Sunteți pe pagina 1din 81

Training sau coaching?

Dana Burghel Director executiv Learning About

De mai bine de 16 ani auzim in jurul nostru termeni ca "teambuilding", "spirit de echipa", "plan de cariera", "motivarea personalului", "managementul timpului" etc. Am trait atat de mult in aceasta terminologie, incat unele expresii au ajuns sa se demonetizeze incetul cu incetul, sa nu mai insemne aproape nimic atat pentru cel care rosteste astfel de cuvinte, dar mai ales pentru cel care le asculta. Acest lucru se intampla in primul rand din cauza tuturor celor care le "propovaduiesc", dar nu le pun in practica asa cum ar trebui, conform sensului real pe care il au. Marea majoritate a expresiilor vine din training-uri, iar managerii au avut grija sa o cascadeze in echipele lor. A venit insa vremea sa trecem la un alt nivel de performante. Si asta nu pentru ca ar fi o moda, ci pentru ca in mod sigur training-ul nu aduce transformari radicale. Training-urile sunt necesare pentru a ne creste echipele, sunt vitale mai ales pentru dobandirea de "soft skills", un training te invata cum sa iti organizezi timpul mai bine, cum sa devii un manager mai eficient, cum sa faci un job description, de exemplu, si cum sa-l folosesti. Insa un training nu te va invata niciodata cum sa devii un lider adevarat, ce sa faci ca echipele sa te urmeze, oricat de multe echipe ai schimba sau in oricate industrii ai activa. Dintr-un training ramai cu un procent destul de mic de informatie, mai tii minte cateodata si cate o gluma a trainer-ului, insa in mod sigur iti vei aminti de ceea ce ai discutat in pauze, de ultimele zvonuri, de distractia de dupa etc. Un trainer iti ofera informatie si te indeamna sa o folosesti, insa aproape intotdeauna vei retine exact ceea ce ti se potriveste tie sau ceea ce ti s-a parut foarte interesant. De prea putine ori vei experimenta lucrurile mai grele, iar de cele mai multe ori, dupa o luna, ai uitat de mult sa mai experimentezi ceva, mai ales daca training-ul este fara follow-up. Coaching-ul este cu totul altcumva. Un coach nu te invata, ci iti ofera suport sa descoperi singur. Iti pune exact intrebarile pentru raspunsurile de care ai nevoie in acel moment al dezvoltarii tale. Prin coaching intelegi ce limitari ai, care este sursa insucceselor tale, iti ofera suport in descoperirea perceptiilor care te tin pe loc si din cauza carora nu poti evolua intr-un anume domeniu sau perioada de timp. Trist este insa ca putini fac diferenta dintre coaching si training, iar si mai trist este cand persoane care ar trebui sa stie asta, din departamente de HR sau de training, le confunda sau nu stiu sa le delimiteze. Si astfel, cum sa stie ce sa caute pe piata? Oricine vrea sa se dezvolte are nevoie de un coach. Gandeste-te la un meci de fotbal. Daca am intreba un spectator, un jucator si un antrenor cum anume a fost meciul, am avea 3 raspunsuri diferite. In mintea fiecaruia s-au nascut anume conversatii, in functie de nivelul cunostintelor, al implicarii, dar mai ales in functie de perceptia fiecaruia asupra a ceea ce s-a intamplat. Spectatorul ar fi putut sa vada cum echipa lui a pierdut din cauza arbitrului, jucatorul sa sustina ca nu a putut da ce-i mai bun din el, din cauza ca nu i s-a pasat la timp, iar antrenorul sa spuna ca jucatorii au jucat sub standarde pentru ca nu au vazut toate oportunitatile. Suntem orbiti de propriile perceptii si actionam ca atare. Un coach insa are puterea de a ne arata directia, de a ne scoate din cutia in care traim, de a ne face sa vedem alte perspective. Un coach poate sa iti schimbe paradigmele care te tin pe loc, poate sa iti ofere suport sa descoperi noi moduri de a vedea, a asculta si a comunica. Un coach nu va face niciodata "ritualul" unui trainer: nu iti va da dreptate ca mai apoi sa spuna "dar...". Iti cere intotdeauna sa fii sincer si de aceea si el este sincer cu tine. Un coach iti spune "verde in fata" cand nu ai dreptate, pentru ca tu sa te schimbi. El nu iti va oferi niciodata tehnici de a fi manager mai bun. Vei descoperi tu, cu suportul lui, cum anume sa fii mai mult decat atat. Vei invata sa asculti in asa fel incat conversatiile ulterioare sa conduca catre actiuni de valoare, vei experimenta ce inseamna responsabilitate 100%, ce inseamna pasiune. Un coach te va lovi cu capul de pragul de sus ca sa fie sigur ca l-ai vazut pe cel de jos, iar tu cu siguranta ii vei multumi pentru asta. Dar nu imediat, ci cand vei fi pregatit sa descoperi ce anume ti s-a intamplat atunci cu adevarat. Un coach te motiveaza si iti ofera suport in atingerea obiectivelor, dar mai important decat asta te conduce catre descoperirea celor mai bune obiective pentru tine la acel moment. Un coach iti poate schimba cu adevarat viata, dar numai daca ii dai tu voie sa faca asta. Nimeni nu poate fi antrenat atata vreme cat nu se lasa antrenat. Este ca si cum ai privi o haina rosie si ai spune "nu o voi cumpara niciodata, pentru ca mie nu imi sta bine cu rosu". Ei bine, incearca! Nu se stie niciodata cum chiar haina aceea iti va schimba atitudinea si modul de a vedea lucrurile. Si sa nu te astepti niciodata la rezultate, atata vreme cat tu nu faci nimic, ci doar asculti ce spune coach-ul. Experimenteaza, raspunde sincer la intrebarile lui, dar mai presus de orice da-i voie sa te dezvolte. Nu vei sti niciodata cine esti de fapt, atata vreme cat nu te descoperi zilnic!

Fundamentele coaching-ului

Un Program Complet de Formare si Exersare a Tehnicilor Fundamentale in Coaching


PROGRAMUL FUNDAMENTELE COACHING ului : (4 worshopuri de cite doua zile + o zi de practica a examenului de certificare) Programul Fundamentele Coaching-ului , detaliat mai jos, reprezinta practic un instrument complet de formare si dezvoltare care se adreseaza atat coach-ilor deja atestati in diverse sisteme de formare si care resimt nevoia unor antrenamente pentru dezvoltare, cat si incepatorilor in acest domeniu de activitate. Prin setul de aplicatii structurate pe probleme cheie si exercitii practice supervizate, programul se adreseaza tuturor celor care doresc sa foloseasca efectiv si eficace instrumente de comunicare performanta in activitatea lor: manageri, recruiters, reprezentanti de vanzari, consultanti, specialisti HR, traineri, ziaristi etc. Formatul propus, alcatuit din 4 workshop-uri, desfasurindu-se pe parcursul unui an calendaristic, este un program complet de formare si exersare a tehnicilor fundamentale in coaching. Inscrierea in intregul program inseamna si: Lucru supervizat in perechi, urmat de debriefing si fixare a instumentelor, care va va ajuta sa exersati efectiv tehnicile esentiale de coaching O zi de simulare de examen care va va pregati practic pentru certificarea oferita de asociatii profesionale (ca, de exemplu, International Coach Federation) Fiecare modul poate fi urmat si individual in functie de interesul fata de temele propuse de fiecare din ele. Prioritate la inscriere vor avea insa cei care doresc sa urmeze intregul program.

CUM: Fiecare workshop dureaza doua zile si este axat pe dobandirea de deprinderi comportamentale practice. Participantii vor gasi un cadru in care vor fi invitati sa se axeze pe situatii intalnite in viata de zi cu zi, concentrandu-se pe dobandirea tehnicilor de comunicare si deprinderilor de coaching. UNDE: Cele 4 workshopuri pot fi organizate si in-house, in cadrul organizatiilor care isi formeaza grupuri de 20-30 persoane. CAND: Workshop-ul Workshop-ul Workshop-ul Workshop-ul 1 : Tacerea si Ascultarea in Coaching 2: - Arta de a pune intrebari 3: - "Contractarea in Coaching". 4: "Abordarea Sistemica in Coaching".

TRAINER : Alain Cardon, MCC (Master Certified Coach- International Coach Federation).

Ateliere de formare n coaching Metacoach


Formarea

Comentariile participantilor

METACOACH : Coaching sistemic individual, de echip i de organizaie


Cele patru ateliere de formare prezentate n cele ce urmeaz nu ofer o formare n meseria de coach, ci mai degrab o aprofundare pe direciile coaching-ului individual i colectiv, de echip i de director. Aceste ateliere sunt destinate aadar unor persoane care au deja o practic de coach, de consultant sau de formator. Dac dorii s participai la un ciclu de formare centrat pe instrumentele coaching-ului, va invitm s consultai pagina Fundamentele coaching-ului de pe acest site. Cele patru ateliere nu constituie nici un cursus, ci sunt deopotriv independente i complementare. Fiecare dintre ele poate fi urmat individual, n orice ordine. Totui, n ansamblul lor, ele se nscriu ntr-o abordare de coaching sistemic, propun o serie de instrumente la cheie i fr nicio obligaie (drepturi de utilizare, redevene etc.). Pedagogia este activ i implic participarea personal a fiecruia. Avem convingerea c acesta este cel mai sigur mod de a nva.

Citii articolul din L'EXPANSION ( en franais)

I. Atelier de formare Delegarea de procese n coaching-ul de echip.


Dou zile consecutive de formare, pentru un grup de maximum 20 de participani (coaching de echip, formator i consultant). Acest atelier de formare vizeaz nsuirea unui proces sistemic de transformare a cadrului de referin al managementului unei organizaii, prin modificarea radical a proceselor de pregtire, de animare i de monitorizare a edinelor. Aceste schimbri ale proceselor de edin pot fi efectuate n nteriorul unei echipe de conducere cliente, n cadrul unei secvene de formare, sau pot fi implementate treptat, prin emergen, pe parcursul unei activiti de coaching de echip. Delegarea de procese prezentat n cadrul acestui atelier a fost introdus n ultimii douzeci de ani n coaching-ul de echip efectuat cu numeroase colective de conducere din cadrul unor organizaii i s-a dovedit pe deplin eficient n schimbarea cadrului de referin colectiv. Aceast formare nu const numai n prezentarea unei metode de animare a edinelor, ci se adreseaz cu precdere profesionitilor coaching-ului sistemic de echip de conducere i urmrete diferitele strategii de transformare a cadrului de referint managerial al unei ntreprinderi, n scopul transformrii culturale a acesteia. Obiectivul este crearea n cadrul echipelor de conducere cliente a unei culturi de sistem dispus s nvee care va permite evoluia fiecruia dintre participani i dezvoltarea autonomiei lor colective prin adncirea coresponsabilitii transversale din cadrul echipei. Aceast abordare sistemic faciliteaz de altfel recentrarea pe obiectivele i pe rezultatele colective (v., mai jos, abordarea breakthrough), precum i dezvoltarea unei autentice culturi antreprenoriale. Delegarea de procese detaliat n cadrul acestui atelier de formare se bazeaz pe teoria i practica Abordrii sistemice i face parte integrant din procesele specifice grupurilor de Supervizare pentru coach-i. n cadrul acestui atelier, participanii vor descoperi treptat i n mod practic instrumentul, printr-o experien echivalent cu cea trit ntr-o situaie de coaching sistemic de echip.

II. Atelier de formare Abordarea breakthrough n coaching-ul individual i de echip


Dou zile consecutive de formare, pentru un grup de maximum 20 de participani (coaching individual, de director i de echip, formare i consultan).

Procesul de breakthrough, aa cum este el prezentat n acest atelier de formare i trit de participani, ilustreaz ct se poate de limpede modul n care un coach de director sau de echip i poate cluzi clientul spre o modificare radical a cadrului su de referin i spre reuit. Participanii la acest atelier de formare vor nva s vin n sprijinul clienilor lor cu strategii de ruptur sau de strpungere. Participanii, fie coach-i de director, fie coach-i de echip, vor experimenta un proces simplu i progresiv care-i va ajuta s-i revizuiasc din temelii percepia asupra limitelor lor personale i profesionale, la fel cum o vor face ulterior i ei cu clienii lor. Procesul de breakthrough prezentat n cadrul acestui atelier de formare este conceput ca un instrument de redefinire a limitelor ambiiilor i reuitelor noastre financiare, personale i profesionale; el poate fi ns aplicat i la o serie de progresii calitative, cum ar fi reducerea drastic a termenelor-limit, diminuarea cheltuielilor, creterea calitii etc. n cadrul acestui atelier, procesul de breakthrough va fi experimentat mai nti de ctre fiecare participant, pe o tem la alegerea sa; acest lucru va permite o bun nsuire a instrumentului naintea folosirii lui n coaching-ul individual sau de director sau n coaching-ul de echip.

III. Atelier de formare Diagnoz individual, de director, de echip i de organizaie


Dou zile consecutive de formare, pentru un grup de maximum 20 de participani (coaching sistemic individual i de echip, formator i consultant). Acest atelier de formare vizeaz nsuirea unui instrument de diagnosticare cu ajutorul cruia va putea fi determinat profilul unui director, al unui lider sau al culturii unei echipe i care poate fi folosit n situaii de coaching individual sau colectiv. Acest instrument este liber de drepturi i poate fi utilizat de orice participant la acest tip de formare. Fiecare participant la atelierul de formare (n coaching, n consultan de formare) va experimenta utilizarea unui chestionar simplu i eficace i i va putea determina propriile fore i slbiciuni ca profesionist al acompanierii sistemice. O exploatare n colectiv de ctre ntregul grup participant la formare va permite experimentarea acestui instrument n coaching-ul de echip. Diferitele piste de exploatare sistemic individuale, profesionale sau colective (culturale) vor fi dezvoltate astfel nct, la captul formrii, fiecare va ti s se foloseasc de acest instrument de diagnosticare n coaching-ul individual, de lider, de director, sau n cel de echip.

IV. Atelier de formare Jocul cu cuburi n coaching-ul individual i de echip.


Dou zile consecutive de formare, pentru un grup de maximum 20 de participani (coaching individual i de echip, consultant i formator). Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul definirii i atingerii obiectivelor individuale i de echip. Jocul cu cuburi n coaching-ul individual sau de echip i n formare, n scopul tratrii unor percepii asupra limitelor profesionale i a fricii de a ctiga sau de a reui. Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul de a-i nva pe participani s se foloseasc de motenirea personal i colectiv (i nu s lupte mpotriva ei). Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul identificrii propriilor capaciti de competiie (utile i duntoare). Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul determinrii propriului model de reuit i de satisfacie, ca director i ca echip. Jocul cu cuburi n coaching-ul individual sau de echip i n formare, n scopul deprinderii obinuinei de a lucra cu oportunitile i cu limitele mediului ambiant. Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul ntocmirii unui inventar individual i de echip destinat atingerii unui nivel superior de satisfacie i de performan n viaa profesional. Jocul cu cuburi n coaching-ul individual sau de echip i n formare, n scopul unei mai bune autocunoateri i al acceptrii de sine ca fiin unic. Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul tririi coincidenelor i sincronicitilor din viaa profesional individual i de echip. Oricrui coach, formator sau consultant nsuirea Jocului cu cuburi i ofer o ocazie excepional de dezvoltare a propriilor capaciti de ascultare analogic i de observaie profund i necondiionat pe toate temele pomenite mai sus.

