tranzacţionale, care a observat că oamenii se împart în
învingători şi învinşi, iar aceste categorii au
caracteristici foarte diferite, pe care le vom prezenta în
continuare (adaptate după autorul mai sus menţionat),
pentru că, dacă ştim ce îi caracterizează pe oamenii de
succes vom şti ce trăsături să potenţăm şi ce
deprinderi, abilităţi să dezvoltăm în procesul de
coaching.
Învingătorii:
 trăiesc în armonie cu ei însuşi, nu au conflicte
interioare majore;
 îşi dezvoltă şi utilizează la maxim resursele
(punctele forte) pentru a reuşi în condiţiile date;
 sunt naturali, nu îmbracă măşti în mod curent
pentru a plăcea cuiva (totuşi nu există persoană
complet autentică, cu toţii „purtăm măşti” pentru a ne
adecva la un context social şi ne purtăm diferit în
funcţie de rolul pe care îl jucăm. Cu toate acestea este
de dorit să nu jucăm roluri care nu ne reprezintă şi pe
care nu ni le dorim);
 sunt optimişti, nu anticipează insuccesul. Au o
gândire pozitivă, orientată spre ceea ce se poate face,
nu spre ceea ce nu se poate;
 îi apreciază pe ceilalţi aşa cum sunt ei;
 nu visează la lucruri irealizabile;
33
Mihaela NEGRESCU

 sunt cenzuraţi, nu acţionează impulsiv şi nu


se laudă cu originea sau cunoştinţele lor;
 eşecul este folosit pentru învăţare, ca
feedback şi nu le diminuează stima de sine – este de
dorit să ne respectăm pentru ceea ce suntem, nu
pentru ceea ce facem sau avem;
 nu depind de opinia, dispoziţia sau purtarea
altcuiva;
 ascultă alte păreri, dar le trec prin propriile
filtre, le analizează şi desprind concluziile corecte;
 sunt responsabili, nu le e teamă să-şi asume
riscuri;
 sunt veseli, se bucură de viaţă şi obţin
satisfacţii din surse variate;
 sunt flexibili, îşi adaptează spontan planurile
unor circumstanţe prezente. Adaptabilitatea ne permite
să profităm de ocaziile ivite, conştienţi fiind că ceea ce
ni se întâmplă nu poate fi controlat în totalitate;
 se bucură de realizările lor şi ale altora.
Învinşii:
 nu vor să trăiască în prezent (se raportează fie
la trecut, fie la viitor);
 adoptă atitudini extrapunitive în raport cu
explicarea eşecurilor proprii (alţii sunt mereu de vină,
sunt „victimele” unui context nefavorabil în mod repetat
– această atitudine poate fi analizată şi din perspectiva
unui pattern de insucces);
 se autocompătimesc, adoptă des rolul de
victimă, postură care le aduce implicit şi beneficii
secundare;
 nu cred că stă în puterea lor să-şi
îmbunătăţească viaţa. Aşteaptă minuni, le pare rău că
nu s-au născut bogaţi;
34
Coaching

 sunt anxioşi, neliniştiţi, sunt concentraţi pe


posibile catastrofe viitoare. Datorită focalizării greşite,
nu observă ce se întâmplă în prezent, sub ochii lor şi
pierd ocazii;
 sunt reticenţi la nou, le e teamă să-şi asume
riscuri. Această atitudine denotă şi o lipsă de încredere
în sine („mi-e teamă că nu voi face faţă”, dar nu
recunosc asta);
 îşi trăiesc viaţa aşa cum se aşteaptă alţii să o
facă, nu după propriile principii şi dorinţe. Teama de
dezaprobare este mare;
 încearcă să-i manipuleze pe cei din jur, să-i
conducă, să-i facă să acţioneze cum cred ei de
cuviinţă;
 îşi folosesc disfuncţional inteligenţa, adesea
raţionalizează şi intelectualizează excesiv şi fără vreun
beneficiu;
 dacă întâmplător au avut un succes nu se
bucură de el, considerându-l un insucces sau rodul
unei întâmplări;
 poartă măşti, sunt falşi, le e teamă să fie ei
înşişi, autentici.
Fiecare din caracteristicile enumerate mai sus se
pot transforma în scopuri de etapă ale coaching-ului, în
sensul dezvoltării acestora, formării unui stil de gândire
eficient, depăşirii unor modalităţi disfuncţionale de a
simţi, a gândi, a se comporta. Procesul va fi mai scurt
sau mai lung în funcţie de capacitatea şi disponibilitatea
clientului de a se schimba.

35
Mihaela NEGRESCU

I.6. COACHING-UL PENTRU ORGANIZAŢII

Eficienţa organizaţională: rolul coach-ului şi


al managerului
Un coach se poate afla în postura de a consilia
un manager, pentru a-l ajuta să atingă potenţialul
maxim. Nu poţi fi în acelaşi timp coach şi manager
pentru un individ, fiind roluri distincte.
Nu trebuie să subestimăm rolul coach-ului,
mergând pe ideea promovată uneori că managerii se
nasc, nu se formează. Această viziune, conform căreia
un bun management poate fi asigurat dacă te naşti cu
anumite caracteristici este una falsă. Unele organizaţii
adoptă strategia „înoată sau scufundă-te”, punându-şi
managerii în situaţii cel puţin provocatoare, chiar şi
atunci când sunt conştienţi că obstacolele sunt extrem
de dificile. Această strategie de a aştepta să vedem
cine se scufundă şi cine înoată nu este tocmai cea mai
eficientă metodă de a ne selecta personalul. Costurile
sunt prea mari atât pentru om, cât şi pentru organizaţie
şi includ: preţul recrutării, costul training-ului sau al
şcolarizării, afectarea imaginii organizaţiei prin senzaţia
de instabilitate managerială, eficienţa scăzută a
colaboratorilor în perioada de adaptare la un nou
manager. Chiar dacă perioada necesară învăţării poate
fi scurtată prin coaching, eficienţa organizaţiei sau
departamentului este afectată. De obicei, managerii se
află într-o poziţie de vizibilitate. Când ceva nu merge
cariera le este afectată pe termen lung.
Nu trebuie să facem confuzie între aceste două
roluri diferite. Un bun manager nu este neapărat şi un
bun coach, chiar dacă este un expert al domeniului pe
care îl coordonează. Este important să dezvolţi o
36
Coaching

cultură organizaţională sănătoasă, care să faciliteze


acele comportamente cerute de performanţa în
domeniu.
În cazul coaching-ului organizaţional, atunci când
consiliem un manager, într-o primă etapă trebuie să
depunem efort pentru a-l determina să conştientizeze
impactul comportamentului său asupra colaboratorilor.
Este nevoie să-i observăm un timp în mod direct
comportamentul, să adunăm date despre modul în care
este perceput de ceilalţi şi să-l provocăm să identifice
soluţii alternative la problemele cu care se confruntă.
O altă idee preconcepută, care face ca
organizaţiile să fie reticente în a apela la coaching este
credinţa că succesul academic sau inteligenţa este cel
mai bun indicator predictor al performanţei la locul de
muncă. În realitate însă, această corelaţie este una
relativ mică, deşi părerile sunt împărţite în această
privinţă. În performanţa profesională sunt implicaţi
factori mai importanţi cum ar fi: cum ştim să colaborăm
cu alţii, de câtă iniţiativă dăm dovadă, câtă abilitate
avem în a ne promova ideile. Ultimele cercetări în
domeniu arată că, mai degrabă competenţele de ordin
comportamental sunt implicate în performanţa
profesională. Din punctul în care am abordat problema
din această perspectivă, este clar că aceste
comportamente pot fi formate sau dezvoltate prin
coaching.
Concret, aceste competenţe sunt (gândindu-ne
la ele ca la un iceberg, le vom prezenta de la bază spre
vârf):
 motivaţia;
 imaginea de sine;
 rolul social;
37
Mihaela NEGRESCU

 cunoştinţele;
 aptitudinile;
 etc.
Spre exemplu, dacă un leader are aptitudini
sociale scăzute va atrage după sine şi scăderea
performanţei echipei pentru că va risipi ineficient timpul
creând conflicte, trezind ostilitate şi mânie prin
atitudinile pe care le exteriorizează. Practic, din cel
care ar trebui să unească grupul devine cel care îl
dezbină. În aceeaşi direcţie se înscriu şi cercetările
care scot în evidenţă rolul inteligenţei emoţionale în
succes. Studiile au pornit de la observaţiile empirice, că
persoanele care au performanţe în viaţa profesională şi
particulară nu sunt neapărat cele mai inteligente
(Goleman, D., 2008). Inteligenţa emoţională are mai
multe scale, presupune o serie de concepte adiacente:
empatie, autocontrol, ghicirea celor mai ascunse
sentimente ale celuilalt, tratarea cu tact a relaţiilor
interumane şi a conflictelor, abilitatea de gestionare a
stresului, capacitatea de a face ceea ce e mai potrivit
naturii tale (de a-ţi valorifica maximal potenţialul),
abilitatea de a gândi pozitiv, aptitudinea de a fi creativ,
aptitudinea de a conştientiza rapid şi oportun trăirile
emoţionale.
Fiecare din aceste aptitudini distincte, ca şi
scale ale inteligenţei emoţionale, pot fi dezvoltate (după
Goleman, 2001)2, formate, iar tehnicile în acest
domeniu sunt preluate din psihoterapie. Se pune chiar
problema formării timpurie a acestora, prin intermediul
grupurilor de dezvoltare personală, încă de la grădiniţă

Goleman, D., Inteligenţa emoţională, Editura Curtea Veche,


2

Bucureşti, 2001.
38
Coaching

(inclusiv în ţara noastră au apărut oferte pe piaţă în


acest sens).
Deşi cercetările au scos în evidenţă aceste
aspecte, există încă reticenţe în a utiliza coaching-ul,
iar organizaţiile sunt tentate să-şi instruiască managerii
cum să rezolve probleme concrete, ignorând partea
comportamentală care generează sau contribuie la
menţinerea problemei. Adesea se concentrează pe
atingerea unor obiective (în general financiare), fără a
acorda atenţia cuvenită comportamentului şi a modului
în care acesta susţine diferite aspecte disfuncţionale în
organizaţie. Spre exemplu, una dintre probleme poate
fi modul ineficient de comunicare a unui manager cu
subordonaţii, şefii sau persoane de pe acelaşi nivel
ierarhic cu el.
Mai sunt şi alte companii care au cheltuit bani pe
programe de coaching, însă nu le-au valorificat sau
implementat corect. Din acest motiv, orice demers de
coaching trebuie să înceapă printr-o deschidere în a
educa, a învăţa, a conştientiza oamenii despre ce
înseamnă competenţele care pot fi formate prin coaching
şi cum se răsfrâng acestea asupra succesului afacerii.
A învăţa înseamnă mai mult decât a face o
prezentare cu slide-uri PowerPoint. Înseamnă a
povesti, a exemplifica, a ne asigura că oamenii înţeleg
mecanismul prin care competenţele se leagă de
performanţă. Este un proces laborios care presupune
ca formarea competenţelor să fie integrată în strategia
de afaceri în mod curent, iar cel care este pus în
situaţia de a preda să aibă –sau dacă nu, să-şi formeze
anumite deprinderi de ordin pedagogic.

39
Mihaela NEGRESCU

Competenţele pot fi formate / dezvoltate prin


coaching
Competenţele necesare managementului sau
desfăşurării unei activităţi pot fi învăţate, dezvoltate sau
formate prin coaching.
Anumite obiceiuri, cum ar fi o ascultare
superficială a celorlalţi sau a suprareacţiona în situaţii
stresante sunt atitudini învăţate şi nu sunt foarte uşor
de schimbat. Dezvoltarea unor competenţe noi
înseamnă a facilita şi crearea de noi legături neuronale.
Nu este un proces simplu care se întâmplă peste
noapte sau după o lecţie predată. Neurocortexul
acumulează rapid noi concepte şi ne facilitează
înţelegerea imediată a ideilor noi. Însă, învăţarea unor
comportamente noi, reeducarea implică sistemul
limbic. Acesta se învaţă mult mai lent, cu atât mai mult
cu cât procesul de reeducare implică nişte obiceiuri
bine înrădăcinate. Acest aspect este unul extrem de
important, pe care trebuie să-l luăm în calcul atunci
când ne propunem să formăm aptitudini manageriale
sau deprinderi pentru diferite tipuri de activităţi.
Reeducarea creierului emoţional implică un training
specializat, multă practică şi multă repetiţie. Practic
sarcinile sunt duble: întâi trebuie să destructurăm
deprinderi vechi şi apoi să le înlocuim cu altele noi.
Este bine să ştim că a conştientiza un deficit în zona
competenţelor este doar un prim pas în procesul de
învăţare, absolut necesar de altfel. Terapeuţii
experimentaţi ne arată şi că este nevoie de timp şi de
multă răbdare pentru a asista o persoană în direcţia
conştientizării pentru că mulţi clienţi pun în joc
mecanisme de apărare, mai greu de gestionat.
40
Coaching

După conştientizare este nevoie de mult


exerciţiu, de corectare permanentă, apoi din nou de
practică şi de suport din partea celor din jur.
O dată obţinut nivelul de performanţă dorit,
trebuie să avem abilitatea de a-l menţine chiar în
situaţii dificile. Schimbarea în bine trebuie susţinută
până devine deprindere. A şti ce putem face mai bine
nu este suficient. Coach-ul sprijină managerii în a-şi
modifica obiceiurile dezadaptative, pattern-urile de
comportament care blochează progresul.
A face coaching înseamnă a pune întrebările
corecte şi a asculta într-o primă etapă
Practic, pentru a atinge performanţa dorită,
trebuie să se urmărească a se răspunde la întrebările:
 ce rezultate trebuie atinse (cunoştinţele şi
aptitudinile implicate);
 cum să atingem rezultatele (comportamente
de succes şi valori).
Practic, coach-ul trebuie să ceară celor
intervievaţi să fie cât mai specifici, concreţi în
descrierea propriilor experienţe, comportamente şi
obiective. Spre exemplu dacă clientul este un manager
care are dificultăţi în a se înţelege cu un subordonat cu
performanţe slabe, trebuie să acordăm atenţie
dinamicii interacţiunii dintre şef şi subordonat, a
informaţiilor directe (cine are problema de
performanţă). Următoarele întrebări sunt recomandate
a fi adresate:
 Ce vă creează dificultăţi în comunicarea cu
acea persoană?
 Ce ai făcut pentru a planifica o interacţiune
directă eficientă?
 Când devii frustrat de rezultatele interacţiunii
directe cu acea persoană ce spui?
41
Mihaela NEGRESCU

 Dacă ai întâmpinat rezistenţă, opoziţie din


partea lui ce faci?
 Ce gândeşti în acel moment?
Asemenea întrebări ne permit să desluşim
subtilităţile situaţiei şi ne ajută să înţelegem ce vrea
managerul, care sunt nevoile lui, dar, în acelaşi timp,
prezintă avantajul de a-l pune pe manager în situaţia
de a reflecta asupra reacţiilor sale în situaţii complexe,
ca prim pas în direcţia conştientizării. A pune întrebări
bune implică şi a asculta cu atenţie, pentru a înţelege
care sunt nevoile, aspiraţiile, fricile şi conflictele. A
asculta pe celălalt înseamnă a suspenda pe moment
propriile gânduri, judecăţi şi reacţii, a te concentra pe
ceea ce spune celălalt. Cu toţii avem tendinţa să
alterăm sensul spuselor celuilalt. Facem acest lucru
automat, trecând prin filtrele noastre individuale şi
unice (formate din experienţe de viaţă, cunoştinţe,
valori etc.) orice vine din afară. De exemplu, un
manager îţi poate spune că subordonaţii lui nu vin la el
din timp, când sunt semne că apare o problemă şi tu
începi imediat să te gândeşti cum ai rezolva tu
problema, ca şi manager, dacă ai fi locul lui. Practic îţi
pui propria energie şi experienţă emoţională şi
intelectuală în joc pentru a rezolva problema în loc să
asculţi atent în vederea identificării simptomelor: de ce
există o problemă de comunicare între ei sau ce face
managerul pentru a amplifica situaţia. Abordând
problema din punctul de vedere al managerului creezi
o relaţie de încredere şi stimulezi găsirea de soluţii pe
termen lung.
O analiză organizaţională profesionistă
implică a aduna informaţii din mai multe surse
Pentru a face o analiză organizaţională corectă,
coach-ul trebuie să adune date din mai multe surse, o
42
Coaching

evaluare tip 360 grade fiind utilă. Părerea managerului


este importantă, dar ea ne relevă doar o parte din
tablou. Trebuie consultaţi colaboratori de pe diverse
nivele ale ierarhiei, dar trebuie făcute şi observaţii
directe. Intenţia comportamentului unui manager este
una, însă impactul acestui comportament asupra
colaboratorilor este alta. Analizând problema din mai
multe puncte de vedere obţinem o viziune mai
complexă şi mai validă asupra situaţiei. O cercetare
complexă, bine fundamentată ştiinţific, prezintă şi
avantajul că poate convinge mai eficient managerii,
oameni obişnuiţi să vadă cifre care să-i ajute să
accepte şi să înţeleagă mai bine problema, pentru a
găsi ulterior şi soluţii. Odată conştientizat prin date
obiective asupra modului în care este perceput
comportamentul lui, un manager poate decide mai uşor
să-şi schimbe atitudinea, pentru a obţine performanţa
pe care şi-o doreşte. Acest demers necesită şi
diplomaţie din partea coach-ului, pentru că nu este
uşor de acceptat că şi comportamentul său a contribuit
la problema organizaţiei. De altfel, majoritatea
managerilor au obţinut o serie de performanţe notabile
care i-au adus în acea poziţie şi tind să se perceapă ca
fiind inteligenţi, capabili, eficienţi. De altfel, este
adevărat că managerul a obţinut rezultate numeroase,
performante care l-au adus în acea poziţie de
responsabilitate şi este de înţeles reticenţa acestuia de
a consulta un coach.
Confidenţialitatea, o obligaţie pentru coach
Ţine de deontologia profesională să menţii
confidenţialitatea datelor colectate. Este esenţial acest
aspect pentru a construi o relaţie de încredere, însă nu
este aşa uşor de atins, indiferent dacă coach-ul este
43
Mihaela NEGRESCU

din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Persoana


care angajează un coach din exteriorul organizaţiei nu
este adesea cea care beneficiază de pe urma
procesului.
Pe de altă parte, coach-ii din interiorul
organizaţiei sunt subordonaţi managerilor. Dacă un
manager angajează un coach pentru soluţionarea unor
speţe concrete, are şi dreptul de a cere explicaţii
despre progresele înregistrate. În aceste situaţii trebuie
să construim relaţii bazate pe încredere, atât cu
managerul, cât şi cu beneficiarul direct al intervenţiei.
Pentru a evita problemele, trebuie clarificate de la
început expectanţele tuturor părţilor implicate. Punerea
de acord asupra obiectivelor cu toate părţile implicate
trebuie să se facă încă de la începutul procesului. De
asemenea, trebuie clarificate aspectele legate de
cuantificarea atingerii obiectivelor în diferite stadii.
Aspecte sensibile pot ieşi la iveală şi când un
coach este angajat de un eşalon superior al
managementului unei organizaţii, pentru a consilia
nivele manageriale inferioare. În acest caz trebuie
clarificat cine va avea acces la datele colectate, în ce
măsură şi cine va vedea rapoartele scrise la finalul
expertizei. Confuziile în aceste privinţe pot genera
probleme de încredere şi pot afecta tot procesul în
dinamica şi complexitatea sa.
Competenţele necesare trebuie analizate în
contextul activităţii
Coaching-ul pentru organizaţii trebuie direcţionat
după nişte scopuri bine stabilite cu scopul de a creşte
performanţa instituţiei sau departamentului (sau
persoanei care beneficiază de pe urma intervenţiei). De
obicei, nu este întotdeauna evident că un
44
Coaching

comportament al unui manager sau membru al echipei


afectează performanţa. Aceştia se lasă cu atât mai
greu convinşi, cu cât, în trecut au obţinut rezultate
performante, în ciuda problemelor comportamentale.
De aceea, ca prim pas, managerul trebuie să înţeleagă
mecanismele prin care un comportament inadecvat
scade eficienţa departamentului şi îi afectează direct
sau indirect cariera.
Coaching-ul presupune a facilita găsirea
unor perspective noi
Dacă vei face ce ai făcut din totdeauna, vei
obţine ce ai obţinut din totdeauna. Oamenii se
autoblochează adesea deoarece repetă la nesfârşit
aceleaşi pattern-uri dezadaptative, ineficiente, care
le-au adus în trecut insuccesul şi sunt surprinşi că obţin
aceleaşi rezultate. Toţi marii terapeuţi subliniază acest
adevăr. Programarea neuro-lingvistică, terapia cognitiv-
comportamentală subliniază mai mult ca alte orientări
acest adevăr şi insistă asupra faptului că terapeutul
trebuie să-i înveţe pe clienţi noi comportamente, să-i
facă să devină mai flexibili, mai adaptabili la nivel
cognitiv, comportamental şi emoţional, să le formeze
deprinderea de a încerca noi comportamente mai
eficiente din perspectiva obiectivelor propuse. Este
adevărat că la început este dificil să ieşim din ceea ce ne
este familiar şi a devenit automatism, însă este singura
cale spre eficienţă. Spre exemplu, un şef al
departamentului de vânzări, dornic să-şi motiveze echipa
să atingă target-ul, ţipă la ei, îi critică, îi ameninţă. Când
vede că nu a obţinut rezultatul dorit îi critică şi mai mult.
Practic rămâne blocat în acelaşi comportament, iar rolul
coach-ului este să-l determine să-şi schimbe perspectiva
şi să găsească modalităţi noi de a-şi motiva echipa.
45
Mihaela NEGRESCU

Cei mai mulţi aleg să angajeze un coach doar


după ce au încercat ei să rezolve problema în mai
multe moduri şi au eşuat în mod repetat. Strategiile pe
care le-au experimentat în demers nu le-au adus
rezultatele aşteptate.
Ascultarea activă a perspectivei managerului
asupra problemei şi acceptarea unicităţii acesteia sunt
paşi importanţi pentru a pune baza găsirii unor
perspective noi. Managerii vor fi la rândul lor mai deschişi
în a asculta şi accepta sfaturile coach-ului, dacă simt mai
întâi că le-a fost bine înţeles punctul de vedere. A culege
date din mai multe surse este foarte util pentru că îl ajută
pe manager să realizeze discrepanţele între cum se vede
el şi cum este perceput de colaboratori.
Un coach va căuta să-l provoace pe manager
să-şi contureze o viziune globală, cât mai completă a
organizaţiei în care activează, dar şi asupra domeniului
de activitate la modul general pentru că intră în
responsabilitatea directă a managerilor să planifice şi
să implementeze strategii pe termen scurt, mediu şi
lung şi nu îşi pot îndeplini această obligaţie fără o
viziune de ansamblu bine fundamentată. Mai mult
decât atât, cu toţii ne desfăşurăm activitatea într-un
mediu global, nu doar pe o piaţă globală. Trebuie să
fim conştienţi de modul în care acţiunile noastre cele
mai mici au impact şi influenţează lumea şi în egală
măsură de ceea ce putem face diferit. Cu cât gradul de
conştientizare creşte, cu atât ne îmbunătăţim
performanţa ca şi manager. Afacerea se poate
dezvolta doar dacă ai o viziune de ansamblu şi o bună
strategie pe termen lung, care să ţină cont de
interconexiunile dintre domenii, de climatul politic şi
economic, de evoluţia lumii în ansamblu.
46
Coaching

Unul din cele mai importante lucruri pe care le


poate face un coach este să-i ajute pe manageri să
aibă încredere în ei şi să realizeze că sunt capabili de
mult mai mult decât ar fi crezut. Astfel, poate fi
eliberată energia necesară pentru a face faţă
neprevăzutului şi a încerca strategii noi. A-ţi face
vizibilă încrederea în manager, ca şi coach va crea
entuziasm în abordarea viitorului. Coaching-ul trebuie
să stimuleze, să reînvie în primul rând speranţa, care la
rândul ei va crea energia necesară pentru a trece la
acţiune. Optimismul este necesar, trebuie ca toţi să
creadă că există rezolvări pentru problemele lor.
Motivaţia vine din interior şi din acest motiv un
bun coach trebuie să descopere ceea ce motivează
fiecare client în parte, să-l ajute să-şi regăsească
entuziasmul pentru activităţile cotidiene, să treacă la
acţiune şi să facă din schimbare o prioritate. Fiecare ne
motivăm în felul nostru. A găsi elementele unice care
ne motivează clienţii presupune a le analiza sistemul
de valori, aspiraţiile şi a le găsi pe cele care
declanşează energia necesară pentru trecerea de la
conştientizare la acţiune.
Schimbarea înseamnă a învinge rezistenţele
Arta de a fi leader presupune să îi convingi pe
alţii să facă ceva ce trebuie făcut (Vance Packard)
Drumul către dezvoltarea abilităţilor şi creşterea
performanţei este rareori unul simplu. Managerii
consideră un coach util atunci când îl percep ca pe un
ajutor în dezvoltarea carierelor lor. În aceste situaţii,
rămân deschişi către feedback. Pe de altă parte,
managerii se pot simţi cel puţin inconfortabil dacă

47
Mihaela NEGRESCU

gândesc că fac coaching datorită evidentelor probleme


de performanţă pe care le au. În această situaţie se vor
simţi forţaţi de eşaloanele superioare să facă coaching
şi evident că vor opune rezistenţă, chiar fără să vrea.
De asemenea, vom întâmpina rezistenţă atunci
când vom fi nevoiţi să dăm feedback-uri cu care
beneficiarii nu sunt de acord sau vom pune pe tapet
lucruri care nu le plac sau nu sunt pregătiţi să le audă.
Rezistenţa este o parte normală, firească a
demersului de coaching, ca de altfel în toate situaţiile de
viaţă ce implică schimbare. Cu toţii avem tendinţa de a
opune rezistenţă la nou, mai ales dacă schimbarea este
iniţiativa altcuiva. Rezistenţa apare ca urmare a unui
proces emoţional ce se produce în interiorul nostru.
Mulţi manageri privesc coach-ul ca pe o
persoană care îi ajută să-şi perceapă mai clar, mai
obiectiv situaţia în care se află, să-şi atingă obiectivele,
să-şi rezolve problemele şi să ia decizii optime pentru
creşterea performanţei echipei pe care o conduc. Ei vor
să întreprindă acţiuni concrete care să le aducă
rezultatele dorite. Chiar şi în aceste condiţii, ei opun
rezistenţă procesului, fără să-şi dea seama. Rezistenţa
poate părea că are un sens raţional, însă în realitate
serveşte la amânarea deciziilor şi a trecerii la acţiune.
Este un răspuns emoţional obişnuit atunci când ne
confruntăm cu ceva neobişnuit.
Rezistenţa se poate manifesta în multe feluri,
inclusiv prin raţionalizare, prin a pune mai multe
întrebări şi a cere mai multe detalii decât ar fi necesar
într-o situaţie dată, prin amânare sau prin a fi de acord,
dar a nu trece la nici o acţiune concretă.
Cea mai comună formă de rezistenţă şi cel mai
des întâlnită care îi împiedică pe clienţi să-şi dezvolte
48
Coaching

competenţele este a adopta o atitudine extrapunitivă în


raport cu justificarea eşecurilor pe principiul nu eu sunt
de vină, ci ei. A învinui pe alţii înseamnă a nu face faţă
asumării responsabilităţii. Este mai comod şi pentru
menţinerea părerii bune despre tine (deşi a avea un
eşec este un lucru firesc pentru oricine), însă este
ineficient atât pentru rezolvarea eficientă a problemei,
cât şi pentru demersul de coaching. Acest lucru se
întâmplă şi în psihoterapie frecvent. Clienţii / pacienţii
trebuie conştientizaţi că ei sunt cei care au venit la
terapie sau coaching, iar dacă nu acceptă că şi ei au o
parte de vină, deci că implicit pot face ceva ca să
schimbe în bine lucrurile, îşi risipesc banii degeaba. Nu
putem schimba realitatea, nici pe alţii, putem lucra doar
cu clientul, cu beneficiarul.
Pentru început, când sesizăm o doză de
rezistenţă la client poate fi util să exprimăm modul în
care vedem situaţia în acel moment. În acest mod îl
încurajăm şi pe el să-şi verbalizeze într-un mod direct
temerile sau îngrijorările. Este o abordare pentru a
depăşi rezistenţele.
Alteori, rezistenţa poate îmbrăca forme mai
subtile. Putem face coaching cu o persoană care poate
părea extrem de încântată că are pe cineva cu care
poate discuta despre frustrările ei. Această aparentă
încântare poate fi o formă de rezistenţă atâta timp cât
ea nu vorbeşte cu responsabilitate despre rolul ei în
situaţie şi ceea ce poate face să schimbe aspectele
dezadaptative. În continuare vom da exemplu de
atitudini care denotă rezistenţă:
• managerul care nu îşi poate motiva echipa şi
care dă vina pe membrii departamentului său sau pe
predecesorul său în funcţie. Prin urmare gândeşte că
49
Mihaela NEGRESCU

afacerea ar merge mai bine dacă şi-ar putea înlocui


angajaţii cu alţii, mai competenţi din punctul lui de
vedere. În realitate un manager este plătit să
gestioneze echipa pe care o are la dispoziţie;
• managerul care apreciază că i se stabilesc
obiective nerealiste de către conducere. Implicit gândeşte
că aceştia nu înţeleg afacerea şi nici presiunea la care
sunt supuşi ca urmare a competiţiei de pe piaţă;
• managerul care nu poate obţine cooperarea
sau resursele de care are nevoie de la un alt
departament. Gândeşte că şi-ar fi terminat treaba la
timp dacă ceilalţi şi-ar fi îndeplinit, la rândul lor atribuţiile.
În exemplele de mai sus se pare că managerul
are explicaţii plauzibile pentru a-şi justifica performanţa
scăzută. Sursa problemei pare a fi mereu dincolo de
puterea sa de a o controla. În esenţă managerul se
percepe ca o victimă a împrejurărilor nefavorabile şi
evită să schimbe ceva în comportamentul lui. Acest tip
de atitudini sunt de obicei specifice procesului de
coaching. Evaluarea tip 360 de grade este importată
pentru că îl pune pe manager faţă în faţă cu nişte date
obiective, care îl obligă să-şi reevalueze rolul în ecuaţia
performanţei deficitare. Dacă, chiar pus în faţa
rezultatelor cercetărilor, managerul insistă că alţii sunt
de vină, este cert o problemă de rezistenţă. Dacă
cineva evită să-şi asume responsabilitatea pentru
problemele pe care le cauzează, ca şi coach poţi
spune: Nu pari să te vezi ca făcând parte din situaţie. E
un mod de a exprima verbal, ceea ce e ascuns,
subînţeles. În foarte multe situaţii oamenii ezită să facă
asta, inclusiv în familiile lor, pornind de la ideea că „aşa
ceva nu se spune”. Multe lucruri rămân astfel „ascunse
sub preş”, dar ele produc efecte în permanenţă, uneori
50
Coaching

dramatice. Evident că ai nevoie de asertivitate pentru a


pune pe tapet o problemă sau un aspect despre care
ştii încă de la început că interlocutorul evită să îl audă
şi preferă să evite să se confrunte cu adevărul, fie că
imaginea de sine i-ar fi afectată, fie că nu ştie în ce
mod poate să gestioneze problema, fie că perpetuează
un pattern de atitudine disfuncţional, învăţat în trecut.
Arta de a ajuta oamenii să-şi depăşească
rezistenţele implică a fi un fin observator, a le înţelege
motivaţiile şi în final a elimina comportamentele
disfuncţionale. În acest demers coach-ul trebuie să dea
dovadă în egală măsură de empatie, dar şi de logică,
de raţiune în modalitatea de prezentare a datelor
obiective pentru a-l face pe manager să înţeleagă
relaţia dintre comportamentul său şi performanţă.

I.7. Coaching-ul şi gestionarea


diferenţelor dintre oameni

Coaching-ul îşi poate dovedi utilitatea şi atunci


când avem de gestionat diferenţele între generaţii, de
mentalităţi sau dintre sexe. Dacă aruncăm o privire în
jur, vom realiza imediat ce mult s-a schimbat mediul în
care muncim. Peste tot avem de-a face cu diversitate
multiculturală. Negrii, albi, femei, bărbaţi, tineri, oameni
mai în vârstă, creştini, musulmani, budişti, se află în
postura de a conlucra şi a convieţui în acelaşi mediu.
Poate cea mai evidentă diferenţă din
organizaţiile din timpurile noastre este vârsta. Într-o
companie mare poţi întâlni chiar şi patru generaţii de
angajaţi şi de manageri. Prima generaţie este alcătuită
din cei născuţi în jurul celui de-al II-lea Război Mondial.
Chiar dacă mulţi dintre membrii acestei generaţii s-au
51
Mihaela NEGRESCU

pensionat, mai întâlnim încă un număr semnificativ


dintre ei, chiar în funcţii de management înalt al
corporaţiilor sau agenţiilor guvernamentale. A doua
generaţie este formată din cei născuţi între 1946 şi
1964 şi a treia din cei născuţi între 1964 şi 1977. Mulţi
dintre aceştia au ajuns în poziţii importante, de
influenţă, iar printre ei întâlnim fenomenul diversităţii de
care vorbeam în mod curent. Tot dintre ei, mulţi au
trecut prin experienţa divorţului, iar femeile care au
copii se străduiesc în permanenţă să găsească un
punct de echilibru între activitatea profesională şi
îndatoririle familiale. Este prima dintre generaţii care se
simte confortabil şi se adaptează repede la schimbările
tehnologice şi care aderă la principiul egalităţii dintre
sexe. A patra generaţie este reprezentată de cei
născuţi în jurul anilor 1990 şi sunt probabil cei mai tineri
angajaţi, aflaţi la început de carieră. Chiar dacă
diferenţele dintre generaţii şi culturi se atenuează sub
influenţa fenomenului globalizării şi a mijloacelor de
comunicare în masă, este cert că fenomenul
conflictului de valori, credinţe, preferinţe mai persistă şi
va mai persista. Diferenţele între sistemele de valori
provoacă conflicte datorită inabilităţii sau lipsei noastre
de antrenament în a vedea lumea din perspectiva
interlocutorului. Diferenţele de valori se reflectă în
modul cum ne producem şi ne cheltuim banii, în modul
în care ne îmbrăcăm, ne petrecem timpul liber, în genul
de muzică pe care îl ascultăm, în stilul de viaţă la care
aderăm şi la modul general, în toate alegerile pe care
le facem (de genul a face copii înainte sau după
căsătorie, a te căsători sau nu etc.). Toate aceste
diferenţe sunt exploatate de lumea comercială şi
produc foarte mulţi bani, însă sunt şi generatoare de
probleme atunci când trebuie să le gestionezi, uneori
52
Coaching

chiar din perspectiva unui manager. În privinţa acestui


gen de probleme un coach sau un psihoterapeut are
metode de intervenţie menite a le gestiona, sau mai
bine spus, a-şi asista clientul în a le manageria.
Este evident că, fiecare generaţie trebuie
abordată oarecum diferit, tocmai pentru că valorile,
dorinţele, motivaţia profesională sunt diferite. În tot
acest proces, coach-ul sau psihoterapeutul trebuie să
dea dovadă de maximă flexibilitate şi să poate vedea
realitatea din perspectiva celui din faţa lui, fără a emite
judecăţi de valoare. În egală măsură trebuie să fim
conştienţi şi să acceptăm toate particularităţile care
derivă din diferenţele între generaţii, să le tratăm ca
atare şi să ne direcţionăm clientul în a lua deciziile care
îl caracterizează şi care se mulează pe sistemul lui de
valori, oricare ar fi acela.
Este necesar apoi să dezvoltăm capacitatea
clienţilor noştri în a înţelege, a conştientiza diferenţele
dintre generaţii, culturi, clase sociale, sexe şi în a le
accepta ca atare. A privi lumea din perspectiva celui
din faţa ta ţine de anumite trăsături de personalitate
cum ar fi: toleranţa, empatia, flexibilitatea, trăsături care
pot fi dezvoltate în procesul de coaching, dacă există
disponibilitate şi deschidere din partea ambelor părţi.

CAPITOLUL II
APLICAŢII ALE COACHING-ULUI
ÎN SUSŢINEREA PROCESULUI DE MANAGEMENT

53
Mihaela NEGRESCU

II.1. FORMAREA ABILITĂŢILOR MANAGERIALE


PRIN COACHING

O parte din fişa postului unui manager este să


se asigure că echipa pe care o coordonează
funcţionează bine şi contribuie la eficienţa organizaţiei
din care face parte. Una din strategiile cele mai bune în
această direcţie este să evaluezi fiecare membru al
echipei, să-i stabileşti punctele forte, punctele slabe şi,
prin coaching, să-i elimini sau minimalizezi defectele.
Este de la sine înţeles că standardele de
performanţă trebuie să fie clar definite şi că trebuie să
existe cercetări bine fundamentate care să evidenţieze
cu exactitate acele trăsături de personalitate,
cunoştinţe, comportamente, aptitudini, motivaţii,
caracteristice indivizilor eficienţi. Toate aceste
competenţe diferă de la o organizaţie la alta şi de la un
post la altul, în cadrul aceleiaşi instituţii, evident în
funcţie de cerinţele activităţii. Din acest motiv o
persoană poate să fie total nepotrivită pentru un post şi
pe o altă poziţie să fie printre cei mai performanţi.
Totuşi, experienţa ne arată, că, pentru a fi
eficienţi într-o funcţie de conducere există câteva
competenţe comune, indiferent de specificul
organizaţiei, iar acestea pot fi dezvoltate prin coaching.
Câteva dintre aceste sunt:
• Abilitatea de a stabili obiective;
• Echilibru emoţional, energie şi optimism;
• Capacitatea de a-i motiva pe alţii;
• Capacitatea de a adopta decizii.
54
Coaching

Abilitatea de a stabili obiective


Managementul este procesul prin care se
asigură aplicarea în practică a programului şi
obiectivelor organizaţiei respective (John C. Maxwell).
Managerii de succes vor să-şi pună amprenta
asupra organizaţiei pe care o gestionează. Vor să fie
cunoscuţi ca oameni importanţi, să-i facă şi pe ceilalţi
să creadă şi să adere la obiectivele lor. De regulă, sunt
pasionaţi de afacerea în care sunt implicaţi, cred în
importanţa acesteia şi fac o serie de sacrificii personale
pentru a-şi îndeplini scopurile. Această atitudine
interioară se exteriorizează nonverbal şi implicit persoana
devine mai convingătoare, fără să conştientizeze de ce.
Mulţi conducători charismatici au remarcat că masele
pot fi mai uşor convinse, dacă ei înşişi au fost mai întâi
fascinaţi de o idee. Pe de altă parte şi limbajul nonverbal
poate fi îmbunătăţit, prin sesiuni de training, care pot fi
planificate după ce s-a trecut de etapa analizei – iar
literatura de specialitate este foarte bogată în acest
domeniu. Joe Navaro 3, spre exemplu ne furnizează
numeroase observaţii practice, extrem de folositoare în
acest sens.
Dincolo de aceste aspecte, pentru o eficienţă
maximă, obiectivele trebuie organizate pe termen scurt,
mediu şi lung, trebuie prioritizate şi, nu în ultimul rând,
subscrise unei strategii coerente de dezvoltare a
organizaţiei şi a afacerii. Apoi, sarcinile vor fi trasate
subordonaţilor, astfel încât obiectivele să fie atinse, iar
timpul fiecărui membru al echipei să fie gestionat eficient.

3
Navarro, Joe, Mai clar decât cuvintele, Editura Meteor Press,
Bucureşti, 2012.
55
Mihaela NEGRESCU

Echilibru emoţional, energie şi optimism


Managerii de succes au încredere în ei, sunt
caracterizaţi de energie şi de optimism. Dezvoltă o
atitudine orientată spre ceea ce pot face în direcţia
realizării viselor încă din copilărie. Un anume simţ al
realităţii le permite să-şi asume riscuri, să înveţe din
experienţă şi în cele din urmă să reuşească ceea ce
şi-au propus. Văd obstacolele ca o cale de a învăţa (ca
un feedback), păstrându-şi atitudinea optimistă, în
ciuda confruntării cu numeroase dificultăţi.
Încrederea în forţele proprii le permite să facă
ceea ce este constructiv pentru afacere, pentru
organizaţie şi să adopte decizii oportune, chiar dacă
acestea sunt uneori nepopulare.
Viziunea optimistă îi ajută şi să vadă calităţile
colaboratorilor, iar ulterior să-i implice în acele activităţi
care le valorifică punctele forte. Această calitate este
deosebit de importantă, iar efectul Pygmalion o
demonstrează pe deplin. Expectanţele pe care le avem
cu privire la ceilalţi şi pe care le exteriorizăm, verbal şi
nonverbal, fie că conştientizăm, fie că nu îi afectează
pe ceilalţi, le influenţează comportamentul şi
performanţa. Optimismul este contagios, se transmite
atitudinal. Managerii care au o atitudine pozitivă în
modul în care îşi abordează afacerea transmit această
energie pozitivă şi celor din jur, reuşind în timp să o
imprime inclusiv în cultura organizaţională.
Optimismul sau gândirea pozitivă e o abilitate care
se cultivă, iar psihoterapia cognitiv-comportamentală a
dezvoltat numeroase strategii şi tehnici utile în acest
sens, pe care nu le vom menţiona aici.
Cultivarea acestei atitudini mentale este
necesară, pentru că este imposibil să ne imaginăm un
56
Coaching

manager care să nu se confrunte cu obstacole sau


dificultăţi în cariera sa, iar depăşirea lor se poate face
abordând o atitudine potrivită.
Capacitatea de a-i motiva pe alţii
Managerii cu rezultate excepţionale reuşesc să
îi inspire pe ceilalţi să obţină performanţe. Sunt eficienţi
în a construi şi în a menţine relaţii, în a se conexa
emoţional cu persoanele din jur şi cu atmosfera care îi
înconjoară. Dacă greşesc, au curajul de a recunoaşte
acest fapt deschis, fără a da vina pe alţii.
Ca şef trebuie să ai abilitatea de a-i capta pe
ceilalţi cognitiv şi emoţional şi de a construi un climat
de încredere în echipă. Trebuie să fii persuasiv, să îi
poţi convinge pe alţii să adere la nişte idealuri şi să
muncească ca o echipă pentru atingerea lor. Pare
simplu să-i motivezi pe alţii dacă activezi într-o
organizaţie care are o misiune umanistă prin ea însăşi,
cum sunt cele de sănătate sau învăţământ, însă
lucrurile nu mai sunt aşa de uşoare când lucrezi pentru
instituţii din sfera afacerilor spre exemplu.
Înainte de asta, însă, trebuie să fii tu însuţi
motivat. Din această perspectivă, când facem coaching
este important să aflăm ce îl determină pe manager să
se simtă motivat, la ce obiective aderă cu toată fiinţa
sa, iar o etapă intermediară în acest sens este
clarificarea valorilor personale după care se ghidează
şi conştientizarea modului în care acestea se întâlnesc
cu valorile şi misiunile organizaţiei. Este interesant de
descoperit care sunt realizările din trecut de care este
cel mai mândru – reprezintă indicii serioase pentru
zona motivaţională.
Termenul de motivaţie se referă la componenta
structural-funcţională specifică sistemului psihic uman
57
Mihaela NEGRESCU

reflectând o stare de necesitate în sens larg, spre


deosebire de motiv, ce exprimă forma concretă actuală în
care se activează şi se manifestă starea de necesitate
respectivă. Motivul se referă la mobilul care se află în
spatele unui comportament sau acţiuni concrete.
Motivaţia îndeplineşte o serie de funcţii: „funcţia
de activare internă difuză şi de semnalizare a unui
dezechilibru fiziologic sau psihologic” (M. Zlate, 2000);
funcţia de declanşare a acţiunii – cu condiţia ca
intensitatea motivului să depăşească o anumită valoare
-prag; funcţia de autoreglare a conduitei ce-i imprimă un
caracter activ şi selectiv.
Literatura de specialitate, în funcţie de criteriul
specific, identifică mai multe forme ale motivaţiei.
Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi
proporţională a rezultatelor obţinute şi a
comportamentului promovat (răspunsul la apeluri,
valoarea soluţiilor, nivelul iniţiativelor etc.) cu satisfacţiile
personale. Unicitatea personalităţii umane face ca
satisfacţia să fie percepută diferit de la individ la individ.
Satisfacţia depinde de felul de a fi, a gândi, a concepe
rostul şi valorile vieţii de către fiecare în parte.
Motivaţia negativă este generată de folosirea unor
factori motivaţionali aversivi. Deşi reprezintă un tip
primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare, pedeapsă,
blam, ea trebuie totuşi inclusă cu anumite precauţii în
instrumentarul motivaţional al organizaţiilor.
Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă. Aceste forme
ale motivaţiei au fost identificate prin raportarea la
originea sursei care le generează. Motivaţia
intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne
subiectului motivaţiei (nevoile şi trebuinţele sale), fie de

58
Coaching

surse provenite din activitatea desfăşurată.


Caracteristica acestei motivaţii constă în obţinerea
satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate şi
conexe ei. Motivaţia extrinsecă (indirectă) este
generată de surse exterioare subiectului sau naturii
activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte
persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile.
Spre exemplu, este cazul promovării pe un post din
considerente strict financiare.
Motivaţia cognitivă şi afectivă. Aceste forme sunt
legate de unele trebuinţe imediate ale indivizilor.
Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, a
cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub
forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de
complexitate, ca şi prin toleranţa faţă de risc.
Denumirea este dată de preponderenţa proceselor de
cunoaştere şi înţelegere. Îşi găseşte satisfacţia în a
explica şi a rezolva, ca scopuri în sine. Motivaţia
afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine
recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în
compania lor. Într-o organizaţie poate apare, spre
exemplu, sub forma acceptării unor sarcini şi posturi
din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău
intenţionat. Cunoaşterea acestor forme ale motivaţiei
oferă managerilor din organizaţie posibilitatea conexării
corecte a trebuinţelor, intereselor şi aspiraţiilor cu
factorii motivaţionali adecvaţi.
Departe de a fi un proces strict de natură
psihologică şi individuală, motivaţia are o dimensiune
socială, exprimată în capacităţile unei societăţi, a unei
organizaţii sau a unui grup social de a determina
mobilurile specifice conduitei umane. De asemenea,
motivaţia are o dimensiune axiologică desemnată de
59
Mihaela NEGRESCU

necesitatea de a face din valorile promovate resorturi


interne de declanşare şi orientare a activităţii
profesionale a unor grupuri sau indivizi. Omul este o
fiinţă selectivă. Din ansamblul comportamentelor
posibile el alege, le preferă pe cele dorite pentru
împlinirea unor aspiraţii personale. Resortul selecţiei
este motivaţia ca element nemijlocit ce „aprinde
scânteia” declanşând un anumit gen de comportament.
În muncă şi în alte domenii omul nu acţionează
întâmplător, chiar dacă uneori într-o stare mai confuză,
alteori în virtutea un sistem bine conştientizat şi integrat.
Motivaţia este prezentă pe tot parcursul activităţii
profesionale până la realizarea scopului concret al
activităţii. Orice atitudine pe care o abordăm, orice acţiune
sau activitate pe care o demarăm, are la bază o motivaţie,
conştientizată sau nu. În cadrul activităţii profesionale,
omul selectează un anumit grup de motive pe care îl
ierarhizează într-un sistem determinat de motivaţii.
Motivele pentru care individul se angajează într-o
activitate pot interveni concomitent şi acţiona pe o
perioadă mai lungă sau se pot modifica în timp în funcţie
de starea subiectivă şi de natura solicitărilor exterioare.
Cunoscând nivelul la care se află nevoia de satisfacţie
a individului se pot lua o serie de măsuri pentru
îmbunătăţirea activităţii profesionale, pentru obţinerea
unui optim între ceea ce aşteaptă acesta de la munca
sa şi ceea ce realizează din aşteptările sale. Un coach
poate scoate în evidenţă aceşti factori prin studiile sale
şi le poate pune la dispoziţia unui manager pentru a
identifica împreună posibilităţi de remediere.
Satisfacţia muncii este nu numai o stare afectivă
a individului determinată de măsura în care tendinţele
motivaţionale ale acestuia îşi ating scopul (factori ai
60
Coaching

activităţii profesionale, ai mediului profesional), ci şi o


importantă resursă a organizaţiei, unul din factorii
eficienţei generale a muncii, pe care un manager
eficient o poate gestiona optim, în egală măsură în
favoarea omului şi a organizaţiei.
Activitatea profesională în sine – ceea ce trebuie
să facă fiecare – are o serie de caracteristici înalt
relevante pentru satisfacţia muncii. Studiile au arătat că
principalele caracteristici ale muncii sunt: varietatea
sau monotonia – varietatea muncii e mai stimulativă
psihologic, în timp ce monotonia creează plictiseală,
plafonare; calificarea cerută – o muncă ce necesită
capacităţi profesionale, cunoştinţe, abilităţi, experienţă
– reduse este mai puţin atrăgătoare decât o muncă prin
care se solicită capacităţi profesionale ridicate; rutină
sau inovaţie – munca înalt standardizată satisface mai
puţin decât o muncă ce solicită spirit de inovaţie, care
ridică noi probleme de soluţionat, care oferă posibilităţi
de creaţie, de intervenţie; conducere sau execuţie –
activitatea de conducere presupune activităţi mai
variate – luarea deciziilor, organizare, coordonare,
control, solicitările intelectuale sunt mai intense,
contactele cu ceilalţi oameni mai multe, cere mai multă
autoritate si prestigiu; corespunde sau nu cu propriile
talente şi aptitudini – oamenii fiind foarte diferiţi din
punctul de vedere al talentelor, aptitudinilor şi
intereselor este foarte important ca munca să fie în
concordanţă cu profilul fiecăruia.
Activitatea individului este orientată nu doar de
un singur motiv, ci de mai multe, combinate în proporţii
diferite. Motivaţia nu este un dat, ci poate fi în anumite
limite modificată. De asemenea, fiecare poate acţiona

61
Mihaela NEGRESCU

asupra complexului motivaţional al celorlalţi. În mod


special managerii de la toate nivelurile ierarhice prin
comportamentul lor intenţionat sau neintenţionat pot
afecta substanţial complexul motivaţional al
subalternilor lor. S-a constatat că atunci când celelalte
condiţii sunt egale, motivaţia intrinsecă este mai
eficace decât cea extrinsecă, motivaţia extrinsecă
pozitivă este mai eficace decât motivaţia extrinsecă
negativă (C. Zamfir, 1980). Dar aceste relaţii nu sunt
simple, relaţia dintre motivaţie şi performanţa
profesională fiind variabilă în funcţie de mai mulţi factori
– tipul de muncă, tipul de personalitate etc. În ceea ce
priveşte tipul de muncă există sarcini care pot fi
îndeplinite eficient cu orice tip de motivaţie şi sarcini
care pot fi îndeplinite decât cu un anumit tip de
motivaţie. De asemenea, în ceea ce priveşte tipul de
personalitate, există indivizi a căror personalitate
caracterizată printr-o înaltă conştiinţă a datoriei sociale,
prin principii morale superioare, printr-un înalt
profesionalism vor tinde să reacţioneze negativ la
tentativele de motivare a muncii lor prin motivaţii
exterioare şi în special prin cele de ordin negativ. În mod
special motivaţiile exterioare negative sunt distructive
pentru personalitate, ele creând conformism, adaptare
parţială, contextuală, lipsa de responsabilitate, frustrare,
atitudine pasivă, neparticipare, la toate acestea
adăugându-se şi o serie de consecinţe în planul
relaţiilor sociale. Dacă frica poate să motiveze pentru
moment, pe termen lung ea este ineficientă pentru că
indivizii fie vor interioriza comportamentul şi îl vor
perpetua mai departe când li se va ivi ocazia, fie, cel
mai frecvent vor părăsi departamentul, atunci când vor
avea ocazia, iar toate frustrările acumulate se pot
62
Coaching

întoarce în timp asupra instituţiei sau persoanei care a


generat-o, sub diferite forme, mai greu de anticipat şi
chiar de gestionat.
Capacitatea de a adopta decizii
În timp ce competenţele emoţionale au captat
atenţia literaturii de afaceri, competenţele cognitive, de
gândire au fost lăsate în umbră, deşi este clar că ele sunt
în egală măsură necesare performanţei în management.
Aptitudinile cognitive sunt o condiţie necesară pentru a
susţine un proces decizional optim. Cunoştinţele de
specialitate, tehnice, financiare nu pot fi înţelese în lipsa
unui nivel măcar mediu de inteligenţă generală.
Capacitatea de a adopta decizii oportune este
una din cele mai importante cerinţe pentru un manager.
Aceasta implică a-ţi asuma riscuri, a înţelege
mecanismele care guvernează afacerea în toată
profunzimea lor şi din toate punctele de vedere, iar
dezvoltarea părţii cognitive este absolut necesară.
A adopta o decizie bună este o deprindere
complexă. În primul rând eficienţa în luarea deciziilor
depinde mai puţin de răspunsurile pe care şti să le dai,
decât de calitatea întrebărilor pe care şti să le pui. Sunt
tipuri de decizii pe care este bine să le adopţi singur,
dar şi unele care necesită consultare din partea echipei
sau altele ce trebuie în totalitate delegate celor direct
responsabili.
O decizie bună nu poate fi luată dacă nu s-au
analizat toţi factorii implicaţi, toate consecinţele posibile
şi s-au stabilit căi de minimalizare a efectelor negative
– pentru că în viaţa reală nu există decizii absolut
perfecte, care să mulţumească toate persoanele
implicate direct sau indirect.

63
Mihaela NEGRESCU

II.2. TRĂSĂTURILE ŞI DEPRINDERILE


UNUI MANAGER EFICIENT

Postul îţi dă autoritate, comportamentul îţi aduce


respect
(Irwin Federman, CEO Monolithic Memories)
Abilităţile enumerate mai sus nu sunt desigur
singurele implicate în procesul de management. Mai
sunt o serie de trăsături extrem de importante pentru
o persoană care doreşte să fie eficientă într-o
funcţie de conducere. Acestea sunt:
1. Eficienţă personală. Aceasta implică:
conştiinţă de sine, curaj, autocontrol, a atinge obiective
prin alţii, a avea iniţiativă.
Conştiinţa de sine este abilitatea de a fi
conştient, a recunoaşte, a înţelege punctele forte şi
punctele slabe ale cuiva şi ale tale însuţi, precum şi
răspunsurile emoţionale în diferite situaţii. Informaţia
corectă este fără îndoială o formă de putere. Este
important pentru un manager să aibă o viziune cât mai
obiectivă asupra sa, asupra modului în care este
perceput de persoanele cu care interacţionează şi
asupra felului în care el influenţează, determină ceea
ce se întâmplă în jurul lui sau din cauza lor. Unii
managerii tind să fie şi reticenţi la noi idei, chiar dacă
sunt constructive, iar concurenţa poate profita din plin
de această vulnerabilitate a lor. Dacă nu eşti conştient
de ceea ce eşti, dacă nu-ţi asumi sentimentele,
gândurile, faptele, vei tinde să le proiectezi în altul şi
implicit vei pierde, mai mult sau mai puţin, din percepţia
obiectivă asupra realităţii. Nu poţi cere altora, ceea ce
tu nu eşti în stare să faci. Exemplul personal este cel

64
Coaching

mai convingător. Îi poţi conduce pe alţii doar până


acolo unde poţi merge tu.
Pentru dezvoltarea acestei competenţe –
conştiinţa de sine, coaching-ul preia din strategiile
programării neuro-lingvistice şi porneşte de la două dintre
principiile stipulate de John Grinder şi Richard Bandler:
- O hartă nu este acelaşi lucru cu teritoriul. Nu
trebuie să uităm că o hartă, oricât ar fi de bună, este doar
o unealtă. Realitatea este diferită de percepţia noastră
asupra ei. Noi percepem realitatea prin intermediul celor
cinci simţuri şi o interpretăm prin prisma filtrelor
individuale formate din opinii, păreri, experienţă
anterioară, care alterează, într-o mai mică sau mai mare
măsură, realitatea. Câteodată propriul succes ne poate
orbi şi nu mai căutăm feedback-ul acţiunilor noastre şi nu
mai luăm eventualele critici în serios;
- Învaţă din experienţă. Una dintre cele mai
importante caracteristici ale persoanelor de succes
este abilitatea de a învăţa, a creşte şi a se dezvolta
fructificându-şi succesele şi eşecurile trecute. De
aceea trebuie să ne obişnuim să ne întrebăm în
permanenţă: Ce am învăţat din această experienţă? Ce
ar trebui să facem diferit data viitoare? Ce altceva am fi
putut să facem să prevenim incidentele sau să ne
pregătim mai bine pentru situaţie? Am judecat corect
motivele altora în situaţia cu care ne-am confruntat?
În procesul de autocunoaştere putem utiliza
metode din toate orientările terapeutice, atâta timp cât
ele sunt utile în raport cu scopul urmărit. Spre exemplu,
conştientizarea anumitor tipuri de proiecţii (concept
preluat din psihanaliză care desemnează procesul psihic
prin care subiectul expulzează din sine şi localizează în
afara sa – în persoane sau lucruri, calităţi, dorinţe,
sentimente care îi aparţin, dar pe care nu le cunoaşte sau
65
Mihaela NEGRESCU

refuză să le accepte) este extrem de utilă pentru că un


bun manager trebuie să fie pe deplin conştient de
diferenţa între observarea unor fapte obiective şi
interpretările pe care le generăm despre acele fapte şi
eventual cauzele care au generat acele interpretări (ce
pot fi raţionamente sau evenimente din trecut care ne-au
determinat să filtrăm subiectiv realitatea).
Curajul este o competenţă strâns legată de
conştiinţa de sine dintr-un punct de vedere. Îţi trebuie o
doză destul de mare de curaj ca să-ţi recunoşti
calităţile şi defectele, trecând peste mecanismele de
apărare ale eului, definite şi conceptualizate de către
psihanaliză. Dar curajul unui manager depăşeşte
această accepţiune, chiar dacă o implică. Deseori cei
investiţi într-o funcţie de conducere, după ce au analizat
bine o situaţie, au nevoie să ia o decizie, chiar dacă ea
este nepopulară şi, cel puţin pe moment, le creează un
prejudiciu de imagine. Curajul implică şi puterea de a
acţiona în conformitate cu propriile convingeri,
asumându-ţi conştient implicaţiile care decurg din ea.
Pentru dezvoltarea acestei competenţe
coaching-ul ne propune să ne formăm deprinderea să:
- Spunem ceea ce este necesar să fie spus.
Curajul la locul de muncă implică adesea să spui ceea
ce este necesar să spui, chiar dacă uneori este dificil
să faci asta. Ca şi coach trebuie să le dezvoltăm
asertivitatea, să ne învăţăm clienţii să-şi verbalizeze
nemulţumirile într-un mod diplomatic, care să nu
rănească sau să jignească interlocutorul. Dacă trebuie
să dai un feedback negativ este bine să fii succint, fără
un preambul lung. Poţi spune lucruri dificile într-un mod
sincer, având intenţii pozitive, asumându-ţi o doză de

66
Coaching

risc, dar rămânând empatic şi fiind conştient de


impactul vorbelor asupra celuilalt.
- Fii curajos! Orice decizie implică o doză de
risc. Acţiunile trebuie întreprinse cu imaginea detaliată
a succesului, fiind conştienţi că a face greşeli este ceva
natural atunci când întreprindem ceva nou, când
umblăm pe căi nebătătorite, nefamiliare. De aceea,
putem face câteva lucruri pentru a diminua riscul.
Putem începe să experimentăm într-un mediu sigur,
familiar, în care consecinţele greşelilor nu sunt grave şi
unde eşecul poate fi perceput ca o parte naturală,
firească a învăţării.
A atinge obiective prin alţii este o parte a
activităţii oricărui manager. Fiecare membru al echipei
are contribuţia sa la un succes. Eforturile echipei în
ansamblu şi ale fiecărui membru în parte trebuie
recunoscute în mod deschis. Este o dovadă de
verticalitate, de caracter să recunoşti deschis meritele
fiecăruia şi să nu-ţi asumi lauri nemeritaţi.
Iniţiativa este o caracteristică a oamenilor de
succes, care, sesizând oportunităţile, sunt gata de a
trece la acţiune pentru a nu le pierde. Această
deprindere, deşi se formează încă din copilărie, poate fi
învăţată şi de către adulţi. Înseamnă a aborda viaţa şi
jobul cu o atitudine optimistă, cu energie, a te aventura
pe terenuri noi, chiar cu riscul de a-ţi depăşi puţin
atribuţiile şi de a face mai mult decât este stipulat în
fişa postului.
În acest sens coach-ul va insista pe formarea
unei deprinderi de a fi proactiv, a sesiza oportunităţile,
a da sugestii, a-şi promova ideile şi de a evita
atitudinea pasivă, în care stai şi aştepţi să fii întrebat.

