Sunteți pe pagina 1din 353

Coaching

MIHAELA NEGRESCU

COACHING

abordare eclectică de modelare şi optimizare a performanţelor individuale şi organizaţionale

Mihaela NEGRESCU

2

Coaching

MIHAELA NEGRESCU

COACHING

abordare eclectică de modelare şi optimizare a performanţelor individuale şi organizaţionale

a performanţelor individuale şi organizaţionale – Editura Academiei Naţionale de Informaţii „Mihai

Editura Academiei Naţionale de Informaţii „Mihai Viteazul” Bucureşti, 2013

3

Mihaela NEGRESCU

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României NEGRESCU, MIHAELA

Coaching abordare eclectică de modelare şi optimizare a performanţelor individuale şi organizaţionale Mihaela NEGRESCU – Bucureşti: Editura Academiei Naţionale de Informaţii „Mihai Viteazul”,

2014

Bibliogr. ISBN 978-606-532-084-0

65

Viteazul” , 2014 Bibliogr. ISBN 978-606-532-084-0 65 COLECTIVUL DE REDACŢIE Redactor-şef: George IANCU
COLECTIVUL DE REDACŢIE Redactor-şef: George IANCU Tehnoredactarea şi coperta: Lucian COROI Bun de tipar: ianuarie
COLECTIVUL DE REDACŢIE
Redactor-şef: George IANCU
Tehnoredactarea şi coperta: Lucian COROI
Bun de tipar: ianuarie 2014. Apărut: 2014
Tipărit sub comanda nr. 1437795/24.01. 2014
Editura Academiei Naţionale de
© Informaţii „Mihai Viteazul”
Bucureşti, 2013
Telefon: 021 4106550/1215 sau 1186
Fax: 0213104714
ISBN 978-606-532-084-0
4

Coaching

CUPRINS

CAPITOLUL I – Elemente introductive……………………

9

I.1. Definirea coaching-ului şi utilitatea acestuia………

 

9

Asemănări

şi

diferenţe

conceptuale:

 

psihoterapie, coaching, mentoring, consultanţă;.……………

13

Cine poate beneficia de pe urma procesului de

 

coaching?

17

Beneficii ale coaching-ului;………………………

18

Cât durează procesul de coaching?

 

20

I.2. Procesul

de

coaching:

coaching-ul

spontan

şi

 

coaching-ul planificat……………………………………………

20

I.3 Coach-ul: atribuţii şi abilităţi …………………………

 

27

I.4. Etapele procesului de coaching………………………

29

I.5. Caracteristicile oamenilor de succes…………………

30

I.6. Coaching-ul pentru organizaţii………………………

 

36

Eficienţa organizaţională: rolul coach-ului şi al managerului;……………………………………………………

36

Competenţele pot fi formate / dezvoltate prin coaching;………………………………………………….……

40

A face coaching înseamnă a pune întrebările

 

corecte şi a asculta într-o primă etapă;……………………….

41

O analiză organizaţională profesionistă implică

 

a aduna informaţii din mai multe surse;………………………

43

Confidenţialitatea, o obligaţie pentru coach;……

44

Competenţele

necesare

trebuie

analizate

în

 

contextul activităţii;………………………………………………

45

Coaching-ul presupune a facilita găsirea unor perspective noi;………………………………………………….

45

Schimbarea înseamnă a învinge rezistenţele

 

48

I.7. Coaching-ul

şi

gestionarea

diferenţelor

dintre

 

oameni……………………………………………………………

 

51

CAPITOLUL II – Aplicaţii ale coaching-ului în susţinerea procesului de management…………………………………

54

5

Mihaela NEGRESCU

II.1. Formarea abilităţilor manageriale prin coaching…

54

Abilitatea de a stabili obiective;…………………

55

Echilibrul emoţional, energie şi optimism;……….

56

Capacitatea de a-i motiva pe alţii;……………

57

Capacitatea de a adopta decizii;……………

….

63

II.2. Trăsăturile

şi

deprinderile

unui

manager

 

eficient……………………………………………………….

64

Eficienţa personală: conştiinţă de sine, curaj,

 

autocontrol, a atinge obiective prin alţii, spirit de iniţiativă;……………………………………………………….…

64

A-i manageria pe alţii: a trasa direcţii de acţiune,

 

a dezvolta un mediu organizaţional propice eficienţei, a

facilita munca în echipă;……………………………………

69

A comunica eficient: capacitatea de a simţi

 

interlocutorul, dincolo de limbajul verbal, empatie, capacitate de persuasiune şi influenţă, ascultare activă,

conştiinţă politică;……………………………………………….

72

A reflecta: gândirea strategică şi integritate…….

83

II.3. Când

este

nevoie

de

coaching

în

procesul

 

managerial?

87

Coaching-ul în situaţia în care un manager este

 

nou investit într-o funcţie de conducere………………………

88

Coaching-ul pentru managerii care au dificultăţi în a se adapta la schimbare……………………………………

93

Coaching-ul pentru managerii care au nevoie

 

-şi îmbunătăţească sau să-şi construiască relaţii…………

96

Coaching-ul

pentru

managerii

 

care

nu

 

performează la nivelul aşteptărilor…………………………….

98

Coaching-ul pentru managerii care au nevoie să înveţe cum să-şi motiveze echipa……………………………

100

CAPITOLUL III – Modele de coaching……………………

105

III.1. Modelul GROW……………………………………….

105

III.2. Modelul RADAR………………………………………

107

III.3. Modelul HODSON…………………………………….

109

III.4. Modelul OSKAR………………………………………

139

III.5. Reprezentarea

personalităţii

sub

formă

de

 

STEA……………………………………………………………

141

6

Coaching

CAPITOLUL IV – Elemente din programarea neuro- lingvistică utile în coaching………………………………….

144

IV.1. Ce este NLP-ul?………………………………………

144

IV.2. Filtrele – mediatorii realităţii…………………………

149

Ce sunt filtrele?

 

149

Etapele învăţării utilizării optime a filtrelor………

151

Exemple de filtre…………………………………

 

152

IV.3. Inexactităţi

în

exprimare,

ambiguitate,

 

comparaţii……………………………………………………

162

IV.4. Gestionarea

metamesajelor

în

procesul

de

 

coaching………………………………………………………….

164

CAPITOLUL V – Coaching-ul pentru identificarea posibilităţilor de dezvoltare a carierei……………………

172

V.1. Valorile………………………………………………….

174

V.2. Motivaţia……………………………………………

 

178

V.3. Competenţele……………………………………….…

179

V.4. Evaluarea oportunităţilor de evoluţie în carieră…

 

180

CAPITOLUL VI – Elemente din Process Communication Management utile în procesul de coaching……………

189

VI.1. Ce este PCM-ul?…………………………………

189

VI.2. Arii de aplicativitate ale PCM–ului……………….…

201

VI.3. Analiza tranzacţională sursă de inspiraţie pentru PCM………………………………………………………….

205

VI.4. Cele cinci faţete ale personalităţii identificate de PCM………………………………………………………….

225

VI.5. Structura personalităţii şi conceptul de schimbare de fază……………………………………………………….

228

VI.6. Cele 6 tipuri de personalitate………………….….…

234

6.1. Empaticul …………………………………………

235

6.2. Workoholicul………………………………………

237

6.3. Perseverentul …………………………………….

240

6.4. Visătorul………………………………….……

242

7

Mihaela NEGRESCU

6.5. Rebelul…………………………………………….

243

6.6. Promotorul………………………………………

245

VI.7. Managementul adaptat tipului de personalitate şi gestionarea conflictelor…………………………………….

247

VI.8. Nevoile psihologice identificate de PCM…………

265

VI.9. Canalele de comunicare……………………………

279

VI.10. Driver-le şi scenariile de eşec …………………….

293

VI.11. Un exemplu de raport făcut în urma aplicării chestionarului PCM…………………………………………

302

VI.12.

Exerciţii, jocuri de

rol

ce

au la bază modelul

 

PCM…………………………………………………………

328

8

Coaching

CAPITOLUL I

ELEMENTE INTRODUCTIVE

I.1. DEFINIREA COACHING-ULUI ŞI UTILITATEA ACESTUIA

Creşterea eficienţei personale şi organizaţionale

rămâne una dintre cele mai acute preocupări ale întregii societăţi în ansamblul ei, ale organizaţiilor de toate tipurile, precum şi ale fiecărui manager în parte, interesat în a-şi creşte performanţa instituţiei pe care o coordonează şi în a-şi stimula angajaţii să-şi atingă potenţialul optim. Pe măsură ce competiţia şi concurenţa naţională

şi

internaţională se intensifică, iar schimbarea a devenit

o

componentă a vieţii de zi cu zi, nevoia de sporire a

productivităţii personale şi organizaţionale, de implicare, de adaptare, de comunicare, de flexibilitate s-a intensificat în mod vizibil. Pornind de la aceste necesităţi, oamenii de ştiinţă au început să caute în mod activ noi metode şi modalităţi de eficientizare a activităţii organizaţionale, dintre care amintim: cercurile de calitate (în SUA după modelul japonez, anii ’50), managementul prin obiective (anii ’60-’80), investitorii în capitalul uman (’90, Marea Britanie), managementul calităţii totale (Johns 1998) etc. Fiecare din aceste

9

Mihaela NEGRESCU

concepţii au adus la vremea lor reale perspective de dezvoltare şi au avut efecte benefice în plan personal şi organizaţional, însă, în timp, s-au dovedit insuficiente, iar efortul de a identifica noi tehnici a continuat. În acest context a apărut coachingul, conceput ca o formă de intervenţie, iar coach-ul ca un agent care facilitează schimbarea şi dezvoltarea. Coaching-ul este un parteneriat între două persoane (între un coach şi un client) construit cu scopul de a obţine performanţă. Ceea ce este interesant este că coachingul presupune nu doar acţiunea unei persoane asupra alteia, nici măcar simpla lor interacţiune, ci co-acţiunea, adică o acţiune în care actorii se stimulează reciproc, îşi intersectează punctele de vedere, evoluează împreună spre înţelegerea cât mai detaliată a situaţiei şi spre eliberarea, generarea condiţiilor de succes personal şi profesional, prin activarea şi potenţarea resurselor de care dispune clientul. Presupune o relaţie profesională unică, menită să ajute clientul să stabilească şi să atingă obiective care sunt cu adevărat definitorii şi pline de sens pentru el, pentru care este cu adevărat motivat. Implicând clientul într-un proces viu de explorare, descoperire şi dezvoltare personală, de stabilire a scopurilor şi de implementare a unui plan de acţiune specific, concret, urmat de un feedback adecvat, coaching-ul conduce în timp la obţinerea unor rezultate extraordinare. Coaching-ul presupune o interacţiune cu efecte puternic benefice. Un coach este nevoit să influenţeze modul de a gândi al clienţilor cu care lucrează şi să-i sprijine în a vedea şi analiza cât mai multe opţiuni înainte de a lua o decizie majoră, într-o situaţie complexă.

10

Coaching

Coaching-ul este un proces care cere angajare din partea ambelor părţi, empatie, onestitate, tact şi o bună cunoaştere a naturii umane. Nu în ultimul rând, este util să studiem contextul în care se manifestă disfuncţionalitatea, pentru a-i facilita clientului oportunitatea de a-şi privi problema şi experienţa dintr-o nouă perspectivă, într-o nouă lumină. Nu este necesar să fim experţi în domeniul clientului pentru a face asta. De altfel, un bun coach ştie să pună întrebările potrivite, care să-i declanşeze clientului „iluminările”. Ca şi în terapie, în coaching este esenţial să ne acordăm timpul pentru a crea o bună relaţie cu clientul. Nimeni nu va accepta sfaturi, feedback de la o persoană pe care nu o simpatizează. În egală măsură, nu poţi fi un bun coach, cum nu poţi fi nici un bun psihoterapeut, dacă nu crezi în unicitatea persoanei din faţa ta şi în capacitatea fiecăruia de a se dezvolta, de a creşte, a se perfecţiona. Câteva accepţiuni ale noţiunii de coaching sunt:

a facilita procesul de învăţare, performanţa,

dezvoltarea, a avea abilitatea de a schimba prin a asculta, a pune întrebări şi a construi, a genera soluţiile optime pentru îndeplinirea obiectivelor şi pentru dezvoltarea noastră, ca indivizi, în diferite domenii ale vieţii;

a crea o relaţie pozitivă şi bine definită cu un

client pentru a scoate la iveală ceea ce e mai bun în fiecare, a-i facilita accesarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor;

un proces de învăţare orientat spre viitor.

Nu în ultimul rând, coaching-ul a fost creat şi din necesitatea de a populariza tehnicile deja clasice provenite din diferite orientări terapeutice (pe care nu le

11

Mihaela NEGRESCU

vom prezenta în această carte, literatura de specialitate fiind extrem de vastă în această direcţie), de a le îmbrăca într-o haină comercială, mai atractivă pentru clienţii îngrijoraţi de eticheta care li s-ar putea pune dacă ar merge la un psihoterapeut – în special în ţările cu o slabă cultură în domeniu. Spre exemplu, coaching-ul care se adresează organizaţiilor face apel la metode uzuale de analiza muncii sau de analiză a grupurilor, însă le integrează în modele şi concepţii proprii, mai adaptate pieţii şi le prezintă într-o manieră comercială, care atrage în postura de clienţi marile corporaţii. Unul din primii coach-i a fost Tim Gallwey, care, în anul său sabatic de la Universitatea Harvard a început să facă coaching pentru tenismenii de la clubul său local. Observând că aceştia îşi îmbunătăţeau felul de a juca, a început să studieze modalitatea în care se derula procesul de învăţare. Aşa a început să remarce că jucătorului de tenis i se derula în minte (în plan intern) un discurs, a fost interesat să afle în detaliu ce îşi spunea sie însuşi pentru că natura acestui dialog interior influenţa foarte probabil performanţa. Aprofundând aceste aspecte, a aflat că sportivul îşi spunea mereu în minte fraze de genul „Concentrează-te!”, „Du racheta în spate mai devreme!”, ca şi cum „Eul 1” îi vorbea „Eului 2”. Reflectând apoi asupra propriului joc de tenis, a conştientizat că atunci când juca cel mai bine nu încerca să controleze loviturile cu auto-instrucţiuni sau cu evaluări, ci genera o conversaţie internă, focalizată pe accesarea potenţialului (resurselor) şi generarea de performanţă. Această poveste subliniază rolul procesului de conştientizare non-evaluativ în învăţare şi în îmbunătăţirea

12

Coaching

performanţei. Pentru a genera acest proces, coach-ul obişnuieşte să pună o secvenţă de întrebări de genul:

Ce observi?

Ce altceva mai observi?

Ce ţi se pare mai interesant/important din

ceea ce conştientizezi? Aceste întrebări au rolul de a ajuta clientul să intre într-o stare de concentrare relaxată, propice procesului de învăţare rapidă, care nu îi mai lasă loc de manifestare Eului 1 şi eliberează potenţialul aflat la nivelul Eului 2. Este o formă mai degrabă non-directivă de coaching,

utilizată la început în optimizarea performanţelor în sport

şi extinsă ulterior în foarte multe domenii de activitate.

Asemănări

şi

diferenţe

conceptuale:

psihoterapie, coaching, mentoring, consultanţă

Deşi, ca şi psihoterapia, coaching-ul poate fi un demers individual şi centrat pe client, el se adresează persoanelor normale care vor să îşi optimizeze

performantele. Dacă psihoterapia vizează tranziţia de la

(Holdevici,

1996), coaching-ul îşi propune tranziţia de la o stare funcţională la una optimă. Ca şi psihoterapia, coachingul poate utiliza tehnici de explorare a inconştientului, în ideea de a elibera, debloca resursele necesare optimizării. Coaching-ul preia orice tehnică din psihoterapie, indiferent de orientare, atâta timp cât serveşte obiectivului, fiind un demers profund eclectic, din această perspectivă. Coaching-ul se aseamănă cu consultanţa prin aceea că este orientat către rezultate cuantificabile, concrete, pornind de la triada viziune – misiune - valori.

o stare disfuncţională la o stare funcţională

1

1 Holdevici, I, Tratat de psihoterapie cognitiv-comportamentală, Editura Trei, Bucureşti, 2009

13

Mihaela NEGRESCU

Diferenţa majoră dintre coaching şi consultanţă rezidă în faptul că cel care este în postura de coach nu oferă expertiză şi nici sfaturi. Un coach veritabil porneşte de la presupoziţia specifică psihologiei umaniste şi preluată ca şi principiu de Milton Erickson conform căreia clientul are toate resursele necesare schimbării, inclusiv abilitatea de a descoperi şi de a utiliza aceste resurse. Scopul demersului de coaching va fi deci de a-l pune pe client în ipostaza de a-şi redescoperi resursele şi a le utiliza optim, în virtutea îndeplinirii obiectivelor stabilite. Dacă coaching-ul îşi propune ca şi obiectiv să inspire, să motiveze, mentoring-ul are ca principal scop să instruiască prin exemplu personal. Coach-ul se apropie ca rol de un terapeut (deşi trebuie să cunoască domeniul, nu trebuie să fie un expert în respectiva arie; poţi face coaching cu un tenisman, fără să fi făcut tenis de performanţă), pe când mentor nu poate fi decât un profesionist, un practicant al respectivei profesii, cu performanţe superioare mediei în domeniu. Un mentor trebuie să fie o persoană matură, dispusă să-şi transmită experienţa şi cunoştinţele, experimentate în domeniul său de activitate şi să aibă abilităţi pedagogice, astfel încât, -şi instruiască învăţăcelul şi să-l ghideze în acţiunile sale. Mentorul trebuie să-l înveţe metode, tehnici specifice profesiei, să-l ajute să se adapteze la activitate şi să interiorizeze valorile respectivei echipe sau organizaţii din care face parte. Un mentor poate da sfaturi din experienţa sa, poate povesti învăţăcelului ce au făcut alţii în situaţii similare şi se preocupă activ să-i formeze abilităţile de care are nevoie pentru a performa la un nivel superior în profesie. Majoritatea marilor companii (GE, Motorola la început) şi-au stabilit programe de mentorat formal,