Utilizat att n formare ct i n coaching-ul de director sau de echip, acest exerciiu literalmente extraordinar le ofer clientului i coach-ului numeroase posibiliti de dezvoltare. Jocul cu cuburi, aa cum este el prezentat i trit n cadrul acestui atelier de formare, constituie o metafor evident a vieii personale i profesionale a clientului individual sau colectiv i se poate dovedi un formidabil instrument analogic n coaching. Exerciiul este liber de drepturi i poate fi utilizat fr licen. La finele atelierului, participanii primesc un text de 20 de pagini despre Jocul cu cuburi (cuprinznd regulile jocului i numeroase piste de exploatare a lui). Toate atelierele de formare i ciclurile de supervizare Metacoach propuse pe aceast pagin sunt centrate pe coaching-ul individual, de director i de echip. Avantajele ACSTH nsoire pe teren: n cadrul unui proiect pedagogic coerent, participanii la grupurile de supervizare i la atelierele de formare prezentate mai sus l nsoesc uneori pe Alain Cardon pe teren, la clienii si, n Frana sau n alte ri. Astfel, ei vor putea face o sintez profitabil a ceea ce nseamn o formare complet n coaching-ul sistemic de echip, n contexte naionale i interculturale.

Supervizare pentru coachi Mtacoach

Supervizare sistemic de coach de director, de lider i de echip


Supervizare sistemic, formare i aciune pentru profesionitii coaching-ului i ai consultanei individuale, de director i de echip.
Un ciclu de supervizare pentru coaching-ul sistemic individual, de director i de echip cuprinde minimum opt zile pe an, cte o zi pe lun, de formare i aciune pentru un grup de cel mult 15 participani. Exist la ora actual un grup de supervizare sistemic METACOACH la Paris i un altul la Marsilia. Avem n vedere nfiinarea, n curnd, a unuia la Bruxelles i a altuia la Bucureti. Toate atelierele de formare i ciclurile de supervizare sistemic METACOACH propuse pe acest site sunt centrate pe coaching-ul individual, de director i de echip i sunt animate de Alain Cardon, Certified Coach Master al International Coach Federation. Orele din cadrul atelierelor de formare i de META-supervizare sunt acreditate de ICF i conteaz ca ore ACSTH

Avantajele ACSTH.

Procesul colectiv de supervizare METACOACH a practicii sistemice a coaching-ului de director i a coaching-ului de echip descris mai jos este un proces de formare i aciune conceput i coordonat de ALAIN CARDON, Certified Coach Master (CCM) al International Coach Federation.

OBIECTIVE

Grupul METACOACH de supervizare de coaching de director, de coaching de echip i de consultan are drept obiectiv ndrumarea n formare i aciune a practicienilor confirmai n dou dimensiuni principale: dezvoltndu-le competena profesional, creativitatea i plcerea n meseriile de coaching de director, de coaching de echip i de consultant; ajutndu-i s-i gestioneze mai bine dispozitivul profesional, de exemplu s-i sporeasc vnzrile, s-i mbunteasc marketingul i produsele, s-i lmureasc strategiile de reuit, relaia cu banii, capacitatea de a lucra n reea i de a coopera cu colegi, de a scrie, de a publica etc.

SPIRIT
n aceste dou dimensiuni, n decursul unui ciclu continuu, de minimum un an, grupul de formare i aciune METACOACH-supervizare i propune s devin o reea de asimilare prin nvare centrat pe practicarea coaching-ului sistemic de director i de echip i de consultan. Grupul rmne concret i operaional. Asimilarea coaching-ului individual, a coaching-ului de director i a celui de echip se face n mod practic, prin formare i aciune, i prin modelizarea n situaii de rodaj. Grupul este un loc de formare i aciune, de nvare mpreun i de experimentare a noi practici i strategii profesionale, prin discuii i, mai ales, prin mprtirea, prin modelizare, a unor instrumente de coaching sistemic de director i de echip. Grupul dezbate, stimuleaz, provoac i asigur dezvoltarea personal a fiecruia dintre membrii lui. Membrii grupului nva s practice confruntarea pozitiv a diferenelor dintre ei, n spiritul respectului fa de aceast diversitate. Pentru fiecare coach, grupul este o reea de schimburi interpersonale i de sprijin profesional. Structura grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare este conceput astfel nct s permit numeroase aplicaii practice ale Abordrii sistemice la coaching-ul sistemic de director i la coaching-ul de echip (v. prezentarea amnunit de mai jos). Acest grup accept i integreaz toate formaiile teoretice i practice aplicate la coaching-ul de director i de echip dobndite deja de ctre participani, nelimitndu-se la o singur coal de gndire sau la o singur abordare conceptual. Celor care doresc s dobndeasc o formaie iniial i didactic n coaching-ul individual i de echip, le recomandm s participe la cursurile unei coli acreditate de pregtire n aceast meserie: MOZAIK, TRANSFORMANCE, Coach-Up, n Frana sau la programul Fundamentele Coaching-ului n Romnia.

programul Fundamentele Coaching-ului


De asemenea, celor care doresc s dobndeasc o formaie teoretic ntr-o abordare conceptual specific Analiz tranzacional, Programare neuro-lingvistic, Process Communication Management, Gestalt, Abordare sistemic, abordarea lui Jung etc. (aplicate sau nu la meseria de coach) le recomandm s urmeze un stagiu de formare specific, organizat de organisme acreditate.

ETIC
n cadrul grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare, este de la sine neles c munca este efectuat de ctre fiecare participant i c orice referire la clieni anume rmne confidenial De altfel, grupul de formare i aciune METACOACH-supervizare respect codul deontologic al meseriei de coach, aa cum este el definit de International Coach Federation.

ORGANIZARE
n Romnia, dimensiunea administrativ (nscriere, facturare etc.) a grupului de formare i aciune METACOACHsupervizare pentru coaching-ul individual, de director i de echip este asigurat de Coaching Institute.

Pentru a contacta Monica Grigoriu la Metasysteme Coaching


Grupul este semideschis:

i solicit fiecrui membru un prim angajament ferm, mai nti pe un an, apoi pe trane de cte ase luni, de participare la zile consecutive, potrivit unui calendar predeterminat, accept continuu noi membri, n limita maxim a 15 participani. Grupul se ntrunete cte o zi pe lun, lunea sau vinerea, 10 zile pe an, programate cu un an nainte.

MOD DE OPERARE
Modul de funcionare a grupului de formare i aciune sistemic METACOACH-supervizare este n egal msur delegat i evolutiv, conform unei strategii emergente. Viaa grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare, regulile jocului, procesele lui, precum i o bun parte din organizarea lui cotidian sunt definite n mod colegial de ctre membrii si, grupul rmnnd centrat pe dezvoltarea performant a meseriilor de coaching sistemic de director i de coaching de echip. Acest ansamblu evolutiv de formare i aciune trebuie modificat pe msura maturizrii grupului, a intrrii de noi membri, a apariiei de noi mize, a definirii de noi moduri de formare i aciune sau de lucru. n fiecare sesiune a grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare, rspunderea este mprit ntre toi membrii grupului i se refer la: punerea la dispoziie i organizarea locului de primire; aportul de cazuri reale de coaching individual, de director i de echip, n vederea supervizrii ; coaching-ul acestor cazuri reale, individuale, de director sau de echip, urmat de comentarii de supervizare, centrate pe viitor i pe noi opiuni, din partea membrilor grupului; animarea i contribuia la structurarea zilei, sau coaching-ul de secvene colective sau de echip, sub supervizarea grupului. Aceste responsabiliti sunt asumate pe rnd (prin rotaie aleatorie sau programat) de ctre fiecare dintre participani, pe baz de voluntariat, i sunt supervizate de ceilali membri ai grupului.

RSPUNDERE
Fiecare participant coach individual, de director, de echip sau consultant rspunde de propria sa nvare. Acest lucru include: intensitatea, ritmul i coninutul muncii sale de formare i aciune; propunerea de cazuri i de secvene de supervizare de coaching de director i de echip; coninutul sintezelor i al concluziilor personale, de la sfritul fiecrei secvene de supervizare. Fiecare este deci invitat s fie pe deplin rspunztor i s asume consecinele prezenei sale, ale percepiilor, experienelor, nevoilor i opiunilor sale profesionale. De altfel, fiecare este invitat s se simt n mod activ co-responsabil de ncadrarea grupului, pentru a asigura performana acestuia, respectarea modurilor de operare i aplicarea regulilor jocului propuse de ctre supervizor i hotrte de ntregul colectiv. n msura n care destinaia grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare de coaching de director sau de echip nu este aceea de a fi un loc de activitate terapeutic, fiecare dintre participani este sftuit s asigure posibilitatea unei relaii de sprijin mai personal sau psihologic.

ABORDAREA SISTEMIC
Activitatea grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare se bazeaz pe practica mprtit a unei abordri sistemice i strategice. n cadrul grupului METACOACH de supervizare, Abordarea sistemic se practic la diferite nivele ale realitii: ca instrument de diagnostic pentru fiecare caz-client de coaching individual, de director sau de echip, i ca metod rezolutorie ce permite apariia unor noi opiuni aplicabile la problemele puse i la contextul lor n cadrul unei ntreprinderi. ca instrument de diagnostic i de cutare de opiuni n ceea ce privete practica fiecrui coach, formator sau consultant care aduce un caz-client sau care propune o problem profesional n META-supervizare.

ca instrument de diagnostic i de cutare de opiuni n practica coach-ului de coach, hic et nunc , n cadrul grupului, n situaie de supervizare. ca instrument de reflecie i de cutare de opiuni aplicat grupului METACOACH de supervizare n ansamblul lui, metafor a unei echipe-reea constituit din relaii colegiale, sau a unei echipe ierarhizate, de la caz la caz i n funcie de percepie. O atare perspectiv permite o reflecie continu asupra proceselor i a modurilor de operare ale grupului de supervizare, precum i asupra evoluiei n timp a acestuia. ca instrument de reflecie i de cutare de opiuni legate de modelizarea propus de supervizor, i de reflecie asupra evoluiei coaching-ului sistemic de director i de echip, aa cum l percepem noi. Analiza i integrarea acestei complexiti sistemice permite aplicarea Abordrii sistemice la mai multe nivele, ceea ce reliefeaz existena a numeroase paralelisme i interaciuni ntre aceste nivele, i descoperirea a numeroase opiuni de nvare, apte s asigure evoluia practicii noastre profesionale n coaching-ul sistemic de director i de echip. Pentru fiecare participant, acest demers de nvare sistemic este n egal msur personal i profesional i privete toate interfeele interpersonale din cadrul grupului de supervizare de coaching individual, de director i de echip, precum i evoluia grupului de formare i aciune METACOACH de supervizare ca echip sau ca reea de asimilare prin nvare.

DIMENSIUNEA COACHING DE ECHIP


Aa cum o demonstreaz nivelele de mai sus, grupul de formare i aciune METACOACH-supervizare este conceput ca un ansamblu coerent i menit s evolueze n timp. Grupul este o echip-reea de nvare, un spaiu de experimentare, de modelizare i de dezvoltare individual n cadrul unui sistem colectiv structurat, aflat, la rndul lui, n continu tranziie. Ciclurile lui de via, modurile lui de operare, procesele lui interne i complexitatea interfeelor sale n continu reconfigurare fac din acest grup un creuzet sistemic colectiv, capabil: s permit experimentarea i asimilarea a diferite abordri i tehnici de coaching de echip i de director; s ofere numeroase oportuniti de supervizare de coaching de echip i de director. Activitatea de acompaniere a echipei care nva n cadrul supervizrii sistemice poate include: animarea i gestionarea prin delegare a unor secvene de cteva ore sau de o zi, i o activitate de coaching pe teme legate de viaa grupului-echip, aa cum este ea perceput pe parcursul unei secvene, al unui sezon sau al unui an ntreg. Activitatea de co-gestionare i de analiz ntreprins, concomitent cu nvarea, de echipa de formare i aciune METACOACH-supervizare are drept scop experimentarea, ilustrarea i practicare diferitelor faete ale coaching-ului sistemic de echip, precum i a coaching-ului de director.

RECOMANDRI DE LECTUR
n limba Romma: Coaching Pentru Echipele de Directori, Alain Cardon, Editura Codecs, Bucarest 2003. Coaching si Leadership in Procesele de Tranzitie, Alain Cardon, Editura Codecs, 2006

Publicaii
CARDON, Alain, Le coaching dquipes, Ed dOrganisations, Paris 2003 CARDON, Alain, Leadership de Transition, Ed. dOrganisations, Paris 2004 /trad. rom. Leadership de tranziie, Editura CODECS, Bucureti, 2006/ CHAVEL, Thierry, Le coaching dmystifi, comment r-enchanter le management, les Editions Demos, 2001 DELIVRE, Franois, Le mtier de coach, Editions dOrganisation, 2002 FORESTIER, Gilles, Regards croiss sur le coaching, Editions dOrganisation, 2002 HIGY-LANG, Chantal et GELLMAN, Charles, Le coaching, Editions dOrganisation, 2002 LENHARDT, Vincent, Les responsables porteurs de sens, culture et pratique du coaching et du team building, Insep Editions, 1992 STACKE, Edouard, Coaching dentreprises, Village Mondial, 2000

WHITMORE, John, Le Guide du Coaching, Maxima, Paris

Avantajele ACSTH.
''Approve d Coach Specific Training Hours''

Orele de Formare specific pentru coach-i din oferta METACOACH-ateliere i META-supervizare sunt acreditate de I.C.F. Acest lucru le ofer participan il or o garanie de calitate i le acord anumite avantage. n primul rnd, acest program permite oricrui coach individual sau de echip care dorete s obin sau s-i nnoiasc acreditarea I.C.F. -ACC(Associate Certified Coach) , PCC(Professional Certified Coach) sau MCC(Master Certified Coach)-: s-i fructifice orele de formare n cadrul Mtasystme. Aceste ore sunt considerate de I.C.F. ca ore de formare specific n meseria de coach (Approved Coach Specific Training Hours), care corespund criteriilor sale de calitate. Ca s v putei prevala de formarea dumneavoastr METACOACH, este de ajuns s solicitai de la Mtasystme o adeverin de prezen la atelierele sau la ciclurile de supervizare pe care le-ai urmat i s-o prezentai la I.C.F., odat cu dosarul dumneavoastr de candidatur. Orele recunoscute includ toate participrile dumneavoastr n cadrul METACOACH i META-supervizare, ncepnd cu 1 martie 2004. De reinut: Programul METACOACH se adreseaz coach-ilor deja confirmai sau care au urmat deja o formare iniial complet. Programul METACOACH nu-i scutete pe aplicanii pentru acreditri I.C.F. de ndeplinirea celorlalte condiii pentru acreditare de nivel ACC, PCC sau MCC. Dac dorii s fii sigur() c vei putea urma ateliere sau cicluri de supervizare METACOACH, nscriei-v cu cel puin cteva luni nainte.