67
Mihaela NEGRESCU

A avea iniţiativă implică şi asumarea unui risc, inclusiv


de tipul respingerii ideilor noi, nesoliciate de nimeni.
Chiar şi această rezistenţă la schimbare, până la un
punct firească, poate fi depăşită prin diplomaţie şi
perseverenţă.
Nu este suficient să ai iniţiativă, ci trebuie să ştii
cum să-ţi promovezi ideile, cum să convingi, cum să-ţi
dezvolţi capacitatea de persuasiune. Este una să ai
idei noi şi alta să câştigi suportul politic pentru ele din
partea colaboratorilor.
Autocontrolul este abilitatea de a-ţi gestiona
reacţiile emoţionale, chiar şi în situaţii mai dificile,
stresante. Presupune şi a gândi clar sub presiune. Ca
manager nu îţi permiţi să te laşi controlat de frustrare,
dezamăgire sau furie. A manageria poate fi o activitate
generatoare de anxietate, prin responsabilitatea pe
care o implică. Managerii care nu îşi exersează
autocontrolul şi care nu învaţă să-şi exprime sentimentele
în faţa celorlalţi acumulează tensiuni şi adeseori provoacă
răspunsuri negative de la cei cu care interacţionează.
A învăţa să-ţi manageriezi stările emoţionale şi să înţelegi
care este impactul afectiv al deciziilor luate este o abilitate
importantă pentru un leader.
În vederea dezvoltării capacităţii de autocontrol,
coach-ul trebuie, într-o primă etapă, să-şi ajute clientul
să conştientizeze care sunt trigger-ii care declanşează
emoţiile şi să-şi identifice propriile pattern-uri
emoţionale. Atunci când se află sub imperiul emoţiilor,
oamenii nu mai gândesc clar. Situaţiile stresante
declanşează adesea emoţii negative ca teama, furia,
frustrarea, anxietatea, defensivitatea, iar acestea ne
afectează judecata şi reacţiile faţă de alţii. Sub stres,
putem deveni interpretativi, putem lua lucrurile prea
68
Coaching

personal şi putem deveni defensivi. Pentru a identifica


trigger-ii trebuie să pornim de la analizarea situaţiilor în
care am acţionat impulsiv, necontrolat. Apoi, treptat,
putem învăţa să ne controlăm emoţiile gradual, să ne
manageriem stresul şi chiar să-i calmăm pe alţii.
Tot în scopul creşterii gradului de autocontrol
trebuie să ne învăţăm clienţii să exprime ceea ce simt,
fără a provoca reacţii emoţionale ample în jurul lor.
Trebuie exerciţiu pentru a învăţa cum să vorbeşti şi să
te comporţi calm în diferite situaţii. Este nerealist să ne
imaginăm că putem evita toate situaţiile generatoare de
emoţii negative şi nici nu ne dorim asta pentru că este
nesănătoasă tendinţa de a nu exprima nici o emoţie
negativă. Le putem însă, exprima într-o manieră
adaptativă, constructivă. Spre exemplu, dacă un termen
limită important a fost depăşit este firesc ca managerul
să spună că este dezamăgit şi frustrat, fără însă a avea
reacţii emoţionale neadecvate care nu ar face decât să
tensioneze, să complice şi mai mult atmosfera.
2. A-i manageria pe alţii: a trasa direcţii de
acţiune, a dezvolta un mediu organizaţional propice
eficienţei, a facilita munca în echipă.
A trasa direcţii de acţiune este o competenţă
care include aptitudini, comportamente şi abilităţi care
sunt cerute pentru a asigura concentrarea pentru
atingerea anumitor obiective circumscrise unei strategii
coerente. Oamenii sunt mult mai productivi când au o
idee clară, concretă despre priorităţi, despre ceea ce
este important şi despre ce se aşteaptă de la ei.
A trasa direcţii presupune adesea a spune oamenilor
ce să facă, a comunica care sunt aşteptările şi limitele
impuse, a aborda în mod direct problemele de
performanţă.
69
Mihaela NEGRESCU

Un manager bun are abilitatea de a genera o


viziune, o strategie şi apoi de a stabili obiective şi
priorităţi coerente, în spiritul strategiei, aliniate
acesteia. Odată ce ne clarificăm care este strategia,
trebuie să stabilim priorităţi şi să trasăm roluri şi
responsabilităţi clare. Cunoscând cu exactitate care
sunt punctele slabe şi punctele tari ale colaboratorilor,
vom şti pe ce paliere să îi utilizăm, în ce activităţi să-i
implicăm şi ce atribuţii să le trasăm, cu câtă autonomie
şi autoritate să îi investim, astfel încât să valorificăm
optim resursa umană pe care o avem la dispoziţie în
cadrul organizaţiei.
Dezvoltarea acestei competenţe implică
învăţarea unei maniere optime de a comunica
obiectivele, într-o manieră directă şi clară. În acest sens
poate fi util la începutul fiecărui an să se alcătuiască un
plan pentru perioada ce urmează, fără a transforma
acest demers într-unul mai degrabă birocratic.
De asemenea implică formarea deprinderii de a
gândi mereu în perspectivă şi de a identifica eventuale
ameninţări, dificultăţi înainte ca acestea să devină
adevărate obstacole în calea succesului proiectului. De
aceea, pe parcursul punerii în aplicare a planului, trebuie
să existe momente periodice de verificare şi de feedback.
A trasa direcţii de acţiune implică ca, după ce se
clarifica rolul şi responsabilitatea fiecărui membru să se
discute apoi, concret, cu fiecare modalităţile de
atingere a obiectivelor trasate, să se stabilească şi să
se negocieze termene şi responsabilităţi.
A dezvolta un mediu organizaţional propice
eficienţei implică o preocupare susţinută pentru
dezvoltarea şi pregătirea profesională a angajaţilor pe

70
Coaching

termen mediu şi lung. Implică a implementa programe


de coaching, a stabili obiective, a cuantifica
performanţa angajaţilor şi a oferi regulat feedback. De
asemenea, implică a şti să-i capacitezi pe alţii, să-i
motivezi, să dezvolţi relaţii armonioase cu subalternii,
să te implici în rezolvarea problemelor lor, astfel încât
aceştia, la rândul lor, să-ţi răspundă cu aceiaşi
monedă. Succesul unei organizaţii este direct
proporţional cu investiţia pe care a ştiut să o facă de-a
lungul timpului în angajaţii pe care îi are la dispoziţie.
Este important să dezvolţi un climat
organizaţional propice transferului de expertiză, prin
intermediul unui sistem de mentorat eficient, dar în
egală măsură, nu trebuie să uităm cât este de util să ai
pus la punct un sistem de selecţie care să funcţioneze
la parametrii optimi şi care să faciliteze angajarea
oamenilor cei mai potriviţi pe fiecare post în parte.
Doar aşa vei putea avea încredere în angajaţi, ştiind că
ei au deja anumite comportamente, aptitudini,
deprinderi deja formate, care le permite să-şi abordeze
responsabilităţile într-o manieră profesionistă.
Pentru realizarea dezideratelor de mai sus va
trebui să se dezvolte un plan eficient de coaching şi
mentoring, dar şi să se caute permanent oportunităţi de
dezvoltare pe termen mediu şi lung, inclusiv la nivelul
pregătirii profesionale a angajaţilor, astfel încât aceştia
să-şi poată îndeplini în cele mai bune condiţii atribuţiile.
Abilitatea de a lucra în echipă este în egală
măsură utilă pentru posturile de conducere, dar şi de
execuţie. Cei care au deja această competenţă formată
înţeleg importanţa colaborării, întrajutorării, respectului
reciproc şi colegialităţii. Aceştia au un comportament
pozitiv în cadrul echipei, contribuind ei înşişi la crearea
71
Mihaela NEGRESCU

unui mediu suportiv şi ştiu să păstreze un echilibru


între a-şi îndeplini atribuţiile profesionale şi a acorda
atenţia cuvenită nevoilor psihologice ale celorlalţi.
Această abilitate presupune respect pentru diversitate
şi pentru valori diferite de ale lor, punând bazele unor
relaţii sociale solide.
Dezvoltarea spirtului de echipă este un proces
pe termen lung, care presupune inter-cunoaştere,
înţelegerea importanţei muncii în echipă, găsirea
modalităţilor optime de colaborare şi depăşirea unor
dificultăţi de comunicare generate de factori obiectivi (o
prea mare compartimentare a muncii, lipsa timpului şi a
ocaziilor de întâlnire etc.) sau subiectivi (concurenţă
excesivă, rivalitate etc.). Managerul echipei, dincolo de
statutul său de leader trebuie să fie văzut de către
subalterni şi ca un coechipier pe care se pot baza, ca o
persoană care munceşte cot la cot cu ei şi la care pot
apela ori de câte ori au nevoie.
Trăsăturile caracteriale pozitive nu fac decât să
potenţeze abilitatea de a lucra în echipă. Integritatea
caracterială iese la iveală atunci când colaborezi cu o
persoană pe termen lung. A acţiona în conformitate cu
convingerile proprii, a avea un sistem atitudinal-valoric
pozitiv sunt factori deosebit de importanţi atunci când
vorbim de eficienţa în management. O persoană
integră îşi va câştiga în timp respectul colaboratorilor.
3. A comunica eficient: capacitatea de a simţi
interlocutorul, dincolo de limbajul verbal, a avea impact
asupra altora, a-i influenţa, empatie, ascultare activă,
conştiinţă politică / lobby.
Acest grup de competenţe care se centrează pe
ideea de a comunica şi a convinge interlocutorul în
ideea de a crea relaţii care să faciliteze îndeplinirea
72
Coaching

dezideratelor organizaţionale (scopuri, misiuni, valori şi


strategii).
Capacitatea de a simţi interlocutorul include
abilitatea de a asculta activ, cu empatie şi a citi emoţiile
celuilalt desluşind indicatorii nonverbali, cu o reală
deschidere spre a înţelege interlocutorul. Oamenii simt,
mai devreme sau mai târziu dacă sunt minţiţi şi de
aceea este de dorit să fim autentici în relaţionare, atât
cât este posibil. Este nevoie de flexibilitate şi chiar o
notă de curaj pentru a aprecia ce spune cineva, chiar
dacă nu eşti de acord cu opiniile pe care le
vehiculează. De asemenea, trebuie să ai capacitatea
de a te controla şi chiar disponibilitatea de a împărţi cu
altcineva responsabilitatea. În lipsa acestor abilităţi
este imposibil să fi un bun manager.
Abilităţile de comunicare se formează prin
coaching utilizând jocuri de rol, punere în diverse
situaţii în care clientul să-şi dezvolte empatia şi în care
dispune permanent de feedback profesionist.
Empatia. Carl Rogers (1959) consideră că a fi
empatic înseamnă a percepe cu acurateţe cadrul intern
de referinţă al altuia, cu toate componentele sale
emoţionale şi semnificaţiile care-i aparţin, „ca şi cum” ai
fi cealaltă persoană, dar fără a pierde condiţia „ca şi
cum”. Cu cât manifestăm o consideraţie pozitivă
necondiţionată faţă de client, cu atât şansele să creăm
o relaţie pozitivă cu acesta cresc. Fiecare doreşte să
se simtă apreciat, valorizat, acceptat şi nesupus unor
judecăţi de valoare. Empatia ne permite să percepem
ceea ce simte cel din faţa noastră şi să ne adaptăm în
consecinţă comportamentul. Empatia este şi o
modalitate de cunoaştere a celuilalt, o cale de
înţelegere a unor aspecte legate de experienţa

73
Mihaela NEGRESCU

subiectivă a altuia. Empatia este considerată o


deprindere ce poate fi învăţată, dezvoltată, perfecţionată.
Necesită o doză de control al subiectivităţii proprii şi o
bună doză de autocunoaştere. Ea poate fi
operaţionalizată în termeni cognitiv-comportamentali,
respectiv răspunsuri verbale corespunzătoare:
parafrazarea, reflectarea sentimentelor, preluarea
perspectivei celuilalt, expresiile acceptării, simpatia.
Funcţiile empatiei se referă şi la facilitarea stabilirii unei
alianţe relaţionale şi a strângerii informaţiilor, cât şi la
rolul ei curativ. Fireşte că, în efortul de a ne transpune
în modul de a gândi, a simţi şi a acţiona al clientului nu
trebuie să pierdem din vedere şi necesitatea unei doze
de distanţare, punând în acţiune şi anumite deprinderi
de detaşare.
De ce este util să fim empatici? Dincolo de
atitudinea exterioară pe care o afişăm, oamenii simt la
nivel conştient şi/sau inconştient dacă sunt respectaţi,
valorizaţi şi adoptă în consecinţă anumite atitudini,
investesc sau nu sentimente, pe bază de reciprocitate.
Practic, calitatea relaţiei terapeut-client facilitează
vindecarea uneori mai mult decât tehnicile aplicate. În
afară de pleiada de tehnici terapeutice trebuie să existe
sinceritate, deschidere reală către nevoile celuilalt, fără
de care relaţia nu se poate consolida. Chiar dacă
putem păcăli pe cineva pe termen scurt, pe termen
lung cu siguranţă vom avea probleme.
Vom compara în continuare posibile poziţii în
relaţionare, pentru a le delimita de empatie.
Eu am dreptate, tu greşeşti. Este o poziţie în care
avem tendinţa să nu-l apreciem pe cel care nu este de
acord cu noi. Credinţa că punctul nostru de vedere asupra
realităţii este singura realitate este cea mai periculoasă
dintre deziluzii.
74
Coaching

Tu ai dreptate, eu greşesc. Se referă la căutarea


şi găsirea slăbiciunii propriului punct de vedere şi la
încercarea de a sprijini poziţia partenerului de dialog.
Este vorba despre o preluare a perspectivei celuilalt în
vederea înţelegerii comportamentului acestuia.
Amândoi avem dreptate, amândoi greşim. Se
referă la admiterea şi recunoaşterea atât a forţei, cât şi
a slăbiciunii argumentelor partenerilor de relaţie.
Această perspectivă ne ajută să găsim elemente
comune între atitudinea noastră şi a celorlalţi.
Problema nu este atât de importantă cum pare a
fi. Prin abordarea acestei perspective controversele
scad în intensitate şi pot fi valorificate elementele
pozitive ale relaţiei. Este foarte utilă atunci când tindem
să intrăm în dispute pe probleme nesemnificative.
Cercetările care vizează modele tipologice ale
empatiei aflate în relaţie cu unele variabile de
personalitate au scos în evidenţă următoarele:
persoanele empatice sunt caracterizate prin prezenţa
unei atitudini optimiste, căldură, emoţionalitate,
altruism, generozitate, extroversiune, flexibilitate,
tendinţă ascendent afiliativă şi socială, comportament
prosocial bine dezvoltat, abilitate interpersonală,
manifestă raţiuni umaniste pentru alegerea profesiunii;
persoanele slab empatice apar ca fiind mai rigide,
intolerante, adoptă valori egocentrice, singuratice,
revendicative, centrate pe sine, introverte, nu acordă
atenţie sentimentelor altuia; subiecţii consideraţi
simpatici de către parteneri sunt semnificativ mai
empatici decât cei consideraţi antipatici. Partenerii care
îi consideră pe subiecţi simpatici tind, la rândul lor să
arate faţă de aceştia o anumită transparenţă
comportamentală; empatia ne dezvoltă şi o acurateţe
75
Mihaela NEGRESCU

evaluativă mai mare, practic cresc şansele


cunoaşterii/evaluării adecvate a clientului care ne intră
în cabinet. Empatia se interpune eficient în procesul de
înţelegere a celuilalt, permiţând predicţii şi atribuiri cu
un grad mai ridicat de acurateţe.
Câteva dintre metodele prin care ne putem
antrena empatia sunt (Gârlaşu-Dimitriu, 2004):
- manifestarea respectului, căldurii, autenticităţii;
- manifestarea autodezvăluirii în mod gradat,
până la o limită, dictată de păstrarea cadrului terapeutic
(se ştie că psihanaliştii evită total dezvăluirile, însă
terapiile cognitiv-comportamentale şi ericksoniene le
recomandă în anumite contexte), dar şi de menţinerea
unui grad de ascendenţă relaţională, util în relaţia
terapeutică;
- folosirea unui limbaj asemănător clientului
(aceste aspecte au fost dezvoltate de programarea
neuro-lingvistică);
- antrenarea capacităţii de a observa limbajul
nonverbal, care ne dă indicii despre stările emoţionale
şi despre gândurile clientului;
- antrenarea capacităţii de a purta un dialog real,
în care nu facem presupuneri (ce pot fi doar simple
proiecţii, de unde şi importanţa dezvoltării / analizei
personale în procesul de formare ca şi terapeut), ce se
pot dovedi a fi eronate;
- autocunoaştere – ce diminuează consecinţele
proiecţiei.
Asertivitatea. Clientul (manager, dar nu numai
pentru că această deprindere este utilă oricui în viaţa
personală şi profesională) poate fi ajutat să-şi dezvolte
asertivitatea, să renunţe la eventualele comportamente
de evitare a persoanelor dificile sau a situaţiilor
76
Coaching

neplăcute. Tehnicile PNL, tehnicile preluate din terapia


cognitiv-comportamentală sau din analiza
tranzacţională îşi găsesc cu prisosinţă aplicativitatea în
această arie.
Asertivitatea reprezintă aptitudinea de a-ţi exprima onest şi deschis
nevolile, opiniile, gândurile şi sentimentele ce sunt adecvate la nivel social într-un
mod adaptativ care ţine cont de sentimentele, confortul şi bunăstarea celorlalţi.
Implică şi capacitatea de a spune NU, fără a jigni sau pune interlocutorul într-o
situaţie devalorizantă. Persoanele asertive au curajul de a-şi exprima şi susţine
deschis opiniile în cadrul unei discuţii (cu una sau mai multe persoane), chiar dacă
sunt conştiente că ideile lor sunt diferite, în discordanţă cu cele ale celorlalţi,
asumându-şi conştient eventualele critici. Abordează aceiaşi atitudine, chiar dacă
se află în faţa persoanelor investite cu autoritate. Arată respect deopotrivă pentru
părerile celorlalţi (îi ascultă, le înţelege), nu îi jigneşte sau devalorizează. Ştiu să
facă distincţia între a place pe cineva şi a fi de acord cu acea persoană. Pot place
pe cineva care nu îmi împărtăşeşte părerile întotdeauna (nu negăm că o relaţie se
bazează şi pe afinităţi comune). Se pot simţi în largul lor în prezenţa unei persoane
a cărei opinie nu o împărtăşesc şi au curajul de a refuza o propunere cu care nu
sunt de acord, deschis, ferm, dar politicos. Pot spune NU (persoanele lipsite de
asertivitate au tendinţa de a spune “hai să ne mai vedem” unei persoane chiar
dacă realitatea este că nu ar mai vrea să-l revadă). Nu fac promisiuni fără
acoperire în realitate (cele lipsite de asertivitate sunt tentate să-i spună unei
persoane “te rog să mă vizitezi” chiar dacă nu intenţionează să o mai invite
vreodată), nu fac ceea ce face majoritatea, fără să le facă plăcere acest lucru.
Atunci când este necesar, contrazic cu politeţe, dar şi cu fermitate. Riscă să
rănească sentimentele altcuiva, deşi atitudinal, fac tot posibilul să diminueze acest
risc. Au încredere în forţele proprii, ştiu să-şi argumenteze temeinic punctele de
vedere exprimate.

Ascultarea activă este aptitudinea de a dialoga


eficient cu ceilalţi, de a manifesta un real interes faţă
de mesajul transmis de interlocutor, atât la nivel verval
cât şi nonverbal. Clienţii sau colaboratorii se simt
ascultaţi şi înţeleşi. Ascultarea activă este cea care
încurajează interlocutorul să vorbească deschis şi liber.
Coaching-ul înseamnă mai mult a asculta decât a
vorbi. Pentru a fi un bun coach trebuie să poţi să-ţi
înfrângi impulsul de a încerca să rezolvi imediat
problemele cuiva, în momentul în care clientul are
nevoia de a-şi exprima frustrările şi de a fi ascultat.
Dacă intervii prea devreme cu soluţii, rişti de asemenea
77
Mihaela NEGRESCU

să nu analizezi suficient toate datele problemei.


Caracterul chinez pentru leader cuprinde patru
caractere: „a asculta”, „a vedea”, „inima” şi „rege”,
semnificaţia fiind că un adevărat leader trebuie să ştie
să asculte, să vadă şi să judece şi cu inima, acordând
oamenilor atenţia cuvenită.
Ascultare activă presupune concentrarea pe
conţinutul mesajului şi confirmarea periodică a
receptării acestuia, sublinierea sau preluarea unor idei
avansate de interlocutor şi solicitarea de informaţii
suplimentare. Factorii care susţin procesul de ascultare
activă sunt:
- comunicarea nonverbală (tonul şi intensitatea
vocii, mimica, gestica) să fie adecvată conţinutului şi
stării afective a clientului;
- contactul vizual cu interlocutorul, fără însă a-l
fixa cu privirea;
- asiguraţi-vă că aţi înţeles corect ceea ce v-a
comunicat interlocutorul prin formule de genul „Ceea ce
vrei tu să îmi spui este că …”;
- ascultaţi clientul fără a fi preocupat de
răspunsurile pe care doriţi să le daţi; puteţi apela la
afirmaţii de genul „hmm”, „da”, „înţeleg”; nu vorbiţi
continuu, daţi clientului ocazia să vorbească şi să pună
întrebări;
- ascultarea să fie autentică – managerul să fie
sincer interesat de problema/subiectul abordat;
- ascultarea să nu fie evaluativă – nu faceţi
judecăţi de valoare în funcţie de propriile atitudini şi
convingeri, în termeni de „bine” sau „rău”, „acceptabil”
sau „neacceptabil”, „potrivit” sau „nepotrivit”,
„interesant” sau „neinteresant”;

78
Coaching

- nu filtraţi informaţiile în funcţie de interesele şi


convingerile dvs. personale; nu utilizaţi etichete din
dorinţa de a integra clientul într-o categorie de oameni
sau într-o grupă de patologie;
- ascultarea să nu se centreze numai pe
mesajul verbal – cele mai multe informaţii le obţinem
din mesajele non-verbale pe care le transmite
persoana: reacţii vegetative (paloarea sau roşeaţa
feţei), tonul vocii, gestica etc;
- trebuie respectate momentele de tăcere şi
pauzele interlocutorului.
Atitudinile care trebuie evitate în procesul de
ascultare activă sunt: a fi neatent, a nu urmări ceea ce
spune clientul; ascultarea „de suprafaţă”, superficială,
când psihoterapeutul pare doar că urmăreşte
conversaţia, fără să fie însă atent la ceea ce se spune;
a asculta fără a înţelege mesajul şi a nu cere precizări
suplimentare; a repeta în minte care va fi următoarea
întrebare; a întrerupe clientul în mijlocul frazei; a
asculta din conversaţie doar ceea ce aşteaptă
psihoterapeutul / consilierul să audă; a se simţi
ameninţat, jignit pentru faptul că pacientul are valori
diferite de cele ale tale; a reacţiona la subiectele care
contravin opiniei proprii.
De asemenea, un coach poate direcţiona
procesul de formare a abilităţilor de comunicare prin
identificarea, eliminarea şi mai apoi înlocuirea
atitudinilor specifice comunicării ineficiente. Este bine
de ştiut ce trebuie să evităm, de aceea alegem să
amintim în continuare câteva caracteristici ale
comunicării ineficiente.
O comunicare proastă este guvernată de una
din atitudinile (după Holdevici, 2009):
79
Mihaela NEGRESCU

- adevărul îmi aparţine (susţinem în faţa


interlocutorului că suntem singurul care are dreptate,
care deţine adevărul);
- blamul, învinovăţirea partenerului;
- martirizarea (susţii verbal sau prin atitudine că
eşti o victimă inocentă);
- descalificarea celuilalt (partenerul greşeşte
pentru că totdeauna...face greşeli, este un incapabil etc.);
- lipsa de speranţă că se poate îndrepta ceva
(deci nu mai încerc);
- spiritul revendicativ (cred că am dreptul, însă
refuz să cer direct, să mă exprim);
- negarea faptului că sunt supărat;
agresivitatea pasivă (nu mai vorbesc cu tine!);
- autoblamarea (eu singur sunt de vină, deci nu …);
- acordarea ajutorului cu orice preţ (chiar dacă
celălalt nu are nevoie);
- sarcasmul;
- defensivitatea (refuzăm să admitem că am
greşit);
- tactica ţapului ispăşitor;
- contraatacul;
- diversiunea (în loc să rezolvăm problema ne
aducem aminte de probleme trecute).
Pentru a evita multe din „capcanele” relaţionale
enumerate mai sus este bine să ne dezvoltăm
deprinderea de a folosi principiile comunicării
eficiente. Aceste sunt: tehnica dezarmării (găsim ceva
adevărat în ce spune partenerul şi îi dăm dreptate,
subliniem faptele în care suntem de acord cu el. Oricât
de greşit ni se pare ce spune interlocutorul şi oricât de
indignaţi suntem de ceea ce afirmă, dacă ne gândim bine
cu siguranţă găsim şi lucruri pozitive, oricât de mici);
80
Coaching

empatia cu gândurile, sentimentele, comportamentul şi


situaţia celuilalt, tehnica interogării (în loc să
presupunem, întrebam); exprimarea propriilor
sentimente, vulnerabilităţi, dorinţe prin afirmaţii de tipul
„eu simt, eu mă simt...”; transmiterea de mesaje pozitive
către celălalt, chiar şi când eşti extrem de furios (sunt
foarte supărat pe tine, mă simt jignit, dar ţin în continuare
la tine).
Abilitatea de a influenţa, capacitatea de
persuasiune este abilitatea de a-i convinge pe alţii să
adere la punctul tău de vedere şi să-ţi susţină ideile. Un
leader trebuie să ştie cum să-i capaciteze pe alţii şi să-i
convingă să lupte pentru un scop stabili ca o echipă.
Şi aceste deprinderi se pot învăţa, dezvolta. Într-un
contact cu cineva pentru a obţine ce dorim de la el este
bine de ţinut seama şi de câteva mici trucuri pentru a-i
influenţa şi pe ceilalţi, amintite de literatura de
specialitate:
• nu criticaţi, nu condamnaţi pe cineva, ci
încercaţi să-i înţelegeţi;
• manifestaţi interes sincer pentru cei din jur;
• încercaţi să zâmbiţi cât mai mult;
• pronunţaţi în discursul dumneavoastră cât
mai des numele clientului;
• acordaţi cât mai multă atenţie celui cu care
vorbiţi, fiţi un bun ascultător şi încurajaţi-i pe ceilalţi să
vorbească despre ei înşişi.
Oricine îşi doreşte să fie important în ochii
celorlalţi; când vă aflaţi în faţa unei disensiuni, o puteţi
evita centrându-vă mai întâi pe punctele în care sunteţi
de acord cu interlocutorul dumneavoastră şi subliniaţi-le
pe acestea. Este primul pas în a influenţa pe cineva.
Dacă cel din faţa dumneavoastră a făcut sau a zis ceva
81
Mihaela NEGRESCU

pozitiv, scoateţi în evidenţă mai întâi acest lucru


(tehnica dezarmării); arătaţi respect părerilor
partenerului, nu-i spuneţi direct că greşeşte. Folosiţi-vă
capacitatea empatică în orice situaţie. Gândiţi situaţia
şi din perspectiva partenerului, a modului său de a
simţi, de a gândi; dacă vă găsiţi şi dumneavoastră o
parte de vină, recunoaşte-ţi asta sincer, îl va dezarma
pe partener; începeţi orice discuţie cu laude şi aprecieri
sincere, pe cât posibil; greşelile partenerului pot fi
subliniate şi indirect; exprimaţi-vă în termeni pozitivi,
fără negaţii (în loc de „nu mai fugi!” spuneţi „stop!” sau
„opreşte-te”. Dacă îi veţi spune cuiva „ai grijă să nu
scapi cheia!” este foarte probabil ca următorul sunet pe
care îl veţi auzi va fi clinchetul cheii pe podea, era mai
simplu să îi spunem „fii atent cu cheia, ia-o încet!”).
Dincolo de aceste trucuri, dincolo de pleiada de
tehnici de manipulare pe care le putem învăţa (preluate
din NLP, psihologia socială, activitatea lui Erickson
etc.) cel mai important este să înţelegem că pe termen
lung vor avea de câştigat persoanele care ştiu să
construiască relaţii interpersonale autentice,
persoanele integre pentru că nu poţi păcăli sau înşela
pe cineva de multe ori, iar adevărul, trăsăturile de
personalitate ies la iveală, direct sau indirect faţă de
colaboratorii noştii, fie că ne dorim, fie că nu ne dorim.
Literatura de specialitate a identificat şi o serie
de atitudini care ne împiedică să ne exprimăm: fobia de
conflicte; perfecţionismul emoţional; teama de
respingere sau dezaprobare; agresivitatea pasivă;
nivelul scăzut al autostimei; spontaneitatea prea
crescută; convingerea iraţională că oamenii pot citi
gândurile; tendinţa spre martirizare; nevoia de a

82
Coaching

rezolva probleme; neîncrederea patologică în oameni;


egoismul.

Conştiinţa politică. Organizaţiile pot fi asemuite


cu nişte arene politice, cu oameni care au fiecare
ambiţiile lor puternice de ascensiune şi care se află
într-un mediu marcat de o anumită cultură specifică. A
fi un leader eficient însemnă a şti să jonglezi în acest
mediu, a da dovadă de diplomaţie, tact şi a reuşi să-ţi
îndeplineşti obiectivele fără a afecta interesele altora
sau a dezvolta conflicte inutile. De asemenea este
important să ai abilitatea să-ţi formezi şi să-ţi
consolidezi o reţea de relaţii, să-ţi faci aliaţi puternici,
care să te ajute să-ţi îndeplineşti dezideratele.

4. A reflecta: gândire strategică şi integritate.


Aceste abilităţi nu sunt aşa de legate de conceptul de
inteligenţă emoţională ca cele pe care le-am prezentat
anterior.
Gândirea strategică este abilitatea de a sesiza
rapid trend-ul, oportunităţile pieţei şi mişcările
concurenţei. Include şi capacitatea de a-ţi evalua
obiectiv organizaţia, cu punctele ei tari şi punctele ei
slabe. A analiza oportunităţile şi vulnerabilităţile dintr-o
perspectivă managerială, a gândi posibile soluţii care
să diminueze vulnerabilităţile şi să valorifice avantajele,
a anticipa reacţiile celorlalţi la implementarea unor
soluţii sunt tot atâtea abilităţi ce ţin de gândirea
strategică. Un manager câştigă credibilitate dacă
gândeşte în acest mod. Nu poţi fii perceput ca un
expert dacă nu ştii să anticipezi viitoarele evoluţii ale
mediului în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia
sau să identifici şi să valorifici factorii pozitivi,
83
Mihaela NEGRESCU

generatori de succes ai propriei organizaţii. Un leader


de succes poate fructifica şi concentra resursele
instituţiei în domenii în care are cel mai mult de câştigat
pe termen lung, fie că acest lucru înseamnă să intri pe
pieţe noi, să investeşti în tehnologii de vârf sau să
reorganizezi firma, departamentele, pentru ca aceasta
să răspundă cât mai bine misiunilor pe care le are de
îndeplinit. Managerul de succes ştie să gestioneze
riscuri, să facă faţă competiţiei de pe piaţă, să evalueze
cu obiectivitate mediul în permanenţă, să-şi
supravegheze competitorii şi mişcările acestora, să-şi
dezvolte strategii bazate pe o înţelegere profundă a
modului în care se îndreaptă domeniul de activitate
specific organizaţiei pe care o conduce.
Coach-ul poate asista managerul în a-şi gestiona
timpul personal şi timpul echipei pe care o coordonează
în acord cu gândirea strategică, cu obiectivele pe care le
urmăreşte pe termen mediu şi lung.
Integritatea implică abilitatea de a şti ce este
bine şi ce este rău. Din când în când, odată cu
izbucnirea unor crize sau scandaluri organizaţionale,
managerii ajung să fie puşi în situaţii compromiţătoare,
pentru depăşirea cărora este nevoie de forţă, de tărie
de caracter pentru a demonstra integritate în contexte
în care se face presiune pentru a arăta rezultate pe
termen scurt. Managerii integri au abilitatea de a
aborda probleme sensibile cu discreţie, fără a-şi
încălca principiile sau a-şi compromite valorile în care
cred sau cele care le ghidează întreaga organizaţie.
Integritatea este baza încrederii pe care o impune un
leader ale cărui acţiuni şi atitudini sunt în concordanţă
cu ceea ce transmite prin cuvinte.

84
Coaching

Integritatea este o trăsătură de caracter care


poate fi scoasă în evidenţă prin evaluări tip 360 de
grade, în urma cărora ies la iveală rezultate, feedback-
uri pe care coach-ul şi managerul trebuie să le
privească cu onestitate în egală măsură pentru a
vedea şi a accepta dacă faţete ale integrităţii sunt
percepute ca făcând parte din problemă. Dacă
problema este onestitatea sau tendinţa de a prezenta
faptele în funcţie de ambiţiile personale, coaching-ul
poate să fie insuficient pentru a corecta aceste
predispoziţii. Tipul acesta de comportament poate fi
expresia unor tulburări de personalitate complexe,
puternice, care sunt greu, dacă nu imposibil de
modificat.
De asemenea, un manager trebuie să înţeleagă
că a nu-ţi respecta întocmai înţelegerile, contractele,
este un aspect care poate fi etichetat de colaboratori ca
fiind lipsă de integritate. Dacă un şef promite ceva şi
mai apoi livrează altceva, va afecta climatul de
încredere dintre el şi parteneri. Un coach poate puncta
asemenea aspecte, îl poate consilia pe manager să
abordeze cu maximă atenţie modul în care face
promisiuni, acordurile (verbale şi scrise) pe care şi le
asumă, gândindu-se în prealabil cum le va putea
onora. Managerul poate fi antrenat să reziste tendinţei
de a face promisiuni doar pentru a mai câştiga ceva
timp sau pentru a scăpa pe moment de persoane
sâcâitoare. Este important ca acesta să realizeze că
încălcarea promisiunilor sau depăşirea termenelor
limită pot fi adesea percepute ca lipsă de integritate şi
pot afecta pe termen lung imaginea unui leader.
Un alt model de coaching, împarte aptitudinile
de dorit pentru un manager în două categorii:
85
Mihaela NEGRESCU

 interne – esenţiale pentru dezvoltare şi


perfecţionare;
 externe – cheia pentru a determina
schimbarea în viaţa profesională.

Conştiinţa de sine cuprinde patru elemente: abilitatea de a înţelege


trecutul şi de a învăţa din el; deschidere către propriile emoţii şi către cele ale celor
din jur; abilitatea de a reflecta profund înainte de a trece la acţiune; abilitatea de a
lua deciziile corecte.
Încrederea în forţele proprii înseamnă a ne simţi puternici, încrezători.
Competenţa de leadership şi management înseamnă:
• prezenţă puternică şi capacitatea de a motiva: a dezvolta perspective
complexe, a impune respect şi a motiva colaboratorii;
• managementul echipei: deschidere, onestitate, capacitate de a
observa ceea ce se întâmplă şi a eficientiza întâlnirile;
• eficienţa în raport cu sarcinile: a stabili obiective, a creşte
performanţa, a înţelege sistemele şi a avea o bună capacitate de analiză.
Asertivitatea presupune a-ţi exprima dorinţele, nevoile într-o manieră
care să ţină cont şi de interlocutor.
A înţelege diferenţa presupune a fi deschis, tolerant la opinii, idei şi
valori diferite de ale tale.
Managementul stresului: sesiunea de coaching oferă un mediu
securizant pentru a-ţi explora temerile şi anxietăţile, a-ţi identifica strategiile de
coping şi a testa noi strategii de gestionare a stresului, mai eficiente.
86
Coaching
Învăţarea unor tehnici de relaxare, de combatere a gândirii disfuncţionale, unor
tehnici NLP sunt utile în această privinţă. Şi literatura de specialitate ne poate
furniza diferite informaţii utile în această direcţie. Lazarus 4 (1991), spre exemplu, a
identificat diferite strategii de coping şi a elaborat inclusiv un instrument
psihodiagnostic util în acest sens.
A păstra echilibrul între muncă şi viaţă personală: este important să
învăţăm să ne gestionăm timpul, astfel încât să nu neglijăm nici una dintre laturile
vieţii, care ne aduc echilibru şi satisfacţii. Orice dezechilibru într-o parte se răsfrânge
şi în cealaltă parte. Neglijarea vieţii de familie poate avea efecte dezastroase pe
termen lung: divorţ, probleme cu copiii, probleme de cuplu, care neglijate sunt mult
mai greu de suportat şi de gestionat ulterior, după ce au apărut deja.
În lumea reală întâlnim multe tipologii de leaderi. Nu este important atât
faptul de a avea o abilitate mai dezvoltată decât alţii, cât a dispune de un complex
de trăsături şi abilităţi bun, adecvat rolului tău ca manager. Totul ţine de echilibrul
dintre aceste trăsături. Un şef care are o gândire strategică strălucită, dar care nu
ştie să comunice sau să-i conducă pe alţii va eşua în funcţia sa.

II.3. CÂND ESTE NEVOIE DE COACHING ÎN


PROCESUL MANAGERIAL?

Sunt o multitudine de situaţii în care un manager


poate beneficia de coaching. Situaţiile sunt diferite, iar
abordarea coach-ului trebuie să fie particularizată,
adaptată fiecărui context în parte. Coaching-ul este util
unui manager atunci când:
 managerul este nou investit în funcţie;
 managerul este nevoit să traverseze o
perioadă de schimbări;
 managerul este pus în situaţia de a consolida
relaţiile dintre membrii unei echipe;
 managerul nu îndeplineşte criteriile de
performanţă stabilite;
 managerul are nevoie de consiliere pentru a
înţelege ce îi motivează pe alţii.
Fiecare situaţie în care un coach îşi poate
valorifica expertiza este unică, iar abordările pe care le

4
Lazarus, R.S., Folkman, S., The Concept of coping, Columbia
University Press, New York, 1991.
87
Mihaela NEGRESCU

vom propune în continuare nu au decât un caracter


orientativ, nefiind reţete de succes în orice context.
Coaching-ul în situaţia în care un manager
este nou investit într-o funcţie de conducere
Un manager nou investit într-o funcţie de
conducere este o bună oportunitate de a face
coaching. În primele luni de la investire oamenii sunt
entuziaşti datorită oportunităţilor de carieră care li s-au
deschis şi sunt mai deschişi la sugestii, la a
experimenta noi comportamente. Cineva nou venit într-o
organizaţie, în special într-un rol managerial, are nevoie
să se integreze în cultura organizaţională specifică.
Dacă vine dintr-o altă instituţie, cu atât mai mult are
nevoie de timp pentru a realiza diferenţele dintre cele
două culturi organizaţionale în ideea de a dezvolta
afacerea şi a-şi asuma noile responsabilităţi. Pe de altă
parte, un angajat care a fost promovat din interiorul
instituţiei va fi mai familiarizat în ceea ce priveşte
cultura locală decât un angajat nou, dar îi va fi greu să
se desprindă de vechiul job şi să se concentreze pe
noile atribuţii, să-şi intre în noul rol.
Nu trebuie să uităm că, în interiorul unei
companii sunt de obicei promovate acele persoane
care au făcut performanţă în alte posturi, la alte niveluri
ale organizaţiei, de obicei în unele mai tehnice. De
exemplu, poate fi promovat acel reprezentant de
vânzări care are cel mai mare număr de vânzări, în loc
să fie promovată persoana cu cel mai bun potenţial
managerial. Acelaşi principiu este valabil uneori şi în
finanţe, inginerie, cercetare de piaţă sau orice alt
domeniu în care contribuţiile individuale se bazează pe
cunoştinţe de specialitate solide. Din acest motiv, destul
de des oamenii se trezesc în postura de a fi într-un post
88
Coaching

de conducere, fără a avea cizelate abilităţile necesare


pentru a manageria oameni.
Ca şi în psihoterapie, mai întâi va trebuie
construită relaţia dintre coach şi noul manager, pentru
a fi deschis la sugestii. Nu este un proces care are loc
rapid, peste noapte, care să se întâmple într-o singură
întâlnire. Doar dacă relaţia dintre cei doi este una
solidă, managerul va avea curaj şi disponibilitate în a
se deschide, în a-şi exprima deschis îngrijorările sau
frustrările. Doar având această deschidere din partea
managerului, coach-ul va putea să îl ajute să devine
mai eficient în noul rol, să-şi vadă echipa, organizaţia şi
din alte perspective, pe care nu le-a mai experimentat.
Ca şi coach, trebuie să-l ajuţi să înţeleagă care
sunt deciziile în care trebuie să implice toţi membrii
echipei şi care sunt acelea pe care trebuie să le ia
singur, după ce a strâns datele necesare. Pentru
început, coach-ul va intervieva pe toţi membrii echipei
pentru a vedea care sunt nemulţumirile, temerile,
aşteptările acestora şi cum interpretează ei acţiunile
acestora. Spre exemplu, încercarea unui manager în a-
şi implica toţi membrii echipei în luarea deciziilor, care
se concretizează şi în şedinţe periodice poate fi
interpretată de către colaboratori ca o încercare de a
fugi de răspundere, iar şedinţele - întâlniri nesfârşite,
plictisitoare. Un manager nou este pus în situaţia de a-
şi câştiga treptat autoritatea informală şi influenţa
asupra managementului superior, ambele aspecte fiind
în egală măsură importante. Este imposibil să fii un
manager eficient dacă nu ştii cum să obţii suportul
echipei şi a şefilor pentru acţiunile, obiectivele tale.
Indiferent dacă managerul nou este din interiorul
sau exteriorul organizaţiei, un coach este mai repede
89
Mihaela NEGRESCU

acceptat atunci când procesul de management este la


început, pentru că leaderul nu se confruntă cu ideea
preconcepută conform căreia coach-ul apare când
performanţa lasă de dorit, pentru simplul motiv că încă
nu a fost supus nici unei evaluări.
Când persoana este angajată din exterior în
poziţie de senior are impresia că a fost investit în funcţie
pentru a face schimbări importante, a reduce costurile şi
a dezvolta în mod spectaculos afacerea. Pornind de la
această perspectivă, în mod firesc este dornic de a
confirma că investirea sa a fost o decizie bună, că este
capabil, că poate obţine performanţa pe care consideră
că este aşteptată de la el, eventual într-un timp cât mai
scurt. În această grabă de a demonstra că este
competent, este posibil să nu-şi acorde timpul necesar
să cunoască echipa, realizările lor, să asculte de ceea
ce sunt ei mândri. Atunci când un manager nu îşi
rezervă această perioadă poate face o serie de gafe, iar
resentimentele pe care le produce sunt greu de şters.
Pe de altă parte, o persoană din exterior poate adesea
să vadă oportunităţi de dezvoltare care le-au scăpat
veteranilor organizaţiei, obişnuiţi cu anumite perspective
din care este mai greu să iasă, cu puncte de vedere de
care se pot mai greu detaşa, tocmai pentru că au fost
consolidate, întărite de experienţa anterioară.
Coach-ul îi poate împărtăşi perspectiva sa,
rezultată din cercetările întreprinse despre cum vede el
că se desfăşoară lucrurile în spatele scenei. Aceste
date îl vor ajuta să înţeleagă mai bine politica
organizaţiei, dar şi să-şi integreze mai bine noile
atribuţii. Un coach îl poate ajuta să navigheze prin
apele politicii locale (ca să folosim o metaforă) şi să-şi
dezvolte relaţii pozitive cu persoanele aflate în poziţii
90
Coaching

critice, importante, cu care trebuie să colaboreze, atât


din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei. Acest
deziderat nu cere doar abilităţi de relaţionare, ci şi
intuiţie în a afla, a ţine cont de istoria organizaţiei, cu
succesele, eşecurile şi conflictele ei.
Un coach îi poate reaminti managerului că sunt
multe situaţii în care este mai important să asculţi decât să
vorbeşti. Este important să înţeleagă succesele şi
eşecurile trecute, dar şi eforturile pe care le-a făcut echipa
în încercarea de a depăşi dificultăţile cu care s-a
confruntat. Doar dacă managerul este dispus să înţeleagă
oamenii şi deciziile care au fost luate în trecut poate obţine
suficientă credibilitate pentru a construi punţile spre viitor
de care are nevoie, nerepetând erorile trecute.
Coach-ul îl poate consilia pe manager în a-şi
rezerva timp pentru a-i cunoaşte pe oamenii
competenţi, performanţi din organizaţie, fie că este
vorba de senior-management-ul, angajaţii, experţii.
Coach-ul îl poate ajuta să-i înţeleagă pe fiecare dintre
aceste persoane de succes în ceea ce priveşte modul
cum comunică, cum depăşesc rezistenţa, dificultăţile,
care sunt aspectele cu care este de acord şi care ar fi
potenţialele puncte de dezacord.
Procesul de coaching pentru un manager
începător se concentrează pe asumarea noului rol, cu
tot ceea ce presupune asta. De multe ori o promovare
internă presupune a acorda un timp mai scurt pentru
probleme tehnice şi mai mult timp pentru obiective
strategice. Acest fapt impune gestionarea mai eficientă
a timpului, delegarea de sarcini, astfel încât să-şi poată
îndeplini responsabilităţile specifice funcţiei şi să
adopte deciziile corecte.
91
Mihaela NEGRESCU

Tuturor ne plac activităţile la care suntem buni şi


în care ne este relativ uşor să obţinem performanţă. O
problemă uzuală cu care se confruntă managerii noi
este tocmai aceea că ei vor fi nevoiţi să renunţe la
activitatea în care au avut succes şi care le-a adus
promovarea. La început vor avea tendinţa să se implice
mai mult în deciziile pe care le ia noul manager de la
acel departament sau să-l favorizeze în detrimentul
altor structuri. Această atitudine este naturală, firească
până la un punct dincolo de care atitudinea sa poate fi
percepută de ceilalţi membrii ai organizaţiei ca fiind
lipsită de obiectivitate, iar perspectiva sa una limitată.
Această atitudine din prima perioadă a investirii sale
are repercusiuni pe termen lung, ca primă impresie şi
din acest motiv este important ca un coach să-i dea
rapid un feedback asupra acţiunilor sale, să-l oprească
să facă erori.
Coach-ul, analizând împreună cu managerul
succesele trecute, îl va ajuta să înţeleagă care din
competenţele şi resursele din trecut îi sunt utile şi în
noul job, care sunt abilităţile pe care le are de
dezvoltat.
Sunt situaţii în care utilizarea unui coach din
exteriorul organizaţiei poate fi o decizie bună. Un coach
intern poate fi prea implicat în situaţie şi nu poate privi
uneori situaţia în ansamblu, cu detaşare. Ca şi coach
intern, el are propria istorie în organizaţie, de-a lungul
timpului şi-a construit propriile relaţii, mai bune sau mai
rele cu membrii organizaţiei. În această situaţie, un
coach extern îl poate ajuta pe manager să colecteze
date şi să le interpreteze cu obiectivitate.
De asemenea persoanele cu multă experienţă
pot da dovadă de mai multă deschidere faţă de un
92
Coaching

coach extern pentru că au mai multă încredere că ceea


ce vor discuta va rămâne confidenţial. În situaţia în
care managerul a fost promovat dintr-o altă organizaţie,
va fi mai facil pentru un coach extern să-i contacteze
vechii colaboratori (cu permisiunea sa) dacă este
necesar să adune informaţii relevante pentru situaţia
prezentă. Un coach extern este indicat şi în situaţia în
care trebuie luate decizii despre cine să fie păstrat şi
cine să plece dintr-o echipă. De asemenea, un coach
extern poate organiza mai eficient un proces de team-
building, menit să-l ajute pe manager să-şi cunoască
mai rapid colaboratorii. Un proces care în mod firesc se
poate întinde pe durata a mai multe luni poate fi
condensat dacă un coach structurează şi concentrează
acest demers, în funcţie de nevoia de a şti a fiecărei
părţi implicate.
Pentru a stabili însă care sunt acele nevoi, un
coach va trebui să se întâlnească la început separat cu
fiecare parte (managerul şi echipa) pentru a afla care
sunt temerile lor, întrebările pe care le au, zvonurile pe
care le-au auzit, asigurând în acelaşi timp
confidenţialitatea care se impune, un mediu securizant
pentru fiecare, în care să se poată exprima liber, fără
teama de a fi judecat sau interpretat greşit. Astfel, îşi
va contura o viziune de ansamblu şi va avea acces la
diversele părţi ale problemei, văzută din mai multe
perspective.
Coaching-ul pentru managerii care au
dificultăţi în a se adapta la schimbare
Lumea modernă se confruntă în permanenţă cu
schimbări, mai mari sau mai mici, cu o viteză din ce în ce
mai accelerată. În condiţiile mereu schimbătoare unele
companii supravieţuiesc, altele dau faliment şi dispar,
93
Mihaela NEGRESCU

iar altele se extind, se dezvoltă. Chiar şi în condiţiile


crizei economice au fost firme, organizaţii care au ştiut
să-şi gestioneze bine riscurile, să descopere şi să
profite de oportunităţi. Managerii unor astfel de
companii de succes sunt cei care au ştiut să ia pulsul
mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi să se
adapteze optim la schimbare.
Evoluţia profesională a managerilor (şi nu
numai) le impune să se adapteze mereu unor alte
culturi organizaţionale (dacă postul pe care au
promovat este la o altă companie), altor tipuri de
activităţi şi să înveţe să folosească alte tehnologii,
mereu noi, specifice fiecărui domeniu de activitate. Cei
ce nu se pot adapta rămân în urmă. Ca urmare, pentru
a face faţă schimbării, managerii trebuie să aibă spirit
de iniţiativă, simţ politic şi gândire strategică. De
asemenea, trebuie să rămână în permanenţă deschişi
la idei noi şi să fie capabili să-şi adapteze stilul de a
manageria circumstanţelor în schimbare. Această
deprindere implică pentru început a observa, a
identifica schimbările care se petrec sub ochii lor, care
uneori sunt mai greu de sesizat datorită obişnuinţelor,
filtrelor deja formate, ideilor preconcepute etc.
Ca şi coach, atunci când eşti pus în situaţia de a
lucra cu un manager care se adaptează mai greu la
schimbare trebuie să iei în considerare că această
problemă trenează probabil de ceva timp. Dacă vei
arunca pe cineva direct în apă fierbinte, acesta va
sesiza rapid şi va sări imediat afară. Dacă însă, îl vei
pune în apă rece şi vei creşte încet, treptat
temperatura, acesta nu va observa până când apa va
deveni prea fierbinte. Acelaşi lucru se poate întâmpla şi
cu un manager, care s-a confruntat cu schimbări
94
Coaching

treptate, mici, dar continue pe care nu le-a observat, nu


le-a luat în seamă până când climatul în care îşi
desfăşura activitatea s-a modificat profund, fără ca
managerul să fi reacţionat la mediu în sensul de a-şi
adapta în consecinţă comportamentul şi strategia.
Inabilitatea în a-şi adapta stilul de management se
poate datora incapacităţii de a conştientiza impactul,
influenţei pe care o exercită asupra altora (deşi în
trecut acestea nu au constituit impedimente).
Pentru a conştientiza acest deficit, uneori este
nevoie de mai mult decât de o evaluare tip 360 de
grade. Persoana, poate raţionaliza feedback-ul primit în
sensul că, chiar dacă rezultatele sunt corecte, ele nu ar
trebui să reprezinte o scuză pentru colaboratori în a-şi
face treaba pe care o au de făcut cât mai bine. Uneori
oamenii nu sunt dispuşi să se schimbe aşa uşor decât
dacă sunt cu adevărat nevoiţi, dacă realizează că
realmente cariera le este pusă în pericol.
Pentru început coach-ul trebuie să depună
eforturi pentru a-l trezi pe manager, a-l face să
conştientizeze că organizaţia din care face parte s-a
schimbat şi să înţeleagă complexitatea şi amploarea
schimbării. Apoi va trebui ajutat să realizeze că noul
climat îi impune şi lui să se adapteze. Practic,
schimbarea poate implica alt tip de exigenţe specifice
climatului prezent. Pentru început se va lucra cu acesta
în a identifica care este setul nou de competenţe care îi
sunt necesare pentru a deveni un manager de succes.
Coach-ul va trebui să relaţioneze cu managerul
cu mult tact, să demonstreze empatie şi să înţeleagă
mecanismele rezistenţei la schimbare.
În munca lor, pe o asemenea direcţie se vor
întâlni cu persoane care vor afirma că nu mai are rost
95
Mihaela NEGRESCU

să se schimbe pentru că mai au puţin până va veni


timpul să se pensioneze sau vor găsi alte scuze de
acest tip. Aceste contexte cer diplomaţie, tact, fler din
partea coach-ului şi o foarte bună abilitate de a construi
o relaţie pozitivă cu managerul (clientul său în acest
caz) aflat într-un moment delicat al carierei şi al vieţii
lui. Nimeni nu poate impune nimănui să facă ceea ce
nu doreşte. Cu atât mai puţin, un coach nu va căuta în
nici un fel să-şi impună punctul de vedere, ci, mai
degrabă va lucra pentru a se asigura că clientul a
înţeles bine toate datele problemei, le-a conştientizat,
şi-a asumat ceea ce are de asumat, dincolo de care va
lua decizia pe care o va considera oportună, după
explorarea posibilităţilor pe care le are la îndemână.
Coaching-ul pentru managerii care au nevoie
să-şi îmbunătăţească sau să-şi construiască relaţii
Sunt manageri care se concentrează pe ideea
de performanţe, pe sarcini, pe obiective, căutând să se
lase călăuziţi exclusiv de logică, de raţiune în felul în
care conduc un departament sau o organizaţie.
Această abordare este una corectă, dar nu completă.
Acţionând în această manieră, ei pot scăpa din vedere,
pot uita să construiască relaţii cu alţii. Sunt mai puţin
atenţi la nevoile celor din jur şi din acest motiv, inclusiv
capacitatea lor de negociere are de pierdut. Aceşti
manageri au nevoie să conştientizeze importanţa
relaţiilor cu cei din jur (colaboratori, clienţi, alţi manageri)
pentru succesul afacerii şi să-şi îmbunătăţească
abilitatea de a construi, menţine şi dezvolta relaţii. Doar
în felul acesta vor putea vedea ansamblul şi îşi vor
construi o imagine favorabilă. Altfel, riscă să fie
percepuţi ca egocentrici, individualişti, competitivi şi
afacerea în sine va avea de pierdut, mai devreme sau
96
Coaching

mai târziu, pentru că fiecare din noi ne desfăşurăm


activitatea într-o lume de interconexiuni sociale, în care
deciziile sunt luate de oameni, care au emoţii,
sentimente, simpatii şi antipatii. Comunicarea şi relaţiile
ne facilitează accesul la informaţii, uneori vitale pentru
organizaţie, care odată valorificate, ne vor conduce spre
decizii mai bune, mai complete, mai oportune.
Managerii care nu sunt conştienţi de importanţa
muncii în echipă au nevoie să treacă printr-un proces de
coaching încă la începutul carierei, când încă nu şi-au
format convingerea că succesul obţinut se datorează
doar competenţei lor deosebite şi efortului individual
depus.
Din acest motiv, coach-ul va putea să:
 îl încurajeze pe leader să relaţioneze în
permanenţă cu o gamă variată de oameni, din interiorul
şi din exteriorul organizaţiei, care i-ar putea fi utili în
prezent sau în viitor. Aceasta poate implica să aibă
spirit de iniţiativă în a propune întâlniri şi să participe la
o varietate de evenimente sociale. A cunoaşte oamenii
într-o manieră mai personală, ne ajută să înţelegem
care sunt provocările cu care se confruntă în activitatea
lor şi care sunt realizările de care sunt mândri;
 îi formeze managerului deprinderile de
ascultare activă şi îi supervizeze eventual modul în care
îşi foloseşte aceste deprinderi nou achiziţionate, prin
participarea, în calitate de observatori la câteva întâlniri;
 îl înveţe pe manager să accepte şi să
gestioneze corect diversitatea culturală. În mediul
internaţional de business, de multe ori relaţiile trec
graniţa geografică şi culturală. Din acest motiv coach-ul
îl poate încuraja şi sprijini în ideea de a înţelege
obiceiurile oamenilor din diferite culturi şi de a distinge
diferenţele în modul în care fac afaceri;
97
Mihaela NEGRESCU

 să faciliteze achiziţionarea unor deprinderi de


relaţionare cu tot ceea ce implică aceasta (găsirea unor
puncte de interes comune, dezvoltarea empatiei, a
asertivităţii) folosind o varietate de tehnici: NLP
(oglindire, calibrare, folosirea modalităţilor senzoriale
într-un mod flexibil), jocuri de rol, feedback audio-
vizual, analiză tranzacţională etc.
Coaching-ul pentru managerii care nu
performează la nivelul aşteptărilor
Unii oameni, inclusiv manageri încearcă în
permanenţă să mulţumească pe toată lumea. Depun
un efort considerabil să fie pe placul şefilor, reuşesc
să-şi motiveze echipa, însă nu obţin rezultatele
aşteptate sau acţionează în virtutea unor priorităţi
neîmpărtăşite de conducerea organizaţiei.
Ca manager, a căuta să obţii performanţă şi a
îndeplini obiectivele trasate, asumate ca fiind prioritare
pentru organizaţie este un aspect esenţial. Evaluarea
performanţelor ca manager se va face prin raportare
directă la gradul de îndeplinire a acestora. Ca şef al
unei echipe ai atribuţia de a stabili obiective, dar mai
ales de a le prioritiza, pentru că nu toate sarcinile au o
importanţă egală pentru organizaţie la nivel global.
Atunci când un manager comunică cu membrii echipei,
nu trebuie să le transmite doar care sunt aşteptările lui,
ci să sublinieze şi modalităţi concrete prin care fiecare
persoană din echipă poate contribui la succesul
organizaţiei şi ce abilităţi îşi poate perfecţiona pentru
a-şi îndeplini mai bine sarcinile încredinţate.
Un alt motiv pentru care managerii au dificultăţi
în a performa la nivelul aşteptat este că îşi asumă mai
multe sarcini decât ar fi optim pentru a impresiona, a se
evidenţia sau pentru că nu are capacitatea de a estima
98
Coaching

cu precizie cât de multe resurse poate consuma,


implica într-un anumit tip de activitate ori din simplul
motiv că îi este prea dificil să spună nu. Este normal să
nu poţi să da randament maxim dacă îţi risipeşti
energia în prea multe direcţii.
Pentru ca un coach să poate ajuta o asemenea
persoană este foarte important pentru început să
înţeleagă care sunt motivele pentru care nu
performează la nivelul aşteptat (îşi asumă implicare în
prea multe proiecte, nu este asertiv etc.), cum
gândeşte şi cum influenţează stilul său de a gândi
deciziile strategice pe care le adoptă.
În această situaţie coach-ul poate:
 să acorde mai multă atenţie modului în care
se stabilesc obiective şi priorităţi. Discuţiile trebuie să-l
provoace pe manager să analizeze resursele pe care
le implică fiecare obiectiv, posibilele dificultăţi pe care
le poate întâmpina şi strategii prin care îşi propune să
le depăşească. O tehnică utilă în această direcţie este
de a-l provoca pe manager să scrie pe hârtie setul său
de obiective şi de a le discuta împreună cu coach-ul,
care la rândul său îndeplineşte aceiaşi sarcină. Apoi se
discută diferenţele dintre cele două liste (cea a
managerului şi cea a coach-ului). Dacă coach-ul
apreciază că obiectivele managerului sunt prea înalte
va direcţiona discuţia spre resursele pe care trebuie să
le aloce pentru a-şi îndeplini target-urile pe care şi le-a
propus (bani, timp, personal etc.). Trebuie să ne
asigurăm că managerul este pe deplin conştient de
potenţialele dificultăţi, dar şi de existenţa altor priorităţi,
responsabilităţi pe care trebuie să le ducă la
îndeplinire. Dacă, dimpotrivă, coach-ul constată că
obiectivele pe care şi le propune managerul sunt prea
99
Mihaela NEGRESCU

mici, va trebui să se lucreze în direcţia creşterii


încrederii în forţele proprii, se vor renegocia obiectivele
până acestea vor atinge nivelul optim, din punctul de
vedere al ambelor părţi implicate;
 de-a lungul procesului de coaching se vor
reanaliza obiectivele, stadiul îndeplinirii acestora şi
eventualele dificultăţi întâmpinate;
 managerul va învăţa tehnici de management
al timpului în raport cu obiectivele pe termen scurt,
mediu şi lung;
 discuţia va fi în egală măsură direcţionată
asupra obiectivelor, competenţelor şi resurselor
implicate pentru atingerea lor. Acolo unde este cazul,
iar coach-ul a avut oportunitatea să-l observe pe
manager în acţiune, se va da un feedback cât mai
complet pentru a-i oferi clientului oportunitatea să-şi
corecteze erorile – de comportament, de gândire, de
atitudine, de obiective şi să înveţe alte modalităţi de a
acţiona, eficiente şi adaptate la context.
Coaching-ul pentru managerii care au nevoie
să înveţe cum să-şi motiveze echipa
Managementul nu este o activitate uşoară, nu se
rezumă la a delega sarcini, a explica că îndeplinirea
acestora este atât în interesul organizaţiei, cât şi în
interesul persoanei şi a ne aştepta ca acestea să fie
îndeplinite întocmai. Chiar atunci când reuşim să ne
susţinem ideile şi să convingem întreg eşalonul de
management, punerea în practică a acestora poate să
ne aducă tot felul de dificultăţi. Anumite persoane din
echipă par să performeze deasupra aşteptărilor mai tot
timpul. Altele au succes în anumite activităţi şi eşecuri
surprinzătoare când se confruntă cu sarcini ce par
similare celor pe care altădată le-au îndeplinit fără
100
Coaching

probleme. Este simplu să emitem rapid nişte concluzii


de tipul „nu sunt ambiţioşi”, „nu le pasă”, „nu au spirit
de echipă” etc. Aceste afirmaţii pot fi adevărate, în
special, atunci când metodele clasice în a-i motiva de
genul bonusuri, oportunităţi de carieră au dat greş.
Motivaţia este ceva specific fiecărei persoane în
parte. Ca şi coach poţi identifica acele ancore
specifice. Pentru a creşte performanţa unei organizaţii
trebuie să înţelegi cât de diverşi sunt oamenii în
privinţa lucrurilor care îi motivează. În această privinţă
s-au lansat de-a lungul timpului nenumărate teorii. Spre
exemplu, David McClelland (1980), în cartea sa
„Achiving Society”, a dezvoltat o teorie asupra
motivaţiei, afirmând că există trei pattern-uri de bază
ale motivaţiei: succesul, relaţiile şi puterea. Deşi toţi
aceşti piloni sunt prezenţi la fiecare persoană în parte,
unul este dominant şi are un impact major asupra
comportamentului. Înţelegând care este dominanta
fiecărui angajat îi poţi influenţa comportamentul în
direcţia dorită.
Succesul: o persoană a cărei motivaţie
dominantă este legată de succes tinde să-şi stabilească
standarde înalte, atât pentru el, cât şi pentru alţii. Îşi va
asuma riscuri moderate şi îi va plăcea să anticipeze
căile prin care îşi poate îndeplini obiectivele. Va căuta în
mod constant să-şi dezvolte expertiza pentru a fi
perceput de alţii ca un expert. Rezultatele pe care le
obţine îl pot recomanda în timp pentru o poziţie de
management. Odată ajunşi în funcţii de conducere, pot
întâmpina dificultăţi în a delega responsabilităţi datorită
convingerii că ei sunt cei care pot face treaba cel mai
bine şi un coach le poate sugera să se concentreze
mai mult pe ideea de a influenţa rezultatele echipei pe
care o coordonează.
101
Mihaela NEGRESCU

Relaţiile: persoanelor motivate de acest aspect


le place să lucreze cu alţii, să relaţioneze, să cunoască
persoanele cu care colaborează şi dincolo de
aspectele profesionale. Le plac posturile în care sunt
utili, în care îi pot ajuta pe alţii să-şi atingă obiectivele.
Poţi recunoaşte destul de uşor un asemenea tip de
persoană pentru că ea va şti nu doar pe nume pe
majoritatea colaboratorilor, ci şi va putea să dea tot
felul de detalii despre fiecare în parte, despre familia
lor, le va cunoaşte istoria, uneori cu multe amănunte.
Pentru că ei au o mare nevoie să fie plăcuţi, pot evita
conflictele, chiar şi atunci când ele sunt necesare, pot
investi mai multă energie decât ar fi necesar pentru a fi
pe placul celorlalţi.
Puterea: oamenilor motivaţi de acest aspect le
place să fie în postura de leaderi, în funcţii de
conducere în care îi pot influenţa în mod direct pe
ceilalţi. Spre deosebire de cei motivaţi de succes, ei nu
vor ţine neapărat să îndeplinească personal sarcinile.
Le place să orchestreze evenimente şi oameni pentru
a-şi îndeplini obiectivele propuse. Vor depune mari
eforturi pentru a ajunge la nivele cât mai înalte de
management. Din nefericire, puterea poate fi folosită în
beneficiul sau în detrimentul organizaţiei. O asemenea
persoană poate fi percepută ca fiind manipulativă sau
extrem de autoritară. Un coach o poate ajuta să-şi
dezvolte încrederea în cei din jur, să înveţe să dea
feedback-uri constructive în loc de critici acide, să
înţeleagă că, pe termen lung, anumite aspecte ale
comportamentului său mai mult îi dăunează decât îl
ajută să-şi atingă obiectivele.
De asemenea, orice leader va trebui să aibă
abilitatea de a folosi mai multe stiluri manageriale şi nu
102
Coaching

să persevereze în cel în care a dat el la un moment al


carierei maxim de randament. Oamenii sunt diferiţi, au
nevoi diferite şi dacă vrem să îi influenţăm, să fim
convingători cu ei trebuie să le vorbim pe limba lor, să
atingem coarda sensibilă a fiecăruia. Pentru a fi
capabili să traducem în practică acest deziderat un
manager este bine să fie antrenat să cunoască
oamenii. Un coach îi poate arăta de ce este necesar să
acorde timp pentru a cunoaşte detalii despre trecutul
fiecărui colaborator, despre evoluţia lui profesională,
şcolară, despre copilăria şi dezamăgirile lui, dar şi
despre modul în care a luat deciziile importante din
viaţa sa. Cunoaşterea amănuntelor din trecut oferă
indicii preţioase despre ce l-a motivat în adoptarea
hotărârilor, iar aceste mecanisme pot funcţiona la fel de
eficient şi în prezent.
Date despre ancorele motivaţionale pot fi
colectate şi prin intermediul unor chestionare, teste de
specialitate, iar ele pot fi deosebit de utile în contextul
unei analize sau consultanţe organizaţionale.
O altă modalitate de a obţine informaţii despre
latura motivaţională este de a intervieva persoanele în
legătură cu incidentele de muncă recente şi cu sarcinile
pe care nu le-a dus la îndeplinire aşa cum se aştepta.
În dinamica eşecurilor a intervenit la un moment dat şi
managerul, care poate nu i-a dat toate informaţiile de
care a avut nevoie, nu a motivat-o într-o manieră
eficientă. Este util să întrebăm persoana despre ce a
simţit şi a gândit în momentele cheie, mai delicate.
Pentru a consilia un manager în legătură cu
modalităţile de a-şi motiva echipa un coach va trebui:
 să obţină mai multe informaţii despre
background-ul managerului – evoluţia şcolară,
103
Mihaela NEGRESCU

profesională, care i-au fost modelele de-a lungul


timpului. I se poate cere să-şi descrie stilul managerial,
fără a fi făcute evaluări în acest moment. Coach-ul va fi
atent la limbajul pe care îl foloseşte în ideea de a face
conexiuni între motivaţie şi stil managerial;
 să identifice profilul motivaţional şi să-l
raporteze la cerinţele postului. Dacă se constată
discrepanţe se caută soluţii alternative, iar în măsura în
care aceste nu pot fi găsite persoana poate fi consiliată
în ideea de a-şi găsi un alt loc de muncă;
 să-l înveţe să-şi cunoască colaboratorii şi să
comunice adecvat cu aceştia;
 să vadă o situaţie din mai multe perspective,
dincolo de aparenţe.

104
Coaching

CAPITOLUL III
MODELE DE COACHING

Tehnicile de coaching au o arie largă de


aplicabilitate, putând fi utilizate atât la nivel
organizaţional, cât şi individual. Câteva din cele mai
cunoscute şi importante modele de coaching sunt:
modelul Hudson, modelul RADAR şi modelul GROW.
III.1. MODELUL GROW
Este cel mai citat model în literatura de
specialitate, iar numele său este un acronim. Acest
model a fost dezvoltat în Marea Britanie între anii 1980-
1990. Nu se ştie cu precizie cine a fost autorul acestui
model, însă este cert că Graham Alexander, Alan Fine
şi Sir John Whitmore şi-au adus contribuţii semnificative
la fundamentarea modelului. Cel care descrie printre
primii acest model este Max Landsberg în cartea sa
„The tao of coaching”. Milles Downey adaugă, în 1999
TO înaintea lui GROW definind ca stadiu iniţial al
coaching-ului alegerea temei (TOpic). Astfel, avem
următoarele etape, pe care le vom descrie în
continuare:
Etapa 1-TO: TOpic – stabilirea temei;
Etapa 2-G: Goal – stabilirea obiectivelor
concrete ale demersului. Aceste scopuri trebuie să
105
Mihaela NEGRESCU

îndeplinească aceleaşi condiţii pe care le regăsim şi în


psihoterapie. Ele vor fi cuanticabile (măsurabile),
concrete (nu abstracte), realiste, realizabile (chiar dacă
depăşesc cu puţin posibilităţile clientului, pentru a-l
stimula, conform teoriei clasice ale optimului
motivaţional, ele rămân unele posibil de realizat, în
condiţiile concrete ale vieţii clientului).
Etapa 3-R: Reality. În această etapă a
procesului vom acorda atenţie stabilirii situaţiei
prezente a clientului, pentru a şti cu acurateţe de unde
pornim.
Vom avea în vedere în a inventaria (de reţinut
acronimul CASK):
• Circumstanţele (Circumstances) de viaţă în
care se află clientul şi care pot influenţa direct sau
indirect obiectivele demersului de coaching. Se va face
distincţia între acele circumstanţe care pot fi influenţate
de client şi cele care sunt independente de acţiunea şi
voinţa lui, care vor fi acceptate ca atare, ca realitate
obiectivă.
• Atitudinile (Attitudes) clientului (individ sau
organizaţie) şi care pot influenţa pozitiv sau negativ
demersul. Dacă sunt benefice pot fi utilizate, potenţate,
dacă nu ele vor fi modificate. Atitudinile pot fi
conştiente sau nu, de unde şi dificultatea în a le evalua.
• Aptitudinile (Skils) clientului, odată evaluate,
vom şti pe ce ne putem baza în demers şi ce avem de
dezvoltat sau de format. Cu cât diferenţa între starea
prezentă şi cea dorită, între aptitudinile de care dispune
clientul şi cele necesare din prisma realizării
performanţelor dorite este mai mare, cu atât demersul
va fi mai laborios şi mai lung.
106
Coaching

• Cunoştinţele (Knowledge) de care dispune


clientul sunt şi ele importante. Ele pot fi achiziţionate
printr-un proces de învăţare.
Etapa 4-O: Opţiunile. În această etapă vor fi
identificate cât mai multe posibilităţi de acţiune şi va fi
aleasă opţiunea optimă, după un demers atent de
analiză care va scoate în evidenţă punctele pozitive şi
negative, resursele, oportunităţile, costurile, pentru
fiecare dintre ele.
Etapa 5-W: Wrap up. În raport cu opţiunea
aleasă în etapa precedentă, vor fi stabilite acţiunile
concrete ce urmează a fi întreprinse, integrându-le într-un
plan concret, unitar, cu repere temporale exacte.
Modelul GROW se bazează în principal pe
interogare. Coach-ul identifică prin întrebări bine ţintite
tema, scopurile, circumstanţele, opţiunile şi soluţiile în
funcţie de fiecare client, cerând permanent informaţii
de la acesta.
III.2. MODELUL RADAR
Acest model a fost elaborat din necesitatea unor
forme de coaching mai didactice. Sunt mulţi autori care
descriu acest model, printre care şi Orem Binkert. 5 Este
cazul domeniilor care necesită o componentă de
expertiză tehnică, necesită un timp de învăţare mai
lung sau implică nesiguranţă în caz de nereuşită, de
eşec. Acest model presupune următoarele etape:
Etapa 1-R: Rapport – stabilirea unui contact
confortabil pentru client, stabilirea relaţiei. Presupune
5
Orem, S.L., Binkert & Clancy, A.L, Appreciative Coaching: a
positive process for change, Jossey-Bass, San Franciscu, 2007.
107
Mihaela NEGRESCU

acomodarea cu interlocutorul, stabilirea unui „raport”


pentru a putea lucra împreună.
Etapa 2-A: Analysis – stabilirea de comun
acord a obiectivelor coaching-ului, identificarea zonelor
cu performanţă scăzută, identificarea punctelor tari şi
slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor (analiză SWOT),
stabilirea unui plan de acţiune concret, ce urmează a
se derula într-un interval de timp.
Etapa 3-D: Description / Demonstration –
clientul află ce are de făcut. Modelarea corectă a
comportamentului performant (odată ce a fost identificat
prin găsirea unor modele) şi eventual ghidarea acestuia
în timp ce pune în aplicare planul de acţiune.
Etapa 4-A: Activity – clientul exersează
comportamentul indicat. Coach-ul este alături de client
pentru a oferi feedback în permanenţă şi asistenţă de
specialitate. Feedback-ul are rolul de a evita învăţarea
şi consolidarea unor deprinderi greşite.
Etapa 5-R: Review – se evaluează progresele
făcute. Prin trecerea în revistă a progreselor, se verifică
implicit eficienţa demersului de coaching, prin
raportarea rezultatelor la obiectivele stabilite iniţial. Se
mai are în vedere şi planificarea unor eventuale situaţii
atipice, care nu au putut fi în totalitate luate în calcul.
Practic se face evaluarea manierei în care coach-ul şi
clientul au lucrat împreună.