14

Coaching

pentru a grăbi adaptarea noilor angajaţi şi a facilita performanţa mai rapid. O formă de mentorat informal există însă, cu siguranţă, în orice tip de organizaţie, indiferent de dimensiune şi în orice tip de meserie pentru că încă din cele mai vechi timpuri, pentru a se face transferul de expertiză, un începător practicant al unei profesii era trimis să înveţe meserie de la un expert, meseriaş, maestru, chiar dacă, oficial, persoana experimentată, performantă nu era numită mentor. Instituţionalizarea acestui proces prezintă avantajul că devenind organizat, iar persoanele oficial fiind responsabilizate prin asumarea statutului (de mentor), transferul de expertiză se va face mai eficient (sau cel puţin acesta este dezideratul, care în multe companii s-a dovedit a fi unul realist). Pentru ca instituţia mentoratului să funcţioneze este de dorit să existe o bună compatibilitate de personalitate între cei doi. Pe de altă parte, persoana mentorată trebuie să dorească să înveţe, să se perfecţioneze, să fie flexibilă, deschisă la schimbare şi sugestii, să se implice activ în proces, să nu ezite în a cere sprijin, sfaturi ori de câte ori simte nevoia, să valorifice cunoştinţele şi feedback-ul pe care îl primeşte cât mai eficient. Nu în ultimul rând mentorul trebuie să-i faciliteze persoanei mentorate formarea unei viziuni de ansamblu asupra organizaţiei în care a intrat şi o perspectivă realistă asupra posibilităţilor sale de evoluţie în carieră, chiar dacă acesta se află în perioada de debut, de adaptare. Apoi un mentor bun, va şti să-şi pună învăţăcelul treptat în situaţii noi, din ce în ce mai dificile şi complexe, astfel încât, -i dezvolte acestuia abilităţile necesare şi să-i faciliteze acumularea de cunoştinţe şi de experienţă în raport

15

Mihaela NEGRESCU

direct cu posibilităţile acestuia. Atunci când învăţăcelul capătă experienţă şi manifestă spirit de iniţiativă, un mentor bun îl poate ajuta să-şi promoveze proiectele, deschizându-i uşile de care are nevoie, dându-i ocazia să se evidenţieze şi să crească. Aceasta presupune ca mentorul să fie o persoană altruistă, dispusă să sprijine, să înveţe, să ajute. Coach-ul poate asista atât mentorul, cât şi învăţăcelul prin cunoştinţele sale de specialitate, poate sprijini mentorul să transmită experienţa, poate interveni când apar blocaje, poate facilita accesarea resurselor prin metode specifice etc. În această direcţie, NLP-ul are o serie de tehnici care sunt utile în a-l ajuta pe mentor să conştientizeze cum obţine performanţă, cum face ceea ce face şi în a-i facilita începătorului modelarea excelenţei. O modalitate concretă prin care un coach va facilita modelarea excelenţei este evidenţiată de următoarele etape:

identificarea clară, concretă a abilităţilor ce se doresc a fi reproduse, modelate; selectarea persoanei-model – se presupune că mentorul are deja dezvoltate la un nivel superior abilităţile necesare practicării unei profesii la un nivel de performanţă superior; observarea mentorului: cum procedează concret, aspectele mai subtile ale comportamentului lui (limbaj non-verbal, direcţia privirii), cum îşi gestionează mediul în care acţionează, cum se îmbracă, cum se exprimă, ce convingeri şi valori exprimă, ce scop pare să aibă; chestionarea mentorului: trebuie să ne asigurăm că persoana este conştientă că îşi foloseşte abilitatea pe care dorim să o reproducem. Apoi, trebuie

16

Coaching

să aflăm ce îşi spune, ce vede, ce face, cum face, ce conştientizează din ceea ce se întâmplă în jur, la ce se gândeşte (observarea direcţiei privirii), ce e important pentru el, pe ce se focalizează, cum se autodescrie; reproducerea comportamentului model de către o altă persoană şi compararea rezultatelor; reproducerea tiparelor de gândire şi comportament ale modelului; testarea modelului, eventual prin eliminarea vreunei secvenţe; verificarea rezultatului: rezultatul obţinut de model este asemănător cu cel al mentorului? notarea strategiei pentru a fi utilizată, perfecţionată, personalizată.

Cine poate beneficia de pe urma procesului de coaching?

În sens larg, coaching-ul se adresează tuturor celor – indivizi sau organizaţii care vor să-şi optimizeze performanţele şi să realizeze o schimbare pozitivă, benefică în traseul lor. O singură condiţie trebuie îndeplinită: să fie dispuşi să reflecteze asupra experienţelor lor şi să înveţe din aceste experienţe. Practic, în orice moment din viaţă există aspecte care pot fi optimizate, îmbunătăţite, atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională. Blocarea dezvoltării înseamnă absenţa progresului, înseamnă că nu suntem capabili să profităm de experienţele acumulate de-a lungul timpului şi să le valorificăm ca feedback în propriul beneficiu. Uneori, este bine să ne mulţumim cu ceea ce avem, dar niciodată cu ceea ce suntem (a nu se înţelege că se promovează autodevalorizarea, ci afirmaţia trebuie privită în spiritul psihologiei umaniste).

17

Mihaela NEGRESCU

În special, coaching-ul, ca orientare modernă în psihologie, se adresează:

persoanelor care doresc o schimbare

benefică în viaţa personală sau profesională sau care

vor să-şi optimizeze performanţele;

persoanelor cărora le lipseşte o direcţie clară,

care se simt demotivate sau care găsesc prea puţin

sens în activitatea lor;

extindă

afacerea

acţiunile lor;

organizaţiilor de toate tipurile, care doresc să-

şi optimizeze funcţionarea şi să-şi crească performanţa;

managerilor care doresc să îmbunătăţească

performanţele subordonaţilor sau propriile abilităţi de conducere şi/sau de comunicare. Aşa cum s-a mai menţionat, coaching-ul se

poate aplica atât indivizilor, cât şi organizaţiilor care întâmpină tot felul de dificultăţi (de altfel, întâlnim şi termenul de coaching organizaţional). Coaching-ul este un sistem metodic şi foarte eficient de actualizare a potenţialului uman. Un sondaj întreprins în 1998 de International Coaching Federation

a evidenţiat faptul că 98.5% din clienţii intervievaţi au considerat investiţia în coaching ca fiind foarte valoroasă şi profitabilă.

antreprenorilor

sau

care

care

doresc

-şi

întâmpină

blocaje

repetate

în

Principalele beneficii ale coaching-ului includ:

- îmbunătăţirea performanţelor prin dezvoltarea unor abilităţi concrete, necesare pentru creşterea performanţelor profesionale sau personale. Acest demers implică într-o primă etapă un demers laborios de analiză a activităţii, a muncii pentru a se stabili care

18

Coaching

sunt deprinderile şi abilităţile implicate în performanţă pentru ca, mai apoi, să poată fi replicată această performanţă, să poată fi direcţionaţi, antrenaţi şi alţi indivizi în direcţia obţinerii (modelării, imitării) aceloraşi rezultate. Acest concept a fost preluat de altfel din programarea neuro-lingvistică care stipulează, ca şi principiu fundamental, că dacă un individ poate face ceva, atunci şi eu pot face acelaşi lucru; - stabilirea clară a obiectivelor şi definirea priorităţilor. Se ştie că, în lipsa unor obiective clare, concrete şi cuantificabile nu putem să ne dezvoltăm eficient, pentru că investim ineficient energia; - creşterea eficienţei personale şi/sau organizaţionale; - depăşirea blocajelor interne şi a obstacolelor externe ce stau în calea îndeplinirii cu succes a scopurilor autoasumate. Blocajele interne pot fi fie neconştientizarea, fie neutilizarea optimă a resurselor interne din diferite motive, ce ţin de dinamica individului sau a organizaţiei; - îmbunătăţirea capacităţii decizionale. Acest demers implică achiziţionarea unor deprinderi şi învăţarea unor metode concrete de analiză; - dezvoltarea abilităţilor necesare, cum ar fi, spre exemplu cele de comunicare şi interrelaţionare. În virtutea acestui obiectiv, coaching-ul utilizează diferite metode clasice specifice diferitor orientări din psihoterapie cum ar fi NLP-ul, analiza tranzacţională, psihoterapia cognitiv-comportamentală etc; - un mai bun management al timpului, care să ne permită valorificarea optimă a acestei resurse valoroase şi limitate;

19

Mihaela NEGRESCU

- stabilirea unei direcţii clare de dezvoltare, în

concordanţă cu potenţialităţile, valorile şi aspiraţiile individului sau organizaţiei;

- o perspectivă mai largă şi mai realistă asupra

propriei persoane, a relaţiilor cu ceilalţi şi asupra propriei vieţi sau afaceri;

- elaborarea unei viziuni şi a unei misiuni

personale (sau organizaţionale) bazate pe valori

proprii, autentice;

- un mai bun management al crizelor;

- obţinerea unui echilibru în toate aspectele vieţii.

Cât durează procesul de coaching?

În mod obişnuit, un program de coaching implică un angajament pe o perioadă de 3-6 luni, frecvenţa întâlnirilor fiind o dată pe săptămână. În funcţie de nevoile clientului şi de progresele sale, această perioadă poate creşte sau se poate reduce sensibil.

I.2. PROCESUL DE COACHING:

COACHING-UL SPONTAN ŞI COACHING-UL PLANIFICAT

Mulţi manageri sunt extrem de ocupaţi cu activitatea curentă, termene limită, întâlniri şi simt că nu mai au timp pentru coaching. Alţii sunt prea separaţi fizic de oamenii pe care îi coordonează, fie pentru că sunt la un alt etaj al aceleiaşi clădiri, fie că se află în cealaltă parte a lumii – cum este cazul companiilor multinaţionale. Dacă vrei cu adevărat să-ţi dezvolţi oamenii trebuie să faci un efort ca şi manager să fii accesibil şi disponibil pentru ei.

20

Coaching

Există două moduri de a face coaching. Primul este unul spontan, care presupune a sesiza diferite ocazii şi a le utiliza ca pe nişte oportunităţi de învăţare. Al doilea mod de a face coaching este cel al abordării pe termen lung, conform unui plan bine alcătuit şi aplicat. Atâta timp cât ambele abordări merg în aceiaşi direcţie, ele nu se exclud reciproc.

Coaching-ul spontan

Oportunităţi pentru coaching, pentru a învăţa, pot apărea în contextul evenimentelor de zi cu zi, în care ne confruntăm cu probleme şi trebuie să găsim soluţii concrete şi eficiente. Asemenea ocazii apar tot timpul. Important este să avem abilitatea să le observăm şi să le valorificăm. Deseori ni se cere sprijinul, părerea, punctul de vedere. Trăim experienţe de acest tip cu prietenii, cu colegii de echipă, cu copiii, soţiile şi dacă ştim să le valorificăm simţim că viaţa noastră s-a îmbogăţit. Momentele propice învăţării trebuie sesizate atunci când se ivesc pentru că sunt foarte valoroase. E bine să profităm de ocazia în care ni s-a cerut părerea. Este şi un fel de a consolida relaţiile, însă, în primul rând, îi ajutăm pe alţii să crească, să se dezvolte. Atunci când cineva solicită explicit un punct de vedere este momentul în care este cel mai deschis în a asculta, a auzi o nouă perspectivă, diferită de a sa. Momente favorabile pentru coaching apar şi atunci când ne aflăm în situaţia de a vedea în acţiune un manager şi îl observăm punând în aplicare noile deprinderi exersate, sau, din contră, revenind la vechile obiceiuri. Nici o schimbare nu se face rapid, pentru că, aşa cum am mai subliniat creierul emoţional învaţă mai greu, îşi destructurează în timp şi cu efort vechile

21

Mihaela NEGRESCU

pattern-uri. Aşa cum se întâmplă cu orice obicei, avem tendinţa de reveni la pattern-urile familiare, pe care le-am exersat mult timp. Atunci când cineva se află în procesul de dezvoltare a unor noi deprinderi, este bine -l corectăm după fiecare greşeală, cât se poate de curând. Feedback-ul imediat este în măsură să sprijine procesul de re-învăţare, implicit schimbarea. Câţiva indicatori care vă ajută să nu rataţi momentele potrivite pentru coaching sunt:

o atunci când observăm clientul punând în acţiune o deprindere pe care o avem în vedere din perspectiva obiectivelor stabilite. Trebuie să observăm atent tot ceea ce se întâmplă; o când beneficiarul este motivat să reflecteze şi să înveţe despre modul în care comportamentele sale afectează rezultatele. Atunci când intervenim pentru a face coaching trebuie să-l facem pe beneficiar să se simtă confortabil, nicidecum evaluat.

Coaching-ul ca demers planificat, pe termen

lung

Etapele dezvoltării competenţelor Nu este suficient să profităm de momentele ivite de-a lungul unei zile pentru a face coaching. Dezvoltarea unor competenţe cere o abordare riguroasă, planificare şi urmărirea punerii în practică a celor planificate, la fel cum se întâmplă cu un plan de afaceri. În acest sens, etapele sunt următoarele:

1. Contractul de coaching. Avem în vedere aici clarificarea rolului pe care îl va îndeplini coach-ul în demers. Este important, de asemenea de precizat că sarcina managerului este de a stabili obiective şi nivelul de

22

Coaching

performanţă aşteptat. Coach-ul îl va sprijini în dezvoltarea competenţelor necesare îndeplinirii scopurilor. Perioada de început este una în care se bun bazele relaţiei, în care ne asigurăm că punctele de vedere, perspectivele asupra scopurilor sunt convergente, că fiecare interlocutor înţelege perspectiva celuilalt şi învaţă realmente din ea, că cel ce apelează la serviciile unui coach este deschis către schimbare. Se pun bazele relaţiei, se câştigă încredere şi credibilitate în această fază. Trebuie să existe concordanţă între ce cere clientul şi ce poate oferi coach-ul. Chiar din acest punct managerul poate fi determinat să-şi schimbe perspectiva asupra situaţiei şi să accepte că are o contribuţie la conturarea problemei. De asemenea, se stabileşte frecvenţa întâlnirilor viitoare şi planul demersului viitor, cât se poate de amănunţit. 2. Adunarea datelor necesare. Odată ce relaţia s-a stabilit, este vital să se adune datele necesare pentru a ne contura o viziune cât mai realistă şi complexă asupra situaţiei. Nu trebuie uitat că, chiar dacă avem o relaţie directă cu şeful organizaţiei şi chiar dacă avem oportunitatea să îl observăm în acţiune, totuşi este doar un singur unghi, o singură perspectivă asupra problemei. Clienţii organizaţiei, colaboratorii, subordonaţii au şi ei viziunile lor, care pot fi total diferite de cele ale managerului. Culegerea datelor din surse cât mai variate (evaluare tip 360 de grade) este cea mai bună cale de a ne construi o imagine obiectivă asupra situaţiei. Interpretarea cantitativă, statistică şi calitativă corectă a datelor ne va oferi o realitate obiectivă, greu contestabilă. Cifrele sunt un instrument curent, pe baza căruia se iau decizii de cele mai multe ori în managementul companiei, aşa că o asemenea

23

Mihaela NEGRESCU

prezentare familiară, rezultată în urma prelucrării statistice a datelor va fi una persuasivă pentru orice manager. Numerele provenite din prelucrarea chestionarelor nu sunt singurele date utile pentru un coach. Observaţia este o altă metodă ce poate oferi date şi feedback-uri valoroase despre problemă, despre modul în care fiecare se adaptează şi se integrează în cultura organizaţională, despre discrepanţele între ceea ce observăm şi modul în care se descrie persoana. Această etapă ne oferă oportunitatea de a ne contura o viziune coerentă asupra organizaţiei, asupra managerului, a scopurilor şi aspiraţiilor sale, dar şi asupra felului în care obiectivele se integrează în strategia organizaţiei pe termen mediu şi lung. Informaţiile sunt colectate în cele mai multe cazuri, printr-o interacţiune directă şi din această cauză este important să punem întrebări bune, ţintite, să ne asigurăm că am înţeles ce am auzit şi să dăm feedback-ul necesar. Este util să observăm în egală măsură limbajul verbal şi cel non-verbal, să clarificăm eventualele discrepanţe dintre cele două prin întrebări directe. 3. Planificare demersului de formare a competenţelor necesare performanţei. Primul pas pentru a alcătui un plan viabil de formare a aptitudinilor necesare este de a revedea rezultatele cercetărilor şi de a le raporta la obiectivele iniţiale. De aici pot rezulta alte moduri de prelucrare şi interpretare a datelor. Apoi este necesară o discuţie cu managerul, pentru a afla punctul său de vedere asupra datelor şi cum interpretează un astfel de feedback. Este interesant de văzut cât de diferite sunt datele faţă de expectanţele

24

Coaching

sale iniţiale, ce a învăţat din eventualele surprize, care sunt cauzele pe care le atribuie anumitor rezultate, dacă consideră că are nevoie de alte date suplimentare care să-i aducă clarificări suplimentare. În discuţie putem fi tentaţi să punem pe tapet doar aspectele disfuncţionale rezultate, însă, această abordare este nu doar greşită, ci şi în măsură să demotiveze. Nu trebuie să uităm că oamenii au ajuns unde au ajuns datorită punctelor lor forte, datorită calităţilor de care dispun şi a le aminti de acestea este energizant, le dă puterea de a merge mai departe. Motivaţia de schimbare vine doar dacă scopurile concordă cu aspiraţiile noastre profunde a căror realizare ne dă sentimentul de împlinire, de sens personal. În aceiaşi măsură, nu trebuie să scăpăm din vedere că trebuie să modificăm pattern-urile disfuncţionale care împiedică progresul. În special în perioade de stres avem tendinţa de a recădea în aceste pattern-uri, care, nu trebuie să scăpăm din vedere, ne-au fost utile şi ne-au ajutat de-a lungul vieţii să depăşim o serie de dificultăţi. Utilizate în exces însă, nu mai sunt utile, precum o calitate se poate transforma în defect. Oricine poate avea probleme când se confruntă cu o situaţie nouă, nefamiliară, pentru care nu are mecanisme de adaptare construite în virtutea experienţei şi pentru depăşirea căreia este nevoie să înveţe noi strategii de rezolvare, de adaptare. 4. Asigurarea feedback-ului permanent şi a oportunităţii de a reflecta. Odată ce planul de dezvoltare a competenţelor a fost stabilit, acesta trebuie pus în practică. Noile abilităţi vor fi exersate. Procesul de învăţare este unul anevoios, putând fi asemuit cu a învăţa să cânţi la un instrument muzical