Coaching de lider i de director

ARTA I MODUL DE A V PUNE NTREBRI STRATEGIC E


La ce v va folosi coaching-ul de director :
Coaching-ul strategic de director rspunde simplei nevoi de a reflecta alturi mpreun cu alt persoan, fr ca interesele personale, profesionale sau structurale ale acesteia s v influeneze reflecia de lider. Atunci cnd simii c mediul dumneavoastr profesional este n criz, c echipa de conducere n fruntea creia v aflai d n brnci, coaching-ul de director v ajut s dezvoltai i s meninei o viziune mai strategic asupra a ceea ce ntreprindei. Coaching-ul strategic de director poate rspunde unei dorine profunde de a v lmuri propriile motivaii i

ambiii de lider, strategiile i obiectivele, mpreun cu o persoan n care s putei avea ncredere. Coaching-ul strategic de conductor v va ajuta s v concentrai ntreaga atenie asupra obiectivelor pe care vi le-ai fixat i a resurselor pe baza crora le putei atinge. Coaching-ul de lider i conductor v permite s comunicai percepiile i ntrebrile dumneavoastr strategice legate de un nou mediu neobinuit, intercultural sau strin unei persoane care nu va ncerca s v influeneze. Coaching-ul strategic de director v permite s dai fru liber creativitii dumneavoastr, sub ndrumarea unui coach partener de joc, care va ti s v nsoeasc pe traiectoria dumneavoastr de lider. Coaching-ul de conductor v permite s luai distan i s v evaluai aciunile, resursele, limitele, capacitatea de a privi lucrurile altfel, pentru a v defini un viitor diferit. Coaching-ul de lider i conductor rspunde une nevoi de ndrumare fr concesii, atunci cnd trii o tranziie sau o preluare profesional i/sau organizaional, naional i/sau intercultural, al crei mize sunt vitale. Coaching-ul strategic de director v permite s ieii din singurtatea alergtorului de curs lung, proprie liderului, i s reflectai cu voce tare, n cadrul unei relaii de strict confidenialitate.

Exist multe motive ntemeiate pentru ca un lider sau un director s fac apel la ndrumare sub forma coaching-ului profesional.
Prin telefon sau prin discuii fa n fa, n mod regulat sau discontinuu, pe intervale de cteva ore sau de numai cteva minute, n context naional sau intercultural, vom ti s gsim ritmul de coaching cel mai potrivit cu angajamentele i cu interesele dumneavoastr de conductor.

Pentru a ne contacta

O SUT DE ZILE PENTRU O TRANZIIE DE DIRECTOR NCUNUNAT DE SUCCES


O ndrumare de trei luni sub form de coaching strategic de director v va permite s punei bazele noului dumneavoastr proiect. Ca i primele o sut de zile de dup nite alegeri, primele trei luni ale unei noi misiuni de conducere, ale unui nou proiect de ntreprindere, ale unei mutri de sediu, ale unei reorganizri sau fuziuni strategice, naionale sau interculturale etc. pot fi comparate cu o lun de miere. n loc s atepte pn analizeaz i nelege, liderul trebuie s profite de acest moment propice pentru a lua decizii strategice i pentru a pune ct mai rapid bazele viitoarei reuite a ntreprinderii sale, la nivel naional sau intercultural. n momentul unei tranziii, este esenial ca, n loc s atepte s ia pulsul, liderul s acioneze, punnd bazele noului viitor al ntreprinderii. n loc s atepte ca s liniteasc spiritele sau ca s nu fac valuri, cel care preia o funcie de conducere trebuie, n primele o sut de zile, s rspund ateptrilor celor din jur, care doresc s vad ce poate el afirma, defini, decide, aduce nou, schimba. Este i cel mai bun moment pentru a beneficia de ndrumarea unui coach de director, sub form de coaching individual sau de coaching strategic de echip de conducere. ndrumarea asigurat de un coach competent v va permite s facei alegerile ce se impun i s trecei la fapte pentru a v aeza proiectul de lider pe temelii trainice.

COACHING-UL DE PRELUARE DE TAFET


Pentru a profita de oportunitile ce se prezint ntotdeauna n perioadele de preluare de tafet, primele o sut de zile sunt, de departe, perioada cea mai propice unui coaching de acompaniere de preluare de tafet pentru un lider sau un conductor care este pe punctul de a pleca, pentru succesorul acestuia, precum i pentru echipa lui de conducere (v., pe site-ul de fa, Coaching de echip) n acest sens, am dezvoltat o abordare performant, care implic ntreaga echip de conducere n pregtirea i

acompanierea transmiterii unei funcii de conducere de la conductorul pe picior de plecare la succesorul su. Acest proces de coaching de preluare de tafet permite organizaiei subordonate s evite perioada de incertitudine, previzibil n perioadele de schimbare de lider, i s-i mbunteasc rapid performanele.

STRATEGIILE DE PARTENERIAT
Multe dintre interesele dumneavoastr de director i au originea nu n dumenavoastr, ci n numeroasele interfee generate de ntlniri i parteneriate profesionale, sociale i politice. Reuita unui conductor este de cele mai multe ori determinat de parteneriate solide i strategice. Tot astfel, eecul lui se datoreaz, adesea, aprecierii greite a soliditii sau viabilitii unei relaii vitale pentru reuita sa i a ntreprinderii sale. Aceti parteneri vitali (un viitor colaborator n cadrul echipei de conducere restrnse, un partener comercial sau financiar, un motor de cretere extern, o ntreprindere furnizoare sau un client privilegiat, un investitor important), la care se adaug eventualele fuziuni, ncorporri, parteneriate sau aliane strategice naionale sau interculturale, pot fi foarte numeroi i pot prezenta riscuri pe msura intereselor dumneavoastr de conductor i a intereselor ntreprinderii dumneavoastr. Or, cantitatea i, mai ales, calitatea interfeelor vitale pe care orice conductor poate i trebuie s le dezvolte depind de propriile lui motivaii, de dinamica opiunilor sale i de strategiile sale instinctive de asumare de riscuri. Toi aceti parametri pe care se bazeaz parteneriatele conductorilor trebuie deci s fac obiectul unei anumite reflecii, explorri, confruntri i confirmri n cadrul unei relaii de coaching ntemeieate pe creativitate i ncredere. Dinamica de alegere a unui partener profesional sau organizaional poate fi deci ndrumat n cadrul unei relaii confideniale de coaching strategic de director n context naional sau intercultural. Acest coaching de parteneriat i permite conductorului s-i inventarieze interfeele vitale actuale i n devenire, pentru a asigura dezvoltarea sntoas i durabilitatea acestora, ceea ce va garanta reuita lui i a ntreprinderii sale. Superviz are col ectiv sau coaching n grup pentru lider i manager. Procesul de supervizare colectiv METACOACH, rezervat pn acum profesionitilor coaching-ului, este acum disponibil pentru grupuri constituite din profesioniti (lider i manager) din cadrul aceleiai ntreprinderi sau organizaii. (Pentru o descriere amnunit a acestui tip de formare, v invitm s consultai pe site-ul de fa pagina Meta-management). Acest program inter-ntreprinderi este pus la dispoziia serviciilor de formare n scopul de a rspunde nevoilor crescnde ale coaching-ului de lider i de manager n ndrumarea competenei lor de munc n echip . Conceput anume pentru a dezvolta capacitile de lider i manageriale, acest program nu este numai centrat pe dezvoltarea individual a participanilor, ci ine totodat cont de interesele de dezvoltare a capacitilor de munc n echip, n reea, n ntreprinderi matriciale i, n general, ntr-un context colectiv. Axat pe unul dintre interesele majore ale ntreprinderilor de azi, procesul de supervizare Meta-management pentru manageri urmrete s ofere in situ i fiecrui participant lider sau manager un spaiu de coaching orientat spre capacitile sale de a se integra n echipe i n proiecte colective. Printr-un program de zece zile (o zi pe lun) pentru un grup constituit n cadrul aceleiai ntreprinderi, un ciclu de supervizare Meta-management ofer deci un spaiu de coaching colectiv centrat n egal msur pe evoluia capacitilor de lider i de team player ale fiecrui manager.

Structura grupului de supervizare Meta-management, organizarea, coordonarea lui i atingerea obiectivelor fiecruia sunt asigurate printr-un proces de coaching delegat ce urmrete dezvoltarea responsabilitii active a fiecrui manager sau lider, n cadrul unui demers colectiv axat pe rezultate msurabile, individuale i la nivel de ntreprindere. Nu ezitai s ne contactai pentru a afla detalii i pentru a nfiina, n cadrul ntreprinderii dumneavoastr, unul sau mai multe grupuri de supervizare Meta-management pentru manageri sau lideri.

Coaching de echip de direcie


COACHING-UL SISTEMIC DE ECHIP DE DIRECIE DESTINAT DEZVOLTRII POTENIALULUI I MBUNTIRII REZULTATELOR NTREPRINDERII DUMNEAVOASTR
SUNTEI PERSONAL CONVINS C ECHIPA DUMNEAVOASTR DE CONDUCERE POATE EVOLUA.
Un demers de tip coaching n cadrul comitetului executiv sau de direcie al ntreprinderii dumneavoastr poate permite acestei echipe s devin creuzetul exemplar al dinamicii inovatoare i ctigtoare a ntreprinderii dumneavoastr. Un coaching de echip v permite s inei edine de comitet de direcie mult mai eficiente : s le pregtii mai bine, s le imprimai mai mult dinamism i s le centrai cu adevrat asupra deciziilor strategice i a unei monitorizri riguroase a transpunerii lor n fapt. Coaching-ul comitetului de direcie sau executiv al ntreprinderii dumneavoastr v permite dezvoltarea unei culturi de munc n echip i de leadership, favoriznd spiritul de iniiativ i de rspundere n ntreaga dumneavoastr ntreprindere. Coaching-ul de echip servete, de asemenea, la stimularea spiritului de cutare, de inovare i de creativitate colectiv, precum i la mbuntirea performanelor n pregtirea i monitorizarea (confidenial) a oricrui nou proiect de dezvoltare. Coaching-ul de echip de direcie n vederea pregtirii sau ndrumrii unei fuziuni, a unei ncorporri, a unei aliane sau a unui parteneriat v poate asigura reuita, mai ales ntr-un context marcat de diversitate, intercultural, multicultural i multinaional. Un demers sistemic de coaching pentru echipa de direcie sau comitetul executiv al ntreprinderii dumneavoastr v permite, printr-o mai bun gestiune a timpului colectiv, s respectai termenele i multiplele angajamente interne i externe ale ntreprinderii dumneavoastr. Coaching-ul sistemic al unui comitet de direcie contribuie la dezvoltarea, ntre membrii acestuia, a unui spirit de echip superior, bazat pe sprijin reciproc, pe o colaborare transversal eficace i pe o mai bun dinamic colectiv, care vor sta la originea A.D.N.-ului de ctigtor al ntregii ntreprinderi. Un proces de coaching al echipei dumneavoastr de direcie contribuie la msurarea mai precis a rezultatelor i v permite implementarea unui plus de rigoare, de calitate i de exigen colegial ntre membrii ei i, prin modelizare, la nivelul ntregului personal. Coaching-ul sistemic al unui comitet de direcie sau executiv permite echipei respective s devin un creuzet de dezvoltare profesional i de inovare, care i va ajuta pe fiecare dintre membrii ei s promoveze n mod activ performana i autonomia tuturor angajailor. Coaching-ul unei echipe de direcie i permite acesteia s-i defineasc i s-i gestioneze mai bine proiectul, s-i aloce mai raional resursele, s ndrume personalul i s-i dezvolte o strategie axat cu adevrat asupra obiectivelor colective performante. Coaching-ul de echip la nivelul unui comitet de direcie permite implementarea unor metode de management deopotriv coerente, creative i n concordan cu diversitatea existent n cadrul unor ntreprinderi complexe, ntrun context multinaional, multicultural, intercultural. Pe scurt, coaching-ul echipei sau comitetului de direcie v permite s fructificai rezultatele msurabile i

calitative ale ntreprinderii dumneavoastr. Coaching-ul sistemic al unei echipe este un demers de coaching aplicat echipei ca ansamblu sau ca sistem coerent. Nu este aadar vorba de coaching-ul individual i succesiv al fiecruia dintre membrii ei, efectuat n echip sau n grup. Ca urmare, atunci cnd demersul de coaching de echip este sistemic, el este centrat pe echipa neleas ca un ntreg aproape indisociabil i al crei proiect, a crei bun funcionare i ale crei rezultate depind n totalitate de responsabilitatea fiecruia dintre membrii ei.

COACHING-UL DE ECHIP DE DIRECIE AXAT PE REZULTATE


Obiectivele unui coaching sistemic de echip sau de comitet de direcie rmn centrate concomitent pe dezvoltarea profesional a fiecrui membru al echipei cliente i pe ndrumarea echipei n ansamblul ei n activitatea ei operaional axat pe proiect, pe performan i pe rezultatele ntreprinderii. Coaching-ul sistemic de echip de direcie permite fiecruia dintre membrii ei s-i dezvolte pe deplin potenialul, iar echipei sau comitetului de conducere, precum i ntreprinderii, s devin mult mai performant ntr-un interval de timp predeterminat i conform unui set de criterii predefinite i msurabile. Efectuat la nivelul unei echipe de direcie, un proces de coaching sistemic de echip permite precizarea strategiilor de transformare a culturii de management a ntregii ntreprinderi, precum i pregtirea deplafonrii rezultatelor ei operaionale i financiare ntr-un context naional sau multicultural. Prin aceast specificitate axat pe o serie de indicatori msurabili, cum ar fi rezultatele operaionale, coaching-ul sistemic de echip sau de comitet de direcie propune o abordare cu totul diferit i complementar n raport cu interveniile de Team Building centrate pe dezvoltarea motivaiei indivizilor, sau de Coeziune de echip, centrate ndeosebi pe mbuntirea relaiilor interpersonale. Aceeai abordare de coaching sistemic centrat pe rezultate poate fi aplicat i la nivelul echipelor de negociere, de cercetare, de inovare i de dezvoltare, de vnzri sau de producie, pe care le va ajuta s-i dezvolte noi strategii creative axate pe proiectele lor i pe mbuntirea performanelor. Fixarea unor obiective ambiioase i concentrarea asupra mijloacelor de a le a atinge permit o cretere a valorii adugate rezultate din noi interfee performante dezvoltate prin coaching i n echip .

COACHING-UL SISTEMIC DE ECHIP DE DIRECIE N CADRUL NTREPRINDERILOR AFLATE N TRANZIIE

Practica noastr de peste cincisprezece ani n coaching-ul sistemic de echip de direcie sau de colective operaionale ne permite s subliniem importana pe care o poate avea acest demers atunci cnd o echip sau o ntreprindere transpun n fapt un nou proiect sau trec printr-o perioad de tranziie. Astfel, n cazul unei mutri, al unei reorganizri, restructurri, fuziuni, ncorporri, creteri internaionale sau multiculturale, al stabilirii de aliane sau de parteneriate, al schimbrii liderului sau al redefinirii proiectului unei ntreprinderi, orice comitet sau echip de direcie va avea numai de ctigat dac va iniia un demers de tip

coaching de tranziie. Un demers de coaching sistemic de echip de direcie sau de colectiv operaional n tranziie permite punerea n perspectiv a ceea ce este adesea trit de ctre membrii si i de ctre ntreaga ntreprindere ca o perioad de incertitudine, uneori de stres colectiv, transformnd acest interval ntr-o perioad de deschidere i de oportunitate, centrat pe un nou potenial i pe noi performane. Coaching-ul sistemic de echip de direcie n tranziie duce aadar la o cretere a coeziunii dintre membrii unei echipe de conducere, fcndu-i s se concentreze asupra optimizrii perioadei de transformare i a noului viitor ce poate fi definit pe baza ei. Membrii echipei vor fi ndrumai ntr-un demers care const n identificarea tuturor oportunitilor de dezvoltare individual i de obinere a celor mai bune rezultate colective. De exemplu, ntr-o perioad de fuziune, de ncorporare, de definire a unei aliane sau a unui parteneriat, este adesea util s profitm de oportunitile ce apar i s depim pasiunile care ar putea aprea sub presiunea alegerii ntre procesele i culturile active ale partenerilor, printr-o abordare de dezvoltare metacultural care va nlocui i va depi culturile ntreprinderilor originare. O tranziie aprut n urma unei fuziuni sau a unei ncorporri este prin excelen o perioad de oportunitate, care permite transformarea proceselor i culturilor celor dou ntreprinderi originare. La nivelul comitetului sau al echipei de direcie trebuie create noi procese i o nou cultur de ntreprindere (printr-o abordare pornind de la zero), mult mai centrat pe viitor i mult mai performant. Munca de acompaniere a unei fuziuni sau a unei ncorporri ncepe, evident, cu un coaching sistemic la nivelul echipei de direcie i a colectivelor operaionale ale noului ansamblu, i va fi continuat la nivelul echipelor subordonate i de proiect, care piloteaz sau ndrum proiectul (v. coaching de ntreprindere, pe site-ul de fa). Pentru o lectur aprofundat a etapelor unui proces de tranziie la nivel de echip de direcie sau de ntreprindere i a tipului de management adaptat fiecrei etape, v invitm s consultai lucrarea lui Alain Cardon, Leadership de transition (Editions dOrganisation, 2004)/trad. rom. Leadership de tranziie, Editura CODECS, Bucureti, 2006/.