108
Coaching

III.3. MODELUL HUDSON

Acest model, dezvoltat de Frederic J. Hudson 6:


• scoate în evidenţă valorile fundamentale ale
secolului XXI, în permanentă schimbare. Valorile sunt
importante pentru că se reflectă în comportamente şi
atitudini;
• precizează câteva din regulile vechi care în
lumea de azi nu mai funcţionează, reguli după care s-au
ghidat generaţiile trecute şi care ne-au fost transmise
implicit prin educaţie şi, odată asumate, interiorizate ne
determină, conştient sau nu să acţionăm în virtutea lor.
Aceste reguli trebuie schimbate pentru că ne blochează
adaptarea la realitatea prezentă, cu care ne confruntăm
în activitatea cotidiană;
• le înlocuieşte cu altele adaptate vremurilor
moderne (cum ar fi principiul reciclării, principiul
schimbării continue, principiul învăţării perpetue etc.);
• precizează nevoile corespunzătoare fiecărui
ciclu de viaţă de la 20 la 90 de ani.
Câteva din principiile acestui model, din care
se pot desprinde şi modele de conduită, de atitudine
sunt:
1. Nimeni nu vă datorează nimic. Implică o
puternică responsabilzare a clientului, care este învăţat
să acţioneze fără a aştepta ceva din exterior.
2. Haosul global este principala forţă motrice în
viaţa noastră. În loc de a percepe schimbările din jur ca
pe nişte obstacole în calea obiectivelor noastre, este

6
Hudson, Frederic J., The handbook of coaching: a
comprehensive resource guide, Jossey Bass, San Francisco,
1999.
109
Mihaela NEGRESCU

mai bine să acceptăm aceste schimbări rapide din


toate domeniile, să ne adaptăm la ele, să ne
armonizăm cu ele şi să le utilizăm în beneficiul nostru.
3. Nu există garanţii, nici seninătate totală.
Practic, orice ai face implică un risc. Pentru fiecare
dintre noi, singura certitudine este moartea. În rest, viaţa
ne oferă în permanenţă surprize, plăcute şi neplăcute,
pe care nu le putem anticipa în totalitate, dar care ne
afectează şi la care suntem nevoiţi să reacţionăm. Este
inutil să ne consumăm energie pentru a nega sau a privi
cu anxietate acest adevăr, pe atât de simplu, pe atât de
greu de acceptat mai ales pentru cei înverşunaţi în a
deţine controlul în totalitate. Trebuie să ne antrenăm
flexibilitatea, toleranţa la ambiguitate şi la frustrare.
Nu vrem să se înţeleagă din cele mai sus
prezentate că nu putem sau nu este bine să ne facem
planuri de acţiune. Este indicat însă să acceptăm marja
de imprevizibil.
De asemenea, este indicat, pentru a nu avea
permanente deziluzii (nu te poţi deziluziona decât după
ce, mai întâi te-ai iluzionat), să ne obişnuim cu ideea că
nu există seninătate totală, că nu vom întâlni nici o
perioadă de viaţă lipsită în totalitate de probleme. Este
important să le acceptăm ca pe o realitate cotidiană, să
le analizăm cu luciditate şi să le găsim soluţii optime cu
optimism. Se spune că singurii fără de probleme sunt
cei de la cimitir. Viaţa, dinamică, ne pune în ipostaza
de a găsi soluţii la tot felul de probleme, fapt pe care îl
putem privi ca pe oportunitatea de a ne antrena, de a
învăţa, de a deveni mai buni, mai performanţi.
4. Viaţa este o aventură şi suntem mereu în
mişcare. Acest principiu le potenţează pe cele
anterioare. Implică o viziune pozitivă asupra vieţii şi
110
Coaching

asupra obstacolelor pe care trebuie să le depăşim


pentru a ne atinge obiectivele.
5. Să ştim să ne reciclăm, să ne adaptăm prin
multe începuturi şi finaluri. Clientul trebuie să-şi
dezvolte flexibilitatea şi capacitatea de adaptare,
atitudinea de permanentă învăţare. Schimbarea ne
pune adesea în ipostaza de a o lua de la capăt, de a
acumula noi deprinderi, de a ne forma sau dezvolta
alte aptitudini şi trebuie să privim această realitate ca
pe ceva firesc.
6. Avem nevoie de un corp sănătos şi un plan
financiar prosper, trebuie să avem grijă ca aceste 2
elemente să lucreze pentru noi. Cu toţii ştim că
sănătatea este cea mai importantă şi ne place să
subliniem adesea acest fapt în conversaţiile banale,
cotidiene. Puţini însă, depunem efort şi întreprindem
acţiuni concrete pentru a o menţine. Implică acumularea
de deprinderi sănătoase: de alimentaţie, de stil de viaţă,
de gestionare a stresului şi a timpului, de cunoaştere, de
previziune şi de anticipare a mersului lucrurilor pentru a
şti unde să ne investim banii, priviţi ca o resursă ce o
utilizăm pentru scopurile noastre.
7. Cea mai bună modalitate de a ne conduce
viaţa de-a lungul schimbărilor continue este să ne
urmăm valorile şi viziunea proprie despre viitor. O
valoare fundamentală este un motivator important, o
sursă sigură de energie, o speranţă de viaţă, un sens
continuu al obiectivelor. Implică un demers de analiză,
de identificare a valorilor şi de antrenare a clientului în
a acţiona în viaţa de zi cu zi în spiritul lor. Lipsa de
sens conduce la demotivare, depresie, lipsă de
energie. Trebuie să învăţăm să acţionăm în fiecare
moment în concordanţă cu valorile în care credem şi cu
111
Mihaela NEGRESCU

scopurile asumate. Fiecare acţiune sau inacţiune este


o alegere pe care o facem, conştient sau nu. Ideal ar fi
să ne asumăm matur alegerile, pentru că oricum
suportăm consecinţele lor.
8. Cel mai bun viitor soseşte când aveţi curajul
să fiţi. Trebuie să trăim la maxim posibilităţile şi nu la
maximul de securitate. A învăţa să fim autentici, să fim
noi înşine, integri este o deprindere ca oricare alta, pe
care o putem achiziţiona prin învăţare. În aviditatea de
certitudini, din nevoia firească de siguranţă, uităm că,
pentru a câştiga trebuie să avem şi curajul de a ne
asuma riscuri.
9. Fiţi activ, nu pasiv. Orice problemă trebuie
privită ca având o rezolvare şi este important să ne
dezvoltăm o atitudine activă, orientată pe soluţii, pe a
face ceea ce depinde de noi şi să renunţăm la
pasivitate. Acest concept aminteşte de ideea lui Rotter
de locus of control. Trebuie să conştientizăm că cele
mai multe situaţii sunt determinate de noi, prin acţiunile
sau inacţiunile noastre, că le putem controla şi să
eliminăm atitudinile extrapunitive, în care dăm vina pe
alţii (pe context nefavorabil, pe şefi, pe societate, pe
profesori, pe soartă, pe criza economică) pentru
eşecurile noastre şi prin care ne autoblocăm
dezvoltarea.
10. Învăţaţi să vă dezvoltaţi mereu, modificaţi
regulile dacă găsiţi altele mai bune. Potenţează ideile
celorlalte principii şi implică a privi atât eşecul, cât şi
succesul ca pe un feedback din care putem învăţa în
permanenţă. Reţetele de succes se impune a fi
îmbunătăţite din moment ce în fiecare zi acumulăm noi
cunoştinţe, noi deprinderi ce trebuie valorificate în
beneficiul personal şi profesional.
112
Coaching

Modelul Hudson a identificat următoarele reguli


care nu mai funcţionează în timpurile moderne:
 Regula lineară: fiţi onest, munciţi din greu şi
veţi experimenta succesul, securitatea, bucuria,
progresul. Evident, munca este un ingredient necesar,
dar nu suficient pentru a cunoaşte succesul. Mai
trebuie flexibilitate, adaptare, un stil de viaţă armonios,
în concordanţă cu propriile valori, ştiinţa de a-ţi
promova imaginea, de a-ţi vinde marfa etc.;
 Regula constanţei: dacă munciţi din greu veţi
ajunge la o securitate constantă şi veţi fi fericit pentru
tot restul vieţii. Munca facilitează, dar nu garantează
siguranţa, iar fericirea se construieşte permanent,
respectând principiile enumerate la început de model;
 Regula afară – înăuntru: viaţa dumneavoastră
personală este definită de directivele societăţii care va
înconjoară. Evident că regulile societăţii trebuie
respectate, însă este important să ne concentrăm pe
ceea ce putem face noi pentru a ne schimba în bine
condiţia, adoptând o atitudine deschisă şi permanent
activă;
 Regula învăţării: învăţarea este principala
ocupaţie a copiilor şi a tinerilor pentru a se lansa în
viaţa adultă, în viaţa de familie şi în rolul de lider. Este
necesar, dar nu suficient să învăţăm cât suntem tineri,
această atitudine fiind necesară pe tot parcursul vieţii,
pentru a face faţă schimbărilor permanente cu care ne
confruntăm.
Regulile noi, stipulate de model, pentru că sunt
considerate mai potrivite acestui secol, care dau putere
vieţilor noastre şi societăţii sunt:
1. Regula reciclării: azi vieţile noastre sunt
măsurate în cicluri, în capitole, nu sunt măsurate în
113
Mihaela NEGRESCU

împliniri lineare, aşa cum obişnuiau să le privească


generaţiile trecute. Conceptul de reciclare este cel mai
bun model pentru a ne măsura viaţa de azi. De aceea:
desenaţi fiecare capitol al vieţii voastre, gestionaţi şi fiţi
iniţiatorul fiecărui capitol al vieţii dumneavoastră,
înţelegeţi că tranziţiile sunt necesare între capitole.
Caracteristica principală a stilului dumneavoastră de
viaţă personală şi profesională trebuie să fie reînnoirea,
permanenta învăţare şi dezvoltare.
2. Regula schimbării continue: nu mai este loc
şi nici nevoie pentru a fi constant în permanenţă, ci
doar adaptabil la o schimbare continuă de-a lungul
vieţilor noastre.
3. Regula înăuntru-în afară: pentru a rămâne
în cursă trebuie să fiţi condus de valorile şi obiectivele
voastre, de a avea un loc de control intern şi o atitudine
activă, dinamică, pregătită să vă conduceţi şi să vă
influenţaţi propria viaţă. Învăţarea este principala
voastră activitate, fie ca sunteţi tânăr sau bătrân.
Modelul identifică competenţele măiestriei
personale pe mai multe planuri. Acestea sunt tot
atâtea deprinderi, atitudini de învăţat:
În planul sentimentelor:
• menţine un nivel înalt de încredere şi stimă de
sine. Are o bună imagine de sine şi manifestă
încredere în forţele proprii, atitudine, care se transmite
verbal şi nonverbal tuturor celor cu care interacţionăm;
• prevede viitorul. Îşi dezvoltă capacitatea de
anticipare, valorificându-şi experienţa acumulată în
acest sens;
• îi ascultă pe ceilalţi cu atenţie şi obiectivitate.
Are formate deprinderile de ascultare activă şi le aplică
cu succes în relaţiile sociale;
114
Coaching

• îşi exprimă sentimentele adecvat, fără a-şi


jigni interlocutorul. Este asertiv, are grijă să păstreze un
echilibru între agresivitate şi a fi pasiv.
În planul gândurilor:
• face distincţie între problemele nesemnificative
şi cele esenţiale. Îşi investeşte energia raţional, în acord
cu importanţa obstacolelor şi priorităţile personale;
• face distincţia între un stres datorat unei
situaţii şi unul generat de structura personalităţii, are o
autoritate personală legitimă, reflectează asupra
sensului sinelui şi a căii lui personale. Prin urmare, îşi
dezvoltă abilitatea de a-şi gestiona eficient stresul.
În planul acţiunilor:
• discerne şi clarifică valorile personale la el şi
ceilalţi, ca prim pas în a acţiona în conformitate cu ele;
• identifică problemele şi găseşte strategii de a
le rezolva, adoptând o atitudine pozitivă, centrată pe
posibilităţi şi soluţii;
• face planuri şi îşi asumă responsabilitatea de
a-şi crea propriul său viitor, conştient fiind că el este cel
care îşi creează viaţa, prin acţiunile sale şi prin deciziile
pe care le ia în fiecare moment;
• îşi trăieşte convingerile şi credinţele.
Acţionează integru, în concordanţă cu sistemul de
valori;
În planul intimităţii şi capacităţii de
relaţionare:
• comunică eficient, vorbeşte clar şi eficace,
făcându-se cu uşurinţă înţeles de către interlocutori;
• prezintă idei în mod convingător. Este
persuasiv, are capacitatea de a-i face pe ceilalţi să
accepte şi să adere la punctele sale de vedere;

115
Mihaela NEGRESCU

• se confruntă, spune nu dacă e necesar. Este


conştient că sunt momente când trebuie să refuze, chiar
dacă pierde din popularitate sau chiar asumându-şi
riscul de a genera conflicte, chiar dacă prin modul său
de a pune problema, minimalizează acest risc;
• citeşte rapid şi înţelege, traduce date brute în
informaţii utile scopurilor şi obiectivelor concrete pe
care le urmăreşte.
În planul capacităţii de a face parte dintr-o
echipă:
• întăreşte încrederea şi cooperarea în cadrul
grupului de lucru din care face parte, în virtutea
realizării obiectivelor încredinţate echipei;
• îi motivează şi pe ceilalţi în atingerea unui
scop comun, găsind elementele care îi sensibilizează,
le dă energia necesară în a acţiona;
• negociază şi face compromisuri, conştient
fiind de necesitatea acestora, pentru că oamenii sunt
diferiţi, au nevoi diverse, opinii diferite şi interese uneori
contrare;
• recunoaşte şi recompensează eforturile
celorlalţi, ştiut fiind faptul că lauda este prin ea însăşi
un factor motivator extrinsec pozitiv;
• deleagă şi împarte sarcini cu uşurinţă, reuşind
să organizeze activitatea echipei, folosind la maxim
aptitudinile fiecărui membru în parte;
• se adaptează, ştie să faciliteze munca în
subgrupuri, fiind necesară maximă flexibilitate în a lăsa
oamenii să colaboreze cu persoanele pe care le
simpatizează;

116
Coaching

În planul capacităţilor necesare schimbării:


• trăieşte necunoscutul ca o provocare, tolerând
ambiguitatea şi percepând noutăţile ca şi oportunităţi;
• ştie să vadă lucrurile sub un unghi nou, are
capacitatea de a ieşi din pattern-uri vechi, care nu
stimulează creativitatea;
• stabileşte alianţe utile şi reţele care
ameliorează cooperarea şi rezultatele, profitând de
simpatiile inter-umane pentru a creşte eficienţa;
• repetă scenariile înainte de a lua decizii,
analizând atent fiecare opţiune, cu plusurile şi
minusurile sale;
• caută noi oportunităţi în procesul de schimbare,
profitând rapid de şansele ivite;
• îşi asumă riscuri, cu responsabilitate;
• îşi acceptă greşelile şi învaţă din ele, interpre-
tându-le ca un feedback util perfecţionării şi dezvoltării
sale;
• este ghidat de o integritate personală, evidentă
şi pentru ceilalţi, existând o corespondenţă în
permanenţă între valori-comportament, între ceea ce
spune şi ceea ce face;
• ştie să stimuleze oamenii în a da ce este mai
bun din ei.
Este clientul pregătit pentru schimbare?
Este important ca un bun coach să identifice
dacă clientul său este pregătit şi are calităţile necesare
pentru schimbare, pentru reînnoire sau ele se impun a
fi dezvoltate, formate.
Prezentăm în continuare un set de 7 întrebări,
la care se va răspunde prin DA sau NU, util în procesul
de coaching. La fiecare dintre ele, vom adăuga
117
Mihaela NEGRESCU

comentariile necesare sau exerciţii care ne ajută în


aprofundarea subiectului:
1. Sunteţi motivat de valori? Lucrurile pe care le
faceţi şi timpul investit pentru a realiza schimbarea se
raportează la ceea ce este cel mai important în viaţa
voastră?
Înţelegem prin valoare o trăire specifică constantă
în raport cu o anumită realitate, devenită astfel
acceptabilă şi dorită, sau dimpotrivă, inacceptabilă şi
respinsă. Valorile au un rol esenţial în orientarea
acţiunilor umane, în stabilirea obiectivelor şi scopurilor,
a strategiilor, metodelor de acţiune. Rolul lor în dirijarea
comportamentului este recunoscut şi drept urmare se
bucură de o atenţie aparte în domeniul evaluării
personalităţii şi a predicţiei comportamentului. Ca
preferinţe individuale socializate, valorile nu sunt direct
observabile. Ele implică elemente de ordin cognitiv,
afectiv şi conativ, relevând potenţialul ascuns al
indivizilor sau al grupurilor. Valorile nu există în mod
izolat, ci se structurează în sisteme ierarhizate, dar una
poate predomina. Valorile trebuie înţelese în contextul
complex al personalităţii, explicate psihologic, dar şi
social.
Prezentăm mai jos un exerciţiu pe care l-am
numit Fii ceea ce eşti cu adevărat!, care permite
abordare problematicii de mai sus:

118
Coaching

FII CEEA CE EŞTI CU ADEVĂRAT!

Pe o foaie de hârtie se împarte un


cerc în 8 părţi. Fiecare rază este gradată
de la 1 la 10 şi se numeşte:
• Familie
• Prieteni
• Sănătate
• Timp pentru mine
• Spiritualitate
• Carieră
• Stabilitate
financiară
• Stabilitate
emoţională

Acordaţi o notă de la 1 la 10
fiecărui aspect, în funcţie de cât de
important este pentru el domeniul. Uniţi
apoi punctele şi veţi obţine un cerc mai mult
sau mai puţin armonios. Este cercul vostru!

119
Mihaela NEGRESCU

2. Sunteţi conectat la lumea care vă înconjoară


sau vă simţiţi adesea pierdut în spaţiu şi purtat de
fiecare maree a schimbării?
3. Simţiţi nevoia să fiţi singur, în linişte, pentru a
vă reîncărca bateriile şi a recâştiga spaţiul personal şi
dinamismul dumneavoastră?
4. Există un sens al ritmului în ceea ce faceţi?
Avansaţi într-un ritm care nu vă va distruge în următorii
doi ani?
Oamenii echilibraţi trăiesc în armonie cu
propriile valori. Acesta se traduce în faptul că între
comportamentul, emoţiile, cogniţiile şi valorile lor, între
ceea ce spun, fac, simt şi cred există o corespondenţă
directă. Sunt oameni naturali, autentici, integri. Pe cât
pare de simplu, pe atât este de complicat în realitate.
Este nevoie câteodată să ai tăria de a intra în
contradicţie cu „ce spune lumea”, ce spun părinţii, să îţi
susţii opiniile şi să le transpui în realitate. Tinerii îşi pot
ghida viaţa, din reflex, după valori exterioare: a alerga
după bani, a se distra în cluburi etc. Nu ar fi nimic rău
în aceste acţiuni dacă i-ar face cu adevărat să se simtă
fericiţi, împliniţi. Însă fiecare persoană este unică, are
alte nevoi şi fiecare se simte bine în felul său. Pe
termen lung, a prelua fără a filtra realitatea altora, a trăi
după cum ne dictează altcineva (oricât de bine
intenţionaţi ar fi), ne face să ne ratăm şi ne putem trezi
după ani în vârtejul unei crize majore de viaţă,
declanşată ca un semnal de alarmă care să ne
reanalizăm viaţa, să ne regăsim, să nu ne risipim
timpul care nu se mai întoarce, de altfel, niciodată.

120
Coaching

Cum interpretăm exerciţiul de mai sus? Vom


pune clientul să reflecteze asupra roţii sale, cu toate
dizarmoniile sale. De altfel, nu este atât de important
ca roata să fi una armonioasă, pe cât este de esenţial
în a ne asuma dizarmoniile, în concordanţă cu sistemul
nostru axiologic. De ce am dat acele note? Care sunt
valorile care derivă din exerciţiu care îl motivează pe
client? Concordă notele cu valorile sale şi alegerile pe
care le face în viaţa de zi cu zi? Putem întâlni clienţi
care tind să dea note extrem de mari la toate aspectele
de mai sus. Trebuie consiliat în a înţelege că nu le
putem avea pe toate, datorită timpului limitat de care
dispunem în scurta noastră existenţă. Din acest motiv
este necesar să prioritizăm, să alegem conştient ceea
ce facem, nu să ne lăsăm purtaţi de val.
Mai mult decât atât, trebuie să învăţăm să ne
manageriem timpul, în deplin acord cu valorile
identificate. Exerciţiul următor vine tocmai în această
direcţie:

Scrieţi pe o foaie, ca pe un orar, ce faceţi într-o zi normală din


săptămână şi, pe verso, cum vă organizaţi o zi de week-end.

6.00-7.00______________________________________
7.00-8.00______________________________________
etc.

Notă: se notează inclusiv intervalul de somn.

121
Mihaela NEGRESCU

Clientul este rugat să privească cele 2 foi cu


orarele scrise de el. Îşi organizează timpul eficient, în
acord cu valorile identificate la exerciţiul precedent?
Dacă răspunsul este unul pozitiv, atunci timpul este
valorificat eficient. Dacă nu, va trebui consiliat în această
privinţă pentru a-şi dezvolta această deprindere. În
această direcţie Covey7 (2003) ne propune o clasificare a
activităţilor:
 activităţi importante şi urgente. Aici intră
activităţile ce trebuie efectuate neapărat, pentru că
dacă nu le îndeplinim vom avea neplăceri;
 activităţi importante, dar nu urgente. În
această categorie intră acele activităţi pe care le
amânăm mereu, deşi se referă la direcţiile de bază ale
punerii în practică a scopurilor şi valorilor noastre, cum
ar fi de exemplu a petrece timp cu copilul;
 activităţi urgente, dar neimportante. Un
exemplu ar fi obligaţia de a merge la un eveniment
neinteresant;
 activităţi ce dau senzaţia de ocupare (cum ar
fi a aranja la nesfârşit hârtiile, a face excesiv ordine);
 pierdere de timp.
Se recomandă ca ultimele 2 categorii să fie
înlocuite cu activităţi ce ne relaxează sau cu unele care
concordă cu valorile personale.
2. Creativitatea şi capacitatea de a ne juca sunt
esenţiale pentru auto-reînnoire. Vă acordaţi timp pentru
aceasta?
Conform teoriei analizei tranzacţionale starea de
copil creativ poartă cu sine resursele valoroase care ne

Covey, S. R., Eficienţa în 7 trepte. Un abecedar al întelepciunii,


7

Editura All, Bucureşti, 2003.


122
Coaching

permit să fim creativi. A intra în această stare este prin


urmare extrem de productiv, nu doar din perspectiva
creativităţii, ci şi din prisma sănătăţii. Este important să
ne organizăm viaţa astfel încât să ne rezervăm timp
relaxării. Un om echilibrat ştie să jongleze cu stările
sale şi să le utilizeze la momentul oportun.
Oamenii care câştigă în perioade de schimbare
sunt în contact cu natura. Sunteţi o persoană de
„exterior”, vă acordaţi destul timp pentru a experimenta
frumuseţile naturii care vă înconjoară?
Prinşi în activitatea şi reflexele cotidiene ne
petrecem timpul prea mult în faţa unei realităţi artificiale:
stăm la TV, mergem prea des la filme sau relaţionăm pe
internet, prin intermediul reţelelor de socializare. Sunt
aceste activităţi unele care ne relaxează cu adevărat
sau doar ne pierdem timpul pentru că este mai comod,
mai la îndemână, pentru că asta vedem în jur?
3. Vi se pare că sunteţi adaptabil la schimbare?
Fiecare din noi este blocat din când în când în
timpul schimbării. Sunt însă persoane foarte reticente
la nou, pentru care stabilitatea, siguranţa sunt
importante şi care trăiesc un sentiment destul de intens
de anxietate atunci când se află în situaţii cu care nu
sunt familiarizate. Oamenii care continuă să câştige
evită poziţiile rigide, au învăţat să fie flexibili şi să se
adapteze din mers la nou.
4. Sunteţi capabil să vă detaşaţi, să învăţaţi
chiar şi din perioadele dificile?
Greşeala este doar un feedback şi nimic mai
mult, postulează programarea neuro-lingvistică. Este
indicat să învăţăm cu rapiditate, pentru a nu cădea în
capcana de a repeta aceleaşi pattern-uri disfuncţionale.
Gestionat bine, stresul nu ne împiedică să fim eficienţi.

123
Mihaela NEGRESCU

5. Folosiţi oportunităţile ivite? Lăsaţi schimbarea


să vă arate şi să vă înveţe lucrurile pe care altfel le-aţi
putea rata?
Orice situaţie nouă reprezintă o ocazie să ne
perfecţionăm, să ne dezvoltăm şi este eficient,
confortabil să o privim în acest mod. Luptând împotriva
curentului ne-am risipi inutil energia sau nu am avea
decât de pierdut adoptând o atitudine de resemnare şi
gândind că destinul ne este potrivnic.
6. Câştigătorii ştiu că a câştiga este legat direct
de învăţarea continuă. Învăţaţi şi vă transformaţi în
permanenţă?
Este bine să renunţăm la ideea specifică
generaţiilor trecute că învăţatul se termină odată cu
absolvirea facultăţii. Epoca în care trăim promovează
concepte noi în acest domeniu cum ar fi: formarea
profesională continuă şi reconversia profesională.
Suntem nevoiţi să achiziţionăm deprinderi noi pentru a
folosi noile tehnologii în activitatea zilnică, este util să
citim în permanenţă pentru că cercetările avansează cu
rapiditate şi dacă vrem „să rămânem pe piaţă” trebuie
să ne punem la curent în permanenţă. Sunt situaţii de
viaţă care ne impun să ne schimbăm fundamental
activitatea şi toate acestea cer flexibilitate,
adaptabilitate şi disponibilitate de a învăţa.
7. Cei care câştigă în timp ce regulile se
schimbă mereu se îndreaptă mai degrabă spre viitor
decât spre trecut. Sunteţi în viitor sau în trecut?
Este eficient să privim mereu înainte, să
avansăm având obiectivul în minte, adaptându-ne
metodele la context, de a-l atinge lăsând în urmă
trecutul, cu concepţiile rigide. De altfel, atunci când
mergem pe stradă uitându-ne înapoi, este evident ne
124
Coaching

vom împiedica. Într-o viaţă de om se pot schimba


orânduiri, putem trece prin contexte în care viaţa ne
impune să luăm totul de la capăt, zilnic se schimbă
cerinţele, cadrul legislativ, oamenii cu care colaborăm
etc. Regulile după care ne-am ghidat până ieri, azi pot
să nu mai fie valabile. Putem schimba ceea ce depinde
de noi, însă cea mai bună atitudine în raport cu ceea
ce nu stă în puterile noastre să schimbăm este să le
acceptăm ca atare şi să găsim cele mai eficiente căi de
a ne atinge în continuare obiectivele.
Trei principii care ne ajută să ne trăim
rolurile armonios, echilibrat
Cu toţii suntem implicaţi în diferite activităţi
personale şi profesionale care ne solicită să jucăm
diferite roluri, fiecare dintre acestea necesitând alte
deprinderi, atitudini, aptitudini. Putem juca rolul de:
părinte, profesor, soţ / soţie, şef, subordonat, membru
într-o asociaţie, pacient, client, rolul dominant specific
profesiei (medic, inginer, psiholog etc.), fiu / fiică etc.,
în funcţie de contextul în care ne aflăm. Trecerea de la
un rol la altul, deşi cere flexibilitate, se face de cele mai
multe ori fără să ne dăm seama.
Este important să investim timp şi energie în
fiecare dintre aceste roluri (compartimente ale vieţii), în
funcţie de valorile în care credem şi de priorităţile
stabilite şi asumate conştient.
În acest sens modelul Hudson a stabilit
următoarele principii:
1. Căutaţi împlinirea personală în interiorul
sistemelor care vă înconjoară.
Practic, viaţa este foarte complexă şi este
imposibil să nu găsim toate ingredientele care ne pot
face să ne simţim împliniţi, dacă avem o bună
125
Mihaela NEGRESCU

cunoaştere de sine şi căutăm, ne îndreptăm spre ceea


ce ni se potriveşte, concordă cu modul nostru de a fi, a
gândi, a simţi. Important este să experimentăm într-o
primă fază cât mai multe laturi ale realităţii
înconjurătoare în mod activ şi să nu ne limităm la ceea
ce ne este servit pe tavă, comod.
În educaţia unui copil, tocmai din acest motiv
este important să-i facilităm contactul cu cât mai multe
domenii şi să nu căutăm să-i impunem concepţiile
noastre sau ceea ce ni se pare nouă de dorit, uitând că
el este o fiinţă diferită de noi, cu propriile nevoi şi că nu
ne putem depăşi propriile limite şi frustrări, punându-l
în situaţia de a împlini ceea ce nu am reuşit noi sau de
a trăi viaţa pe care noi nu am avut curajul să o trăim,
atunci când a fost timpul.
2. Minimizaţi-vă angajamentul în sistemul în care
vă simţiţi diminuat, inutil, fără speranţă şi fără putere.
Chiar dacă avem falsa impresie că obligaţiile ne
fac să ne investim prea mult timp şi energie în sisteme
care nu ne plac, la bază se află o alegere,
conştientizată sau nu, care ne-a dus pe un drum sau
pe altul. Ideea este că în orice moment putem face
schimbarea: putem să ne schimbăm job-ul cu un altul
(dacă sunt aspecte care nu concordă cu valorile
noastre fundamentale, cum ar fi că ne solicită prea mult
sau prea puţin timp şi energie, că nu ne mai rămân
resurse pentru componente mai importante cu ar fi
familia, un hobby, sau nu ne place ceea ce facem),
profesia, putem divorţa sau ne putem căsători, putem
să ne ocupăm mai mult de un hobby etc. Practic
schimbarea stă doar în puterea noastră şi suntem
singurii responsabili pentru felul în care ne trăim viaţa.
126
Coaching

3. Creaţi un echilibru just între agenda


dumneavoastră personală şi oportunităţile / obligaţiile
sociale.
Sunt o serie de obligaţii sociale, însă dacă le
privim mai atent, observăm că termenul de obligaţie nu
este cel mai potrivit, pentru că la baza lui stă tot o
alegere personală. Veţi spune că sunteţi obligat să
mergeţi la serviciu (da, dacă am stabilit că este cel mai
bun mod de a ne procura resursele – banii necesari.
Alegem însă job-ul, profesia, alegem dacă vrem să ne
dezvoltăm o afacere proprie etc.). Practic alegem să
onorăm sau nu respectiva obligaţie, în funcţie de
costurile şi beneficiile pe care le întrevedem (asta
înseamnă că avem deprinderea de a face o asemenea
analiză şi a face alegeri mature în funcţie de rezultatele
demersului). Practic se întăreşte ideea precedentă
privind maxima atenţie care trebuie acordată gestionării
timpului şi propriei vieţi.
Pentru demersul concret de coaching, modelul
Hudson pune la dispoziţie o serie de instrumente, hărţi
pe care coach-ul le poate utiliza la modul concret şi pe
care le vom prezenta în continuare.
Lista valorilor (Harta 1)
Lista care urmează, structurată pe câteva
planuri, poate fi utilizată de coach în ideea de a-şi
sprijini clientul în a-şi conştientiza şi defini valorile după
care se ghidează şi care vor constitui factori motivatori
în demersul de coaching, care îl vor inspira şi îi vor da
putere în urmărirea cu tenacitate a obiectivelor stabilite.
Putere personală:
 claritate în definirea obiectivelor, în exprimare.
Cu cât obiectivele sunt mai clar definite, cu atât
şansele să ne investim corect energia cresc;
127
Mihaela NEGRESCU

 autoritate asupra celorlalţi;


 încredere în forţele proprii / investit cu încredere
de cei din jur. Încrederea în sine este elementul cel mai
important pentru că ea se vede, o exteriorizăm verbal şi
nonverbal, construindu-ne o imagine mai bună sau mai
proastă, pe care ceilalţi o percep şi aleg (conştient sau
nu) să ne investească sau nu la rândul lor cu încredere;
 eficacitate în toate demersurile întreprinse;
 energie, necesară desfăşurării activităţii;
 forţă psihică şi / sau fizică;
 stimă – respectat de către cei din jur;
 identitate bine definită, conturată, asumată,
promovată.
Reuşită:
 obţinerea rezultatelor cu satisfacţia ce derivă
de aici;
 atingerea obiectivelor propuse;
 a munci pentru un ţel;
 a câştiga banii necesari existenţei şi dezvoltării
proiectelor personale şi/sau profesionale asumate;
 a fi recunoscut ca valoare, ca profesionist, ca
om pentru rezultate.
Intimitate:
 atenţie care i se acordă sau îi este acordată;
 a fi apropiat sufleteşte şi / sau fizic de cineva;
 ascultare – a asculta şi a fi ascultat;
 angajare într-o relaţie profundă;
 întreţinerea de bune relaţii cu cei din jur;
 asociere în vederea realizării unor deziderate
comune;
 creşterea copiilor cu tot ce derivă de aici;
 a fi prieten.

128
Coaching

Creativitate şi joc:
 a imagina ceva plăcut, activant, motivator sau
util;
 a visa – cu ochii deschişi. Se ştie că reveria
poate funcţiona ca o metodă eficientă de autoprogramare
mentală;
 a se juca – petrecerea activă şi plăcută a
timpului dedicat relaxării;
 a avea intuiţie;
 a râde – a fi vesel, a glumi;
 a sărbători – a nu uita să ne bucurăm de
propriile realizări, a le puncta printr-o sărbătoare, ca o
ultimă etapă obligatorie pentru orice obiectiv important
pentru noi;
 a descoperi ceva nou, a fi creativ.
Compasiune şi contribuţie:
 a munci pentru o lume mai bună, pentru
binele general;
 a da şi celorlalţi din ceea ce ai sau ştii, a fi
generos, altruist;
 a ajuta;
 a ameliora funcţionarea unor activităţi, sisteme;
 a reforma, a îmbunătăţi un sistem, o activitate;
 a transmite mai departe ceea ce ai sau ceea
ce şti;
 a se ocupa de…cu responsabilitate.
Pentru a transforma valorile de mai sus în
acţiuni sunt utile întrebările:
 Care din aceste valori îl atrag (motivează) pe
client?
 Care par să producă energia ce poate fi trăită?
 Care par negative, inactive sau neutre pentru
client în acest moment?
129
Mihaela NEGRESCU

 În ce probleme ce privesc valorile şi


convingerile fundamentale se zbate clientul meu?
 Care sunt destinaţiile care îl pasionează
(scopuri sau rezultate) pe care clientul meu ar vrea să
le atingă cu adevărat?
 Cum pot să-l sprijin pe clientul meu să treacă
de la o articulare de valori la o formulare de obiective
concrete pentru următorul capitol din viaţa sa?
Ciclurile reînnoirii de sine (Harta 2)
S-a constatat că orice proces de schimbare, de
dezvoltare tinde să treacă prin următoarele cicluri,
stadii, faze:
Faza 1: Plin de avânt, obiectiv, angajat. Este o
fază în care clientul priveşte cu optimism şi motivare
viaţa, se angajează cu activism şi entuziasm în
urmărirea obiectivelor.
Faza 2: Blocat – negativ, reactiv, se simte în
capcană. Este un moment stresant, încărcat de
sentimente negative. Nu mai este activ, ci reactiv, se
lasă dus de valul evenimentelor pe care nu le-a
determinat el şi se simte constrâns, are convingerea că
nu este liber să acţioneze cum i-ar place.
Faza 3: Se retrage, îşi făureşte valori profunde,
se trezeşte. După o perioadă negativă, fiecare simte
nevoia să reflecteze asupra sensului a ceea ce a
întreprins până în acel moment, să-şi redefinească
concepţia despre sine şi despre lume, cu toate valorile
după care se ghidează. Evident sentimentul poate
avea diferite grade de intensitate.
Faza 4: Explorează lumea din nou, se
antrenează. Acţionează în virtutea noilor valori, îşi
formează noi deprinderi şi pattern-uri de
comportament.
130
Coaching

Odată început demersul de coaching, coach-ul


se află în situaţia de a identifica în ce fază se află
clientul său pentru a alcătui un plan eficient de
intervenţie. Întrebări utile în acest sens sunt:
 Clientul este într-o structură mai mult – mai
puţin stabilă sau într-o tranziţie spre o altă etapă de
viaţă?
 Dacă este în tranziţie este o mini-tranziţie sau
una majoră, de viaţă?
 În ce fază de dezvoltare se află clientul (se
avântă, este blocat sau explorează lumea din nou)? Ce
competenţă specifică pot să încurajez la client în acest
moment?
 Ce activităţi fundamentale de dezvoltare, tehnici
ar putea promova creşterea şi descoperirea la clientul
meu?
 Care este rezistenţa la mersul înainte în ciclul
reînnoirii şi cum pot face recompensele viitorului mai
atractive?
 De ce forţe, resurse dispune care ar putea fi
vehicule de creştere şi dezvoltare în acest moment?
 Care este viziunea lui despre viitor? Care
sunt visele, aşteptările, speranţele şi dorinţele lui?
Clientul meu urmăreşte un obiectiv în viaţă sau are o
misiune? Cum se vede el peste cinci ani?
 Cum pot utiliza procesul de grup strategic cu
el?
 Dacă clientul e angajat într-o mini-tranziţie
sau o restructurare, cum pot să-l ajut să evolueze,
astfel încât, să păstreze ceea ce este pozitiv în prezent
şi să treacă la etapa următoare?
 Surse exterioare de schimbare tocmai
declanşează o tranziţie la el? Dacă da, cum încurajez
self-managementul în acest moment?
131
Mihaela NEGRESCU

 Ce aşteaptă clientul meu de la mine, vreau şi


sunt capabil să respect acest contract?
 Ce teme a identificat clientul meu pentru
următorul său capitol din viaţă?
 Ce continuare, coaching sau referinţe a
identificat pentru următorul capitol de viaţă?
Sisteme de viaţă (Harta 3)
a manageria timpul şi obligaţiile
Modelul Hudson identifică 8 sisteme
fundamentale, în care fiecare din noi suntem implicaţi,
care ne consumă timpul şi energia. Important este să
învăţăm să ne prioritizăm activităţile ce derivă din ele şi
să ne gestionăm eficient timpul, astfel încât, în final să
ne simţim împliniţi, fericiţi, echilibraţi, mulţumiţi de
modul în care ne trăim viaţa. Acestea sunt:
1. Sistemul personal;
2. Sistemul de cuplu;
3. Sistemul de familie;
4. Sistemul de prieteni;
5. Sistemul profesional;
6. Sistemul timpului liber;
7. Sistemul social;
8. Sistemul de mediu.
Pentru a ajuta clientul în a-şi reorganiza viaţa,
coach-ul poate utiliza următoarele întrebări
clarificatoare:
 Care din cele 8 sisteme îl interesează cel mai
mult?
 În ce măsură clientul este ajutat, susţinut de
acest sistem şi în ce măsură îi domină viaţa?
 În ce măsură este reţinut, definit şi ghidat de
reguli, valori ale unuia sau mai multor sisteme umane
în care este instalat? Îl caracterizează aceste reguli,
132
Coaching

valori sau sunt doar preluate fără filtrare prin propriul


mod de a fi, a simţi, a gândi?
 Dacă clientul se identifică cu rolul lui, cum pot
să provoc un dialog cu adevăratul său sine fără ca
acesta să fie perceput ca fiind contrar rolului pe care îl
joacă?
 Cum sunt legate întrebările despre sistemul
său de informaţiile pe care le am despre valorile sale?
 Cum sunt legate preocupările lui asupra
sistemului său de informaţiile pe care le am privind
ciclul său de viaţă? Principalele interese pozitive ale
sistemului au legătură cu trei sau patru pasiuni, valori
esenţiale?
 Clientul este surmenat de rolul său? Daca da,
ce etape concrete pot recomanda pentru ca el să-şi
reducă investiţia în acest rol şi să-l stăpânească?
 Clientul meu doreşte să exploreze un rol sau
sistem diferit?
 Trăieşte un conflict între rolurile şi sistemele
vieţii sale? Este acesta un subiect de urmărit, de
investigat?
 Ce echilibru doreşte să creeze între diferitele
sale roluri şi sisteme în următorul capitol al vieţii sale?
Evoluţia ciclului vieţii (Harta 4)
Caracteristici ale etapelor de viaţă – nevoi
psihologice
20 – douăzeci de ani (Vârsta Velcro)
Este limita lumii adulte - 18-28 ani.
Cei care au 20 de ani au nevoie de (nevoile
psihologice caracteristice vârstei):
 capacitatea de a-şi dezvolta, contura o
identitate proprie;
 capacitatea de a gestiona o viaţă privată;
133
Mihaela NEGRESCU

 capacitatea de a-şi asigura o intimitate;


 capacitatea de a-şi contura şi gestiona o carieră.
Tranziţia spre 30 ani (aproximativ 29-31) este
însoţită de nevoile următoare:
 un nou partener intim;
 schimbare de carieră;
 întoarcere la studii / învăţare avansată;
• călătorie lungă, un nou plan de jocuri etc.
30 de ani (an dezechilibrat, foarte dificil):
Este o perioadă adultă importantă, cu aşteptări
înalte şi expectanţe sociale importante care pot fi prin
ele însele o sursă de tensiune, de presiune. Perioada
este deseori percepută de cei care o parcurg ca fiind
ultima perioadă pentru atingerea unor obiective adulte
importante. Observăm deseori o diferenţă considerabilă
între sexe, care nu o simţeam la 20 ani.
Cei de 30 ani au următoarele nevoi:
• le trebuie capacitatea de a-şi dezvolta
autonomia personală, încrederea şi stima de sine;
• capacitatea de a asigura o intimitate angajată,
responsabilă, diferită de cea din perioadele precedente;
• capacitatea de a-şi asigura un loc de muncă,
o carieră şi de a avansa în ierarhia socială;
• capacitatea de a-şi gestiona banii pe baza
unui plan financiar valid;
• capacitatea de a asigura relaţii amicale şi o
viaţă cu timp liber;
• capacitatea de a se ocupa de părinţii
vârstnici;
• capacitatea de a se ocupa de anumite
aspecte legate de dezvoltarea personală;
• capacitatea de a-şi gestiona timpul având în
vedere că trebuie să acorde atenţie atât carierei, în
134
Coaching

plină dezvoltare, cât şi vieţii private şi ea la început, cu


toate solicitările ce derivă de aici;
Tranziţia de la mijlocul vieţii – 35-50 ani
Etapa aduce cu sine o schimbare fundamentală,
care merge de la exuberanţă şi achiziţii spre simplitate.
Persoana se îndepărtează de exteriorizare pentru a se
îndrepta spre o îmbogăţire interioară. Se îndepărtează
de „timpul infinit” spre a se orienta spre „timpul care
rămâne”. Iluzia vieţii eterne se spulberă. Individul se
îndepărtează de scenariile parentale, pentru a se
îndrepta spre scenarii interne, personale, originale,
care îl reprezintă ca individ. Se îndepărtează de
problemele corporale pentru a se îndrepta spre
problemele spirituale.
40 de ani reprezintă un an de tranzit, în care
ideea de a avea grijă de sine, cu tenta de individualism
se accentuează.
41-48 de ani este marcată de următoarele nevoi:
• capacitatea de a-şi reevalua viaţa;
• capacitatea de a deveni una şi aceiaşi
persoană chiar şi în roluri diferite – integrarea rolurilor;
• capacitatea de a merge dincolo de domeniile
personale şi profesionale ca orientare de bază şi de a
se vedea pe sine ca un vehicul spiritual pentru propria
dezvoltare viitoare;
• capacitatea de a evolua de la ego la sine;
• capacitatea de a măsura deciziile în funcţie
de timpul care rămâne.
Tranziţia spre 50 de ani (49-51 ani):
restructurare sau tranziţie de viaţă:
Calea restructurării presupune a rămâne în cursă
datorită a ceea ce a funcţionat bine până atunci –
carieră, intimitate, timp liber, relaţii şi proiecte personale.
135
Mihaela NEGRESCU

Poate să includă un supliment de autonomie, mai multă


deschidere, mai multă căldură.
Calea tranziţiei de viaţă: individul se îndepărtează
de o viaţă în care se justifică, se ceartă, încearcă să
schimbe ceea ce nu este adecvat în ceea ce e adecvat
într-un mod de viaţă cu mai multă distracţie, amuzament,
mai multă atenţie pentru ceilalţi şi împărtăşire.
51-59 ani – nevoi:
• capacitatea de a aprecia viaţa;
• capacitatea de a lărgi şi aprofunda intimitatea;
• capacitatea de a schimba stilul de leaderschip,
de la conducerea activă la cea pasivă;
• capacitatea de a acorda o atenţie mai mare
socialului;
• capacitatea de a învăţa lecţii umane
fundamentale din călătorii şi timpul liber;
• capacitatea de a defini o viaţă mai simplă, dar
mai profundă în anii post parentali;
• capacitatea de a aprofunda legătura spirituală
cu lumea.
Tranziţia spre 60 de ani: reprezintă fie o
restructurare, fie o tranziţie a vieţii, de la 58 la 61 de
ani.
Restructurarea înseamnă a rămâne în cursă, a
îndepărta retragerea.
Tranziţia presupune retragere, mutare, schimbare
de parteneri, scădere economică, plecare şi / sau
începutul unui nou context social de aventuri şi de
dragoste care să aibă sens.
61-68 de ani – nevoi:
• capacitatea de a vedea viitorul, de a visa din
nou;
• capacitatea de a fi mentori;
136
Coaching

• capacitatea de a-şi reduce necesităţile


externe la strictul necesar;
• capacitatea de a aprofunda intimitatea prin
relaţii, hobby-uri, călătorii şi muncă;
• capacitatea de a reînnoi sau sfârşi mariajul
aşa cum era el;
• capacitatea de a aprofunda spiritualitatea
personală.
Tranziţia spre 70 de ani: ne pune pe tapet mici
diferenţe între restructurare şi tranziţie. Presupune a se
pregăti în doi şi a fi recunoscători unul altuia. Apar
probleme fizice, pierderi (prieteni), dar şi noi
oportunităţi. Trebuie să continue să găsească un sens,
noi lucruri care să îi motiveze.
71-80 de ani presupune a trăi plentitudinea, a
da binecuvântarea, a redemara, a rezuma istoria.
Nevoile sunt:
• capacitatea de a-şi evalua propria viaţă ca
fiind împlinită şi importantă;
• capacitatea de a spune adevărul aşa cum îl
vede;
• capacitatea de a transcede problemele
obişnuite;
• capacitatea de a fi recunoscător şi a aprecia;
• capacitatea de a aproba, sponsoriza şi
binecuvânta pe ceilalţi;
• capacitatea de a asigura reţele sociale
sănătoase;
• capacitatea de a aprofunda spiritualitatea şi
explorarea viitorului;
• capacitatea de a asigura nivele adecvate de
sănătate, nutriţie, timp liber şi proiecte;
• capacitatea de a gestiona nivelurile crescute
de pierderi, de durere şi de suferinţă.
137
Mihaela NEGRESCU

A muri – moartea ca tranziţie finală:


A muri este perioada finală a vieţii. A muri nu
este acelaşi lucru cu moartea. Modul în care facem faţă
faptului de a muri este modelat de felul în care am ştiut
să ne abandonăm, să renunţăm la control de-a lungul
întregii noastre vieţi. Oamenii care ştiu (conştientizează)
că vor muri se ridică deseori spre nivele de claritate şi
curaj superioare
Întrebări utile pentru coach:
 Clientul meu dă semne de îmbătrânire
(aşteptări negative faţă de îmbătrânire)? Cum pot să-i
prezint informaţii adecvate despre procesul de
îmbătrânire şi idei despre modul de a continua să
obţină recunoaştere?
 Clientul meu are prieteni mai în vârstă sau
are mai ales prieteni de acelaşi sex? Trebuie să se
ocupe de părinţii lui? Are imagini pozitive despre
îmbătrânire?
 În ce măsură clientul cunoaşte aspectele
pozitive şi de dezvoltare ale ciclului de viaţă în a doua
jumătate a vieţii? Cum pot să-i ameliorez cunoştinţele
despre dezvoltare?
 Cum pot să-l ajut să aibă o idee realistă
despre compromisurile care există între pierderile
legate de îmbătrânire şi beneficiile legate de
dezvoltare?
 Cum a trăit tranziţiile precedente? Ce idee ne
dă asta despre modul său de a lua în considerare
următoarele tranziţii?
 Are un sine care dialoghează cu toate rolurile şi
părţile sale (nu trebuie să existe conflicte de rol)? Dacă
nu, cum pot întări această dezvoltare de sine acum?
 Trăieşte într-o versiune a sinelui său care nu
mai corespunde problemelor şi fazei sale actuale de

138
Coaching

viaţă? Are nevoie de mine pentru a-l face să treacă de


la un fals sine la unul autentic?
 Are o viaţa spirituală? Cum o descrie şi cum
pot explora modurile de a o aprofunda respectându-i
cadrul de referinţă?
 Este potrivit să vorbesc despre moarte cu el
sau nu e momentul?
Programul de învăţare pentru adulţi (Harta 5)
Se urmăresc răspunsurile la următoarele
probleme:
 De ce am nevoie să mă dezvăţ?
 De ce informaţie nouă am nevoie pentru a mă
dezvolta?
 Cum să-mi dezvolt competenţele?
 De ce noi competenţe tehnice am nevoie?
 Cum pot rămâne ancorat în valorile mele?
 Care sunt mediile cele mai bune pentru mine
pentru a învăţa?
 Care sunt adevăraţii mei profesori şi formatori?

III.4. Modelul OSKAR

Ca multe alte modele utilizate în coaching şi


acesta este focusat pe problemă. Pentru început,
încearcă să analizeze problema, să o înţeleagă, să
identifice cauzele care au generat-o şi de ce este
nevoie pentru a o depăşi.
Această strategie funcţionează bine, în special
când este vorba de maşini. Spre exemplu, putem
remarca că maşina merge mai încet şi, inspectându-i
cauciucurile, observăm că avem o pană şi o reparăm.
Făcând aceasta, am rezolvat problema!
139
Mihaela NEGRESCU

Însă, atunci când avem de-a face cu oamenii,


diagnosticarea problemei nu ne dă foarte multe indicii
despre modalitatea de rezolvare, ba uneori înrăutăţeşte
situaţia. Pornind de la aceste considerente, coaching-ul
a găsit o alte cale de a se focusa pe soluţie. Abordarea
propusă implică:
 a identifica aspectele care merg bine şi a le
amplifica;
 a înceta să faci ceea ce nu merge şi a face
altceva.
Nu înseamnă că se refuză discutarea problemei,
ci, din contră se abordează multiple căi de dialog în
ideea de a descoperi ceea ce vrea persoana să facă,
să înveţe şi de ce resurse, aptitudini se foloseşte deja.
Modelul presupune parcurgerea următoarelor etape:
Etapa 1 - O: - Rezultatele (engleză: outcome).
 Care sunt obiectivele procesului de coaching?
 Ce vrei să obţii?
Etapa 2 - S: - Măsurarea (engleză: scaling).
 Pe o scală de la 1 la 10, în care 0 reprezintă
ceea ce a fost mai rău şi 10 ceea ce este de preferat,
la modul optim în viitor, la ce nivel am situa situaţia
prezentă?
 Te situezi la numărul „X” acum. Ce ai de făcut
pentru a evolua?
 Cum vei şti că ai ajuns la nivelul „n+1”?
Etapa 3 - K: - a şti cum şi a identifica
resursele (engleză: know-how & resources).
 Ce te-a ajutat să evoluezi la nivelul „n” de la 0?
 Când ai mai obţinut rezultate asemănătoare
celor dorite, chiar la un nivel mai mic în trecut?
 Ce ai făcut să ai succes? Cum ai făcut?
Această abordarea seamănă cu cea a lui Milton
Erikson, care considera că în trecutul clienţilor săi putea
140
Coaching

găsi căi de rezolvare a problemelor prezente. De multe


ori, oamenii nu se confruntă cu ceva complet nou.
De asemenea, Erickson privea inconştientul ca
pe un depozit imens, inepuizabil de resurse, care dintr-
un motiv sau altul se află la un moment dat al vieţii lor în
stare de latenţă, blocate. Unul din principalele obiective
ale terapiei era să deblocheze resursele, pentru ca
acestea să poată fi utilizate optim, în viaţa de zi cu zi.
Etapa 4 - A: - a stabili şi a acţiona (engleză:
affirm and action).
 Ce merge deja bine?
 Care este următorul mic pas pe care îl poţi face?
 Acum eşti la nivelul „n”. De cât timp ai nevoie
pentru a ajunge la „n+1”?
Etapa 5 - R: - evaluare (engleză: review).
 Ce ai făcut ca să provoci schimbarea?
 Care sunt efectele schimbării?
 Ce crezi că se va schimba în continuare?

III.5. REPREZENTAREA PERSONALITĂŢII


SUB FORMĂ DE STEA

Reprezentarea personalităţii sub formă de STEA


cu şase colţuri este utilă pentru a facilita clienţilor
conştientizarea de sine şi a faptului că fiecare dintre noi
suntem mai mult decât gândurile noastre, sentimentele,
corpurile, că există un centru de unde putem orchestra,
controla diferitele funcţii ale personalităţii noastre.

141
Mihaela NEGRESCU

Fiecare dintre noi avem senzaţii, emoţii şi


sentimente, nevoi şi dorinţe, gânduri, intuiţie,
imaginaţie, pe care putem învăţa să le controlăm, să le
utilizăm optim şi să le facem să lucreze în beneficiul
nostru, nu împotriva noastră.
La început, pentru clienţi va fi dificil de înţeles că
gândurile, deşi sunt generate de mintea lor, nu îi
caracterizează în totalitate şi că stă în puterea lor să le
schimbe, dacă devin dezadaptative. Psihoterapia
cognitiv-comportamentală lucrează la acest nivel. Este
nevoie de timp pentru a conştientiza acest fenomen şi
necesită efort dacă dorim să ne schimbăm. De-a lungul
vieţii ne-am format nişte automatisme, bune sau rele,
care au creat nişte conexiuni neuronale, nişte
deprinderi, care, dacă dorim să le modificăm, va trebui
să ne străduim, până când vom ieşi din vechile
obişnuinţe şi vom crea în locul lor altele noi.
142
Coaching

O persoană anxioasă s-a antrenat multă vreme în


a-şi imagina toate posibilele catastrofe şi în a vedea
realitatea care o înconjoară ca fiind una periculoasă,
chiar ostilă. Mai mult decât atât, aceste gânduri, care au
generat emoţii şi care s-au tradus în atitudini de excesivă
prudenţă sau în comportamente de evitare, de prevenire
a pericolelor imaginate s-au întărit pentru că persoana,
odată ce a constatat că scenariile ei anxiogene nu s-au
materializat, inconştient a atribuit „succesul” atitudinilor şi
comportamentelor cel puţin precaute.
În multe situaţii, mintea noastră poate vagabonda
pentru o vreme, rumegând gânduri referitoare la viitoare
întâlniri, ne putem imagina ce vom spune, ce va merge
bine şi ce va merge rău, iar asta ne va provoca emoţii,
cum ar fi: îngrijorarea, anxietatea sau chiar vom
somatiza, dezvoltând probleme fiziologice. În situaţii de
genul ăsta mintea a ieşit pentru o vreme din controlul
nostru, afectându-ne prezentul.
Stă însă în puterea noastră să schimbăm toate
acestea dacă ne dorim cu adevărat. Clientul va fi
instruit, ca, ori de câte îşi conştientizează aceste
tendinţe să le stopeze şi să le schimbe cu altele, mai
eficiente, cum ar fi concentrarea pe experienţa prezentă.
Oricare din cele şase funcţii reprezentate pe
stea pot prelua controlul asupra noastră la un moment
dat: temerile noastre, nevoia de a fi iubiţi, intuiţia etc.
Provocarea în procesul de coaching sau de
psihoterapie o reprezintă faptul de a deveni stăpânul
sau stăpâna personalităţii noastre, nu sclava ei. Pentru
aceasta va trebui să ne dezvoltăm nişte aptitudini de a
alege şi a acţiona în conformitate cu ceea ce ne dorim,
să ne întărim voinţa şi să nu ne lăsăm deciziile
influenţate doar de una din funcţiile mai sus
menţionate.
143
Mihaela NEGRESCU

CAPITOLUL IV
ELEMENTE DIN PROGRAMAREA
NEURO-LINGVISTICĂ UTILE
ÎN PROCESUL DE COACHING

IV.1. Ce este NLP-ul?

Programarea neuro-lingvistică (PNL sau NLP)


studiază modalităţile de funcţionare a limbajului,
gândirii şi comportamentului. Este o modalitate de a
codifica şi de a reproduce excelenţa, îngăduindu-ne să
atingem performanţele dorite în plan personal sau
profesional, prin formarea pattern-urilor conştiente şi
inconştiente necesare. Aceste tipare sunt diferite de la
un individ la altul, pentru că se adaptează unicităţii
fiecăruia dintre noi.
Termenul de programare sugerează că fiecare
ne conducem viaţa utilizând o serie de strategii pentru
a atinge anumite rezultate pe care ni le dorim. Aceste
strategii au fost elaborate de cele mai multe ori
inconştient, fără implicarea minţii conştiente, însă,
analizându-le, înţelegându-le, ni le putem asuma (sau
nu) conştient şi voluntar. Dacă suntem mulţumiţi de
rezultatele obţinute le putem menţine, însă dacă dorim
să ne perfecţionăm, să ne atingem potenţialul maxim
vom fi nevoiţi să ne schimbăm abordările, să le
perfecţionăm, să le cizelăm. Făcând acelaşi lucru vom

144
Coaching

ajunge aproximativ la acelaşi rezultat de fiecare dată.


Doar utilizând feedback-ul primit ca o modalitate de a
învăţa din greşeli vom evolua. Un prim pas în direcţia
schimbării strategiilor este conştientizarea acestora şi
înţelegerea profundă a modului în care ele ne
influenţează rezultatele. Acest fapt înseamnă acceptarea
principiului că cheia succesului se află în noi înşine, nu în
afara noastră. Această noţiune se poate traduce prin
termenul de locus of control, aparţinându-i psihologului
american Rotter (1990) 8, care a sugerat că diferenţele
în ceea ce priveşte perseverenţa oamenilor în
confruntarea cu obstacolele care le ies în cale apar ca
rezultat al percepţiei locului de control de către fiecare
în parte. Este vorba de gradul în care fiecare individ
percepe evenimentele existenţei sale ca fiind
dependente de propriile calităţi şi defecte (control
intern) sau ca fiind sub controlul altora (imprevizibile,
supuse hazardului, control extern).
Cercetările lui Rotter au permis observarea faptului
că reacţiile în faţa eşecului, a dificultăţilor sunt diferite, în
funcţie de locul de control. Persoana care apreciază că
deţine control asupra destinului său, se consideră
responsabil şi luptă împotriva dificultăţilor cu energie
sporită. Cel care consideră, dimpotrivă, că eşecul
profesional, şomajul nu îi sunt imputabile şi că el este o
victimă (a contextului, a crizei economice) va fi probabil
mai puţin stresat de dificultăţile pe care le întâmpină,
însă, în egală măsură va fi mai demotivat. Pentru multe
persoane şansa de a intra în viaţa activă, de a-şi păstra
locul de muncă, de a obţine o promovare par să fie
guvernate de cauze ce nu ţin de efortul individual.
8
Rotter, J. B., Internal versul external control of reinforcement: a case
history of a variable, American Psychologist, 45, 489-493, 1990.
145
Mihaela NEGRESCU

Persoanele cu un loc de control intern sunt mai


active în modul în care îşi urmăresc atingerea
obiectivelor, au mecanisme de gândire mai sănătoase,
tind să-şi păstreze motivaţia în ciuda confruntării cu
diferite tipuri de obstacole (pentru că au convingerea
că depinde de ei să le depăşească) şi sunt mai puţin
influenţate de factori externi.
Persoanele cu un loc de control intern au
avantajul (şi dezavantajul în acelaşi timp) că în funcţie
de expectaţiile lor cu privire la soluţionarea unor
probleme (aşteptări pozitive sau negative), corelate cu
încredere în forţele proprii transmit un mesaj
inconştient interlocutorului şi îl influenţează în direcţia
pe care şi-o doresc. Persoanele cu un loc de control
extern tind să-şi găsească preocupări care să-i ajute
să-şi raţionalizeze, să-şi justifice credinţele (cred în
horoscop, în forme de ghicire a viitorului, în magie,
farmece etc.). Cei cu un loc de control intern,
considerând că succesul depinde de ei, tind să depună
mai mult efort să se perfecţioneze, să se cunoască, să-şi
dezvolte aptitudinile.
Locul de control transpare în limbaj, în modul în
care ne exprimăm în diferite contexte, care relevă o
serie de concepţii, scheme cognitive, credinţe („am
avut ghinion” – extern –, „oamenii îşi fac cu mâna lor…”
– intern –, „profesorul a fost nedrept” – extern –, „nu a
reuşit pentru că nu a ştiut să profite de….” – intern –,
„succesul presupune muncă” – intern – „trebuia să se
întâmple, a fost mâna destinului” – extern –, „omul de
rând nu poate influenţa….suntem prea mici ca să…..” –
extern –, „cum îţi aşterni, aşa dormi” – intern – etc.).
Limbajul este deosebit de important, este viaţa noastră.
Ceea ce putem spune este ceea ce putem gândi şi
ceea ce putem face. De aceea merită să depunem
146
Coaching

efort în direcţia înţelegerii şi stăpânirii structurii


limbajului nostru. Ne vom creşte implicit randamentul în
activitate şi capacitatea de a comunica.
„Programarea neuro-lingvistică se ocupă de
studierea tiparelor gândirii, comportamentului şi
limbajului pentru a ne putea construi un set de strategii
care să funcţioneze în luarea deciziilor, în construirea
unei relaţii, în începerea unei afaceri, în îndrumarea
unei echipe, în inspirarea şi motivarea altora, în
crearea unui echilibru în vieţile noastre, în alegerea
drumului de zi cu zi şi, mai presus de orice, în a învăţa
cum să învăţăm” (Knight, 2004, p.19).
NLP pune accent nu doar pe ceea ce spun
oamenii că fac, ci mai ales pe analizarea a ceea ce fac
la modul concret. De cele mai multe ori, dacă întrebăm
un expert cum a ajuns în vârf, cum a atins un nivel înalt
de performanţă nu vom primi nişte răspunsuri precise,
cum poate ne-am aştepta şi asta nu pentru că expertul
ar fi rău-voitor, ci pentru că de cele mai multe ori
strategiile (de succes sau de eşec în egală măsură)
rămân inconştiente.
În această direcţie, NLP-ul ne învaţă cum să
asistăm persoana să-şi conştientizeze pattern-urile de
succes – pentru a ne ajuta să modelăm excelenţa – sau de
insucces – ca prim pas în a le schimba, punând întrebări-
cheie, concrete sau observându-i comportamentul pentru
un timp, după un plan bine stabilit, urmărind o serie de
indicatori comportamentali sau de limbaj.
De asemenea, NLP-ul ne furnizează şi metode
verificate care ne ajută să comunicăm mai bine cu cel din
faţa noastră. Ne învaţă cum să-i vorbim fiecăruia pe „limba
lui”, folosindu-ne de modalitatea sa senzorială preferată
(vizuală, auditivă sau kinestezică). De asemenea, ne
147
Mihaela NEGRESCU

pune la dispoziţie o serie de indicatori de stare, care ne


ajută să interpretăm mişcările ochilor, pe care le
observăm la interlocutor şi să ne adecvăm comunicarea
la context.
Prin conceptul de submodalităţi, ne furnizează o
serie de instrumente concrete prin care ne putem
controla şi modifica stările emoţionale, dacă acestea nu
ne facilitează performanţa. Într-un fel ne vizualizăm o
situaţie pozitivă şi în cu totul alt fel una negativă.
Manipulând modul de vizualizare ne schimbăm implicit
şi starea emoţională generată.
NLP-ul atrage atenţia asupra influenţei unor
tipare de gândire disfuncţionale, aşa cum o face şi
terapia cognitiv-comportamentală, asupra felului în
care gândurile noastre despre viitor ne influenţează la
modul concret viaţa, prin mecanismul profeţiei
autoîmplinite. Suntem de fapt ceea ce gândim.
Din acest motiv trebuie să ne dezvoltăm forme
de gândire sănătoase, pozitive. Prin acest concept nu
înţelegem o gândire de tipul „totul va fi bine”, ci una
orientată spre succes, spre acţiune, realistă. Se spune
uneori că marea problemă a gândirii pozitive o
reprezintă faptul că este doar o pojghiţă pe un ocean
de gândire negativă (inconştientă). NLP-ul ne ajută să
conştientizăm ce stă în spatele succesului sau eşecului
nostru. Oamenii performanţi şi-au format instinctiv
pattern-uri sănătoase de gândire, de simţire şi
comportament, fără a fi conştienţi că au făcut asta sau
cum fac asta clipă de clipă. Tocmai în acest punct
intervine rolul unui coach, care poate media
conştientizarea modului de acţiune, de gândire şi
implicit transferul de expertiză de la mentor la persoana
mentorată.
148
Coaching

IV.2. Filtrele – mediatorii realităţii

Ce sunt filtrele?
Nimeni nu percepe realitatea perfect fidel, ci
doar prin intermediul unor filtre. Primele filtre sunt chiar
analizatorii implicaţi, prin intermediul cărora informaţia
ajunge la creier pentru a fi procesată – vizual, auditiv,
kinestezic, olfactiv şi gustativ. Deteriorarea analizatorilor
atrage după sine şi distorsionarea – mai mult sau mai
puţin severă – percepţiei realităţii.
Al doilea tip de filtre sunt modalităţile noastre de
a gândi (sănătoase sau disfuncţionale) pe care ni le-am
format de-a lungul experienţei de viaţă şi sub influenţa
factorilor educaţionali (în familie, şcoală, anturaj sau sub
influenţa unor persoane pe care le-am luat ca modele).
De multe ori nici nu mai suntem capabili să
facem distincţia între o observaţie şi o interpretare
(observ că nu m-a salutat şi interpretez că este supărat
pe mine, fără a mai căuta şi alte explicaţii – la fel de
probabile – pentru atitudinea sa: nu m-a observat, are
o problemă personală, este supărat din alte motive şi
nu are chef de vorbă etc.), tratăm interpretarea
(subiectivă) ca pe un adevăr obiectiv, de necontestat şi
acţionăm în consecinţă.
Preocupările, aşteptările noastre influenţează şi
ele cantitativ şi calitativ observaţia. Tuturor ni s-a
întâmplat ca fiind preocupaţi de un anumit subiect să
începem să captăm tot felul de informaţii din mediul
înconjurător care vin în întâmpinarea preocupărilor
noastre. O femeie însărcinată va observa brusc foarte
multe femei însărcinate pe stradă şi va lua contact cu
tot felul de ştiri, emisiuni tv, zvonuri care sunt în
concordanţă cu starea ei din acea perioadă (pozitivă
sau negativă) şi care altfel ar fi trecut total neobservate,
149
Mihaela NEGRESCU

neintrând în sfera ei de interes. Sau aflaţi într-o stare


emoţională proastă auzim în jurul nostru doar acele ştiri
negative care vin să ne accentueze la rândul lor
dispoziţia. Persoanele anxioase, spre exemplu, devin
adevăraţi „vânători de pericole”, selectând din
multitudinea de informaţii cu care intră în contact pe
acelea care le confirmă starea şi modul lor de a gândi.
O persoană care dezvoltă atacuri de panică atunci
când se află în autobuzul care circulă pe o şosea
aglomerată (în care nu mai vede nici o ieşire) va fi la
curent cu toate ştirile despre blocajele din trafic, care
vin să-i confirme faptul că „este periculos să circuli cu
autobuzul” şi că într-adevăr este foarte probabil să
rămâi blocat ore în şir, într-un convoi de autovehicule
care circulă bară la bară. Aceiaşi persoană va trata
superficial sau nu va auzi informaţiile care vin în
contradicţie cu convingerea ei, pe care şi-o
alimentează cu anumite categorii de informaţii (un
prieten îi poate spune că şi el a circulat pe acel drum şi
traficul nu a fost nici pe departe aşa de aglomerat
precum îi prezentau canalele de ştiri, dornice de a găsi
informaţii care să le crească audienţa). Toate acestea
sunt exemple de filtre care ne mediază în fiecare clipă
contactul cu realitatea.
Filtrele influenţează în egală măsură şi procesul
de comunicare dintre doi oameni. Spre exemplu ,sunt
persoane care, pentru a se securiza, au nevoie să
planifice pas cu pas, la modul concret, fiecare acţiune
şi altele care gândesc totul sub forma unor strategii
generale de abordare a problemei. Odată puse să
lucreze în echipă două asemenea persoane, se vor
confrunta, mai devreme sau mai târziu cu probleme de
comunicare, riscând să intre chiar în conflict. Poate fi
150
Coaching

şi cazul unui mentor în relaţie cu persoana mentorată.