25

Mihaela NEGRESCU

sau cu a învăţa să mergi pe propriile picioare. Regula de bază pentru a progresa este exerciţiul susţinut, practica. În această fază feedback-ul este o parte esenţială a procesului. Uneori avem nevoie de sprijin suplimentar, avem nevoie de încurajări sau asigurări că suntem pe drumul cel bun. Alteori, un sfat bun poate preveni o greşeală costisitoare. Pe parcursul exersării noilor abilităţi este utilă prezenţa coach-ului, care să ofere feedback pozitiv sau negativ în privinţa comportamentelor nou asimilate şi a ceea ce rămâne de exersat. Reflectarea asupra consecinţelor noilor comportamente şi asupra satisfacţiilor sau insatisfacţiilor generate, în raport cu expectanţele iniţiale este de asemenea bine venită. Sfârşitul procesului de coaching, ca orice contract de afaceri, oferă ocazia unei retrospective asupra progreselor înregistrate şi asupra analizei gradului în care obiectivele au fost realizate. Este momentul în care coach-ul poate demonstra deschidere în a învăţa din această experienţă, solicitând, la rândul lui feedback de la client. Nu trebuie să scăpăm din vedere că, pentru un manager de organizaţie, relaţia de coaching poate fi singura în care îşi pot arăta vulnerabilităţile în mediul profesional, sau, pentru alţii, în întreaga lor viaţă. De aceea discuţiile pot fi unele profunde şi pot consolida relaţia, dincolo de oportunităţile de învăţare. 5. Crearea unei relaţii continue de suport. Spre deosebire de o psihoterapie, care se încheie în mod oficial la un punct (fără a interzice clientului să revină, dacă simte nevoia), coaching-ul lasă uşile deschise spre continuitatea relaţiei pe baze mai puţin formale în timp, mai ales dacă coach-ul este unul

26

Coaching

intern. Multe relaţii evoluează spre unele de ajutor reciproc şi colegialitate, neexistând un cod etic sau deontologic care să interzică acest fapt sau să reglementeze extrem de strict relaţionarea cu clientul, aşa cum se întâmplă, spre exemplu în psihoterapie. Dacă coach-ul este unul extern, relaţia tinde să se menţină mai formală şi limitată în timp. Oricum, şi în aceste ocazii coach-ul manifestă deschidere în a ţine legătura cu organizaţia şi cu oamenii la a cărui succes a contribuit un timp.

I.3. COACH-UL: ATRIBUŢII ŞI ABILITĂŢI

Pentru a face un coaching eficient, profesionist, un bun coach trebuie să aibă următoarele abilităţi:

1. să aibă cunoştinţe solide de specialitate. Având în vedere că coaching-ul, dincolo de modelele şi metodele proprii foloseşte foarte multe tehnici de psihoterapie, formările în terapiile scurte (cognitiv- comportamentală, NLP, analiză tranzacţională, PCM, raţional-emotivă, terapii ericksoniene etc.) constituie un avantaj major. De asemenea, pentru a face coaching organizaţional sunt necesare cunoştinţe solide de psihologie organizaţională, psihologia muncii etc; 2. o minte deschisă, flexibilă, lipsită de prejudecăţi; 3. să aibă bune abilităţi de relaţionare şi comunicare. Trebuie să se exprime în termeni accesibili clienţilor săi şi care nu lasă loc de interpretări; 4. să fie răbdător, suportiv cu clienţii săi, conştient că schimbarea necesită timp şi perseverenţă;

27

Mihaela NEGRESCU

5. să ştie să diagnosticheze corect problemele clientului – acest aspect este legat de pregătirea profesională; 6. creativ, capabil, flexibil şi deschis în a înţelege puncte de vedere diferite de ale sale sau subscrise unui alt sistem de valori; 7. să fie capabil să-şi implice clientul în proces, -l responsabilizeze; 8. să fie un bun confident, să ştie să transmită încredere necesară consolidării relaţiei coach – client, astfel încât această diadă să acţioneze ca o echipă, împreună, învăţând unul de la altul; 9. trebuie să ştie să ofere în permanenţă feedback. Trebuie să remarce şi să recompenseze aspectele pozitive şi să sublinieze rezultatele negative, erorile, într-o manieră non-critică; 10. să aibă abilitatea de a asculta activ; 11. să aibă disponibilitatea de a învăţa în permanenţă, având în vedere că literatura de specialitate se îmbogăţeşte rapid, apar noi orientări, tehnici, care pot fi utilizate cu succes în coaching; 12. să respecte cu stricteţe principiul confidenţialităţii şi să nu divulge informaţiile pe care le- a obţinut în procesul de coaching fără acordul clientului, sau să le utilizeze în beneficiul personal sau al unei terţe părţi; 13. să manifeste disponibilitatea de a se concentra asupra altuia.

Atribuţiile unui coach

Sarcinile principale ale unui coach sunt:

facilitarea continuităţii şi a schimbării în vieţile

clienţilor. Viaţa trebuie să fie un proces continuu de dezvoltare, de creştere. Stagnarea şi plafonarea nu sunt benefice în nici o etapă a vieţii;

28

Coaching

clarificarea expectanţelor clienţilor şi facilitarea

stabilirii unor obiective cuantificabile, realiste, care îi

definesc şi care sunt în armonie cu sistemul lor de valori (implicit acestea trebuie conştientizate, clarificate, asumate de către client; coaching-ul dispune de o gamă largă de exerciţii şi tehnici utile în acest sens);

a motiva, a inspira, a insufla încredere în

proces şi în propria persoană;

elaborarea, inventarea unui plan de învăţare,

de dezvoltare al clientului, pentru atingerea obiectivelor de comun acord stabilite. Practic coach-ul dezvoltă un program de modelare al excelenţei, ajutând clientul să înveţe din experienţa celor mai buni sau îl asistă pe client în a-şi identifica, accesa şi valorifica propriile resurse;

asistarea clientului în procesul de clarificare a valorilor, credinţelor, sensului;

identificarea rolurilor sociale cheie şi punerea

la punct a unui program echilibrat care să le integreze într-un tot armonios personalitatea clientului.

I.4. ETAPELE PROCESULUI DE COACHING

sunt

următoarele:

stabilirea relaţiei dintre coach şi client, având

ca obiectiv explicit înţelegerea situaţiei clientului şi a solicitărilor acestuia, adică a ceea ce vrea el să schimbe. Obiectivul implicit este înţelegerea modului în care sinele profund al clientului este legat de situaţia în care se află în prezent şi care l-a determinat să apeleze la serviciile unui coach;

elaborarea contractului de coaching, pe de o

parte pentru a clarifica aşteptările fiecărei parţi şi pe de

29

În

principiu,

etapele

coaching-ului

Mihaela NEGRESCU

altă parte, pentru a menţine relaţia într-un cadru bine definit. Coach-ul trebuie să fie atent la ceea ce se aşteaptă clientul său, să îl informeze corect, astfel încât acesta să-şi poată contura expectanţe realiste;

trecerea în revistă a problemelor puse de

client în vederea generării de soluţii. Accentul cade pe

viitor, nu pe trecut;

construirea scenariului de schimbare. Se

defineşte foarte clar în această etapă scopul şi se responsabilizează clientul în ceea ce priveşte schimbarea viitoare;

eliminarea rezistenţelor clientului;

formularea problemelor, explorarea lor în

scopul de a le lega de aspiraţiile profunde ale clientului

şi de a identifica posibile obstacole, dar şi resursele pe care le are la dispoziţie;

elaborarea unui nou scenariu focalizat pe

cronologie (se stabilesc de comun acord termenele limită de realizare a obiectivelor), priorităţi, învăţare, asimilare, privire critică;

încheierea relaţiei formale şi lansarea unui eventual nou coaching, dacă este cazul.

I.5. CARACTERISTICILE OAMENILOR DE SUCCES

Cu toţii ne-am dori să ne bucurăm de succes în tot ceea ce întreprindem, să ne îndeplinim visele, însă nu toţi ştim ce ar trebui să facem pentru asta. Vedem în jurul nostru că unii au mai mult succes decât alţii. Putem observa că sunt persoane, care din teama de eşec sau din lipsă de încredere în forţele proprii suferă înfrângere după înfrângere, în ciuda faptului că destinul le-a dat o serie de şanse, pe care

30

Coaching

însă, nu le-au fructificat fie pentru că nu le-au văzut, fie că nu au ştiut cum să o facă. Pe de altă parte, sunt oameni care reuşesc tot ceea ce îşi propun, cu o aparentă lejeritate. Este norocul şi ghinionul de vină pentru asta? Cu siguranţă că nu. Oamenii de ştiinţă au observat că, oamenii de succes au avut şi ei la fel de multe eşecuri ca şi ceilalţi, care dintr-un motiv sau altul s-au ratat. Se pare că ceea ce îi diferenţiază sunt anumite trăsături de personalitate, pattern-uri atitudinale, comportamentale sau de gândire, felul de a simţi, a interpreta şi a se raporta la ceea ce se întâmplă în jurul lor. Succesul nu e un fenomen care vine pe neaşteptate. Putem avea noroc, o dată sau de câteva ori, însă dacă nu ştim să valorificăm şansele care ni s-au dat, dacă nu muncim cu perseverenţă pentru obiectivele noastre, nu vom fi ceea ce se chemă persoane de succes. Folosim acest termen, nu la modul social, ci înţelegem prin el acei oameni care ştiu ceea ce vor, care au propriile valori la care se raportează, care se cunosc suficient ca să ştie ce îi face fericiţi şi îşi aleg scopuri care să-i împlinească, să-i facă fericiţi şi luptă să le atingă. Succesul, din această perspectivă, are o conotaţie personală, individuală, subiectivă, însemnând atingerea obiectivelor asumate, oricare ar fi acestea O viaţă fără obiective, este una fără sens, iar în lipsa sensului este uşor să ne descurajăm, să dezvoltăm o serie de tulburări nevrotice, mai grave sau mai puţin grave. Pavlov a definit acest fenomen reflexul scopului, observând că mintea umană este programată să-şi propună nişte obiective şi să încerce să le atingă. Din acest motiv, este important să clarificăm ce ne face fericiţi, care sunt obiectivele pe care ni le

31

Mihaela NEGRESCU

asumăm şi care ne definesc, ne dau sentimentul de împlinire. Mai trebuie să vedem dacă, aceste scopuri sunt realizabile sau nu (realiste), pentru a ne investi energia eficient şi a nu alerga după himere. De multe ori la coaching se prezintă persoane aflate într-o criză de viaţă, tocmai pentru că, undeva pe drum, au pierdut sensul, alergând după lucruri care

sunt dezirabile la nivel social, uitând să reflecteze dacă acele obiective îi definesc, concordă cu valorile lor. Ba mai mult, unii din clienţi au uitat şi care sunt valorile după care se ghidează, confundându-le cu valorile general acceptate, pe care le-au preluat nefiltrate, bune sau rele. Coach-ul îi va însoţi în acest proces al regăsirii de sine şi îi va ajuta să-şi redefinească obiectivele, apoi îi va consilia privind modul concret de îndeplinire a lor, utilizându-şi resursele cele mai valoroase de care dispun – energia şi timpul – într-o modalitate eficientă. Se pare că oamenii de succes au dezvoltate următoarele abilităţi:

Claritatea ştiu cine sunt, în ce cred şi ce îşi

doresc, vizualizează detaliat cum visele devin realitate, programându-şi mintea pentru succes;

Competenţa – sunt profesionişti în domeniul lor;

Depăşesc obstacolele interioare – 80% din

ceea ce ne constrânge se află în noi. Conştienţi de ceea ce îi limitează, luptă activ cu propriile limite, învăţând din greşeli. Succesul presupune şi un lanţ de eşecuri, dar ele nu le afectează motivaţia;

Concentrare pe obiectiv până la atingerea lui;

Creativitate iau idei din surse variate, îşi

exersează permanent spiritul inovativ, ca pe orice altă deprindere;

32

Coaching

Curajul-de a acţiona în conformitate cu valorile lor, asumându-şi riscurile;

Învăţarea continuă citesc în permanenţă, se

informează mereu pentru a fi la curent cu noutăţile din domeniul lor. Plafonarea sau autosuficienţa sunt obstacole în dezvoltarea fiecăruia dintre noi. În spirtul celor subliniate mai sus vin şi observaţiile lui E. Berne (1989), autorul analizei tranzacţionale, care a observat că oamenii se împart în învingători şi învinşi, iar aceste categorii au

caracteristici foarte diferite, pe care le vom prezenta în continuare (adaptate după autorul mai sus menţionat), pentru că, dacă ştim ce îi caracterizează pe oamenii de succes vom şti ce trăsături să potenţăm şi ce deprinderi, abilităţi să dezvoltăm în procesul de coaching. Învingătorii:

trăiesc în armonie cu ei însuşi, nu au conflicte

interioare majore;

îşi dezvoltă şi utilizează la maxim resursele

(punctele forte) pentru a reuşi în condiţiile date;

sunt naturali, nu îmbracă măşti în mod curent

pentru a plăcea cuiva (totuşi nu există persoană complet autentică, cu toţii „purtăm măşti” pentru a ne adecva la un context social şi ne purtăm diferit în funcţie de rolul pe care îl jucăm. Cu toate acestea este de dorit să nu jucăm roluri care nu ne reprezintă şi pe care nu ni le dorim);

sunt optimişti, nu anticipează insuccesul. Au o

gândire pozitivă, orientată spre ceea ce se poate face,

nu spre ceea ce nu se poate;

îi apreciază pe ceilalţi aşa cum sunt ei;

nu visează la lucruri irealizabile;

33

Mihaela NEGRESCU

sunt cenzuraţi, nu acţionează impulsiv şi nu

se laudă cu originea sau cunoştinţele lor;

eşecul este folosit pentru învăţare, ca

feedback şi nu le diminuează stima de sine – este de dorit să ne respectăm pentru ceea ce suntem, nu pentru ceea ce facem sau avem;

nu depind de opinia, dispoziţia sau purtarea

altcuiva;

ascultă alte păreri, dar le trec prin propriile

filtre, le analizează şi desprind concluziile corecte;

sunt responsabili, nu le e teamă să-şi asume

riscuri;

sunt veseli, se bucură de viaţă şi obţin

satisfacţii din surse variate;

sunt flexibili, îşi adaptează spontan planurile

unor circumstanţe prezente. Adaptabilitatea ne permite

să profităm de ocaziile ivite, conştienţi fiind că ceea ce ni se întâmplă nu poate fi controlat în totalitate;

se bucură de realizările lor şi ale altora.

Învinşii:

nu vor să trăiască în prezent (se raportează fie

la trecut, fie la viitor);

adoptă atitudini extrapunitive în raport cu

explicarea eşecurilor proprii (alţii sunt mereu de vină, sunt „victimele” unui context nefavorabil în mod repetat

această atitudine poate fi analizată şi din perspectiva unui pattern de insucces);

se autocompătimesc, adoptă des rolul de

victimă, postură care le aduce implicit şi beneficii

secundare;

nu cred că stă în puterea lor să-şi

îmbunătăţească viaţa. Aşteaptă minuni, le pare rău că nu s-au născut bogaţi;

34

Coaching

sunt anxioşi, neliniştiţi, sunt concentraţi pe

posibile catastrofe viitoare. Datorită focalizării greşite, nu observă ce se întâmplă în prezent, sub ochii lor şi pierd ocazii;

sunt reticenţi la nou, le e teamă să-şi asume

riscuri. Această atitudine denotă şi o lipsă de încredere în sine („mi-e teamă că nu voi face faţă”, dar nu recunosc asta);

îşi trăiesc viaţa aşa cum se aşteaptă alţii să o

facă, nu după propriile principii şi dorinţe. Teama de dezaprobare este mare;

încearcă să-i manipuleze pe cei din jur, să-i

conducă, să-i facă să acţioneze cum cred ei de cuviinţă;

îşi folosesc disfuncţional inteligenţa, adesea

raţionalizează şi intelectualizează excesiv şi fără vreun beneficiu;

dacă întâmplător au avut un succes nu se

bucură de el, considerându-l un insucces sau rodul

unei întâmplări;

poartă măşti, sunt falşi, le e teamă să fie ei

înşişi, autentici. Fiecare din caracteristicile enumerate mai sus se pot transforma în scopuri de etapă ale coaching-ului, în sensul dezvoltării acestora, formării unui stil de gândire eficient, depăşirii unor modalităţi disfuncţionale de a simţi, a gândi, a se comporta. Procesul va fi mai scurt sau mai lung în funcţie de capacitatea şi disponibilitatea clientului de a se schimba.