COACHING-UL DE ECHIP DE DIRECIE N SISTEM COMPLEX


Coaching-ul sistemic de echip de direcie permite implementarea, n cadrul unor ntreprinderi complexe, n context internaional, inter- sau multicultural, a unor interfee transversale performante, organizate distributiv, matricial, n reea, n managementul pe proiect sau, pur i simplu, n sistem de delegare. ncepnd din 1976, experiena noastr internaional n coaching-ul de echip n context intercultural ne-a permis s dezvoltm o competen i o abordare specific pentru a acompania sisteme inter- sau multiculturale. Am acompaniat i ndrumat n ntreaga lume (v. lista clienilor notri pe site-ul de fa) i n cadrul unor echipe de direcie foarte diversificate, implementarea de metodologii adaptate la numeroase contexte multiculturale. Pentru echipa de direcie a unei ntreprinderi inter- sau multiculturale, demersul de coaching de echip este, prin natura lui, total coerent cu implementarea a diferite strategii i politici menite s favorizeze dezvoltarea individual, ntr-un cadru care, respectnd diversitile, este centrat pe performana colectiv. n acest sens, coaching-ul sistemic al echipei dumneavoastr de conducere poate constitui mijlocul optim de a pregti i/sau de a ndruma transformarea, obinerea coerenei culturale i dezvoltarea internaional, inter- sau multicultural a ntreprinderii dumneavoastr n ansamblul ei.

COACHING-UL DE ECHIP-PROIECT
Dincolo de ndrumarea unui comitet de direcie sau executiv, demersul de coaching sistemic de echip se poate aplica unei echipe nsrcinate cu ducerea la bun sfrit a unui proiect strategic sau transversal, ajutnd-o s obin rezultate palpabile i performante.

Astfel, o ndrumare de tip coaching de echip n transpunerea n fapt a unor moduri de operare eficace permite acestui tip de grup transversal, neierarhic i, adesea, inter-ntreprinderi i multicultural s se concentreze asupra ndeplinirii de misiuni precise ntr-un timp record n beneficiul finanatorilor. O asemenea abordare este recomandat ndeosebi n cazul echipelor-proiect nsrcinate cu pregtirea sau asistarea unei fuziuni, a unei ncorporri, a unei aliane ntre ntreprinderi sau a unui nou parteneriat, ntr-un context marcat de diversitate.

COACHING-UL DE ECHIP N SCOPUL DEZVOLTRII SPIRITULUI DE INOVARE


n ntreprinderi, ca i n cadrul institutelor de cercetare, inovarea cotidian se face n echip. Potenialul de valoare adugat pe care-l ofer inovaia rezult aproape sistematic din interfeele profesionale situate ntre competenele membrilor unei echipe. Acest potenial poate deveni accesibil atunci cnd acetia nva s lucreze ntr-un autentic spirit colegial, constructiv, bazat pe schimb i centrat pe rezultate. Coaching-ul de echip permite dezvoltarea performanei rezultate din interfeele de competen i creterea valorii adugate sistemice a membrilor echipei n ansamblu. Dezvoltarea acestei performane se msoar nu numai prin rezultatele operaionale ale echipei, ci i prin calitatea acesteia, prin capacitatea ei de reacie, prin modul de a-i gestiona timpul, prin spiritul ei ntreprinztor i, desigur, prin capacitatea ei de a inova.

COACHING-UL DE ECHIP DE DIRECIE INTERCULTURAL


Una dintre principalele interese ale aproape tuturor echipelor de direcie din ziua de azi se refer la capacitatea lor de a se dezvolta la nivelul Europei i chiar la nivel mondial. Aceasta presupune dezvoltarea unei capaciti de colaborare autentic cu interlocutori sau parteneri internaionali, ntr-un spirit cu adevrat inter- sau multicultural. Numai n aceste condiii, diversitatea permite inovarea i reuita pe termen lung. Aceast munc ncepe, firete, n cadrul nsui al echipei de direcie, dezvoltndu-se n scurt vreme competene de parteneriat, prin intermediul unor cadre de referin de culturi naionale, de management i de leadership. ndrumarea prin coaching poate permite oricrei echipe de conducere s-i dezvolte competene de deschidere, de dialog i de colaborare, centrate pe dezvoltare i pe performan, ntr-un context de diversitate inter- sau multicultural.

COACHING-UL SISTEMIC DE ECHIP DE DIRECIE N PRACTIC


O abordare sistemic de tip coaching de echip este adaptabil tuturor contextelor i sectoarelor de activitate. Acest demers conduce la rezultate de performan msurabile la nivelul oricrei echipe operaionale sau funcionale, mono- sau multiculturale, centrat pe reflecii strategice, precum i pe preocupri de zi cu zi. Acest tip de coaching colectiv i sistemic poate deci privi, fr deosebire, o echip de conducere, operaional, informatic, de marketing, de vnzri, de producie, de contabilitate, financiar, intercultural .a.m.d. Pentru mai multe informaii privitoare la tehnicile specifice ale abordrii sistemice de coaching aplicat la un context de echip sau de comitet de conducere, la teoria i practica acestei abordri centrate pe dezvoltarea performanei colective, v invitm s consultai lucrarea lui Alain Cardon, Le Coaching dquipe (Editions dOrganisation, 2003)/trad. rom. Coaching pentru echipele de directori, Editura CODECS, Bucureti, 2002/. MIJLOACE La nivelul unui comitet de conducere, apoi la nivelul oricrei altei echipe desemnate, este bine ca demersul de tip coaching de echip s fie precedat de un diagnostic colectiv i interactiv n echip , care va permite:

de

fiecrui membru al unei echipe de conducere s se poziioneze n raport cu sine, cu ceilali i cu funcia sa; echipei ca atare, s-i inventarieze forele i punctele slabe, colective i sistemice (cultura sa activ ) ; echipei s-i defineasc nevoile i obiectivele, i s aleag axele de lucru sau obiectivele colective pe care dorete s le ating n ansamblul ei printr-un demers coaching.

Aceast abordare colectiv permite fiecrui individ i echipei de conducere s-i asume un diagnostic sistemic i s-i determine, n mod colectiv, obiectivele operaionale i de evoluie. edina de diagnostic stabilete clar c o echip de conducere este vehiculul major al eficacitii ce trebuie dezvoltat pentru a se asigura performana unei ntreprinderi; aceast edin pregtete procesul de coaching sistemic , ajutnd echipa de conducere s-i precizeze interesele i s le traduc n obiective operaionale i strategice, culturale i interculturale. n urma acestui diagnostic, i pe termen scurt (trei luni), coaching-ul sistemic de echip de conducere i permite acesteia: s descopere, s nvee i s exerseze mijloace practice de a-i dezvolta competena n calitate de sistem de conducere; s ia decizii i s implementeze planuri de aciune operaionale, prin care i va putea ndeplini cu succes misiunea, i prin care va conduce mai bine ntreprinderea de care rspunde. Pe termen mediu (de la 6 luni la un an), un demers sistemic de coaching de echip de conducere i permite acesteia: s fie ndrumat n transpunerea n fapt a deciziilor ei, n msurarea rezultatelor obinute, n ajustarea obiectivelor fixate, n realocarea mijloacelor de care dispune; s continue s descopere i s exerseze metodologii tot mai eficiente, pentru a-i asigura evoluia, pentru a-i concretiza propria dezvoltare i pe aceea a ntreprinderii sale la nivel naional i multinaional. COMENTARII Coaching-ul sistemic de echip de conducere este introdus n numeroase ntreprinderi cliente (v. referinele de pe acest site), la nivelul direciunii generale, precum i al conducerilor operaionale i comerciale, al conducerilor de filiale, de uniti, de departamente etc. PEDAGOGIE n coeren cu demersul de tip coaching, abordarea pedagogic propus este larg participativ, consultativ, emergent i prin delegare. Cci ar fi nepotrivit ca unui colectiv de conducere s i se propun un curs predefinit, bazat pe un diagnostic prealabil i efectuat de un expert sub pretextul dezvoltrii unei autentice munci n echip, a transversalitii i a delegrii.

Forma unui coaching de echip de conducere permite rodare punctual a unor instrumente specifice, propuse n funcie de nevoi, n cadrul unor mini-edine de echip, de analiz sau de debriefing. Coninutul este deschis i specific activitii ntreprinderii respective. Aceasta permite luare a numeroase decizii strategice i/sau imediat operaionale.
PREGTIRE Natura pedagogiei emergente, participative i consultative a unui demers de coaching sistemic de echip de conducere nu necesit deci edine de pregtire sau studii prealabile, ci numai disponibilitatea activ a tuturor membrilor echipei i, bineneles, prezena i implicarea conductorului. AMPLIFICARE

Dup lansarea unui proces de coaching sistemic de echip la nivelul unui comitet de conducere, pot fi organizate acompanieri similare (numai ca form, deoarece coninutul este propriu echipei cliente) la nivelul echipelor subordonate fie pe echipe, fie pe perechi de echipe sau pe grupuri mai mari. Forma acestor acompanieri depinde de dimensiunea echipelor i de obiectivele lor, cuprinznd uneori teme transversale; sesiunile de lucru n plen vor alterna cu sesiuni de lucru pe subgrupe cu geometrie variabil. Dup lansarea unui proces de coaching sistemic de echip la nivelul unui comitet de conducere, pot fi organizate acompanieri similare (numai ca form, deoarece coninutul este propriu echipei cliente) la nivelul echipelor subordonate fie pe echipe, fie pe perechi de echipe sau pe grupuri mai mari. Forma acestor acompanieri depinde de dimensiunea echipelor i de obiectivele lor, cuprinznd uneori teme transversale; sesiunile de lucru n plen vor alterna cu sesiuni de lucru pe subgrupe cu geometrie variabil. Dup lansarea unui proces de coaching sistemic de echip la nivelul unui comitet de conducere, pot fi organizate acompanieri similare (numai ca form, deoarece coninutul este propriu echipei cliente) la nivelul echipelor subordonate fie pe echipe, fie pe perechi de echipe sau pe grupuri mai mari. Forma acestor acompanieri depinde de dimensiunea echipelor i de obiectivele lor, cuprinznd uneori teme transversale; sesiunile de lucru n plen vor alterna cu sesiuni de lucru pe subgrupe cu geometrie variabil. Recomandm ca, n cadrul ndrumrilor sistemice prin coaching de ntreprindere, numrul participanilor s nu depeasc 12 de fiecare coach, iar numrul maxim al participanilor la o intervenie s fie de 36 (trei coach-i). n cazul unor imperative interculturale, reeaua noastr internaional poate oferi ndrumare n numeroase ri, n francez, englez i n cteva limbi de circulaie mai restrns. DIFUZARE n cadrul unei ntreprinderi cliente, principiile i metodele dezvoltate prin coaching-ul de echip se dovedesc contagioase n msura n care observm difuzarea lor natural la nivelul echipelor subordonate. Punem la dispoziie suporturi scrise n francez i englez pe un site Internet care poate fi refereniat pe site-ul intern al organizaiei cliente, la seciunea resurse umane. La nevoie, formarea unor formatori sau coach-i interni, centrat pe metodele propuse n cadrul Coaching-ului sistemic de echip de conducere, poate de asemenea asigura o difuzare mai rapid, prin stagii de comunicare propuse personalului, sau prin activiti de coaching individual sau colectiv propuse n echip. EVALUARE Eficacitatea acestei abordri de coaching sistemic permite fiecrei echipe cliente s obin rezultate operaionale ambiioase i msurabile ntr-un timp record, mai ales comparativ cu o abordare formativ mai clasic sau cu un coaching individual axat cu precdere asupra persoanelor i a dezvoltrii lor individuale n afara echipei. Prin abordarea de tip coaching sistemic pe echipe sau pe reele coerente, monitorizarea acestora pe teren permite evaluarea rapid i precis, pe termen scurt, mediu i lung, a durabilitii schimbrilor i evoluiilor lor. De regul, msurarea reuitei se bazeaz pe date concrete: o mai mare eficacitate a edinelor, o cretere a numrului i calitii deciziilor, o mai bun monitorizare a acestora i a activitii n general, dezvoltarea spiritului de echip, mbuntirea motivaiei, a delegrii de rspundere, a felului n care echipa este perceput de mediul n care-i desfoar activitatea etc. MONITORIZARE

Abordarea tip Coaching sistemic de echip de conducere este, n sine, o acompaniere pe teren. Prin edine de echip, centrate pe preocupri de ordin operaional i strategic, de-a lungul unei perioade de un an sau mai mult, coach-ul ndrum, susine i recentreaz nvarea n comun care apare n timp real. Ritmul edinelor poate fi adaptat obiectivelor, gradului de urgen, ritmului de lucru i de nvare, precum i nevoilor exprimate de fiecare echip client. Anumitor membri ai echipei li se poate sugera, confidenial, monitorizarea printr-un coaching individual , efectuat de un alt coach. TEORIE Abordarea i instrumentele de diagnostic, conceptuale i practice la care recurge coach-ul sunt preluate din cibernetic i din Analiza sistemic, precum i din aplicaiile acestora n economie, biologie, medicin, ecologie, terapia familial, informatic i, firete, n coaching. Anumite moduri de operare propuse uneori n Coaching-ul de echip de conducere sunt preluri sau adaptri ale unor tehnici dezvoltate n cadrul echipei de la TRANSFORMATION CONSEILS, apoi de la METASYSTEME, n contexte naionale i interculturale, de-a lungul a peste douzeci de ani (v. bibliografia de mai jos). Pentru informaii suplimentare cu privire la ntreprinderea i la realizrile noastre n context naional, multi- sau intercultural, sau pentru o ntlnire cu un coach de echip de conducere i pentru a primi o propunere, contactaine la Mtasystme prin pot sau e-mail, sau luai contact telefonic cu Alain Cardon la numrul +33 (0)6 07 97 84 72.

Coaching de ntreprinderi i de organizaii


DEZVOLTAREA PERFORMANEI NTREPRINDERILOR I ORGANIZAIILOR AFLATE N TRANZIIE
Download this page in PDF format

CONSIDERAI C NTREPRINDEREA SAU ORGANIZAIA DUMNEAVOASTR POATE FI MAI PERFORMANTA ?