Un bun coach sau psihoterapeut va sesiza aceste
diferenţe dintre cei doi şi îi va ajuta să-şi rezolve aceste
diferenţe, mediind pentru un timp relaţia dintre ei,
ajutându-i să înţeleagă în ce mod sunt diferiţi, cât sunt
de diferite nevoile lor şi cum pot să relaţioneze
adecvat. În acest exemplu nici una dintre abordări nu
este rea în sine, dacă nu o ducem la extrem şi cele
două persoane nu au decât de învăţat una de la
cealaltă, îmbogăţindu-şi şi diversificându-şi strategiile
de rezolvare de probleme şi experienţa de viaţă, dacă
învaţă să colaboreze, să facă echipă.
Etapele învăţării utilizării optime a filtrelor
În direcţia asistării clientului în vederea utilizării
eficiente a filtrelor se parcurg câteva etape:
 asistarea clientului în direcţia conştientizării
filtrelor pe care le utilizează în diferite situaţii de viaţă –
când reactualizează diferite tipuri de amintiri pozitive şi
negative, când îşi proiectează obiectivele etc. – şi a
impactului acestor filtre asupra stării emoţionale;
 facilitarea conştientizării faptului că depinde
de el să utilizeze un filtru sau altul, în funcţie de
scopurile pe care le urmăreşte sau de starea
emoţională pe care vrea să o obţină şi o consideră
benefică pentru realizarea unui obiectiv concret;
 exersarea procesului de schimbare a filtrelor,
asistarea clientului în a deveni flexibil în ceea ce
priveşte utilizarea filtrelor, adecvarea acestora la
obiectiv şi context;
 asistarea clientului în vederea punerii în
practică a celor învăţate în viaţa reală, pe tot parcursul
procesului de coaching sau psihoterapie.
151
Mihaela NEGRESCU

Conştientizarea filtrelor nu ne ajută doar în


direcţia optimizării procesului de comunicare, ci şi în
identificarea, corectarea modalităţilor disfuncţionale de
a gândi. Din această perspectivă, se recomandă ca,
odată cu învăţarea procesului de utilizare a filtrelor să
se abordeze şi problema gândirii disfuncţionale,
utilizând tehnicile specifice psihoterapiei cognitiv-
comportamentale.
Exemple de filtre
Sunt sute de filtre despre care se poate discuta.
Una dintre autoarele care s-a ocupat de acest aspect
este Sue Knight. 9 Pornind de la studiile ei, în
continuare vom prezenta doar câteva dintre ele:
Asociere vs disociere
-a vedea o situaţie din perspectivă proprie sau
din alt punct de vedere-
Atunci când ne amintim o situaţie o putem face
ca şi cum am fi în propriul nostru corp – dintr-o stare de
asociere, sau ca şi când ne-am afla în afara propriului
corp – dintr-o stare de disociere.
Fiecare dintre aceste două stări ne amplifică sau
ne diminuează starea emoţională, ne direcţionează în
observarea sau amplificarea importanţei subiective a
anumitor stimuli. Există persoane cărora nu le place să
fie atinse, pentru că le dă senzaţia că în acest mod
interlocutorul încearcă să exercite un control asupra
lor. Spre exemplu, pot rememora o scenă în care,
atunci când s-au aflat într-o dezbatere cu o persoană
într-o şedinţă, au fost atinşi de persoana cu care se
aflau într-o dispută. Făcând-o într-o stare de asociere
vor experimenta acea senzaţie kinestezică intens, ca şi

Knight, Sue, Tehnicile programării neuro-lingvistice, Editura


9

Curtea Veche, Bucureşti, 2004.


152
Coaching

cum s-ar afla în acea situaţie, starea emoţională ar


reveni viu şi s-ar amplifica imediat, ca şi când ar retrăi
experienţa. Rememorând aceiaşi scenă dintr-o stare
de disociere nu vor mai experimenta probabil senzaţia
concretă, însă se vor focaliza pe observarea unor alţi
stimuli, care le vor influenţa starea afectivă. Vor
conştientiza poate cum s-a văzut din exterior gestul, iar
emoţia se va diminua, dacă vor realiza că mişcarea nu
a fost una aşa de importantă pe cât au perceput-o şi au
trăit-o ei din stare de asociere.
Procesul poate fi folosit conştient atunci când
vrem să ne reglăm, să ne gestionăm emoţiile pe care le
trăim. Cu toţii ne dorim să ne amplificăm stările pozitive
(bucurie, bună-dispoziţie, fericire, optimism) şi să ni le
diminuăm pe cele negative (anxietate, depresie, tristeţe,
pesimism, descurajare). Depresivii, atunci când
rememorează evenimente triste sau traumatizante, cu
siguranţă o fac din starea de asociere, realimentându-şi
starea nedorită. Anxioşii, tot din starea de asociere se
imaginează prinşi fără ieşire în autobuzul aglomerat,
blocat în trafic la o oră de vârf. Însă depinde doar de ei să
facă altfel.
Câştig vs pierdere
-ce am de pierdut sau ce am de câştigat-
Atunci când evaluăm o situaţie în vederea luării
unei decizii ne putem centra fie pe ce avem de câştigat,
fie pe ce avem de pierdut. Spre exemplu, atunci când
vom decide dacă vom merge la un interviu / examen
pentru o slujbă ne putem focusa pe ceea ce riscăm (ne
putem face de râs, ne putem gândi că postul oricum „se
va obţine pe pile”, firma la care lucrăm va putea afla de
demersul nostru şi ne va concedia, vom investi mult
timp în pregătire în detrimentul altor activităţi, nu avem
153
Mihaela NEGRESCU

suficientă experienţă) sau pe ceea ce putem câştiga


(postul dorit – cât de important este pentru noi să-l
obţinem şi de ce?, – oportunitatea de a ne promova
opiniile, de a arăta ceea ce şti, vom câştiga experienţă).
Activarea unuia sau altuia dintre filtre ne influenţează
decizia şi implicit viitorul.
Evaluarea riscurilor nu este rea în sine, ci ne
poate fi utilă în ideea de a ne pregăti emoţional,
cognitiv şi comportamental (ce vom răspunde, cum
vom acţiona).
O decizie corectă, oportună, optimă se poate lua
doar după ce am evaluat realitatea într-un mod
obiectiv, utilizând ambele filtre. Analiza SWOT ne
poate ajuta în acest sens. Doar analizând şi calculând
avantajele şi dezavantajele unei decizii, cântărindu-le
atent vom putea lua decizia oportună pentru noi.
Apropiere vs depărtare de scop
-mă văd deja cu obiectivul atins sau mai e un
drum lung până acolo?-
Atunci când ne gândim la obstacolele care ne
stau în cale pentru a ne realiza obiectivul, la ceea ce
nu ne dorim abordăm o strategie îndepărtată de scop.
Atunci când ne imaginăm deja în situaţia dorită alegem
o strategie apropiată de scop, mult mai potrivită din
prisma autoprogramării mentale. Dacă punem în prim
plan dificultăţile care ne stau în calea atingerii
obiectivelor, este posibil să ne oprim doar la ele şi să
nu ne mai îndeplinim scopurile, dacă nu o facem într-o
manieră pragmatică, din perspectiva identificării
soluţiilor de depăşire a lor.
Dacă ne purtăm ca şi când am fi obţinut ceea ce
ne-am propus ne vom mobiliza mai bine resursele
interioare, vom fi mai convingători, dar şi filtrul
154
Coaching

îndepărtarea de scop poate fi util atunci când


planificăm, organizăm, etapizăm, ne gestionăm timpul
pentru a acţiona pe termen mediu şi lung.
Pozitiv vs negativ
- partea plină sau partea goală a paharului? -
În funcţie de starea emoţională sau de context
ne amintim fapte pozitive sau negative din trecut.
Atunci când ne certăm, tindem să aducem pe tapet
toate neînţelegerile trecute, iar un coach sau terapeut
poate să-şi înveţe clientul modalităţi optime de
gestionare a conflictului prin antrenament asertiv,
învăţarea unor principii de comunicare eficiente etc.
Chiar şi în discuţiile în contradictoriu, din familie sau
cuplu nu sunt rare cazurile în care unul dintre parteneri,
pornind de la o neînţelegere banală, cotidiană, în loc
să-şi exprime nemulţumirea într-un mod asertiv şi
pragmatic începe să-i reproşeze interlocutorului tot felul
de greşeli, fără legătură cu situaţia prezentă.
Anumite persoane sunt considerate optimiste, iar
altele pesimiste, pentru că văd doar partea plină,
respectiv goală a paharului. În această situaţie putem
vorbi chiar de o predispoziţie (formată în timp prin
învăţare, exersare şi întărită prin beneficiile obţinute –
conştientizate sau nu) în a utiliza un anumit filtru. Nu
sunt rare cazurile când persoanele pesimiste afirmă că
această atitudine îi salvează de dezamăgiri ulterioare –
pe principiul că cine nu s-a amăgit mai întâi, nu va fi
dezamăgit ulterior, înţelegând optimismul într-un mod
profund eronat, doar ca o gândire, fără suport în
realitate de genul „totul va fi bine”. Literatura de
specialitate înţelege cu totul altceva prin gândire
pozitivă. Mai nou, sunt şi geneticieni, care afirmă că
modul nostru de a gândi activează anumite gene din
155
Mihaela NEGRESCU

latenţă – bune sau rele, aruncând o nouă lumină


asupra importanţei gestionării modalităţii de gândire.
Clientul poate fi învăţat cum să utilizeze şi alte
filtre, chiar dacă, la început va trece printr-o perioadă
neplăcută, din purul motiv că filtrul nou nu îi este
familiar şi trebuie să depăşească nişte pattern-uri de
comportament adânc înrădăcinate, devenite deprinderi
de a fi, a gândi, a se raporta la realitate.
Asemănări vs deosebiri
- ce avem în comun şi unde suntem diferiţi? -
Sunt persoane care, privind două imagini văd
mai degrabă asemănările, în vreme ce altele observă
în primul rând diferenţele dintre ele. Ambele abordări
au avantajele şi dezavantajele lor.
Persoanele care descoperă nepotrivirea se pot
lansa mai repede în discuţii contradictorii şi sunt mai
predispuse în a da replici de tipul „da…dar…”. Alţii, din
contră văd uşor asemănările între imagini, obiecte,
puncte de vedere sau situaţii. În privinţa acestui aspect
este bine să ne asigurăm că aceste asemănări există şi
ele nu sunt simple proiecţii ale noastre (un proces de
dezvoltare personală, care facilitează autocunoaşterea
ne ajută să gestionăm acest proces).
Narcisism vs empatie
- egoism vs a te pune în pielea celuilalt -
Atunci când comunicăm tindem să punem în
prim plan propria viziune, propriile nevoi sau să ne
raportăm la nevoile interlocutorului, fiecare filtru având
avantajele şi dezavantajele sale.
Duse la extrem nici o abordare nu este bună.
Aceste atitudini trebuie gestionate cu flexibilitate, în
funcţie de contextul de viaţă în care ne aflăm. Când
facem parte dintr-o echipă şi acţionăm în virtutea unor
156
Coaching

obiective comune avem nevoie de empatie, pentru a


înţelege nevoile celorlalţi, punctele lor de vedere şi a
armoniza opiniile astfel încât scopurile să fie atinse, toţi
membrii echipei să fie mulţumiţi. Pe de altă parte,
uneori este necesar să ne punem în prim plan, să ne
satisfacem nevoile astfel încât să fim armonioşi,
echilibraţi şi să ne simţim bine.
Particular vs general
- fiecare caz e unic vs există multe trăsături
comune care ne permite să abordăm situaţia şi la
modul general -
De multe ori judecăm o situaţie nouă, pornind de
la una sau câteva experienţe proprii particulare. De aici
suprageneralizările, subliniate de Burns ca modalităţi
de distorsiune cognitivă (Tu niciodată nu faci nimic
bine, Toţi bărbaţii sunt insensibili).
De asemenea, alteori, particularizăm excesiv,
judecăm un caz ca şi când ar fi total atipic, unic.
În ansamblu vs în detaliu
- a nu vedea pădurea de copaci vs detaliile fac
diferenţa -
Atunci când descriem cuiva un film îi putem
vorbi despre atmosfera filmului, putem face aprecieri
generale de genul „avea peisaje frumoase şi
transmitea un sentiment de romantism” sau putem face
referire la detalii concrete care ne-au impresionat. De
asemenea, atunci când ne raportăm la un obiectiv
personal îl putem privi în ansamblu sau ne putem limita
la etape concrete necesare de urmat pentru atingerea
lui. Ambele strategii sunt utile în anumite contexte şi
prezintă dezavantaje în altele. Uneori, a fi atent la
detalii este folositor şi facilitează găsirea unor soluţii
ingenioase, de compromis. Spre exemplu, într-o familie
157
Mihaela NEGRESCU

doi copii ne cer câte o cutie de brânză topită. Dacă


avem o singură cutie şi nu îi întrebăm concret, pentru
ce le trebuie nu vom rezolva problema amiabil.
Acordând atenţie detaliilor putem afla că unul din copii
are nevoie de conţinutul cutiei, iar celălalt doar de
cutie, pentru a o folosi în cadrul unui proiect, la şcoală.
În altă ordine de idei, anumite activităţi cer o toleranţă
mare la ambiguitate, implicit o flexibilitate şi capacitate
de reacţie la situaţii noi, neprevăzute.
Persoanele care au viziune de ansamblu, văd
lucrurile dintr-o perspectivă largă şi sintetizează rapid
informaţiile, extrăgând esenţialul dintr-un număr mare
de date. De asemenea, sunt alţii care au simţul
detaliilor, capacitate analitică şi pot utiliza acest filtru în
activităţi în care amănuntele sunt esenţiale (design,
psihologia reclamelor etc.).
Trecut / prezent / viitor
- Rădăcinile sunt importante / aici şi acum / ce
va fi contează -
Sunt persoane care se raportează mereu la
trecut, cu toate experienţele bune şi rele. Sunt chiar şi
orientări terapeutice cum ar fi cele psihodinamice –
psihanaliza, analiza junghiană – care pun în prim plan
trecutul, rezolvarea unor conflicte rămase negestionate
din copilărie.
Alţii trăiesc şi privesc mereu spre viitor, îşi fac
mereu planuri, au mereu obiective de atins, pe termen
scurt, mediu şi lung, se luptă să le atingă.
Alţii sunt centraţi pe prezent, se bucură de
fiecare clipă, aşa cum ne învaţă şi zen-ul, pornind de la
faptul că singura certitudine este prezentul, că nici o
clipă nu se mai întoarce, aşa că este vital să
valorificăm la maxim fiecare moment din viaţă, să
158
Coaching

facem tot ce depinde de noi la momentul prezent, aici


şi acum, astfel încât să nu rămânem cu regrete. Adepţii
acestui filtru spun, metaforic, că dacă te uiţi în spate cu
siguranţă, mai devreme sau mai târziu vei te vei
împiedica şi te vei accidenta, nefiind atent la drumul pe
care îl parcurgi.
Nu există un filtru bun sau rău, însă el poate fi
adecvat sau nu, eficient sau ineficient de adoptat în
diferite contexte.
Oameni / activităţi / spaţiu / lucruri
- Cine / ce/ unde / cu ce -
Amintindu-ne experienţe trecute, le putem filtra
şi astfel ne amintim anumite persoane, fapte, locuri,
obiecte, uităm sau neglijăm altele. În psihoterapie este
necesar să avem o viziune cât mai completă a unei
experienţe relatate, iar întrebările pot fi direcţionate în
consecinţă.
Raţiune / emoţie
- a judeca logic vs a rezona afectiv -
O situaţie poate fi gândită, raţionalizată sau
trăită afectiv. În funcţie de context şi obiectiv
psihoterapeutul / coach-ul poate facilita activarea unui
filtru sau a altuia. Sunt situaţii care trebuie judecate
logic, la rece, dar şi unele în care implicarea
emoţională, trăirea este importantă. Teoria cognitiv-
comportamentală subliniază influenţa gândurilor asupra
emoţiilor şi comportamentului.
Atunci când există mari disonanţe între raţiune şi
emoţie, limbajul verbal nu mai este în armonie cu cel
nonverbal.
Validare internă vs validare externă
Unii caută dovada reuşitei lor în rezultate
exterioare palpabile, feedback-uri – validare externă,
159
Mihaela NEGRESCU

alţii se bazează în evaluarea proprie doar de propriile


sentimente, voci interioare – validare interioară. Spre
exemplu, pentru unii este vital ca atunci când au un
succes profesional să fie recunoscut de ceilalţi, să fie
lăudat, recompensat. Până la un punct această
abordare este bună, dar nu trebuie să uităm că nu trăim
într-o lume perfectă şi nici măcar într-una obiectivă. Un
succes pentru cineva poate fi, pentru altcineva un
insucces, în funcţie de aşteptările şi aspiraţiile fiecăruia
în parte. Din acest motiv este important să avem
maturitatea să ne judecăm, validăm propriile realizări
uneori fără a aştepta confirmări din exterior.
Sunt tehnici terapeutice ce au la bază validarea
externă (tehnica interviului din psihoterapia cognitiv-
comportamentală), dar şi tehnici care îşi propun să
sporească încrederea clientului în capacităţile proprii,
considerând acest aspect ca o dovadă de maturitate.
Totul depinde de mine vs totul depinde de
factori exteriori mie
- Dacă vrei poţi! / Destinul…-
Locus of control – vezi explicaţiile anterioare.
Filtrul auditiv, vizual, kinestezic
- modalităţile senzoriale -
În funcţie de modalitatea senzorială dominantă,
anumite prezentări, reclame, vorbe au impact asupra
noastră. NLP – ul subliniază că, deşi cu toţii utilizăm
toate modalităţile senzoriale – văz, auz, kinestezic,
olfactiv şi gustativ, una din trei (vizual, kinestezic sau
auditiv) devine mai dezvoltată. John Grinder şi Richard
Bandler au dezvoltat şi teorii care ne ajută să ne
identificăm canalul senzorial propriu sau al
interlocutorului, dar şi instrumente (chestionare) în
acest sens. Odată identificat canalul dominant, vom
160
Coaching

reuşi să ne programăm mai eficient şi să comunicăm


cu ceilalţi mai bine, utilizând cuvinte care le sunt
caracteristice, familiare. Vom reuşi să fim mai
persuasivi, să legăm mai repede o relaţie, să fim pe
aceiaşi lungime de undă cu cel cu care comunicăm.
Filtrul încredere vs neîncredere în ceilalţi
- acordă încredere până la proba contrarie! / Nu
trebuie să ai încredere în nimeni! -
Acest filtru ne determină modul de a ne raporta,
de a comunica, dar mai ales de a relaţiona cu ceilalţi.
Fiind mereu suspicios şi interpretativ, chiar cu
persoane apropiate, chiar fără un motiv temeinic, ne
vom deteriora relaţiile cu cei din jur. Pe de altă parte,
este bine să fii şi suspicios, să nu iei lucrurile ca atare.
Spre exemplu, când ţi se oferă un chilipir de cumpărat
este bine să priveşti oferta cu reticenţă şi maturitate
pentru a nu fi păcălit. Ofertele comerciale uneori
mizează pe naivitatea cumpărătorilor şi pe lipsa
disponibilităţii acestora de a le analiza în detaliu pentru
a vedea dacă ele sunt chiar aşa de avantajoase pe cât
par de atrăgătoare la o primă vedere.
Clientul trebuie ajutat să-şi dea seama când are
nevoie de un filtru şi când de altul, fără a atinge
extremele, care pot ajunge chiar în sfera patologiei
naivitate (imaturitate) vs paranoia.
Trecând în revistă câteva filtre, am observat că
nici unul dintre ele nu este bun sau rău în sine. Ele
pot fi însă adaptative sau dezadaptative, raportate la
un context particular sau la un obiectiv specific.
Învăţând să ne controlăm filtrele, să le
activăm conştient, voluntar, parcurgem o etapă
importantă în direcţia gestionării propriilor stări
afective, emoţionale şi a eficientizării procesului de
management al obiectivelor autoasumate.
161
Mihaela NEGRESCU

IV.3. Inexactităţi în exprimare,


ambiguitate, comparaţii

Inexactităţile în exprimare
Adesea, când discutăm cu un client sau când
efectuăm o analiză organizaţională, observăm că se
exprimă prin formule de genul: „ei întotdeauna ne
presează”, „ei nu comunică şi iau decizii de capul lor”,
„ei ne terorizează”. Făcând asta, pe lângă faptul că
gândim extrapunitiv (ceilalţi sunt de vină), nu facilităm
în nici un fel găsirea unor soluţii practice de remediere
a disfuncţiunilor reclamate. „Ei” sunt un concept
abstract, „ei” nu pot fi traşi la răspundere, cu „ei” nu se
poate comunica. Tot în această categorie intră şi
exprimările de tipul „se fac abuzuri”, „se vrea să ne dea
afară cu orice preţ”, „se pun presiuni extraordinare
asupra noastră”, „sunt mână în mână”.
În acest caz coach-ul sau psihoterapeutul va
trebui să pună întrebări clarificatoare, menite a
particulariza, a aduce în concret clientul, cu fermitate,
dar şi cu diplomaţie, pentru a diminua riscul ca aceste
întrebări să pară prea intruzive, uneori chiar insinuante,
de tipul: Cine?, La ce vă referiţi mai exact? Puteţi să-mi
daţi un exemplu concret?
Ambiguitatea
„El se comportă urât”, „Ea mă urăşte”, „Vom
face anumite schimbări”, „Îi vom îmbunătăţi capacităţile
manageriale”, „Vom aplica metode noi care să crească
productivitatea” sunt tot atâtea exemple de limbaj
ambiguu, de exprimări vagi de intenţii, de obiective,
care vor rămâne doar pe hârtie, dacă nu vor fi traduse
în acţiuni concrete.
Mai mult decât atât, primele două exemple ne
pun în faţa unor interpretări, care nu aduc un mare plus
162
Coaching

din prisma comunicării. Ce înţelege fiecare prin


expresia „a se comporta urât”? Cu siguranţă că, dacă
vom pune zece persoane să ne răspundă la întrebare
vom găsi tot atâtea răspunsuri diferite, fiecare
raportându-se la propria experienţă. De altfel, în
spatele acestei afirmaţii poate sta o explicaţie
comportamentală simplă (de tipul – el nu m-a salutat
azi) pe care am interpretat-o într-o modalitate care
poate fi apropiată sau foarte depărtată de realitate.
Atunci când ne aflăm în faţa unor exprimări cu un grad
mare de ambiguitate, tindem să proiectăm, să le
umplem cu experienţe şi interpretări pur personale,
care uneori nu mai au nimic de-a face cu realitatea
care le-a generat.
În terapia cognitiv comportamentală, terapeuţii
sunt antrenaţi în a pune întrebări clarificatoare, menite
să descopere, să provoace conştientizări, să faciliteze
găsirea unor soluţii de tipul: La ce anume vă referiţi?
Cum v-aţi dat seama că vă urăşte? Ce fel de
schimbări? Cum intenţionaţi să creşteţi productivitatea?
Pe de altă parte, Milton Erickson a găsit o
modalitate genială de a utiliza ambiguitatea, folosind-o
intenţionat, pentru a fi sigur că afirmaţiile lui se
potriveau pe modul de a gândi al oricărui client care îi
intra în cabinet şi că replica sa va putea fi interpretată
de fiecare aşa cum doreşte. De exemplu, atunci când
facilita transa folosea sugestii de tipul „şi s-ar putea să
conştientizezi o anume senzaţie”. Intenţionat, el lăsa
libertatea fiecărui client să-şi proiecteze experienţa în
spusele sale şi să-şi găsească modalitatea favorită de
a intra în transă.
Comparaţiile
Aţi ţinut o prelegere magnifică! (Comparativ cu
ce?); Organizaţia merge mai bine! (În comparaţie cu
163
Mihaela NEGRESCU

ce? Conform căror indicatori?); Vrem să ajungem cei


mai buni de pe piaţă! (Comparativ cu cine, concret?);
Vreau să văd mai puţine plângeri din partea voastră!
(Mai puţine decât cine?).
Deseori ne confruntăm cu exprimări de tipul
celor de mai sus, care cer din partea coach-ului
întrebări care incită la stabilirea unor obiective,
concrete, realiste şi cuantificabile, care prin ele însele
sunt nişte provocări adresate unor forme distorsionate,
nerealiste de a gândi, de a evalua realitatea.
Este cert că sistemul de referinţă influenţează
cuantificarea. Nu putem să spunem că este bine sau
rău, încet sau repede, mult sau puţin, mare sau mic
dacă nu precizăm şi etalonul. Acest mecanism trebuie
abordat în procesul de coaching sau psihoterapie,
pentru a facilita o evaluare obiectivă şi unitară a unor
parametri pe care intenţionăm ulterior să-i optimizăm.
IV.4. Gestionarea metamesajelor
în procesul de coaching

Un metamesaj este ceea ce se comunică, fără a


fi verbalizat. Fiecăruia dintre noi ni s-a întâmplat să
comunicăm ceva cuiva şi să rămânem surprinşi că
mesajul nostru a fost receptat greşit, sau într-un mod în
care nu ne-am fi aşteptat. În terapiile de grup, clienţii,
care au traversat episoade pe care le-au apreciat ca
fiind „delicate, dificile”, sunt adesea surprinşi de faptul
că ceilalţi, membrii grupului, percep total altfel
respectivul eveniment. În evaluarea unui eveniment,
fiecare activăm anumite filtre, comparăm cu alte
episoade din trecut pentru a-i defini gradul de
dificultate.
164
Coaching

Practic, de multe ori, nu atât intenţia pe care am


avut-o i-a influenţat pe interlocutori, ci modul în care
am transpus-o într-un comportament particular.
În privinţa metamesajelor există câteva
posibilităţi:
 percepţia noastră despre ceea ce comunicăm
este diferită de percepţia celorlalţi. Practic, doar avem
impresia că am comunicat ceea ce am dorit. Din acest
motiv, vom fi surprinşi de feedback, ne vor surprinde
reacţiile celorlalţi. O primă etapă în direcţia schimbării
acestei situaţii neplăcute este conştientizarea modului în
care ne comportăm şi a efectelor asupra celorlalţi. Abia
după ce am conştientizat pe deplin ce comunicăm,
valorificând feedback-ul ne vom pune problema învăţării
unor strategii de comunicare eficiente. Trebuie să
acceptăm că semnificaţia comunicării noastre este de
fapt efectul pe care îl produce şi că putem alege să
devenim mai flexibili în loc să ne alimentăm cu iluzia
unei realităţi obiective, care, de fapt, nu există. Putem să
învăţăm să cerem şi să oferim clarificări atunci când
avem impresia că nu s-a înţeles bine mesajul. De multe
ori, în spatele aceloraşi cuvinte se află semnificaţii total
diferite de la persoană la persoană. Dacă veţi întreba
mai multe persoane cum descriu / ce înţeleg ele prin
fericire, prietenie, împlinire, iubire, veţi fi surprinşi cât de
diferite sunt părerile oamenilor;
 percepţia noastră despre ceea ce comunicăm
este asemănătoare cu a interlocutorilor, dar nu ne
mulţumeşte. În acest caz, este necesar să ne creştem
flexibilitatea, să învăţăm alte modele de a ne comporta
şi a comunica cu cei din jur;
 percepţia noastră despre ceea ce comunicăm
este aceiaşi cu a interlocutorilor şi ne mulţumeşte –
165
Mihaela NEGRESCU

situaţia pe care ne-o dorim, ideală. Trebuie să fim


conştienţi că vor exista întotdeauna diferenţe, însă este
important ca acestea să fie mici, neesenţiale.
Mediul în care activăm, felul în care ne
îmbrăcăm, modul în care ne purtăm cu cei din jur,
limbajul nonverbal, strategia de a ne pune în
valoare abilităţile, felul cum ştim să luăm în calcul
nevoile colaboratorilor, convingerile noastre sunt
tot atâţia factori care influenţează metamesajele şi
care alterează sau din contră, întăresc, potenţează
sensul a ceea ce dorim să comunicăm.
Elementele nonverbale transmit „adevăruri
esenţiale despre noi înşine” 10 fără întrerupere. Pornind
de la această premisă este important să acordăm
maximă atenţie metamesajelor, pentru că ele ne
potenţează imaginea şi contribuie la crearea alianţei
terapeutice, atât de importantă pentru succesul
demersului de psihoterapie, consiliere sau coaching.
Cunoaşterea şi stăpânirea acestor elemente este
importantă în egală măsură pentru a ne asista clienţii în
direcţia optimizării relaţionării sau a imaginii sociale.
În continuare vom detalia câteva dintre
metamesajele pe care le putem transmite ca şi terapeut
sau coach, care ne pot creşte sau scădea nu doar
prestigiul profesional, ci şi eficienţa intervenţiei în sine.
Spaţiul în care ne desfăşurăm activitatea: fie
că este un cabinet individual, sediul unei firme sau o
clinică este important să transmitem clienţilor o stare
de bine, de siguranţă, de confort şi de profesionalism.
Curăţenia, spaţiile de acces (care trebuie să permită

10
Navarro, Joe, Mai clar decât cuvintele, Editura Meteor Press,
Bucureşti, 2012, p.12.
166
Coaching

accesul rapid, fără a scădea siguranţa clienţilor), grija


pentru intimitate şi confidenţialitate (clienţii se simt mai
confortabil dacă sunt primiţi într-un spaţiu în care nu
sunt văzuţi de persoanele care aşteaptă pe hol şi în
care nu se aud conversaţiile prin uşă), neutralitatea
spaţiului (chiar dacă interiorul cabinetului trebuie să
invite la confort şi relaxare, excesiva accesorizare poate
crea impresia de neprofesionalism sau prost gust),
dotările tehnice (este important să avem tot ceea ce ne
trebuie pentru a ne desfăşura activităţile în condiţii
optime), confortul oferit clienţilor (scaune sau fotolii
confortabile într-un număr suficient astfel încât nici un
client să nu rămână fără loc sau să fim nevoiţi să ne
ocupăm de probleme de natură organizatorică în timpul
în care ar trebui să ţinem şedinţa), iluminatul încăperilor
(care trebuie să fie flexibil pentru a putea fi modificată
intensitatea luminii în funcţie de activitatea pe care o
desfăşurăm – de la expuneri la şedinţe de relaxare) sunt
doar câteva elemente cărora trebuie să le acordăm
atenţie atunci când ne alegem un spaţiu de lucru.
Modul în care ne întâmpinăm clienţii
transmite de asemenea metamesaje: majoritatea
clinicilor sau firmelor serioase au secretare care se
ocupă de programări şi de confortul clienţilor (îi ajută să
se familiarizeze cu sediul, cu regulile din incintă, îi
serveşte cu apă, cafea sau suc – în funcţie de context,
abordând o atitudine amabilă şi pozitivă). Este de dorit
să nu ne punem clienţii în situaţia de a aştepta şi să fim
punctuali la întâlnirile stabilite. De asemenea, este o
dovadă de nepoliteţe să răspunzi la telefoane în timpul
întrevederii pe care o ai cu un interlocutor. Fiecare
client vrea să vadă disponibilitate şi să se simtă
important. De asemenea, este de dorit ca secretara să
167
Mihaela NEGRESCU

răspundă prompt la telefon, transmiţând astfel,


imaginea unei firme eficiente, prompte, atentă la timpul
şi nevoile clientului.
Vestimentaţia abordată de coach sau
psihoterapeut este şi ea un factor care transmite
metamesaje şi care determină clientul să-şi facă o
impresie despre noi încă din primele secunde. O ţinută
prea lejeră ar fi nepotrivită atât pentru psihoterapie, cât
şi pentru un mediu de afaceri. O vestimentaţie prea
sexy, pe lângă faptul că ne-ar periclita imaginea ar
transmite clienţilor mesaje eronate, care vin în
contradicţie cu etica profesională, stipulată în codul
deontologic, care stabileşte limite clare ale relaţionării
cu pacienţii sau clienţii.
Limbajul nonverbal pe care îl abordăm trebuie
să fie în concordanţă cu limbajul verbal pe care îl
transmitem. De obicei ne dorim să comunicăm şi dincolo
de cuvinte încredere, siguranţă de sine, profesionalism,
modestie, confort, ascendenţă. Literatura de specialitate
ne pune la dispoziţie o multitudine de elemente care ne
ajută să ne optimizăm acest aspect. Dintre autorii care
şi-au adus o contribuţie semnificativă în acest domeniu
în ultima perioadă, îi amintim pe Paul Ekman şi pe Joe
Navaro. Din această perspectivă nu ar trebui să
lipsească din modulul de dezvoltare personală şi câteva
sesiuni filmate (tehnica feedback-ului audio-video),
extrem de utile.
Vocea şi tonul folosite sunt aspecte importante
pentru orice coach, devin elemente esenţiale atunci
când suntem şi hipno-terapeuţi. O voce neutră, calmă
invită la dialog şi transmite mesaje de siguranţă,
autocontrol, stăpânire de sine. Din contră, o voce
ascuţită, iritantă ne face uneori să nici nu mai ascultăm
168
Coaching

ce are de spus cel din faţa noastră. Volumul sonor


trebuie adaptat în funcţie de context. Contrar părerii
generale că un volum înalt atrage atenţia, Navaro (2012)
este de părere că tonul mai coborât, apăsat transmite
vorbirii fermitate. Ţipetele, urletele, manifestările
emoţionale excesive nu sunt potrivite contextului
profesional şi ne deteriorează imaginea, pentru că, pe
bună dreptate, cei din jur ne vor cataloga ca fiind nişte
persoane labile, incapabile să ne cenzurăm, isterice.
Pauzele şi respectarea momentelor de tăcere ale
clientului transmit de asemenea siguranţă, utilizate la
momentul oportun. O persoană care se grăbeşte să
umple pauzele de dialog (de multe ori spunând o
banalitate, sau mai grav, o prostie) poate transmite
mesaje de nesiguranţă de sine, anxietate, la fel cum o
face şi diverse ticuri, dintre care cel mai frecvent este cel
de dregere a glasului.
Anturajul vorbeşte de asemenea despre noi.
Proverbul românesc „spune-mi cu cine te însoţeşti ca
să-ţi spun cine eşti” exprimă foarte bine această idee.
Este adevărat că de cele mai multe ori clienţii nu au
acces la informaţii despre viaţa privată a terapeutului
(face parte din regulile profesiei), însă coterapeutul,
personalul firmei, persoanele cu care alegem să ne
petrecem pauzele de ţigară sau să ne luăm prânzul
sunt tot atâtea exemple de anturaj, vizibil şi accesibil
clienţilor noştri.
Sigla firmei, logo-ul, site-ul web sunt aspecte
care contribuie la conturarea impresiei generale despre
clinică. Un site dezorganizat, în care regăsim cu greu
informaţiile ne face să renunţăm de multe ori la căutare
şi să ne îndreptăm spre alte firme, la care timpul de

169
Mihaela NEGRESCU

căutare este foarte redus, iar informaţiile sunt


prezentate atractiv, dar şi sobru.
Important este să conştientizăm impactul
fiecărui factor mai sus menţionat asupra celorlalţi şi
asupra imaginii noastre. Dacă suntem mulţumiţi
menţinem acel metamesaj, dacă nu îl modificăm.
Pentru a învăţa un client să-şi îmbunătăţească
capacitatea de a comunica va trebui să învăţăm să dăm
feedback sau să-i facilităm accesarea de feedback-uri
de la ceilalţi, atunci când lucrăm cu o echipă sau cu un
grup. Pentru ca acesta să fie util, să poată fi valorificat,
va trebui să îndeplinească câteva condiţii:
 să se refere la un comportament observabil;
 să fie specific, concret, nu general sau ambiguu.
Exprimarea feedback-ului trebuie să fie subscrisă acestui
principiu;
 să fie exprimat cu respect, delicateţe, astfel
încât să nu jignească sau să lezeze demnitatea
persoanei. Respectul reciproc este un principiu
important de conduită în orice relaţie inter-umană;
 să nu critice persoana, ci doar un
comportament, o exprimare sau o atitudine de-a
persoanei. Există erori, dar nu oameni proşti, există o
replică care a jignit, dar nu oameni necivilizaţi. Etichetele
nu sunt constructive în nici o situaţie, ba mai mult nu fac
decât să întărească un comportament, în loc să-l
flexibilizeze şi alterează imaginea de sine sau relaţia;
 să se refere la aspecte care pot fi perfectibile,
nu la elemente ce nu mai pot fi modificate sau
dezvoltate prin eforturile persoanei în cauză;
 cel care dă feedback să vorbească doar din
perspectivă proprie. Pornind de la acest principiu,
170
Coaching

exprimările lui vor fi de tipul: Eu observ că…, Remarc


că….Mi se pare că…..
Atunci când avem de-a face cu o abordare de
grup (dezvoltare personală sau training-uri de
optimizare abilităţi) aceste reguli, alături de toate
aspectele organizatorice sau de conduită (în grup, în
cabinet, în clinică, în raport cu coach-ul) trebuie
precizate încă din prima întâlnire pentru a evita gafe
sau schimburi de replici dure, care ar deteriora ulterior
atmosfera de grup şi ar scădea eficienţa intervenţiei.

171
Mihaela NEGRESCU

CAPITOLUL V

COACHING-UL PENTRU IDENTIFICAREA


POSIBILITĂŢILOR DE DEZVOLTARE A CARIEREI

Dacă un manager va investi efort în a construi o


relaţie bazată pe respect reciproc cu membrii echipei
sale, atunci aceştia se vor simţi liberi să ceară sfaturi
sau suport ori de câte ori simt nevoia, astfel încât să-şi
poată dezvolta cariera. Ca să le putem oferi suportul la
care se aşteaptă, va trebui să privim angajatul dincolo
de locul de muncă, ca o personalitate complexă,
incluzând nu doar aspectele ce ţin de partea
profesională, ci şi cele specifice stilului de viaţă al
omului, probleme familiale cu care se confruntă, chiar
dacă persoana cere suport într-un moment mai delicat
al carierei lui şi aparent ar trebui să ne focusăm doar
pe identificarea alternativelor de evoluţie profesională.
Alcătuirea unui plan de carieră reprezintă un
factor motivator în sine, pentru că persoana poate
vizualiza paşii concreţi pe care îi are de parcurs pentru
a-şi atinge obiectivele. Cu toţii ne-am construit o
viziune a ceea ce dorim să devenim, bazată pe ceea
ce am considerat că ar fi bun pentru noi la şcoală, pe
ceea ce am învăţat despre noi de-a lungul
experienţelor de viaţă pe care le-am traversat, pe
172
Coaching

succesele pe care le-am avut şi pe oportunităţile care


ne-au apărut în drumul nostru. Unii, mai norocoşi au
avut un coach sau un mentor care i-a ajutat pe parcurs.
Nu în ultimul rând, experienţele din afara jobului, cum
ar fi apariţia unui copil, un divorţ, problemele de
sănătate ne-au influenţat alegerile inclusiv în palierul
profesional, schimbându-ne priorităţile de moment şi
perspectiva asupra vieţii pe termen mai lung.
Atunci când faci coaching în privinţa dezvoltării
carierei este important să înţelegi care sunt
competenţele, potenţialul şi aptitudinile de care dispune
persoana, dar şi ce este important pentru ea: care sunt
valorile după care se ghidează în viaţă, care îi sunt
nevoile, preocupările pe care le pune în balanţă în
opoziţie cu cariera. Nu putem afla la modul matematic,
statistic, probabilistic care sunt oportunităţile pentru un
om dacă nu luăm în calcul, în egală măsură motivele
care îl dinamizează, sistemul de valori şi
competenţele de care dispune.
Multe persoane care se prezintă la coaching nu
sunt pe deplin conştiente de nici unul din cele trei
aspecte la care ne-am referit anterior. În acest caz
trebuie să aprofundăm discuţia, să punem întrebări
clarificatoare şi să-i propunem o serie de exerciţii
menite să-l ajute să-şi conştientizeze motivele, valorile
şi competenţele. Într-un capitol precedent am mai
vorbit despre motivaţie, despre valori, le-am clarificat
ca şi concepte, am prezentat câteva exerciţii utile în
privinţa acestui obiectiv. În continuare, vă mai
propunem altele. Din diversitatea de exerciţii, coach-ul

173
Mihaela NEGRESCU

îl poate alege pe cel care îi place şi consideră că se


potrivesc cel mai bine clientului său.

V.1. Valorile
Priviţi valorile din
Exerciţiul 1 tabelul (lista) de mai jos şi
VALORILE MELE reflectaţi asupra a ceea ce a
fost important în trecutul
vostru, asupra a ceea ce e
important în prezent şi asupra modului în care valorile
se mai pot modifica în viitor. Aveţi sarcina de a
prioritiza cinci dintre valori, pentru fiecare categorie
(coloană). Valoarea cea mai importantă este cea care
vă oferă cea mai multă satisfacţie. Gândeşte-te la
modul în care valorile s-au modificat de-a lungul vieţii şi
la impactul modificărilor asupra alegerilor în carieră.
Coach-ul va avea apoi o discuţie despre modul
în care a făcut alegerea şi despre motivele care au stat
la baza ei.

Valori Definiţia Trecut Prezent Viitor


personale
Succesul Senzaţia de a
avea o
realizare
Avansarea Promovarea
Stimularea A-ţi asuma
riscuri, a căuta
activităţile
dinamice,
provocatoare
Celebritatea A fi faimos,
recunoscut ca

174
Coaching

şi expert
Competiţia A te angaja în
situaţii ce
presupun
pierdere / câ-
ştig şi risc
Munca în A colabora cu
echipă alţii în
îndeplinirea
sarcinilor
Creativitate A fi imaginativ,
inovativ,
original
Securitate A căuta
economică stabilitatea în
ceea ce
priveşte
câştigurile
Autonomie Independenţă
şi libertate în
a-ţi face
treaba
Fericirea în A menţine un
familie echilibru între
muncă şi
familie
A fi util A-i ajuta pe
ceilalţi, a face
o societate
mai bună
Prietenia A promova
relaţii
apropiate cu
cei din jur
Sănătatea A te simţi
bine, fizic şi

175
Mihaela NEGRESCU

mintal, a fi în
formă
Puterea A fi capabil să
influenţezi
opinii şi
atitudini ale
oamenilor.
Control,
autoritate,
influenţă
asupra
celorlalţi
Armonie A fi împăcat
interioară cu sine
Integritate Onestitate,
sinceritate, a
ţine la etică,
a te compor-ta
în acord cu
valorile
personale
Participare A fi implicat în
grup, simţul
apartenenţei
Tradiţie Respect
pentru
obiceiuri,
cutume,
filosofia
organizaţiei
Dezvoltare A continua să
profesională înveţi şi a-ţi
dezvolta
aptitudinile şi
abilităţile

176
Coaching

Bogăţie A câştiga
bani, a te
îmbogăţi

Recunoaştere Respect din


partea altora,
statut
Preferinţe A alege zona
geografice în care vrei să
locuieşti şi să
lucrezi
Egalitate A fi tratat cu
respect de
către alţii şi a
respecta
oamenii cu
valori diferite
de ale tale
Auto respect Mândrie,
simţul
identităţii
personale
Conştiinţă A contribui la
socială binele
comunităţii, a
mediului, a
umanităţii
Înţelepciune A înţelege
viaţa

Imaginaţi-vă că sunteţi la
Exerciţiul 2 pensie şi scrieţi un articol de 1-2
VALORILE MELE pagini, care va apărea în revista
Fortune, în care vă sintetizaţi
177
Mihaela NEGRESCU

cariera, filosofia de management şi contribuţia pe care


aţi avut-o la progresul organizaţiei din care aţi făcut
parte. Folosiţi-vă imaginaţia pentru a pune în articol
toate aspectele importante, chiar dacă, la momentul
asta nu ştiţi cum vor evolua în realitate.
La final coach-ul va discuta împreună cu clientul
despre articol, în termenii de cât de mult reflectă sau a
eşuat în a reflecta valorile clientului. I se va cere
clientului să vorbească despre ceea ce i-a trecut prin
cap atunci când a scris articolul. A avut dificultăţi în a-şi
imagina viitorul şi dacă da, de ce? Unde sunt golurile
între ceea ce este acum şi ceea ce îşi doreşte să
devină?

V.2. Motivaţia

După ce s-au clarificat aspectele ce ţin de valori,


este important să ne asistăm clientul în a aborda şi
problemele motivelor, pentru că ele sunt acela care
dinamizează, ne susţin energetic acţiunile. Nu în
ultimul rând, motivaţia ne influenţează performanţa.
Clientul va fi ajutat să înţeleagă ceea ce este important
pentru el, atât în termeni de valori, cât şi în termeni de
motive. Cu toţii suntem interesaţi, în diferite grade de
aspecte de genul: a fi recunoscuţi, a fi plăcuţi, a face
ceva important, a ne creşte influenţa şi puterea. Nimeni
nu vine la muncă spunând ceva de genul: „Astăzi am
chef să fac raportul pentru şeful meu”. Atunci când
redactăm un asemenea document, cu siguranţă că ne
gândim cum ne putem impresiona şeful în ideea de a
obţine un favor (promovare, mărire de salariu etc.). Ca
şi coach e important să asculţi cu atenţie motivaţia
clientului, cum vorbeşte despre aspiraţiile şi speranţele
178
Coaching

sale, să înţelegi ce este important pentru el. Este ceea


ce descrie clientul în armonie cu modul în care îşi
petrece timpul la serviciu şi acasă? Lipsa de
congruenţă între aceste două aspecte poate fi un
indicator că valorile şi motivele nu sunt în armonie. Nu
este neobişnuit ca cineva să aibă nevoia de a se opri şi
a reflecta ce are de făcut mai departe cu cariera sa, să
realizeze că undeva există un conflict între valori şi
motive, că asta este adevărata explicaţie pentru faptul
că se simte blocat şi nesigur de următorul pas pe care
îl are de făcut.
În tot acest demers coach-ul va trebuie să-şi
pună întrebările:
 Care sunt motivele pe cale le subliniază
clientul meu? Sunt ele în concordanţă cu modul lui de a
acţiona şi cu planurile pe care le construieşte în
legătură cu evoluţia sa profesională?
 Sunt valorile şi motivele în congruenţă sau în
opoziţie?
 Este nevoie să-şi dezvolte vreunul din cei trei
factori motivaţionali (succesul, relaţiile şi puterea)
pentru a-şi atinge obiectivele?

V.3. Competenţele

În procesul de coaching trebuie identificate


competenţele necesare dezvoltării carierei.
A înţelege modul în care clientul este perceput
de către colaboratori poate juca un rol important în
dezvoltarea carierei, aşa cum joacă şi în îmbunătăţirea
performanţelor. Trebuie să acordăm atenţie abilităţilor
de care dispune în prezent, dar şi potenţialului latent,
pe care îl putem dezvolta, debloca, în ideea de a
179
Mihaela NEGRESCU

promova în alte poziţii pe care le poate accesa. Pentru


început coach-ul îşi va susţine clientul în ideea de a
identifica concret şi exact competenţele de care are
nevoie în ideea de se dezvolta într-o altă direcţie sau
de a promova. Acest demers poate presupune şi a-l
sprijini în a identifica şi interpreta corect semnalele pe
care le primeşte de la cei din jur. Asta presupune a fi
mai atent, a avea în permanenţă ochii deschişi în ideea
de a observa relaţiile din jurul său, coaliţiile, a reflecta
la ceea ce îi motivează pe cei din jur, dar şi a recepta
corect, constructiv feedback-urile primite. În acest
demers, pentru un coach poate fi util, oportun,
constructiv să:
 folosească instrumente psihodiagnostice de
evaluare;
 îşi observe clientul în acţiune;
 identifice credinţele disfuncţionale şi să le
înlocuiască cu altele constructive.

V.4. Evaluarea oportunităţilor de evoluţie în carieră

Odată ce avem toate aceste date clarificate,


clientul poate fi asistat în a-şi stabili obiective realiste,
concrete, în acord cu posibilităţile şi aspiraţiile sale. În
acest context este util să evaluăm împreună cu clientul
într-un mod realist oportunităţile pe care i le poate oferi
viitorul, raportate la contextul în care îşi desfăşoară
activitatea. Chiar dacă o persoană are toate valorile,
motivaţia şi competenţele necesare să ocupe postul de
director general, dacă compania este condusă de
familia care a fondat firma, este clar că acest post nu
reprezintă o oportunitate viabilă pentru el. În acest
context, clientul poate fi direcţionat să-şi caute un job la
180
Coaching

o altă firmă. Nu este bine să limităm explorarea


oportunităţilor doar la job-urile pe care le cunoaşte bine
în această etapă. E bine să ne provocăm clientul să
exploreze posibile direcţii de dezvoltare nu doar a firmei
la care este angajat, ci şi a industriei, domeniului în care
activează. Întrebări precum Cum se va schimba
economia, tehnologia şi cum influenţează globalizarea
oportunităţile de dezvoltare a carierei în viitor? sunt utile
în această etapă. Întotdeauna schimbările creează
cereri de recrutare pe anumite arii, în timp ce alte
domenii se restrâng. Creşterea gradului de
conştientizare a acestor aspecte ne pune la dispoziţie
informaţii noi, preţioase pentru a lua decizii şi pentru a
acţiona în direcţia oportună.
Apoi acceptarea unui job nou implică asumarea
unor noi responsabilităţi, riscuri, cere curaj şi
disponibilitate din partea clientul de a ieşi dintr-o zonă
pe care o cunoaşte, o controlează, în care se simte
confortabil.
Atunci când în procesul de coaching se face o
evaluare a posibilităţilor de evoluţie în carieră, este
important să ne păstrăm pe o direcţie realistă. Multe
organizaţii au încă o structură de tip piramidal, în care
se găsesc tot mai puţine oportunităţi de evoluţie, pe
măsură ce te îndrepţi spre vârful ei. Dacă clientul
nostru se află deja într-un post de conducere,
oportunităţile de promovare pot fi limitate şi persoana
se poate confrunta inclusiv cu problema plafonării.
Coaching-ul poate fi delicat într-un asemenea context,
cu atât mai mult cu cât coach-ul vrea să rămână onest,
dar în acelaşi timp nu doreşte să-şi demotiveze clientul.
În asemenea situaţii, poate ajuta să:

181
Mihaela NEGRESCU

 cauţi oportunităţi de depăşire a atribuţiilor


strict funcţionale. De multe ori, ocaziile de dezvoltare
se ivesc atunci când avem curajul să ne implicăm în
probleme care trec dincolo de atribuţiile stabilite, dar nu
şi de nivelul nostru de competenţă. Este vorba de a
colabora cu alte departamente, din alţi piloni funcţionali
ai organizaţiei, de a te implica în diverse proiecte care
te pun în postura de a deveni mai apreciat şi de a-ţi
creşte experienţa;
 ajuţi clientul să-şi dezvolte abilităţile de care
are nevoie, de genul conştiinţa politică, creşterea
gradului de cunoaştere a organizaţiei în ansamblul ei,
facilitarea înţelegerii modului de funcţionare a reţelelor
sociale – formale şi informale – implicate în luarea
deciziilor şi care influenţează inclusiv oportunităţile de
promovare;
 provoci clientul să-şi exerseze gândirea
strategică, prin conştientizarea impactului schimbărilor
tehnologice, economice, politice, socioculturale,
interpersonale pe termen mediu şi lung asupra carierei
sale, a posibilităţilor de evoluţie;
 analizele dacă viitoarele probleme pot fi
valorificate ca oportunităţi. Job-uri noi se pot ivi în orice
moment într-o organizaţie. Aceste posturi apar tocmai
că organizaţia se confruntă cu probleme noi care se
cer a fi soluţionate. Cei care pot anticipa viitoarele
obstacole le pot valorifica în avantajul lor, prin faptul că
întrevăd deja posibilităţi de rezolvare, ceea ce le
creează avantaje în carieră.
Un sistem corect de recrutare şi promovare într-o
organizaţie trebuie să fie planificat pe termen mediu şi
lung, nu să fie unul reactiv. Fiecare corporaţie are
oameni deosebit de valoroşi, cu un potenţial managerial
182
Coaching

deosebit. Aceşti oameni trebuie identificaţi şi incluşi în


proiecte care să le păstreze motivaţia vie. Altfel, există
riscul, ca aceştia, simţind că nimeni nu îi remarcă să
părăsească organizaţia pentru un job mai important într-
o altă companie. Orice organizaţie trebuie să privească
în perspectivă şi să acorde o atenţie deosebită pentru a-
şi pregăti noua generaţie de manageri.
Uneori managerii de nivel înalt sunt puşi în
situaţia de a accepta să le plece unii dintre cei mai buni
oameni. În acest context, managerul va trebui să adopte
o gândire altruistă şi să gândească lucrurile atât din
perspectiva persoanei căreia i se oferă o posibilitate de
promovare, cât şi din perspectiva interesului organizaţiei
sau domeniului în care îşi desfăşoară activitatea, la nivel
global. Nu trebuie să uite că faptul că persoana căreia i
s-a oferit o posibilitate de avansare a ajuns la acel punct
al carierei şi prin contribuţia directă a managerului, care
a ştiut să creeze un climat, un context specific
dezvoltării profesionale a angajaţilor şi reprezintă în
ultimă instanţă un indicator al performanţei sale ca
manager. În plus, după ce persoana a promovat este
indicat şi este spre binele companiei să se păstreze
legătura cu aceasta pentru că este o relaţie, care pe
termen mediu şi lung poate aduce noi posibilităţi de
colaborare sau de dezvoltare a afacerii.
Procesul de coaching în problema dezvoltării
carierei capătă valenţe particulare, în funcţie de stadiul
de evoluţie la care se află clientul din acest punct de
vedere.
Sunt manageri foarte experimentaţi, ajunşi în
poziţii ierarhice înalte, care la un moment dat al carierei
pot fi orbiţi de propriul succes, care nu mai sunt
conştienţi că în jurul lor s-au produs schimbări care le
impun să schimbe strategia, stilul de management, să-şi
183
Mihaela NEGRESCU

îmbunătăţească anumite competenţe şi interpretează


inadecvat sau ignoră feedback-urile pe care le primesc
de la colaboratori.
De asemenea, în jurul vârstei de 40-50 de ani,
mulţi manageri se confruntă cu probleme de genul ăsta.
Aflaţi în această etapă a vieţii, mulţi nu realizează că au
nevoie să stea puţin şi să reflecteze, să se gândească
dacă au realizat ceea ce şi-au propus să facă cu viaţa
lor cu timp în urmă, câtă satisfacţie le oferă ceea ce fac
în prezent şi ce pot face pentru a-şi reîncărca bateriile, a
găsi noi provocări, compatibile cu experienţa şi
aspiraţiile lor prezente. Persoana poate să nu
conştientizeze această nevoie, care se poate manifesta
doar ca un sentiment de nemulţumire, de neîmplinire,
fără a-i înţelege cauza. Alteori acest sentiment devine
mai profund, se adânceşte şi provoacă crize
existenţiale, care se impun a fi gestionate pentru că pot
căpăta conotaţii importante, care ţin de căutarea
sensului personal al vieţii. Întrebări precum Ce vreau să
fac cu restul vieţii mele? sau Ce moştenire vreau să las
acestei organizaţii? ating domenii complexe şi foarte
importante pentru orice persoană.
În funcţie de problemele pe care le pune pe
tapet un asemenea client, procesul de coaching se
adaptează în consecinţă. Pe parcurs pot ieşi la iveală
noi domenii de interes care au stat în stare de latenţă
multă vreme, aşteptând să fie dezvoltate. Entuziasmul
poate fi regăsit şi în alte arii, care trec dincolo de zona
profesională de tipul călătorii, pictură, grădinărit,
activităţi casnice, implicarea în proiecte ale comunităţii
de care aparţine. Aceste interese, chiar dacă la început
nu par logice şi raţionale sunt foarte importante, vin de
undeva din trecutul personal al persoanei şi ies la

184
Coaching

lumină tocmai pentru că timp de mulţi ani, uneori


decenii, au fost ignorate, îngropate.
Ca şi coach ai sarcina de a asista persoana, a o
sprijini în demersul de a ieşi din rolurile ei familiare,
a se conecta la aceste noi domenii de interes, care îi
vor oferi sentimentul de împlinire. De altfel, Carl
Gustave Jung a observat această tendinţă naturală a
psihicului uman de a-şi schimba orientarea de-a lungul
celor două mari perioade ale vieţii – proces denumit
enantiodromie – care semnifică, că dacă în prima
jumătate accentul este pus asupra dezvoltării eului în
confruntare cu evenimentele vieţii, în a doua jumătate
are loc o întoarcere a eului spre interior, descifrarea
sensului celor trăite printr-o relaţionare cu profunzimea
fiinţei şi în final cu Sinele, ca imago dei. Acest proces
este unul natural, firesc, componentă a ecuaţiei
complexe a individuării, proces prin care, de-a lungul
întregii vieţi omul încearcă să-şi înţeleagă, să-şi
dezvolte potenţialităţile înnăscute ale psihicului său,
aflate deci în destinul personal, în beneficiul
completitudinii psihice. Dacă această creştere este
blocată, dintr-un motiv sau altul apare nevroza sau
criza de viaţă.
În aceste probleme, clientul va prefera să se
adreseze unui coach extern, din afara organizaţiei în
care activează şi care are pregătirea necesară de a
explora, spre exemplu, felul în care istoria familiei din
care face parte a facilitat sedimentarea unor convingeri
care inconştient i-au influenţat comportamentul şi
modul de a se raporta la realitate. Acest context pune
pe tapet probleme care nu se mai focusează pe
aspecte de tipul performanţei la locul de muncă.

185
Mihaela NEGRESCU

Înţelegerea modului în care trecutul continuă să


ne influenţeze şi conştientizarea pattern-urilor de
gândire şi comportament formate sub influenţa
experienţelor şi persoanelor semnificative din viaţa
noastră sunt utile în abordarea crizelor de la mijlocul
vieţii. De asemenea, clientul trebuie să conştientizeze
că un anumit pattern de comportament, cum ar fi, spre
exemplu competitivitatea, poate fi util şi aducător de
succes în unele situaţii, dar disfuncţional în altele.
Această atitudine ne ajută fără îndoială să ne evidenţiem,
ne stimulează să ne creştem rezultatele, dar ne poate
aduce serioase probleme dacă îl utilizăm şi atunci când
vrem să lucrăm în echipă şi este necesar să fim perceput
ca un coleg altruist, demn de încredere. Fiecare
comportament s-a sedimentat în timp ca o modalitate de
adaptare, tinzând să se extindă, pe măsură ce el s-a
întărit prin feedback-urile pozitive pe care le-am primit ca
urmare a utilizării lui. În acest context coach-ul poate
provoca clientul să-i înţeleagă originea şi apoi să
găsească alte opţiuni de comportament în situaţiile în
care acest pattern nu mai este unul de succes, ba mai
mult, tinde să devină disfuncţional. Practic, clientul nu va
renunţa la el, însă folosirea pattern-ului se face ca urmare
a unei alegeri asumate conştient. Clientul va fi provocat
în a-şi adapta comportamentul pentru a deveni persoana
care aspiră să devină. Pentru a provoca aceste tipuri de
insight-uri este util să:
 ne încurajăm clientul să reflecteze, să-şi acorde
timpul zilnic pentru a înţelege ce este cu adevărat
important pentru el. Întrebările bine gestionate pot ajuta
clientul să-şi identifice temele dominante ale vieţii şi
implicaţiile lor asupra alegerilor pe care le-a făcut în viaţă,

186
Coaching

în plan personal şi profesional. Afirmaţiile clientului pot fi


coroborate cu feedback-ul de 360 de grade;
 facilităm clientului autocunoaşterea. Mulţi nu şi-
au updatat imaginea despre ei înşişi, funcţionând în
virtutea unor perspective vechi. Trecerea timpului a adus
însă cu sine modificări importante în sfera valorilor,
priorităţilor, nevoilor şi imaginii despre ceea ce
înseamnă succesul;
 îl provocăm pe client să-şi evalueze realist
oportunităţile de dezvoltare a carierei. Se începe cu ceea
ce crede clientul că ar fi următorul pas în cariera sa. Apoi
se explorează motivele care îl determină să facă
schimbarea, identificându-se diferenţele care apar între
ceea ce este acum şi ceea ce ar dori să devină la pensie;
 îl ajutăm pe client să progreseze. Când
cineva stagnează, nu mai evoluează, cu siguranţă că
există şi diferenţe semnificative între cum se percepe el
şi cum îl percep cei din jur. La fel de bine pot fi
diferenţe între ceea ce doreşte cu adevărat, ceea ce
crede că îşi doreşte şi ceea ce simte că ar trebui să
dorească. Acest tip de problemă poate fi expresia unui
conflict dintre motive şi valori. Pentru a sonda aceste
ipoteze, clientul poate fi solicitat să vorbească despre
persoanele care au avut o influenţă majoră asupra lui şi
asupra deciziilor pe care le-a luat;
 îl provocăm să-şi exploreze alte zone de
interese, lăsate în latenţă şi care îl pot încărca cu
energie şi vitalitate;
 îl încurajăm să îşi asume riscuri. De multe ori,
persoanele care au lucrat mult timp într-o organizaţie
se simt securizaţi în ea şi chiar dacă în interiorul ei nu
mai întrevăd posibilităţi de evoluţie, simt că s-au

187
Mihaela NEGRESCU

plafonat, le este greu să-şi asume riscul de a căuta un


alt job, pe piaţa muncii din teamă şi lipsă de informaţii.
Aceste probleme delicate, ce ţin de criza de la
mijlocul vieţii nu pot fi abordate înainte de avea o
relaţie bună, bazată pe încredere cu clientul. Cu atât
mai mult cu cât aceste aspecte apar în contextul unui
proces de analiză a carierei, sunt mai greu de abordat,
tocmai pentru că nu au legătură cu zona profesională şi
pentru că sunt mai delicate.