35

Mihaela NEGRESCU

I.6. COACHING-UL PENTRU ORGANIZAŢII

Eficienţa organizaţională: rolul coach-ului şi al managerului Un coach se poate afla în postura de a consilia un manager, pentru a-l ajuta să atingă potenţialul maxim. Nu poţi fi în acelaşi timp coach şi manager pentru un individ, fiind roluri distincte. Nu trebuie să subestimăm rolul coach-ului, mergând pe ideea promovată uneori că managerii se nasc, nu se formează. Această viziune, conform căreia un bun management poate fi asigurat dacă te naşti cu anumite caracteristici este una falsă. Unele organizaţii adoptă strategia „înoată sau scufundă-te”, punându-şi managerii în situaţii cel puţin provocatoare, chiar şi atunci când sunt conştienţi că obstacolele sunt extrem de dificile. Această strategie de a aştepta să vedem cine se scufundă şi cine înoată nu este tocmai cea mai eficientă metodă de a ne selecta personalul. Costurile sunt prea mari atât pentru om, cât şi pentru organizaţie şi includ: preţul recrutării, costul training-ului sau al şcolarizării, afectarea imaginii organizaţiei prin senzaţia de instabilitate managerială, eficienţa scăzută a colaboratorilor în perioada de adaptare la un nou manager. Chiar dacă perioada necesară învăţării poate fi scurtată prin coaching, eficienţa organizaţiei sau departamentului este afectată. De obicei, managerii se află într-o poziţie de vizibilitate. Când ceva nu merge cariera le este afectată pe termen lung. Nu trebuie să facem confuzie între aceste două roluri diferite. Un bun manager nu este neapărat şi un bun coach, chiar dacă este un expert al domeniului pe care îl coordonează. Este important să dezvolţi o

36

Coaching

cultură organizaţională sănătoasă, care să faciliteze acele comportamente cerute de performanţa în domeniu. În cazul coaching-ului organizaţional, atunci când consiliem un manager, într-o primă etapă trebuie să depunem efort pentru a-l determina să conştientizeze impactul comportamentului său asupra colaboratorilor. Este nevoie să-i observăm un timp în mod direct comportamentul, să adunăm date despre modul în care este perceput de ceilalţi şi să-l provocăm să identifice soluţii alternative la problemele cu care se confruntă. O altă idee preconcepută, care face ca organizaţiile să fie reticente în a apela la coaching este credinţa că succesul academic sau inteligenţa este cel mai bun indicator predictor al performanţei la locul de muncă. În realitate însă, această corelaţie este una relativ mică, deşi părerile sunt împărţite în această privinţă. În performanţa profesională sunt implicaţi factori mai importanţi cum ar fi: cum ştim să colaborăm cu alţii, de câtă iniţiativă dăm dovadă, câtă abilitate avem în a ne promova ideile. Ultimele cercetări în domeniu arată că, mai degrabă competenţele de ordin comportamental sunt implicate în performanţa profesională. Din punctul în care am abordat problema din această perspectivă, este clar că aceste comportamente pot fi formate sau dezvoltate prin coaching. Concret, aceste competenţe sunt (gândindu-ne la ele ca la un iceberg, le vom prezenta de la bază spre vârf):

motivaţia;

imaginea de sine;

rolul social;

37

Mihaela NEGRESCU

cunoştinţele;

aptitudinile;

etc.

Spre exemplu, dacă un leader are aptitudini sociale scăzute va atrage după sine şi scăderea performanţei echipei pentru că va risipi ineficient timpul creând conflicte, trezind ostilitate şi mânie prin atitudinile pe care le exteriorizează. Practic, din cel care ar trebui să unească grupul devine cel care îl dezbină. În aceeaşi direcţie se înscriu şi cercetările care scot în evidenţă rolul inteligenţei emoţionale în succes. Studiile au pornit de la observaţiile empirice, că persoanele care au performanţe în viaţa profesională şi particulară nu sunt neapărat cele mai inteligente (Goleman, D., 2008). Inteligenţa emoţională are mai multe scale, presupune o serie de concepte adiacente:

empatie, autocontrol, ghicirea celor mai ascunse

sentimente ale celuilalt, tratarea cu tact a relaţiilor interumane şi a conflictelor, abilitatea de gestionare a stresului, capacitatea de a face ceea ce e mai potrivit naturii tale (de a-ţi valorifica maximal potenţialul), abilitatea de a gândi pozitiv, aptitudinea de a fi creativ, aptitudinea de a conştientiza rapid şi oportun trăirile emoţionale. Fiecare din aceste aptitudini distincte, ca şi scale ale inteligenţei emoţionale, pot fi dezvoltate (după

Goleman, 2001)

domeniu sunt preluate din psihoterapie. Se pune chiar problema formării timpurie a acestora, prin intermediul grupurilor de dezvoltare personală, încă de la grădiniţă

2

, formate, iar tehnicile în acest

2 Goleman, D., Inteligenţa emoţională, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2001.

38

Coaching

(inclusiv în ţara noastră au apărut oferte pe piaţă în acest sens). Deşi cercetările au scos în evidenţă aceste aspecte, există încă reticenţe în a utiliza coaching-ul, iar organizaţiile sunt tentate să-şi instruiască managerii cum să rezolve probleme concrete, ignorând partea comportamentală care generează sau contribuie la menţinerea problemei. Adesea se concentrează pe atingerea unor obiective (în general financiare), fără a acorda atenţia cuvenită comportamentului şi a modului în care acesta susţine diferite aspecte disfuncţionale în organizaţie. Spre exemplu, una dintre probleme poate fi modul ineficient de comunicare a unui manager cu subordonaţii, şefii sau persoane de pe acelaşi nivel ierarhic cu el. Mai sunt şi alte companii care au cheltuit bani pe programe de coaching, însă nu le-au valorificat sau implementat corect. Din acest motiv, orice demers de coaching trebuie să înceapă printr-o deschidere în a educa, a învăţa, a conştientiza oamenii despre ce înseamnă competenţele care pot fi formate prin coaching şi cum se răsfrâng acestea asupra succesului afacerii. A învăţa înseamnă mai mult decât a face o prezentare cu slide-uri PowerPoint. Înseamnă a povesti, a exemplifica, a ne asigura că oamenii înţeleg mecanismul prin care competenţele se leagă de performanţă. Este un proces laborios care presupune ca formarea competenţelor să fie integrată în strategia de afaceri în mod curent, iar cel care este pus în situaţia de a preda să aibă sau dacă nu, să-şi formeze anumite deprinderi de ordin pedagogic.

39

Mihaela NEGRESCU

Competenţele pot fi formate / dezvoltate prin coaching

Competenţele necesare managementului sau desfăşurării unei activităţi pot fi învăţate, dezvoltate sau formate prin coaching. Anumite obiceiuri, cum ar fi o ascultare superficială a celorlalţi sau a suprareacţiona în situaţii stresante sunt atitudini învăţate şi nu sunt foarte uşor de schimbat. Dezvoltarea unor competenţe noi înseamnă a facilita şi crearea de noi legături neuronale. Nu este un proces simplu care se întâmplă peste noapte sau după o lecţie predată. Neurocortexul acumulează rapid noi concepte şi ne facilitează înţelegerea imediată a ideilor noi. Însă, învăţarea unor comportamente noi, reeducarea implică sistemul limbic. Acesta se învaţă mult mai lent, cu atât mai mult cu cât procesul de reeducare implică nişte obiceiuri bine înrădăcinate. Acest aspect este unul extrem de important, pe care trebuie să-l luăm în calcul atunci când ne propunem să formăm aptitudini manageriale sau deprinderi pentru diferite tipuri de activităţi. Reeducarea creierului emoţional implică un training specializat, multă practică şi multă repetiţie. Practic sarcinile sunt duble: întâi trebuie să destructurăm deprinderi vechi şi apoi să le înlocuim cu altele noi. Este bine să ştim că a conştientiza un deficit în zona competenţelor este doar un prim pas în procesul de învăţare, absolut necesar de altfel. Terapeuţii experimentaţi ne arată şi că este nevoie de timp şi de multă răbdare pentru a asista o persoană în direcţia conştientizării pentru că mulţi clienţi pun în joc mecanisme de apărare, mai greu de gestionat.

40

Coaching

După conştientizare este nevoie de mult exerciţiu, de corectare permanentă, apoi din nou de practică şi de suport din partea celor din jur. O dată obţinut nivelul de performanţă dorit, trebuie să avem abilitatea de a-l menţine chiar în situaţii dificile. Schimbarea în bine trebuie susţinută până devine deprindere. A şti ce putem face mai bine nu este suficient. Coach-ul sprijină managerii în a-şi modifica obiceiurile dezadaptative, pattern-urile de comportament care blochează progresul.

A face coaching înseamnă a pune întrebările corecte şi a asculta într-o primă etapă

Practic, pentru a atinge performanţa dorită,

trebuie să se urmărească a se răspunde la întrebările:

ce rezultate trebuie atinse (cunoştinţele şi aptitudinile implicate);

cum să atingem rezultatele (comportamente

de succes şi valori). Practic, coach-ul trebuie să ceară celor intervievaţi să fie cât mai specifici, concreţi în descrierea propriilor experienţe, comportamente şi obiective. Spre exemplu dacă clientul este un manager

care are dificultăţi în a se înţelege cu un subordonat cu performanţe slabe, trebuie să acordăm atenţie dinamicii interacţiunii dintre şef şi subordonat, a informaţiilor directe (cine are problema de performanţă). Următoarele întrebări sunt recomandate a fi adresate:

Ce vă creează dificultăţi în comunicarea cu

acea persoană?

Ce ai făcut pentru a planifica o interacţiune

directă eficientă?

Când devii frustrat de rezultatele interacţiunii

directe cu acea persoană ce spui?

41

Mihaela NEGRESCU

Dacă ai întâmpinat rezistenţă, opoziţie din partea lui ce faci? Ce gândeşti în acel moment? Asemenea întrebări ne permit să desluşim subtilităţile situaţiei şi ne ajută să înţelegem ce vrea managerul, care sunt nevoile lui, dar, în acelaşi timp, prezintă avantajul de a-l pune pe manager în situaţia de a reflecta asupra reacţiilor sale în situaţii complexe, ca prim pas în direcţia conştientizării. A pune întrebări bune implică şi a asculta cu atenţie, pentru a înţelege care sunt nevoile, aspiraţiile, fricile şi conflictele. A asculta pe celălalt înseamnă a suspenda pe moment propriile gânduri, judecăţi şi reacţii, a te concentra pe ceea ce spune celălalt. Cu toţii avem tendinţa să alterăm sensul spuselor celuilalt. Facem acest lucru automat, trecând prin filtrele noastre individuale şi unice (formate din experienţe de viaţă, cunoştinţe, valori etc.) orice vine din afară. De exemplu, un manager îţi poate spune că subordonaţii lui nu vin la el din timp, când sunt semne că apare o problemă şi tu începi imediat să te gândeşti cum ai rezolva tu problema, ca şi manager, dacă ai fi locul lui. Practic îţi pui propria energie şi experienţă emoţională şi intelectuală în joc pentru a rezolva problema în loc să asculţi atent în vederea identificării simptomelor: de ce există o problemă de comunicare între ei sau ce face managerul pentru a amplifica situaţia. Abordând problema din punctul de vedere al managerului creezi o relaţie de încredere şi stimulezi găsirea de soluţii pe termen lung.

O

analiză

organizaţională

profesionistă

implică a aduna informaţii din mai multe surse

Pentru a face o analiză organizaţională corectă, coach-ul trebuie să adune date din mai multe surse, o

42

Coaching

evaluare tip 360 grade fiind utilă. Părerea managerului este importantă, dar ea ne relevă doar o parte din tablou. Trebuie consultaţi colaboratori de pe diverse nivele ale ierarhiei, dar trebuie făcute şi observaţii directe. Intenţia comportamentului unui manager este una, însă impactul acestui comportament asupra colaboratorilor este alta. Analizând problema din mai multe puncte de vedere obţinem o viziune mai complexă şi mai validă asupra situaţiei. O cercetare complexă, bine fundamentată ştiinţific, prezintă şi avantajul că poate convinge mai eficient managerii, oameni obişnuiţi să vadă cifre care să-i ajute să accepte şi să înţeleagă mai bine problema, pentru a găsi ulterior şi soluţii. Odată conştientizat prin date obiective asupra modului în care este perceput comportamentul lui, un manager poate decide mai uşor să-şi schimbe atitudinea, pentru a obţine performanţa pe care şi-o doreşte. Acest demers necesită şi diplomaţie din partea coach-ului, pentru că nu este uşor de acceptat că şi comportamentul său a contribuit la problema organizaţiei. De altfel, majoritatea managerilor au obţinut o serie de performanţe notabile care i-au adus în acea poziţie şi tind să se perceapă ca fiind inteligenţi, capabili, eficienţi. De altfel, este adevărat că managerul a obţinut rezultate numeroase, performante care l-au adus în acea poziţie de responsabilitate şi este de înţeles reticenţa acestuia de a consulta un coach.

Confidenţialitatea, o obligaţie pentru coach

Ţine de deontologia profesională să menţii confidenţialitatea datelor colectate. Este esenţial acest aspect pentru a construi o relaţie de încredere, însă nu este aşa uşor de atins, indiferent dacă coach-ul este

43

Mihaela NEGRESCU

din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Persoana care angajează un coach din exteriorul organizaţiei nu este adesea cea care beneficiază de pe urma procesului. Pe de altă parte, coach-ii din interiorul organizaţiei sunt subordonaţi managerilor. Dacă un manager angajează un coach pentru soluţionarea unor speţe concrete, are şi dreptul de a cere explicaţii despre progresele înregistrate. În aceste situaţii trebuie să construim relaţii bazate pe încredere, atât cu managerul, cât şi cu beneficiarul direct al intervenţiei. Pentru a evita problemele, trebuie clarificate de la început expectanţele tuturor părţilor implicate. Punerea de acord asupra obiectivelor cu toate părţile implicate trebuie să se facă încă de la începutul procesului. De asemenea, trebuie clarificate aspectele legate de cuantificarea atingerii obiectivelor în diferite stadii. Aspecte sensibile pot ieşi la iveală şi când un coach este angajat de un eşalon superior al managementului unei organizaţii, pentru a consilia nivele manageriale inferioare. În acest caz trebuie clarificat cine va avea acces la datele colectate, în ce măsură şi cine va vedea rapoartele scrise la finalul expertizei. Confuziile în aceste privinţe pot genera probleme de încredere şi pot afecta tot procesul în dinamica şi complexitatea sa.

Competenţele necesare trebuie analizate în contextul activităţii
Competenţele necesare trebuie analizate în

Competenţele necesare trebuie analizate în

Competenţele necesare trebuie analizate în contextul activităţii
contextul activităţii

contextul activităţii

Coaching-ul pentru organizaţii trebuie direcţionat după nişte scopuri bine stabilite cu scopul de a creşte performanţa instituţiei sau departamentului (sau persoanei care beneficiază de pe urma intervenţiei). De obicei, nu este întotdeauna evident că un

44

Coaching

comportament al unui manager sau membru al echipei afectează performanţa. Aceştia se lasă cu atât mai greu convinşi, cu cât, în trecut au obţinut rezultate performante, în ciuda problemelor comportamentale. De aceea, ca prim pas, managerul trebuie să înţeleagă mecanismele prin care un comportament inadecvat scade eficienţa departamentului şi îi afectează direct sau indirect cariera.

Coaching-ul

presupune

a

facilita

găsirea

unor perspective noi

Dacă vei face ce ai făcut din totdeauna, vei obţine ce ai obţinut din totdeauna. Oamenii se autoblochează adesea deoarece repetă la nesfârşit aceleaşi pattern-uri dezadaptative, ineficiente, care le-au adus în trecut insuccesul şi sunt surprinşi că obţin aceleaşi rezultate. Toţi marii terapeuţi subliniază acest adevăr. Programarea neuro-lingvistică, terapia cognitiv- comportamentală subliniază mai mult ca alte orientări acest adevăr şi insistă asupra faptului că terapeutul trebuie să-i înveţe pe clienţi noi comportamente, să-i facă să devină mai flexibili, mai adaptabili la nivel cognitiv, comportamental şi emoţional, să le formeze deprinderea de a încerca noi comportamente mai eficiente din perspectiva obiectivelor propuse. Este adevărat că la început este dificil să ieşim din ceea ce ne este familiar şi a devenit automatism, însă este singura cale spre eficienţă. Spre exemplu, un şef al departamentului de vânzări, dornic să-şi motiveze echipa să atingă target-ul, ţipă la ei, îi critică, îi ameninţă. Când vede că nu a obţinut rezultatul dorit îi critică şi mai mult. Practic rămâne blocat în acelaşi comportament, iar rolul coach-ului este să-l determine să-şi schimbe perspectiva şi să găsească modalităţi noi de a-şi motiva echipa.

45

Mihaela NEGRESCU

Cei mai mulţi aleg să angajeze un coach doar după ce au încercat ei să rezolve problema în mai multe moduri şi au eşuat în mod repetat. Strategiile pe care le-au experimentat în demers nu le-au adus rezultatele aşteptate. Ascultarea activă a perspectivei managerului asupra problemei şi acceptarea unicităţii acesteia sunt paşi importanţi pentru a pune baza găsirii unor perspective noi. Managerii vor fi la rândul lor mai deschişi în a asculta şi accepta sfaturile coach-ului, dacă simt mai întâi că le-a fost bine înţeles punctul de vedere. A culege date din mai multe surse este foarte util pentru că îl ajută pe manager să realizeze discrepanţele între cum se vede el şi cum este perceput de colaboratori. Un coach va căuta să-l provoace pe manager -şi contureze o viziune globală, cât mai completă a organizaţiei în care activează, dar şi asupra domeniului de activitate la modul general pentru că intră în responsabilitatea directă a managerilor să planifice şi să implementeze strategii pe termen scurt, mediu şi lung şi nu îşi pot îndeplini această obligaţie fără o viziune de ansamblu bine fundamentată. Mai mult decât atât, cu toţii ne desfăşurăm activitatea într-un mediu global, nu doar pe o piaţă globală. Trebuie să fim conştienţi de modul în care acţiunile noastre cele mai mici au impact şi influenţează lumea şi în egală măsură de ceea ce putem face diferit. Cu cât gradul de conştientizare creşte, cu atât ne îmbunătăţim performanţa ca şi manager. Afacerea se poate dezvolta doar dacă ai o viziune de ansamblu şi o bună strategie pe termen lung, care să ţină cont de interconexiunile dintre domenii, de climatul politic şi economic, de evoluţia lumii în ansamblu.