Coaching de ntreprindere, pentru mai buna orchestrare i monitorizare a tuturor edinelor strategice i operaionale din ntreprinderea dumneavoastr, potrivit unei scheme mult mai coerente. Coaching sistemic de ntreprindere, pentru o eficacitate sporit n luare de decizii colective, n gestionarea monitorizrii acestora, n delegarea planurilor de aciune i n controlul rezultatelor. Coaching de ntreprindere, n scopul risipirii zvonurilor i al reducerii zgomotului intern i extern, i pentru o autentic gestionare a comunicrii i a informaiei n ntreprindere. Coaching sistemic de ntreprindere, n scopul optimizrii interfeelor operaionale dintre servicii, sectoare, departamente, a interfeelor internaionale i a celor cu mediul n care ntreprinderea i desfoar activitatea. Coaching de ntreprindere, n scopul dezvoltrii unei culturi active de management de ntreprindere, axat strategic pe performan, rezultate, etic, inovaie, pe calitatea i pe securitatea ntregii organizaii. Coaching de ntreprindere, pentru o mai bun anticipare i acompaniere a trasformrilor, mutrilor, fuziunilor, tranziiilor, crizelor i altor perioade caracterizate de apariia de oportuniti i de inovaie. Coaching sistemic de ntreprindere, n scopul obinerii de rezultate optime pe baza structurii complexe a organizaiei dumneavoastr: evolutiv, matricial, n reea, multicultural, transversal, delegat, virtual i distributiv. Cu alte cuvinte, de un coaching sistemic de ntreprindere, care v va dubla rezultatele msurabile i v va spori plcerea de a ntreprinde. n esen, coaching-ul sistemic de ntreprindere este un proces de acompaniere complex, pus n slujba transpunerii n fapt a viziunii i a ambiiei ntregii organizaii. Fr s priveasc totalitatea personalului ntreprinderii, dup o introducere structurant la nivelul comitetului de conducere, demersul se va concentra asupra echipelor de conducere ale sectoarelor operaionale, asupra ctorva echipe transversale i a ctorva

departamente i actori strategici. Derulndu-se n general pe o perioad de doi-trei ani, procesul de coaching sistemic de ntreprindere este pilotat de comitetul ei de conducere. Acesta rmne implicat activ pe tot parcursul demersului, n parteneriat cu coach-ul sau coach-ii angajai. Un demers sistemic de coaching de ntreprindere este axat pe nelegerea i modificarea credinelor, regulilor jocului i modurilor de operare colective care domin cultura activ (operaional) a ntregii ntreprinderi, pn la transformarea radical a rezultatelor acesteia.

COACHING PENTRU DEZVOLTAREA TRANSVERSALITII


Este un fapt: n organizaiile noastre, unu i cu unu nu fac aproape niciodat mult mai mult dect doi. Dei multe ntreprinderi se pricep s recruteze i s pstreze experi competeni, ntre aceti experi, lucrul real n echip, menit s creeze valoare adugat sistemic las adeseori de dorit. Rezult de aici c, prea adesea, problemele legate de interfee sunt expediate spre direciune. Este principiul lui fiecare pentru sine i patronul pentru toi. Dezvoltarea i reuita culturii de ntreprindere care privilegiaz expertiza meseriilor ei i dezvoltarea individual a personalului sunt limitate cu regularitate de incapacitatea de a produce o competen autentic i eficient de gestiune a interfeelor. Dincolo de munca de formare sau de demersurile de coaching i de ndrumare individuale, transformarea unei culturi de ntreprindere depinde de implementarea unei adevrate dinamici de mutaie cultural. Pornind de la o munc la nivelul comitetului de conducere, suntem n msur s v ndrumm i asistm organizaia ntr-o schimbare fundamental de paradigm, care v va permite s fructificai valoarea adugat, aflat n stare latent n interfeele dintre meseriile din ntreprinderea dumneavoastr.

COACHING-UL DE NTREPRINDERE N TRANZIIE


Practica noastr de peste 15 ani n coaching-ul sistemic de ntreprindere ne permite s subliniem importana pe care o poate avea acest demers atunci cnd o ntreprindere trece printr-o perioad de tranziie. Astfel, n caz de mutare, de reconfigurare sau de restructurare, de fuziune sau de ncorporare, de schimbare de lider sau de redefinire de proiect, este bine ca ntreprinderea s iniieze un coaching de tranziie. Coaching-ul sistemic de ntreprindere aflat n tranziie permite transformarea a ceea ce este adesea trit de ctre actorii din cadrul ntreprinderii ca o perioad de incertitudine, uneori de stres colectiv, ntr-o perioad de deschidere i de oportunitate, centrat pe un nou potenial i pe noi performane. Coaching-ul de ntreprindere n tranziie permite aadar recentrarea tuturor actorilor-cheie, al cror principal obiectiv va deveni optimizarea perioadei de transformare. Echipele care transpun n fapt tranziia vor fi ndrumate printr-un demers ce const n identificarea tuturor oportunitilor de dezvoltare i de obinere a unor rezultate colective superioare. De exemplu, ntr-o perioad de fuziune sau de ncorporare, este adesea util s profitm de oportunitile ce apar i s depim pasiunile care ar putea aprea sub presiunea alegerii ntre procesele i culturile active ale ntreprinderilor originare. O tranziie aprut n urma unei fuziuni sau a unei ncorporri este prin excelen o perioad de oportunitate i de inovaie pentru transformarea proceselor i culturilor tuturor organizaiilor originare i pentru crearea unor noi procese i a unei noi culturi de ntreprindere (printr-o abordare pornind de la zero), mult mai centrate pe viitor i mult mai performante. Munca de coaching sistemic de ntreprindere n momentul unei fuziuni sau a unei ncorporri ncepe, evident, printr-un coaching la nivelul noului comitet de conducere; acest demers va fi continuat la nivelul echipelor subordonate i de proiect, care piloteaz sau ndrum tranziia n restul ntreprinderii.

Pentru o nelegere aprofundat a etapelor unui proces de tranziie n echip sau n ntreprindere, i a strategiilor de coaching sistemic i de management potrivite fiecrei etape, v invitm s consultai lucrarea lui Alain Cardon Leadershipe de transition (Editions dOrganisation, 2004) /trad. rom. Leadership de tranziie, Editura CODECS, Bucureti, 2006/.

COACHING-UL DE NTREPRINDERE MULTINAIONAL


n funcie de interesele i de nevoile unei ntreprinderi exportatoare, multiculturale, internaionale sau multinaionale, coaching-ul de ntreprindere se poate de asemenea ocupa de birourile de dezvoltare a exporturilor, de filialele internaionale, de seciile i centrele de cercetare strategic, de departamentele principale sau de unitile din strintate. Un astfel de demers poate uneori implica i constituirea unor grupuri-proiect transversale, ajungndu-se la crearea unei transversaliti care s in seama de multiculturalism i care, prin valorificarea diversitii, va deveni cu adevrat inovatoare. La nivel naional sau internaional, rezultatele unui demers de coaching de ntreprindere n context multicultural se msoar, bineneles, dup creterea rezultatelor operaionale ale ntregii ntreprinderi, dar i dup gradul de dezvoltare a unei culturi colective metaculturale coerente. Aceasta va sluji drept baz pentru alinierea dinamic i performant a ntregii organizaii. Pentru date suplimentare asupra coaching-ului de ntreprindere, pentru informaii asupra aciunilor pe care le-am ntreprins la clienii notri sau pentru a intra n legtur direct cu un coach din reeaua noastr, contactai-ne la Mtasystme prin pot sau e-mail, sau telefonai-i direct lui Alain Cardon la numrul +33 (0)6 07 97 84 72.

Coaching-ul de ntreprindere
Cteva definiii legate de coaching-ul de ntreprinder e
Nu trebuie s credei tot ce vi se spune. Coaching-ul de ntreprindere nu se deosebete prea mult de coaching-ul din alte domenii. De altfel, n general, coaching-ul este ceva foarte simplu. Dar tocmai aceast simplitate face ca practicarea coaching-ului s nu fie ceva la ndemna oricui. Pentru a nelege bine coaching-ul de ntreprindere sau pentru alte domenii, trebuie ntotdeauna s mergem la sursele lui. Coaching-ul i trage originea din lumea sportului. n forma lui actual, coaching-ul ncepe cu Sir John Whitmore, coach al mai multor campioni de tenis, care a definit pentru prima dat coaching-ul aa cum este el practicat astzi n ntreprinderi, preciznd i prin ce anume se deosebete aceast meserie de cele de instructor sau de formator. Textul de fa i propune aadar o paralel ntre practicarea meseriei de coach de ntreprindere i cea de coach pentru sportivi. Iar pentru c avem n vedere, n primul rnd, calitatea i de ce nu? performana, vom compara coaching-ul de ntreprindere cu coaching-ul pentru sportivii de performan. Prin aceast trimitere la surse, dorim s lmurim ce este coaching-ul de ntreprindere sau pentru alte domenii i ce nu este el. Vom vedea c, uneori, coaching-ul este mai simplu dect pare i c cel care vrea s devin un bun coach pentru ntreprinderi sau pentru alte domenii va trebui probabil s se dezvee de multe reflexe i automatisme nainte de a asimila noi competene.

Coaching-ul are ca obiectiv dezvoltarea performanei


Sportivii individuali, pe de o parte, i echipele sportive, pe de alt parte, au ca obiectiv dezvoltarea performanelor lor individuale sau colective, msurabile n rezultatele obinute. Ca urmare, sportivii fac apel la coaching pentru ai mbunti rezultatele pe termen scurt, mediu i lung. De aici decurg mai multe principii, aplicabile i la coaching-ul de ntreprindere. Unii coach-i de ntreprindere i chiar unii coach-i sportivi caut s se deosebeasc de ceilali subliniind c

practic un coaching axat pe rezultate sau un coaching de performan. Aceast precizare poate prea relativ redundant i sporete confuzia. Coaching-ul este prin natura lui axat pe performana clientului (individual sau colectiv), msurabil n rezultatele acestuia. Restul, fie n ntreprindere, fie n alte domenii, nu se mai cheam coaching. Pe un sportiv nu-l intereseaz mai deloc analiza cauzelor istorice ale dificultilor pe care le ntmpin, ci o diagnoz clar, realist i, pe ct posibil, ncurajatoare sau motivant, precum i implementarea unei schimbri comportamentale care s-i permit s obin rezultate mai bune n intervale de timp rezonabile. Ca urmare, coaching-ul n ntreprindere sau n alte domenii nu este o abordare analitic centrat pe studierea i nelegerea cauzelor invariabil istorice. Coaching-ul este mai degrab o abordare comportamental care se sprijiin pe o bun diagnosticare i care rmne centrat pe mijloacele ce trebuie mobilizate pentru mbuntirea, pe viitor, a performanei. La fel stau lucrurile i pentru o ntreprindere. n consecin, pentru a putea msura performana sau rezultatele unei ndrumri sub forma coaching-ului individual sau de echip, este important s cunoatem n mod clar indicatorii de performan i instrumentele de msur a acestora. Ca s fie pertineni, aceti indicatori se nscriu invariabil n finalitatea nsi a sportului sau a meseriei clientului individual sau colectiv: se urmrete obinerea unui punctaj superior, a unui timp mai bun sau o cretere a puterii. Prin extensie, orice profesionist individual sau colectiv care trece printr-un coaching trebuie s-i modifice comportamentele n scopul de a obine mai multe puncte sau beneficii mai mari, n scopul de a face mai puine erori sau de a nregistra pierderi mai mici, n scopul de a ctiga n calitate msurabil i de a-i mbunti imaginea de marc etc. Spre deosebire deci de meseriile axate mai degrab pe ameliorarea relaiilor sau a unui stil de conducere, indicatorii rezultatelor coaching-ului de ntreprindere sunt fundamental operaionale. n ntreprindere, o atare abordare se dovedete, nu o dat, salutar. Cci muli manageri i experi, precum i multe culturi de organizaii i propun drept obiectiv dezvoltarea de competene analitice tot mai performante, dar nu prea dispun de resurse pentru a defini i a implementa o strategie centrat pe mbuntirea rezultatelor lor i tot att de performant ca i abordarea lor analitic. n aceasta const interesul aplicrii, la nivelul ntreprinderii, a coaching-ului destinat sportivilor de performan.

Coaching-ul nu este o nou form de abordare psihologic, terapeutic sau analitic.


Ca i n sportul de performan, coaching-ul individual sau de echip n ntreprindere este centrat exclusiv pe conceperea i implementarea de mijloace ce vizeaz dezvoltarea performanei msurabile pe termen scurt, mediu sau lung. Acest lucru relativizeaz adeseori interesul unor analize aprofundate ale trecutului personal sau colectiv ce st la originea a diverse disfuncii individuale, de echip sau de cultur de ntreprindere. Atenie: modelul social dominant al multor coach-i de ntreprindere are la baz experiena lor ca psihologi sau terapeui, sau provine din micarea de dezvoltare a potenialului uman. Acest cadru de referin poate privilegia o abordare analitic, intrapsihic sau relaional, n detrimentul implementrii unor soluii comportamentale axate prioritar pe mbuntirea performanelor, n viitorul imediat, ale clientului fie el persoan, echip sau ntreprindere. Cadrul de referin al psihologiei poate fi n contradicie fundamental cu esena nsi a tradiiei coaching-ului sportiv. De exemplu, rareori este obligatoriu ca un coach sportiv s posede competene psihologice sau terapeutice, sau s aib experien n domeniul dezvoltrii personale. Ca ilustrare, s ne gndim ce interes ar putea avea, pentru un tenismen, ntrebarea: Care crezi c este originea slabei tale lovituri cu dreapta? Ca i n sport, n coaching-ul de ntreprindere demersul nu se axeaz deci pe analiza trecutului, ci mai degrab pe constatarea situaiei prezente (diagnoza), urmat de o ndrumare n conceperea i implementarea programat a unor soluii performante. De aceea, atunci cnd un coach constat, la clientul su, dificulti personale ce in de competenele unui terapeut sau ale unui analist, el i va sftui clientul s urmeze un demers adecvat cu un profesionist recunoscut, capabil si rezolve problema psihologic. Acest lucru este valabil i n cazul oricror probleme medicale, conjugale, financiare etc. care nu intra n competena unui coach.

Coaching-ul nu este o abordare de expert.


Se spune adeseori c un coach nu ofer soluii concrete la problemele clientului su. n cazul unei ntreprinderi, o atare afirmaie poate deranja, mai cu seam n contexte n care exist obiceiul de a se recurge la experi, la consultani sau la consilieri mai mult sau mai puin specializai n gsirea i implementarea de soluii performante. Acest lucru este valabil mai ales dac astfel de soluii i-au artat deja valoarea. Trebuie avut n vedere c, n sportul de performan, juctorii sunt ei nii experi. Sportivii de nivel olimpic sunt de altfel considerai cei mai mari experi din lume n domeniul lor. Ce s mai fac ei atunci cu un coach, dac acesta nu apare ca un instructor sau ca un specialist centrat pe gsirea de soluii, n general, mai mult sau mai puin standardizate? Este important s nelegem c un coach ndrum mbuntirea performanei unui profesionist, fr s se poziioneze vreodat pe acelai teren i fr s-i ofere soluii deja existente sau precise. Considerndu-i pe clieni deja experi , arta coaching-ului, de ntreprindere i nu numai, const n a-i ajuta pe acetia s fac progrese n propriul lor domeniu. Clienii trebuie ndrumai astfel nct s gseasc singuri soluii de ameliorare, fr a li se propune i fr a face nimic n locul lor. Postura coach-ului este deci, n mod fundamental, o postur de maxim delegare. Tocmai prin aceasta, postura coach-ului poate oferi elemente de dezvoltare pentru manageri, ajutndu-i s devin manageri-coach-i ntr-un context de delegare. Un coach i poate eventual ajuta clientul s diagnosticheze sau s constate, s reflecteze, s proiecteze, s vizualizeze, s conceap, s programeze, s implementeze, s urmreasc, s-i msoare rezultatele i s-o ia de la capt, fr ns a hotr vreodat n locul lui. Uneori, simpla sa prezen, simpla sa privire provoac i stimuleaz progresul clientului su. n afar de cazul n care i-a greit meseria sau vrea s se transforme n instructor, coach-ul unui tenismen de performan nu pune deci niciodat piciorul pe terenul de tenis i nu lovete mingea. Clientul este acela care decide i acioneaz, deoarece clientul este stpn pe domeniul lui. La fel stau lucrurile i ntr-o ntreprindere. EXEMPLU: n ntreprindere, unii coach-i de echip anim edinele operaionale ale clientului lor n dorina de a-l ajuta s ajung mai repede la rezultate mai bune. Termenul de coach nu s-ar aplica niciodat unei astfel de prestaii n lumea sportului.