188
Coaching

CAPITOLUL VI

ELEMENTE DIN PROCESS COMMUNICATION


MANAGEMENT UTILE ÎN PROCESUL DE COACHING

VI.1. CE ESTE PCM-UL

PCM-ul este un instrument psihodiagnostic,


dar şi o filosofie a comunicării. Datorită eficienţei
sale practice, a devenit cu rapiditate popular şi este
utilizat în toate colţurile lumii de organizaţii, companii,
consilieri, terapeuţi etc. În România acest instrument
este aproape necunoscut, datorită costurilor ridicate pe
care le presupune achiziţionarea lui şi urmarea unui
curs formativ.
Autorul inventarului de personalitate, Taibi
Kahler, şi-a construit chestionarul pornind de la teoria
analizei tranzacţionale. Şi pentru că am spus că este
vorba de un chestionar de personalitate, trebuie precizat
că, în literatura de specialitate şi nu numai, există
numeroase definiţii ale personalităţii, fiecare surprinzând
câteva aspecte ale acestui concept atât de vast.

189
Mihaela NEGRESCU

Psihologia tinde să abordeze personalitatea ca


element stabil al conduitei unei persoane; ceea ce o
caracterizează şi o diferenţiază de o altă persoană.
Orice abordare am alege, nu trebuie să uităm că
personalitatea imprimă organizarea dinamică în cadrul
individului a acelor sisteme psihofizice care determină
gândirea şi comportamentul său caracteristic.
Acest instrument cuprinde 22 de itemi, fiecare
cu câte 6 variante de răspuns. Subiecţii pot alege la
fiecare întrebare între 0 şi 5 răspunsuri, pe care le vor
ierarhiza în ordinea preferinţelor.
Inventarul a fost folosit inclusiv de NASA pentru
a-şi selecţiona astronauţii deoarece era necesar să
evalueze compatibilitatea echipelor şi să prevadă cât
mai corect comportamentul lor când vor fi blocaţi într-o
navă în imensitatea spaţiului.
În aceste condiţii extreme este indicat să ai
profiluri psihologice studiate cu grijă, a căror capacitate
de comunicare şi riscuri de pierdere a controlului să fie
în prealabil atent evaluate, pentru a evita surprizele.
Taibi Kahler şi echipa lui au studiat în acest
scop populaţii variate din punctul de vedere al
satisfacerii nevoilor lor psihologice şi al poziţiilor de
viaţă, adică al demersului mental care prezidează
modul lor de a aborda problemele şi rezolvarea lor.
În urma studiilor (Kahler, 1990)11, ei au pus la
punct o metodă capabilă de a prevedea tipul de reacţie
al astronauţilor în situaţii de stres uşor sau sever.
Înainte de a trece mai departe trebuie să
clarificăm conceptul de stres. Cel care a introdus
pentru prima oară în limbajul ştiinţific termenul de stres
11
Kahler, Taibi Personality Pattern Inventory Validation
Procedures, Kahler Communications, Little Rock, 1990.
190
Coaching

a fost Hans Selye. Acesta l-a utilizat în 1950 spre a


desemna un ansamblu de reacţii ale organismului faţă
de o acţiune externă exercitată de către un evantai larg
de agenţi cauzali – fizici (traumatisme, arsuri), chimici,
biologici (infecţii), psihici etc. – constând în apariţia
unor variate modificări morfofuncţionale, în special
endocrine (hipofiza, suprarenalele). În cazul unei
acţiuni de mai lungă durată a agentului stresor aceste
modificări îmbracă forma a ceea ce Selye a numit încă
din anul 1936 „sindromul general de adaptare" (SGA).
Acesta cuprinde totalitatea mecanismelor nespecifice
(considerate astfel, tocmai pentru că ele apar la oricare
dintre agenţii declanşatori menţionaţi), capabile să
asigure mobilizarea resurselor adaptive ale
organismului în faţa agresiunii care-i ameninţă
homeostazia. În numeroasele încercări de a defini
stresul, indiferent de natura sa, găsim ca notă comună
faptul că, acesta apare pe fondul unei adaptări
perpetue a organismului la condiţiile sale de viaţă.
Reţinem în acest sens contribuţiile lui Harold G. Wolff,
care împreună cu colegul său Hinkle de la Laboratorul
de Ecologie Umană al Şcolii Medicale al Universităţii
Cornell au studiat consecinţele stresului asupra
supravieţuitorilor din lagărele de concentrare naziste şi
japoneze. Pe această bază au construit o nouă definiţie
a stresului înţeles ca: „stare dinamică a unui organism,
ca răspuns la o solicitare de adaptare … deoarece
viaţa însăşi impune o adaptare constantă, în aşa fel
încât toate fiinţele vii sunt în permanenţă într-o stare
mai mare sau mai mică de stres". Pentru H. Piéron
stresul este identic cu agresiunea, cu acţiunea violentă
exercitată asupra organismului, de la şocul electric sau
imersiunea bruscă în apa rece până la şocul emoţional
sau frustrarea acută.
191
Mihaela NEGRESCU

Stresul psihic presupune deci confruntarea


individului cu o situaţie care ameninţă buna sa stare,
integritatea persoanei, subiectiv sau obiectiv. Situaţia
stresantă solicită organismul până la sau dincolo de
limitele posibilităţilor individului de a-i face faţă. Astfel,
este necesar să avem în vedere cel puţin două aspecte:
condiţia stresantă şi starea de stres. Condiţia stresantă
constă în cauza producerii stresului, în acţiunea tuturor
agenţilor stresori, iar starea de stres reprezintă şocul
emoţional, situaţia tensionată psihic la nivel individual
sau grupal.
Nu putem trece mai departe fără să facem
precizarea că acelaşi eveniment poate fi stresant
pentru cineva şi neutru ori chiar pozitiv pentru
altcineva. Totul depinde de filtrele prin care privim
lumea, de modalitatea proprie de a interpreta
evenimentele, formată în decursul vieţii, prin experienţă
sau prin copierea unor atitudini, a unor modalităţi de
interpretare de la persoanele semnificative din viaţa
noastră, fără a realiza acest lucru.
Ca stare de tensiune psihologică, stresul apare
astfel şi ca produs al presiunilor, forţelor cu care
ambianţa acţionează asupra individului, care
declanşează iniţial un răspuns dezorganizat al
organismului uman sau al colectivităţii sociale. Fiind
declanşat de factori care acţionează intens, surprinzător
sau persistent, percepuţi sau anticipaţi ca ameninţare,
alteori constituit de o suprasolicitare sau subsolicitare a
mecanismelor cognitive şi volitive, stresul psihic este
caracterizat printr-o prezenţă afectivă pregnantă. Chiar în
condiţii optime de echilibru emoţional, reacţiile afective
pot fi inadecvate stimulilor, dezadaptante în situaţiile când
192
Coaching

capacitatea de rezistenţă emoţională este depăşită de


intensitatea solicitărilor, de violenţa traumelor afective
sau de prelungirea şi agravarea acestora în timp.
Mai puţin pătrunse în vocabularul curent,
reliefate de către Selye în 1973, sunt cele două tipuri
fundamentele de stres : distresul şi eustresul.
Trăim „oboseală plăcută" după o activitate fizică
sau intelectuală ori prilejuite de un spectacol bun.
Modificările dispoziţionale, trecătoare, de mică
amplitudine din cursul zilei, efortul mental moderat din
cursul unei activităţi profesionale plăcute se încadrează
în ceea ce numim eustres.
Eustresul reprezintă o stare psihică cu tonalitate
afectivă pozitivă puternic exprimată, care nu durează
niciodată în mod cronic. Eustresul nu trebuie confundat
cu orice emoţie plăcută, ca de exemplu: contemplarea
unei grădini înflorite, a unei expoziţii de pictură, audiţia
unei simfonii, parcurgerea unui text literar, etc. Putem
include în eustres emoţiile produse de revederea unei
persoane foarte dragi, aflarea reuşitei la un examen,
vizionarea unui spectacol comic „epuizant" prin
accesele de râs violente şi frecvente, practicarea
jocurilor de noroc (fără miză pecuniară), excitaţia
produsă de actul sexual, fericirea dragostei împărtăşite,
primirea unor veşti de la cei dragi de către o persoană
aflată în situaţii de solicitare psihică deosebită.
Distresul desemnează starea psihică cu
tonalitate afectivă negativă, cu efecte nocive asupra
persoanei. De fapt aspectele prezentate anterior şi
altele ce fac obiectul stresului se referă la această
accepţiune a stresului. În literatură distresul acoperă în
general sfera noţiunii de stres şi din acest motiv se va

193
Mihaela NEGRESCU

folosi cuvântul stres numai pentru această semnificaţie


(de distres).
Reacţiile dezadaptative care apar ca răspuns la
nesatisfacerea nevoilor psihologice într-o manieră
pozitivă, la care se referă modelul PCM sunt produse
deci de distres.
Modelul PCM ne propune să înţelegem ce
înseamnă atitudinea interlocutorilor noştri în termeni de
personalitate aflată sub stres. În loc să spui “sunt nişte
incapabili, nişte idioţi, nişte puturoşi” e mai eficace să
înţelegi motivele care au stat la baza atitudinilor lor,
care, oricât ar părea de negative la prima vedere au
fost totuşi o încercare a indivizilor de a se adapta, de a
rezolva nişte situaţii pe care le-au perceput ca fiind
stresante şi acele comportamente au constituit cea mai
bună cale de rezolvare pe care au cunoscut-o la acel
moment.
Este vorba, conform teoriei analizei
tranzacţionale de poziţia +/+, OK/OK. Adoptând
aceasta poziţie, fiecare individ este conştient de
valoarea lui, precum şi de cea a interlocutorului său.
PCM constituie o foarte bună cale de învăţare a acestei
poziţii, furnizând repere simple, uşor de înţeles şi de
pus în practică pentru înţelegerea situaţilor de
comunicare.
Multe probleme de viaţă şi de relaţie vin din
faptul că interlocutorii nu se înţeleg între ei, le lipseşte
conştiinţa faptului că sunt diferiţi, că au nevoi
psihologice care nu se circumscriu unei realităţi
obiective, matematice, ci uneia subiective, unice şi
irepetabile. Pornind de la acest neajuns, se instaurează
un mod de raportare în funcţie de reprezentarea pe
care şi-o fac despre realitatea celuilalt, care este
194
Coaching

deseori falsă deoarece poartă amprenta propriei


personalităţi, experienţe de viaţă, păreri şi nicidecum a
partenerului său de dialog (în psihanaliză acest
concept poartă numele de proiecţie).
Această atitudine pe care ne-o propune analiza
tranzacţională este cea corectă şi este util nu doar să o
învăţăm la nivel raţional, ci să o interiorizăm pentru că
în orice relaţionare partenerul de dialog simte dacă
este sau nu respectat cu adevărat, adică dacă
atitudinea noastră este una de faţadă, o mască sau
una autentică, susţinută interior. De aceea învăţarea
acestei atitudini presupune şi un proces de remodelare
interioară, de lucru cu noi înşine. Acest deziderat cere
efort, pentru că este greu să ne controlăm nişte
patternuri învăţate, pe care le-am utilizat o viaţă, să
încetăm a mai judeca persoanele din jurul nostru
folosind nişte criterii pe care tindem să le credem
obiective şi general valabile.
Mai mult decât atât, deşi modelul este relativ
simplu, pentru utilizarea lui este necesar să fie integrat
în propriul nostru mod de a fi, trebuie exersat.
Aplicativitatea modelului echivalează cu o reală
schimbare a individului, care se hotărăşte să devină
mai mobil şi să-şi crească adaptabilitatea şi
flexibilitatea. Pentru aceasta el beneficiază de un
adevărat tablou de bord al funcţionării sale interne,
inventarul personalităţii, cu 22 de itemi. Pentru ca
rezultatele să fie valide este necesară o sinceritate a
subiectului care completează foaia de răspuns şi o
deplină colaborare a acestuia cu psihologul. Pentru ca
acest fapt să se întâmple trebuie explicat oricărei
persoane căreia i se aplică acest test, că, orice tip de
personalitate ar ieşi, nu implică vreo judecată de
195
Mihaela NEGRESCU

valoare. Fiecare din cele şase tipuri ale modelului nu


este rău sau bun în sine. La fiecare întâlnim plusuri şi
minusuri, reacţii specifice la stres şi nevoi psihologice
particulare ce se cer a fi satisfăcute, la fel ca în viaţa
reală. Ceea ce este cu adevărat important este ca,
odată ce subiectului i se comunică rezultatele să fie şi
consiliat astfel încât acesta să facă reale progrese în
gestionarea stresului şi să fie ajutat să înţeleagă cum
funcţionează şi cum îşi poate transforma calităţile în
defecte. Nu în ultimul rând, persoanele pot beneficia de
pe urma aplicării acestui instrument pentru că îi ajută
să conştientizeze şi să înţeleagă diferenţele dintre
oameni şi să-şi îmbunătăţească în consecinţă abilităţile
de comunicare.
Inventarul de personalitate furnizează fiecăruia o
imagine precisă şi lipsită de orice judecată de valoare
asupra modului său de funcţionare şi relaţionare cu
ceilalţi, precum şi asupra nevoilor sale psihologice.
În urma interpretării ies la iveală câteva
trăsături – concept care evidenţiază acele însuşiri sau
particularităţi relativ stabile ale unei persoane sau ale
unui proces psihic. În plan comportamental, o trăsătură
este indicată de predispoziţia de a răspunde în acelaşi
fel la o varietate de stimuli. De exemplu timiditatea este
o trăsătură, fiind în cele mai multe cazuri însoţită de
stângăcie, hiperemotivitate, mobilizare energetică
exagerată etc.
Aceste trăsături, grupate, formează tipuri de
personalităţi.
Noţiunile de psihologie ne furnizează o imagine
asupra nevoilor, dorinţelor, motivaţiilor şi obiectivelor
fiinţei umane. Adesea când nevoile noastre nu sunt
satisfăcute dezvoltăm comportamente dezadaptative în
196
Coaching

vederea surmontării momentelor de stres. Orice reacţie


a cuiva este de fapt o încercare de a depăşi un
moment, mai uşor sau mai greu din viaţă şi această
reacţie poate fi una bună sau una dezadaptativă.
Nu trebuie să uităm că, prin propria lor natură
managementul şi comunicarea reprezintă deseori o
sursă de stres. Responsabilitatea foarte mare pe care o
au managerii, faptul că sunt puşi deseori să gestioneze
situaţii dificile, conflictuale, că deseori timpul liber este
sacrificat pentru rezolvarea problemelor de serviciu, că
sunt puşi în situaţii de a comunica cu persoane care pot
fi dificile sunt tot atâtea argumente în sprijinul afirmaţiei.
Dacă însă utilizând acest model devenim un pic
mai înţelepţi şi începem să înţelegem măcar o parte din
mecanismele funcţionării psihice, să conştientizăm
comportamentele apărute în momente grele, motivele
ce stau la baza lor, uneori conştiente, alteori
inconştiente care ne determină să reacţionăm într-un
anumit mod, putem fără îndoială să găsim noi căi pentru
a transforma stresul negativ în stres pozitiv, putem să
învăţăm comportamente adecvate, care ne pot ajuta
realmente în depăşirea situaţiilor stresante cu care ne
confruntăm în viaţa personală sau profesională.
Acest inventar ne permite:
1. identificarea exactă a structurii de personalitate
a unui individ şi a consecinţelor acestor trăsături asupra
procesului de management şi asupra comunicării;
2. evidenţierea nevoilor psihologice şi anticiparea
reacţiilor indivizilor în situaţii ce presupun stres într-o
manieră realistă;
3. prevederea dinamicii eşecului în momentele
în care nevoile psihologice nu sunt satisfăcute într-o
manieră pozitivă;
197
Mihaela NEGRESCU

4. sublinierea şi explicarea calităţii relaţiilor cu


interlocutorii săi;
5. înţelegerea evoluţiei sale în maniera de a
manageria şi / sau de a comunica;
6. consilierea indivizilor în vederea dezvoltării
abilităţilor de gestionare a stresului şi de relaţionare.
Instrument individual, el este conceput pentru a
da persoanei un ansamblu de repere asupra
comportamentelor sale cotidiene, nevoilor sale,
modului de comunicare şi mijloacelor de a remedia şi a
evita stresul sau mai bine spus de a evita consecinţele
sale negative. Subiecţii sunt instruiţi astfel încât să
devină capabili să-şi observe acele prime reacţii la
stres, atunci când intensitatea acestuia este încă mică
şi să ia măsurile ce se impun astfel încât, să nu ajungă
la nivele mai înalte de stres, să sufere consecinţele
dezadaptative ale comportamentelor generate de
aceste stări negative. Este vorba de fapt, de a învăţa
subiectul, clientul să-şi satisfacă într-o manieră pozitivă
şi dezirabilă relaţional nevoile psihologice particulare
(Lefeuvre, 2007)12.
Acest model porneşte de la premiza că nivelul de
stres se află deseori legat de calitatea comunicării şi de
satisfacerea nevoilor psihologice ale unui individ. Cu alte
cuvinte, în cazul în care nu sunt satisfăcute nevoile
psihologice există riscul ca acestea să caute metode
dezadaptative de manifestare, generând comportamente
negative şi probleme de comunicare.
Taibi Kahler a identificat trei grade de stres
negativ care antrenează indivizii în situaţii mai mult sau

12
Lefeuvre, Jerome, Découvrir la Process Communication,
InterEditions, Paris, 2007.
198
Coaching

mai puţin grave de necomunicare (distorsiune a


comunicării): stres uşor, stres mediu şi stres sever
(care corespunde cu noţiunea de traumă, eveniment
negativ cu repercusiuni grave asupra persoanei).
În primul grad de stres – uşor schimbarea
comportamentul este facilă şi se găsesc destule lucruri
care ne pot ajuta să ne revenim. E vorba de lucruri
foarte simple cum ar fi:
• săvorbeşti la telefon cu un prieten;
• să-ţi schimbi activitatea de moment;
• să bei un pahar cu un coleg;
• să faci sport;
• să petreci o seară jucându-te cu copilul;
• să faci o şedinţă de masaj sau o baie caldă;
• să citeşti o carte care-ţi face cu adevărat
plăcere etc.
Mulţi dintre noi facem aceste lucruri instinctiv,
reuşind să ne deconectăm după o zi grea sau
încărcată, însă sunt şi persoane care nu reuşesc să se
relaxeze, care rămân parcă mereu în priză, sau
conform teoriei analizei tranzacţionale nu ştiu să-şi
schimbe starea. Aceste persoane pot beneficia de pe
urma aplicării acestui test, dacă sunt ajutate ulterior să
conştientizeze lucrurile care îi fac să se simtă bine şi să
înveţe din nou să se deconecteze.
În al doilea grad de stres, unul mai avansat,
semnalele indică faptul că este timpul să ne oprim, să
luăm o pauză. Unii dintre noi nu sunt însă nici măcar
conştienţi că au acumulat tensiune şi că este momentul
să se deconecteze înainte de a comite greşeli cu
repercusiuni pe termen lung. Câteva exemple de
asemenea comportamente:

199
Mihaela NEGRESCU

• un manager îşi dă seama că este pe punctul


de a supra-controla, deci de a pune probleme serioase
echipei sale;
• acumularea de erori, care pregătesc probleme
mari pe termen lung;
• un tată de familie devine insuportabil pentru
copii lui;
• un soţ devine rigid în ceea ce priveşte
organizarea bugetului sau a vacanţelor;
• un copil refuză munca şcolară;
• cineva se plânge mereu şi este negativist,
acuzând pe alţii de propriile erori;
• devenim critici, centraţi pe detalii etc.
Al treilea grad de stres este mai rar, mai greu
repetabil şi corespunde nivelului de criză profundă de
viaţă. Acest nivel poate fi atins fie printr-o acumulare
constantă de tensiune, fie prin producerea unor
evenimente negative cu o conotaţie deosebită pentru
persoană. Poate fi vorba despre decesul cuiva apropiat,
despre divorţ sau despre probleme serioase de
sănătate. Acest nivel profund de stres poate genera,
prin schimbarea bruscă de optică, trecerea într-o altă
fază, conform acestui model. Nu trebuie să deducem că
schimbarea de fază este doar consecinţa unei crize
profunde. Această trecere poate fi şi consecinţa firească
a maturizării, a schimbării interioare, ca urmare a
experienţei de viaţă acumulate, fapt ce poate genera
modificarea filtrelor prin care interpretăm lumea, dar şi a
schimbărilor obiective, fireşti în viaţa unui individ.

200
Coaching

VI.2. ARII DE APLICATIVITATE ALE PCM-ului

Această teorie îşi găseşte numeroase aplicaţii,


atât în sfera consilierii, a psihoterapiei, cât şi în sfera
organizaţională.
Putem prelua elemente pe care să le corelăm cu
alte date pe care le avem despre o persoană pentru a
o ajuta într-un proces terapeutic, faţă în faţă să-şi
conştientizeze anumite neajunsuri şi să găsească
soluţii, resurse interioare să le rezolve. Această teorie
poate fi folosită în combinaţie cu elemente ale terapiei
cognitiv-comportamentale, ale programării neuro-
lingvistice, ale terapiei sugestive sau prin hipnoză, cu
elemente preluate din coaching în vederea optimizării
personale sau rezolvării unor simptome dezadaptative
specifice (stări de anxietate, panică etc).
În aceiaşi măsură PCM-ul poate fi folosit în
domeniul organizaţional, într-un proces mai complex de
diagnoză sau în cadrul unor training-uri ce vizează
dezvoltarea abilităţilor de comunicare sau de gestionare
a stresului. În România o gamă largă de companii şi
organizaţii au început să apeleze la această formă de
dezvoltare având obiective adaptate nevoilor lor specifice
care se întind pe o plajă variată din care amintim: team
building, corectarea anumitor disfuncţionalităţi, diagnoză
organizaţională, îmbunătăţirea procesului de
management, dezvoltarea abilităţii de a comunica sau a
manageria stresul etc.
Indiferent dacă este vorba de o firmă de IT, de o
bancă sau de orice altă companie sau instituţie, cu
siguranţă că acest model are resurse de a răspunde
nevoilor de dezvoltare ale acestora.
201
Mihaela NEGRESCU

Încercând să sintetizăm, putem spune că


aplicativitatea acestei teorii s-ar întinde pe următoarea
plajă:
În psihodiagnoză pentru:
• detectarea şi anticiparea reacţiilor
persoanelor în situaţii ce presupun stres sau
încărcătură psiho-afectivă deosebită (destul de
frecvente de altfel);
• detectarea nevoilor psihologice caracteristice
atât bazei (copilăriei), cât şi fazei (etapa actuală din
viaţă);
În optimizarea performanţelor (prin consiliere,
psihoterapie, training-uri) bazate pe acest model (vezi
şi Collignon, 2006) 13, pentru:
• asistarea persoanelor, pentru a evita reacţiile
dezadaptative prin orientarea acestora în vederea
conştientizării nevoilor lor psihologice şi a satisfacerii
acestora într-un mod adaptativ, pozitiv;
• dezvoltarea abilităţii de a-şi gestiona
corespunzător stresul;
• dezvoltarea abilităţilor de comunicare prin
training-uri, bazate pe acest model;
• dezvoltarea abilităţilor de a-şi motiva
interlocutorul, în situaţii de tensiune psihică;
• consilierea subiecţilor în abordarea diverselor
persoane cu care colaborează, din viaţa privată sau
profesională;
• optimizarea climatului de muncă, rezolvarea
conflictelor, în vederea creşterii performanţelor;

Collignon, Gérard şi Legrand Pascal, Coacher avec la Process


13

Communication, InterEditions, Paris, 2006.


202
Coaching

• creşterea performanţelor negociatorilor,


folosind acest model.
În management, în următoarele direcţii:
• consilierea managerilor în vederea motivării
corespunzătoare a subordonaţilor în situaţii delicate;
• consilierea persoanelor ce au atribuţii de
conducere în vederea învăţării mai multor stiluri de
management, pentru a le pune în practică în funcţie de
personalitatea subordonaţilor.
PCM-ul oferă numeroase informaţii care pot
duce la o dezvoltare permanentă a fiinţei umane şi a
organizaţiilor. Dacă acest model este înţeles şi integrat
bine, creşte eficienţa, productivitatea organizaţiei şi
sentimentul de bine al angajaţilor graţie unei mai bune
valorificări a resurselor umane şi financiare.
Ne permite să-i înţelegem mai bine pe cei din
faţa noastră, dar şi să interiorizăm ideea că doar
împreună putem progresa. Cu toate că organizaţiile
dezvoltă programe din ce în ce mai bune de formare în
management, problemele de comunicare rămân de
actualitate. PCM-ul oferă o alternativă de rezolvare a
acestei probleme majore cu care ne confruntăm în
zilele noastre, cu toate că mijloacele tehnice de
comunicare sunt mai performante ca niciodată.
Prin conceptul de satisfacere a nevoilor
psihologice, acest model îşi aduce o importantă
contribuţie şi în managementul stresului, o altă
problemă majoră a secolului în care trăim.
Problematica stresului tinde chiar să fie considerată un
flagel care cuprinde oameni din toate colţurile lumii şi
afectează din ce în ce mai multe organizaţii.
Se vorbeşte din ce în ce mai mult de
suprasolicitare, iar bolile cu etiologie somato-psihică
203
Mihaela NEGRESCU

sunt mai de actualitate ca niciodată. Ceea ce este


pozitiv este că şi la noi în ţară a început să se înţeleagă
rolul psihologului şi a psihoterapiei în rezolvarea
problemelor de viaţă, a început să se depăşească
ideea lipsită de orice suport ştiinţific că doar nebunii
merg la psiholog. Este perfect normal să soliciţi un
ajutor de specialitate atunci când vrei să te dezvolţi ca
persoană, să-ţi descoperi resurse şi soluţii la
problemele cu care te confrunţi, pe măsură ce acestea
apar, ca etape fireşti în viaţa oricărui individ şi este
nefiresc să aştepţi ca un simptom să devină atât de
invalidant încât să-ţi afecteze întreaga viaţă ca să
soliciţi sprijinul unui psihoterapeut.
Acest model se poate valorifica prin aplicarea
chestionarului (odată ce va fi achiziţionat), dezvăluirea
şi interpretarea rezultatelor pentru persoanele care
solicită acest demers, ducând (printr-un proces de
consiliere bazat pe PCM) la creşterea capacităţii lor de
a-şi forma un cerc de relaţii extins, de a-şi motiva
corespunzător interlocutorii, de a comunica optim,
acest lucru concretizându-se în ultimă instanţă în
creşterea performanţelor individuale şi organizaţionale.
Nu în ultimul rând vor putea beneficia de pe urma
interpretării rezultatelor şi în sensul gestionării
stresului. Vor înţelege de ce au anumite reacţii, ce
trebuie să facă, ce au nevoie atunci când sunt stresaţi.
Pentru a profita şi mai mult de pe urma aplicării
acestui tip de inventar ar fi de dorit să se organizeze
training-uri formative bazate pe acest model pentru
dezvoltarea de abilităţi practice. De asemenea,
managerii pot beneficia şi ei de pe urma acestui model
prin creşterea adaptabilităţii şi flexibilităţii personale
odată ce vor înţelege că trebuie să aplice un

204
Coaching

management individualizat trăsăturilor subordonaţilor şi


260
nu unul care se mulează doar pe structura lor de
personalitate.

VI.3. ANALIZA TRANZACŢIONALĂ


SURSĂ DE INSPIRAŢIE PENTRU PCM

Pentru a înţelege exact teoria pe care ne-o


propune Taibi Kahler prin modelul construit de el,
„Procces Communication Management”, trebuie să
parcurgem câteva elemente din teoria ce a stat la baza
construirii acestui inventar.
Analiza tranzacţională este o teorie a
personalităţii elaborată de Eric Berne în perioada 1950
şi 1970 în America. Această teorie ne ajută să
conştientizăm, să înţelegem şi apoi să modificăm
tranzacţiile (comunicările) pe care le avem cu cei din
jur sau cu noi înşine.
Cu toţii, dacă ne propunem acest lucru putem
observa modificările apărute în reacţiile şi atitudinile
noastre. Oricine, oricât de puternic ar fi poate plânge
ca un copil în anumite situaţii. Uneori, fără să ne dăm
seama trecem de la o atitudine la alta, ne schimbăm
starea, iar cei din jur ne pot reproşa că suntem
nestatornici, că ne-am schimbat.
Pentru a explica această capacitate de
schimbare, de adaptare doctorul Eric Berne a inventat
noţiunea de stări ale eului. Prin acest concept ne
propune reprezentarea personalităţii unui individ în trei
părţi sau stări:
 Starea sau partea de Părinte – P;
 Starea sau partea de Adult – A;
205
Mihaela NEGRESCU

 Starea sau partea de Copil – C.


Teoria sa, prin structura pe care o propune ne
aminteşte, pe bună dreptate de clasica psihanaliză a lui
Sigmund Freud. Între cele două teorii sunt asemănări
fără îndoială. Doar dacă ne gândim la importanţa pe
care o acordă copilăriei şi relaţiei cu părinţii ambele
teorii se poate vedea lesne că Berne a fost influenţat
de Freud în elaborarea teoriei sale. Totuşi, este clar că
există şi diferenţe importante între ele. Dacă Freud
considera că inconştientul este prin definiţie acea parte
a personalităţii care scapă controlului conştiinţei, Eric
Berne consideră starea de copil (corespondenţa
inconştientului freudian) o parte care poate fi oarecum
controlată şi gestionată ca oricare altă parte, astfel
încât, să-i utilizăm resursele pozitive şi să anihilăm,
prin control conştient, prin învăţare comportamentele
negative specifice ei.
Prin acest pas important reuşeşte să depăşească
pasivitatea şi resemnarea care i s-au reproşat deseori
lui Freud, pentru care, conştientizarea cauzelor prin
analiza viselor, „calea regală către inconştient”, însemna
automat şi rezolvarea problemelor. De multe ori însă,
conştientizarea nu aduce cu sine vreo soluţie şi există
riscul să întărească mai mult o stare sau un
comportament nedorit prin simplul fapt că i se găseşte o
cauză, o raţiune de a fi.
Cu alte cuvinte, analiza tranzacţională propune
nu doar o explicaţie a comportamentelor, a scenariilor
de eşec şi a atitudinilor noastre, ci propune şi un model
practic de învăţare a unor atitudini constructive,
pozitive, care să le înlocuiască pe cele negative şi
indezirabile. Prin aceasta, Berne face cumva trecerea

206
Coaching

spre terapiile scurte, centrate pe rezolvarea


problemelor de viaţă într-un mod eficient.
Fiecare din aceste stări reflectă experienţele pe
care le-am trăit pe parcursul vieţii şi relaţiile pe care le-
am avut cu persoanele semnificative (cum ar fi părinţii)
din viaţa noastră, de la care am învăţat fără să sesizăm
cum să interpretăm lumea şi cum să reacţionăm în
diferite situaţii comportamental şi afectiv. Odată
deveniţi maturi, ne putem transpune în oricare din
aceste trei stări şi în consecinţă, să ne schimbăm
comportamentul şi atitudinile. Fiecare din noi facem
acest lucru, mai mult inconştient şi fără să sesizăm
schimbarea. De exemplu, când îl certăm pe copilul
nostru că a împrăştiat jucăriile prin casă suntem în
starea de părinte normativ, iar când ne aşezăm cu el
pe covor şi începem să-l ajutăm să construiască ceva
şi ne face plăcere această activitate, suntem în starea
de copil liber. Stările identificare de Eric Berne sunt:
Starea eu-PĂRINTE este formată pe baza
comportamentelor învăţate de la alţii, în principal de la
părinţi, bunici, profesori sau alte persoane semnificative
investite cu autoritate. Odată transpuşi în această stare
găsim şi reproducem cuvintele, comportamentele celor
ce ne-au marcat copilăria. Este un comportament pe
care îl repetăm automat, pentru că este foarte bine
interiorizat şi a devenit al nostru. În mod normal nu
realizăm provenienţa lui, decât dacă analizăm cu atenţie
ceea ce facem, spunem, gândim, simţim, lucru care în
mod normal nu se întâmplă în viaţa de zi cu zi. Aceasta
poate fi explicaţia repetării unor modele indezirabile (un
copil crescut şi maltratat de un tată alcoolic, deşi şi-a
spus că el nu-i va face niciodată aşa ceva copilului lui,
devine la rândul lui alcoolic şi se poartă cu propriul copil
207
Mihaela NEGRESCU

exact aşa cum a văzut şi a simţit pe pielea lui în raport


cu propriul tată). De multe ori auzim şi vedem în jurul
nostru cazuri care „repetă istoria” la nesfârşit, „ca un
blestem” perpetuând comportamentul negativ de la o
generaţie la alta. Dacă însă conştientizăm aceste
modele, prin autocunoaştere şi prin voinţă le putem
schimba, le putem modifica,putem deveni ceea ce ne
dorim să fim. Tocmai aici intervine rolul psihoterapiei ce
are la bază acest curent.
Acesta este şi motivul pentru care este de dorit
să nu ne oprim doar la a aplica testul PCM pentru
psihodiagnoză, ci să continuăm prin consilierea
subiecţilor astfel încât ei să poată profita la maxim de pe
urma acestui model în sensul dezvoltării personale.
Subiecţii sunt ajutaţi nu doar să conştientizeze care sunt
primele simptome de stres şi ce au nevoie să facă
pentru a ieşi din stările nedorite, ci şi să „jongleze” cu
stările pentru a-şi creşte adaptabilitatea şi flexibilitatea în
relaţiile cu ceilalţi şi a comunica mai bine în consecinţă,
lucru esenţial pentru un orice persoană de succes.
Starea de părinte (P) scoate deci în scenă
comportamente învăţate de la părinţi sau văzute la
adulţii care au reprezentat repere importante ale
copilăriei noastre. Părintele este cel care are în aceiaşi
măsură cunoştinţe, experienţă, dar şi prejudecăţi.
Berne distinge două ipostaze ale acestei stări:
• părinte critic (PC): este autoritar, critic,
raţional; evaluează, critică, cenzurează, dă indicaţii.
Manifestările verbale sunt de genul: „trebuie”, „să faci
aşa” (autoritate), „nu ai voie” (cenzură), „ai greşit”,
„nu faci bine” (critică), „aşa sunt toţi” (prejudecată).
Limbajul non-verbal: încruntare, mimică acuzatoare,
arătatul ameninţător cu degetul, ridicarea sprâncenelor.
208
Coaching

Aceste comportamente au partea pozitivă pentru că pun


limite, acolo unde în mintea copilului nu există, însă au şi
marele neajuns că de multe ori limitele pe care le
impunem propriilor copii nu sunt altceva decât propriile
noastre prejudecăţi moştenite peste care nu am reuşit să
trecem. Şi nu în ultimul rând, a critica şi a evalua nu este
cel mai sănătos mod de educaţie. Copilul poate fi ajutat
să înţeleagă prin alte metode că greşeşte, fără a-i crea
complexe inutile de inferioritate care vor constitui baza
pentru serioase probleme în viaţa adultă. Iar acel
„trebuie” este un cuvânt care nu ar trebui să-l inducem în
mintea unui copil, ci mai degrabă ar fi util şi sănătos să-l
învăţăm că fiecare gest şi comportament pe care îl
adoptă este consecinţa unei alegeri pe care o face, ca
om liber dotat cu raţiune şi că în orice situaţie există
alternative pe care este bine să ne educăm să le vedem.
• părinte tandru (PT): este înţelegător şi
protector pentru că ştie şi simte că celălalt este neajutorat
şi nu se poate descurca fără el. Manifestările verbale cele
mai întâlnite: „fă, te rog, asta” (înţelegător), „te pot ajuta
cu ceva?”, „nu te simţi bine?” (protector). Limbajul non-
verbal, atitudinal este binevoitor, gesturile sunt
afectuoase, transmit interlocutorului un sentiment de
siguranţă şi de protejare. Şi acest tip de comportament
are părţi bune şi părţi rele. Este bine şi sănătos ca un
copil să se simtă iubit necondiţionat (este baza unei bune
imagini de sine), însă este rău să-i inducem acestuia
sentimentul că este neajutorat şi slab. Cu alte cuvinte
aceste comportamente trebuie gestionate corespunzător,
astfel încât copilul să simtă sprijin şi ajutor necondiţionat
când şi cât are nevoie, însă în acelaşi timp, să-l ajutăm
să vadă şi să simtă că se poate descurca singur, că este

209
Mihaela NEGRESCU

în stare, că poate face orice îşi propune dacă îşi pune


mintea la contribuţie.
Starea eu-COPIL: înglobează trebuinţele, nevoile,
emoţiile de tipul: „mi-e foame”, „mi-e cald”, „mi-e frică”,
precum şi experienţele trăite în copilărie, modalităţile de a
reacţiona specifice acelei vârste fragede. Aceste
comportamente sunt reluate, ies la lumină dacă un
anumit context, eveniment ni le reaminteşte prin faptul că
seamănă cu ceva din trecutul nostru. De multe ori aceste
mecanisme sunt inconştiente şi resimţim o senzaţie, o
emoţie, fără a ne da seama de unde provine. Alteori
adoptăm anumite comportamente fără să înţelegem pe
deplin de ce (ne este frică să mergem la un şef, probabil
pentru că în copilărie a avut parte de mustrări, jigniri din
partea unor persoane investite cu autoritate). Iar aceste
comportamente specifice copilăriei sunt de multe ori
iraţionale, însă cu atât mai eficiente.
În demersul consilierii persoana poate fi ajutată
să conştientizeze că şeful (fără a face nimic special)
este perceput de către starea Eu-Copil ca o repetare a
unor emoţii din trecut ce sunt retrăite în prezent şi
produc comportamente dezadaptative. Prin urmare,
persoana trebuie să înveţe să reacţioneze într-un alt
mod în raport cu autoritatea, să-şi schimbe modalitatea
de percepţie a persoanelor investite cu autoritate şi să
găsească alte căi mai productive de a se comporta cu
şefii, pentru simplul fapt că vechile patterne de
comportament nu sunt productive, nu îi aduc decât
dezavantaje în viaţa profesională sau personală.
Starea de copil este cea care deţine
mecanismele prin care individul încearcă să facă faţă
presiunii relaţiilor cu ceilalţi. Copilul este, de asemenea,
deţinătorul sentimentului stimei faţă de sine,
210
Coaching

comandând confortul psihic sau trecerea în defensivă.


În momentele când simţim că este timpul să ne
relaxăm după o zi grea avem nevoie de resursele
acestei stări. De asemenea, în relaţionarea cu ceilalţi
avem deseori nevoie de atitudini, sentimente
caracteristice copilului pentru a putea înţelege pe de o
parte comportamentul interlocutorilor şi pe de altă parte
pentru a comunica eficient.
Berne distinge trei subcategorii ale acestei
stări:
• copilul liber: este natural, spontan,
curios, plin de fantezie; îşi manifestă sentimentele şi
dorinţele fără cenzură. Vorbirea acestuia cuprinde
expresii de genul: „mi-e bine!”, „îmi place!”, „este
frumos” (sentimente), „vreau asta!”, „asta este a
mea!” (dorinţă), „încerc să aflu” (curiozitate).
Comportamente non-verbale asociate: râs, plâns,
mimica expresivă (ex: „face mutriţe” simpatice),
cercetarea lucrurilor cu interes. Această stare
înglobează în ea resurse deosebit de valoroase pe care
le putem folosi când vrem să ne deconectăm, să
scăpăm de stres, să ne simţim bine, spre exemplu cu
prietenii apropiaţi la o petrecere sau când avem nevoie
să abordăm o situaţie fără prejudecăţi, cu mintea
deschisă. Însă, aceleaşi comportamente pot deveni
nepotrivite în alte condiţii şi putem fi percepuţi ca
imaturi, obraznici etc. Acest fapt este valabil pentru
oricare din stări, pentru că orice comportamente sunt
bune în anumite condiţii şi proaste în alte condiţii. Este
important să învăţăm prin urmare cum şi când să
utilizăm resursele asociate fiecărei stări.
• copilul adaptat: este fie tânguitor –
subestimându-se şi plasându-se pe o poziţie de
211
Mihaela NEGRESCU

inferioritate, fie rebel – revoltat, contestatar,


obraznic, refuzând interdicţiile şi urmărind să şocheze.
Manifestările verbale: „nu sunt capabil de nimic!”, „eu
sunt de vină!”, „lasă-mă în pace!” (tânguitor), „nu aveţi
dreptul!”, „aceasta este o tâmpenie!”, „eşti un prost!”
(rebel). Manifestări non-verbale: tristeţe, umerii căzuţi
(tânguitor), furie, plâns (specifice tipului PCM de rebel).
Aceste manifestări este bine să învăţăm să ni le
cenzurăm în anumite contexte sociale, când nu am
avea decât de suferit dacă le-am aborda şi ne-am face
o imagine proastă în ochii celor din jur. Acest lucru nu
se traduce în a accepta orice şi a ne supune orbeşte
fără să avem vreo replică, ci înseamnă a învăţa
modalităţi asertive şi mature de a ne pune pe tapet
punctul de vedere, astfel încât să obţinem efectul dorit
fără să ne jignim interlocutorii.
• micul Profesor – atrage atenţia asupra sa
şi manipulează, cu scopul de a obţine câştiguri
personale dintr-o situaţie sau o relaţie.
Starea eu-ADULT: fără a avea o vârstă anume
(pentru că nu devenim adulţi odată ce împlinim o anumită
vârstă din păcate, vârsta mentală şi maturizarea reală
neţinând cont uneori de acest fapt), cuprinde în ea acele
comportamente şi emoţii pe care le adoptăm când ne
informăm, căutăm să cunoaştem, exprimăm ceva
obiectiv. Această stare se asociază cu raţionalul şi
obiectivitatea; adultul tinde spre adevăr şi claritate, se
comportă detaşat şi non-emoţional, judecă lucrurile bazat
pe fapte, culege informaţiile necesare, evaluează
opţiunile şi probabilităţile. Manifestările sale verbale sunt:
„de ce?”, „când?”, „unde?”, „la ce foloseşte?”, „specialistul
X este de părere că...”, „viteza este mai mare (decât cea
legală) şi trebuie să încetineşti”, „ce părere ai?”
212
Coaching

Comportamentele non-verbale asociate aceste stări sunt:


gesturi asociate reflecţiei, gesturi şi mimică asociate cu
calmul şi echilibrul, indicarea cu degetul (în sensul că aici
este problema), ton uniform în vorbire. Cele mai eficace
comportamente, relaţii sau procese de comunicare au loc
atunci când individul se află în starea de adult. Această
stare s-a format încă de la vârsta de un an, când ne-am
pus primele întrebări de tipul „de ce”, iar nivelul ei de
evoluţie este în directă legătură cu eforturile strict
personale depuse în sensul informării prin forţe proprii.
Aşa cum am mai subliniat, toate stările au
aspecte pozitive sau negative, în strânsă legătură cu
situaţia concretă în care ne aflăm, de interlocutorii pe
care îi avem şi cu sarcinile pe care le avem de
îndeplinit.
În timpul comunicării reale dintre doi interlocutori,
din combinarea stărilor eului celor doi apar tranzacţiile
interpersonale. Întâlnirile dintre stările eului în cursul
dialogului dau naştere la trei tipuri de tranzacţii:
Tranzacţiile complementare apar atunci când
emiţătorul, adresându-se unei anumite stări a
receptorului (ex: părinte, adult), activează aceea
stare şi obţine răspunsul de la aceasta (de la părinte,
de la adult). Cu alte cuvinte cei doi interlocutori se
regăsesc pe aceeaşi „lungime de undă”. În acest caz
fericit comunicarea este bună, eficientă şi cei doi se
înţeleg. Grafic, asemenea tranzacţii se pot reprezenta
prin linii paralele. (Părinte-Copil sau Adult-Copil).
Exemplu: Negociatorul A se scuză că nu a
înţeles ultimul argument prezentat de interlocutor.
Acesta îl întreabă: „Care parte nu este clară?”, după
care reia expunerea.

213
Mihaela NEGRESCU

Este de remarcat că în sfera profesională, relaţia


cea mai adecvată pentru a spori performanţa
comunicării este cea de tipul A-A (obiectivă, analitică)
şi aceasta trebuie căutată de colaboratori. Acest lucru
poate fi exersat, învăţat, dacă ne propunem acest lucru.
În mod curent tranzacţiile complementare
asigură eficacitatea comunicării şi menţinerea relaţiei.
Excepţie fac tranzacţiile de tipurile:
 PC - PC, care presupune că cei doi
parteneri de discuţie critică pe toată lumea, bârfesc;
 C - C, interlocutorii se manipulează reciproc.
Pe de altă parte, întâlnirea stărilor de copil liber însemnă
că persoanele care comunică se amuză şi se bucură să
fie împreună, iar tranzacţia este de dorit.
Tranzacţiile încrucişate apar atunci când
emiţătorul nu obţine mesajele de la starea căreia i s-a
adresat. În limbaj curent, obişnuim să spunem în raport
cu aceste situaţii că „nu suntem pe aceiaşi lungime de
undă”. Dorim să transmitem un anumit mesaj şi ne
trezim că cel din faţa noastră înţelege greşit ceea ce îi
spunem, interpretează eronat sensul celor comunicate,
fie datorită modului de exprimare, fie datorită tonului
folosit ori pentru că expectanţele sau interesele sale îl
fac să nu „dorească” să audă un anumit mesaj. Stresul,
încărcătura afectivă negativă, sporesc şi ele riscul
distorsionării comunicării şi apariţiei conflictelor pentru
că în aceste situaţii suntem mai puţin dispuşi să-l
ascultăm cu atenţie pe cel din faţa noastră, să fim
amabili şi, chiar o frază neutră poate fi interpretată ca
una agresivă, spusă cu intenţii, interese ascunse.
De obicei, ca într-un cerc vicios, conflictele
amplifică stresul, atmosfera neplăcută şi ineficientă.

214
Coaching

Conflictele au tendinţa de a deveni ulterior


procese care se alimentează singure şi care nu iau în
considerare evoluţia evenimentelor din jurul nostru.
Astfel ajungem în situaţia să dăm la o parte
adevăratele probleme, pentru a găsi căi de a ne
depăşi adversarul.
Conflictul în echipe se generalizează şi
polarizează membrii. Cel mai des, un conflict deschis
în cadrul unei echipe distruge motivaţia şi spiritul de
echipă.
Dintre posibilele cauze ale unui conflict amintim:
diferenţe de informare, diferenţe în perceperea
aceleiaşi informaţii datorate simplului fapt că suntem
diferiţi, diferenţe în valori şi principii, conflict de poziţii,
competiţie pentru promovare în funcţii, egoism,
individualism ca trăsătură de personalitate, frică sau
alte stări negative, neîncredere şi suspiciozitate,
intoleranţă etc.
Într-un grup de muncă există cel puţin două
tipuri de conflicte:
 conflicte pornite din activitatea în sine pe
care o desfăşoară, care se referă la idei, proceduri,
tehnici şi munca în sine;
 conflicte orientate pe persoane, care se
referă la jocuri de putere, diferenţe în alocarea
sarcinilor sau conflicte de personalitate.
Nu este exclusă coexistarea ambelor tipuri de
conflicte, însă conflictele orientate pe persoane sunt
considerate mai periculoase pentru eficienţa unei echipe.
Dacă primele îi fac pe oameni să-şi îndrepte atenţia spre
acţiune şi modalităţi de lucru, al doilea tip afectează
dezvoltarea întregii echipe pentru că sunt orientate către

215
Mihaela NEGRESCU

interior şi cauzează ineficienţă. În acest caz, sentimentele


sunt direcţionate către alţii şi nu către acţiuni.
Exemple de tranzacţii încrucişate:
1. Negociatorul A se scuză că nu a înţeles
ultimul argument prezentat de interlocutor. Acesta
răspunde: "Eu cred că am vorbit destul de clar ca să
fiu înţeles".
2. A: Mergem să bem o cafea? (Copil - Copil)
B: Dar îţi dai seama de cât mai trebuie să
muncim? (Părinte - Copil)
În general, tranzacţiile încrucişate au efecte
negative asupra comunicării, aşa cum am mai subliniat,
pentru că răspunsurile primite sunt de regulă neaşteptate
şi produc surpriză, dezamăgire sau au efecte chiar mai
profunde, de rănire a sentimentelor. În aceste situaţii
primim o replică nedorită de la o parte a personalităţii pe
care nu am vizat-o iniţial în comunicarea noastră.
Tranzacţiile complicate apar atunci când
comportamentele sau mesajul par să vină dintr-o
anumită stare, iar în realitate ele vin dintr-o altă stare
ascunsă (voit sau nu). În acest caz putem să vorbim
de două tipuri de mesaje: unul direct (aparent) şi altul
indirect (ascuns), mai subtil.
Tranzacţiile complicate nu sunt produse exclusiv
în scop de manipulare, ele putând să apară şi din
simplul motiv că, oamenii nu sunt conştienţi în
permanenţă care sunt nevoile lor sau nu ştiu cum să le
exprime, cum să ceară ceva. Astfel, relaţia
interpersonală cu un coleg care ne solicită o idee într-o
problemă pe care o are de rezolvat, reclamă în mod
normal tipul A-A. În practică însă, putem avea
surpriza, după ce răspundem apelului cu o idee, să
primim remarca că sfatul nu se poate aplica în cazul

216
Coaching

său, fapt ce ne poate duce cu gândul la ideea că


intenţia sa a fost de fapt alta, cum ar fi de a se plânge
cât de aglomerat este cu lucrări, nu de a primi vreun
sfat. În acest caz, odată sesizat acest aspect nu are
rost să mai insistăm cu noi idei, ci mai degrabă ar
trebui să alegem starea de părinte ocrotitor pentru a
realiza o tranzacţie complementară. Acest tip de erori
în comunicare se pot observa deseori între bărbaţi şi
femei, pentru că în timp ce femeile vor deseori să fie
compătimite şi să se empatizeze cu ele, să fie doar
lăsate să vorbească şi ascultate, bărbaţii încearcă să
rezolve probleme găsind soluţii raţionale şi cât mai
eficiente la problemele pe care le aud, în acest fel ei
simţind că sunt utili.
Tranzacţiile complicate au dezavantajul că, prin
natura ascunsă pe care o presupun, tind să consume
timpul receptorului, pentru că uită semnificaţia reală a
mesajului direct. Din acest motiv, ar fi de dorit să fie
evitate; pentru aceasta este util ca emiţătorul să-şi
planifice corect mesajul înainte de a-l transmite
(stabilirea obiectivelor, în special). Pe de altă parte,
receptorul, ca în cazul colegului care ne cere sfatul,
trebuie să testeze dacă tranzacţia nu este de acest tip,
urmărind să o transforme într-una complementară.
În continuare vom prezenta alt concept de bază
pentru analiza tranzacţională – cele 4 poziţii sau
atitudini fundamentale:
Poziţia eu sunt ok – tu eşti ok: Este poziţia
învingătorilor, cea pe care trebuie să o învăţăm cu toţii.
Înseamnă că eu pot să mă simt bine fără a nega celui
de lângă mine acelaşi drept. Este poziţia care permite,
facilitează relaţiile productive, realizarea obiectivelor
comune, cooperarea, sinergia. „Poziţia ok” înseamnă a
217
Mihaela NEGRESCU

te simţi bine în propria piele, a fi independent,


conciliant, asertiv, în opoziţie cu poziţia non-ok, în care
te simţi învins, frustrat, timorat, fără încredere în forţele
proprii, sau nervos, refractar. Este o atitudine prin care
îi sugerezi celui din faţă că te respecţi în aceiaşi măsură
cât îl respecţi pe el. Această poziţie nu înseamnă să
lăsăm de la noi în permanenţă, ci presupune să ne
exprimăm nemulţumirile fără a jigni, într-un mod asertiv,
astfel încât celălalt să înţeleagă exact ce ne deranjează,
fără a ne percepe egoişti. De multe ori conflictele apar
pentru că oamenii nu sunt atenţi la nevoile celor din faţa
lor, nu neapărat că situaţia obiectivă face ca dintr-o
situaţie să poată ieşi un singur învingător. Înseamnă a
căuta ca dintr-o situaţie să câştige ambii interlocutori şi
să se caute în permanenţă punctele pe care le au în
comun, să caute să rezolve împreună divergenţele, de
pe poziţii de egalitate.
Poziţia eu nu sunt ok – tu eşti ok: este o
poziţie umilă, supusă, adoptată de persoanele
dependente, imature, care au nevoie să li se spună ce
au de făcut, care îşi asumă rolul de victimă şi care nu
sunt sigure de ceea ce fac, evită asumarea
responsabilităţii şi au nevoie în permanentă de
susţinere. Această atitudine arată intelocutorului că nu
te respecţi suficient, că nu ai încredere în forţele proprii
şi îl inviţi să facă acelaşi lucru, adică să nu îţi acorde
încredere, să te considere inferior, să îţi dea ordine.
Poziţia eu sunt ok – tu nu eşti ok: este poziţie
arogantă, în care considerăm că avem mereu dreptate
şi orice ar merge rău, altul este de vină. Este o poziţie
prin care îl jignim pe cel din faţa noastră şi care invită la
o atitudine similară din partea lui. Comportamentul
agresiv este asociat stărilor de copil revoltat sau
218
Coaching

părinte critic. În aparenţă, acest comportament implică


un puternic sentiment al stimei faţă de sine, dar cel mai
adesea, în realitate, maschează un sentiment negativ
(trebuie să câştige confruntarea închipuită cu
interlocutorul pentru a-şi demonstra valoarea) al unei
proaste imagini de sine pe care o supracompensează în
acest mod. Această atitudine ne arată că simte în
permanenţă nevoia de a-şi demonstra superioritatea,
tocmai pentru că în realitate nu resimte acest sentiment
şi pentru că se simte inferior, fiind dominat de diferite
complexe. În relaţia interpersonală agresivul este
dezagreabil, pretenţios şi critic faţă de ceilalţi, faţă de
toate, insistă asupra drepturilor sale şi este gata să facă
uz de forţă pentru a le obţine. Fiind foarte competitivi
(ambiţioşi şi chiar încăpăţânaţi), nu acceptă să piardă.
Comportamentul agresiv non-verbal tipic: vorbire tare şi
repede, gesturi ameninţătoare, încruntare, fixarea
interlocutorului cu privirea, etc. Ceilalţi răspund de
regulă cu acelaşi comportament, îl evită pe agresiv sau
se pregătesc pentru confruntare înainte de întâlnire.
Comportamentul agresiv prelungit este de asemenea
dăunător pentru individ şi organizaţie; remediul este ca
individul să devină mai sensibil la nevoile şi interesele
celorlalţi.
Asemenea indivizi ar trebui să treacă printr-un
program de consiliere, coaching, psihoterapie, care să îi
sprijine în demersul unei autocunoaşteri reale care să-i
facă mai întâi să-şi accepte complexele, apoi să şi le
depăşească printr-o autoperfecţionare reală. Acesta ar fi
un prim pas care ar elimina cauzele comportamentului
agresiv. A doua etapă ar consta într-un demers de
învăţare al altor tipuri de atitudini mai constructive, pentru
că, cel mai probabil acest tip de comportament agresiv a
219
Mihaela NEGRESCU

devenit unul reflex, care se cere a fi înlocuit printr-unul


mai bun, mai pozitiv, prin efort conştient şi direcţionat în
direcţia atingerii acestui obiectiv.
Uneori cele două comportamente se combină,
concomitent sau succesiv, rezultând un comportament
agresiv-pasiv. Aceasta dă un caracter imprevizibil
comportamentului, iar cei din jur nu ştiu la ce să se
aştepte de la el şi prin urmare pot avea, la rândul lor
comportamente inconstante sau să încerce să-l evite.
Fiecăruia dintre noi ne place ca ceilalţi să aibă un
comportament previzibil, să ştim la ce să ne aşteptăm
de la ei şi cum să ne comportăm la rândul nostru astfel
încât să obţinem rezultatul dorit de la ei. Orice iese din
sfera expectanţelor noastre este perceput iniţial ca un
uşor disconfort, iar dacă această imprevizibilitate se
repetă, tindem să-l evităm pentru că interpretăm acel
comportament în diferite moduri, de cele mai multe ori
negativ.
Poziţia eu nu sunt ok – tu nu eşti ok: este o
poziţie mai degrabă pasivă, în care cei ce o adoptă
consideră că nu merită să se implice, pentru că nu poţi
avea încredere în nimeni. Şi în acest caz se adoptă
poziţia de victimă. Implică un sentiment negativ al
stimei faţă de sine, asociat stărilor de copil tânguitor
sau de părinte tolerant. Pasivul este dominat cel mai
adesea de teamă – de eşec, de a fi respins, de a nu
avea necazuri, de a fi rănit sufleteşte, de a nu răni pe
ceilalţi – teama care transpare şi în comportamentele
non-verbale (privire plecată, voce slabă, ţinută aplecată
etc). În relaţia interpersonală, abandonează uşor la cel
mai mic obstacol sau evită pe celalalt, se acomodează
la cerinţele celorlalţi, nu-şi apară drepturile proprii şi
se lasă dominat. Din acest motiv, ceilalţi, sesizând
220
Coaching

aceste tendinţe, încearcă să obţină avantaje faţă de el,


făcându-i cereri exagerate sau respingându-i cererile
timide. Un asemenea comportament, dacă este
prelungit, devine neproductiv pentru individ (dar şi
pentru organizaţie); remediul la care poate recurge
pasivul este să reflecteze, să stabilească ce este
important legat de drepturile sale şi să lupte pentru
aceasta (cedând doar la ceea ce nu este important
pentru el). Aceasta presupune un proces de analiză
interioară finalizat cu o ierarhizare a priorităţilor sale
care să se concretizeze în obiective clare, concrete de
îndeplinit, eşalonate în timp. În acest demers, ajutorul
unui psiholog nu poate fi decât binevenit.
După cum se poate foarte uşor observa, singura
poziţie pozitivă este prima, eu sunt ok – tu eşti ok.
Acest concept este extrem de răspândit şi se află la
baza strategiilor moderne de negociere. Această
poziţie este un mod de a se autopercepe, de a fi, şi are
prea puţină legătură cu ceea ce se întâmplă în
realitate. Cu alte cuvinte adoptarea acestei atitudini
depinde numai de noi, o putem învăţa şi exersa.
Persoana îşi apară drepturile (într-o manieră
neagresivă), nu permite altora să capete control asupra
sa şi, în acelaşi timp, nu încearcă să încalce drepturile
partenerilor. Baza acestui comportament este un
sentiment pozitiv al stimei faţă de sine. Starea eului este
de adult, iar partenerul care se impune rămâne în
această stare chiar dacă celălalt o părăseşte. Auto-
impunerea se asociază exprimării libere a sentimentelor
şi gândurilor proprii; non-verbal: mimica pozitivă
(zâmbet, contactul privirii), gesturi sigure, ţinuta dreaptă.
Buna desfăşurare a comunicării, a proceselor
de negociere depinde şi de calitatea relaţiei
221
Mihaela NEGRESCU

interpersonale. Un rol important revine respectării


stimei faţă de sine a interlocutorului.
Stima faţă de sine, încrederea în forţele proprii
joacă un rol extrem de important în viaţa oamenilor,
deoarece toate comportamentele şi acţiunile acestora se
raportează permanent la acest sentiment şi, prin tot ceea
ce ei fac, încercă să-l menţină, să-l îmbunătăţească şi să-l
apere. Anumiţi factori contribuie la menţinerea acestui
sentiment al propriei valori (concordanţa comportamentului
cu propria conştiinţă, cu propriile valori, confirmarea
imaginii despre sine, recunoaşterea meritelor personale şi
a rezultatelor activităţii). Efectul perceperii unui atac
asupra stimei de sine în cursul comunicării afectează în
mod serios relaţia interpersonală, din cauză că
interlocutorul va înceta să se concentreze asupra
conţinutului mesajului şi se va orienta spre persoana
vorbitorului ("atacatorului") cu scopul de a-şi apăra
poziţia. Interlocutorul va adopta un comportament
defensiv (activ sau pasiv). O atenţie deosebită trebuie,
din acest motiv, acordată criticii personale, care trebuie
să fie constructivă.
Oamenii nu îşi construiesc doar imagini despre
sine, ci şi imagini despre lume, care devin un ghid al
comportamentului lor. Iar aceste imagini ale
interlocutorului trebuie protejate. Contrarierea sau
infirmarea acestor păreri conduce la apariţia unui
fenomen psihic numit "ceaţă psihologică", similar ca efect
de blocare a comunicării cu perceperea unui atac asupra
sentimentului stimei de sine. Persoana intră într-o stare în
care nu mai ştie ce atitudine să adopte în raport cu
interlocutorul.
În cursul comunicării, atacul asupra imaginilor
despre lume ale interlocutorului pot să apară fără voia
222
Coaching

vorbitorului. Atunci când acesta din urmă identifică o


asemenea împrejurare, este util să recurgă la tehnici
anti-ceaţă, de liniştire a partenerului, pentru a-l scoate
din starea defensivă. Alteori contestarea imaginilor
celuilalt nu poate fi evitată şi, în acest caz, trebuie luate
precauţii, inclusiv utilizând tehnicile anti-ceaţă.
Pe de altă parte, fiecare dintre noi trebuie să fim
conştienţi încă din momentul în care demarăm un
proces de comunicare că cel din faţa noastră nu este ca
noi, nu gândeşte la fel, nu are capacitatea de a ne citi
gândurile, are alte experienţe de viaţă care l-au
determinat să-şi facă propriile filtre prin care priveşte
lumea şi viaţa, diferite de ale noastre. De aceea trebuie
să învăţăm să comunicăm în mod real, deschis, ceea ce
gândim şi să fim flexibili, adaptabili, atenţi la ceea ce ne
spune cel din faţa noastră, fără să facem presupuneri
sau să auzim doar ce vrem să auzim.
În viaţa reală, problemele sunt însă mult mai
complexe decât par la prima vedere în teoria expusă
mai sus. De multe ori, în diferite situaţii de viaţă mai
delicate nu ştim cum este mai bine să acţionăm şi
cum să formulăm, lansăm mesajul astfel încât să
găsim calea potrivită între a nu fi prea agresivi, dar nici
prea "slabi". Avem dubii pentru ce tip de comportament
interpersonal vom opta (autoimpunere) astfel încât să
obţinem rezultatul dorit, fără să ne lăsăm călcaţi în
picioare şi fără să declanşăm un conflict inutil.
De aceea este bine să ne formăm nişte reflexe
minime de comunicare, pentru că şi aceasta este o
ştiinţă, cu reguli destul de clare.
Problemele apar atunci când suntem nevoiţi să
interpretăm un mesaj neclar, când ne este necesar şi
puţin simţ psihologic, pe lângă abilitatea de a întreba în

223
Mihaela NEGRESCU

loc de a presupune (atunci când acest lucru este


posibil). Iar acest „simţ” vine, de cele mai multe ori,
odată cu experienţa de viaţă, puţini dintre noi având o
inteligenţă emoţională extrem de dezvoltată nativ. În
aceste situaţii putem să observăm atent şi să învăţăm
cât mai rapid din propriile erori, dar şi din succese, şi să
nu mai repetăm aceleaşi greşeli, scurtând pe cât posibil
timpul de formare a acestei abilităţi de a „simţi”
partenerul, astfel încât să nu fie necesar să aşteptăm
să îmbătrânim pentru a deveni înţelepţi. Însuşirea unor
cunoştinţe practice de psihologie ne este cu siguranţă
utilă în acest demers de învăţare, cu condiţia să fim
capabili să trecem de la teoria însuşită, la practică şi să
avem disponibilitatea reală să ne schimbăm cu
adevărat modul de a fi, de a ne comporta cu cei din jur
şi să ne modificăm filtrele prin care privim lumea. Deşi
toate acestea cer efort susţinut, rezultatul cu siguranţă
că va fi în avantajul nostru, din moment ce ne va mări
flexibilitatea, capacitatea de adaptare şi vom deveni
capabili să comunicăm, să negociem, să relaţionăm
eficient cu cei din jur astfel încât să ne atingem
obiectivele, fie că aceasta sunt din sfera profesională
sau din cea personală.
Analiza tranzacţională mai defineşte alte câteva
concepte care sunt au constituit o sursă de inspiraţie
pentru modelul PCM. Dintre acestea amintim conceptul
de scenariu de viaţă, adică acel plan de viaţă
preconştient cu ajutorul căruia ne structurăm perioade
mai lungi, ani sau chiar întreaga viaţă. Scenariile se
bazează în cea mai mare măsură pe iluziile copilăreşti,
care odată ce se destramă provoacă crize de viaţă. Un
scenariu de viaţă are următoarele caracteristici:
presupune directive din partea părinţilor, o dezvoltare
224
Coaching

adecvată a personalităţii, o hotărâre luată în copilărie şi


un entuziasm real faţă de o anumită metodă de a obţine
eşecul / succesul.
Planul de viaţă este ceea ce se petrece în
mintea persoanei când se confruntă cu evenimentele
exterioare. Fiecare om îşi face în mod individual
propriul plan pentru îndeplinirea căruia va lupta întreaga
sa existenţă. Fiecare din noi îşi stabileşte destinul, prin
modul în care reacţionează afectiv sau cognitiv la
evenimentele vieţii.
Prima versiune a scenariului de viaţă se
conturează în mintea copilului la o vârstă la care, puţini
oameni în afara cercului familial restrâns sunt reali
pentru el. Miturile şi basmele îl vor ajuta să mai adauge
elemente planului său. Dacă în analiza tranzacţională
scenariile, deşi influenţate de mitologie sau de
arhetipurile inconştientului colectiv, rămân unice,
individualizate, specifice fiecărei persoane, PCM-ul a
încercat să standardizeze oarecum acest concept şi a
identificat scenarii de eşec specifice fiecărui tip de
personalitate. Acestea vor fi tratate într-un capitol
special al cărţii.