46

Coaching

Unul din cele mai importante lucruri pe care le poate face un coach este să-i ajute pe manageri să aibă încredere în ei şi să realizeze că sunt capabili de mult mai mult decât ar fi crezut. Astfel, poate fi eliberată energia necesară pentru a face faţă neprevăzutului şi a încerca strategii noi. A-ţi face vizibilă încrederea în manager, ca şi coach va crea entuziasm în abordarea viitorului. Coaching-ul trebuie să stimuleze, să reînvie în primul rând speranţa, care la rândul ei va crea energia necesară pentru a trece la acţiune. Optimismul este necesar, trebuie ca toţi să creadă că există rezolvări pentru problemele lor. Motivaţia vine din interior şi din acest motiv un bun coach trebuie să descopere ceea ce motivează fiecare client în parte, să-l ajute să-şi regăsească entuziasmul pentru activităţile cotidiene, să treacă la acţiune şi să facă din schimbare o prioritate. Fiecare ne motivăm în felul nostru. A găsi elementele unice care ne motivează clienţii presupune a le analiza sistemul de valori, aspiraţiile şi a le găsi pe cele care declanşează energia necesară pentru trecerea de la conştientizare la acţiune.

Schimbarea înseamnă a învinge rezistenţele

Arta de a fi leader presupune să îi convingi pe alţii să facă ceva ce trebuie făcut (Vance Packard)

Drumul către dezvoltarea abilităţilor şi creşterea performanţei este rareori unul simplu. Managerii consideră un coach util atunci când îl percep ca pe un ajutor în dezvoltarea carierelor lor. În aceste situaţii, rămân deschişi către feedback. Pe de altă parte, managerii se pot simţi cel puţin inconfortabil dacă

47

Mihaela NEGRESCU

gândesc că fac coaching datorită evidentelor probleme de performanţă pe care le au. În această situaţie se vor simţi forţaţi de eşaloanele superioare să facă coaching şi evident că vor opune rezistenţă, chiar fără să vrea. De asemenea, vom întâmpina rezistenţă atunci când vom fi nevoiţi să dăm feedback-uri cu care beneficiarii nu sunt de acord sau vom pune pe tapet lucruri care nu le plac sau nu sunt pregătiţi să le audă. Rezistenţa este o parte normală, firească a demersului de coaching, ca de altfel în toate situaţiile de viaţă ce implică schimbare. Cu toţii avem tendinţa de a opune rezistenţă la nou, mai ales dacă schimbarea este iniţiativa altcuiva. Rezistenţa apare ca urmare a unui proces emoţional ce se produce în interiorul nostru. Mulţi manageri privesc coach-ul ca pe o persoană care îi ajută să-şi perceapă mai clar, mai obiectiv situaţia în care se află, să-şi atingă obiectivele, să-şi rezolve problemele şi să ia decizii optime pentru creşterea performanţei echipei pe care o conduc. Ei vor să întreprindă acţiuni concrete care să le aducă rezultatele dorite. Chiar şi în aceste condiţii, ei opun rezistenţă procesului, fără să-şi dea seama. Rezistenţa poate părea că are un sens raţional, însă în realitate serveşte la amânarea deciziilor şi a trecerii la acţiune. Este un răspuns emoţional obişnuit atunci când ne confruntăm cu ceva neobişnuit. Rezistenţa se poate manifesta în multe feluri, inclusiv prin raţionalizare, prin a pune mai multe întrebări şi a cere mai multe detalii decât ar fi necesar într-o situaţie dată, prin amânare sau prin a fi de acord, dar a nu trece la nici o acţiune concretă. Cea mai comună formă de rezistenţă şi cel mai des întâlnită care îi împiedică pe clienţi să-şi dezvolte

48

Coaching

competenţele este a adopta o atitudine extrapunitivă în raport cu justificarea eşecurilor pe principiul nu eu sunt de vină, ci ei. A învinui pe alţii înseamnă a nu face faţă asumării responsabilităţii. Este mai comod şi pentru menţinerea părerii bune despre tine (deşi a avea un eşec este un lucru firesc pentru oricine), însă este ineficient atât pentru rezolvarea eficientă a problemei, cât şi pentru demersul de coaching. Acest lucru se întâmplă şi în psihoterapie frecvent. Clienţii / pacienţii trebuie conştientizaţi că ei sunt cei care au venit la terapie sau coaching, iar dacă nu acceptă că şi ei au o parte de vină, deci că implicit pot face ceva ca să schimbe în bine lucrurile, îşi risipesc banii degeaba. Nu putem schimba realitatea, nici pe alţii, putem lucra doar cu clientul, cu beneficiarul. Pentru început, când sesizăm o doză de rezistenţă la client poate fi util să exprimăm modul în care vedem situaţia în acel moment. În acest mod îl încurajăm şi pe el să-şi verbalizeze într-un mod direct temerile sau îngrijorările. Este o abordare pentru a depăşi rezistenţele. Alteori, rezistenţa poate îmbrăca forme mai subtile. Putem face coaching cu o persoană care poate părea extrem de încântată că are pe cineva cu care poate discuta despre frustrările ei. Această aparentă încântare poate fi o formă de rezistenţă atâta timp cât ea nu vorbeşte cu responsabilitate despre rolul ei în situaţie şi ceea ce poate face să schimbe aspectele dezadaptative. În continuare vom da exemplu de atitudini care denotă rezistenţă:

managerul care nu îşi poate motiva echipa şi care dă vina pe membrii departamentului său sau pe predecesorul său în funcţie. Prin urmare gândeşte că

49

Mihaela NEGRESCU

afacerea ar merge mai bine dacă şi-ar putea înlocui angajaţii cu alţii, mai competenţi din punctul lui de vedere. În realitate un manager este plătit să gestioneze echipa pe care o are la dispoziţie;

managerul care apreciază că i se stabilesc

obiective nerealiste de către conducere. Implicit gândeşte

că aceştia nu înţeleg afacerea şi nici presiunea la care sunt supuşi ca urmare a competiţiei de pe piaţă;

managerul care nu poate obţine cooperarea

sau resursele de care are nevoie de la un alt departament. Gândeşte că şi-ar fi terminat treaba la timp dacă ceilalţi şi-ar fi îndeplinit, la rândul lor atribuţiile. În exemplele de mai sus se pare că managerul are explicaţii plauzibile pentru a-şi justifica performanţa scăzută. Sursa problemei pare a fi mereu dincolo de puterea sa de a o controla. În esenţă managerul se percepe ca o victimă a împrejurărilor nefavorabile şi evită să schimbe ceva în comportamentul lui. Acest tip de atitudini sunt de obicei specifice procesului de coaching. Evaluarea tip 360 de grade este importată pentru că îl pune pe manager faţă în faţă cu nişte date obiective, care îl obligă să-şi reevalueze rolul în ecuaţia performanţei deficitare. Dacă, chiar pus în faţa rezultatelor cercetărilor, managerul insistă că alţii sunt de vină, este cert o problemă de rezistenţă. Dacă cineva evită să-şi asume responsabilitatea pentru problemele pe care le cauzează, ca şi coach poţi spune: Nu pari să te vezi ca făcând parte din situaţie. E un mod de a exprima verbal, ceea ce e ascuns, subînţeles. În foarte multe situaţii oamenii ezită să facă asta, inclusiv în familiile lor, pornind de la ideea că „aşa ceva nu se spune”. Multe lucruri rămân astfel „ascunse sub preş”, dar ele produc efecte în permanenţă, uneori

50

Coaching

dramatice. Evident că ai nevoie de asertivitate pentru a pune pe tapet o problemă sau un aspect despre care ştii încă de la început că interlocutorul evită să îl audă şi preferă să evite să se confrunte cu adevărul, fie că imaginea de sine i-ar fi afectată, fie că nu ştie în ce mod poate să gestioneze problema, fie că perpetuează un pattern de atitudine disfuncţional, învăţat în trecut. Arta de a ajuta oamenii să-şi depăşească rezistenţele implică a fi un fin observator, a le înţelege motivaţiile şi în final a elimina comportamentele disfuncţionale. În acest demers coach-ul trebuie să dea dovadă în egală măsură de empatie, dar şi de logică, de raţiune în modalitatea de prezentare a datelor obiective pentru a-l face pe manager să înţeleagă relaţia dintre comportamentul său şi performanţă.

I.7. Coaching-ul şi gestionarea diferenţelor dintre oameni

Coaching-ul îşi poate dovedi utilitatea şi atunci când avem de gestionat diferenţele între generaţii, de mentalităţi sau dintre sexe. Dacă aruncăm o privire în jur, vom realiza imediat ce mult s-a schimbat mediul în care muncim. Peste tot avem de-a face cu diversitate multiculturală. Negrii, albi, femei, bărbaţi, tineri, oameni mai în vârstă, creştini, musulmani, budişti, se află în postura de a conlucra şi a convieţui în acelaşi mediu. Poate cea mai evidentă diferenţă din organizaţiile din timpurile noastre este vârsta. Într-o companie mare poţi întâlni chiar şi patru generaţii de angajaţi şi de manageri. Prima generaţie este alcătuită din cei născuţi în jurul celui de-al II-lea Război Mondial. Chiar dacă mulţi dintre membrii acestei generaţii s-au

51

Mihaela NEGRESCU

pensionat, mai întâlnim încă un număr semnificativ dintre ei, chiar în funcţii de management înalt al corporaţiilor sau agenţiilor guvernamentale. A doua generaţie este formată din cei născuţi între 1946 şi 1964 şi a treia din cei născuţi între 1964 şi 1977. Mulţi dintre aceştia au ajuns în poziţii importante, de influenţă, iar printre ei întâlnim fenomenul diversităţii de care vorbeam în mod curent. Tot dintre ei, mulţi au trecut prin experienţa divorţului, iar femeile care au copii se străduiesc în permanenţă să găsească un punct de echilibru între activitatea profesională şi îndatoririle familiale. Este prima dintre generaţii care se simte confortabil şi se adaptează repede la schimbările tehnologice şi care aderă la principiul egalităţii dintre sexe. A patra generaţie este reprezentată de cei născuţi în jurul anilor 1990 şi sunt probabil cei mai tineri angajaţi, aflaţi la început de carieră. Chiar dacă diferenţele dintre generaţii şi culturi se atenuează sub influenţa fenomenului globalizării şi a mijloacelor de comunicare în masă, este cert că fenomenul conflictului de valori, credinţe, preferinţe mai persistă şi va mai persista. Diferenţele între sistemele de valori provoacă conflicte datorită inabilităţii sau lipsei noastre de antrenament în a vedea lumea din perspectiva interlocutorului. Diferenţele de valori se reflectă în modul cum ne producem şi ne cheltuim banii, în modul în care ne îmbrăcăm, ne petrecem timpul liber, în genul de muzică pe care îl ascultăm, în stilul de viaţă la care aderăm şi la modul general, în toate alegerile pe care le facem (de genul a face copii înainte sau după căsătorie, a te căsători sau nu etc.). Toate aceste diferenţe sunt exploatate de lumea comercială şi produc foarte mulţi bani, însă sunt şi generatoare de probleme atunci când trebuie să le gestionezi, uneori

52

Coaching

chiar din perspectiva unui manager. În privinţa acestui gen de probleme un coach sau un psihoterapeut are metode de intervenţie menite a le gestiona, sau mai bine spus, a-şi asista clientul în a le manageria. Este evident că, fiecare generaţie trebuie abordată oarecum diferit, tocmai pentru că valorile, dorinţele, motivaţia profesională sunt diferite. În tot acest proces, coach-ul sau psihoterapeutul trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate şi să poate vedea realitatea din perspectiva celui din faţa lui, fără a emite judecăţi de valoare. În egală măsură trebuie să fim conştienţi şi să acceptăm toate particularităţile care derivă din diferenţele între generaţii, să le tratăm ca atare şi să ne direcţionăm clientul în a lua deciziile care îl caracterizează şi care se mulează pe sistemul lui de valori, oricare ar fi acela. Este necesar apoi să dezvoltăm capacitatea clienţilor noştri în a înţelege, a conştientiza diferenţele dintre generaţii, culturi, clase sociale, sexe şi în a le accepta ca atare. A privi lumea din perspectiva celui din faţa ta ţine de anumite trăsături de personalitate cum ar fi: toleranţa, empatia, flexibilitatea, trăsături care pot fi dezvoltate în procesul de coaching, dacă există disponibilitate şi deschidere din partea ambelor părţi.

CAPITOLUL II

APLICAŢII ALE COACHING-ULUI

ÎN SUSŢINEREA PROCESULUI DE MANAGEMENT

53

Mihaela NEGRESCU

II.1. FORMAREA ABILITĂŢILOR MANAGERIALE PRIN COACHING

O parte din fişa postului unui manager este să se asigure că echipa pe care o coordonează funcţionează bine şi contribuie la eficienţa organizaţiei din care face parte. Una din strategiile cele mai bune în această direcţie este să evaluezi fiecare membru al echipei, să-i stabileşti punctele forte, punctele slabe şi, prin coaching, să-i elimini sau minimalizezi defectele. Este de la sine înţeles că standardele de performanţă trebuie să fie clar definite şi că trebuie să existe cercetări bine fundamentate care să evidenţieze cu exactitate acele trăsături de personalitate, cunoştinţe, comportamente, aptitudini, motivaţii, caracteristice indivizilor eficienţi. Toate aceste competenţe diferă de la o organizaţie la alta şi de la un post la altul, în cadrul aceleiaşi instituţii, evident în funcţie de cerinţele activităţii. Din acest motiv o persoană poate să fie total nepotrivită pentru un post şi pe o altă poziţie să fie printre cei mai performanţi. Totuşi, experienţa ne arată, că, pentru a fi eficienţi într-o funcţie de conducere există câteva competenţe comune, indiferent de specificul organizaţiei, iar acestea pot fi dezvoltate prin coaching. Câteva dintre aceste sunt:

Abilitatea de a stabili obiective;

Echilibru emoţional, energie şi optimism;

Capacitatea de a-i motiva pe alţii;

Capacitatea de a adopta decizii.

54

Coaching

Abilitatea de a stabili obiective

se

asigură aplicarea în practică a programului şi obiectivelor organizaţiei respective (John C. Maxwell).

Managerii de succes vor să-şi pună amprenta asupra organizaţiei pe care o gestionează. Vor să fie cunoscuţi ca oameni importanţi, să-i facă şi pe ceilalţi să creadă şi să adere la obiectivele lor. De regulă, sunt pasionaţi de afacerea în care sunt implicaţi, cred în importanţa acesteia şi fac o serie de sacrificii personale pentru a-şi îndeplini scopurile. Această atitudine interioară se exteriorizează nonverbal şi implicit persoana devine mai convingătoare, fără să conştientizeze de ce. Mulţi conducători charismatici au remarcat că masele pot fi mai uşor convinse, dacă ei înşişi au fost mai întâi fascinaţi de o idee. Pe de altă parte şi limbajul nonverbal poate fi îmbunătăţit, prin sesiuni de training, care pot fi planificate după ce s-a trecut de etapa analizei – iar literatura de specialitate este foarte bogată în acest domeniu. Joe Navaro 3 , spre exemplu ne furnizează numeroase observaţii practice, extrem de folositoare în acest sens. Dincolo de aceste aspecte, pentru o eficienţă maximă, obiectivele trebuie organizate pe termen scurt, mediu şi lung, trebuie prioritizate şi, nu în ultimul rând, subscrise unei strategii coerente de dezvoltare a organizaţiei şi a afacerii. Apoi, sarcinile vor fi trasate subordonaţilor, astfel încât obiectivele să fie atinse, iar timpul fiecărui membru al echipei să fie gestionat eficient.

Managementul

este

procesul

prin

care

3 Navarro, Joe, Mai clar decât cuvintele, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2012.

55

Mihaela NEGRESCU

Echilibru emoţional, energie şi optimism

Managerii de succes au încredere în ei, sunt caracterizaţi de energie şi de optimism. Dezvoltă o atitudine orientată spre ceea ce pot face în direcţia realizării viselor încă din copilărie. Un anume simţ al realităţii le permite să-şi asume riscuri, să înveţe din experienţă şi în cele din urmă să reuşească ceea ce şi-au propus. Văd obstacolele ca o cale de a învăţa (ca un feedback), păstrându-şi atitudinea optimistă, în ciuda confruntării cu numeroase dificultăţi. Încrederea în forţele proprii le permite să facă ceea ce este constructiv pentru afacere, pentru organizaţie şi să adopte decizii oportune, chiar dacă acestea sunt uneori nepopulare. Viziunea optimistă îi ajută şi să vadă calităţile colaboratorilor, iar ulterior să-i implice în acele activităţi care le valorifică punctele forte. Această calitate este deosebit de importantă, iar efectul Pygmalion o demonstrează pe deplin. Expectanţele pe care le avem cu privire la ceilalţi şi pe care le exteriorizăm, verbal şi nonverbal, fie că conştientizăm, fie că nu îi afectează pe ceilalţi, le influenţează comportamentul şi performanţa. Optimismul este contagios, se transmite atitudinal. Managerii care au o atitudine pozitivă în modul în care îşi abordează afacerea transmit această energie pozitivă şi celor din jur, reuşind în timp să o imprime inclusiv în cultura organizaţională. Optimismul sau gândirea pozitivă e o abilitate care se cultivă, iar psihoterapia cognitiv-comportamentală a dezvoltat numeroase strategii şi tehnici utile în acest sens, pe care nu le vom menţiona aici. Cultivarea acestei atitudini mentale este necesară, pentru că este imposibil să ne imaginăm un

56

Coaching

manager care să nu se confrunte cu obstacole sau dificultăţi în cariera sa, iar depăşirea lor se poate face abordând o atitudine potrivită.