Coaching-ul este o acompaniere live, centrat pe aciunea clientului.


Coach-ul unui sportiv de performan acompaniaz evoluia comportamentului clientului su individual sau colectiv pe teren. Coach-ul de sportivi observ jocul clientului, apoi ndrum dezvoltarea acestuia, implementarea unor gesturi corective i a unor strategii mai performante live . ntr-o ntreprindere, dei rareori se ntmpl aa, ar putea fi la fel!

Muli coach-i de ntreprindere nu-i vd niciodat clienii opernd live, n contextul lor profesional, ci i primesc mai degrab confidenial, ntr-un context ndeobte considerat ca fiind neutru sau protejat n raport cu munca de zi cu zi a clientului, 1. pentru a le permite s-i expun limitele verbal, analogic sau metaforic i 2. pentru a-i ajuta s elaboreze noi opiuni, pe care le vor fi implementa ulterior n ntreprinderea lor. S ne imaginm un coach de tenis sau de golf care nu-i vede niciodat clientul jucnd n competiii reale, sau l vede cel mult pe video. Coach-ul i va pune clientul s vorbeasc despre ultimul su joc, apoi l va ndruma n gsirea de ameliorri pentru urmtoarea competiie, fr s se duc niciodat s-l vad n focul aciunii. n ntreprindere, mai toi coach-ii opereaz totui decalat. Unii nu-i vd niciodat clienii n plin activitate. Justificarea acestei maniere de a opera rezid n protejarea clientului sau a imaginii lui. De asemenea, aceasta i permite coach-ului s se proteje pe sine, punnd o anume distan ntre practica lui i realitatea operaional a clientului. Acelai lucru i permite, poate, s-i menin o anumit zon de confort personal.

Acest mod de a opera pare mai degrab motenit dintr-un context terapeutic sau de dezvoltare personal practicat n cabinet, dect din ndrumarea unor profesioniti n dezvoltarea performanei lor n meserie, n cadrul real al ntreprinderii lor. n coaching-ul de echip, coaching-ul live se face n cadrul unor secvene reale de munc n echip, chiar n snul ntreprinderii. De reinut c multe coaching-uri de echip constau astzi n a iei la iarb verde, pentru a nsoi echipele n stagii de nvare n afara cadrului de munc obinuit. Atare prestaii seamn al naibii de bine cu aa-zisele seminare de coeziune de echip sau de team building de altdat. Azi, aceste produse nu prea mai sunt la mod. n ntreprindere, coaching-ul individual sau de echip are de ctigat de pe urma contextului de stagiu de nvare. Cci un stagiar lucreaz live i pe trmul real al meseriei lui mai degrab dect ntr-o sal de curs sau pe un alt teren, neutru. Stagiarul este nsoit de o persoan centrat pe dezvoltarea competenei i performanei lui profesionale. Aceast persoan ar putea fi un coach de ntreprindere. Pentru a urma i mai mult practica real a coaching-ului pentru sportivi i aplicarea ei n ntreprinderi, poate c este util s provocm tot mai multe situaii de ndrumare n direct sau live, pe teren, n cadrul real i n complexitatea ntreprinderii. Opiunile care opereaz n acest sens sunt numeroase, uneori preexistente, i cer un plus de curaj creativ din partea coach-ilor de ntreprindere. Putem, de pild, ndruma n cadrul unui coaching live pregtirea i desfurarea unor convorbiri destinate fixrii de obiective, a unor discuii anuale, a unor interviuri n vederea angajrii, a unor negocieri comerciale, a unor prezentri informative, a unor conversaii telefonice, a unor solemniti anuale, a unor tratative, a unor luri de cuvnt n public, a unor edine de echip, a unor reuniuni de reea, a unor ntruniri ale comitetelor de conducere, a unor prestaii formative (ndrumarea prin coaching a unui formator), a tuturor situaiilor de nvare la locul de munc, a prestaiilor de expertiz i de consultan, a tuturor situaiilor de contact cu clientul etc.

Dup cum se observ din aceast list parial, opiunile de dezvoltare a coaching-ului live n ntreprindere sunt numeroases i, din pcate, nc prea puin exploatate. Partea bun este aceea c potenialul de dezvoltare al acestui tip de coaching este enorm. Se cuvine s subliniem c o bun parte din procesele de supervizare de coach -i de ntreprindere care concur n formarea lor continu ntresc acest cadru de referin de lucru mai curnd decalat dect live. Aceasta consolideaz cadrul de referin al coaching-ului decalat (v., pe situl de fa, articolul consacrat supervizrii). Tot astfel, unele organizaii profesionale de coach -i valideaz practica unui coach de ntreprindere fr s-l vad sau aud lucrnd nici live, nici n nregistrri viedo sau audio. n cursul unei examinri, validarea profesionalismului unui coach se face numai prin ascultarea cu atenie a relatrii coach-ului respectiv, care-i descrie practica, decalat.

Coaching-ul este un demers de ndrumare de durat.


n afara cazului n care coach-ul unui sportiv sau al unei echipe de sportivi de performan dovedete o incompeten flagrant, rareori se ntmpl ca un client s fac apel la un coach pentru un singur meci. n general, un contract de coaching este un contract de durat i prevede ndrumarea pe parcursul unui sezon, al unui an ntreg sau al mai multor ani. Acest criteriu de definire ne permite, de exemplu, s deosebim coaching-ul de echip de alte operaiuni mai punctuale, de team building sau de coeziune de echip, care seamn mai degrab cu nite stagii intensive, ntre patru perei i centrate pe o tem limitat, dect cu o adevrat ndrumare operaional, fcut n timp, pn la obinerea unor rezultate tangibile i mulumitoare. De reinut, de asemenea, c un client nu face apel la un coach sportiv numai pentru a rezolva o problem punctual sau pentru a scpa de un simptom, ci pentru a fi ndrumat ntr-un progres centrat pe mbuntirea

rezultatelor sale msurabile, pe termen cel puin mediu i, de multe ori, pe o durat mult mai lung. Un adevrat coaching sportiv sau de ntreprindere este aadar o acompaniere de durat, pn la obinerea unor rezultate de performan. n ntreprindere, acest lucru ne permite s afirmm c multe cereri de coaching pornesc de la preocupri prea puin strategice i care in de rezolvarea pe termen scurt a unor probleme sau a unor simptome percepute ca nite factori punctuali de disconfort sau de ineficien. n astfel de cazuri, va fi deci vorba mai degrab de nite simple contracte de reparaii dect de nite adevrate strategii centrate pe dezvoltarea de performane durabile. Eventualul avantaj al solicitrii unui coach pentru acest gen de operaiuni ar putea consta n a urmri intervenia pe termen scurt printr-un demers de coaching mai ancorat n timp i mai centrat pe dezvoltarea performanei. Pentru o simpl reparaie, un sportiv ar face probabil apel la un kinetoterapeut; tot astfel, ntr-o ntreprindere, un client ar face mai degrab apel la un consultant sau la un expert.

Concluzii
Este evident c, n ntreprindere, discursul despre coaching-ul individual i de echip evoc adeseori dezvoltarea performanelor msurabile ale clientului. Acest discurs este, desigur, o motenire a cadrului de referin propriu coaching-ului de sportivi de performan. Este tot att de evident c, n practica multor coach-i de ntreprindere rzbate influena unor cadre de referin adesea complementare i, nu o dat, contradictorii n raport cu o autentic abordare de coaching, i care provin din curente foarte diferite. Observm astfel c practica coaching-ului de ntreprindere se sprijin adeseori pe moduri de a opera proprii experilor, sau specifice terapiei, managementului sau leadership-ului, dezvoltrii personale, consultanei, formrii, team-building-ului, coeziunii de echip .a.m.d. Aceste diferite moteniri de origini foarte diverse sunt, desigur, foarte utile i, uneori, chiar indispensabile celui care dorete s devin un coach cu adevrat performant. Este de ajuns s ne imaginm potenialul de competen pe care l-ar putea avea un coach fost patron de ntreprindere, cu un trecut de expert n mai multe domenii, fost practicant al terapiei de dezvoltare personal i, de ce nu, sportiv de performan n tineree? Dei se poate sprijini pe bogatele experiene acumulate n trecut, pentru a reveni la esena coaching-ului centrat pe dezvoltarea performanei msurabile a clientului, el va trebui totui s se dezvee de multe reflexe dobndite de-a lungul timpului. Acest lucru este valabil pentru muli coach -i de ntreprindere. Pe de o parte, trebuie s punem sub semnul ntrebrii anumite automatisme devenite ritualuri familiare, anumite moduri de operare devenite obinuine confortabile, anumite certitudini, pguboase prin aceea c nbu orice frmntare interioar. Fiecare va trebui s-i ntocmeasc propria list i s opereze schimbri acolo unde crede c este nevoie. Pe de alt parte, inspirndu-ne din sportul de performan i din alte abordri centrate pe dezvoltarea performanelor, trebuie s experimentm i s implementm noi abordri i metodologii de coaching de ntreprindere, axate pe extraordinarul potenial de reuit al clienilor notri. Numai i numai prin aceast voin de transformare vom deveni, la rndu-ne, adevrai profesioniti ai ndrumrii performanei i reuitei clienilor notri.

Domeniile de aplicare a coaching-ului

Traducere n limba romn de Laurentiu Zoica Copyright 2008 www.MetasystemeCoaching.ro Alain Cardon
Download this page in PDF format Pentru a nelege prin ce anume se deosebesc coach-ii de ntreprindere, trebuie s vedem mai nti diferitele domenii de aplicare a coaching-ului. Cum meseria de coach de ntreprindere provine din cadrul de referin al sportului, ea cuprinde aceleai domenii de aplicare.

S ne imaginm un coach care ndrum un sportiv de nalt performan ntr-un demers individual, de pild un juctor de golf; s ne imaginm apoi un alt coach, care ndrum o echip sportiv, de exemplu o echip de baschet. Cei doi coach-i practic aceeai meserie, dar n domenii de aplicare radical diferite. Primul ndrum dezvoltarea competenei sportive a unei persoane singure, n vreme ce al doilea se ocup de o echip. Aceste dou domenii ale coaching-ului destinat sportivilor sunt foarte diferite ntre ele. n ntreprindere, aceeai diferen ntre domeniile de aplicare explic i diferenele dintre competenele coach-ilor. Unii coach-i de ntreprindere ndrum indivizi, alii ndrum echipe. Se cuvine totui s precizm c unii coach-i iau dezvoltat competene care le permit s intervin n ambele domenii. n ntreprindere, unii coach-i individuali afirm c nu exist coaching de echip. Aceasta dovedete c ei sunt contieni c este vorba de o meserie cu totul diferit i pe care nu o stpnesc. Tot astfel, ne putem imagina c muli coach-i de echip nu stpnesc coaching-ul individual. S explorm diferenele dintre cele dou tipuri de coaching, individual i de echip. Coach-ul care ndrum un individ o face pentru a dezvolta competena unei persoane , msurabil prin evoluia rezultatelor ei personale . Coach-ul de echip urmrete ca echipa s-i dezvolte ca ansamblu competena, msurabil prin evoluia rezultatelor ei colective . Ne putem deci imagina c o echip va face apel la un coach pentru a-i dezvolta competena colectiv i c, n acelai timp , fiecare dintre membrii ei va face apel la ali coach-i pentru a-i dezvolta competenele individuale. Cci, n situaiile de acest gen, este de preferat s nu se fac apel la acelai coach pentru ndrumarea ambelor nivele de competen. Coach-ul respectiv s-ar putea ncurca n tratarea concomitent a intereselor personale ale indivizilor i n cea a intereselor colective ale echipei. Este evident c dac, att n sport ct i n ntreprindere, performana individual este rodul dezvoltrii competenei personale, performana colectiv are la origine mai degrab calitatea cooperrii transversale dintre competenele membrilor echipei. O echip de baschet va ctiga pe termen mediu i lung numai dac membrii ei vor coopera total n implementarea unei strategii colective care s pun n valoare complementaritatea dintre competenele lor individualle, i nu dac fiecare juctor n parte va evolua de unul singur, concentrndu-se asupra aplicrii riguroase a propriilor sale aptitudini. La fel stau lucrurile i ntr-o ntreprindere. Creterea performanei colective nu este posibil dect prin dezvoltarea interfeelor profesionale dintre membrii unei echipe. Ca i n sportul de echip, reuita depinde mai mult de capacitatea membrilor de a-i pasa mingea la momentul oportun, dect de capacitatea lor individual de a se remarca de unul singur, bazndu-se numai pe propriile sale competene. Aa se explic faptul c finalitile coaching-ului individual i ale coaching-ului de echip sunt diferite i, de multe ori, complementare. Finalitatea coaching-ului individual este dezvoltarea performanei personale, n vreme ce finalitatea coaching-ului de echip este mai degrab dezvoltarea de interfee performante ntre membrii unui colectiv structurat sau ai unui sistem. Iat de ce coaching-ul de echip este adesea definit ca fiind o abordare sistemic. n ntreprindere, anumii intervenieni se dau drept coach-i de echipe cnd, de fapt, ndrum rnd pe rnd dezvoltarea competenelor fiecrui membru al echipei, mai degrab dect dezvoltarea performanei echipei ca sistem . Aceast abordare poate duce la rezultate satisfctoare, dar va trage mai puine foloase din creterea valorii adugate sistemice care poate aprea din interfeele profesionale devenite mai performante. n lumea organizaiilor, un domeniu suplimentar i ceva mai complex privete coaching-ul de ntreprindere. Este vorba de ndrumarea unui ansamblu de echipe sau a unei echipe de echipe n dezvoltarea performanei sale, msurabile prin rezultate. Aceast competen de coaching are i ea un caracter sistemic n msura n care este centrat pe dezvoltarea performanei provenite din interfee, n cadrul unui sistem al crui nivel de complexitate este superior aceluia al unei echipe.

Strategiile coaching-ului individual i ale reuitei personale sunt i ele sistemice.