VI.4. CELE CINCI FAŢETE ALE PERSONALITĂŢII


IDENTIFICATE DE PCM

Similar analizei tranzacţionale, teoria pe baza


căruia a fost dezvoltat acest model, PCM identifică 5
faţete ale personalităţii. Chiar dacă aceste faţete nu
sunt identice cu stările analizei tranzacţionale se va
observa cu uşurinţă similitudinile între aceste teorii.
Faţetele pe care le identifică PCM-ul sunt următoarele:

225
Mihaela NEGRESCU

1. protectorul. Limbajul verbal şi nonverbal


asociat acestei faţete este următorul: tonul vocii este
protector, calm, atitudinea corporală calmă, degajată,
dar fermă, hotărâtă, expresia feţei este non critică,
deschisă, care sugerează interlocutorului disponibilitate
spre comunicare. Această parte iese la iveală în
special când suntem puşi în situaţia de a gestiona o
situaţie de urgenţă, cu o mare tensiune de ordin
emoţional, afectiv, care necesită calm, dar şi suport
afectiv pentru soluţionare. Se observă că această parte
preia ideea de suport afectiv din părintele protector şi
hotărârea, fermitatea de la adultul din analiza
tranzacţională.
2. directorul. Limbajul verbal şi nonverbal
asociat acestei faţete este următorul: tonul vocii este
ferm, hotărât, gestica reţinută, aproape absentă,
mimica inexpresivă, netrădând nici o emoţie. Această
parte este utilizată atunci când dăm ordine utilizând
imperativul şi ne adresăm părţii raţionale ale
interlocutorului, neluând în calcul impactul afectiv pe
care îl va trezi mesajul nostru. Această parte ne
aminteşte de părintele analizei tranzacţionale.
3. ordinatorul. Limbajul verbal şi nonverbal
asociat acestei faţete este următorul: tonul vocii este
neutru, gestica reţinută, expresia feţei atentă. Această
parte este utilizată când punem întrebări, de o manieră
non-emoţională, non-critică, fără să dorim să facem
aprecieri şi evaluări, ci doar să cunoaştem, să aflăm,
să ne informăm. Această parte ne aminteşte de adultul
analizei tranzacţionale.
4. reconfortorul. Limbajul verbal şi nonverbal
asociat acestei faţete este următorul: tonul vocii este
dulce, gestica caldă, atitudinea corporală deschisă,
226
Coaching

expresia feţei înţelegătoare, aprobatoare. Utilizând


această parte interlocutorul se simte sprijinit afectiv,
acceptat aşa cum este, beneficiază de confort emoţional
şi comunicarea decurge bine dacă acestea sunt nevoile
lui din acel moment. Această parte ne aminteşte de
părintele protector al analizei tranzacţionale şi se
adresează sentimentelor interlocutorului, nu raţiunii.
5. emotorul. Limbajul verbal şi nonverbal
asociat acestei faţete este următorul: tonul vocii este
energic, glumeţ, gestica animată, atitudinea corporală
relaxată, degajată, expresia feţei naturală. Aceasta
este partea ludică, jucăuşă, copilăroasă şi sensibilă din
noi, amintind de copilul liber al analizei tranzacţionale.
Este util ca, în decursul unei relaţionări să fim
capabili să recunoaştem aceste părţi cu uşurinţă şi să
ne adaptăm în consecinţă, astfel încât să putem
comunica eficient. Este ceva similar conceptului de „a
schimba starea” din teoria lui Berne. Această abilitate
presupune creşterea flexibilităţii, adaptabilităţii
personale prin efort conştient şi direcţionat în direcţia
unei relaţionări eficiente, armonioase cu cei din jur.
Aceste părţi pot fi recunoscute prin exprimarea
lor specifică, urmărind următorii indicatori:
o cuvintele, limbajul;
o tonul vocii;
o gestica, limbajul nonverbal;
o atitudinea corporală;
o expresia feţei, mimica.
Urmărind cel puţin trei indicatori, putem deduce
care parte din personalitate este implicată preponderent
în activitatea pe care o desfăşoară un individ şi să ne
adaptăm în consecinţă atitudinea, comportamentul,

227
Mihaela NEGRESCU

limbajul verbal şi nonverbal astfel încât să putem fi pe


aceiaşi lungime de undă cu interlocutorul nostru.
La început, pentru a ne antrena putem să
urmărim, în virtutea unui plan prestabilit mai întâi
limbajul, apoi mimica, trecând prin toţi indicatorii mai
sus menţionaţi. Cu timpul ne vom antrena spiritul de
observaţie şi flerul psihologic astfel încât să observăm
persoana global, cu toţi indicatorii, iar comportamentul
nostru se va adapta în mod reflex, rapid şi oportun în
procesul de relaţionare cu cineva.

VI.5. STRUCTURA PERSONALITĂŢII


ŞI CONCEPTUL DE SCHIMBARE DE FAZĂ

Ca model explicativ de funcţionare a


personalităţii PCM aduce un aport fundamental prin
conceptul de schimbare de fază.
Acest model stipulează foarte clar că fiecare
individ deţine caracteristici din cele 6 tipuri de
personalitate descrise de model, într-o anumită
proporţie, dar unul este dominant şi se numeşte bază.
Comportamentele şi nevoile aferente bazei s-au format
şi s-au cristalizat în perioada copilăriei, sub influenţa
educaţiei, caracteristicilor individuale, unice de
personalitate, a persoanelor dominante, importante din
copilărie (părinţi, fraţi, surori, bunici) şi a modului de
relaţionare cu acestea, dar şi a evenimentelor
semnificative de la acea vârstă.
Individul, deseori în condiţiile unui eveniment
marcant din punct de vedere psihologic din viaţa lui se
poate schimba şi căpăta caracteristici din alt tip din
cele 6 descrise de model.

228
Coaching

Acest eveniment important ce poate genera o


modificare semnificativă poate fi în egală măsură unul
pozitiv sau unul negativ. Poate fi vorba de schimbarea
statutului sau de întâlnirea cu o persoană semnificativă,
de un divorţ, deces etc. Acest proces se numeşte
schimbare de fază. Prin aplicarea acestui inventar
putem vedea cu exactitate care este structura de
personalitate a unui individ, cu condiţia ca acesta să
răspundă cu sinceritate şi să reflecteze bine înainte de a
da un răspuns la fiecare din cele 22 de întrebări.
Aplicarea chestionarului durează în jur de 30 de minute.
Interpretarea lui ne permite identificarea
schimbărilor spontane şi durabile ale unei persoane,
precum şi urmărirea evoluţiei corespunzătoare a
surselor sale de motivaţie.
Un exemplu de grafic al structurii de
personalitate, aşa cum rezultă în urma aplicării
inventarului putem vedea mai jos:

Visator

Promotor

Reactor

Workaholic

Faza Rebel

Baza Perseverent

0 20 40 60 80 100

În exemplul de mai sus tipul de personalitate de


bază, format încă din copilărie este PERSEVERENT şi
229
Mihaela NEGRESCU

faza în care se află individul în etapa actuală din viaţă


este REBEL.
Ceea ce îl motivează în prezent sub stres,
nevoile lui psihologice şi reacţiile dezadaptative sunt
determinate de faza în care se află în prezent: REBEL.
Trebuie făcută precizarea că o fază poate dura de la 2-
3 ani până la o întreagă viaţă, dacă individul are un
parcurs linear, fără situaţii sau întâmplări semnificative
care să-l marcheze şi să-l facă să se schimbe într-un
fel sau altul. Un eveniment important fie el pozitiv sau
negativ poate induce o schimbare de fază. Acelaşi
eveniment poate produce această schimbare la unii, iar
la alţii nu, în funcţie de personalitatea fiecăruia şi de
impactul psihologic subiectiv al acelui eveniment
asupra fiecăruia în parte. De asemenea, în funcţie de
interpretarea care o dă evenimentului şi de modul său
de adaptare, doi indivizi, sub impactul aceluiaşi
eveniment, pot intra, firesc, în faze diferite (unul de
rebel, altul de empatic spre exemplu).
Graficul reflectă procentual structura sa de
personalitate. De exemplu, VISĂTORUL este tipul din
care are cele mai puţine trăsături.
Mai mult decât atât, odată stabilită structura de
personalitate putem face aprecieri şi despre
preferinţele de mediu ale persoanei. Acest lucru ar
arăta grafic:

Singur
Intr-un grup

Grupuri variate

Cu o persoana

0 20 40 60 80 100
230
Coaching

Persoana de mai sus comunică cel mai bine


când vorbeşte cu câte o singură persoană, preferă mai
degrabă să se integreze în grupuri variate şi nu îi place
să fie singur pentru că simte nevoia de a relaţiona şi a
comunica (cel mai probabil este extrovert şi o persoană
sociabilă).
Scorurile corespund fiecărui tip de personalitate
şi indică potenţialul său în diverse situaţii în viaţă şi în
felul de a comunica.
Trebuie precizat că nici unul din cele 6 tipuri de
personalitate (workoholic, perseverent, empatic,
promotor, visător şi rebel) descrise de PCM nu este în
sine bun sau rău, nu întâlnim o tipologie de oameni mai
capabili decât oamenii din altă tipologie. Aşa cum am
mai precizat, apartenenţa la un tip sau la altul de
personalitate nu are nici o conotaţie valorică. Aceste
tipuri demonstrează, de fapt, că fiinţele umane sunt
diferite, reacţionează diferit şi au nevoi personalizate în
situaţii stresante. Analizându-le atent vom vedea cum
punctele noastre tari pot fi utilizate în relaţia cu anumite
tipuri de persoane şi cum, aceleaşi puncte tari pot
deveni puncte slabe când interaţionăm cu alţi indivizi.
Şi acest lucru poate fi exprimat grafic, cum putem
vedea mai jos, (mergând pe aceiaşi structură de
personalitate dată ca exemplu în graficul anterior).
Puncte tari ale personalităţii:

Ganditor, Reflectiv, Calm

Adaptabil, Sarmant

Intelegator, Calm, Sensibil

Responsabil, Logic, Organizat

Spontan, Creativ, Jucaus 231


Dedicat, bun observator, calm

0 20 40 60 80 100
Mihaela NEGRESCU

După cum se poate observa cu uşurinţă din


grafic, persoana este în primul rând calmă, capabilă de
a se controla chiar în situaţii delicate, are spiritul
observaţiei şi fler psihologic, este perseverentă în
raport cu obiectivele sale, dar are şi un bun simţ al
umorului. Grafic, se poate observa în ce măsură sunt
dezvoltate fiecare din caracteristicile menţionate.
Mai trebui făcute câteva precizări, şi anume:
1. Toţi avem un tip de personalitate de bază;
2. Nimeni nu este mai puţin inteligent, sănătos
sau mai bun decât ceilalţi, în funcţie de tipul de
personalitate PCM;
3. Fiecare din noi prezintă caracteristici din
toate tipurile de personalitate, care în acest model sunt
descrise sub forma unui imobil cu 6 etaje;
4. Există astfel 720 de tipuri de imobile diferite;
5. Fiecare etaj reprezintă un tip de personalitate
diferit cu tipuri de comportamente asociate. Inventarul
de personalitate ne va face să cunoaştem energia de
care noi dispunem pentru a accede la fiecare etaj al
personalităţii noastre şi a utiliza comportamentele
corespunzătoare;
6. Noi putem utiliza un ascensor pentru a ne
putea deplasa la orice etaj;
7. O fază poate fi descrisă ca o perioadă a vieţii
ce poate dura între 2 ani şi toată viaţa. Dacă ne
schimbăm faza dezvoltăm în consecinţă a acestei
modificări caracteristicile tipului de personalitate
corespunzător şi trebuie să satisfacem nevoile
caracteristice fazei. Prin urmare trebuie să găsim alte
mecanisme de a ne regla, a ne adapta şi a face faţă
situaţiilor stresante;
232
Coaching

8. Un stres sever şi durabil, fie pozitiv, fie


negativ provoacă adesea (cel mai probabil) o
schimbare de fază pentru că ne determină să ne
schimbăm în consecinţă şi să ne adaptăm altor condiţii,
pentru care vechile modalităţi de reacţie nu mai sunt
suficient de eficiente;
9. Absenţa satisfacerii pozitive a nevoilor fazei
respective sau ale bazei activează scenarii de eşec
personale sau profesionale previzibile. Tot din acest
motiv apar comportamente negative, indezirabile cu
scopul de a satisface cumva acele nevoi pe care le
negăm, nu le luăm în seamă sau pur şi simplu nu
suntem conştienţi de ele.
Odată stabilit ce tip de personalitate este
interlocutorul nostru, pentru a-i crea confort psihic a
evita situaţiile de conflict cu el este necesar să
comunicăm aşa cum are el nevoie, satisfăcându-i acele
nevoi psihologice caracteristice tipului lui de
personalitate. Pentru aceasta este bine să scăpăm de
ideea că alţii sunt ca şi noi şi au nevoie de aceleaşi
lucruri. Trebuie să învăţăm să sesizăm şi să acceptăm
diferenţele dintre oameni şi să le vorbim fiecăruia pe
limba lui, dar şi să-i oferim acele lucruri, informaţii de
care are realmente nevoie, nu ce presupunem noi că
şi-ar dori, prin analogie cu propria persoană.
În caz contrar riscăm să nu fim înţeleşi, să
vorbim limbi diferite, să ne simţim neapreciaţi, stresaţi,
neimportanţi şi prin urmare să apară toate acele
comportamente de apărare, să intervină certurile,
conflictele, rupturile de relaţii şi antipatiile.
Comunicarea bună, reală, eficientă reprezintă
baza unei relaţii solide, autentice, de încredere

233
Mihaela NEGRESCU

reciprocă, fie că această relaţie este din sfera


profesională sau din viaţa personală, privată.
De aceea este important să ne acordăm timp să
învăţăm să comunicăm şi să avem disponibilitatea şi
răbdarea să ne acceptăm şi să ne remediem greşelile,
printr-o învăţare permanentă, indiferent de vârsta
biologică pe care o avem. Dacă ne vom supune unei
analize atente vom putea avea surpriza să ne
descoperim erori ce s-au aflat la baza diferitor eşecuri,
pe care doar în acest mod nu mai riscăm să le mai
repetăm. Cel mai important este să abandonăm
atitudinile de genul „eu fac totul perfect”, „eu nu pot
greşi”, „sunt adult şi am întotdeauna dreptate” pentru că
acestea nu fac decât să ne împiedice să evoluăm.

VI.6. CELE ŞASE TIPURI DE PERSONALITATE

Tipurile de personalitate descrise de modelul


PCM sunt următoarele:
 Empaticul
 Workaholicul
 Perseverentul
 Promotorul
 Rebelul
 Visătorul
Nici unul din aceste tipuri nu este mai bun.
Fiecare tip este diferit, având nevoi distincte, calităţi şi
defecte în egală măsură. În continuare le vom prezenta
în detaliu, aşa cum le descrie creatorul acestei teorii
(Kahler, 1999) 14.

14
Kahler, T., Process Communication, Kahler Communication,
Frace, 1999.
234
Coaching

6.1. Empaticul (Reactor)


Această descriere corespunde tipului de
EMPATIC pur.
Trăsături de caracter: înţelegător, sensibil, calm,
milos, se pune cu uşurinţă în locul celuilalt. Are
abilitatea de a sesiza cu uşurinţă starea psihologică a
celui din faţa lui şi de a se transpune fără efort în
situaţia altuia. Pune mare preţ pe sentimente, pe
afecţiune şi este capabil să ofere sprijin afectiv
necondiţionat.
Stil de management preferat: generos. Doreşte
să simtă că şeful îl acceptă aşa cum este el, cu bune şi
cu rele. Va da randament dacă managerul îi va oferi şi
confortul emoţional de care are nevoie, va fi atent la
nevoile lui afective.
Canal de comunicare ideal: binevoitor. Acestui
tip de persoane nu îi plac ordinele, termenele limită.
Este mai degrabă motivat să-şi facă treaba dacă simte
că este acceptat necondiţionat de colaboratori. Critica îl
demotivează mai degrabă şi îl face să se simtă
inadecvat.
Exemple: Krystal Carrington, Uncle Remus,
Marcus Welby, M.D., Mr. Rogers, Sue Ellen Ewing, Dr.
“Bones” McCoy.
Procente în populaţia SUA: 30% din care 75%
femei şi 25% bărbaţi.
Expresii faciale caracteristice: machiaj, jumătăţi
de linii în jurul ochilor, unghiile şi coafura sunt foarte
importante, linii în formă de semilună în jurul ochilor.
Biroul şi casa: plante, mobilă moale,
confortabilă, fotografii de familie, culori uşoare, muzică
de fundal, zâmbete plăcute. Mediul este deosebit de
235
Mihaela NEGRESCU

important pentru acest tip de personalitate, trebuie să i


se creeze confortul psihologic şi căldura afectivă de
care are nevoie. Detaliile răspândite peste tot în
cameră trebuie să-i amintească de lucrurile importante
din punct de vedere sentimental pentru el.
Trăsături: abilitatea de a fi empatic cu alţii, de a
crea armonie în colectiv, grup, familie. Prin această
calitate de a se pune cu uşurinţă în locul celuilalt,
reuşeşte să-i facă pe cei din jur să se simtă sprijiniţi
afectiv şi înţeleşi.
Percepţie: simte mai întâi, predomină latura
afectivă, ia lucrurile şi faptele simţind mai degrabă
decât judecând raţional. Din acest motiv doar
argumentele logice, reci nu au o influenţă majoră
asupra lui. Sentimentele, implicaţiile afective ale
situaţiilor şi deciziilor tind să treacă mai mereu pe
primul loc în clasamentul importanţei.
Nevoi psihologice: cere să fie recunoscut ca
persoană, vrea să audă: „îmi pasă de tine, eşti
important pentru mine, te accept aşa cum eşti”.
Doreşte acceptare necondiţionată din partea celor din
jur (familie, colegi, şefi). Nu îi place să fie judecat sau
criticat. Managerii, pentru a-l motiva, mai ales în situaţii
delicate trebuie să ştie că acestea sunt lucrurile care îl
fac să se simtă bine, să reacţioneze pozitiv la sugestii.
Are nevoie de un mediu plăcut, confortabil, care
mângâie simţurile, chiar la birou. De aceea este
important să i se dea posibilitatea să-şi amenajeze
locul unde lucrează aşa cum se va simţi el bine.
Stres. Grad 1: devine neasertiv şi prea
adaptativ, prea „drăguţ”, vrea să mulţumească pe toată
lumea. În această situaţie îi este greu să spună ce îl
deranjează, ce nu îi place, preferă să lase mult de la el
236
Coaching

pentru a evita orice conflict sau situaţie tensionată şi


pentru a fi cei din jurul lui mulţumiţi.
Grad 2: se simte inadecvat, arată că se îndoieşte
de sine, face greşeli şi invită parcă să fie criticat (Eu nu
sunt ok, tu eşti ok). Tinde să se simtă vinovat, chiar dacă
nu are motive, are o atitudine care denotă ezitare, lipsă
de încredere în sine şi ceilalţi, în consecinţă colaboratorii
tind să-l acuze, să-i vadă mai uşor defectele, motiv
pentru care devine şi mai ezitant, începe să comită erori.
În acest mod se intră într-un cerc vicios din care nu se
poate ieşi decât dacă măcar unul din interlocutori îţi
schimbă atitudinea într-una mai constructivă.
Grad 3: este respins, spune „nu m-am simţit
dorit”. Tinde să se izoleze şi să trăiască sentimente
negative, de însingurare, de abandon. Nevoile sale
psihologice sunt total nesatisfăcute şi din această stare
de depresie îi este dificil să iasă.
Tulburări de comportament în stres de grad 2:
devine victimă, face greşeli, comite erori, nu gândeşte
clar, este aiurit, zăpăcit, nesigur, poate „cere” prin
comportamentul său critică sau persecuţii.
Pentru a-i diminua stresul are nevoie să se
simtă apreciat şi acceptat ca persoană, reasigurat în
permanenţă că i se poartă de grijă, că este sprijinit,
înţeles.

6.2. Workoholicul
Această descriere corespunde tipului de
Workaholic pur.
Forţe caracteriale: logic, raţional, responsabil,
ordonat şi organizat.
Stil de management sub care dă randament:
democratic.
237
Mihaela NEGRESCU

Canal de comunicare preferat: interogativ.


Preferă să pună şi să primească întrebări prin care să-şi
clarifice incertitudinile. Vrea să ştie, nu să presupună.
Exemple: Mr. Spock, Linus Van Pelt, Des
Cartes, The Coneheah Family, Emily Bronte, George
Washington Carver, Thomas Paine
Procentaj în populaţia SUA: 25% din care: 25%
femei şi 75%bărbaţi.
Expresii faciale caracteristice: riduri la frunte
orizontale (linii de îngrijorare).
Îmbrăcăminte: în funcţie de situaţie, îngrijit,
curat, prezentabil. Şi sub acest aspect este raţional,
adoptă ţinute potrivite evenimentului.
Biroul, casa: organizată, funcţională, ordonată,
modernă, adaptată cât mai raţional posibil nevoilor
reale. Preferă să îşi etaleze premiile (diplome, cupe
etc), să le pună în locuri vizibile. În casă totul este la
locul lui pentru că detestă dezordinea.
Trăsături: abilitatea de a gândi logic, ia faptele,
ideile şi le sintetizează. Criteriile după care judecă
lumea, oamenii, faptele sunt raţionale şi deciziile sunt
luate în consecinţă. După ce a analizat logic toate
posibilităţile este capabil de a face rapid o sinteză care
să-i faciliteze luarea deciziilor în timp util.
Percepţie: gândeşte mai întâi, raţionează,
identifică şi categoriseşte oamenii şi lucrurile. Logica
este pe primul plan. Tinde să lase pe locul doi orice
probleme sau conotaţii afective ale deciziilor, situaţiilor
cu care se confruntă, lucru care îi poate crea probleme
în anumite condiţii.
Nevoi psihologice: cere să fie recunoscut pentru
ceea ce gândeşte. Are expresii de genul: „bună idee,
bună treabă, un lucru bine făcut”. Are nevoie de

238
Coaching

organizarea timpului, de planificare, vrea să ştie şi să


controleze totul. Este important pentru el ca managerii,
colaboratorii să-i aprecieze modul de a raţiona, logica
argumentelor, să fie tot atât de planificaţi şi ordonaţi ca el.
Stres: Grad 1: se aşteaptă să fie perfect, îşi ia
mai multe slujbe şi responsabilităţi decât poate duce.
Aceste comportamente reprezintă primele indicii că a
început să fie stresat. Devine atent la cele mai mici
detalii, caută să facă totul foarte bine, nu acceptă că
poate greşi, că atâtea sarcini care şi le asumă îl pot
depăşi la un moment dat.
Grad 2: este frustrat de oamenii care nu
gândesc suficient de clar şi critică în legătură cu
subiecte cum ar fi banii, ordinea, claritatea (Eu sunt ok,
tu nu eşti ok). La acest nivel de stres începe să devină
critic şi să le adreseze celor din jur remarci referitoare
la faptul că ei nu se ridică la standardele lui în ceea ce
priveşte ordinea, disciplina. Cel mai mic indiciu de
dezordine sau de lipsă de raţiune, logică îl deranjează
şi îşi exprimă opiniile prin critică la adresa
colaboratorilor. De aici se pot ivi conflicte.
Grad 3: îi respinge pe alţii („ei nu pot nici măcar
să gândească”). La acest nivel înalt de stres se
consideră ca fiind un etalon pentru ceilalţi, pe care îi
consideră mult prea jos în raport cu el, încât nu mai
merită nici măcar să interacţioneze cu ei. Există riscul
de a se bloca procesul de comunicare.
Tulburări de comportament în stres de grad 2:
atacă parental, după modelul PN. Devine critic faţă de
cei ce nu vorbesc clar, nu dau toate datele,
supracontrolează. De fapt are nevoie să i se dea fapte,
motive, planuri, informaţii şi cadre temporare.
Suspiciozitatea îi poate fi liniştită doar dacă i se dau
239
Mihaela NEGRESCU

argumente raţionale, repere temporare exacte (Doresc


să acţionez aşa….pentru că…..şi voi merge în locul
X….până la data de…..).

6.3. Perseverentul
Aceasta este o descriere a tipului de
perseverent pur.
Caracter: dedicat, fidel unei cauze, bun
observator, atent la detalii şi conştiincios.
Stil de management sub care dă randament:
democratic.
Canal de comunicare preferat: interogativ.
Preferă să pună şi să primească întrebări care să
clarifice diferite aspecte.
Exemple: Martin Luther King, Abraham Lincon,
Madame Curie, Sherlock Holmes, Superman, Florence
Nightingale, Moses, Archie Bunker, Father Flanigan.
Procentaj în populaţia SUA: 10 % din care: 25 %
femei şi 75 % bărbaţi.
Expresii faciale: riduri între ochi.
Îmbrăcăminte: conservatoare, clasică, ţinută de
servici.
Birou, casa: funcţional, mobilă tradiţională, piese
antice şi / sau motive tradiţionale. Consideră că lucrurile
clasice vor rămâne mereu de actualitate şi nu îşi vor
pierde valoare.
Trăsături: abilitatea de emite opinii, judecăţi
despre oameni, situaţii.
Percepţie: judecă mai întâi, evaluează oameni şi
lucruri cu opinii. Părerile sunt foarte importante pentru el şi
rămân relativ constante în timp pentru că sunt
fundamentate de un întreg sistem de valori coerent.

240
Coaching

Valorile şi principiile reprezintă adevărate repere de la care


nu se abate şi în funcţie de care acţionează în practică.
Nevoi psihologice: cere să-i fie recunoscute
convingerile, credinţele. Spune adesea „Admir asta la tine,
ce crezi că ar trebui să facem”. Vrea să fie recunoscut
pentru realizări şi să audă de la cei din jur „bună treabă,
excelentă idee, o treabă bine făcută”. Are nevoie, cu alte
cuvinte de recunoaşterea muncii. Managerii, pentru a-l
motiva corespunzător nu trebuie să lase neremarcat orice
progres sau realizare pe care o are.
Stres. Grad 1: aşteaptă de la alţii să fie perfecţi, se
focalizează pe ceea ce este rău, nu pe ce este bine. La
acest nivel de stres începe să vadă partea goală a
paharului şi le vede tuturor cu uşurinţă defectele,
imperfecţiunile, având chiar expectanţe nerealiste de la ei.
Grad 2: e frustrat de oamenii care nu-i
împărtăşesc convingerile, caută să-şi impună
credinţele, este suspicios („Eu sunt ok, tu nu eşti ok”).
Pornind de la ideea că valorile şi convingerile sunt
foarte importante, este normal că, odată ce le crede
valide, fără cusur să dorească să fie împărtăşite de cei
din jur, iar aceia care nu o fac devin adversari pe care
va încerca să îi convingă să adere la ideile lui, astfel
încât să le impună într-un fel sau altul.
Grad 3: renunţă la alţii „nu se angajează cu
nimic”.
Tulburări de comportament în stres de grad 2:
atacă parental PN, impunându-şi credinţele, cicălind sau
ţinând predici oamenilor. De fapt, el are nevoie să-i fie
liniştite temerile şi să fie capabil să aibă încredere în
oameni, organizaţii sau informaţiile prezentate. Cei din
jur îl percep insistent, intruziv. Pentru a putea comunica
optim cu el şi a-l scoate din starea de stres este necesar
241
Mihaela NEGRESCU

să fie identificate acele elemente care îi trezesc


suspiciunea şi să se acţioneze în direcţia liniştirii acestor
temeri. De asemenea este bine să perceapă că îi sunt
respectate în mod real valorile şi principiile.

6.4. Visătorul
Aceasta este o descriere a tipului pur de visător.
Caracter: imaginativ, reflectiv, calm.
Stil de management sub care dă randament:
autocratic (primeşte). Îi place să i se spună cu
exactitate ce are de făcut, nu îl deranjează să
primească ordine. Instrucţiunile sunt binevenite pentru
acest tip de personalitate.
Canal de comunicare preferat: directiv
(primeşte) ordine, indicaţii;
Exemple: Clark Kent, Charlie Brown, Gary
Cooper, Radar O’Rilez, Greta Garbo.
Procentaje în populaţia SUA: 10 % din care 60
% femei şi 40 % bărbaţi.
Expresii faciale: câteva riduri cu vârsta, machiaj
puţin sau deloc, pare natural, nu prea stilat.
Îmbrăcăminte: este adaptată în funcţie de vreme
şi confortul pe care îl oferă, precum şi de culorile care
se potrivesc. Moda nu e foarte importantă şi deseori
nici nu este la curent cu ultimile noutăţi vestimentare.
Birou, acasă: un loc unde să munceşti şi să
trăieşti, rustic, mediul nu e foarte important. Dat fiind că
lumea interioară este foarte importantă pentru el nu dă
atenţie exteriorului, deseori nici nu observă diferite
detalii care pentru alţii pot părea semnificative.
Trăsături: abilitate de introspecţie, lucrează bine
cu obiecte şi sarcini bine definite. Este adept al muncii
care cere îndemânare.
242
Coaching

Percepţie: este motivat de oameni şi de lucruri,


motivaţie extrinsecă. Cu alte cuvinte are nevoie de
surse de motivaţii exterioare, trebuie să fie permanent
impulsionat, împins de la spate pentru a nu se
demotiva.
Nevoi psihologice: vrea să aibă timp doar pentru
el şi un loc al lui. Îi place să petreacă timp singur, să se
ocupe de hobby-urile lui, de lumea lui interioară. Pentru
a nu se stresa este important să-i fie respectat acest
timp şi loc doar al lui, să nu-i fie încălcată intimitatea.
Stres: Grad 1: devine prea pasiv, îşi pierde
interesul, are dificultăţi de concentrare, trăieşte nevoia
de a fi puternic, se simte slab. În aceste condiţii are
nevoie să fie impulsionat, să i se spună ce şi cum are
de făcut.
Grad 2: începe proiecte şi nu le termină. Se
simte fricos, nepotrivit, încurcat şi retras (eu nu sunt ok.
tu eşti ok). Trăieşte sentimente de vină, abandonează.
Critica nu îl face decât să se închidă şi mai mult în
lumea lui, deci nu este constructivă pentru acest tip de
personalitate.
Grad 3: rămâne în urmă, găseşte ieşiri, ignoră,
„nu mi s-au dat suficiente indicaţii şi nu mi s-a spus ce
să fac”, nu-şi finalizează proiectele pe care le-a
demarat.
Tulburări de comportament în stres de grad 2: se
retrage şi se poate simţi nepotrivit, inadecvat. De fapt,
are nevoie să i se dea indicaţii precise despre ce are de
făcut pentru a nu alege să nu termine ce a început.

6.5. Rebelul
Aceasta este o descriere a tipului pur de
REBEL.
243
Mihaela NEGRESCU

Caracter: spontan, creativ, jucăuş, glumeţ, cu


simţul umorului foarte dezvoltat, nonconformist.
Stil de management sub care dă randament:
merge de la sine. Ştie să-şi planifice singur treburile
astfel încât să-şi îndeplinească atribuţiile. Nu-i plac
constrângerile, rigiditatea şi regulile foarte stricte.
Canal de comunicare: jucăuş. Comunică bine „în
glumă”.
Exemple: Snoopy, Deenis the Menace, James
Dean, Scarlet O Hara, Kawkeye Pierce.
Procentaje în populaţia SUA: 20 % din care 60
% femei şi 40 % bărbaţi.
Expresii faciale: riduri provocate de zâmbet în
jurul ochilor şi al gurii, sclipiri în ochi, mimică şi gestică
veselă.
Îmbrăcăminte: atrage atenţia, este unică şi
neobişnuită. Fiind nonconformist, îşi adaptează şi
ţinuta în consecinţă, pentru a se mula personalităţii lui
originale.
Birou, acasă: plin de stimulare, postere, jocuri,
jucării, lumini şi sunete. Îi place să aibă un mediu vesel,
stimulator, nonconformist.
Trăsături: abilitate de a se juca şi a se bucura de
prezent. Îşi trăieşte cu bucurie fiecare clipă şi caută să
îi determine pe cei din jur să facă la fel.
Percepţie: reacţionează la lume şi lucruri în funcţie
de ce îi place şi ce nu îi place, de simpatii. Logica,
raţiunea sunt mai puţin implicate în acest proces.
Nevoi psihologice: cere să aibă contact cu multă
lume, are nevoie să se distreze. Cel mai bine
interacţionează în mod jucăuş, în glumă „Pariez că
dacă vei uda planta vei avea un prieten pe viaţă”. Îi
place să intre în medii cât mai variate, în care să
244
Coaching

cunoască tot felul de persoane cu care să relaţioneze.


Îşi utilizează permanent simţul umorului în procesul de
relaţionare.
Stres: Grad 1: elimină ce e nu e necesar, uită
lucruri, dificultăţi în decizii. În acest stadiu de stres se
focalizează exclusiv pe ceea ce consideră el a fi
important, ignorând detaliile. Nu se mai poate hotărî la
fel de uşor şi pare zăpăcit.
Grad 2: devine furios şi dă vina pe alţii, devine
negativist şi se plânge, adoptând atitudinea „eu sunt
ok, tu nu eşti ok”. Nu îşi asumă responsabilitatea
greşelilor, chiar dacă a fost vina lui.
Grad 3: e respins sau respinge pe alţii „o să le
arăt eu....”. Datorită comportamentului său la acest
nivel avansat de stres îşi poate crea antipatii.
Tulburări de comportament în stresul de grad 2:
devine răzbunător şi critică cu „dacă nu erai tu...” De
fapt are nevoie de o reasigurare glumeaţă şi totul va fi
bine. Umorul este vindecător în situaţii tensionate
pentru această personalitate. Managerii, pentru a-i
motiva în situaţii tensionate trebuie să înţeleagă că
acest tip de persoane nu au nevoie de constrângeri,
indicaţii, teorii. Este mai util să-i abordeze utilizând
umorul şi să le lase senzaţia de libertate.

6.6. Promotorul
Aceasta este o descriere a tipului pur de
promotor.
Caracter: adaptabil, persuasiv şi încântător,
charismatic, sociabil.
Stil de conducere sub care dă randament :
autocratic.

245
Mihaela NEGRESCU

Canal de comunicare: directiv. Îi place să dea


ordine, indicaţii celor din jur.
Exemple: J.R. Ewing, Alexis Colby, P.T.
Barnum, Errol Flynn, James Bond, Snzdley Whiplash.
Procentaje în populaţia SUA: 5% din care 40 %
femei şi 60 % bărbaţi.
Expresii faciale: animat, îi place să râdă,
foloseşte metafore, expresii plastice care să exprime
mai bine ceea ce doreşte. Este expresiv, persuasiv.
Îmbrăcăminte: expansivă, poartă bijuterii,
ceasuri, lucruri care ies în evidenţă, de valoare.
Birou, acasă: covoare groase, scaune tocite,
trofee, culori negru şi roşu. Îşi amenajează mediul
astfel încât să-i sublinieze autoritatea.
Trăsături: abilitate de a fi ferm şi direct, de a
spune lucrurilor pe nume, de a lua hotărâri prompte.
Percepţie: orientat spre acţiune, spre fapte. Nu îi
place să teoretizeze, ar fi pentru el o pierdere de timp.
Nevoi psihologice: caută multă stimulare,
energie într-o perioadă scurtă de timp. Îi place
diversitatea, ca sarcini, dar şi ca tipologii de oameni cu
care poate relaţiona.
Stres: Grad 1: nu îşi susţine familia şi prietenii
adecvat, aşteaptă ca ceilalţi să se descurce singuri.
Consideră că pot face faţă singuri situaţiei şi devine
egocentric, egoist.
Grad 2: încalcă regulile, nivel scăzut de
frustrare, manipulează, crede că scopul scuză
mijloacele. La acest nivel de stres face orice este
necesar pentru a-şi realiza obiectivele. Ceilalţi îl pot
percepe ca pe un mod imoral.
Grad 3: îi abandonează pe alţii...„nu îmi pasă....”

246
Coaching

Tulburări de comportament în stres de grad 2:


devine răzbunător şi manipulează drame (negative),
încălcând regulile sau aţâţând oamenii unii împotriva
altora. Poate inventa poveşti care sunt astfel
structurate pentru a-i servi intereselor proprii şi a-i
determina pe ceilalţi să acţioneze aşa cum îşi doreşte
el. De fapt, are nevoie să-şi canalizeze această energie
în stimulare pozitivă şi acţiune. Sarcinile concrete îi pot
îndrepta energia într-o direcţie pozitivă.

VI.7. MANAGEMENTUL ADAPTAT TIPULUI


DE PERSONALITATE ŞI MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR

Aşa cum precizam în partea introductivă, PCM-ul


este un instrument util şi în procesul de management.
Timpurile în care doar puterea era utilizată ca un
instrument de management au trecut. Din punct de
vedere istoric autoritatea şi puterea au fost concentrate
în mâna câtorva persoane. În lumea organizaţiilor însă,
de orice tip, o asemenea filosofie de management a
avut ca rezultat cererea unor probleme şi crize de
comunicare ce s-au tradus în ultimă instanţă în
scăderea eficienţei acestora. Pe măsură ce autoritatea
şi puterea sunt delegate într-o manieră adecvată
diferitelor nivele de management, energiile utilizate
până atunci într-un mod neproductiv sunt folosite într-o
manieră productivă. Dinamica schimbării în toate
segmentele societăţii a făcut ca un număr tot mai
crescut de colaboratori din toate nivelele să-şi
dorească o ameliorare a calităţii vieţii în muncă.
Este clar pentru toată lumea că, dacă doreşte,
conducerea poate utiliza autoritatea sa pentru a obţine

247
Mihaela NEGRESCU

o ascultare necondiţionată din partea personalului său,


însă acest lucru, pe termen lung se dovedeşte
dezastruos pentru acele organizaţii care adoptă doar
acest instrument (puterea) pentru a conduce.
Ştim că majoritatea colaboratorilor sunt mai
puţin productivi, mai puţin creativi şi motivaţi în timp
dacă nu trebuie decât să se supună ordinelor, că ei pot
deveni chiar neproductivi în situaţiile în care li se cere
supunere necondiţionată, fără a avea dreptul de a-şi
spune deschis punctul de vedere, aşa cum se
întâmplă, uneori, în sistemele militare. Membrii acestor
organizaţii se pot simţi devalorizaţi, desconsideraţi,
neutilizaţi la justa valoare, în timp intervine blazarea,
nonimplicarea şi pe termen lung apar probleme cum ar
fi o fluctuaţie mare de personal, o atmosferă
psihosocială neproductivă în cadrul colectivelor. Aceste
organizaţii pot pierde oamenii valoroşi şi eficienţa în
sine are de suferit. Este un motiv în plus pentru care
acest model îşi poate găsi aplicativitatea în orice tip de
instituţii sau organizaţii.
Asemenea stiluri de management tind să sufere
schimbări sub presiunea schimbărilor din societate.
Puterea absolută, fie şi doar ca filosofie de
management este fără îndoială o iluzie. Împărţirea
puterii creşte sensul responsabilităţii şi responsabilizării
fiecărui membru al organizaţiei. Dacă persoane
investite cu autoritate comunică prost, ele îşi pierd o
mare parte din această putere şi din prestanţă. Cheia
succesului unei organizaţii constă în capacitatea de a
gestiona comunicarea într-un mod eficace, în crearea
contactului cu persoanele care o înconjoară, în a
influenţa, a persuada, a negocia, a suscita dialoguri
constructive, a fi capabil de a trece din cadrul tău de
248
Coaching

referinţă în cel al interlocutorului. Asemenea capacităţi


presupun înţelegerea diferitor tipuri de personalitate,
acceptarea diferenţelor dintre oameni, dar şi dorinţa de
a comunica cu indivizi cu personalitate, nu doar cu
membrii nediferenţiaţi ai unui grup.
PCM este un model ce permite dezvoltarea
fiinţei umane, dar şi a organizaţiilor de orice tip
deoarece odată ce comunicarea există şi este
eficientă, productivitatea creşte mulţumită unei mai
bune integrări a resurselor umane şi financiare, printr-o
mai bună înţelegere de sine şi a celorlalţi, dar şi a
conştientizării faptului că doar împreună noi putem
progresa, că progresul este rezultatul acţiunii unei
echipe coezive, nu a unor indivizi luaţi separat.
Nu trebuie să uităm nici o clipă că relaţia
manager-subordonat este un tip de relaţie
interpersonală. Ca orice alt fel de relaţie, ea poartă
amprenta personalităţii, pregătirii profesionale şi a
experienţei de viaţă a celor doi, dar în primul rând al
şefului, care dă tonul, direcţia colaborării.
Până în prezent nu s-a descoperit vreun pattern
care să asigure succesul actului de management, însă
au fost identificate câteva caracteristici, care cresc
şansele ca cineva să fie / devină un bun manager:
1. să dea, prin comportarea lui un bun exemplu
personal, adică să aibă suficientă vitalitate, entuziasm
în muncă, pasiune;
2. abilitatea de a-i stimula, de a-i motiva pe
ceilalţi, astfel încât, să scoată ce este mai bun de la
fiecare. Tocmai în acest sens modelul PCM vorbeşte
de un proces de management adaptat caracteristicilor
colaboratorilor;

249
Mihaela NEGRESCU

3. inteligenţă dezvoltată astfel încât să fie


capabil să înţeleagă şi să rezolve prompt problemele
specifice;
4. capacitatea de a-şi gestiona timpul şi de a-şi
fixa priorităţile astfel încât să soluţioneze multitudinea
de sarcini cu care se confruntă;
5. abilitatea de a delega responsabilitatea astfel
încât să-şi atingă eficient obiectivele. Aceasta
presupune să fie capabil să aibă suficientă încredere în
colaboratorii săi, să nu îşi asume realizarea tuturor
sarcinilor, pentru că în acest mod s-ar încărca de o
multitudine de activităţi, mai importante sau mai puţin
importante, care i-ar consuma timpul, nu ar mai putea
să se ocupe de acele sarcini care intră strict în aria lui
de competenţă şi, pe de altă parte nu şi-ar utiliza
colaboratorii la valoare lor reală;
6. capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi
riscuri;
7.competenţă profesională adecvată sarcinilor
ce le are de îndeplinit;
8. o bună abilitate de a-şi gestiona stresul pentru
că deseori managerii sunt supuşi unor presiuni psihice
mari;
9. foarte bune competenţe sociale, care să-i
permită să relaţioneze bine cu diferite tipuri de oameni;
10. bune abilităţi de persuasiune, capacitatea de
a-i convinge pe cei din jur să adere la ideile lui,
flexibilitate în exprimare în sensul adaptării limbajului în
funcţie de interlocutor;
11. capacitatea de a gestiona conflicte;
12. ascendenţă, dominanţă, asertivitate, fără a
deveni agresiv;

250
Coaching

13.creativitate şi receptivitate la idei, soluţii noi,


stimulând şi acceptând o participare activă, reală a
subordonaţilor la procesul rezolvării problemelor;
14.adaptabilitate şi empatie – sensibilitate faţă
de nevoile, problemele personale ale colaboratorilor;
15. stabilitate emoţională şi relaţională, astfel
încât să fie previzibil, constant în raport cu
subordonaţii;
16. abilitatea de a jongla cu mai multe stiluri de
conducere, de a le adapta atât la situaţie, cât şi la
personalitatea colaboratorilor.
Stilurile de conducere clasice sunt:
 autoritar. Este caracteristic liderului care ia
deciziile singur şi rezolvă problemele pe baza
informaţiilor obţinute de la subordonaţi, care doar
execută ordinele, fără a-i implica în evaluarea
problemelor sau în procesul decizional, presupunând în
acelaşi timp o indiferenţă totală faţă de motivarea lor;
 democratic sau prin cooperare. Liderul prezintă
problemele grupului de subordonaţi, solicitând opiniile şi
sugestiile acestora, evaluând împreună diferitele
alternative pentru a ajunge la un consens cu privire la
soluţia aleasă.
 laissez-faire/demisionar/permisiv. Defineşte un
conducător slab decident, nonimplicat, care reacţionează
nediscriminativ la presiunile situaţiei.
O să vedem, la momentul oportun, că PCM-ul
mai identifică un stil de conducere (binevoitor).
Dacă concepţia clasică consideră că stilul
democratic este cel bun, dezirabil, iar celelalte trebuie
evitate, PCM-ul susţine că nu există un stil mai bun sau
mai rău, nu aşa trebuie pusă problema.

251
Mihaela NEGRESCU

Ideea este să fim capabili să utilizăm oricare din


stilurile de mai sus, atunci când situaţia şi interlocutorul
se pretează la un stil sau la altul. Deci problema pentru
un manager este de a exersa şi a-şi creşte
flexibilitatea, adaptabilitatea astfel încât să poată folosi
oricare din stilurile menţionate, la momentul oportun şi
cu persoana potrivită.
Valoarea stilului de conducere nu este intrinsecă
acestuia, ci un stil este indicat sau nu, în funcţie de
anumiţi factori situaţionali. Aceştia vor trebui luaţi în
calcul când apreciem adecvarea stilului de conducere la
situaţie: termenul limită, solicitările postului, solicitările
sarcinii de rezolvat, climatul din sector, competenţele,
aşteptările şi caracteristicile de personalitate ale
superiorilor sau / şi subordonaţilor. Cu alte cuvinte,
conform acestui model, un şef eficient trebuie să fie
neapărat unul flexibil, adaptabil şi cu o bună capacitate
de diagnoză, astfel încât să poată lua în calcul obiectiv
şi corect toate elementele în funcţie de care să-şi
adapteze în consecinţă stilul de conducere.
Numai dezvoltându-şi aceste abilităţi va fi
capabil de a oferi fiecărui subaltern în parte ceea ce
are nevoie în fiecare moment, ceea ce nu poate face în
mod independent şi îi va susţine în vederea îndeplinirii
obiectivelor clar trasate. Nu trebuie să înţelegem prin
asta că managerul îşi modifică personalitatea în funcţie
de subaltern, ci doar se adaptează în permanenţă
nivelului fiecăruia, ţinând cont de nevoile psihologice
individuale, de calităţile şi abilităţile oamenilor,
ajutându-i să-şi dezvolte atributele de personalitate
utile în activitate.
Din păcate pentru a fi un bun şef nu este suficient
să fii competent, conştiincios, ci trebuie să ai şi bune
252
Coaching

abilităţi de a relaţiona, de a lucra cu oamenii şi să ştii să


creezi un climat favorabil, pozitiv în colectiv, care să
faciliteze performanţa. Nici un manager nu îşi va păstra
funcţia pe termen lung dacă nu beneficiază de
susţinerea, colaborarea subordonaţilor din simplul motiv
că, dacă aceştia nu sunt mulţumiţi şi motivaţi, treaba va
merge prost, obiectivele organizaţiei nu vor fi îndeplinite.
Deci, este de dorit ca, pe lângă faptul că este un
bun profesionist, managerul să fie şi un bun cunoscător
al problemelor specifice colectivului, un priceput
organizator al activităţii celor din subordine, utilizând
cât şi cum este nevoie autoritatea cu care este investit,
prestigiul personal, influenţa de care dispune, respectul
de care se bucură, etc. Pentru gestionarea acestor
aspecte un psiholog este extrem de util în orice tip de
organizaţie. Faptul că, diferite organizaţii, în condiţii
materiale comparabile, au eficienţă foarte diferită este
încă un argument în sprijinul celor mai sus menţionate.
Analizând factorii „vinovaţi” de succesul unor
organizaţii s-a constatat că şefii acestora:
- distribuie responsabilităţi concrete, realiste,
realizabile, bine definite şi dau termene de execuţie
bine eşalonate în timp;
- investesc în pregătirea şi perfecţionarea
oamenilor;
- le asigură condiţiile necesare soluţionării în
timp a sarcinilor;
- în permanenţă urmăresc modul cum sunt
îndeplinite sarcinile;
- intervin şi dau ajutorul necesar fiecărui
subordonat în parte;
- fac în aşa fel încât departamentele să
conlucreze optim pentru a asigura realizarea
obiectivelor esenţiale ale organizaţiei;
253
Mihaela NEGRESCU

- controlează în permanenţă şi recompensează


reuşitele, folosind motivaţia pozitivă.
Chiar dacă diferite organizaţii sunt gândite pe
principiul unităţii de comandă, acest fapt nu exclude
utilizarea tuturor stilurilor de conducere. Mai degrabă
este necesar să se depăşească mentalităţile care
blochează valorificarea / implementarea noilor
cunoştinţe de management şi psihologie în aceste
sisteme. Acest lucru se poate face prin contribuţia
fiecărui membru în parte, astfel încât, fiecare la nivelul
lui să schimbe ceva în bine şi să facă tot ce depinde de
el, neaşteptând minuni din cer.
Managerii trebuie să facă ce depinde de ei astfel
încât să valorifice calităţile, trăsăturile pozitive ale
fiecărui subordonat în parte şi în acest sens să verifice
dacă nu cumva tind să implice doar pe oamenii pe care
îi apreciază ca eficienţi în soluţionarea unor probleme
complexe, în timp ce, pe cei pe care îi cred mai puţin
competenţi îi implică doar în sarcini rutiniere, cu un
grad scăzut de dificultate, întreţinând un cerc vicios.
Este bine să verifice practic dacă aprecierile lor sunt cu
adevărat obiective şi, eventual, să-şi schimbe radical
atitudinea. Dacă însă se descoperă că aprecierile lor
au susţinere solidă în practică ar trebui luată în calcul
fie investirea în pregătirea acestora astfel încât să li se
formeze competenţele necesare postului, fie mutarea
indivizilor pe posturi pe care îşi pot valorifica la maxim
competenţele.
Cu alte cuvinte managerii trebuie să ia toate
măsurile necesare pentru a-şi îndeplini misiunile
trasate. Esenţial este să nu uite că, misiunile sunt
îndeplinite de oameni, nu trebuie scăpat din vedere
rolul acestora, necesitatea de a-i pregăti
254
Coaching

corespunzător, de a-i motiva astfel încât ei să aplice


ceea ce ştiu, folosind corect mijloacele materiale de
care dispun. În acest sens, teoria PCM îşi găseşte cu
siguranţă aplicativitatea în diferite tipuri de organizaţii.
Pentru că oamenii sunt factorul cheie în orice
organizaţie, este necesar ca şefii să cunoască nevoile
acestora, starea lor psihomorală, dar şi să se cunoască
pe sine, cu defecte şi calităţi, pentru a nu se angaja în
îndeplinirea unor activităţi care îi depăşesc posibilităţile.
De asemenea sistemul de recompense şi pedepse
trebuie utilizat de aşa natură încât să asigure eficienţa
pe termen lung, nu datorită unor porniri de moment.
Un factor decisiv pentru eficienţa activităţii
oricărui manager este constructivitatea actului de
comunicare, procesul transmiterii – recepţionării unui flux
de informaţii cu sens biunivoc între şef şi subordonaţi,
între diferite trepte ierarhice.
Substanţa conducerii o constituie informaţia, pe
care conducătorii o prelucrează, o transformă în decizii,
prin intermediul cărora asigură îndeplinirea obiectivelor
stabilite. Practica relevă că cele mai bune rezultate în
conducere le obţin şefii care dispun şi de informaţii
complete, reale, oportune.
Pentru că au realizat cât de important este acest
aspect pentru eficienţa companiilor, majoritatea
organizaţiilor dezvoltă programe bune de formare în
management. Cu toate aceste eforturi, comunicarea
defectoasă rămâne o problemă majoră, importantă,
care revine mereu în prim plan.
Orice manager are tendinţe de a utiliza un stil de
management preferenţial conform personalităţii sale,
adică acel stil de conducere care i se potriveşte
instinctiv, fără a face vreo alegere conştientă,
fundamentată în acest sens.
255
Mihaela NEGRESCU

Astfel tipul de personalitate din exemplul anterior


are tendinţa de a utiliza şi de a reacţiona bine sub
stilurile de management prezentate în grafic (persoana
va utiliza cel mai probabil stilul democratic şi cel mai
puţin probabil pe cel autocratic):

Autocratic

Binevoitor

Laissez Faire

Dem ocratic

0 20 40 60 80 100

Pentru a fi mai clari, vom descrie stilurile de


conducere, din perspectiva PCM-ului (adaptate după
Kahler, 1998) 15. Vom vedea că există puncte comune,
dar şi câteva deosebiri faţă de descrierea clasică,
prezentată la începutul acestui capitol. Premiza
fundamentală a acestei teorii este că nu există un
tip bun sau rău în sine, că fiecare din ele este
eficient cu anumiţi indivizi şi ineficient cu alţii în
funcţie de tipul PCM, mai precis în strictă
dependenţă de trăsăturile de personalitate şi de
nevoile psihologice ale fiecăruia.
Stilul Autocratic. Acest tip de manager dă
ordine şi directive colaboratorilor. Este centrat pe
rezultate, pe sarcinile de îndeplinit şi pune pe planul

15
Kahler, Taibi, The Mastery of management, Kahler
Communications, Inc. Little Rock, AR, 1998.
256
Coaching

secund persoanele, sentimentele oamenilor sau


creativitatea. Acest stil de conducere este eficient şi
binevenit în situaţii de urgenţă, dar în situaţii banale
descurajează interacţiunile, contribuţiile individuale,
discuţiile. Acest stil este util când subalternii au nevoie
de linii directoare, de structură, dar descurajează
interacţiunile de grup şi persoanele automotivate, cu
spirit de iniţiativă, cărora le place să-şi organizeze
munca aşa cum cred de cuviinţă, care nu au nevoie de
impulsuri exterioare foarte dure pentru a-şi îndeplini
sarcinile trasate. Poate incita pe unii să se supună, iar
pe alţii să se revolte, după cum urmează:
Acest stil este bine de utilizat cu:
• promotorul;
• visătorul;
şi de evitat cu:
• perseverentul;
• workaholicul;
• empaticul;
• rebelul.
Stilul Democratic. Incită interacţiunile,
favorizează traficul informaţional. Managerul îşi
conservă autoritatea. Colaboratorii raţionali sunt
stimulaţi de acest stil pentru că le oferă oportunitatea
să trateze informaţia şi să-şi exprime opiniile. Este un
stil constructiv pentru acele persoane cu idei, cărora le
place să aibă iniţiative, să se ţină cont de părerea lor,
iar opiniile exprimate de ei să-şi vadă materializarea
într-o formă sau alta în deciziile conducerii. Acest stil,
pe de altă parte, poate fi ineficient cu cei care au
nevoie de sarcini foarte precise, de directive, de ordine
şi cărora nu le place să vină cu idei, să fie creativi. De
asemenea îi poate irita pe cei orientaţi spre acţiuni
257
Mihaela NEGRESCU

imediate, cărora discuţiile premergătoare luării


deciziilor, specifice stilului democratic (care ia decizia
în funcţie de opţiunile majorităţii) li se pare simplă
pierdere de timp şi pentru care doar acţiunea concretă
are valoare.
Acest stil este bine de utilizat cu:
• workaholicul;
• perseverentul;
şi de evitat cu:
• promotorul;
• visătorul.
Stilul Binevoitor. Acest stil de management
este orientat mai mult spre oameni, nu spre activitate.
Aceşti lideri sunt foarte atenţi la repercusiunile afective
ale deciziilor pe care le iau. Le place să se implice şi în
viaţa privată a angajaţilor, să-i ajute în probleme
personale, dacă se iveşte ocazia. Manifestă înţelegere
ori de câte ori subalternii se confruntă cu probleme
familiale. Pentru managerii care îl utilizează sunt
importante sentimentele şi calitatea relaţiilor stabilite cu
colaboratorii. Îşi invită colaboratorii să muncească cu
un mare spirit de echipă. Încurajează interacţiunile
bilaterale şi sentimentul de apartenenţă la grup,
căutând în mod activ să crească coeziunea echipei. Dă
bune rezultate cu cei care au nevoie să se simtă
apreciaţi, însă acest stil le poate irita pe acele
persoane cărora nu le place să amestece viaţa
profesională cu cea privată. Pe aceştia dimensiunea
afectivă îi poate face să se simtă prost şi le poate
scădea chiar randamentul profesional.
Acest stil este bine de utilizat cu:
• empaticul;
şi de evitat cu:
258
Coaching

• promotorul;
• visătorul;
• perseverentul;
• workaholicul;
• rebelul.
Stilul Laisser-Faire. Deşi managerii care
folosesc acest stil sunt investiţi cu autoritate, ei îşi invită
colaboratorii să îşi asume responsabilitatea, să împartă
autoritatea cu ei. Acest stil dă rezultate bune cu
persoanele independente, autonome, dornice să fie la
rândul lor investite cu putere şi să îşi asume
responsabilităţi, precum şi cu acei pe care îi enervează
autoritatea, stricteţea, rigiditatea, care se revoltă
împotriva regulilor şi ordinelor. Pentru ceilalţi însă există
riscul ca acest lider să fie catalogat ca o persoană
slabă, căreia îi este frică să ia decizii singură. Partea
negativă este deci că acest tip de manager poate fi
perceput ca fiind lipsit de autoritate sau indecis şi în
consecinţă să nu se mai ţină cont de el, să piardă
controlul asupra angajaţilor.
Acest stil este bine de utilizat cu:
• rebelul;
şi de evitat cu:
• promotorul
• visătorul
În concluzie, dacă am sintetiza într-un tabel
stilurile de conducere de evitat şi de adoptat în strictă
corelaţie cu tipul de personalitate, acest tabel ar arăta
în felul următor:

259
Mihaela NEGRESCU

Tip De adoptat De evitat


de personalitate
EMPATIC Binevoitor Autocratic
WORKAHOLIC Democratic Autocratic
PERSEVERENT Democratic Autocratic
VISĂTOR Autocratic Laisser-faire
REBEL Laisser-faire Autocratic
PROMOTOR Autocratic Democratic

Procesul de comunicare (PCM) ne dezvoltă


capacitatea de a ne concentra asupra modului în
care comunicăm (cum comunicăm) şi nu doar
asupra conţinutului comunicării (ce comunicăm). De
multe ori tonul pe care ne exprimăm este mai
important decât mesajul propriu-zis. Obiectivul
PCM-ului este de a ne permite să fim mai eficienţi în
gestionarea relaţiei cu colaboratorii noştri. Ne
putem antrena să utilizăm tipul de personalitate
pentru a-i conduce pe colaboratorii sau subalternii
noştri şi / sau pentru a comunica. În acest mod îi
vom vorbi fiecăruia pe limba lui, atingându-i
„punctele sensibile” pentru a obţine rezultatul dorit.
Ne putem dezvolta în acelaşi timp
capacitatea de a elabora strategii de management
în cazuri practice, individualizate şi / sau să
analizăm cu atenţie relaţiile pe care le întreţinem cu
ceilalţi.
Modelul ne arată cum punctele noastre tari pot fi
utilizate cu anumite tipuri de persoane şi cum aceleaşi
puncte tari pot deveni puncte slabe în raport cu alţi
indivizi. Pentru a rezolva eventualele dificultăţi de
management sau comunicare avem oportunitatea să

260
Coaching

decidem schimbarea comportamentelor pentru a fi mai


bine adaptate la diferiţii colaboratori, colegi, amici, etc.
O condiţie necesară este ca mai întâi să
devenim conştienţi de reacţiile noastre, de nevoile
proprii şi de faptul că fiecare gest, acţiune,
comportament este în fapt o alegere pe care o facem,
fie că reflectăm asupra ei, fie că acţionăm automat,
reflex, sub imperiul obişnuinţei.
Cunoscând tipul de personalitate al
colaboratorilor, un manager sau un interlocutor va şti
să-i motiveze prin satisfacerea nevoilor psihologice de
bază (pe care le vom prezenta în capitolul următor) şi
prin adoptarea unui canal de comunicare adecvat
structurii de personalitate descrise de tipurile PCM.
Nu în ultimul rând, un manager trebuie să fie
atent la modul cum alcătuieşte o echipă, astfel încât
aceasta să fie compusă din persoane compatibile şi ca
structuri de personalitate. Chiar şi în condiţii ideale, în
care membrii se plac, se ajută reciproc şi acţionează ca
un tot unitar în vederea îndeplinirii atribuţiilor este
practic imposibil să nu apară, mai devreme sau mai
târziu vreun conflict.
Din această perspectivă, un manager trebuie să
fie pregătit să gestioneze conflictele şi să le folosească
ca oportunităţi de dezvoltare a echipei pe care o
coordonează. Înţelegem prin acest termen la modul
general, un dezacord sau o coliziune acută între interese,
idei etc., care se referă mai degrabă la proces decât la
rezultat. Mai concret, conflictul este orice formă
modificată, afectată, alterată a relaţiilor social-umane aşa
cum sunt ele acceptate sau aşteptate în cultura
respectivă. El este un anumit gen de relaţie psihosocială
deteriorată. Mai concret, conflictul social apare atunci
261
Mihaela NEGRESCU

când două „părţi” (persoane, grupuri) aflate în


interdependenţă sunt (sau doar se percep ca) diferite sau
chiar incompatibile la nivelul scopurilor, valorilor,
resurselor, nevoilor sau al unor trăsături de personalitate.
Pe scurt, cele mai frecvente cauze ale
conflictului pe care trebuie să le aibă în vedere un
manager sunt:
 Diferenţe reale sau percepute (aflate doar în
imaginaţia unei părţi) dintre două sau mai multe
persoane: trăsături de personalitate (ex.: mobil vs.
inert; extravertit versus introvertit etc.), opinii, atitudini
(ex.: toleranţă vs. intoleranţă faţă de greşelile celuilalt),
credinţe, valori, nevoi (ex.: unul are nevoie de
informaţii, celălalt de dovezi afective) etc. În mod ideal,
diferenţele dintre noi nu ar trebui să producă disconfortul
cauzator de conflict, să ne deranjeze. Starea reală, în
practică este din păcate alta: de cele mai multe ori nu le
înţelegem, nu le sesizăm sau nu le acceptăm. Înainte ca
raţiunea să intervină, un impuls egocentric ne determină
să ne instituim în etalon al corectitudinii şi echităţii: „Cum
sunt, gândesc şi fac eu este bine, corect şi frumos; cum
eşti, simţi, gândeşti sau faci tu, dacă este altfel, e greşit”.
În psihosociologie se recunoaşte fenomenul numit
paradigma imaginii în oglindă (Bronfenbrener, 1961):
ne atribuim virtuţi şi atribuim altora vicii. Acelaşi
fenomen a fost sesizat şi de Sigmund Freud inventând
conceptul de proiecţie (atribuim altora trăsături pe care
nu le acceptăm la noi înşine). Apare pentru început
dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă a
conflictului.
 Incompatibilităţi (interferenţe) de asemenea
reale sau iluzorii, imaginare, percepute între nevoi,
interese, valori, percepţii. Două elemente sunt
262
Coaching

incompatibile dacă fiecare îl contrazice / se opune celuilalt


(de ex., credinţa că avortul este întotdeauna o crimă şi
credinţa că avortul nu este crimă), dacă obstrucţionează,
interferează sau face mai puţin probabilă realizarea
celuilalt element (de ex. doi oameni care concurează
pentru acelaşi post de şef de echipă / birou).
 Nerespectarea normelor, explicite sau
implicite. Normele sociale sunt standarde sau
comportamente comune, acceptate de membrii
grupului şi aşteptate de ei. Unele norme sociale sunt
explicite şi pot fi afişate: „Fumatul interzis”. Altele sunt
nerostite şi nescrise, dar şi ele influenţează
comportamentul. Cei noi veniţi pot avea ceva dificultăţi
până află şi se adaptează normelor interne nescrise.
În problematica managementului conflictelor,
analiza tranzacţională şi PCM-ul ne oferă numeroase
alternative şi soluţii. În faţa conflictului, omul poate
reacţiona două reacţii principale: atac sau fugă, care
se pot concretiza în patru atitudini fundamentale:
1. Abandonul, renunţarea sau retragerea.
Este hotărârea de a scăpa de conflict prin părăsirea
situaţiei. Îmbufnarea, refuzul de a vorbi, părăsirea
locului, pedepsirea celuilalt prin tăcere, ruperea relaţiei
prin retragere tăcută, fără explicaţii. Abandonul
înseamnă hotărârea fermă de a scăpa. Ambii parteneri
au de pierdut.
Avantaj: este binevenit când timpul nu presează.
Dezavantaj: problema creşte şi poate deveni
incontrolabilă.
2. Reprimarea. Scapi de conflict refuzând să-l
recunoşti: „chestiuni normale”, „oamenii de treabă nu
se ceartă”. Menţii statu-quo-ul cu orice preţ. Te menţii

263
Mihaela NEGRESCU

fericit şi refuzi să discuţi despre problemă (intri în rolul


de martir).
Avantaj: în conflictele neimportante ar putea
reduce presiunea asupra relaţiei.
Dezavantaj: în chestiuni majore nu se realizează
comunicarea.
3. Victorie-înfrângere. Utilizarea puterii sub
diferitele ei forme, utilizarea dominării, sistemului ierarhic
pentru a lua decizii. Persoana cere concesii, folosind
orice gen de putere pentru a le obţine. Participanţii sunt
prinşi în jocul puterii. Neîncredere reciprocă.
Avantaj: când se bazează pe o viziune plină de
claritate şi largă, exercitarea puterii poate duce la
decizii înţelepte. Persoana investită cu autoritate are
însă o mare responsabilitate de a fi „dreaptă”, ceea ce
este foarte dificil.
Dezavantaj: învinsul nu poate suporta deciziile şi
conflictul rămâne mocnit, pentru ca apoi să se
reaprindă.
4. Compromisul. Este adeseori arta de a te
certa pentru nimicuri („Mai dai tu, mai las eu şi ne
întâlnim la mijloc”). De fapt, este o situaţie inferioară
celei de victorie-victorie. Persoana face concesii pentru
a păstra prietenia. Între participanţi există o relaţie
cooperantă. Fiecare crede în celălalt.
Avantaj: Abordarea pare a fi echitabilă. Poate
oferi controlul conflictului, mai degrabă decât lichidarea
lui. El furnizează timpul necesar pentru realizarea
metodei victorie-victorie.
Dezavantaje: fiecare îşi exagerează poziţia,
ceea ce constituie subiect de negociere. În final
niciunul nu este total satisfăcut, pentru că fiecare a

264
Coaching

trebuit să renunţe la ceva. Este un armistiţiu, nu o pace


definitivă.
În gestionarea unui conflict, managerii trebuie să
parcurgă următoarele etape:
1.Cunoaşterea nevoilor reale (eventual prin
întocmirea „Hărţii conflictului”, cuprinzând nevoile şi
temerile pentru fiecare parte implicată).
2.Găsirea punctelor de întâlnire a nevoilor.
3. Generarea de soluţii posibile (prin metode de
stimulare a producţiei de idei, de genul brainstorming-ului).
4.Cooperarea, transformarea adversarului în
partener pentru alegerea unei soluţii acceptate de
ambii ca permanentă.
Pentru a parcurge aceste etape în mod
constructiv atitudinea ok-ok este cea mai bună de
adoptat. De asemenea, tehnica ascultării active,
adaptarea procesului de negociere, a comunicării în
general structurii interlocutorului sunt instrumente la
îndemâna oricărui şef care doreşte să aibă o echipă
productivă, coezivă, eficientă.