Capacitatea de a-i motiva pe alţii

Managerii cu rezultate excepţionale reuşesc să îi inspire pe ceilalţi să obţină performanţe. Sunt eficienţi în a construi şi în a menţine relaţii, în a se conexa emoţional cu persoanele din jur şi cu atmosfera care îi înconjoară. Dacă greşesc, au curajul de a recunoaşte acest fapt deschis, fără a da vina pe alţii. Ca şef trebuie să ai abilitatea de a-i capta pe ceilalţi cognitiv şi emoţional şi de a construi un climat de încredere în echipă. Trebuie să fii persuasiv, să îi poţi convinge pe alţii să adere la nişte idealuri şi să muncească ca o echipă pentru atingerea lor. Pare simplu să-i motivezi pe alţii dacă activezi într-o organizaţie care are o misiune umanistă prin ea însăşi, cum sunt cele de sănătate sau învăţământ, însă lucrurile nu mai sunt aşa de uşoare când lucrezi pentru instituţii din sfera afacerilor spre exemplu. Înainte de asta, însă, trebuie să fii tu însuţi motivat. Din această perspectivă, când facem coaching este important să aflăm ce îl determină pe manager să se simtă motivat, la ce obiective aderă cu toată fiinţa sa, iar o etapă intermediară în acest sens este clarificarea valorilor personale după care se ghidează şi conştientizarea modului în care acestea se întâlnesc cu valorile şi misiunile organizaţiei. Este interesant de descoperit care sunt realizările din trecut de care este cel mai mândru – reprezintă indicii serioase pentru zona motivaţională. Termenul de motivaţie se referă la componenta structural-funcţională specifică sistemului psihic uman

57

Mihaela NEGRESCU

reflectând o stare de necesitate în sens larg, spre deosebire de motiv, ce exprimă forma concretă actuală în care se activează şi se manifestă starea de necesitate respectivă. Motivul se referă la mobilul care se află în spatele unui comportament sau acţiuni concrete. Motivaţia îndeplineşte o serie de funcţii: funcţia de activare internă difuză şi de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic” (M. Zlate, 2000); funcţia de declanşare a acţiunii cu condiţia ca intensitatea motivului să depăşească o anumită valoare -prag; funcţia de autoreglare a conduitei ce-i imprimă un caracter activ şi selectiv. Literatura de specialitate, în funcţie de criteriul specific, identifică mai multe forme ale motivaţiei. Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul iniţiativelor etc.) cu satisfacţiile personale. Unicitatea personalităţii umane face ca satisfacţia să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacţia depinde de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul şi valorile vieţii de către fiecare în parte. Motivaţia negativă este generată de folosirea unor factori motivaţionali aversivi. Deşi reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuşi inclusă cu anumite precauţii în instrumentarul motivaţional al organizaţiilor. Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă. Aceste forme ale motivaţiei au fost identificate prin raportarea la originea sursei care le generează. Motivaţia intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne subiectului motivaţiei (nevoile şi trebuinţele sale), fie de

58

Coaching

surse provenite din activitatea desfăşurată. Caracteristica acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate şi conexe ei. Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile. Spre exemplu, este cazul promovării pe un post din considerente strict financiare. Motivaţia cognitivă şi afectivă. Aceste forme sunt legate de unele trebuinţe imediate ale indivizilor. Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate, ca şi prin toleranţa faţă de risc. Denumirea este dată de preponderenţa proceselor de cunoaştere şi înţelegere. Îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva, ca scopuri în sine. Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. Într-o organizaţie poate apare, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini şi posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat. Cunoaşterea acestor forme ale motivaţiei oferă managerilor din organizaţie posibilitatea conexării corecte a trebuinţelor, intereselor şi aspiraţiilor cu factorii motivaţionali adecvaţi. Departe de a fi un proces strict de natură psihologică şi individuală, motivaţia are o dimensiune socială, exprimată în capacităţile unei societăţi, a unei organizaţii sau a unui grup social de a determina mobilurile specifice conduitei umane. De asemenea, motivaţia are o dimensiune axiologică desemnată de

59

Mihaela NEGRESCU

necesitatea de a face din valorile promovate resorturi interne de declanşare şi orientare a activităţii profesionale a unor grupuri sau indivizi. Omul este o

fiinţă selectivă. Din ansamblul comportamentelor posibile el alege, le preferă pe cele dorite pentru împlinirea unor aspiraţii personale. Resortul selecţiei este motivaţia ca element nemijlocit ce „aprinde scânteia” declanşând un anumit gen de comportament. În muncă şi în alte domenii omul nu acţionează întâmplător, chiar dacă uneori într-o stare mai confuză, alteori în virtutea un sistem bine conştientizat şi integrat. Motivaţia este prezentă pe tot parcursul activităţii profesionale până la realizarea scopului concret al activităţii. Orice atitudine pe care o abordăm, orice acţiune sau activitate pe care o demarăm, are la bază o motivaţie, conştientizată sau nu. În cadrul activităţii profesionale, omul selectează un anumit grup de motive pe care îl ierarhizează într-un sistem determinat de motivaţii. Motivele pentru care individul se angajează într-o activitate pot interveni concomitent şi acţiona pe o perioadă mai lungă sau se pot modifica în timp în funcţie de starea subiectivă şi de natura solicitărilor exterioare. Cunoscând nivelul la care se află nevoia de satisfacţie

a individului se pot lua o serie de măsuri pentru

îmbunătăţirea activităţii profesionale, pentru obţinerea unui optim între ceea ce aşteaptă acesta de la munca

sa şi ceea ce realizează din aşteptările sale. Un coach

poate scoate în evidenţă aceşti factori prin studiile sale

şi le poate pune la dispoziţia unui manager pentru a

identifica împreună posibilităţi de remediere. Satisfacţia muncii este nu numai o stare afectivă a individului determinată de măsura în care tendinţele motivaţionale ale acestuia îşi ating scopul (factori ai

60

Coaching

activităţii profesionale, ai mediului profesional), ci şi o importantă resursă a organizaţiei, unul din factorii eficienţei generale a muncii, pe care un manager eficient o poate gestiona optim, în egală măsură în favoarea omului şi a organizaţiei. Activitatea profesională în sine – ceea ce trebuie să facă fiecare – are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfacţia muncii. Studiile au arătat că principalele caracteristici ale muncii sunt: varietatea sau monotonia – varietatea muncii e mai stimulativă psihologic, în timp ce monotonia creează plictiseală, plafonare; calificarea cerută o muncă ce necesită capacităţi profesionale, cunoştinţe, abilităţi, experienţă reduse este mai puţin atrăgătoare decât o muncă prin care se solicită capacităţi profesionale ridicate; rutină sau inovaţie munca înalt standardizată satisface mai puţin decât o muncă ce solicită spirit de inovaţie, care ridică noi probleme de soluţionat, care oferă posibilităţi de creaţie, de intervenţie; conducere sau execuţie – activitatea de conducere presupune activităţi mai variate – luarea deciziilor, organizare, coordonare, control, solicitările intelectuale sunt mai intense, contactele cu ceilalţi oameni mai multe, cere mai multă autoritate si prestigiu; corespunde sau nu cu propriile talente şi aptitudini oamenii fiind foarte diferiţi din punctul de vedere al talentelor, aptitudinilor şi intereselor este foarte important ca munca să fie în concordanţă cu profilul fiecăruia. Activitatea individului este orientată nu doar de un singur motiv, ci de mai multe, combinate în proporţii diferite. Motivaţia nu este un dat, ci poate fi în anumite limite modificată. De asemenea, fiecare poate acţiona

61

Mihaela NEGRESCU

asupra complexului motivaţional al celorlalţi. În mod special managerii de la toate nivelurile ierarhice prin comportamentul lor intenţionat sau neintenţionat pot afecta substanţial complexul motivaţional al subalternilor lor. S-a constatat că atunci când celelalte condiţii sunt egale, motivaţia intrinsecă este mai eficace decât cea extrinsecă, motivaţia extrinsecă pozitivă este mai eficace decât motivaţia extrinsecă negativă (C. Zamfir, 1980). Dar aceste relaţii nu sunt simple, relaţia dintre motivaţie şi performanţa profesională fiind variabilă în funcţie de mai mulţi factori tipul de muncă, tipul de personalitate etc. În ceea ce priveşte tipul de muncă există sarcini care pot fi îndeplinite eficient cu orice tip de motivaţie şi sarcini care pot fi îndeplinite decât cu un anumit tip de motivaţie. De asemenea, în ceea ce priveşte tipul de personalitate, există indivizi a căror personalitate caracterizată printr-o înaltă conştiinţă a datoriei sociale, prin principii morale superioare, printr-un înalt profesionalism vor tinde să reacţioneze negativ la tentativele de motivare a muncii lor prin motivaţii exterioare şi în special prin cele de ordin negativ. În mod special motivaţiile exterioare negative sunt distructive pentru personalitate, ele creând conformism, adaptare parţială, contextuală, lipsa de responsabilitate, frustrare, atitudine pasivă, neparticipare, la toate acestea adăugându-se şi o serie de consecinţe în planul relaţiilor sociale. Dacă frica poate să motiveze pentru moment, pe termen lung ea este ineficientă pentru că indivizii fie vor interioriza comportamentul şi îl vor perpetua mai departe când li se va ivi ocazia, fie, cel mai frecvent vor părăsi departamentul, atunci când vor avea ocazia, iar toate frustrările acumulate se pot

62

Coaching

întoarce în timp asupra instituţiei sau persoanei care a generat-o, sub diferite forme, mai greu de anticipat şi chiar de gestionat.

Capacitatea de a adopta decizii

În timp ce competenţele emoţionale au captat

atenţia literaturii de afaceri, competenţele cognitive, de gândire au fost lăsate în umbră, deşi este clar că ele sunt în egală măsură necesare performanţei în management. Aptitudinile cognitive sunt o condiţie necesară pentru a

susţine un proces decizional optim. Cunoştinţele de specialitate, tehnice, financiare nu pot fi înţelese în lipsa unui nivel măcar mediu de inteligenţă generală. Capacitatea de a adopta decizii oportune este una din cele mai importante cerinţe pentru un manager. Aceasta implică a-ţi asuma riscuri, a înţelege mecanismele care guvernează afacerea în toată profunzimea lor şi din toate punctele de vedere, iar dezvoltarea părţii cognitive este absolut necesară.

A adopta o decizie bună este o deprindere

complexă. În primul rând eficienţa în luarea deciziilor depinde mai puţin de răspunsurile pe care şti să le dai, decât de calitatea întrebărilor pe care şti să le pui. Sunt tipuri de decizii pe care este bine să le adopţi singur, dar şi unele care necesită consultare din partea echipei

sau altele ce trebuie în totalitate delegate celor direct responsabili.

O decizie bună nu poate fi luată dacă nu s-au

analizat toţi factorii implicaţi, toate consecinţele posibile şi s-au stabilit căi de minimalizare a efectelor negative pentru că în viaţa reală nu există decizii absolut perfecte, care să mulţumească toate persoanele implicate direct sau indirect.

63

Mihaela NEGRESCU

II.2. TRĂSĂTURILE ŞI DEPRINDERILE UNUI MANAGER EFICIENT

Postul îţi dă autoritate, comportamentul îţi aduce respect (Irwin Federman, CEO Monolithic Memories)

Abilităţile enumerate mai sus nu sunt desigur singurele implicate în procesul de management. Mai sunt o serie de trăsături extrem de importante pentru o persoană care doreşte să fie eficientă într-o funcţie de conducere. Acestea sunt:

implică:

conştiinţă de sine, curaj, autocontrol, a atinge obiective prin alţii, a avea iniţiativă. Conştiinţa de sine este abilitatea de a fi conştient, a recunoaşte, a înţelege punctele forte şi punctele slabe ale cuiva şi ale tale însuţi, precum şi răspunsurile emoţionale în diferite situaţii. Informaţia corectă este fără îndoială o formă de putere. Este important pentru un manager să aibă o viziune cât mai obiectivă asupra sa, asupra modului în care este perceput de persoanele cu care interacţionează şi asupra felului în care el influenţează, determină ceea ce se întâmplă în jurul lui sau din cauza lor. Unii managerii tind să fie şi reticenţi la noi idei, chiar dacă sunt constructive, iar concurenţa poate profita din plin de această vulnerabilitate a lor. Dacă nu eşti conştient de ceea ce eşti, dacă nu-ţi asumi sentimentele, gândurile, faptele, vei tinde să le proiectezi în altul şi implicit vei pierde, mai mult sau mai puţin, din percepţia obiectivă asupra realităţii. Nu poţi cere altora, ceea ce tu nu eşti în stare să faci. Exemplul personal este cel

1.

Eficienţă

personală.

Aceasta

64

Coaching

mai convingător. Îi poţi conduce pe alţii doar până acolo unde poţi merge tu. Pentru dezvoltarea acestei competenţe conştiinţa de sine, coaching-ul preia din strategiile programării neuro-lingvistice şi porneşte de la două dintre principiile stipulate de John Grinder şi Richard Bandler:

- O hartă nu este acelaşi lucru cu teritoriul. Nu

trebuie să uităm că o hartă, oricât ar fi de bună, este doar

o unealtă. Realitatea este diferită de percepţia noastră

asupra ei. Noi percepem realitatea prin intermediul celor cinci simţuri şi o interpretăm prin prisma filtrelor individuale formate din opinii, păreri, experienţă anterioară, care alterează, într-o mai mică sau mai mare măsură, realitatea. Câteodată propriul succes ne poate

orbi şi nu mai căutăm feedback-ul acţiunilor noastre şi nu mai luăm eventualele critici în serios; - Învaţă din experienţă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale persoanelor de succes este abilitatea de a învăţa, a creşte şi a se dezvolta fructificându-şi succesele şi eşecurile trecute. De aceea trebuie să ne obişnuim să ne întrebăm în permanenţă: Ce am învăţat din această experienţă? Ce

ar trebui să facem diferit data viitoare? Ce altceva am fi

putut să facem să prevenim incidentele sau să ne pregătim mai bine pentru situaţie? Am judecat corect motivele altora în situaţia cu care ne-am confruntat? În procesul de autocunoaştere putem utiliza metode din toate orientările terapeutice, atâta timp cât ele sunt utile în raport cu scopul urmărit. Spre exemplu, conştientizarea anumitor tipuri de proiecţii (concept preluat din psihanaliză care desemnează procesul psihic prin care subiectul expulzează din sine şi localizează în afara sa – în persoane sau lucruri, calităţi, dorinţe, sentimente care îi aparţin, dar pe care nu le cunoaşte sau

65

Mihaela NEGRESCU

refuză să le accepte) este extrem de utilă pentru că un bun manager trebuie să fie pe deplin conştient de diferenţa între observarea unor fapte obiective şi interpretările pe care le generăm despre acele fapte şi eventual cauzele care au generat acele interpretări (ce pot fi raţionamente sau evenimente din trecut care ne-au determinat să filtrăm subiectiv realitatea). Curajul este o competenţă strâns legată de conştiinţa de sine dintr-un punct de vedere. Îţi trebuie o doză destul de mare de curaj ca să-ţi recunoşti calităţile şi defectele, trecând peste mecanismele de apărare ale eului, definite şi conceptualizate de către psihanaliză. Dar curajul unui manager depăşeşte această accepţiune, chiar dacă o implică. Deseori cei investiţi într-o funcţie de conducere, după ce au analizat bine o situaţie, au nevoie să ia o decizie, chiar dacă ea este nepopulară şi, cel puţin pe moment, le creează un prejudiciu de imagine. Curajul implică şi puterea de a acţiona în conformitate cu propriile convingeri, asumându-ţi conştient implicaţiile care decurg din ea. Pentru dezvoltarea acestei competenţe coaching-ul ne propune să ne formăm deprinderea să:

- Spunem ceea ce este necesar să fie spus. Curajul la locul de muncă implică adesea să spui ceea ce este necesar să spui, chiar dacă uneori este dificil să faci asta. Ca şi coach trebuie să le dezvoltăm asertivitatea, să ne învăţăm clienţii să-şi verbalizeze nemulţumirile într-un mod diplomatic, care să nu rănească sau să jignească interlocutorul. Dacă trebuie să dai un feedback negativ este bine să fii succint, fără un preambul lung. Poţi spune lucruri dificile într-un mod sincer, având intenţii pozitive, asumându-ţi o doză de

66

Coaching

risc, dar rămânând empatic şi fiind conştient de impactul vorbelor asupra celuilalt. - Fii curajos! Orice decizie implică o doză de risc. Acţiunile trebuie întreprinse cu imaginea detaliată a succesului, fiind conştienţi că a face greşeli este ceva natural atunci când întreprindem ceva nou, când umblăm pe căi nebătătorite, nefamiliare. De aceea, putem face câteva lucruri pentru a diminua riscul. Putem începe să experimentăm într-un mediu sigur, familiar, în care consecinţele greşelilor nu sunt grave şi unde eşecul poate fi perceput ca o parte naturală, firească a învăţării. A atinge obiective prin alţii este o parte a activităţii oricărui manager. Fiecare membru al echipei are contribuţia sa la un succes. Eforturile echipei în ansamblu şi ale fiecărui membru în parte trebuie recunoscute în mod deschis. Este o dovadă de verticalitate, de caracter să recunoşti deschis meritele fiecăruia şi să nu-ţi asumi lauri nemeritaţi. Iniţiativa este o caracteristică a oamenilor de succes, care, sesizând oportunităţile, sunt gata de a trece la acţiune pentru a nu le pierde. Această deprindere, deşi se formează încă din copilărie, poate fi învăţată şi de către adulţi. Înseamnă a aborda viaţa şi jobul cu o atitudine optimistă, cu energie, a te aventura pe terenuri noi, chiar cu riscul de a-ţi depăşi puţin atribuţiile şi de a face mai mult decât este stipulat în fişa postului. În acest sens coach-ul va insista pe formarea unei deprinderi de a fi proactiv, a sesiza oportunităţile, a da sugestii, a-şi promova ideile şi de a evita atitudinea pasivă, în care stai şi aştepţi să fii întrebat.