Finalitatea unui coaching centrat pe dezvoltarea unei persoane este, desigur, diferit de a unuia centrat pe dezvoltarea unei echipe, dar aceast precizare ar putea duce la concluzii pripite. n filozofia i n practica lor, cele

dou tipuri de coaching seamn ntre ele mai mult dect s-ar crede. Cci, pentru a se forma i pentru a reui, niciun sportiv individual nu a fcut mari progrese de unul singur. Adeseori, reuita de unul singur nu se bazeaz dect pe o lovitur oportunist i de scurt durat. Dezvoltarea unei adevrate performane individuale are la baz un efort colectiv i ndelungat. Campionii se dezvolt n contexte de performan msurndu-se cu parteneri tot att de buni i chiar mai buni dect ei. Chiar i n situaii de competiie, reuita unui sportiv ine adeseori att de o excelent gestiune a interfeelor cu mediul ambiant, ct i de o dinamic solitar. i n ntreprindere, ca i n sport, faptul de a avea concureni (verbul a concura nseamn a alerga mpreun) permite fiecrui partener de pe teren s se ntreac ( pe sine ), fiind n acelai timp stimulat de ceilali. n lumea ntreprinderilor, dac finalitatea multora este aceea de a-i mbunti rezultatele personale, ei vor ajunge mult mai departe, pe termen mult mai lung, dac o vor face n cooperare cu partenerii i colegii lor dect dac vor ncerca s-o fac de unii singuri sau mpotriva celorlali. Ca urmare, n ntreprindere, faptul nsui c o persoan solicit un coaching individual poate fi primul indicator al capacitii ei de a coopera. n multe cazuri, munca unui coach individual este centrat mai cu seam pe ndrumarea dezvoltrii interfeelor profesionale ale clientului su individual, pentru a-l ajuta pe acesta s reueasc mpreun cu ceilali mai mult dect reuete de unul singur. Nu este o chestiune de filozofie convenional, ci cel mai bun mijloc de a progresa ntr-un mod mai durabil. n consecin, pentru a fi eficient n finalitatea lui, adic pentru a ndruma cu adevrat un client individual n dezvoltarea performanei sale personale , coaching-ul individual este, n cea mai mare parte, centrat pe dezvoltarea capacitii clientului de a coopera, de a lucra n reea i de a acorda sprijin altor persoane din anturajul su profesional pentru a obine, la rndu-i, sprijiin din partea lor. Orice ar crede aceia care fac mare caz de anumite exemple de succese aparent solitare, reuita individual este rodul unei munci colective, efectuate de ntregul sistem profesional, familial i social care st n jurul campionului, n umbr. Acest bilan al strategiilor de cooperare, de munc n colectiv sau sistemice ale ctigtorilor i ale coach -ilor acestora este slab dezvoltat i, uneori, necunoscut, i este pcat. Cunoaterea acestor lucruri ar putea pune n perspectiv multe comentarii de prin presa generalist, care definete coaching-ul individual ca fiind un epifenomen al tendinei sociologice axate pe individualism i egoism.

Spiritul coaching-ului
DIALOG I COACHING
Downl oad this page in PDF format Coaching-ul este ceva att de simplu nct, pentru a face din el o meserie serioas, am putea ceda ispitei de a-l transforma n ceva mai complex. Or, n mod paradoxal, tocmai simplitatea coaching-ului face din el o meserie deopotriv original i destul de greu de exercitat, poate mai ales n Occident. Pentru a ncepe explorarea simplitii coaching-ului, v propun cteva reflecii asupra spiritului lui. Cci n spiritul coaching-ului rezid originalitatea i marca acestuia, i nu n multitudinea metodelor pe care am putea fi tentai s le dezvoltm sub pretextul coaching-ului, poate numai pentru a ne delimita. Pentru a avea clar n minte specificitatea demersului de coaching n simplitatea lui, se cuvine s nelegem mai nti ce este un simplu dialog , care are loc ntre dou persoane, n mod firesc sau n absena vreunui coach. De abia dup o nelegere clar a naturii i a rezultatelor unui dialog vom putea preciza rolul coach-ului n funcia sa de acompaniere i ndrumare a acestui gen de convorbire. Discutm aici despre tipul de dialog pe care-l dezvolt fizicianul David Bohm n cartea sa On Dialogue (Routledge Classics, NY, 1996). Despre dial og n general: Potrivit lui Bohm, dialogul dintre dou sau mai multe persoane este o interaciune verbal relativ fluid, constructiv i care respect sensul vehiculat de cuvintele rostite de fiecare dintre interlocutori. Etimologic, cuvntul dialog provine din dia, care nseamn prin (dar care are i sensul de a separa, a distinge), i logos, adic vorbirea care vehiculeaz un sens. Putem aduga sau preciza c, potrivit lui Bohm, unicul obiectiv al unui dialog autentic este acela de a mprti (n sensul de a pune n comun) sau de a facilita apariia a noi sensuri sau nelesuri care se ivesc pe parcurs i care urmeaz s le devin comune participanilor la convorbire. n consecin, practicarea unui dialog ntre mai multe persoane le permite acestora s elaboreze, treptat, o nou comunitate de sens, al crei coninut precis este, n general, imprevizibil sau emergent.

n decursul unui dialog ntre dou sau mai multe persoane, schimbul sau, mai bine zis, co-acompaniamentul cade n sarcina tuturor participanilor la convorbire. Fiecare integreaz, cu fiecare etap, contribuia interlocutorilor precedeni i contribuie astfel la elaborarea sau la apariia treptat a unui nou sens, relativ mprtit. Fiecare ascult cu atenie, dezvoltnd sau modelnd ulterior sensul mprtit, spre a crea o nou form conceptual colectiv. Dialogul este o interaciune emergent n sensul c nimeni nu dispune de un a priori bine definit cu privire la rezultatul final al coninutului convorbirii. Ca urmare, un dialog este o convorbire prin care un subiect este determinat s progreseze sau s ias la iveal , sau prin care se construiete un sens nou i colectiv, aproape fr ca acesta s fi fost obiectivul lui. Fiecare replic pornete de la cea dinainte, o pregtete pe urmtoarea, iar totalitatea acestor replici se ndreapt spre o nou destinaie care apare sau iese la iveal treptat din ntregul dialog. Ca s fie productiv, orice dialog se nscrie ntr-un schimb reciproc de nelesuri, fr ca miza lui s se pun n mod obligatoriu n termeni de obiectiv. Rezultatul dialogului este cu att mai important cu ct nu st n centrul preocuprilor contiente ale participanilor la convorbire. Acest schimb reciproc liber i care respect poziiile unora i ale celorlali, permite adesea elaborarea i chiar apariia sau emergena , uneori suprinztoare, aproape spontan i relativ mprtit, a noi puncte de vedere, a noi sensuri, a noi direcii sau soluii nesesizate pn atunci. Dialogul cu un coach: n decursul convorbirii cu un coach, natura schimbului reciproc este relativ diferit. Clientul vorbete, iar coach-ul l ascult cu atenie, n primul rnd pentru a-i facilita exprimarea i eventual pentru a nelege sensul spuselor lui. ATENIE: rolul coach-ului const mai cu seam n a-i lsa clientului spaiu i timp s simt, s reflecteze i s-i dezvolte gndirea, s-i precizeze, s-i elaboreze, s-i descopere ideea pn la capt. Ascultarea respectuoas i atent din partea coach-ului i permite clientului s elaboreze treptat sensul pe care-l percepe i pe care dorete s-l exprime. n coaching, ca i n cursul unui dialog, intenia clientului evolueaz i duce adesea, dac nu chiar sistematic, la un rezultat diferit de cel pe care-l avea el n vedere nainte de a ncepe s-i exprime refleciile. n condiiile n care clientul este ascultat cu atenie i n tcere de ctre coach, formularea lui, sau verbalizarea sensului cruia ncearc el s-i dea o form se modific n mod natural, se remodeleaz i se precizeaz treptat. Se cuvine s subliniem c, ntr-o prim etap, coach-ul nu trebuie nici s rspund, nici s intervin, ci mai degrab s tac , oferind clientului un adevrat receptacul pentru spusele lui, sub forma unei tceri sau a unui vid atent i prietenos. n acest vid va putea iei la iveal, treptat, forma esenial i fondul practic pe care clientul va dori s le dea preocuprilor sale. De vreme ce vidul atrage plinul, coach-ul, care ascult n tcere, i ofer clientului spaiul sau creuzetul creator n care acesta poate da cu adevrat o form sensului profund al realitii pe care o triete. Ca urmare, prima adevrat tehnic de coaching este aceea de a oferi un spaiu de tcere, care-i va permite clientului s se descopere i, uneori, s se redefineasc pe sine. Rezult de aici c, dac demersul de coaching ofer un spaiu profesional ce faciliteaz dialogul, acesta este pus n slujba dezvoltrii sensului pe care clientul ncearc s-l formuleze sau s-l defineasc. De abia ulterior, i n maniere foarte subtile , coach-ul alege judicios i propune alte tehnici de coaching, pentru a-i permite clientului s mearg ceva mai departe, potrivit opiunii acestuia. n consecin, cuvintele i competena coach-ului au de asemenea rolul de a-i oferi clientului cteva ocazii de a se confrunta cu diferite trambuline de punere sub semnul ntrebrii, de schimbare a cadrului su de referin. Pentru a propune astfel de trambuline, coach-ul poate pune cteva ntrebri, alese numai cu scopul de a-l ajuta pe client s se recadreze, pentru a explora sau a dezvolta i mai mult, i uneori altfel sensul propriilor sale cuvinte. Coach-ul va pune cteva ntrebri i va presra cteva reformulri i reluri , pentru a-l ajuta pe client s-i descopere propriile credine, atitudini, motivaii i ambiii profunde. Tot pentru a-l ajuta pe client s-i urmeze propriul traseu, coach-ul poate, din cnd n cnd (i cu parcimonie) s participe ntr-un mod mai activ la elaborarea sensului dialogului clientului su, fr ns a strui asupra propriei sale contribuii. Aceasta trebuie s fie subordonat numai i numai traseului urmat de client. n decursul acestei cutri sau al acestei dezvoltri de sens ntreprinse de ctre client , din partea coach-ului nu trebuie s apar nici un fel de ncercare, voit sau incontient, de a influena sau de a dirija dialogul , sau de a lua cu adevrat parte la el . Coach-ul nu trebuie nici s rspund, nici s ncerce s preia conducerea sau s conving, n caz contrar existnd riscul ca dialogul personal al clientului s se transforme ntr-o discuie cu coach-

ul. ATENIE: Rdcina etimologic a cuvntului discuie nseamn a agita. O discuie nseamn n primul rnd un schimb de argumente, n cadrul cruia fiecare se strduiete s-i impun punctul de vedere, ceea ce sporete riscul de a nu-l asculta pe cellalt i poate provoca o adevrat opoziie sau dispersie a sensului. S-ar ajunge astfel la contrarul obiectivului oricrui dialog. n consecin, spre deosebire de un expert, pltit ca s ofere rspunsuri pe care tie s le vnd i chiar s le impun, un coach este un profesionist al acompanierii dialogului ; el se strduiete s creeze, n cadrul convorbirii cu clientul su individual sau colectiv, un spaiu care va nlesni apariia sau emergena aproape spontan a soluiilor gsite de clientul nsui. EXEMPLU: Se ntmpl de multe ori ca, n cursul unei convorbiri de coaching individual sau de echip, clientul s ajung la o limpezire care pe el l lumineaz, dar care scap total nelegerii coach-ului. Acest lucru nu are nici o importan n reuita demersului. Constatm deci c ndrumarea oferit de un coach poate fi performant chiar i atunci cnd clientul evolueaz n domenii care ies cu totul din zonele de expertiz ale coach-ului.

Acompanierea dialogului clientului i faciliteaz acestuia recentrarea sau realinierea


Atunci cnd este ascultat i acompaniat de ctre un coach, dialogul clientului devine o form de meditaie personal, structurat de actul vorbirii purttor, la rndul lui, de noi sensuri i de noi percepii asupra realitii. Exprimndu-se verbal n legtur cu preocuprile sale personale sau profesionale, clientul capt, puin cte puin, contiina complexitii sale profesionale, a calitii sale umane, a adevratelor sale motivaii. El ajunge astfel s dea propriului su cadru de referin o nou form, o nou coeren. Ulterior, aceast nou paradigm, sau aceast nou viziune asupra lumii i va permite clientului s-i pun sub semnul ntrebrii poziionarea i faptele din cadrul activitii sale de zi cu zi. n felul acesta, cutnd s exprime fondul motivaiilor sale, clientul acompaniat prin coaching i dezvolt treptat propria contiin i i nuaneaz sensurile. i descoper aspiraii i motivaii diferite, i mult mai puternice. Cnd i desfoar propriul dialog acompaniat, el i dezvolt un discernmnt superior i o mai bun intuiie. Puin cte puin, va dobndi o mai corect, mai rapid, mai spontan capacitate de a-i asculta i de a-i nelege pe ceilali, o mai mare aptitudine de a transmite, o dorin mai puternic de a aciona sau de a ntreprinde, o viziune mai larg i mai cuprinztoare asupra propriului su potenial. Pe scurt, prin intermediul propriului su dialog acompaniat, clientul i opereaz propria transformare, propria deschidere. Este deci limpede c, prin metoda lui, care se bazeaz n principal pe dialogul acompaniat, demersul de coaching apare ca o tehnic original i performant de dezvoltare i de punere n practic a potenialului individual, sau a potenialului unor echipe sau colective mult mai complexe. Constatm de asemenea c, n coaching, coninutul preocuprilor clientului poate fi relativ secundar. Tipul de coaching (profesional, personal) pe care-l urmeaz clientul sau genul lui de preocupri (de ordin familial, profesional, sportiv, economic, de sntate etc.) au o foarte mic importan. Oricare ar fi centrul, relativ trector, al preocuprilor sale, principalul este traseul pe care-l parcurge el prin dialogul acompaniat i care-i va permite treptat s capete putere, anvergur, i s se transforme. Aceast transformare va avea n mod aproape natural efecte n toate aspectele vieii lui personale i profesionale. Aceast constatare vine n sprijinul afirmaiei potrivit creia n coaching nu exist domenii de expertiz diferite. Singurul adevrat domeniu de expertiz al coach-ului este ndrumarea dezvoltrii anvergurii generale a clientului su individual sau colectiv, prin acompanierea profesionist a propriului dialog al acestuia. ATENIE: Unii prefer s mpart practicarea coaching-ului n numeroase subcategorii care ar corespunde fiecare cte unui domeniu de aplicare diferit. Ar exista astfel coach-i de exportatori sau pentru situaiile de interculturalitate, coach-i de ageni de vnzare sau de manager, coach-i n alimentaie, coach-i pentru familii, coach -i de directori .a.m.d. n realitate ns, dincolo de decupajele necesare unui demers de marketing care s-ar suprapune cu cadrul de referin al unei piee frmiate de diferitele tipuri de expertiz, un coach profesionist rmne un coach , indiferent de domeniul n care se plaseaz preocuprile de moment ale clientului. n consecin, de vreme ce o persoan care asum o postur de coach nu se pretinde expert n alt meserie dect

n aceea de ndrumare profesionist a dialogului clientului , domeniul personal, social sau profesional al preocuprilor clientului poate fi adeseori considerat ca fiind relativ secundar. Dac un demers real de coaching se opereaz fr frontiere, sau nu se pune n termeni de domenii de aplicaie circumscrise, acest lucru poate avea consecine serioase asupra clientului. Cnd formuleaz o solicitare de coaching, clientul se plaseaz aproape ntotdeauna ntr-un context precis, de pild n viaa sa profesional, n cadrul sportului pe care-l practic, sau n viaa sa privat. Nu este mai puin adevrat c rezultatele unui demers semnificativ de coaching vor avea adesea repercusiuni colaterale mai mult sau mai puin msurabile n toate dimensiunile vieii clientului. De altfel, cu sau fr coaching i indiferent care ar fi demersul de transformare, urmare a unei evoluii duse la capt ntr-un domeniu anume, de pild ntr-un sport, omul este cel transformat, i nu numai sportivul. De aceea i constatm de foarte multe ori c, n urma unui oc sau mulumit unui demers voluntar, o persoan poate hotr s schimbe totul n viaa ei ntr-un interval de timp relativ scurt. Ea poate opera n mod voit sau, alteori, poate suferi n interval de un an schimbri radicale ce pot avea repercusiuni geografice, familiale, profesionale, asupra sntii ei .a.m.d. n realitate, nu aceste dimensiuni din jurul persoanei sufer modificri sau rsturnri, ci, n primul rnd, persoana nsi, care s-a transformat aflndu-se n centrul tuturor acestor ajustri periferice. Putem astfel constata n ce msur mediul ambiant al individului, contextul su, anturajul sau propria-i realitate sunt pur i simplu obligate s urmeze sau s reflecte opiunile lui de via sau prefacerile lui personale i interioare.