VI.8. NEVOILE PSIHOLOGICE IDENTIFICATE


DE PCM

Nu putem începe să evidenţiem nevoile


psihologice identificate de această teorie dacă nu ne
referim puţin la conceptul de motivaţie.
În accepţiunea cea mai largă, noţiunea de
motivaţie, introdusă în psihologie la începutul secolului
XX, desemnează aspectul energetic, dinamic al
comportamentului uman. Ea este definită ca o stare
de disociaţie şi de tensiune care pune organismul în
mişcare, ne îndeamnă spre acţiune până ce se ajunge
la reducerea tensiunii şi la regăsirea integrităţii sale.
265
Mihaela NEGRESCU

Prin urmare, nu putem vorbi de existenţa unor motive


ca forţe dinamice izolate, intrinseci, ci totdeauna în
relaţie cu obiectele, rezultatele, situaţiile care le
satisfac şi cerinţele cărora le corespund, reflectate în
mintea omului sub formă de imagini, idei, convingeri,
aspiraţii. Existenţa acestor relaţii creează condiţiile
interne necesare care determină şi susţin activitatea
omului, asigurând astfel dinamica şi direcţia
comportamentului său. În general, scopul este
subordonat motivului şi, odată fixat, întăreşte motivaţia
care l-a determinat. Pentru a fi dispuşi să ne asumăm
sarcini, obiective, în mod deliberat este necesar să ne
conştientizăm motivele, să le acceptăm. Aceasta
înseamnă că ele trebuie să corespundă unei motivaţii
ce ţine de natura internă a personalităţii, unor nevoi
psihologice. Dacă scopurile fixate de alţii din exterior,
sarcinile nu îndeplinesc această cerinţă, activitatea pe
care o pretind şi rezultatul său vor rămâne mai mult
sau mai puţin străine nouă, nu ne vor da o experienţă
de reuşită sau de eşec. Motivaţia reprezintă ansamblul
mobilurilor interne ale conduitei, înnăscute sau
dobândite, conştiente sau inconştiente, simple
trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte.
Spre deosebire de animale care sunt fiinţe
reactive ce acţionează predominant instinctiv, omul
este o fiinţă prin excelenţă activă, intervenind activ
asupra mediului în care trăieşte prin intermediul
experienţei acumulate, a capacităţii de previziune şi
planificare şi mai ales sub impulsul multiplelor sale
necesităţi, nevoi în continuă dinamică. Relaţiile omului
cu mediul, în procesul complex al adaptării, se
realizează datorită capacităţilor sale cognitive, dar şi
funcţiilor reglatorii, între care motivaţia ocupă un rol
266
Coaching

important, ca ansamblu al tuturor necesităţilor interne


ce declanşează şi susţin activitatea omului.
Fiind o entitate în acelaşi timp biologică, psihică
şi socială, omul normal se caracterizează printr-o
multitudine de trebuinţe, de nevoi, de motive, interese,
convingeri etc, pe care însă, nu şi le poate satisface
integral şi imediat, fapt ce-i provoacă o diversitate de
trăiri afective mai simple sau mai complexe, pozitive
sau negative, trecătoare sau de durată.
Din perspectivă ontogenetică, motivaţia şi
afectivitatea, care au o bază înnăscută, evoluează de
la forme mai simple la forme mai complexe şi variate
sub influenţa condiţiilor de mediu social – cultural.
Astfel, pe măsură ce ne maturizăm, la trebuinţele
organice, biologice, se adaugă treptat cele de
securitate, afiliere, stimă şi autorealizare, după cum
arată piramida trebuinţelor realizată de psihologul
american Abraham Maslow.
Toate aceste tipuri de trebuinţe pot semnaliza la
un moment dat un deficit, o stare de saturaţie sau
suprasaturaţie, ceea ce provoacă trăiri afective diferite:
fie insatisfacţie, neplăcere, fie încântare, plăcere.
Motivaţia se exprimă în emoţie, dar şi emoţiile
se repercutează asupra motivelor, declanşând
acţiunea. Acest din urmă aspect este în general
cunoscut, de exemplu, în domeniul comerţului când,
prin realizarea de ambalaje şi prezentări de produse
emoţionante se vizează şi chiar se realizează de multe
ori crearea trebuinţei de a poseda respectivele
produse, declanşarea acţiunii de cumpărare a lor.
Aşadar, satisfacerea sau nesatisfacerea nevoilor
psihologice şi fiziologice, însoţite de trăiri afective
corespunzătoare, depind de corelarea factorilor interni
267
Mihaela NEGRESCU

cu cei externi, de unde rezultă structuri motivaţionale şi


afective diferite la fiecare om în parte, astfel încât
caracteristicile celor două fenomene psihice în sinteză
cu altele, dau naştere trăsăturilor de personalitate ce
sunt definitorii pentru orice om. Dorinţele, motivele,
aspiraţiile omului împreună cu sentimentele,
convingerile sale, generează atitudinile sale, îi
conturează deci caracterul, ele jucând rolul unui
selector de informaţii şi situaţii.
Formele motivaţiei se stabilesc în bună măsură
pe baza implicării factorilor emoţionali: motivaţia pozitivă
(faţă de cea negativă) este provocată de factori premiali
(laudă, elogii) care produc trăiri afective pozitive ce sunt
în general stenice; motivaţia intrinsecă (faţă de cea
extrinsecă) este provocată de chiar priceperea
desfăşurării acţiunilor respective (x: cineva aleargă de
dragul mişcării şi nu pentru a prinde autobuzul!);
motivaţia afectivă (diferită de cea cognitivă) vizează
obţinerea sau menţinerea afecţiunii cuiva.
Motivaţia stă în spatele tuturor deciziilor,
atitudinilor şi acţiunilor umane fiind de aceea denumită
„cauzalitatea internă” a conduitei umane. Motivaţia are
o funcţie de activare internă, difuză şi una de
semnalare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic
(trebuinţe), de mobil (factor declanşator) al acţiunii pe
care o şi justifică, de autoreglare a conduitei, motivaţia
imprimă conduitei un caracter energizant şi dinamogen
sau orientativ, direcţional şi vectorial, de coechilibrare a
raportului dintre om şi mediul ambiant.
Organizarea şi funcţionarea motivaţiei umane
poate fi caracterizată de următoarele trăsături:
diversitatea motivaţională, conflictualitatea motivaţională,
ierarhizarea motivaţiei şi variabilitatea motivaţională.
Diversitatea motivaţională arată că omul nu acţionează
268
Coaching

cel mai adesea sub impulsul unui singur motiv, ci sub


influenţa mai multor motive organizate în
subansambluri („constelaţii”) motivaţionale. Motivaţia
va dispune de o intensitate, forţă propulsivă cu atât mai
ridicată asupra conduitei persoanei, cu cât, în acelaşi
subansamblu motivaţional vor fi atrase motive tot mai
numeroase şi diverse. De exemplu, un angajat
munceşte, se străduieşte să realizeze misiunile
încredinţate din variate motive: pe de o parte atracţia
(interesul) pentru activitatea respectivă, pentru profesie
(motivaţii intrinseci), iar pe de altă parte, munceşte
pentru un venit, un salariu, (motivaţie extrinsecă
pozitivă) sau de frica de a nu-şi pierde locul de muncă,
constrâns de şefi (motivaţie extrinsecă negativă). În
diversitatea lor motivele nu sunt deloc egale sau
echivalente între ele, ca forţă (valoare, intensitate)
propulsivă pentru conduita umană. Variabilitatea
motivaţională scoate în evidenţă diferenţele
motivaţionale dintre oameni, cât şi variaţiile
„constelaţiilor” şi ierarhiilor motivaţionale la una şi
aceeaşi persoană. Astfel una şi aceeaşi motivaţie
determină la oameni diferiţi comportamente şi activităţi
diferite. De exemplu, necesitatea obţinerii de bani
pentru supravieţuire şi un trai confortabil determină
muncă cinstită, afaceri oneroase, activităţi ilegale. Pe
de altă parte, în spatele unuia şi aceluiaşi tip de
comportament şi activitate vom găsi, de la om la om,
„constelaţii” motivaţionale diferite. De exemplu,
comportamentul de învăţare este motivat divers de la
persoană la persoană. Unul se poate pregăti intens
(absolvi o multitudine de mastere, cursuri, doctorat)
pentru că apreciază că acest lucru îl va ajuta să
avanseze în carieră (dorinţa de putere), altul pentru că
269
Mihaela NEGRESCU

îşi doreşte să acumuleze mai multe informaţii (dorinţa


de cunoaştere), alţii doar pentru că în acest fel
consideră că îşi vor lărgi cercul relaţional.
Unul din meritele PCM-ului este şi ca, prin
inventarea, descoperirea celor 6 tipuri de personalitate
scoate în evidenţă şi nevoile aferente lor, motivaţiile
specifice fiecărui tip în parte.
Constelaţiile şi ierarhiile motivaţionale se
modifică în timp, la una şi aceeaşi persoană, fie sub
influenţa vârstei (unele erau idealurile adolescenţei şi
altele cele ale tinereţii, vieţii adulte sau bătrâneţii) sau
sub presiunea condiţiilor de viaţă, a evenimentelor
semnificative. Acest lucru este evidenţiat de model prin
conceptul de schimbare de fază, adică intrarea într-o
altă etapă a vieţii, când sub influenţa unui eveniment
semnificativ, ne schimbăm felul de a fi, a reacţiona la
stres şi nu în ultimul rând, ni se schimbă şi nevoile
psihologice.
Nu mai suntem motivaţi de ceea ce ne îndrepta
spre acţiune într-o altă etapă a vieţii. Ori din
perspectiva eficienţei organizaţiei, problema motivării
angajaţilor este una fundamentală. Problema relaţiei
dintre motivaţie şi performanţă are nu doar o
importanţă teoretică, ci şi una practică. Relaţia dintre
motivaţie, mai corect spus, dintre intensitatea motivaţiei
şi nivelul performanţei este dependentă de
complexitatea activităţii (sarcinii) pe care subiectul o
are de îndeplinit. Cercetările psihologice au arătat că în
sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu comportamente
automatizate, cu puţine alternative de soluţionare) pe
măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul
performanţei. În sarcinile complexe însă (creative, bogate
în conţinut şi în alternative de rezolvare) creşterea
intensităţii motivaţiei se asociază, doar până la un punct,
270
Coaching

cu creşterea performanţei după care aceasta din urmă


scade. Se întâmplă aşa deoarece în sarcinile simple
existând unul, maximum două răspunsuri corecte
diferenţierea lor se face cu uşurinţă, nefiind influenţată
negativ de creşterea impulsului motivaţional. În sarcinile
complexe, prezenţa mai multor alternative de acţiune
îngreunează acţiunea impulsului motivaţional,
intensitatea în creştere a acestuia fiind nefavorabilă
discriminării, discernământului şi evaluărilor critice.
Eficienţa activităţii depinde însă nu numai de
relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi complexitatea
sarcinii (care poate fi o sarcină profesională, de muncă
sau de creaţie), ci şi de relaţia dintre intensitatea
motivaţiei şi gradul de dificultate al sarcinii cu care se
confruntă individul. Cu cât între mărimea intensităţii
motivaţiei şi gradul de dificultate al sarcinii există o mai
mare corespondenţă şi adecvare, cu atât şi eficienţa
activităţii va fi asigurată. În acest context, în psihologie
a apărut ideea optimului motivaţional, adică a unei
intensităţi optime a motivaţiei care să permită obţinerea
unor performanţe înalte. De optimul motivaţional,
putem vorbi când dificultatea sarcinii este percepută
(apreciată) corect de către subiect. În acest caz optimul
motivaţional înseamnă relaţia de corespondenţă, chiar
de echivalenţă între mărimile celor două variabile.
Dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este
nevoie de o intensitate mare a motivaţiei pentru
îndeplinirea ei; dacă dificultatea sarcinii este medie, o
motivaţie de intensitate medie este suficientă pentru
soluţionarea ei. În cazul în care dificultatea sarcinii este
percepută (apreciată) incorect, eronat de către subiect,
acesta va fi tentat fie să subaprecieze semnificaţia sau
dificultatea sarcinii, fie să o supraaprecieze. Ca

271
Mihaela NEGRESCU

urmare, subiectul nu va fi capabil să-şi mobilizeze


energiile şi eforturile corespunzătoare îndeplinirii
sarcinii. Într-un caz el va fi submotivat, va activa în
condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va duce, în
final, la nerealizarea sarcinii. În cel de-al doilea caz,
subiectul este supramotivat, activează în condiţiile unui
surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar
putea cheltui resursele energetice chiar înainte de a se
confrunta cu sarcina. De aceea este necesar ca şefii să
le dea angajaţilor obiective clare şi o imagine corectă
despre dificultatea misiunilor de îndeplinit. Optimul
motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două
variabile care intră în joc: obişnuirea indivizilor de a
percepe cât mai corect dificultatea sarcinii (prin
atragerea atenţiei asupra importanţei ei, prin sublinierea
momentelor ei mai grele etc.) sau prin manipularea
intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei
(inducerea unor emoţii puternice, de anxietate sau frică,
ar putea creşte intensitatea motivaţiei; anunţarea
subordonaţilor că în curând va avea loc o inspecţie a
şefilor se soldează cu acelaşi efect).
În acest context, PCM-ul ne învaţă cum să
comunicăm adecvat astfel încât să ne înţelegem şi să
acţionăm ca o echipă, evitând conflictele.
Literatura de specialitate consideră că o
echipă performantă are următoarele caracteristici:
• Simţul scopului: viziune comună asupra
perspectivelor şi a obiectivelor. Accent puternic pe
rezultate, simt al priorităţilor, claritate în decizii;
• Comunicare deschisă: oamenii îşi exprimă
gândurile şi sentimentele, conflictul nu este ascuns şi
este rezolvat. Persoanele implicate se ascultă cu

272
Coaching

atenţie, acordându-şi încredere şi respect reciproc. Îşi


spun adevărul şi oferă un feed-back sincer;
• Conducere împărţită: diverşi membri ai
echipei îşi asumă conducerea, în funcţie de sarcina
curentă şi de nevoia echipei;
• Liderul formal are rolul de supraveghetor şi
mentor al echipei;
• Modalităţi de lucru eficiente: echipa ştie cum
să adune, organizeze şi evalueze informaţia. Oamenii
încurajează creativitatea, inovaţia şi asumarea
riscurilor;
• Câştig din diferenţe: echipa optimizează
capacităţile, cunoştinţele şi punctele tari ale membrilor.
Se caută diferite puncte de vedere, se folosesc şi
persoane din afara echipei;
• Flexibilitate şi adaptabilitate: oamenii văd
diverse ocazii ca posibile şanse de progres;
• Învăţare continuă: membrii echipei
încurajează întrebările incomode şi penetrante, învaţă
din experienţe şi greşeli, şi se susţin reciproc.
Construirea unei echipe este arta de a armoniza
diferenţele unor oameni de provenienţe, interese şi
perspective diverse, în interesul realizării unei echipe cu
minim de conflicte posibile, care să-şi poată îndeplini
obiectivele fundamentale.
Termenul de nevoie psihologică este utilizat de
acest model pentru a descrie dorinţele fundamentale şi
ceea ce ne motivează să facem unele lucruri de o
anumită manieră. Sunt nişte dorinţe care se cer
satisfăcute neapărat dacă vrem ca starea noastră de
spirit şi comportamentul să rămână pozitive, să nu
apară acele reacţii generate de stres, comportamentele

273
Mihaela NEGRESCU

dezadaptative. Fiecare din cele 6 tipuri de personalitate


are nevoi specifice şi reacţii individuale la stres.
Aşa cum ne satisfacem nevoile fiziologice (aer,
apă, odihnă, hrană), tot aşa trebuie să ne satisfacem şi
nevoile psihologice, care în fapt sunt sursele noastre
primare de motivaţie. Contribuţia şefilor sau a
membrilor echipei sunt fundamentale în acest aspect.
În cazul în care şefii îşi cunosc bine subalternii şi
membrii unei echipe între ei vor şti fiecare de ce are
nevoie celălalt, cum să i se adreseze astfel încât să-l
motiveze şi fiecare va simţi că este un membru
important al echipei, că este luat în seamă, se va simţi
confortabil şi motivat.
Nevoile psihologice fundamentale identificate de
acest model sunt:

1. Nevoia de stimulare: Este specifică


promotorilor. Această nevoie implică o doză mare de
acţiune într-o perioadă scurtă de timp. Persoanele care
au acest tip de nevoie sunt încântate de sporturile
riscante, spre exemplu. Le plac misiunile şi sarcinile
care le permit să trăiască intens fiecare clipă. De
aceea, pentru a da randament, acelor tipuri de
persoane le trebuie proiecte stimulante, incitante,
variate şi pe termen scurt pentru a putea vedea
rezultatele efortului lor repede. Le place de asemenea,
provocarea.
Este bine de evitat cu aceste persoane
reuniunile şi şedinţele lungi, în care se discută la
nesfârşit, care presupun rigoare, logică şi atenţie
pentru detalii. În schimb promotorii dau randament
optim când li se încredinţează sarcini pe termen scurt

274
Coaching

şi care presupun obţinerea de rezultate imediate,


vizibile, concrete, care cer creativitate.

2. Nevoia de contact: Este specifică rebelilor.


Această nevoie se exprimă prin căutarea unui număr
mare de interacţiuni cu alte persoane într-o modalitate
ludică, glumeaţă, noncomformistă. Le place să intre
într-un număr mare de grupuri, de medii, pentru a
cunoaşte oameni cât mai diferiţi. Acestor persoane le
place muzica, jocurile, culorile vii, posterele. Managerii,
pentru a le satisface această nevoie şi a-i ajuta să dea
randament optim în activitate, trebuie să se adapteze
stilului lor de comunicare, să aprecieze simţul umorului,
să fie tonici şi să le dea sarcini variate. Este bine ca
rebelilor să le fie exploatată creativitatea, vivacitatea şi
capacitatea de reacţie imediată. Este bine să li se ofere
oportunitatea de a avea contact cu grupuri variate de
oameni.

3. Nevoia de a fi recunoscut pentru


convingerile proprii: Este specifică perseverenţilor.
Această nevoie se exprimă prin faptul că aceste
persoane îşi afirmă clar valorile, opiniile, judecăţile şi
sunt foarte ataşate de ele. Le place să aibă dreptate.
Pentru a ajuta acest tip de oameni să dea randament,
managerii trebuie să dezvolte o relaţie bazată pe
încredere. Este bine să se arate că li se respectă
valorile, convingerile, opiniile şi să li se ceară părerea
mai ales asupra proiectelor cu consecinţe pe termen
lung. Perseverenţilor le place să aibă ocazia să-şi
prezinte punctul de vedere.
Li se poate cere să promoveze valorile
organizaţiei, spre exemplu. În general este bine să

275
Mihaela NEGRESCU

avem încredere în capacitatea lor de a se implica, de a


se angaja, de a-şi planifica acţiunile.

4. Nevoia de singurătate: Este specifică


visătorilor. Această nevoie se exprimă prin faptul că le
place să-şi lase imaginaţia să zburde. Visătorilor le
place să fie lăsaţi singuri, să aibă timp pentru ei şi
pentru pacea lor interioară, pentru a se concentra
asupra lumii lor interioare. Managerii, pentru a-i face să
dea randament este bine să le respecte momentele de
solitudine, şi să nu le înmulţească nejustificat
participările la reuniuni, să nu îi forţeze în acest sens.
Este de apreciat calmul pe care asemenea
persoane îl pot aduce într-o echipă. Este bine să fie
stimulaţi să se exprime, fără a-i contrazice şi să le fie
apreciată profunzimea ideilor, propunerilor lor.

5. Nevoia de a fi recunoscuţi pentru munca


lor. Este specifică workaholicilor şi perseverenţilor.
Persoanele care au această nevoie sunt fixaţi pe
obiectivele de îndeplinit, pe îndeplinirea misiunilor
încredinţate. De asemenea, oamenilor aparţinând
acestei tipologii le place să le fie remarcate realizările.
Se simt bine când sunt lăudaţi. Sunt motivaţi de
complimente în sensul că au făcut o treabă bună.
Managerii, pentru a le creşte randamentul, trebuie să le
recunoască munca şi meritele, claritatea exprimării şi
faptul că îşi ating obiectivele.
Este bine de asemenea să se facă apel la logica
şi rigoarea lor, la gustul lor pentru detalii şi să se
negocieze cu ei obiective clare, precise de o manieră
generală. Apreciază dacă suntem riguroşi, logici şi
profesionali cu ei. Nu le place să vadă că nu ne ţinem
276
Coaching

de cuvânt, că nu le dăm repere temporare, că nu


suntem exacţi în exprimare, că deviem de la subiect.

6. Nevoia de planificare, de structurare a


timpului. Este specifică workaholicilor. Această nevoie
se exprimă prin faptul că persoanelor le place să ştie
ce au de făcut în detaliu. Au nevoie să-şi planifice
munca, să-şi facă un program şi să-şi repartizeze
sarcinile în timp.
Se simt inconfortabil în faţa neprevăzutului. Un
manager, pentru a le satisface această nevoie
colaboratorilor, trebuie să le fixeze cadrul general a
ceea ce au de făcut şi să aibă încredere în ei că îşi
elaborează planul exact.
Trebuie ca şefii înşişi să respecte în detaliu
planul şi programările pe care le-au făcut şi să încerce
să nu le dea sarcini de ultim moment.

7. Nevoia de a fi recunoscuţi ca persoane.


Este specifică empaticilor. Acest tip de nevoie
psihologică necesită ca ceilalţi să îi accepte aşa cum
sunt fără a pune condiţii. Pentru a-i ajuta să dea
randament managerii trebuie să-şi personalizeze
relaţia cu ei, să le facă complimente sincere, să se
intereseze de ceea ce trăiesc ei, să le sublinieze
permanent importanţa prezenţei în echipă. Au nevoie
de asigurări şi reasigurări mereu, răspund la
argumente afective.
Pe de altă parte, prezenţa lor în echipă aduce
un plus de echilibru, pentru că sunt instinctiv atenţi la
nevoile celor din jur, sunt sensibili, empatici.
277
Mihaela NEGRESCU

8. Nevoi senzoriale: Sunt specifice empaticilor.


Persoanele care au această nevoie sunt sensibile la
mediul în care trăiesc sau îşi desfăşoară activitatea. Le
place confortul, armonia, căldura. Managerii, pentru a
le satisface această nevoie este bine să accepte să-şi
amenajeze biroul aşa cum le place şi să fie atenţi la
confortul lor personal.
Le plac locurile personalizate, care emană
căldură afectivă şi sunt atenţi la tot felul de detalii de
atmosferă. Le displac birourile şi casele cu un iz
impersonal, rece şi vor fi tentaţi de a aduce propriile
modificări mediului, astfel încât să-l însufleţească, chiar
dacă este vorba de spaţiul de la serviciu. Managerilor
le este recomandat să le dea libertatea de a aduce
asemenea modificări, benefice pentru confortul lor
psihic. Putem găsi în spaţiul în care locuiesc empatici
diferite obiecte care construiesc o atmosferă intimă şi
primitoare, precum şi culori calde care creează
senzaţia de confort.
În tabelul de mai jos întâlnim schematic nevoile
psihologice caracteristice fiecăruia din cele 6 tipuri
de personalitate:

Tip de personalitate NEVOI PSIHOLOGICE


1. EMPATIC să fie recunoscut ca
persoană
nevoi senzoriale, mediu
plăcut
2. WORKAHOLIC să-i fie recunoscută munca
şi meritele
structurarea timpului
3. PERSEVERENT Recunoaşterea convingerilor
recunoaşterea muncii
278
Coaching

4. VISĂTOR de singurătate, timp pentru


el însuşi
5. REBEL contact cu persoane şi
grupuri variate
6. PROMOTOR stimulare

VI.9. CANALELE DE COMUNICARE

Aşa cum fiecare tip de personalitate are nevoi


specifice, reacţii particulare la stres, de asemenea are
şi canalul său favorit de comunicare, identificat de
teoria PCM, modalitatea favorită de a transmite şi primi
informaţii.
În domeniul comunicării, PCM-ul şi analiza
tranzacţională aduc contribuţii importante, deosebit
de utile persoanelor ce doresc să se perfecţioneze,
să înveţe să comunice cu orice tip de persoană,
pentru a putea fi eficienţi în profesie, dat fiind că
viaţa ne pune în situaţia de a relaţiona cu diferite
tipuri de oameni. Multe informaţii ce sunt utile în
eficientizarea procesului de comunicare au fost
prezentate deja în capitolul privind analiza tranzacţională
şi nu vom mai reveni decât tangenţial asupra lor.
Comunicarea reprezintă un proces complex,
universal şi definitoriu pentru viaţa socială. În afara
comunicării fiinţa umană nu poate exista la fel cum
societatea şi relaţiile dintre oameni nu pot fi închipuite
în afara procesului de comunicare. Prin comunicarea
între două persoane se înţelege transmiterea unuia sau
mai multor mesaje, unor informaţii între un emiţător şi
un receptor, într-un anumit context social particular.
Literatura de specialitate identifică mai multe
tipuri de comunicare, în funcţie de nivelul sau domeniul
279
Mihaela NEGRESCU

social la care ne raportăm: comunicarea de masă,


comunicarea publică, comunicarea organizaţională,
comunicarea în grup, comunicarea intrapersonală
(internă) şi comunicarea interpersonală, la care ne vom
referi în continuare.
Nu trebuie să uităm că orice tip de comunicare
între două persoane se face atât la nivel verbal, cât şi
la nivel nonverbal. De aceea, trebuie să fim atenţi la
ambele aspecte, să nu neglijăm nici una din aceste
componente, pentru că sunt în egală măsură
importante pentru a crea o relaţie pozitivă cu cineva.
Înainte de a prezenta canalele de comunicare
preferate de fiecare tip de personalitate PCM, vom face
câteva precizări, general valabile în legătură cu
eficientizarea comunicării interpersonale.
Indiferent cu cine comunicăm, este de dorit să
punem în aplicare principiul ascultării active. Toţi
comunicatorii profesionişti (care au activităţi în care
comunicarea cu alţi indivizi este o cerinţă centrală) ar
trebui să practice ascultarea activă. Sunt cunoscute
câteva tehnici relativ simple, dar eficiente, prin care ne
putem dezvolta abilităţile necesare, cum ar fi:
● Parafrazarea emiţătorului – constă în
repetarea, retransmiterea mesajului receptat, utilizând
alte cuvinte decât ale interlocutorului.
Exemplu: Cineva ne spune: „Am fost la fundaţie
doar ca să văd dacă Ionescu s-a întâlnit cu Popescu.”
Ascultarea activă presupune o parafrazare de genul:
„Vrei să spui că te-ai dus la fundaţie doar pentru a
vedea dacă Ionescu s-a văzut cu Popescu, aşa cum
plănuia?”. La acest tip de parafrazare putem la fel de
bine să primim ca răspuns un simplu „Da”, însă, sunt
multe şanse să mai obţinem informaţii suplimentare de
280
Coaching

genul „A, nu, că vroiam şi să…”, „De fapt, mă interesa


să văd şi ….” etc.
● Exprimarea înţelegerii sentimentelor. Cea
mai răspândită greşeală pe care o facem în
comunicare este aceea de a invalida stările afective –
mai frecvent trăirile negative – pe care le exprimă
interlocutorii noştri. De multe ori suntem tentaţi să
spunem că se întâmplă tuturor, că o să treacă etc. În
cele mai multe situaţii exprimarea stării afective se face
tocmai în scopul de a o comunica şi în general se
aşteaptă de la noi să empatizăm şi chiar dacă îi
încurajăm, este de dorit să nu le minimalizăm trăirea.
Exemplu: După pierderea unui contract, un prieten
al dumneavoastră vă întâlneşte şi vă declară: „Mă simt
atât de singur, de când m-am despărţit de soţie”. Un
posibil mod de validare a afectelor exprimate ar putea fi:
„Sunt convins că te simţi groaznic. Ai trecut printr-o
situaţie dificilă. Înţeleg că eşti supărat şi cred că ai tot
dreptul. Cred că este normal să te simţi astfel. Nu cred că
poţi în acest moment să te gândeşti la o altă relaţie
serioasă, probabil va trebui să mai treacă ceva timp.”
● Formularea de întrebări. Este una din
metodele cele mai comune prin care se practică
ascultarea activă. Este mai bine să ne clarificăm orice
aspect, să ştim exact, decât să facem presupuneri
eronate.
În sensul eficientizării relaţiilor de comunicare,
se pot face şi alte recomandări, valabile pentru un
prim contact, o primă întâlnire cu o persoană:
♦ Prezintă-te. Este extrem de benefic pentru cel
care doreşte iniţierea unei relaţii să se prezinte singur,
direct, asumându-şi intenţia de a comunica şi relaţiona
cu o altă persoană. Formulele şablon nu sunt de dorit,
281
Mihaela NEGRESCU

fiind mai degrabă penibile. (“V-am întâlnit parcă luna


trecută...” “Vă ştiu de undeva…” etc.);
♦ Alege un subiect neutru. Este util ca procesul
de comunicare să înceapă cu un subiect neutru, care nu
are şanse mari de a avea reacţii negative;
♦ Discută despre altcineva. În strânsă corelaţie
cu regula anterioară există o alta, potrivit căreia nu este
de dorit să discutăm la prima întâlnire despre noi şi cu
atât mai puţin despre interlocutor;
♦ Regula feed-back-ului pozitiv la nivel verbal
şi nonverbal. Pe tot parcursul comunicării în această
fază de debut a relaţiilor interpersonale trebuie lansat
permanent un feed-back pozitiv, în scopul de a creşte
încrederea între interlocutori şi a încuraja comunicarea;
♦ Consistenţa empatică a feed-back-ului.
Regula feed-back-ului pozitiv este condiţionată de
regula consistenţei empatice a feed-back-ului. Acest
feed-back este de regulă pozitiv, chiar dacă
interlocutorul este într-o stare afectivă negativă, însă cu
amendamentul că, în cazul în care interlocutorul îşi
defineşte negativ situaţia, este posibil ca un feed-back
pozitiv să fie disfuncţional şi în această situaţie este de
dorit să empatizăm cu el;
♦ Afişează disponibilitatea şi energia în
relaţie. Pe toată durata fazei de iniţiere este de dorit să
se manifeste energie şi dinamism, dovada unei
personalităţi puternice, a voinţei şi a voluntarismului.
Timiditatea, reţinerile, blocajele în comunicare pot fi
interpretate de un interlocutor care nu ne cunoaşte
foarte bine în această etapă, ca temeri de a iniţia relaţia,
ca reţineri relaţionale datorate unor cauze ascunse;
♦ Regula atitudinii pozitive. Este în general
benefic pentru o relaţie să fii pozitiv, să eviţi negaţiile şi
282
Coaching

expresiile care conţin particule de negaţie, chiar şi atunci


când exprimi un lucru negativ. Mai ales, atunci când ne
aflăm la un prim contact cu o persoană este de dorit să
nu criticăm în nici un caz, să nu refuzăm sau să afişăm
scepticism faţă de cele afirmate pentru că toate acestea
vor bloca comunicarea şi poate relaţia;
♦ Limitează autodezvăluirile. Limitarea
autodezvăluirilor este necesară deoarece, pe baza
principiului reciprocităţii, o autodezvăluire a unuia dintre
subiecţi presează pe interlocutor să facă la rândul lui o
autodezvăluire, iar în această etapă cel mai probabil
este ca subiecţii să nu fie dispuşi să facă acest lucru;
♦ Evită mesajele categorice sau absolute.
Mesajele categorice sau absolute pun în pericol relaţiile
în faza de început, deoarece ele nu mai lasă loc la
negocieri şi redefiniri. Este de dorit să fim tranşanţi în
exprimarea unor gratificaţii la adresa interlocutorului, în
alocarea de recompense, dar în rest nu este de dorit să
fim categorici;
♦ Identifică elementele şi subiectele comune
de comunicare. Dincolo de iniţierea relaţiei, ţelul final
al primei întâlniri este definirea subiectelor de
comunicare comune, acceptate de ambii interlocutori;
♦ Stabileşte optimul duratei primei întâlniri.
Iniţierea trebuie să aibă o durată precis delimitată, dar
mai ales trebuie evitată supraexpunerea. Prima fază a
relaţiilor interpersonale trebuie să fie redusă temporal.
Este util ca la prima întâlnire să se stabilească cel puţin
principial o a doua întâlnire;
Ulterior, pentru a consolida o relaţie este
necesară respectarea altor câtorva reguli:
○ Planificarea tematică a comunicării. Pe baza
cunoaşterii reciproce, a experienţei de relaţionare,
283
Mihaela NEGRESCU

subiecţii au deja anumite roluri comunicaţionale definite


şi chiar scenarii parţiale ale desfăşurării acestor roluri;
○ Asumarea regulilor de la faza de iniţiere.
Aproape toate regulile de la prima fază sunt aplicabile
şi în aceste etape, ale implicării şi intimităţii;
○ Analiza feed-back-ului mesajelor controlate.
Pentru a mări profunzimea relaţiilor este necesar să
lansăm constant mesaje care să testeze disponibilitatea
subiecţilor pentru un asemenea proces, mesaje care
sunt controlate şi la care este esenţial să fie analizat
feed-back-ul pentru a se evalua dacă interlocutorul este
dispus să participe la acest proces;
○ Manevrarea spaţiului. În strânsă legătură cu
regula anterioară, de maximă importanţă este şi
manevrarea spaţiului la modul general. Este vorba atât
de manevrarea distanţelor, cât şi de manevrarea
teritoriului;
○ Contactul vizual activ. Contactul vizual este
esenţial pentru că încurajează comunicarea şi sporeşte
credibilitatea;
○ Efectuarea de autodezvăluiri. Este obligatoriu
ca în acest proces de creştere a profunzimii relaţiilor să
se facă dezvăluiri ale sinelui ascuns.
○ Declararea intenţiilor relaţionale. Este benefic
ca obiectivul creşterii profunzimii relaţionale să fie
verbalizat şi transmis ca atare;
○ Sublinierea disponibilităţii de a investi timp
şi energie în relaţie. O condiţie esenţială pentru a creşte
nivelul de implicare relaţională este aceea de a sublinia
disponibilitatea în acest sens, disponibilitatea de a investi
timp şi energie în respectiva relaţie.
Este bine de ştiut şi ce este bine să evităm, de
aceea avem mai jos, amintite, câteva caracteristici ale
284
Coaching

comunicării ineficiente. O comunicare proastă este


guvernată de una din atitudinile:
 Adevărul îmi aparţine (susţinem în faţa
interlocutorului că suntem singurul care are dreptate,
care deţine adevărul);
 Blamul, învinovăţirea partenerului;
 Martirizarea (susţii verbal sau prin atitudine că
eşti o victimă inocentă);
 Descalificarea celuilalt (partenerul greşeşte
pentru că totdeauna face greşeli, este un incapabil etc);
 Lipsa de speranţă că se poate îndrepta ceva
(deci nu mai încerc);
 Spiritul revendicativ (cred că am dreptul, însă
refuz să cer direct, să mă exprim);
 Negarea faptului că sunt supărat;
 Agresivitate pasivă (nu mai vorbesc cu tine!);
 Autoblamarea (eu singur sunt de vină, deci nu
numai comunic);
 Acordarea ajutorului cu orice preţ (chiar dacă
celălalt nu are nevoie);
 Sarcasmul;
 Defensivitatea (refuzăm să admitem că am
greşit);
 Tactica ţapului ispăşitor;
 Contraatacul;
 Diversiunea (în loc să rezolvăm problema, ne
aducem aminte de probleme trecute).
Este de dorit, de asemenea să evităm
următoarele:
Conduite anticonversaţionale ale vorbitorului:
 Urmăreşte propriul “scenariu intern”, în loc
să dialogheze, intervenind în discuţie în cele mai
neaşteptate momente cu ceea ce simte el că are de
285
Mihaela NEGRESCU

spus în momentul acela. Nu ascultă, fiind concentrat


asupra celuilalt, ci pur şi simplu îşi aşteaptă rândul să
vorbească, sau chiar intervine inoportun.
• Face celuilalt ceea ce lui nu-i place.
• Face celuilalt ceea ce îi place lui.
• Ameninţă.
• Dă ordine, dirijează (“Trebuie”, “Nu trebuie
să…”).
• Critică.
• Insultă.
• Tăinuieşte informaţiile cheie.
• Laudă în scopul manipulării, pentru a
obţine ceva de la interlocutor.
Conduite anticonversaţionale ale ascultătorului:
• Dă sfaturi necerute, când persoana nu vrea
decât să fie ascultată.
• Schimbă subiectul, din indiferenţă faţă de
durerea celuilalt, sau făcându-şi iluzia că astfel îl face
să uite.
Conduite utile rezolvării conflictelor:
 Reacţionaţi ferm, nu prin atac, nici fugă.
 Lăsaţi cealaltă persoană să vorbească prima.
Este în avantajul dvs. să fiţi cel care vorbeşte al doilea.
 Cereţi interlocutorului, dacă este cazul, să nu
transforme critica într-o chestiune personală.
 Discutaţi situaţia prezentă; nu insistaţi asupra
trecutului şi nu dezgropaţi vechi animozităţi.
 Orientaţi-vă asupra viitorului, nu trecutului.
Întrebaţi-l “Ce putem face ca lucruri de genul acesta să
nu se mai întâmple?”, în loc de “Cum am ajuns în
situaţia asta?”.
 Arătaţi că cei din jur au dreptul să vă critice,
dar şi dv. aveţi dreptul să nu fiţi umilit, înjosit sau criticat
în faţa altor persoane.
286
Coaching

 În loc de abordarea “Da, dar…”, folosiţi-o pe


“Da, şi…”.
 Exprimarea emoţiilor şi sentimentelor pe care
le trăim.
De asemenea există câteva comportamente
conflictogene, care sporesc riscul de a genera sau a
escalada un conflict:
a) voce ascuţită sau puternică;
b) râset iritant;
c) fel dominator de a fi;
d) omiterea constantă a numelui interlocutorului
(rostiţi cât mai des numele celui cu care conversaţi);
e) discuţii permanente despre bani;
f) referire constantă la sex;
g) relatarea sistematică a unor situaţii deprimante;
h) utilizarea în exces a unor cuvinte sau expresii
(“ticuri verbale”);
i) discutarea constantă a problemelor personale;
j) lamentări permanente;
k) evocarea constantă a succeselor din afara
serviciului.
Dincolo de aceste principii, PCM-ul identifică
cinci canale de comunicare, precizând când şi cu
ce tip PCM este dezirabil a fi utilizate. Acestea sunt:

Canalul 1 imperativ: Prin acest mod de


comunicare Protectorul dă directive formulate la modul
imperativ care se adresează simţurilor interlocutorului
(văz, auz, kinestezic, olfactiv sau gustativ). Întâlnim
exprimări de tipul “Calmează-te!, Priveşte-mă!, Opreşte-
te!, Respiră!, Ascultă-mă!”. Acest canal este de
asemenea utilizat de un individ pentru a-şi recâştiga
calmul. Dacă un individ îşi pierde sângele rece acest
287
Mihaela NEGRESCU

canal este foarte bine de utilizat pentru a şi-l recâştiga.


Prim urmare, acest mod de comunicare este des utilizat
în situaţii de criză, dificile, de stres major, în care dorim
să ne calmăm sau să liniştim pe cineva.

Canalul 2 directiv: În acest canal Directorul


comunică cu Ordinatorul în maniera de mai jos:
“Prezentaţi-mi concluziile mâine dimineaţă la ora
9, vă rog”, “De acord, contaţi pe mine!”
“Daţi-mi 3 motive pentru care ideea
dumneavoastră este bună.” “Este economică, sigură, şi
are avantaje pentru toţi cei implicaţi!”
Dacă funcţionează Directorul, atunci dăm ordine
utilizând imperativul. Cu toate acestea Directorul nu e
un mod de relaţionare dominator, care atacă
interlocutorul. Din contră, stimulează partea reflexivă a
interlocutorului, îl determină să judece raţional şi logic
şi să dea răspunsuri în consecinţă.

Canalul 3 interogativ: Implică un schimb


informaţional între două persoane care îşi utilizează
partea reflexivă, raţională, adică Ordinator-ordinator.
Exemple:
“Ce funcţie aţi ocupat înainte?” “Şef de birou.”
“Când credeţi că veţi termina proiectul?” “mâine
la ora 17.00”.
Acest canal permite schimbul informaţional de o
manieră clară. Nu apar emoţii, nu este implicată în nici
un fel partea afectivă. Răspunsul este de o manieră
directă. În organizaţii acest canal este cel mai utilizat,
pentru că permite schimbul eficace de informaţii.
Totuşi, este de luat în calcul că unele persoane preferă
alte canale, care se adresează emoţiilor, sentimentelor.
288
Coaching

Canalul 4 hrănitor: Acest schimb informaţional


se face de la Reconfortor la Emotor ca în exemplul de
mai jos:
“Maria, dacă ai nevoie de ajutor, poţi conta pe
noi!” “Mulţumesc, vă sunt recunoscătoare.”

Canalul 5 emotiv-ludic: Este canalul care dă


cea mai multă stimulare pozitivă şi facilitează
exprimarea emoţională. Se face de la Emotor la
Emotor. Fiecare exprimă spontan ceea ce simte.
“Îmi place acest client, este mereu antrenant şi
plin de idei!” “Într-adevăr!”.
Schematic, legătura între părţile de personalitate
şi canalele de comunicare poate fi exprimată în felul
următor:
CANAL 1: PROTECTOR-SENZITIV
CANAL 2: DIRECTOR-ORDINATOR
CANAL 3: ORDINATOR-ORDINATOR
CANAL 4: RECONFORTOR-EMOTOR
CANAL 5: EMOTOR-EMOTOR
În ceea ce priveşte mediile preferate şi tipul de
motivaţie, putem folosi pentru a fi mai clari o diagramă
cu 2 axe. Axa verticală are la un capăt persoanele
auto-motivate, cu o motivaţie internă, care iau iniţiativă,
sunt active şi la celălalt capăt persoanele a căror
motivaţie vine din mediu, din exterior, fără spirit de
iniţiativă, cărora, spre exemplu intervenţia unei alte
persoane îi incită şi îi motivează.
Axa orizontală opune persoanele orientate spre
relaţii inter-umane, angajate, persoanelor orientate spre
sarcini.
289
Mihaela NEGRESCU

Persoanele din fiecare cadran au maniere


diferite de a înţelege lumea, realitatea. Cunoscând
percepţia interlocutorului, înţelegem mai bine cum
funcţionează şi ne permite să optimizăm comunicarea
cu el. Vom şti ce limbaj să folosim cu el.
Persoanele din cadranul 1 pun emoţiile pe
primul loc. Deci, în raport cu aceste persoane, pentru a
comunica eficient, a fi pe aceiaşi lungime de undă, este
indicat să folosim cuvinte care exprimă sentimente,
emoţii, trăiri afective şi să fim atenţi, să ne controlăm cu
atenţie limbajul non-verbal. Ca tip PCM vom găsi în
cadranul 1 Empaticii.
Persoanele din cadranul 2 sunt cei care pun
întrebări, cer informaţii şi îşi împărtăşesc opiniile. În
consecinţă, ca să relaţionăm eficient cu ei ne vom
adapta stilului lor de a comunica şi le vom răspunde
clar, prompt la întrebări, clarificând aspectele care ni le
solicită. Implicit, şi noi putem proceda la fel. Ca tipuri
PCM vom găsi în cadranul 2: Workaholicii şi
Perseverenţii.
Persoanele din cadranul 3 preferă ca alţii să
aibă iniţiativa şi sunt mai puţin expansivi. Pentru a
stabili şi a consolida relaţii cu aceste persoane este
necesar să venim cu propuneri, cu iniţiative, să îi
provocăm să comunice găsind tot felul de subiecte
comune sau care îi interesează. Nu va trebui să
aşteptăm ca ele să întreţină o conversaţie sau să ne
dea telefon. Relaţionarea cu persoanele din cadranul 3
cere efort conştient din partea noastră şi multă
iniţiativă. Ca tip PCM vom găsi în cadranul 3
Visătorii.
Persoanele din cadranul 4 răspund într-o
manieră entuziastă şi expresivă, au nevoie de mai
290
Coaching

puţină stimulare din partea noastră. Ca tipuri PCM


vom găsi în cadranul 4: Rebelii şi Promotorii.
Aceste precizări sunt ilustrate în figura de mai
jos.

Are iniţiativa
Motivaţie internă

Cadran 1 Cadran 2
EMPATICUL WORKAHOLICUL

Angajat PERSEVERENT În retragere

Orientat spre persoane, grupuri Orientat spre sarcini

REBELUL
Cadran 4 PROMOTORUL VISĂTORUL Cadran 3

Fără iniţiativă
Motivaţie externă

Canalul optim de utilizat şi modalitatea de a


percepe lumea în funcţie de tipul de personalitate
sunt arătate de tabelul de mai jos, într-un mod sintetic
şi simplu de înţeles:

291
Mihaela NEGRESCU

Tip de Percepţie Bazaţi-vă


personalitate comunicarea pe
Empatic Emoţii Căldură umană
Workaholic Gânduri Logică
Perseverent Opinii Valori
Visător Imaginaţie Invitaţie la acţiune
Promotor Acţiune Acţiune
Rebel Reacţiune Glume, jocuri,
spontană comunicare
non-comformistă

Nu putem încheia acest capitol fără să spunem


că PCM-ul precizează că primele semne ale unei
comunicări proaste sunt „măştile” pe care şi le pun doi
interlocutori. Cei doi se comportă inautentic, îşi ascund
intenţiile şi trăirile reale, preferând să afişeze acele
atitudini şi emoţii care cred ei că îi avantajează sau că
îi pun într-o lumină favorabilă, ori pur şi simplu ascund
ceea ce ei consideră a fi puncte slabe. Acest tip de
comportament trădează însă o lipsă de maturitate şi de
încredere în forţele proprii, uneori chiar adevărate
complexe de inferioritate, dar pun în evidenţă şi
incapacitatea de a fi asertivi, de a comunica într-o
manieră adultă, realistă. În lipsa deprinderilor
constructive preferăm să apelăm la modalităţi de
rezolvare specifice altor etape de viaţă, cum ar fi
copilăria sau adolescenţa. Ca şi consecinţă, apar
comportamentele disfuncţionale specifice situaţiei de
stres pentru a ne satisface nevoile psihologice, într-o
manieră negativă, uneori inconştientă şi disfuncţională,
din simplul motiv că nu am ştiut cum să facem acelaşi
lucru într-o manieră pozitivă şi adaptativă.
292
Coaching

VI.10 DRIVER-LE ŞI SCENARIILE DE EŞEC

Cu toţii ne dorim să comunicăm eficient cu orice


persoană, să fim sociabili, plăcuţi de toată lumea şi de
aceea este bine să ne perfecţionăm aceste abilităţi în
permanenţă pentru că nu toţi am avut norocul să ne
naştem cu aceste dispoziţii, abilităţi.
Oricât am fi însă de buni, de competenţi, de
capabili să ne creăm şi să întreţinem relaţii
interpersonale, vor exista şi eşecuri pentru că nimeni
nu poate fi plăcut de toţi şi, mai devreme sau mai
târziu, tot vom întâlni persoane cu care ne este mai
greu să relaţionăm din diverse motive (ne sunt
antipatice, ni se par inabordabile, nu găsim contextul
potrivit sau nu găsim subiecte de interes comun foarte
uşor etc). În aceste contexte apar semnale, pe care
este bine să ne antrenăm să le sesizăm pentru a
corecta modalitatea de abordare.
Componentele subtile care arată că o persoană
nu comunică eficient se numesc «Driver». Încă din
copilărie, în relaţia cu persoanele semnificative ne-au
fost inoculate, iar pentru a scăpa de ele trebuie să le
conştientizăm şi să le înlocuim cu convingeri, principii
mai sănătoase, realizabile. Ori de câte ori intrăm într-o
perioadă mai proastă, a zilei sau a vieţii aceste drivere
se reactivează şi le folosim ca imbolduri, ca reguli, ca
cereri adresate celor din jur sau nouă înşine.
O secvenţă de destres este formată dintr-o suită
de comportamente negative, previzibile din perspectiva
acestei teorii, pe care le manifestă o persoană care nu
obţine o satisfacţie pozitivă a nevoilor sale psihologice.
Fiecare tip PCM are propriile drivere şi scenarii de
eşec. Important este ca, atunci când le observăm la noi
293
Mihaela NEGRESCU

sau la alţii să luăm măsurile necesare satisfacerii


nevoilor psihologice în mod pozitiv, pentru a ne scoate
sau a-i scoate pe cei din jur din starea de stres.
Activarea driverelor conduce la eşec sau conflicte
interpersonale mai mult sau mai puţin evidente şi
exprimate. În aceste situaţii interlocutorii resimt stres,
chiar dacă sunt conştienţi sau nu de asta.
Aceste 5 Drivere sunt:
• fii perfect. Este evident, că nimeni, oricâte
eforturi ar face, nu va reuşi să devină perfect. Cu toţii
vom avea mereu calităţi şi defecte, de care trebuie să
fim conştienţi, pentru a ne corecta defectele şi a ne
utiliza la maxim calităţile. Acest efort de
autoperfecţionare este unul pozitiv, însă dorinţa de a fi
perfect va rămâne un deziderat nerealist, disfuncţional,
pentru că nu va fi niciodată atins şi va provoca doar
frustrare, dezamăgire şi sentimente negative dacă nu
reuşim să ni-l scoatem din minte şi să-l reformulăm
într-o manieră realistă.
• fii puternic. Ca şi în cazul driver-ului anterior,
şi acesta rămâne doar o fantasmă nerealistă, pentru că
fiecare din noi, oricât de rezistenţi la stres am fi, oricât
de echilibraţi emoţional am fi, vom avea şi momente
mai proaste, pe care trebuie să le acceptăm, să le
trăim, aşa cum este omeneşte firesc. Ceea ce putem
face pentru a depăşi cu bine aceste momente este să
ne cunoaştem mai bine nevoile psihologice specifice
momentelor de stres şi să acţionăm în direcţia
satisfacerii pozitive a acelor trebuinţe, în loc să ne
repetăm „fii puternic”. În nici un caz, nu este cazul să-i
etichetăm pe alţii sau să ne autoetichetăm ca fiind
„slabi”, în diferite momente ale vieţii, când nu suntem
mulţumiţi de noi sau de alţii pentru că acest fapt nu ar fi
294
Coaching

decât o dovadă a necunoaşterii şi neacceptării naturii


umane. Iar etichetările în sine nu sunt decât ceva
artificial, nişte erori de logică, simple denumiri, extrem
de subiective, incapabile să exprime complexitatea
fiinţei umane. Nu există oameni proşti, ci doar
persoane care fac o prostie. Dacă am defini „proştii” ca
fiind „persoanele care fac prostii” ar însemna că, cu toţii
suntem proşti pentru că nu s-a descoperit încă vreun
om perfect, care nu a făcut nici o prostie vreodată.
• fă eforturi. Din nou întâlnim o cerere pe care,
fie că ne-o adresăm nouă sau celor din jur este
nerealistă. Nu putem face eforturi în permanenţă.
Trebuie să ne acordăm şi momente de odihnă, de
relaxare, de respiro. Dacă ne-am supune unui efort
permanent, pe termen scurt am obosi şi ne-ar scade
eficienţa în muncă drastic, iar, pe termen lung, un stres
permanent induce scăderea imunităţii, boala, şi, la
extrem, moartea. Din contră, pentru a ne creşte
productivitatea trebuie să fim în armonie cu noi înşine
şi cu cei din jur, să ştim când să ne oprim, cum să ne
relaxăm, ce activităţi ne scot din starea de stres.
• fă plăcere. Este o altă concepţie de care
trebuie să scăpăm. Nu putem face plăcere în
permanenţă şi nici nu putem fi plăcuţi de oricine,
oricând. Este mai constructiv să învăţăm să punem
limite, să exprimăm chiar lucruri neplăcute, într-o
manieră pozitivă, să ne dezvoltăm asertivitatea. A
încerca să faci mereu pe placul tuturor este un consum
enorm de energie inutilă, pentru că oricum se vor ivi
situaţii în care nu îi vom putea mulţumi pe toţi. Iar, din
alt punct de vedere, am fi în anumite momente total
inautentici şi am simţi un disconfort psihologic foarte
mare pentru că am fi nevoiţi să ne comportăm aşa cum
295
Mihaela NEGRESCU

nu ne-o dorim, practic ne-am lua singuri libertatea de a


fi noi înşine, autentici, maturi.
• grăbeşte-te. Este un tip de comportament
care apare odată cu stresul. Desigur, există momente
de criză, când trebuie acţionat repede, oportun. Însă, de
cele mai multe ori, în viaţa de zi cu zi doar avem
senzaţia că nu avem timp, că muncim sub presiune.
Decât să ne lăsăm pradă acestui imbold, ar fi mai
constructiv să ne reevaluăm priorităţile şi să ne
organizăm timpul în deplină concordanţă cu urgenţele
reale, care sunt în acord cu obiectivele noastre pe
termen lung şi scurt, dar şi cu principiile, valorile noastre
fundamentale. Dacă vom face această analiză
(coaching-ul poate fi util în acest demers) vom constata,
cu siguranţă că nu avem de ce să ne grăbim, că, dacă
ne organizăm viaţa şi timpul aşa cum trebuie vom avea
timp de toate, inclusiv de relaxare. De aceea, este
important ca, odată stabilite priorităţile să eliminăm
activităţile care sunt doar pierdere inutilă de timp, să
învăţăm să spunem „nu”, să avem puterea să refuzăm
participarea la activităţile pe care nu ni le dorim.
Valorile autentice ne dau motivaţia să facem
performanţă. De aceea este necesar ca oamenii să fie
motivaţi corespunzător, adică, ca meseria pe care şi-au
ales-o să corespundă unor valori profunde ale lor, pe
care să le satisfacă, nu doar trebuinţei de securitate a
locului de muncă şi a stabilităţii financiare, aşa cum se
întâmplă în prezent în multe organizaţii. Acest fapt este
de altfel un lucru îngrijorător şi poate fi cauza lipsei de
randament a unora din angajaţi sau a fluctuaţiei mare
de personal din unele instituţii.
Câteva din aceste valori sunt:
• Putere personală: claritate, autoritate, încredere,
eficacitate, energie, forţă, stimă, identitate.
296
Coaching

• Reuşită: obţinerea rezultatelor, atingerea


obiectivelor, a munci, a câştiga, a face bani, a fi
recunoscut.
• Intimitate: atenţie, a fi apropiat, ascultare,
angajare, întreţinerea de bune relaţii, asociere, creşterea
copiilor, a fi prieten.
• Creativitate şi joc: a imagina, a visa, a se
juca, a avea intuiţie, a râde, a sărbători, a descoperi.
• Compasiune şi contribuţie: a munci pentru o
lume mai bună, a da, a ajuta, a ameliora, a reforma, a
transmite, a se ocupa de.
Pentru a transforma valorile de mai sus în
acţiuni trebuie să ne punem întrebările:
• Care din aceste şase valori îl atrag pe client?
• Care par să producă energie, care îl
motivează să treacă la acţiune?
• Care par negative sau neutre pentru client în
acest moment?
• În ce probleme ce privesc valorile şi
convingerile fundamentale se zbate clientul meu?
• Care sunt destinaţiile care îl pasionează
(scopuri sau rezultate) pe care clientul meu ar vrea să
le atingă din cele trei pasiuni prioritare?
• Cum pot să-i permit clientului meu să treacă
de la o articulare de valori la o formulare de obiective
pentru următorul capitol din viaţa sa?
Dacă meseria nu corespunde unor valori
fundamentale este recomandat ca persoana respectivă
să-şi găsească altă meserie, să se reorienteze în
carieră (niciodată nu este prea târziu pentru asta)
corespunzătoare aspiraţiilor sale. În acest fel atât
persoana, cât şi organizaţia evită eventualele
dezamăgiri ulterioare.
297
Mihaela NEGRESCU

Odată ce ne-am stabilit obiectivele în raport


cu valorile, este necesar să învăţăm să devenim
asertivi. De multe ori, facem ceea ce ne simţim
obligaţi să facem, încercăm să părem perfecţi, să
facem plăcere celorlalţi fie că simţim asta sau nu,
vrem să părem puternici sau să facem eforturi. În
acest caz suntem în Driver-ul-Copil. Dacă cerem de
la alţii aceste lucruri suntem în Driver-ul Părinte (nu
le recunoaştem valoarea celorlalţi decât cu condiţia
să fie perfecţi şi puternici).
Există şi o predispoziţie de a utiliza un anumit
Driver în funcţie de tipul de personalitate, aşa cum
putem vedea în tabelul de mai jos:

Tip Driver Comportamentul unui


personalitate manager
Perseverent Fii perfect remarcă toate aspectele
(Părinte) negative
Promotor Fii puternic aşteaptă de la
(Părinte) colaboratorii lui să se
descurce singuri
Empatic Fă plăcere nu ia decizii ferme când
e necesar
Visător Fii puternic se pierde din lipsă de
concentrare
Workaholic Fii perfect nu deleagă
Rebel Fă eforturi dă vina pe alţii

În tabelul de mai jos sintetizăm strategia de


comunicare eficientă, adaptată fiecărui tip de
personalitate.

298
Coaching

Acest fapt are implicaţii majore în absolut orice


domeniu care implică a comunica, a convinge, a
manageria, a consilia etc.

INTERLOCUTOR STRATEGIA DE COMUNICARE


a intra
a-i da
în
a intra în posibilitate
cadrul de satisfăcut
contact a să le
lui de
utilizeze
referinţă
Tip PCM Canal Per- Puncte Nevoi
cepţie forte
Compăti- Recunoaşte-
mitor rea ca
Empatic Hrănitor Emoţii
Sensibil persoană
Cald Senzoriale
Logic Recunoaşter
Respon- ea muncii
Workaholic Interogativ Gânduri
sabil Structurarea
Organizat timpului
Bun Recunoaşte-
observator rea
Perseverent Interogativ Opinii Conştiin- convingerilor
cios Recunoaşte-
Devotat rea muncii
Reflexiv
Ima-
Visător Directiv Imaginativ Solitudine
ginaţie
Calm
Adaptabil
Promotor Directiv Acţiune Plin de Stimulare
resurse
Ludic
Reac-
Rebel Ludic Spontan Contacte
ţiune
Creativ

299
Mihaela NEGRESCU

Vorbeam într-unul din paragrafele anterioare de


scenarii de eşec. Acestea sunt scheme mentale,
previzibile, repetitive şi inconştiente care pot
apărea în viaţa profesională sau personală. Dacă
procesul de comunicare nu este adaptat
particularităţilor tipologiei de personalitate apar
surse de stres negativ şi sunt activate aceste
scenarii. Aceste scenarii s-au format în copilărie, însă
continuăm să le utilizăm şi ca adulţi.
Pentru a scăpa, a ieşi din cercul vicios al acestor
scenarii de eşec, un terapeut este extrem de binevenit,
pentru că a ieşi din ele înseamnă:
1. să descoperim mai întâi aceste scenarii (care
de cele mai multe ori sunt inconştiente);
2. să evidenţiem legăturile cu alte concepţii sau
scenarii la fel de dezadaptative;
3. să le înlocuim cu altele mai sănătoase.
Aceste scenarii de eşec sunt:
1. „Până să sau înainte să”. Acest scenariu
este guvernat de credinţa că “nu mă pot amuza până
când....”. Provine din mitul grecesc cum că Hercule nu
a putut fi purificat până nu şi-a terminat toate sarcinile.
Totul trebuie să fie perfect. Iar în practică, niciodată nu
ne vom termina toate sarcinile, mereu va mai fi ceva de
făcut, de rezolvat, ceva imperfect şi dacă intrăm în
capcana acestui scenariu nu ne vom mai relaxa
niciodată, nu ne vom mai bucura de viaţă pentru că
există mereu câte o problemă de rezolvat. Nu trebuie
să uităm că, singurii oameni fără probleme sunt cei din
cimitir. Este oare constructiv să aşteptăm să ajungem
acolo ca să ne relaxăm?
2. „După” Acest scenariu are la bază credinţa
că totul merge bine, dar e prea frumos ca să dureze.
300
Coaching

Mitul grecesc care stă la baza acestui scenariu este


Sabia lui Damocles. Persoanele care intră în acest
scenariu, pot avea convingeri adânc implantate în
inconştient, probabil încă de mici copii că viaţa e grea,
că „e prea frumos să fie adevărat”, că trebuie să se
chinuiască să obţină ceva. Partea negativă este că
expectanţele lor, fiind atât de puternice se vor şi realiza
şi vor atrage nenorociri asupra lor, fără să-şi dea
seama. De aceea un proces de terapie (eventual o
abordare cognitiv-comportamentală) este foarte util
pentru a putea fi identificate aceste convingeri iraţionale
şi înlocuite cu altele mai sănătoase.
3. „Niciodată”. Are la bază credinţa că nu poţi
obţine ceea ce îţi doreşti mai mult. Are la bază mitul
grecesc că nu poţi obţine hrană sau apă când ai nevoie.
Trebuie să fii mereu puternic. Dacă crezi acest lucru
destul de puternic, probabil că autosugestia va acţiona
în consecinţă şi va deveni reală. Este posibil ca acest
scenariu să fie asociat cu alte concepţii la fel de greşite
despre lume şi viaţă. Un psiholog ne poate sprijini în
descoperirea acestor credinţe şi concepţii care nu sunt
în favoarea noastră şi trebuie eliminate, înlocuite.
4. „Întotdeauna”. Are la bază credinţa că orice
am face suntem învinşi, dar trebuie să facem eforturi în
permanenţă. Este o atitudine de viaţă profund pesimistă,
masochistă şi dezadaptativă care odată descoperită se
cere înlocuită. Este una dintre modalităţile cele mai
eficiente prin care ne punem singuri beţe în roate, prin
care ne sabotăm singuri. Practicarea gândirii pozitive
este un remediu pentru această convingere, însă, cere
un demers de învăţare şi efort.
5. „Aproape că...”. Are la bază credinţa “am
obţinut ce mi-am dorit...şi ce dacă”. Sunt tipuri de
301
Mihaela NEGRESCU

persoane veşnic nemulţumite. Nu trebuie să uităm să


ne bucurăm odată ce am realizat ceva, odată ce am
atins un obiectiv pe care ni l-am dorit. Este un lucru
care pare simplu, însă, mulţi dintre noi sărim această
etapă, de altfel, extrem de plăcută şi care ne-ar umple
cu energie. Reînvăţarea acestei etape reprezintă în
fapt recuperarea bucuriei de a munci, de a trăi.
Corespondenţa dintre Drivere şi Scenarii ar fi
următoarea:

DRIVER SCENARIU
Fii puternic După
Fă pe placul celorlalţi Aproape...
Fii perfect Aproape....
Fă plăcere şi fii perfect Întotdeauna
Fii puternic (P) şi fă eforturi Niciodată
Fă eforturi şi fă pe placul celorlalţi Înainte să

VI.11. UN EXEMPLU DE RAPORT FĂCUT ÎN URMA


APLICĂRII CHESTIONARULUI PCM

În urma aplicării chestionarului, vom putea face


aprecieri despre diverse aspecte, trăsături ale
personalităţii unei persoane, despre comportamentele
lui / ei probabile în diverse situaţii şi aspecte ale vieţii.
Aceste aprecieri vor fi cu atât mai valide cu
cât:
o gradul de autocunoaştere a persoanei ce
răspunde la test este mai mare;
o a fost mai sinceră în sarcina de completare a
inventarului.
De asemenea, se pot face sugestii privind
remedierea acestor comportamente şi, implicit a
optimizării performanţelor.
302
Coaching

Datele rezultate în urma aplicării chestionarului pot


fi valorificate într-un proces de consiliere, psihoterapie,
coaching care are ca scop declarat dezvoltarea abilităţilor
de comunicare şi de gestionare a stresului.
Acest demers de optimizare a performanţelor se
poate face atât individual, cât şi în cadrul unor grupuri
formative, sub formă de trening-uri, formate din maxim
8 indivizi.
Spre a ilustra utilitatea acestui inventar, vom
folosi acelaşi exemplu, pe care l-am utilizat în diverse
capitole ale cărţii.

STRUCTURA DE PERSONALITATE
Aşa cum am mai subliniat, fiecare din cele 6 tipuri
PCM are puncte slabe şi puncte puternice, trăsături
pozitive şi negative când subiectul este stresat, când se
află într-o perioadă mai dificilă a vieţii, pentru depăşirea
căreia nu are resursele necesare, nu are abilităţile
formate, nu ştie cum să o abordeze. În acest context,
apar comportamentele disfuncţionale, negative, care au
în sine obiectivul pozitiv de a ne satisface o nevoie pe
care nu am satisfăcut-o în mod dezirabil.
Stresul ne face să purtăm măşti, să fim
inautentici, să cădem în capcana scenariilor de eşec
bine întipărite în inconştient, să nu mai comunicăm, să
generăm sau să amplificăm conflicte, să avem tot felul
de alte comportamente negative. Chiar dacă aceste
comportamente sunt deseori indezirabile, ne regăsim
prin el energia pozitivă. Cu cât ne cunoaştem mai bine
nevoile, cu atât avem mai multe şanse să avem
interacţiuni pozitive şi să ne satisfacem nevoile.
Fiecare din noi are mai mult sau mai puţin
trăsături din aceste 6 tipuri de personalitate. La fel cum
303
Mihaela NEGRESCU

se întâmplă cu preferinţa pentru arhitectura unei case,


preferăm şi anumite tipuri de arhitecturi ale
personalităţii. Unii din noi vor construi fundaţia şi nu vor
dori să mai adauge alt etaj construcţiei. Unii corespund
descrierii unui tip foarte fidel, sunt deci tipuri pure de
personalitate. Alţii vor adăuga etaje superioare. Natura
etajului sau etajelor pe care le construim în prezent ne dă
informaţii despre ceea ce ne motivează în prezent şi despre
comportamentele probabile sub stres. Etajul la care locuim
în prezent se numeşte FAZĂ, care poate să nu fie identică
cu baza personalităţii, cu tipul nostru de personalitate.
Tipul de personalitate al subiectului despre care
vom vorbi în continuare este PERSEVERENT şi faza în
care este acum este REBEL.
Ceea ce îl motivează în prezent sub stres este
determinată de faza în care se află: REBEL (o fază
poate dura de la 2-3 ani până la o viaţă). Un eveniment
important, pozitiv sau negativ poate induce o
schimbare de fază.
Graficul următor reflectă structura sa de
personalitate. De exemplu VISĂTORUL este tipul din
care are cel mai puţine trăsături.