67

Mihaela NEGRESCU

A avea iniţiativă implică şi asumarea unui risc, inclusiv

de tipul respingerii ideilor noi, nesoliciate de nimeni. Chiar şi această rezistenţă la schimbare, până la un punct firească, poate fi depăşită prin diplomaţie şi perseverenţă. Nu este suficient să ai iniţiativă, ci trebuie să ştii

cum să-ţi promovezi ideile, cum să convingi, cum să-ţi dezvolţi capacitatea de persuasiune. Este una să ai idei noi şi alta să câştigi suportul politic pentru ele din partea colaboratorilor. Autocontrolul este abilitatea de a-ţi gestiona reacţiile emoţionale, chiar şi în situaţii mai dificile, stresante. Presupune şi a gândi clar sub presiune. Ca manager nu îţi permiţi să te laşi controlat de frustrare, dezamăgire sau furie. A manageria poate fi o activitate generatoare de anxietate, prin responsabilitatea pe care o implică. Managerii care nu îşi exersează autocontrolul şi care nu învaţă să-şi exprime sentimentele

în faţa celorlalţi acumulează tensiuni şi adeseori provoacă

răspunsuri negative de la cei cu care interacţionează.

A învăţa să-ţi manageriezi stările emoţionale şi să înţelegi

care este impactul afectiv al deciziilor luate este o abilitate importantă pentru un leader. În vederea dezvoltării capacităţii de autocontrol, coach-ul trebuie, într-o primă etapă, -şi ajute clientul să conştientizeze care sunt trigger-ii care declanşează emoţiile şi să-şi identifice propriile pattern-uri emoţionale. Atunci când se află sub imperiul emoţiilor, oamenii nu mai gândesc clar. Situaţiile stresante declanşează adesea emoţii negative ca teama, furia, frustrarea, anxietatea, defensivitatea, iar acestea ne afectează judecata şi reacţiile faţă de alţii. Sub stres, putem deveni interpretativi, putem lua lucrurile prea

68

Coaching

personal şi putem deveni defensivi. Pentru a identifica trigger-ii trebuie să pornim de la analizarea situaţiilor în care am acţionat impulsiv, necontrolat. Apoi, treptat, putem învăţa să ne controlăm emoţiile gradual, să ne manageriem stresul şi chiar să-i calmăm pe alţii. Tot în scopul creşterii gradului de autocontrol trebuie să ne învăţăm clienţii să exprime ceea ce simt, fără a provoca reacţii emoţionale ample în jurul lor. Trebuie exerciţiu pentru a învăţa cum să vorbeşti şi să

te comporţi calm în diferite situaţii. Este nerealist să ne

imaginăm că putem evita toate situaţiile generatoare de emoţii negative şi nici nu ne dorim asta pentru că este nesănătoasă tendinţa de a nu exprima nici o emoţie negativă. Le putem însă, exprima într-o manieră adaptativă, constructivă. Spre exemplu, dacă un termen limită important a fost depăşit este firesc ca managerul să spună că este dezamăgit şi frustrat, fără însă a avea reacţii emoţionale neadecvate care nu ar face decât să tensioneze, să complice şi mai mult atmosfera.

a trasa direcţii de

acţiune, a dezvolta un mediu organizaţional propice eficienţei, a facilita munca în echipă.

A trasa direcţii de acţiune este o competenţă care include aptitudini, comportamente şi abilităţi care sunt cerute pentru a asigura concentrarea pentru atingerea anumitor obiective circumscrise unei strategii coerente. Oamenii sunt mult mai productivi când au o idee clară, concretă despre priorităţi, despre ceea ce este important şi despre ce se aşteaptă de la ei.

A trasa direcţii presupune adesea a spune oamenilor

ce să facă, a comunica care sunt aşteptările şi limitele

impuse, a aborda în mod direct problemele de performanţă.

69

2. A-i manageria pe alţii:

Mihaela NEGRESCU

Un manager bun are abilitatea de a genera o viziune, o strategie şi apoi de a stabili obiective şi priorităţi coerente, în spiritul strategiei, aliniate acesteia. Odată ce ne clarificăm care este strategia, trebuie să stabilim priorităţi şi să trasăm roluri şi responsabilităţi clare. Cunoscând cu exactitate care sunt punctele slabe şi punctele tari ale colaboratorilor, vom şti pe ce paliere să îi utilizăm, în ce activităţi să-i implicăm şi ce atribuţii să le trasăm, cu câtă autonomie şi autoritate să îi investim, astfel încât să valorificăm optim resursa umană pe care o avem la dispoziţie în cadrul organizaţiei. Dezvoltarea acestei competenţe implică învăţarea unei maniere optime de a comunica obiectivele, într-o manieră directă şi clară. În acest sens poate fi util la începutul fiecărui an să se alcătuiască un plan pentru perioada ce urmează, fără a transforma acest demers într-unul mai degrabă birocratic. De asemenea implică formarea deprinderii de a gândi mereu în perspectivă şi de a identifica eventuale ameninţări, dificultăţi înainte ca acestea să devină adevărate obstacole în calea succesului proiectului. De aceea, pe parcursul punerii în aplicare a planului, trebuie să existe momente periodice de verificare şi de feedback. A trasa direcţii de acţiune implică ca, după ce se clarifica rolul şi responsabilitatea fiecărui membru să se discute apoi, concret, cu fiecare modalităţile de atingere a obiectivelor trasate, să se stabilească şi să se negocieze termene şi responsabilităţi. A dezvolta un mediu organizaţional propice eficienţei implică o preocupare susţinută pentru dezvoltarea şi pregătirea profesională a angajaţilor pe

70

Coaching

termen mediu şi lung. Implică a implementa programe de coaching, a stabili obiective, a cuantifica performanţa angajaţilor şi a oferi regulat feedback. De asemenea, implică a şti să-i capacitezi pe alţii, să-i motivezi, să dezvolţi relaţii armonioase cu subalternii, să te implici în rezolvarea problemelor lor, astfel încât aceştia, la rândul lor, -ţi răspundă cu aceiaşi monedă. Succesul unei organizaţii este direct proporţional cu investiţia pe care a ştiut să o facă de-a lungul timpului în angajaţii pe care îi are la dispoziţie. Este important să dezvolţi un climat organizaţional propice transferului de expertiză, prin intermediul unui sistem de mentorat eficient, dar în egală măsură, nu trebuie să uităm cât este de util să ai pus la punct un sistem de selecţie care să funcţioneze la parametrii optimi şi care să faciliteze angajarea oamenilor cei mai potriviţi pe fiecare post în parte. Doar aşa vei putea avea încredere în angajaţi, ştiind că ei au deja anumite comportamente, aptitudini, deprinderi deja formate, care le permite să-şi abordeze responsabilităţile într-o manieră profesionistă. Pentru realizarea dezideratelor de mai sus va trebui să se dezvolte un plan eficient de coaching şi mentoring, dar şi să se caute permanent oportunităţi de dezvoltare pe termen mediu şi lung, inclusiv la nivelul pregătirii profesionale a angajaţilor, astfel încât aceştia să-şi poată îndeplini în cele mai bune condiţii atribuţiile. Abilitatea de a lucra în echipă este în egală măsură utilă pentru posturile de conducere, dar şi de execuţie. Cei care au deja această competenţă formată înţeleg importanţa colaborării, întrajutorării, respectului reciproc şi colegialităţii. Aceştia au un comportament pozitiv în cadrul echipei, contribuind ei înşişi la crearea

71

Mihaela NEGRESCU

unui mediu suportiv şi ştiu să păstreze un echilibru între a-şi îndeplini atribuţiile profesionale şi a acorda atenţia cuvenită nevoilor psihologice ale celorlalţi. Această abilitate presupune respect pentru diversitate şi pentru valori diferite de ale lor, punând bazele unor relaţii sociale solide. Dezvoltarea spirtului de echipă este un proces pe termen lung, care presupune inter-cunoaştere, înţelegerea importanţei muncii în echipă, găsirea modalităţilor optime de colaborare şi depăşirea unor dificultăţi de comunicare generate de factori obiectivi (o prea mare compartimentare a muncii, lipsa timpului şi a ocaziilor de întâlnire etc.) sau subiectivi (concurenţă excesivă, rivalitate etc.). Managerul echipei, dincolo de statutul său de leader trebuie să fie văzut de către subalterni şi ca un coechipier pe care se pot baza, ca o persoană care munceşte cot la cot cu ei şi la care pot apela ori de câte ori au nevoie. Trăsăturile caracteriale pozitive nu fac decât să potenţeze abilitatea de a lucra în echipă. Integritatea caracterială iese la iveală atunci când colaborezi cu o persoană pe termen lung. A acţiona în conformitate cu convingerile proprii, a avea un sistem atitudinal-valoric pozitiv sunt factori deosebit de importanţi atunci când vorbim de eficienţa în management. O persoană integră îşi va câştiga în timp respectul colaboratorilor.

capacitatea de a simţi

interlocutorul, dincolo de limbajul verbal, a avea impact asupra altora, a-i influenţa, empatie, ascultare activă, conştiinţă politică / lobby. Acest grup de competenţe care se centrează pe ideea de a comunica şi a convinge interlocutorul în ideea de a crea relaţii care să faciliteze îndeplinirea

72

3. A comunica eficient:

Coaching

dezideratelor organizaţionale (scopuri, misiuni, valori şi strategii). Capacitatea de a simţi interlocutorul include abilitatea de a asculta activ, cu empatie şi a citi emoţiile celuilalt desluşind indicatorii nonverbali, cu o reală deschidere spre a înţelege interlocutorul. Oamenii simt, mai devreme sau mai târziu dacă sunt minţiţi şi de aceea este de dorit să fim autentici în relaţionare, atât cât este posibil. Este nevoie de flexibilitate şi chiar o notă de curaj pentru a aprecia ce spune cineva, chiar dacă nu eşti de acord cu opiniile pe care le vehiculează. De asemenea, trebuie să ai capacitatea de a te controla şi chiar disponibilitatea de a împărţi cu altcineva responsabilitatea. În lipsa acestor abilităţi este imposibil să fi un bun manager. Abilităţile de comunicare se formează prin coaching utilizând jocuri de rol, punere în diverse situaţii în care clientul să-şi dezvolte empatia şi în care dispune permanent de feedback profesionist. Empatia. Carl Rogers (1959) consideră că a fi empatic înseamnă a percepe cu acurateţe cadrul intern de referinţă al altuia, cu toate componentele sale emoţionale şi semnificaţiile care-i aparţin, „ca şi cum” ai fi cealaltă persoană, dar fără a pierde condiţia „ca şi cum”. Cu cât manifestăm o consideraţie pozitivă necondiţionată faţă de client, cu atât şansele să creăm o relaţie pozitivă cu acesta cresc. Fiecare doreşte să se simtă apreciat, valorizat, acceptat şi nesupus unor judecăţi de valoare. Empatia ne permite să percepem ceea ce simte cel din faţa noastră şi să ne adaptăm în consecinţă comportamentul. Empatia este şi o modalitate de cunoaştere a celuilalt, o cale de înţelegere a unor aspecte legate de experienţa

73

Mihaela NEGRESCU

subiectivă a altuia. Empatia este considerată o deprindere ce poate fi învăţată, dezvoltată, perfecţionată. Necesită o doză de control al subiectivităţii proprii şi o bună doză de autocunoaştere. Ea poate fi operaţionalizată în termeni cognitiv-comportamentali, respectiv răspunsuri verbale corespunzătoare:

parafrazarea, reflectarea sentimentelor, preluarea perspectivei celuilalt, expresiile acceptării, simpatia. Funcţiile empatiei se referă şi la facilitarea stabilirii unei alianţe relaţionale şi a strângerii informaţiilor, cât şi la rolul ei curativ. Fireşte că, în efortul de a ne transpune în modul de a gândi, a simţi şi a acţiona al clientului nu trebuie să pierdem din vedere şi necesitatea unei doze de distanţare, punând în acţiune şi anumite deprinderi de detaşare. De ce este util să fim empatici? Dincolo de atitudinea exterioară pe care o afişăm, oamenii simt la nivel conştient şi/sau inconştient dacă sunt respectaţi, valorizaţi şi adoptă în consecinţă anumite atitudini, investesc sau nu sentimente, pe bază de reciprocitate. Practic, calitatea relaţiei terapeut-client facilitează vindecarea uneori mai mult decât tehnicile aplicate. În afară de pleiada de tehnici terapeutice trebuie să existe sinceritate, deschidere reală către nevoile celuilalt, fără de care relaţia nu se poate consolida. Chiar dacă putem păcăli pe cineva pe termen scurt, pe termen lung cu siguranţă vom avea probleme. Vom compara în continuare posibile poziţii în relaţionare, pentru a le delimita de empatie. Eu am dreptate, tu greşeşti. Este o poziţie în care avem tendinţa să nu-l apreciem pe cel care nu este de acord cu noi. Credinţa că punctul nostru de vedere asupra realităţii este singura realitate este cea mai periculoasă dintre deziluzii.

74

Coaching

Tu ai dreptate, eu greşesc. Se referă la căutarea şi găsirea slăbiciunii propriului punct de vedere şi la încercarea de a sprijini poziţia partenerului de dialog. Este vorba despre o preluare a perspectivei celuilalt în vederea înţelegerii comportamentului acestuia. Amândoi avem dreptate, amândoi greşim. Se

referă la admiterea şi recunoaşterea atât a forţei, cât şi

a slăbiciunii argumentelor partenerilor de relaţie.

Această perspectivă ne ajută să găsim elemente comune între atitudinea noastră şi a celorlalţi. Problema nu este atât de importantă cum pare a fi. Prin abordarea acestei perspective controversele

scad în intensitate şi pot fi valorificate elementele pozitive ale relaţiei. Este foarte utilă atunci când tindem

să intrăm în dispute pe probleme nesemnificative.

Cercetările care vizează modele tipologice ale empatiei aflate în relaţie cu unele variabile de personalitate au scos în evidenţă următoarele:

persoanele empatice sunt caracterizate prin prezenţa unei atitudini optimiste, căldură, emoţionalitate, altruism, generozitate, extroversiune, flexibilitate, tendinţă ascendent afiliativă şi socială, comportament prosocial bine dezvoltat, abilitate interpersonală, manifestă raţiuni umaniste pentru alegerea profesiunii; persoanele slab empatice apar ca fiind mai rigide, intolerante, adoptă valori egocentrice, singuratice, revendicative, centrate pe sine, introverte, nu acordă atenţie sentimentelor altuia; subiecţii consideraţi simpatici de către parteneri sunt semnificativ mai empatici decât cei consideraţi antipatici. Partenerii care îi consideră pe subiecţi simpatici tind, la rândul lor să arate faţă de aceştia o anumită transparenţă comportamentală; empatia ne dezvoltă şi o acurateţe

75

Mihaela NEGRESCU

evaluativă mai mare, practic cresc şansele cunoaşterii/evaluării adecvate a clientului care ne intră în cabinet. Empatia se interpune eficient în procesul de

înţelegere a celuilalt, permiţând predicţii şi atribuiri cu un grad mai ridicat de acurateţe. Câteva dintre metodele prin care ne putem antrena empatia sunt (Gârlaşu-Dimitriu, 2004):

- manifestarea respectului, căldurii, autenticităţii;

- manifestarea autodezvăluirii în mod gradat,

până la o limită, dictată de păstrarea cadrului terapeutic (se ştie că psihanaliştii evită total dezvăluirile, însă terapiile cognitiv-comportamentale şi ericksoniene le recomandă în anumite contexte), dar şi de menţinerea unui grad de ascendenţă relaţională, util în relaţia terapeutică;

- folosirea unui limbaj asemănător clientului

(aceste aspecte au fost dezvoltate de programarea neuro-lingvistică);

- antrenarea capacităţii de a observa limbajul

nonverbal, care ne dă indicii despre stările emoţionale

şi despre gândurile clientului;

- antrenarea capacităţii de a purta un dialog real,

în care nu facem presupuneri (ce pot fi doar simple proiecţii, de unde şi importanţa dezvoltării / analizei

personale în procesul de formare ca şi terapeut), ce se pot dovedi a fi eronate;

- autocunoaştere ce diminuează consecinţele

proiecţiei. Asertivitatea. Clientul (manager, dar nu numai pentru că această deprindere este utilă oricui în viaţa personală şi profesională) poate fi ajutat să-şi dezvolte asertivitatea, să renunţe la eventualele comportamente de evitare a persoanelor dificile sau a situaţiilor

76

Coaching

neplăcute. Tehnicile PNL, tehnicile preluate din terapia cognitiv-comportamentală sau din analiza tranzacţională îşi găsesc cu prisosinţă aplicativitatea în această arie.

Asertivitatea reprezintă aptitudinea de a-ţi exprima onest şi deschis nevolile, opiniile, gândurile şi sentimentele ce sunt adecvate la nivel social într-un mod adaptativ care ţine cont de sentimentele, confortul şi bunăstarea celorlalţi. Implică şi capacitatea de a spune NU, fără a jigni sau pune interlocutorul într-o situaţie devalorizantă. Persoanele asertive au curajul de a-şi exprima şi susţine deschis opiniile în cadrul unei discuţii (cu una sau mai multe persoane), chiar dacă sunt conştiente că ideile lor sunt diferite, în discordanţă cu cele ale celorlalţi, asumându-şi conştient eventualele critici. Abordează aceiaşi atitudine, chiar dacă se află în faţa persoanelor investite cu autoritate. Arată respect deopotrivă pentru părerile celorlalţi (îi ascultă, le înţelege), nu îi jigneşte sau devalorizează. Ştiu să facă distincţia între a place pe cineva şi a fi de acord cu acea persoană. Pot place pe cineva care nu îmi împărtăşeşte părerile întotdeauna (nu negăm că o relaţie se bazează şi pe afinităţi comune). Se pot simţi în largul lor în prezenţa unei persoane a cărei opinie nu o împărtăşesc şi au curajul de a refuza o propunere cu care nu sunt de acord, deschis, ferm, dar politicos. Pot spune NU (persoanele lipsite de asertivitate au tendinţa de a spune “hai să ne mai vedem” unei persoane chiar dacă realitatea este că nu ar mai vrea să-l revadă). Nu fac promisiuni fără acoperire în realitate (cele lipsite de asertivitate sunt tentate să-i spună unei persoane “te rog să mă vizitezi” chiar dacă nu intenţionează să o mai invite vreodată), nu fac ceea ce face majoritatea, fără să le facă plăcere acest lucru. Atunci când este necesar, contrazic cu politeţe, dar şi cu fermitate. Riscă să rănească sentimentele altcuiva, deşi atitudinal, fac tot posibilul să diminueze acest risc. Au încredere în forţele proprii, ştiu să-şi argumenteze temeinic punctele de vedere exprimate.

Ascultarea activă este aptitudinea de a dialoga eficient cu ceilalţi, de a manifesta un real interes faţă de mesajul transmis de interlocutor, atât la nivel verval cât şi nonverbal. Clienţii sau colaboratorii se simt ascultaţi şi înţeleşi. Ascultarea activă este cea care încurajează interlocutorul să vorbească deschis şi liber. Coaching-ul înseamnă mai mult a asculta decât a vorbi. Pentru a fi un bun coach trebuie să poţi să-ţi înfrângi impulsul de a încerca să rezolvi imediat problemele cuiva, în momentul în care clientul are nevoia de a-şi exprima frustrările şi de a fi ascultat. Dacă intervii prea devreme cu soluţii, rişti de asemenea

77

Mihaela NEGRESCU

să nu analizezi suficient toate datele problemei. Caracterul chinez pentru leader cuprinde patru caractere: „a asculta”, „a vedea”, „inima” şi „rege”, semnificaţia fiind că un adevărat leader trebuie să ştie să asculte, să vadă şi să judece şi cu inima, acordând oamenilor atenţia cuvenită. Ascultare activă presupune concentrarea pe

conţinutul mesajului şi confirmarea periodică a receptării acestuia, sublinierea sau preluarea unor idei avansate de interlocutor şi solicitarea de informaţii suplimentare. Factorii care susţin procesul de ascultare activă sunt:

- comunicarea nonverbală (tonul şi intensitatea

vocii, mimica, gestica) să fie adecvată conţinutului şi

stării afective a clientului;

- contactul vizual cu interlocutorul, fără însă a-l fixa cu privirea;

- asiguraţi-vă că aţi înţeles corect ceea ce v-a

comunicat interlocutorul prin formule de genul „Ceea ce vrei tu să îmi spui este că …”;

- ascultaţi clientul fără a fi preocupat de

răspunsurile pe care doriţi să le daţi; puteţi apela la afirmaţii de genul „hmm”, „da”, „înţeleg”; nu vorbiţi continuu, daţi clientului ocazia să vorbească şi să pună întrebări;

- ascultarea să fie autentică managerul să fie

sincer interesat de problema/subiectul abordat;

- ascultarea să nu fie evaluativă nu faceţi

judecăţi de valoare în funcţie de propriile atitudini şi convingeri, în termeni de „bine” sau „rău”, „acceptabil” sau „neacceptabil”, „potrivit” sau „nepotrivit”, „interesant” sau „neinteresant”;

78

Coaching

- nu filtraţi informaţiile în funcţie de interesele şi

convingerile dvs. personale; nu utilizaţi etichete din

dorinţa de a integra clientul într-o categorie de oameni sau într-o grupă de patologie;

- ascultarea să nu se centreze numai pe

mesajul verbal – cele mai multe informaţii le obţinem din mesajele non-verbale pe care le transmite

persoana: reacţii vegetative (paloarea sau roşeaţa feţei), tonul vocii, gestica etc;

- trebuie respectate momentele de tăcere şi

pauzele interlocutorului. Atitudinile care trebuie evitate în procesul de ascultare activă sunt: a fi neatent, a nu urmări ceea ce spune clientul; ascultarea „de suprafaţă”, superficială, când psihoterapeutul pare doar că urmăreşte conversaţia, fără să fie însă atent la ceea ce se spune; a asculta fără a înţelege mesajul şi a nu cere precizări suplimentare; a repeta în minte care va fi următoarea întrebare; a întrerupe clientul în mijlocul frazei; a asculta din conversaţie doar ceea ce aşteaptă psihoterapeutul / consilierul să audă; a se simţi ameninţat, jignit pentru faptul că pacientul are valori diferite de cele ale tale; a reacţiona la subiectele care contravin opiniei proprii. De asemenea, un coach poate direcţiona procesul de formare a abilităţilor de comunicare prin identificarea, eliminarea şi mai apoi înlocuirea atitudinilor specifice comunicării ineficiente. Este bine de ştiut ce trebuie să evităm, de aceea alegem să amintim în continuare câteva caracteristici ale comunicării ineficiente. O comunicare proastă este guvernată de una din atitudinile (după Holdevici, 2009):

79

Mihaela NEGRESCU

- adevărul îmi aparţine (susţinem în faţa

interlocutorului că suntem singurul care are dreptate,

care deţine adevărul);

- blamul, învinovăţirea partenerului;

- martirizarea (susţii verbal sau prin atitudine că eşti o victimă inocentă);

- descalificarea celuilalt (partenerul greşeşte

pentru că totdeauna

- lipsa de speranţă că se poate îndrepta ceva

(deci nu mai încerc);

- spiritul revendicativ (cred că am dreptul, însă refuz să cer direct, să mă exprim);

- negarea faptului că sunt supărat;

agresivitatea pasivă (nu mai vorbesc cu tine!);

face

greşeli, este un incapabil etc.);

- autoblamarea (eu singur sunt de vină, deci nu …);

- acordarea ajutorului cu orice preţ (chiar dacă celălalt nu are nevoie);

 

-

sarcasmul;

-

defensivitatea (refuzăm să admitem că am

greşit);

 

-

tactica ţapului ispăşitor;

-

contraatacul;

-

diversiunea (în loc să rezolvăm problema ne

aducem aminte de probleme trecute). Pentru a evita multe din „capcanele” relaţionale enumerate mai sus este bine să ne dezvoltăm deprinderea de a folosi principiile comunicării eficiente. Aceste sunt: tehnica dezarmării (găsim ceva adevărat în ce spune partenerul şi îi dăm dreptate, subliniem faptele în care suntem de acord cu el. Oricât de greşit ni se pare ce spune interlocutorul şi oricât de indignaţi suntem de ceea ce afirmă, dacă ne gândim bine cu siguranţă găsim şi lucruri pozitive, oricât de mici);

80

Coaching

empatia cu gândurile, sentimentele, comportamentul şi situaţia celuilalt, tehnica interogării (în loc să

presupunem, întrebam); exprimarea propriilor sentimente, vulnerabilităţi, dorinţe prin afirmaţii de tipul

transmiterea de mesaje pozitive

către celălalt, chiar şi când eşti extrem de furios (sunt foarte supărat pe tine, mă simt jignit, dar ţin în continuare la tine). Abilitatea de a influenţa, capacitatea de persuasiune este abilitatea de a-i convinge pe alţii să adere la punctul tău de vedere şi să-ţi susţină ideile. Un leader trebuie să ştie cum să-i capaciteze pe alţii şi să-i convingă să lupte pentru un scop stabili ca o echipă. Şi aceste deprinderi se pot învăţa, dezvolta. Într-un contact cu cineva pentru a obţine ce dorim de la el este bine de ţinut seama şi de câteva mici trucuri pentru a-i influenţa şi pe ceilalţi, amintite de literatura de specialitate:

eu simt, eu mă simt

”;

nu

criticaţi,

nu

condamnaţi

pe

cineva,

ci

încercaţi să-i înţelegeţi;

 

manifestaţi interes sincer pentru cei din jur;

 

încercaţi să zâmbiţi cât mai mult;

 

pronunţaţi

în

discursul

dumneavoastră

cât

mai des numele clientului;

acordaţi cât mai multă atenţie celui cu care

vorbiţi, fiţi un bun ascultător şi încurajaţi-i pe ceilalţi să vorbească despre ei înşişi. Oricine îşi doreşte să fie important în ochii celorlalţi; când vă aflaţi în faţa unei disensiuni, o puteţi evita centrându-vă mai întâi pe punctele în care sunteţi

de acord cu interlocutorul dumneavoastră şi subliniaţi-le pe acestea. Este primul pas în a influenţa pe cineva. Dacă cel din faţa dumneavoastră a făcut sau a zis ceva

81

Mihaela NEGRESCU

pozitiv, scoateţi în evidenţă mai întâi acest lucru (tehnica dezarmării); arătaţi respect părerilor partenerului, nu-i spuneţi direct că greşeşte. Folosiţi-vă capacitatea empatică în orice situaţie. Gândiţi situaţia şi din perspectiva partenerului, a modului său de a simţi, de a gândi; dacă vă găsiţi şi dumneavoastră o parte de vină, recunoaşte-ţi asta sincer, îl va dezarma pe partener; începeţi orice discuţie cu laude şi aprecieri sincere, pe cât posibil; greşelile partenerului pot fi subliniate şi indirect; exprimaţi-vă în termeni pozitivi, fără negaţii (în loc de nu mai fugi!” spuneţi „stop!” sau „opreşte-te”. Dacă îi veţi spune cuiva „ai grijă să nu scapi cheia!” este foarte probabil ca următorul sunet pe care îl veţi auzi va fi clinchetul cheii pe podea, era mai simplu să îi spunem „fii atent cu cheia, ia-o încet!”). Dincolo de aceste trucuri, dincolo de pleiada de tehnici de manipulare pe care le putem învăţa (preluate din NLP, psihologia socială, activitatea lui Erickson etc.) cel mai important este să înţelegem că pe termen lung vor avea de câştigat persoanele care ştiu să construiască relaţii interpersonale autentice, persoanele integre pentru că nu poţi păcăli sau înşela pe cineva de multe ori, iar adevărul, trăsăturile de personalitate ies la iveală, direct sau indirect faţă de colaboratorii noştii, fie că ne dorim, fie că nu ne dorim. Literatura de specialitate a identificat şi o serie de atitudini care ne împiedică să ne exprimăm: fobia de conflicte; perfecţionismul emoţional; teama de respingere sau dezaprobare; agresivitatea pasivă; nivelul scăzut al autostimei; spontaneitatea prea crescută; convingerea iraţională că oamenii pot citi gândurile; tendinţa spre martirizare; nevoia de a

82

Coaching

rezolva probleme; neîncrederea patologică în oameni; egoismul.

Conştiinţa politică. Organizaţiile pot fi asemuite cu nişte arene politice, cu oameni care au fiecare ambiţiile lor puternice de ascensiune şi care se află într-un mediu marcat de o anumită cultură specifică. A fi un leader eficient însemnă a şti să jonglezi în acest mediu, a da dovadă de diplomaţie, tact şi a reuşi să-ţi îndeplineşti obiectivele fără a afecta interesele altora sau a dezvolta conflicte inutile. De asemenea este important să ai abilitatea să-ţi formezi şi să-ţi consolidezi o reţea de relaţii, să-ţi faci aliaţi puternici, care să te ajute să-ţi îndeplineşti dezideratele.

gândire strategică şi integritate.

Aceste abilităţi nu sunt aşa de legate de conceptul de inteligenţă emoţională ca cele pe care le-am prezentat anterior. Gândirea strategică este abilitatea de a sesiza rapid trend-ul, oportunităţile pieţei şi mişcările concurenţei. Include şi capacitatea de a-ţi evalua obiectiv organizaţia, cu punctele ei tari şi punctele ei

slabe. A analiza oportunităţile şi vulnerabilităţile dintr-o perspectivă managerială, a gândi posibile soluţii care

să diminueze vulnerabilităţile şi să valorifice avantajele,

a anticipa reacţiile celorlalţi la implementarea unor

soluţii sunt tot atâtea abilităţi ce ţin de gândirea strategică. Un manager câştigă credibilitate dacă gândeşte în acest mod. Nu poţi fii perceput ca un expert dacă nu ştii să anticipezi viitoarele evoluţii ale mediului în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia sau să identifici şi să valorifici factorii pozitivi,

83

4. A reflecta:

Mihaela NEGRESCU

generatori de succes ai propriei organizaţii. Un leader de succes poate fructifica şi concentra resursele instituţiei în domenii în care are cel mai mult de câştigat pe termen lung, fie că acest lucru înseamnă să intri pe pieţe noi, să investeşti în tehnologii de vârf sau să reorganizezi firma, departamentele, pentru ca aceasta să răspundă cât mai bine misiunilor pe care le are de îndeplinit. Managerul de succes ştie să gestioneze riscuri, să facă faţă competiţiei de pe piaţă, să evalueze cu obiectivitate mediul în permanenţă, să-şi supravegheze competitorii şi mişcările acestora, să-şi dezvolte strategii bazate pe o înţelegere profundă a modului în care se îndreaptă domeniul de activitate specific organizaţiei pe care o conduce. Coach-ul poate asista managerul în a-şi gestiona timpul personal şi timpul echipei pe care o coordonează în acord cu gândirea strategică, cu obiectivele pe care le urmăreşte pe termen mediu şi lung. Integritatea implică abilitatea de a şti ce este bine şi ce este rău. Din când în când, odată cu izbucnirea unor crize sau scandaluri organizaţionale, managerii ajung să fie puşi în situaţii compromiţătoare, pentru depăşirea cărora este nevoie de forţă, de tărie de caracter pentru a demonstra integritate în contexte în care se face presiune pentru a arăta rezultate pe termen scurt. Managerii integri au abilitatea de a aborda probleme sensibile cu discreţie, fără a-şi încălca principiile sau a-şi compromite valorile în care cred sau cele care le ghidează întreaga organizaţie. Integritatea este baza încrederii pe care o impune un leader ale cărui acţiuni şi atitudini sunt în concordanţă cu ceea ce transmite prin cuvinte.

84

Coaching

Integritatea este o trăsătură de caracter care poate fi scoasă în evidenţă prin evaluări tip 360 de grade, în urma cărora ies la iveală rezultate, feedback- uri pe care coach-ul şi managerul trebuie să le privească cu onestitate în egală măsură pentru a vedea şi a accepta dacă faţete ale integrităţii sunt percepute ca făcând parte din problemă. Dacă problema este onestitatea sau tendinţa de a prezenta faptele în funcţie de ambiţiile personale, coaching-ul poate să fie insuficient pentru a corecta aceste predispoziţii. Tipul acesta de comportament poate fi expresia unor tulburări de personalitate complexe, puternice, care sunt greu, dacă nu imposibil de modificat. De asemenea, un manager trebuie să înţeleagă că a nu-ţi respecta întocmai înţelegerile, contractele, este un aspect care poate fi etichetat de colaboratori ca fiind lipsă de integritate. Dacă un şef promite ceva şi mai apoi livrează altceva, va afecta climatul de încredere dintre el şi parteneri. Un coach poate puncta asemenea aspecte, îl poate consilia pe manager să abordeze cu maximă atenţie modul în care face promisiuni, acordurile (verbale şi scrise) pe care şi le asumă, gândindu-se în prealabil cum le va putea onora. Managerul poate fi antrenat să reziste tendinţei de a face promisiuni doar pentru a mai câştiga ceva timp sau pentru a scăpa pe moment de persoane sâcâitoare. Este important ca acesta să realizeze că încălcarea promisiunilor sau depăşirea termenelor limită pot fi adesea percepute ca lipsă de integritate şi pot afecta pe termen lung imaginea unui leader. Un alt model de coaching, împarte aptitudinile de dorit pentru un manager în două categorii:

85

Mihaela NEGRESCU

interne perfecţionare; externe

schimbarea în viaţa profesională.

esenţiale

cheia

pentru

pentru

dezvoltare

a

şi

determina

esenţiale cheia pentru pentru dezvoltare a şi determina Conştiinţa de sine cuprinde patru elemente: abilitatea de

Conştiinţa de sine cuprinde patru elemente: abilitatea de a înţelege trecutul şi de a învăţa din el; deschidere către propriile emoţii şi către cele ale celor din jur; abilitatea de a reflecta profund înainte de a trece la acţiune; abilitatea de a lua deciziile corecte. Încrederea în forţele proprii înseamnă a ne simţi puternici, încrezători. Competenţa de leadership şi management înseamnă:

prezenţă puternică şi capacitatea de a motiva: a dezvolta perspective complexe, a impune respect şi a motiva colaboratorii;

a

observa ceea ce se întâmplă şi a eficientiza întâlnirile;

eficienţa în raport cu sarcinile: a stabili obiective, a creşte

performanţa, a înţelege sistemele şi a avea o bună capacitate de analiză. Asertivitatea presupune a-ţi exprima dorinţele, nevoile într-o manieră care să ţină cont şi de interlocutor. A înţelege diferenţa presupune a fi deschis, tolerant la opinii, idei şi valori diferite de ale tale. Managementul stresului: sesiunea de coaching oferă un mediu securizant pentru a-ţi explora temerile şi anxietăţile, a-ţi identifica strategiile de coping şi a testa noi strategii de gestionare a stresului, mai eficiente.

86

managementul

echipei:

deschidere,

onestitate,

capacitate

de

Coaching

Învăţarea unor tehnici de relaxare, de combatere a gândirii disfuncţionale, unor tehnici NLP sunt utile în această privinţă. Şi literatura de specialitate ne poate furniza diferite informaţii utile în această direcţie. Lazarus 4 (1991), spre exemplu, a identificat diferite strategii de coping şi a elaborat inclusiv un instrument psihodiagnostic util în acest sens. A păstra echilibrul între muncă şi viaţă personală: este important să învăţăm să ne gestionăm timpul, astfel încât să nu neglijăm nici una dintre laturile vieţii, care ne aduc echilibru şi satisfacţii. Orice dezechilibru într-o parte se răsfrânge şi în cealaltă parte. Neglijarea vieţii de familie poate avea efecte dezastroase pe