Visator
Promotor
Reactor
Rebel
Workaholic
Perseverent
0 20 40 60 80 100
304
Coaching

SUCCESUL PROFESIONAL
Succesul este un concept mai personal şi
subiectiv decât am putea evalua la prima vedere.
Anumite persoane la care succesul pare în mod evident
în acord cu criteriile externe cum ar fi banii, statutul,
puterea etc. nu sunt neapărat fericite. Deseori vedem
sau întâlnim oameni bogaţi, bine văzuţi de societate,
influenţi, însă nefericiţi. Alţii se simt fericiţi şi sunt
productivi în diverse situaţii de viaţă, dar dacă privim din
exterior nu sugerează a avea o viaţă satisfăcătoare. Cu
toate că acele persoane pot fi sărace, pot avea o
meserie banală, ele se simt fericite, împlinite.
Pentru fiecare din noi, a avea succes implică în
primul rând să ne descoperim pe noi înşine şi să ne
dăm seama ce ne dorim cu adevărat, fără să ne
raportăm la altcineva, la ce îşi doresc părinţii pentru
noi, astfel încât să ne conducem viaţa autentic, în aşa
manieră încât să corespundă cu valorile cele mai
profunde, cu aspiraţiile şi scopurile noastre reale.
Chiar dacă toate acestea implică o permanentă
autoanaliză, cu siguranţă că merită efortul din moment
ce acesta este singurul mod în care ne vom putea simţi
fericiţi.
Succesul în viaţă este un proces în care
scopurile şi aspiraţiile se pot schimba în diferite
faze ale vieţii, ceea ce implică o bună cunoaştere de
sine şi puterea de accepta cine suntem, în oricare din
etapele vieţii. Mai precis succesul presupune:
1. să avem scopuri care ne provoacă, dar care
sunt realizabile. Cu alte cuvinte scopurile trebuie să fie
un pic peste potenţialul nostru de moment, pentru a ne
obliga să evoluăm, dar nu cu mult peste aceste
posibilităţi, pentru că, evident nu le vom putea atinge şi
vom fi frustraţi, nefericiţi;
305
Mihaela NEGRESCU

2. să le atingem, să depunem eforturi susţinute


în acest sens;
3. să fim fericiţi când le atingem, să nu uităm să
ne bucurăm de realizările noastre.
Natura scopurilor pe care ni le propunem nu
contează; ceea ce este important este să reprezinte o
provocare şi să ne permită să ne dezvoltăm potenţialul,
să evoluăm ca persoane în sens pozitiv, să devenim
mai buni, mai înţelepţi odată ce am trecut prin
experienţa respectivă de viaţă.
Dacă uităm vreunul din cei 3 paşi, nu o să avem
sentimentul succesului, orice am întreprinde, ne vom
simţi tot nefericiţi, neîmpliniţi, ca şi cum ceva important
ar lipsi.
Alcătuirea profilului de personalitate PCM poate
fi de ajutor pentru a ne ajuta să ne atingem succesul
profesional şi personal făcându-ne mai conştienţi de
punctele tari, de potenţialităţile personalităţii noastre pe
care ştim sau nu să le exploatăm la maxim.
Astfel, ne putem dezvolta potenţialul având grijă în
special cum ne gestionăm stresul, perioadele mai dificile
şi cum ne satisfacem nevoile într-o manieră pozitivă.

PUNCTELE TARI ALE PERSONALITĂŢII

Persoana pe care o luăm în calcul, şi-a dezvoltat


câteva puncte tari, care, corect folosite o vor ajuta să-şi
atingă scopurile, obiectivele pe care şi le-a propus.
Aceste calităţi sunt:
 fidelitatea şi capacitatea de a fi dedicat unei
cauze, unui scop;
 un bun spirit de observaţie, simţul detaliilor;
 capacitatea de a-şi menţine calmul;

306
Coaching

 spontaneitatea;
 creativitatea;
 simţul umorului.
Resursa lui psihologică majoră rezidă în marea
capacitate de a fi conştiincios, dedicat şi a respecta
regulile. De aceea, se poate dedica unui ideal sau unei
organizaţii unde îşi poate impune standarde înalte de
succes. Este o persoană atentă la detalii şi căreia îi place
să termine ce a început, să ducă treaba la bun sfârşit.
La momentul prezent, îi place să exerseze, să
îşi dezvolte abilitatea de a fi spontan, creativ, jucăuş,
calităţi care până acum au fost mai degrabă latente, pe
care nu şi le-a manifestat în nici un fel.
Ştie foarte repede, cu exactitate ce îi place şi ce
îi displace, arată o mare energie, îi place să rezolve
probleme cât mai variate, în special prin brainstorming,
îi place să se distreze, să se simtă bine chiar când
munceşte.
Aceste puncte tari pot reprezenta baza evoluţiei
sale viitoare ca manager. Cu alte cuvinte, calităţile de
lider se vor contura în măsura în care îşi va dezvolta în
perspectivă mai mult aceste puncte, aceste calităţi şi
va şti să le exploateze la maxim, în favoarea sa.
Aceste puncte forte în caracterul său, îi dau o
capacitate naturală de a transforma stresul zilnic într-o
reacţie pozitivă (eustres) care generează beneficii
personale şi profesionale. Îşi poate folosi abilitatea de a
fi conştiincios, dedicat şi de a respecta regulile pentru a
comunica cu oamenii din jur, a menţine un nivel înalt
de încredere (îşi poate determina colaboratorii să aibă
încredere în el), poate da dovadă de perseverenţă
acolo unde alţii ar fi tentaţi să lase totul baltă, poate
observa mici detalii trecute cu vederea, dar care uneori
307
Mihaela NEGRESCU

se pot dovedi importante, poate face diferenţa dintre


eşec şi succes.
De asemenea este important să păstreze limita
între a observa detaliile importante, relevante şi a
pierde timpul cu lucruri nesemnificative care nu merită
atâta consum de energie.

CONDIŢIILE ÎN CARE VA AVEA SUCCES


Pentru fiecare din noi, un anumit mediu, anumite
situaţii ne pot oferi oportunitatea de a ne pune în
valoare calităţile. Nu putem da randament optim
oriunde şi oricând. Există locuri, persoane care parcă
scot ce e mai bun din noi şi există medii care sunt
nepotrivite pentru noi, în care nu ne simţim în largul
nostru, nu putem avea succes. Cu toţii am avut
probabil locuri de muncă în care orice am fi făcut nu
era bine, colegi cu care nu eram pe aceiaşi lungime de
undă, organizaţii cu a căror cultură nu ne puteam
împăca sau, dimpotrivă, locuri în care din prima clipă
ne-am simţit ca acasă. Cu cât o să reuşim mai repede
să descoperim şi să creăm situaţii care se potrivesc
dinamicii noastre personale, structurii noastre de
personalitate (Dehail, 1996) 16, cu atât ne va fi mai uşor
să generăm energie pozitivă, să ne gestionăm stresul
eficient, să ne asigurăm calitatea şi evoluţia carierei, a
vieţii noastre profesionale.
Este important să cunoaştem aceşti factori,
pentru că în acest mod ne vom căuta locuri de muncă,
medii potrivite şi vom renunţa la acele joburi care nu se
potrivesc cu structura noastră de personalitate pentru a
ne reorienta repede pe un făgaş potrivit, câştigând timp
16
Dehail, F., Le Management de la différence avec la Process
Communication, Editions de la Bohême Sacy-sur-Marne, France, 1996.
308
Coaching

şi economisind energie pe care altfel am fi risipit-o


inutil, perseverând pe un drum care nu ne este potrivit.
Este cu siguranţă o dovadă de înţelepciune şi
maturitate faptul de a avea curajul de a te opri, de a
renunţa când nu eşti acolo unde este bine pentru tine
să fii, a avea curajul de a începe ceva nou, de a trece
peste frica de necunoscut, peste comoditatea şi
confortul pe care ni-l oferă rutina, cunoscutul, familiarul.
Multe persoane, de altfel, comit această
greşeală şi reuşesc să iasă la pensie având o carieră
mediocră, care nu le-a oferit satisfacţii sau să se
complacă într-o relaţie, căsnicie care îi face să sufere,
le scade stima de sine, în care se simt neiubiţi şi
devalorizaţi pentru că nu pot trece peste frica de
singurătate, de necunoscut, pentru că nu au suficientă
încredere în ei că se pot descurca singuri, că pot reuşi
dacă o iau de la capăt.
Persoana luată în calcul în analiza noastră, are
mai multe şanse să reuşească într-un mediu profesional
care corespunde dinamicii sale, respectând următoarele
criterii:
1. STILURI DE CONDUCERE POTRIVITE
Stilul de conducere care i se potriveşte este
DEMOCRATIC. Cu alte cuvinte, preferă şi ştie cum să
funcţioneze eficient, la parametrii maximi într-un stil de
conducere caracterizat prin încurajarea tuturor de a
contribui activ la decizii. Îl stimulează faptul că ideile şi
opiniile fiecărui membru din echipă sunt luate în seamă
şi, pe cât posibil, deciziile reflectă consensul majorităţii.
Stilul se traduce într-un management participativ.
De asemenea se va adapta bine şi când stilul de
conducere este de tipul LAISSEZ FAIRE. Acest stil e
caracterizat printr-un mod de asociere de mici structuri
309
Mihaela NEGRESCU

între membrii echipei, dându-le fiecăruia un maxim de


libertate în a-şi determina direcţia pe care să o ia, să-şi
fixeze scopurile, să-şi rezolve sarcinile în felul lor.
Conducerea nu este una formală şi se face simţită în
principal prin exemplul dat.
Tolerează mai puţin excesele de autoritate şi
ordinele cărora nu le vede logica, sensul. Cu alte
cuvinte reacţionează prost sub următoarele stiluri
de management:
o autocratic;
o binevoitor.
2. PĂRŢILE PERSONALITĂŢII
Cea mai dezvoltată parte a personalităţii sale
este COMPUTERUL.
Ca să funcţioneze la parametrii cei mai înalţi, va
trebui să îşi folosească această parte cât mai mult, în
cât mai multe ocazii. Computerul este acea parte din el
care gândeşte clar, raţional, logic, care organizează şi
deleagă bine, care se descurcă cu fapte, figuri şi ia
decizii logice, fără stres, fără implicare emoţională. Are
un sens acut pentru “fair-play”, dar şi o bună disciplină,
stricteţe profesională.

Director

Com forter

Em oter

Com puter

0 20 40 60 80 100

310
Coaching

Planificarea este unul din talentele sale şi ştie


cum să lucreze cu detaliile, să organizeze proiecte.
Are de asemenea dezvoltat EMOTER-ul.
Această parte din el este spontană, jucăuşă şi îi place
să se bucure de viaţă, să exprime ceea ce îi place,
ceea ce îi displace, să reacţioneze energic la lume, la
ce se întâmplă în jurul său. Spontaneitatea sa creează
o atmosferă în care mereu se întâmplă câte ceva şi
face munca să fie mai distractivă.
3. CANALELE DE COMUNICARE
Fiecare din noi are unul sau mai multe canale
favorite de comunicare. Aceste canale relaţionează, sunt
în strânsă legătură cu folosirea limbajului non-verbal
(tonul vocii, gesturi, postură, mimică) independent de
conţinutul comunicării. Competenţele sale de comunicare
sunt cele mai puternice când comunică de la computer la
computer, cerând sau făcând schimb de informaţii într-un
mod care îi invită pe alţii să gândească singuri şi să
contribuie la discuţie cu ideile proprii, logice, raţionale.
Acest canal este bun în mod special pentru schimbul de
informaţii, fapte sau opinii. De asemenea, reprezintă un
bun mijloc de a negocia şi este canalul preferat al celor
care preferă stilul democratic de conducere.
Obţine de asemenea rezultate bune când
comunică într-un mod jucăuş, prin schimburi de replici
tonice, de glume, pline de viaţă. Asta creează o
atmosferă binevoitoare, nerestrictivă în care ideile
înfloresc liber şi sarcinile sunt îndeplinite într-o manieră
plăcută, creativă. Acest canal e potrivit în mod
particular stilului de conducere „laissez-faire” şi tipurilor
de situaţii gen brainstorming.
Reprezentare grafică a preferinţelor acestei
persoane pentru canalele de comunicare arată în felul
următor:
311
Mihaela NEGRESCU

Directiv

Hrănitor

Em otiv-ludic

Interogativ

0 20 40 60 80 100

Se poate observa cu uşurinţă că poate


întâmpina dificultăţi de comunicare când utilizează
canalele:
 Directiv;
 Hrănitor.
4. PREFERINŢELE DE MEDIU
Persoana funcţionează la nivel optim atâta timp
când lucrează într-un mediu cu care este în contact cu
fiecare persoană, singur, faţă în faţă. Cu alte cuvinte,
lucrează foarte bine în echipe formate din două
persoane.
De asemenea, dă randament când se simte
parte al unuia sau mai multe grupuri din care poate
intra sau ieşi liber, găsind în aceste grupuri variate
satisfacerea diferitor sale nevoi.
Poate întâmpina dificultăţi când:
o este obligat să lucreze într-un singur grup, cu
aceiaşi oameni;
o este nevoit să lucreze singur. Tolerează greu
singurătatea.

312
Coaching

5. PERCEPŢIA
Când echipele au una sau mai multe percepţii în
comun, există o probabilitate mare de înţelegere
mutuală. O comunicare bună face munca mai uşoară şi
dă energie fiecărui membru pentru a munci în vederea
realizării scopurilor comune. În cazul de faţă, munca
poate fi făcută mai uşoară când echipa îi împărtăşeşte
tendinţa sa naturală de a evalua mediul în funcţie de
opiniile sale, considerând posibilităţile în concordanţă
cu sistemul de credinţe şi valori propriu, judecând după
cum i se pare bine şi oportun de acţionat.
Poate da randament în echipe, care ca şi el
reacţionează rapid, intens la situaţii, care îi ştiu bine
preferinţele, în care găseşte o cale să obţină ceea ce
doreşte, chiar dacă trebuie să ignore sau să respingă
alte opţiuni.
Se simte bine în echipe sau colective care îi
împărtăşesc tendinţa de a analiza fiecare situaţie cât
de obiectiv e posibil, de a strânge informaţii, luând în
considerare diferite opţiuni, luând o decizie comună şi
abia după aceea de a trece la acţiune.
6. TIPUL DE PERSONALITATE
Este mai eficient când colaboratorii apropiaţi sau
cei din jur sunt conştiincioşi, dedicaţi, profund ataşaţi
de convingeri şi valori, capabili să persevereze
rămânând atenţi la detalii.
Este productiv cu colegii care sunt logici,
responsabili şi organizaţi, care au gândire clară şi
abilităţi dezvoltate de a se exprima, care respectă
orarul, termenele limită şi programările, care sunt la fel
de dedicaţi muncii ca şi el.

313
Mihaela NEGRESCU

Poate întâmpina dificultăţi în relaţionarea cu


următoarele tipuri:
 Visător;
 Empatic;
 Promotor.
PUNCTE SALBE
„Cultura” existentă în unele organizaţii poate fi
dăunătoare dinamicii succesului său profesional
generând stres negativ (distres) şi reacţii mai puţin
oportune. Expunerea excesivă la asemenea medii va
avea ca efect pe termen lung demolarea sentimentului
competenţei şi încrederii în forţele proprii, îl va conduce
în final spre eşec, dacă nu ia măsurile ce se impun.
Pe cât posibil, va trebui să fie extrem de precaut
pentru a evita situaţiile de mai jos:
1. Îngrădirile profesionale
Sarcinile bune pentru el sunt în special cele
imaginative, creative, calme, reflective, adaptabile şi
încântătoare.
2. Stilurile de conducere
Stilul de conducere care nu i se potriveşte este
AUTOCRATICUL. Acest stil este caracterizat printr-un
model ierarhic, în care drepturile, obligaţiile şi
responsabilităţile fiecărei persoane sunt clar definite, în
care deciziile sunt luate la vârful piramidei, în general într-
un mod unilateral. Eficienţa şi oportunitatea sunt
obiectivele de bază ale acestui stil de conducere.
3. Părţile personalităţii
Cel mai probabil este să folosească în mod
constant DIRECTORUL, acea parte parentală din el, care
dă ordine, instrucţiuni şi directive celorlalţi. Ar trebui să se
autoeduce în sensul utilizării cât mai rar a acestei părţi.

314
Coaching

4. Canale de comunicare
Este deseori forţat să comunice cu alţii dând
ordine, instrucţiuni şi directive.
5. Mediul
Petrece mult timp singur. Are nevoie să înveţe
să-şi creeze intimitatea, să devină mai flexibil şi mai
deschis compromisurilor constructive.
6. Percepţii
Şefii sau colegii tăi sunt blocaţi în tendinţa de a
acţiona prudent, aşteptând momentul înainte de a intra în
acţiune, sau având satisfacţie numărând acţiunile
oponenţilor mai degrabă decât să aibă iniţiativă sau să
acţioneze impulsiv, fiind prea preocupaţi de termene
scurte sau trecând prea repede de la o strategie sau
scop la alta.
În mod natural, în condiţii de stres pot ieşi la
iveală următoarele atitudini negative:
 adoptarea atitudinii eu sunt ok – tu nu eşti ok;
 focalizarea pe partea negativă a situaţiei
(vede partea goală a paharului);
 tendinţa de a critica;
 suspiciozitate, tendinţa de a supracontrola;
 tendinţa de a-şi impune punctul de vedere
 tendinţa de a ţine predici;
 dificultăţi în luarea deciziilor
 neasumarea responsabilităţii;
 blamarea celuilalt.

315
Mihaela NEGRESCU

NEVOILE PSIHOLOGICE
Stres pozitiv (Eustress)

Contact

Rec. muncii si
convingerilor

0 20 40 60 80 100

Scorul de 100 arată că ştie şi îi este uşor să


obţină satisfacerea nevoii de recunoaştere a
convingerilor, valorilor.
Fiind în faza de REBEL, are nevoie să găsească
mijloace pozitive de a obţine satisfacerea nevoilor de
contact. Dacă nu reuşeşte să facă asta într-o manieră
pozitivă, dacă este sub stres uşor, probabil, fără să fie
conştient, o va satisface într-o manieră negativă.

POTENŢIALUL DE EŞEC

La fel ca abilităţile care îl duc la succes şi acele


defecte care îl împing spre eşec fac parte din structura
sa psihologică. Aceste potenţialităţi pot fi evitate, dar
niciodată complet eliminate. E deci important pentru
316
Coaching

succesul carierei sale să înveţe să identifice


potenţialele probleme ca să le poată evita şi să nu intre
în scenariile de eşec specifice.
Toţi avem scenarii de eşec şi ele pot varia în
timp. În acest moment, dacă are activat unul din aceste
scenarii, a făcut-o probabil arătând toleranţă scăzută la
frustrare, devenind iritabil sub pretextul că lucrurile nu
sunt aşa cum şi le doreşte. Este posibil să devină iritat
sau plictisit şi să adopte un comportament negativ, să
blameze, să dea vina pe alţii, să nu-şi recunoască
propriile greşeli. Dacă alţii vor adopta o atitudine
similară va deveni nervos şi defensiv adoptând o
poziţie de superioritate. Urmând acest patern
neconstructiv, relaţiile sale profesionale şi personale
pot avea de suferit datorită tendinţei tale de a da vina
pe alţii spunând ceva de genul “fără idiotul asta....aş fi
putut....”, sau “uite ce mi-ai făcut....”. Orice încercare a
altcuiva de a rezolva conflictul se va solda cu replica
din partea lui “da, dar....” şi cu reproşuri puternice. Pe
termen lung poate ajunge să îşi saboteze cariera
ţipând şi trântind uşile în urma sa, adăugând “o să îmi
plăteşti asta....o să vezi tu...”.
Sub un stres mai sever poate eşua atacându-i
pe alţii din poziţia de superioritate. Se va percepe mai
bun ca alţii şi va fi furios pe ei deoarece îi crede mai
puţin dedicaţi, loiali, de încredere decât propria
persoană. Probabil că va începe să-şi impună părerile,
să poarte o cruciadă pentru a arăta că are întotdeauna
dreptate, chiar dacă este cinstit sau nu. Relaţiile sale
vor suferi dacă va adopta atitudini ca “opinia mea este
singura valoroasă” şi dacă va fi supraîncordat la un
feedback negativ, chiar îndreptăţit.

317
Mihaela NEGRESCU

Ca şef îşi poate sabota cariera şi relaţiile


respingându-i prea repede pe ceilalţi gândind “ei nu
sunt de acord cu mine” sau “refuz să am de-a face cu o
companie care nu-şi respectă standardele şi valorile”.
Cu alte cuvinte are tendinţa de a adapta
atitudinea „eu sunt ok – tu nu eşti ok”.
SEMNALE DE AVERTISMENT
(care îl ajută să realizeze că are nevoie să-şi
reîncarce bateriile psihice, să ia o pauză, să se relaxeze).
Din fericire există semnale de avertisment care
ne atrag atenţia că suntem în pericol să ne activăm
potenţialul de eşec. Învăţând să le recunoaştem, ne
putem încărca bateriile găsind energie pozitivă şi
evitând probleme mult mai importante. Totul este să
luăm aceste avertismente în serios, să nu le ignorăm,
ci să le interpretăm ca pe nişte căi de a evita
comportamente mult mai negative.
SEMNALE DE AVERTISMENT SUB STRES
UŞOR
Înainte de a deveni furios sau defensiv, de a
blama pe alţii pentru propriile dificultăţi şi a intra într-un
comportament negativ va trece mai întâi printr-o fază
de efort intens. Totul îi va părea mai dificil decât este în
realitate, nu mai înţelege nimic, se opreşte mai mult
decât e necesar asupra unor probleme minore care nu
merită atenţie şi va trece printr-o perioadă în care va
avea dificultăţi în a lua decizii. Dacă în mod normal
făcea aceleaşi activităţi cu uşurinţă, sub stres uşor va
lucra mai mult şi fără succes, consumându-şi energia.
În acest stadiu va avea tendinţa să-i pună pe alţii să
rezolve problemele în locul său. Va avea gânduri
negative de genul „întotdeauna se termină la fel” şi se
318
Coaching

va autobloca în cercuri vicioase cum ar fi „ar trebui să


mă duc la congresul ăsta ca să mă ţin la curent cu
noutăţile, dar dacă mă duc nu am timp să îmi fac
treburile la birou”.
SEMNALE DE AVERTISMENT SUB STRES
SEVER
Înainte de a-şi impune părerile, de a porni într-o
cruciadă şi a ataca pe alţii dintr-o poziţie de aroganţă
va trece mai întâi printr-o fază în care va dori ca alţii să
fie perfecţi, le va vâna greşelile. Va vedea mai degrabă
ce e rău decât ce e bine, adică partea goală a
paharului şi va evita să complimenteze pe alţii. Va avea
cu siguranţă tendinţa să amâne lucrurile până când un
eveniment se va petrece “nu o să pot începe proiectul
până când.....” sau “nu mă pot relaxa până când....”. Va
amâna să se distreze, să se relaxeze până când îşi va
termina sarcinile de îndeplinit. În acest mod va intra
într-un cerc vicios. Pe de o parte, datorită nevoii de
odihnă eficienţa în muncă va scădea, pe de altă parte
va amâna relaxarea până va termina treaba şi oricând
se va găsi ceva de făcut.
De aceea este nevoie să înveţe să întrerupă
acest cerc vicios şi să îşi acorde timp pentru a se
detensiona încă de la apariţia primelor semnale care
indică că a început să fie stresat.
CEL MAI RĂU DUŞMAN
Când vom observa aceste semnale, vom şti că
se află sub stres sever. În acest caz, comportamentul
său poate deveni negativ atât pentru el, cât şi pentru
colaboratori sau familie. Ceea ce ne face vulnerabili
la distres, ceea ce ne face să ignorăm semnalele, să
ne sabotăm pe noi înşine şi viaţa noastră personală,

319
Mihaela NEGRESCU

profesională este că nu obţinem satisfacerea


pozitivă a nevoilor psihologice.
Satisfacerea pozitivă a nevoilor psihologice ne
motivează în acţiuni şi ne face să trecem peste stres,
să îl suportăm mai uşor. În caz contrar vom găsi o altă
modalitate de a ne satisface nevoile psihologice, însă o
vom face probabil într-o manieră negativă. Pentru că e
mai bine să obţii atenţie negativă decât deloc.
Vom da câteva exemple de atenţie negativă prin
care persoana în cauză urmăreşte, conştient sau
inconştient să îşi satisfacă nevoile.
SUB STRES UŞOR
Nevoia: de contact
Personal:
 nu îi pasă de impactul asupra vecinilor a
petrecerilor frecvente şi a muzicii ascultate foarte tare;
 refuză să facă ceva ce vrea, chiar dacă îl
roagă cineva apropiat;
 refuză ideile altora fără a sugera în schimb
ceva mai bun;
 îi acuză pe cei apropiaţi că sunt vinovaţi că nu
se simte bine;
 îi învinovăţeşte pe alţii pentru purtarea sa urâtă.
Profesional:
 îşi deranjează un coleg doar pentru că este
plictisit;
 nu acceptă discuţii serioase care să dureze
mai mult de câteva minute;
 îi aduce pe colegi sau superiori la limită
înainte să devină nervoşi;
 refuză să-şi asume răspunderea pentru vreo
problemă;
320
Coaching

 găseşte căi să-i facă pe alţii să facă ce


doreşte el;
 intră în dispute doar ca să se distreze,
ignorând că alţii pot lua în serios ce spune.
SUB STRES NEGATIV SEVER
Nevoia: recunoaşterea pentru muncă
Personal:
 îşi sabotează viaţa de familie dedicând tot
timpul şi energia succesului profesional;
 impune familiei şi prietenilor discuţii ce se
centrează mai mereu în jurul muncii sale;
 dă mai multă importanţă ordinii şi curăţeniei
decât calităţii relaţiei cu cei dragi;
 refuză să delege munca casei pentru motive
false cum ar fi competenţa sau bugetul;
 are grijă de copii doar în ce priveşte temele
de la şcoală;
 nu mai are timp şi disponibilitate să petreacă
timp jucându-se cu copii sau făcând sport;
Profesional:
 discută doar despre muncă în pauze şi la
mese cu colegii, evită conversaţiile personale;
 îşi atribuie ideile colegilor şi vrea să dea
senzaţia şefilor că au fost ideile sale;
 are senzaţia că este singurul care face un
lucru bine;
 îşi păstrează colaboratorii chiar dacă asta
este un prejudiciu adus carierei lor;
 îşi controlează colaboratorii în exces, ceea ce
îi demotivează chiar şi pe cei mai apropiaţi;
 munceşte până la punctul în care are nevoie
de stimulante şi tranchilizante;

321
Mihaela NEGRESCU

 este convins că colaboratorii săi sunt


incompetenţi şi refuză să recunoască că stilul său de
conducere îi demotivează;
 previne avansarea colegilor mai tineri din frică
că îi vor lua locul;
 pierde mult timp cu detalii neimportante, fiind
prea perfecţionist.
Nevoia: recunoaşterea convingerilor
Personal:
 este singurul care vorbeşte la mesele cu
familia;
 îşi petrece timpul vorbind copiilor mai degrabă
decât să îi asculte cu adevărat;
 devine nervos imediat ce lucrurile se schimbă
într-o direcţie pe care o crede greşită;
 cere din ce în ce mai mult de la sine şi de la
cei apropiaţi, consideră succesul ca ceva normal, nu se
mai bucură de el;
 se certă cu prietenii care au păreri diferite de
ale sale;
 petrece mai mult timp citind ziarul ori reviste
de specialitate decât să stea cu cei dragi;
 este convins că dacă şi ceilalţi ar vedea
lucrurile ca el nu ar mai fi nici o problemă.
Profesional:
 se cramponează în convingerile sale şi refuză
să le reconsidere, oricâte argumente i s-ar prezenta;
 refuză a priori orice idee care nu vine de la el;
 suferă de o deficienţă cronică de ascultare;

322
Coaching

 colaboratorii se plâng că nu îi consultă când


adopta decizii;
 decide singur;
 îi trece pe lângă ureche ce zic alţii.

Încărcarea BATERIILOR
Pentru fiecare dintre noi este important să evităm
să devenim propriul duşman, chiar în momentele cele
mai grele. De aceea este bine să ne autocunoaştem, să
învăţăm să transmitem mesajul pe care dorim să-l
transmitem în mod constructiv, să înţelegem de ce avem
nevoie cu adevărat şi cum să ne asigurăm creşterea
profesională în cel mai bun mod. Cheia succesului este
capacitatea de a ne cunoaşte nevoile psihologice şi de a
ni le satisface zilnic într-un mod pozitiv.
Mai jos, sunt câteva sugestii de satisfacere
pozitivă a nevoilor psihologice pentru persoana
analizată, fără a avea pretenţia că lista este completă.
SUB UN STRES USOR
Personal
 poate participa regulat la petreceri organizate;
 este bine să aibă o reţea de prieteni care sunt
deschişi, ca şi el la imprevizibil, nu este bine să iasă în
permanenţă cu aceiaşi oameni;
 trebuie să facă cât mai plăcute serile şi
weekend-urile;
 poate pune în birou şi în camera ta un tablou
sau un poster care îl amuză;
 poate încerca activităţi care îi plac şi în care îşi
poate exprima creativitatea (muzică, pictură, grădinărit);

323
Mihaela NEGRESCU

 îşi poate schimba perspectiva asupra timpului


petrecut cu copii. Această activitate chiar poate fi una
plăcută!
Profesional
 este de dorit să găsească colegi simpatici cu
care se poate amuza în pauze sau când simte nevoia;
 poate învăţa să se asigure că are o varietate
de sarcini în decursul unei zile. Ideea este să îşi
găsească un job potrivit cu structura sa de
personalitate;
 mai bine va începe ziua cu cea mai
plictisitoare sarcină şi va păstra ce îi place să facă la
sfârşit ca o recompensă pentru efortul depus;
 poate spune povestioare amuzante care
destind atmosfera în pauze;
 va trebui să înveţe să ia lucrurile în serios fără
să se ia pe sine prea în serios;
 este bine să îşi folosească creativitatea
pentru a aduce idei noi, însă va trebui să şi accepte că
ceilalţi au nevoie să se gândească la ele înainte de a le
pune în practică.
SUB STRES PUTERNIC
Nevoia: recunoaştere pentru muncă
Personal
 poate aranja mediul într-un mod eficient
profitând de avantajele tehnologiei;
 poate face lucruri care îl relaxează împreună
cu cei dragi;
 poate transmite gustul pentru a învăţa copiilor săi;
 îşi poate crea oportunităţi de a-şi îmbogăţi
cunoştinţele jucându-se cu copii;

324
Coaching

 îşi poate captiva prietenii cu poveşti din


domeniul său de activitate.
Profesional
 trebuie să înveţe să pună înainte succesul
echipei;
 nu trebuie să uite să se bucure de munca
bine făcută;
 dacă este un manager tânăr, va putea învăţa
să-i explice şefului său că are nevoie de feedback
permanent în ceea ce priveşte calitatea muncii sale;
 se va simţi mai bine dacă îşi va dezvolta
competenţa printr-o educaţie continuă;
 îşi poate ajuta colaboratorii să se dezvolte şi
ei profesional.
Nevoia: recunoaşterea credinţelor
Personal
 e bine să aibă câţiva prieteni apropiaţi cărora
să le împărtăşească opiniile;
 poate ţine un jurnal unde să îşi scrie
principalele evenimente cu comentariile adiacente;
 poate provoca discuţii cu subiectele care îi plac;
 îşi poate exprima liber valorile şi opiniile, dar
în aceiaşi măsură va trebui să aibă grijă să nu încerce
să şi le impună cu orice preţ;
 îşi poate dezvolta, dacă e nevoie abilităţile de
ascultare şi toleranţa, asta va îmbogăţi calitatea
discuţiilor;
 poate citi cărţi de specialitate sau proverbe,
maxime din autori care îi plac.
Profesional
 poate căuta să obţină sarcini în concordanţă
cu valorile sale şi ale companiei. Este de dorit să-şi
325
Mihaela NEGRESCU

dezvolte asertivitatea pentru a fi capabil să spună „nu”


atunci când este cazul;
 este de dorit să caute să lucreze în companii
în care este de acord cu valorile; ca să nu aibă surprize
neplăcute, trebuie să evite acele instituţii cu a căror
valori/politică nu este de acord;
 poate arăta într-o manieră pozitivă nivelul său
de cerinţe pentru sine şi alţii, îşi poate dezvolta, dacă e
necesar capacitatea de a accepta slăbiciunile umane;
 îşi poate ajuta colaboratorii să evolueze,
subliniindu-le comportamentul pozitiv la fel cum face cu
cel negativ. Este doar o problemă de optică şi
antrenament;
Sintetic, prezentăm mai jos PROFILUL
SUCCESULUI PROFESIONAL

Tipul de personalitate Trăsături puternice de


personalitate
BAZA: dedicat, spirit de
PERSEVERENT observaţie, conştiincios
FAZA: REBEL spontan, creativ, jucăuş

Părţile Personalităţii
Cea mai puternică: Cel mai puţin dezvoltată:
Computer Director
În dezvoltare: Emoter

Percepţie
FOLOSITE EVITATE
Opinii Imaginaţie
Reacţii Acţiuni
Gânduri
326
Coaching

Relaţionează uşor cu Potenţiale dificultăţi cu:


PERSEVERENT VISĂTOR
WORKAHOLIC PROMOTOR

Nevoi psihologice motivante


a bazei: recunoaşterea valorilor şi
convingerilor;
a fazei: de contact.
Nevoi psihologice non-motivante: singurătatea
Stres uşor
Stres sever
Grad 1: nu înţelege
Grad 1: vede doar partea negativă
Grad 2: furios, învinovăţeşte
Grad 2: îşi impune opiniile
Grad 3: respins de alţii
Grad 3: îi abandonează pe alţii
Scenariul prezent de eşec: întotdeauna
În situaţii de stres prelungit îşi asumă riscul de a
lua decizii bazate pe evitarea frustrării, abia apoi se
informează. Poate da senzaţia că nu este de încredere
şi că nu are viziune pe termen lung asupra situaţiilor,
problemelor cu care se confruntă.
Dezvoltarea prezentă:
Se dezvoltă optim în situaţii în care:
o îi sunt încurajate spontaneitatea şi creativitatea;
o poate face ce îi place;
o poate pleca şi veni;
o îi place ceea ce face;
o are activităţi variate şi stimulante.

327
Mihaela NEGRESCU

VI.12. EXERCIŢII, JOCURI DE ROL CE AU LA BAZĂ


MODELUL PCM

Aşa cum precizam în capitolul 2, PCM-ul are


numeroase aplicaţii, nu doar în psihodiagnoză, cât şi în
optimizarea performanţelor şi management.
În cele ce urmează vom propune o serie de
exerciţii ce vizează dezvoltarea diferitor abilităţi,
utile persoanelor din orice tip de organizaţie.
Aceste exerciţii pot fi făcute atât individual, în
şedinţe de consiliere/psihoterapia/coaching, cât şi în
cadrul unor training-uri organizate în grupuri de 8-10
participanţi.
Exerciţiile pot fi mult mai diverse, în funcţie de
preferinţele, creativitatea fiecărui psiholog şi în funcţie de
necesităţile obiective ale clientului sau instituţiei, unităţii.
În cadrul exerciţiilor nu se vor mai face referiri
la teorie, pentru a nu repeta inutil aspectele deja
explicate pe larg în capitolele anterioare. De aceea este
necesar ca, înainte de a trece la aceste exerciţii să
fie citită/însuşită cu atenţie partea de teorie.
EXERCIŢIUL NR. 1
1. Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de relaţionare.
Obiectiv concret: exersarea relaţionării/comunicării
cu o persoană, care este ca tip PCM workaholic.
Tehnica: joc de rol.
Sunteţi la o întâlnire cu o persoană de la o
companie pe care doriţi să o convingeţi să vă vândă
materiale de construcţii la un preţ individualizat.
A. Persoana, Andrei, 34 ani, director.

328
Coaching

Caracteristici: este sociabil, comunicativ,


workaholic ca tip PCM, pragmatic, realist, logic. Are o
relaţie stabilă cu o colegă de la o altă facultate. Este
pasionat de informatică, Internet, arte marţiale, alpinism.
Interesul firmei pe care o conduce este de a avea un
profit cât mai mare şi are suficienţi clienţi stabili care îi
permit să refuze contractele care nu îi convin.
B. Directorul unei companii de construcţii,
Costin, este o persoană sociabilă, comunicativă. Este
absolvent de ASE.
Sarcină: B negociază cu A un preţ cât mai mic
pentru materialele de care are nevoie. Utilizaţi toate
elementele din teoria PCM.
La final se va analiza dacă:
 modalitatea de abordare generală a fost
corectă din perspectiva elementelor prezentate în
capitolul dedicat canalelor de comunicare;
 se vor scoate în evidenţă posibilele erori;
 au fost luate în calcul nevoile psihologice ale
lui A;
 s-a ţinut cont de posibilele lui reacţii în situaţii
de stres;
 a fost utilizat canalul potrivit de comunicare;
 s-a folosit în permanenţă poziţia ok-ok şi dacă
nu, care au fost motivele ce au condus la adoptarea
altei poziţii;
 au fost făcute schimbările de stări, conform
teoriei analizei tranzacţionale.
În urma analizei se vor propune soluţii
alternative care să remedieze eventualele erori
constatate.
329
Mihaela NEGRESCU

EXERCIŢIUL NR. 2
1. Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de relaţionare.
Obiectiv concret: exersarea relaţionării/comunicării
cu o persoană, care este ca tip PCM perseverent.
Tehnica: joc de rol.
Sunteţi la o întâlnire cu un bun prieten, bărbat,
38 ani, de profesie preot care a început să frecventeze
cursurile yoga MISA şi după ce a încercat să vă
convingă şi pe dumneavoastră să frecventaţi aceleaşi
cursuri şi nu a reuşit a început să vă evite. Sunteţi
îngrijorat pentru el pentru că aţi observat că aceste
cursuri i-au afectat în mod negativ viaţa particulară
(este în pragul divorţului) şi profesională.
A. Preotul, Constantin, 39 de ani.
Caracteristici: este comunicativ, perseverent ca
tip PCM, idealist, profund ataşat de convingerile sale.
B. Dan, este o persoană sociabilă, comunicativă,
de profesie medic.
Sarcină: B încearcă să îl facă pe Dan să
realizeze efectele negative pe care aceste cursuri le au
asupra sa şi să nu renunţe la prietenia lor, care are o
vechime de peste 10 ani.
La final se va analiza dacă:
 modalitatea de abordare generală a fost
corectă din perspectiva elementelor prezentate în
capitolul dedicat canalelor de comunicare;
 se vor scoate în evidenţă posibilele erori;
 au fost luate în calcul nevoile psihologice ale
lui A;
 s-a ţinut cont de posibilele lui reacţii în situaţii
de stres;
 a fost utilizat canalul potrivit de comunicare;
330
Coaching

 s-a folosit în permanenţă poziţia ok-ok şi dacă


nu, care au fost motivele ce au condus la adoptarea
altei poziţii;
 au fost făcute schimbările de stări, confom
teoriei analizei tranzacţionale.
În urma analizei se vor propune soluţii
alternative care să remedieze eventualele erori
constatate.
EXERCIŢIUL NR. 3
1. Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de relaţionare.
Obiectiv concret: exersarea relaţionării/comunicării
cu o persoană, care este ca tip PCM promotor.
Tehnica: joc de rol.
Sunteţi la o întâlnire cu un bărbat, 48 de ani, de
profesie inginer, căsătorit, un copil. Doriţi să cumpăraţi
de la acest om un apartament care vă place foarte
mult. Încercaţi să negociaţi preţul, ştiind că această
persoană are nevoie de bani pentru a-şi construi o
casă, însă nu se grăbeşte foarte tare să vândă.
A. Inginerul, Popescu, propietarul apartamentului.
Caracteristici: este comunicativ, promotor ca tip
PCM. Este o persoană cu spirit de iniţiativă, foarte
pragmatic, orientat spre acţiune.
B. Cumpărătorul, Liviu, este o persoană mai
închisă în sine, dispusă să facă eforturi pentru a
comunica cu cei din jur, de profesie programator.
Sarcină: B încearcă să îl convingă pe A să îi
vândă apartamentul, cunoscând aceste date. Utilizaţi
toate elementele din teoria PCM.

331
Mihaela NEGRESCU

La final se va analiza dacă:


 modalitatea de abordare generală a fost
corectă din perspectiva elementelor prezentate în
capitolul dedicat canalelor de comunicare;
 se vor scoate în evidenţă posibilele erori;
 au fost luate în calcul nevoile psihologice ale
lui A;
 s-a ţinut cont de posibilele lui reacţii în situaţii
de stres;
 a fost utilizat canalul potrivit de comunicare;
 s-a folosit în permanenţă poziţia ok-ok şi dacă
nu, care au fost motivele ce au condus la adoptarea
altei poziţii;
 au fost făcute schimbările de stări, conform
teoriei analizei tranzacţionale.
În urma analizei se vor propune soluţii
alternative care să remedieze eventualele erori
constatate.
EXERCIŢIUL NR. 4
1. Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de relaţionare.
Obiectiv concret: exersarea relaţionării/comunicării
cu o persoană, care este ca tip PCM empatic.
Tehnica: joc de rol.
Sunteţi la o întâlnire cu un bărbat, 52 ani, de
profesie economist director al unei firme de anvelope.
A. Directorul, Ionaşcu, divorţat, 2 copii.
Caracteristici: este comunicativ, empatic ca tip
PCM, sentimental, orientat spre nevoile oamenilor,
amabil, cu un bun simţ al afacerilor.
B. Director de vânzări la o firmă de automobile,
Pandelescu, este o persoană sociabilă, activă, dinamică,
practică.
332
Coaching

Sarcină: B încearcă să îl convingă pe A să


încheie un contract foarte mare (să-i vândă acestuia 50
de maşini), ştiind că acesta mai are şi alte oferte
similare de la alte firme. Utilizaţi toate elementele din
teoria PCM.
La final se va analiza dacă:
 modalitatea de abordare generală a fost
corectă din perspectiva elementelor prezentate în
capitolul dedicat canalelor de comunicare;
 se vor scoate în evidenţă posibilele erori;
 au fost luate în calcul nevoile psihologice ale
lui A;
 s-a ţinut cont de posibilele lui reacţii în situaţii
de stres;
 a fost utilizat canalul potrivit de comunicare;
 s-a folosit în permanenţă poziţia ok-ok şi dacă
nu, care au fost motivele ce au condus la adoptarea
altei poziţii;
 au fost făcute schimbările de stări, conform
teoriei analizei tranzacţionale.
În urma analizei se vor propune soluţii
alternative care să remedieze eventualele erori
constatate.
EXERCIŢIUL NR. 5
1. Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de relaţionare.
Obiectiv concret: exersarea relaţionării/comunicării
cu o persoană, care este ca tip PCM visător.
Tehnica: joc de rol.
Tocmai aţi venit acasă, după o zi plină de muncă,
obosită şi constataţi că soţul dumneavoastră, deşi a
avut o zi liberă, nu a făcut mai nimic şi v-a aşteptat pe
dumneavoastră să luaţi copilul de la grădiniţă, să gătiţi,
333
Mihaela NEGRESCU

să faceţi diverse cumpărături şi să începeţi să daţi


diverse telefoane pentru a face rezervări pentru o
viitoare petrecere pe care trebuie să o organizaţi, pentru
a sărbători 10 ani de la căsătorie. Sunteţi supărată
pentru că simţiţi că toate sarcinile ajung să fie
responsabilitatea dumneavoastră, oricât aţi fi de obosită.
A. Soţul, Constantin, 40 de ani.
Caracteristici: este introvert, visător ca tip PCM,
idealist, fără spirit de iniţiativă şi fără simţ practic. Este
foarte ataşat de hobby-urile sale şi petrece mult timp
singur, citind, ascultând muzică sau mergând la pescuit.
B. Soţia, Ana, 38 de ani este o persoană
sociabilă, practică, cu un bun simţ practic, însă are
tendinţa de a se enerva foarte repede pentru că a
devenit sensibilă la această atitudine a soţului ei şi
pentru că este obosită.
Sarcină: B încearcă să îl convingă pe A să o
ajute la treburile ce le are de îndeplinit. Utilizaţi toate
elementele din teoria PCM.
La final se va analiza dacă:
 modalitatea de abordare generală a fost
corectă din perspectiva elementelor prezentate în
capitolul dedicat canalelor de comunicare;
 se vor scoate în evidenţă posibilele erori;
 au fost luate în calcul nevoile psihologice ale
lui A;
 s-a ţinut cont de posibilele lui reacţii în situaţii
de stres;
 a fost utilizat canalul potrivit de comunicare;
 s-a folosit în permanenţă poziţia ok-ok şi dacă
nu, care au fost motivele ce au condus la adoptarea
altei poziţii;

334
Coaching

 au fost făcute schimbările de stări, conform


teoriei analizei tranzacţionale.
În urma analizei se vor propune soluţii
alternative care să remedieze eventualele erori
constatate.
EXERCIŢIUL NR. 6
1. Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de relaţionare.
Obiectiv concret: exersarea relaţionării/comunicării
cu o persoană, care este ca tip PCM rebel.
Tehnica: joc de rol.
Soţul îşi doreşte foarte mult să-şi petreacă
viitoarea vacanţă pe o insulă egipteană, pentru a
petrece mult timp la plajă. Soţia, în schimb doreşte să
meargă la Paris, pentru a se distra, a merge la terase
şi a face şi o excursie de 2 zile în parcul Disneyland.
A. Soţia, Denisa, 28 de ani.
Caracteristici: este comunicativă, extrem de
activă, îi place să facă foarte multe lucruri într-o
perioadă scurtă de timp, îi plac activităţile care îi cresc
adrenalina şi adoră să se întâlnească la terase,
discoteci cu tot felul de oameni.
B. Soţul, Radu, este o persoană calmă, relaxată,
liniştită căreia îi place să se relaxeze în locuri
frumoase, să-şi petreacă timpul liber în locuri mai puţin
aglomerate cu prieteni vechi.
Sarcină: B încearcă să o convingă pe A să-şi
petreacă vacanţa în Egipt şi să renunţe la planurile ei.
Utilizaţi toate elementele din teoria PCM.
La final se va analiza dacă:

335
Mihaela NEGRESCU

 modalitatea de abordare generală a fost


corectă din perspectiva elementelor prezentate în
capitolul dedicat canalelor de comunicare;
 se vor scoate în evidenţă posibilele erori;
 au fost luate în calcul nevoile psihologice ale
lui A;
 s-a ţinut cont de posibilele lui reacţii în situaţii
de stres;
 a fost utilizat canalul potrivit de comunicare;
 s-a folosit în permanenţă poziţia ok-ok şi dacă
nu, care au fost motivele ce au condus la adoptarea
altei poziţii;
 au fost făcute schimbările de stări, conform
teoriei analizei tranzacţionale.
În urma analizei se vor propune soluţii
alternative care să remedieze eventualele erori
constatate.
EXERCIŢIUL NR. 7
1. Scopul general al exerciţiului: gestionarea
stresului.
Obiectiv concret: conştientizarea propriilor nevoi
psihologice şi găsirea unor modalităţi concrete de acţiune
astfel încât să fie evitate comportamentele negative.
Tehnica: analiză.
Analizaţi-vă în detaliu cel puţin 3 situaţii în care
„vi s-a umplut paharul”. Aceste situaţii pot fi din sfera
personală sau profesională. Amintiţi-vă cât mai multe
detalii şi descrieţi în amănunt reacţiile pe care le-aţi
avut, atât dumneavoastră cât şi persoanele implicate.
Analizaţi apoi:
 ce tip PCM sunteţi;
 care au fost acele nevoi psihologice
nesatisfăcute;
336
Coaching

 ce dificultăţi de comunicare aţi întâmpinat, de


ce şi cu cine (ce tip PCM era);
 ce erori de comunicare aţi făcut;
 dacă există scenarii de eşec care se tot repetă;
 cum puteaţi acţiona ca să preîntâmpinaţi să
ajungeţi în acel grad de stres.
EXERCIŢIUL NR. 8
1. Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de relaţionare.
Obiectiv concret: exersarea detectării rapide a
nevoilor psihologice ale interlocutorului.
Tehnica: analiză.
Analizaţi-vă membrii familiei dumneavoastră cât
şi colegii de birou răspunzând la următoarele întrebări:
Cum le place să-şi amenajeze casa/biroul?
Care sunt calităţile lor?
Care sunt defectele lor?
Cum reacţionează când sunt nervoşi?
Cum preferă să comunice?
Ce tip PCM par a fi?
La final se va analiza dacă:
 în raport cu ei adoptaţi atitudinea potrivită;
 le satisfaceţi nevoile psihologice reale;
 aţi avut conflicte şi care a fost cauza acestora
din perspectiva PCM;
 există alte atitudini mai constructive de
adoptat în raport cu ei.
EXERCIŢIUL NR. 9
1. Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor management.
Obiectiv concret: exersarea managementului
adaptat tipului PCM.
337
Mihaela NEGRESCU

Tehnica: joc de rol.


Sunteţi directorul unei firme de materiale
izolante care, iar departamentul de vânzări nu a dat un
randament bun în ultimul timp. În plus în departament
este o atmosferă proastă, membrii departamentului
dorind fiecare să avanseze pe un post de şef birou
vacant momentan. Din acest motiv fiecare tinde să-l
„sape” şi să-l învinovăţească pe celălalt.
Departamentul este compus din 6 persoane pe
care le veţi chema pe rând în birou pentru a-i motiva
să-şi facă treaba mai bine.
În final faceţi o listă cu problemele constatate şi
modalităţile de soluţionare din prisma teoriei de la
capitolul 7.
Aceste persoane sunt:
• Mihai, 39 de ani, căsătorit, fără copii,
workaholic ca tip PCM, economist de profesie.
Lucrează în firmă de 5 ani şi până acum 3 luni a avut
un randament bunicel pe domeniul său de activitate.
• Dorina, 42 ani, perseverentă ca tip PCM,
căsătorită, 2 copii, psiholog de profesie. Lucrează în
firmă de 2 luni şi încă nu s-a adaptat foarte bine.
• Horaţiu, 43 de ani, promotor ca tip PCM,
necăsătorit, cu o relaţie stabilă de 5 ani, un copil, medic
de profesie. Lucrează de 1, 5 ani în firmă.
• Cristi, 25 ani, empatic ca tip PCM, căsătorit,
un copil de 2 luni, jurist de profesie. Lucrează încă din
timpul facultăţii în acest departament.
• Bogdan, 50 de ani, visător ca tip PCM,
căsătorit, copii fiind deja mari. Este inginer ca profesie
şi lucrează de 3 ani în firmă.
• Dumitru, 38 de ani, rebel ca tip PCM. Este
absolvent de filozofie, lucrează în firmă de 2 ani şi a
338
Coaching

divorţat de curând de soţia sa cu care are un copil în


vârstă de 5 ani.
La final se va analiza dacă:
 modalitatea de abordare generală a fost
corectă din perspectiva elementelor prezentate în
capitolul dedicat canalelor de comunicare;
 se vor scoate în evidenţă posibilele erori;
 au fost luate în calcul nevoile psihologice
specifice fiecăruia din cei 6;
 s-a ţinut cont de posibilele lor reacţii în situaţii
de stres;
 a fost utilizat canalul potrivit de comunicare;
 s-a folosit în permanenţă poziţia ok-ok şi dacă
nu, care au fost motivele ce au condus la adoptarea
altei poziţii;
 au fost făcute schimbările de stări, conform
teoriei analizei tranzacţionale;
 s-au utilizat stiluri diferite de management.
În urma analizei se vor propune soluţii
alternative care să remedieze eventualele erori
constatate.
EXERCIŢIUL NR. 10
1. Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de relaţionare.
Obiectiv concret: exersarea relaţionării/comunicării
cu tipuri PCM diferite.
Tehnica: joc de rol.
Sunteţi agent de vânzări şi sunteţi pus în situaţi
de a prezenta un robot nou de bucătărie şi un aspirator
cu filtrare prin apă.
Faceţi 6 prezentări diferite, care să se adreseze,
pe rând fiecăruia din tipurile PCM.
La final se va analiza dacă:
339
Mihaela NEGRESCU

 modalitatea de abordare generală a fost


corectă din perspectiva elementelor prezentate în
capitolul dedicat canalelor de comunicare;
 au existat erori;
 au fost luate în calcul nevoile psihologice
specifice;
 s-a ţinut cont de posibilele lor reacţii în situaţii
de stres;
 a fost utilizat canalul potrivit de comunicare;
 s-a folosit în permanenţă poziţia ok-ok şi dacă
nu, care au fost motivele ce au condus la adoptarea
altei poziţii;
 au fost făcute schimbările de stări, conform
teoriei analizei tranzacţionale, în relaţionarea cu cel
căruia v-aţi adresat.
În urma analizei se vor propune soluţii
alternative care să remedieze eventualele erori
constatate.
EXERCIŢIUL NR. 11
Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de relaţionare.
Obiectiv concret: creşterea capacităţii de
persuasiune a mesajelor transmise.
Tehnica: joc de rol.
Sunteţi agent de vânzări şi sunteţi pus în situaţia
de a prezenta un nou model de maşină în faţa unui
grup de 20 de persoane. Construiţi-vă prezentarea,
discursul astfel încât să convingă toate tipurile de
personalitate PCM.
La final se va analiza dacă:
 discursul a atins nevoile tuturor tipurilor PCM;
 au existat erori;

340
Coaching

 au fost utilizate mai multe canale de


comunicare;
 s-a folosit în permanenţă poziţia ok-ok şi dacă
nu, care au fost motivele ce au condus la adoptarea
altei poziţii;
În urma analizei se vor propune soluţii
alternative care să remedieze eventualele erori
constatate.
EXERCIŢIUL NR. 12
1. Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de relaţionare.
Obiectiv concret: exersarea identificării rapide
a tipului PCM.
Tehnica: analiză.
Priviţi o emisiune la TV şi identificaţi ce tip PCM
este fiecare invitat.
Luaţi în calcul următoarele elemente:
• discursul invitatului: ce ne spune despre
nevoile lui psihologice;
• canalul de comunicare;
• felul de a se îmbrăca;
• limbajul nonverbal, poziţii şi atitudini adoptate
pe parcursul emisiunii.
EXERCIŢIUL NR. 13
Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de gestionare a stresului.
Obiectiv concret: învăţarea clientului să-şi
satisfacă în mod pozitiv nevoile psihologice.
Tehnica: analiză/joc de rol.
Amintiţi-vă în detaliu un conflict major, din sfera
personală sau profesională şi puneţi-l în scenă cu
ajutorul unui coleg, ca la o piesă de teatru,
341
Mihaela NEGRESCU

dumneavoastră jucând rolul interlocutorului cu care v-


aţi certat. Luaţi în calcul inclusiv reacţiile dumneavoastră
premergătoare conflictului şi cele de după ceartă.
Analizaţi în final:
o care au fost nevoile dumneavoastră
psihologice nesatisfăcute;
o ce v-a împiedicat să le satisfaceţi pozitiv;
o cum stă situaţia din perspectiva celui cu care
v-aţi certat;
o ce erori de comunicare aţi comis;
o ce puteaţi face astfel încât să nu se ajungă la
conflict.
EXERCIŢIUL NR. 14
Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de gestionare a stresului.
Obiectiv concret: satisfacerea pozitivă a nevoilor
psihologice.
Tehnica: analiză.
Fiţi cât mai creativ şi găsiţi cel puţin 7 activităţi
care le poate face o persoană, (altele decât cele
prezentate în partea de teorie) aflată sub stres uşor
ştiind că aceasta este, ca tip PCM:
 Perseverent;
 Promotor;
 Visător.
EXERCIŢIUL NR. 15
Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de gestionare a stresului.
Obiectiv concret: satisfacerea pozitivă a nevoilor
psihologice.
Tehnica: analiză.

342
Coaching

Fiţi cât mai creativ şi găsiţi cel puţin 7 activităţi


care le poate face o persoană (altele decât cele
prezentate în partea de teorie), aflată sub stres grad II
ştiind că aceasta este, ca tip PCM:
 Workaholic;
 Rebel;
 Empatic.
EXERCIŢIUL NR. 16
Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de comunicare.
Obiectiv concret: identificare celor 4 poziţii
fundamentale ale analizei tranzacţionale.
Tehnica: analiză.
Priviţi un conflict în cadrul unei emisiuni în care
invitaţii se află în conflict. Identificaţi apoi fiecare din
cele fiecare din cele 4 atitudini de bază PCM şi urmăriţi
dinamica conflictului/replicilor interlocutorilor.
Ce observaţi?
Care a fost dinamica stărilor interlocutorilor?
EXERCIŢIUL NR. 17
Scopul general al exerciţiului: dezvoltarea
abilităţilor de comunicare.
Obiectiv concret: identificarea scenariilor de eşec
şi a canalelor optime de comunicare.
Tehnica: analiză.
Analizaţi fiecare din următoarele 6 cazuri şi
răspundeţi apoi la întrebările:
o Ce nevoi psihologice are fiecare din persoane?
o Cum este bine să vă comportaţi în consecinţă
cu el/ea?
o Cărei părţi ale personalităţii ei este util să vă
adresaţi?
343
Mihaela NEGRESCU

o Ce canal de comunicare este optim de utilizat


pentru a o scoate din starea de stres?
Caz 1 (empatic):
Irina, empatică ca tip PCM, încearcă să
mulţumească pe toată lumea, să le facă la toţi pe plac,
dar reuşeşte să facă erori stupide. Surâde chiar şi când
este supărată sau furioasă.
Este pe punctul de a fi concediată.
Dumneavoastră sunteţi şeful ei.
Răspuns: nevoia de a se simţi plăcută şi
acceptată, reconfortor, canal hrănitor.
Caz 2 (workaholicul):
Lucian, workaholic ca tip PCM, încearcă mereu
să fie perfect. Este rigid şi îi consideră pe ceilalţi stupizi
când le descoperă erorile.
Îl preocupă probleme cum ar fi costurile, ordinea şi
curăţenia. Colaboratorii săi îl descriu ca pe o persoană
care vrea să controleze totul.
Costin îşi concediază colaboratorii, se înfurie şi
îşi pierde cei mai buni oameni, pentru că, pur şi simplu,
nu gândesc ca el. Nu îi plac punctele de vedere foarte
diferite de ale lui.
Se simte epuizat, supraîncărcat de sarcini şi
dificultăţi şi nu-şi deleagă bine responsabilităţile.
Răspuns: nevoia de recunoaştere, ordinator, canal
interogativ.
Caz 3 (perseverentul):
Elena este ca tip PCM perseverentă. Este atentă
la cei care sunt la fel de perfecţi ca şi ea. De multe ori
devine critică şi suspicioasă. Crede că părerile sale sunt
cele mai bune, singurele valabile.
344
Coaching

Simona duce un întreg război pentru a-şi impune


o noua idee de marketing. Colaboratorii săi sunt frustrato
şi suparăţi. Simona ar vrea să-i concedieze pe toţi.
Răspuns: nevoia de recunoaştere a opiniilor,
ordinator, canal interogativ.
Caz 4 (visătorul):
Nick este visător ca tip PCM. Are o figură
inexpresivă şi nu se manifestă în nici un fel. Îi evită pe
ceilalţi. Se izolează pe perioade destul de lungi, este
adesea bolnav şi începe proiecte şi sarcini noi pe care
însă nu le termină. Este pe punctul de a fi concediat din
această cauză.
Răspuns: nevoie de singurătate, ordinator, canal
directiv.
Caz 5 (rebelul):
Dănuţ este rebel ca tip PCM. Are o atitudine
negativă şi se plânge mereu. Răspunde mereu la
sugestiile celorlalţi zicând „Da...dar...”. Dă vina pe maşini
că nu funcţionează bine, pe organizaţie că nu face ceea
ce trebuie şi pe colegii săi că sunt cu ochii pe el şi îi
vânează orice greşeală. Toţi sunt frustraţi din cauza
comportamentului lui. Nu-şi face partea sa de treabă,
amână mereu ce are de făcut şi termină mereu în urma
celorlalţi. Şeful se gândeşte să-l concedieze şi Marc nu
înţelege de ce şi este foarte supărat. Nu îşi asumă
niciodată vina sau responsabilitatea pentru vreo greşeală.
Răspuns: nevoie de contact, părţii - emotor,
canal ludic.

Caz 6 (promotorul):
Pavel este promotor ca tip PCM. Se aşteaptă de
la ceilalţi se descurce singuri. De obicei lansează
345
Mihaela NEGRESCU

zvonuri şi poveşti false despre ceilalţi care provoacă


intrigi şi dispute. Crede că regulile sunt făcute pentru
ceilalţi şi el nu ţine seama de ele. Face în aşa fel încât
ceilalţi să-i facă treaba.
Datorită comportamentului său iresponsabil e pe
punctul de a fi concediat iar el are aerul că nu ştie de ce.
Răspuns: nevoie de stimulare, risc, senzaţii tari,
părţii - director, canal directiv.

346
Coaching

BIBLIOGRAFIE

 Bandler, R, Grinder, J., Structura magicului


(volumul 1 şi 2), Editura Escalibur, Bucureşti, 2008;
 Bandler, R., Tehnicile hipnoterapiei ericksoniene,
Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2008;
 Bandler, R., Magia în acţiune, Editura Escalibur,
Bucureşti, 2008;
 Bandler, R., Vremea pentru schimbare, Editura
Escalibur, Bucureşti, 2008;
 Block, P., Flawless Consulting: a guide to getting
your expertise used, Jossez-Bass, San Francisco, 1999;
 Berne, Eric, Transactional analysis in
psyhotherapy – the classic handbook to its principles –
Souvenir Press Ltd, London, 1989;
 Berne, Eric, Ce spui după Bună ziua, Editura Trei,
Bucureşti, 2006;
 Berne, Eric, Jocuri pentru adulţi, Ed. Amaleta,
Bucureşti 2006;
 Burns, D., The feeling good handbook, A Plume
Book, New York, 1989;
 Cardon, Alain, Analiza tranzacţională, Editura
Codecs, Bucureşti, 2002;
 Collignon, Gérard şi Legrand Pascal, Coacher
avec la Process Communication, InterEditions, Paris, 2006;
 Covey, S. R., Eficienţa în 7 trepte. Un abecedar
al înţelepciunii, Editura All, Bucureşti, 2003;
 Dafinoiu, I., Elemente de psihoterapie integrativă,
Editura Polirom, Iaşi, 2001;

347
Mihaela NEGRESCU
 Dafinoiu, I., Psihoterapii scurte – strategii, metode
şi tehnici, Editura Polirom, Iaşi, 2001;
 Dehail, F., Le Management de la différence avec
la Process Communication, Editions de la Bohême Sacy-
sur-Marne, France, 1996;
 Dusollier, Bruno, Comprendre et pratiquer la
Process Communication, InterEditions, Paris, 2006;
 Erickson, M, Vocea mea te va însoţi, Editura
Curtea Veche, Bucureşti, 2008;
 Erickson, M, Rossi, E., Hypnoterapy – An
Exploratory Casebook, Irvington Publihers Inc New York, 1979;
 Freud, S, Opere, Editura Trei, Bucureşti, 2004-2010;
 Fordham, F, Introducere în psihologia lui Carl
Gustave Jung, Editura Iri, Bucureşti, 1998;
 Furnham, A., Personality at work, Routledge,
London, The role of individual differences în the work
place, 1992;
 Gârlaşu-Dimitriu, O., Empatia în psihoterapie,
Editura Victor, Bucureşti, 2004;
 Gilbert, Michael, Communicating Effectively: tools
for educational leaders, Scaresrow Education, 2004;
 Goleman, Daniel, Inteligenţa emoţională, Editura
Curtea Veche, Bucureşti, 2008;
 Hicks, R., Hicks, K., Boomers, Xers and Oher
Strangers, Tyndale House Publishers, Wheaton, IL, 1999;
 Holdevici, I, Tratat de psihoterapie cognitive-
comportamentală, Editura Trei, Bucureşti, 2009;
 Holdevici, I, Psihoterapii scurte. Să ne rezolvăm
problemel de viaţă rapid şi eficient, Editura Trei,
Bucureşti, 2010;
 Holdevici, I, Elemente de psihoterapie, Editura All,
Bucureşti, 1996;
 Holliday M., Coaching, Mentoring and Managing,
The Career Press, Inc.,USA, 2001;
 Hudson, F. The handbook of Coaching, Jossey-
Bass Publishers, New York, 1992;
348
Coaching
 Goleman, D., Inteligenţa emoţională, Editura
Curtea Veche, Bucureşti, 2001;
 Goleman, D., Boyatzis, Primal Leadership:
realizing the power of emotional intelligence, Harvard
Business School Press, 2002;
 Kahler, T., Process Communication, Kahler
Communication, Frace, 1999;
 Kahler, Taibi Personality Pattern Inventory Validation
Procedures, Kahler Communications, Little Rock, 1990;
 Kahler, Taibi, The Mastery of management,
Kahler Communications, Inc. Little Rock, AR, 1998;
 Knight, Sue, Tehnicile programării neuro-
lingvistice, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2004;
 Landsberg, Max., Coaching, Ed. Curtea Veche,
Buc, 2005;
 Landsberg, Max., The Tao of Coaching, ISBN
978-1-86197-650-5;
 Lazarus, R.S., Folkman, S., The Concept of
coping, Columbia University Press, New York, 1991;
 Lefeuvre, Jerome, Découvrir la Process
Communication, InterEditions, Paris, 2007;
 McClelland, D., Achiving Society, Free Press, New
York, 1985;
 Minulescu, M., Fundamentele psihoterapiei analitice.
Note de curs, Bucureşti, 2006;
 Mitrofan, I., Introducere în psihoterapie, Editura
Credis, Bucureşti, 2008
 Mitrofan, I., Psihoterapia experienţială, Editura
Infomedia, Bucureşti, 1997;
 Navarro, Joe, Mai clar decât cuvintele, Editura
Meteor Press, Bucureşti, 2012;
 Negrescu, M., Hipnoza ericksoniană, Editura
Anamarol, Bucureşti, 2010;
 Nuţă, A., Secrete şi jocuri psihologice, Editura
SPER, Bucureşti, 2000;

349
Mihaela NEGRESCU
 O’Neill, M.B., Executive coaching with backbone
and heart, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2000;
 Orem, S.L., Binkert & Clancy, A.L, Appreciative
Coaching: a positive process for change, Jossey-Bass, San
Francisco, 2007;
 Parsloe, E. Coaching, Mentoring and Assesing,
Editura Kogan Page, Londra, 1992;
 Revista de Psihologie Organizaţională, Editura
Polirom, Bucureşti, vol. I, nr. 2 din 2001;
 Rene de Lassus, Analiza tranzacţională, Editura
Teora, Bucureşti, 2007;
 Rossi, E., The collectud papers of Milton Erickson
(vol. I-IV), Irvington Publishers Inc, New York, 1980;
 Schermerhorn, J., Hunt, J., Osborn, R,
Organizational Behaviour, University of Phoenix, USA, 2002
 Whitmore, Sir John., Le Guide du Coaching,
Editura Maxima, Paris, 2001;
 Zlate, Mielu, Introducere în Psihologie, Editura
Polirom, Iaşi, 2000.

350
Coaching

351
Mihaela NEGRESCU

352