Creterea performanei clientului nu este dect o consecin sau un produs al transformrii lui mai profunde
Dialogul acompaniat al clientului i permite deci acestuia s se descopere i s se desfoare n interiorul noului cadru de referin pe care i-l definete i care integreaz o mai mare parte din potenialul su intrinsec. Prin acest demers, clientul i construiete noi temelii personale, i descoper i i dezvolt o nou identitate, capt noi aspiraii, i descoper noi capaciti, nebnuite. Pe scurt, clientul crete i se transform. Aceast transformare este deplin n msura n care se bazeaz pe noi credine, permite modificarea percepiilor clientului, duce la apariia de noi atitudini i comportamente mai potrivite, mai concentrate, mai puternice. Obinerea de rezultate mult mai performante este, n ultim instan, rodul acestui demers n ansamblul lui. Ca urmare, dac prin coaching un client individual poate fi, de pild, ajutat s se lase de fumat, un sportiv s devin un campion sau o ntreprindere s-i sporeasc mult beneficiile, aceste rezultate sperate nu sunt n realitate dect roadele unei prefaceri mult mai profunde i mai de durat. Este deci evident c, pentru a atinge obiective msurabile prin indicatori alei de clientul personal sau profesional, succesul demersului de coaching se bazeaz pe o mult mai profund motivaie de transformare individual sau colectiv. Aceste reflecii permit precizarea cadrului aproape paradoxal al unui demers de transformare prin coaching i, n orice caz, permit nelegerea puterii unui atare demers. Un client solicit s fie ndrumat de un coach pentru a rezolva una sau mai multe probleme relativ circumscrise, sau pentru a mbunti performana msurabil a activitii sale de zi cu zi. Coach-ul i propune un demers de-a lungul unui anumit numr de edine. Ca s fie performant, specificitatea demersului de coaching se bazeaz pe acompanierea profesionist a dialogului clientului individual sau colectiv, n scopul de a-l ajuta pe acesta s gseasc singur soluii, printr-o cutare pornind de la propriile sale competene i pe propriile sale puteri. Traseul dialogat i permite clientului s opereze, treptat, propria lui transformare. Clientul i va modifica ntregul cadru de referin, care sttea la originea problemei sale sau care-i limita performanele. Rezultatul acestei transformri declaneaz la client o nou percepie a lumii sau a unei noi realiti. Aceast schimbare de paradigm i va permite s aib n vedere i s transpun n fapt o serie ntreag de atitudini i de comportamente care-i erau pn atunci inaccesibile i care-i vor propulsa viaa pe o traiectorie diferit. n mod aproape secundar, noile comportamente ale clientului duc fie la dispariia problemei lui, fie la obinerea de rezultate i de performane radical diferite.

O astfel de descriere amnunit a demersului de coaching ar putea lsa impresia c acesta ar fi lung, riscant, complex i presrat cu capcane. Nimic mai fals. n funcie de maturitatea, motivaia i interesele clientului, de contextele culturale, de complexitatea solicitrii i, bineneles, de competena coach-ului, o transformare relativ important a cadrului de referin al unui client poate avea uneori loc ntr-o singur edin. Mai mult timp ar putea lua punerea n aplicare a consecinelor acestei transformri.

Diferitele moduri de practicare a coaching-ului.


O singur meserie, mai multe moduri de a o practica
Download this page in PDF format Cnd cineva abordeaz subiectul diferitelor moduri de practicare a coaching-ului, ntrebarea de la care pornete se refer n general la diferitele domenii de aplicaie ale acestei meserii. Ce nseamn coaching-ul destinat agenilor de vnzri? Dar coaching-ul intercultural? Sau life-coaching- ul? Sau cel pentru conductori? Or, potrivit definiiei nsei a coaching-ului, nu pot exista diferene ntre modurile de practicare a coaching-ului n aceste domenii, att de diferite ntre ele [1] . Cci, paradoxal, dac meseria de coach se practic n multe domenii, sau dac poate fi practicat pentru a ndruma toate faetele activitii umane , practica ei rmne tot coaching-ul. Cu alte cuvinte, practica unei relaii de coaching poate rmne identic, indiferent de domeniul de activitate sau de coninutul preocuprilor clientului n cauz. De altfel, tocmai n aceasta const diferena dintre coaching i abordarea proprie expertului, abordare care prezint adeseori trsturi i coninuturi specifice, n funcie de domeniul de aplicaie. Ca urmare, putem conchide, pe de o parte, c practica unui expert va reflecta specializarea acestuia ntr-un domeniu sau altul i, pe de alt parte, c, ntruct coach-ul poate s nu se specializeze ntr-un domeniu anume, practica lui nu va fi subordonat vreunui domeniu. Totui, indiferent de domeniul de aplicaie al coaching-ului, exist destule diferene n practicarea acestei meserii. Evident, coach -ii se specializeaz ntr-un anume tip de practic, n funcie de preferine i de afiniti uneori n mod incontient. Din felul n care diferii coach -i vorbesc despre practica lor, rezult c aceasta poate mbrca multe forme. Acest lucru devine i mai clar atunci cnd coach -ii respectivi provin din medii culturale radical diferite. De aici, necesitatea de a face un prim inventar, fie i incomplet, al diferitelor moduri de a practica meseria de coach. Propunem n cele ce urmeaz o list succint a acestora, precum i o serie de comentarii izvorte din refleciile i observaiile noastre.

INDIVIDUAL / DE GRUP / DE ECHIP?


Primul criteriu de difereniere se refer la calitatea individual sau colectiv a clientului. n mod tradiional, n aceast categorizare distingem cele trei contexte pomenite n titlul de mai sus. n marea lor majoritate, coach -ii i practic profesia pe lng cte un individ. Acest lucru este valabil att pentru coaching-ul exercitat n cadrul ntreprinderilor sau organizaiilor, ct i pentru coaching-ul personal sau lifecoaching. S-ar prea deci c practicarea coaching-ului de echip este mai rar, poate pentru simplul motiv pur aritmetic c ntr-o echip intr un numr mai mare de indivizi. Am artat ns cu alte ocazii c mizele coaching-ului individual difer de acelea ale coaching-ului de echip. Ca urmare, putem porni de la principiul c practicarea primului tip de coaching se deosebete de practicarea celui deal doilea. Obiectivele, contractele, indicatorii rezultatelor, strategiile de coaching, totul poate diferi. Practicarea coaching-ului de grup, a treia categorie de mai sus, preia, ntr-o mai mare sau mai mic msur, elemente de la celelalte dou tipuri de practic. Grupul este, prin definiie, un colectiv de indivizi neconstituit n echip. Obiectivele membrilor unui grup nu sunt colective, participarea lor la grup este relativ efemer, angajamentul lor fa de grup este mai slab dect ne-am atepta din partea membrilor unei echipe .a.m.d. n consecin, coaching-ul de grup este adesea o form de coaching individual efectuat n cadrul unui colectiv relativ efemer. De la caz la caz, practica, contractul, rezultatele, strategiile de coaching etc. preiau cte ceva de la celelalte dou categorii, adic de la coaching-ul individual i de la cel de echip. Se poate ajunge ns i la o practic specific, mai ales din partea coach -ilor care ar privilegia abordarea de tip coaching colectiv. nainte de a trage concluzii cu privire la aceast categorie de practici, se cuvine s precizm c am fcut arbitrar abstracie de alte subtiliti care s-ar putea nscrie n acelai ansamblu. Am putea include aici practicarea specific a coaching-ului de perechi de clieni, de pild n cazul unor parteneriate profesionale n doi, sau a coaching-ului de cuplu, n viaa privat. Acest mod de practicare a coaching-ului este specific n msura n care se nscrie adeseori n acompanierea/ndrumarea unei relaii mai mult sau mai puin polarizate dintre dou entiti aflate ntr-

un raport de colaborare i/sau de opoziie. Acest reflecie pe marginea unui mod specific de practicare a coaching-ului pentru parteneri profesionali sau pentru cupluri ne poate determina s ne punem o serie de ntrebri pornind de la care abordrile sau strategiile proprii acestui context pot evolua. De ce n-am avea n vedere practicarea acestui tip de coaching de ctre o echip format din doi coach-i? De ce nu ne-am gndi la utilitatea unei anumite forme de alternan n timp , n care coach-ul (sau coach-ii) i-ar vedea clienii respectivi singuri, apoi mpreun, cu o anume ritmicitate determinat astfel nct s faciliteze demersul? Dac o atare configuraie de client este recunoscut ca fiind o practic specific, s-ar putea c specializarea s permit acestei forme de coaching o evoluie original. Am putea de asemenea vorbi despre coaching-ul pentru ntreprinderi i organizaii constituite dintr-un ansamblu de echipe sau, mai bine zis, din echipe de echipe. Complexitatea practicrii coaching-ului cu astfel de ansambluri largi necesit strategii mult diferite de cele la care recurge un coach care are de-a face cu un client de talie mai redus, mai uor de gestionat i ale crui criterii geografice sunt mai locale. n acest mod de practicare a coaching-ului, se ntmpl foarte adesea ca mai muli coach -i s fie implicai, constituind, la rndul lor, un fel de echip pus n slujba unor echipe. n acest caz, configurarea echipei de coach-i va avea, n mod cert, o mare influen asupra rezultatului scontat din partea clientului organizaional. Cci cadrul de referin, modurile de operare, procesele informative i decizionale etc. ale echipei de coach-i sunt tot atia factori care vor influena n foarte bun msur rezultatul ei colectiv. Cu toate acestea, n lumea coaching-ului nc nu exist o recunoatere oficial a practicrii unui coaching pentru organizaii, i nici o adevrat formalizare a modului sau modurilor n care ar putea funciona o echip de coach -i pe lng un astfel de client colectiv. Revenind la inventarul nostru i pentru a completa aceast categorizare a modurilor de practicare a coaching-ului, poate c ar fi bine s ne gndim la un ansamblu sistemic, mai mult sau mai puin continuu, care ar spori n complexitate printr-o evoluie de la individual la cuplu, apoi la echip i, n final, la organizaie. Acest gam ar putea include, la un moment dat, practicarea coaching-ului n grup (ceva mai puin sistemic).

LIVE / DECALAT N TIMP ?


Cnd abordm diferitele moduri de practicare a coaching-ului, constatm c unii coach -i prefer s opereze live, iar alii, decalat. Diferenele dintre aceste dou practici sunt enorme i privesc ntregul cadru de referin al coach-ului, postura, abordarea, instrumentele i strategiile lui, precum i tipurile de rezultate ale clienilor. Coaching-ul live sau in situ are loc atunci cnd coach-ul este prezent la activitatea operaional a clientului. Coach-ul i nsoete clientul pe teren i l vede lucrnd, jucnd tenis, vnznd, cntnd la un instrument sau interacionnd cu mediul ambiant, n contextul su operaional real. Coaching-ul decalat are loc atunci cnd coach-ul i practic profesia ntr-un loc neutru, protejat, sau n afara cadrului obinuit de lucru, de via sau de practic operaional a clientului su. Acest tip de coaching se poate efectua ntr-o sal de antrenament, pe un teren ad-hoc sau n cabinetul coach-ului. Ca s ne dm ntructva seama de diferena real dintre aceste moduri de practicare a coaching-ului, s reinem c, n general, coaching-ul sportiv se practic mai mult live, pe cnd cel de ntreprindere se face mai degrab decalat. Pe de alt parte, n sport ca i n cadrul organizaiilor, coaching-ul individual se face de cele mai multe ori decalat, pe cnd cel de echip are loc mai degrab live. Aceste dou moduri de practicare a coaching-ului sunt fundamental diferite. Cel live vehiculeaz mize mai importante, cel decalat ofer un plus de protecie. Coaching-ul live cere mai mult implicare din partea att a clientului, ct i a coach-ului, pe cnd cel decalat este mai puin solicitant. Coaching-ul live permite o abordare mai direct, i chiar o confruntare; cel decalat permite ceva mai mult creativitate i experimentare. Oricum, ambele forme necesit din partea coach -ilor abordri, instrumente, strategii i specializri relativ diferite.

SCURT / DE DURAT?
Unele definiii ale coaching-ului dintre cele mai oficiale precizeaz c practicarea coaching-ului nseamn o ndrumare de durat. n acest sens, muli coach -i individuali se nscriu ntr-un demers ce cuprinde un pachet (care poate fi rennoit) de opt pn la dousprezece edine ealonate pe o perioad variabil, de patru luni pn la un an sau mai muli. n acest mod de practicare a coaching-ului, numrul, ritmul i durata edinelor conteaz mai puin, ct vreme sunt stabilite prin contract, adic negociate i decise de comun acord cu clientul. Exist ns i practici care ies din acest cadru de referin. Un exemplu l constituie practicarea coaching-ului scurt n cadrul cruia, n funcie de practician, una sau dou edine, nu neaprat foarte lungi, pot fi de ajuns

pentru a se obine rezultate mai mult dect mulumitoare. Aceast abordare motenete, bineneles, cadrul de referin al terapiilor de scurt durat, n care se pune accentul pe cutarea i implementarea imediat de soluii de ctre client. n aceast abordare centrat pe atingerea unor obiective foarte precise, poate fi de ajuns i o singur edin, nsoit uneori de o scurt ntlnire de control un fel de bilan. Prima abordare, cea de durat, privilegiaz relaia cu clientul i evoluia acestuia, n vreme ce cea de-a doua urmrete mai degrab ptrunderea rapid n cadrul lui de referin. Prima poate fi considerat mai protectiv, dar lent, iar a doua, mai perfomant, dar deranjant. Oricum, cele dou abordri in de moduri foarte diferite de practicare a coaching-ului. Se pare c aceste dou tipuri sau moduri de practicare a coaching-ului sunt diametral opuse n ceea ce privete cadrul de referin al coach -ilor n cauz (i deci i al tipurilor lor de clieni), instrumentele lor, rezultatele, contractele .a.m.d. Se cuvinte s subliniem c, n ntreprindere, contextul general face ca diferitele formri i intervenii de scurt durat s nu fie considerate aciuni de coaching. n coaching, acompanierea/ndrumarea se face aproape ntotdeauna n timp i printr-o serie de controale prevzute prin contract, nc de la nceputul demersului. Acest lucru nu ia n considerare coaching-ul scurt, cnd o singur edin foarte concentrat poate duce la rezultate convingtoare, imediate i durabile. Aceast reflecie deschide dezbaterea asupra posibilitii de a lua n calcul i alte demersuri de coaching mai neobinuite i care ar urmri atingerea unor obiective diferite. Bunoar, de ce nu ne-am imagina un proces de coaching de cinci edine ealonate pe cinci luni, fiecare ndrumat de un alt coach i n cadrul crora fiecare coach ar practica o abordare scurt? Creativitatea practic i-ar permite coaching-ului s-i lrgeasc orizonturile i s nu rmn n nite fgae prea adnci, care l-ar mpiedica s evolueze.

PRESCRIS (de teri) / VOLUNTAR?


Pentru muli coach -i, o preocupare central o constituie dobndirea deprinderii de a negocia i de a urmri contracte trilaterale. Acest lucru dovedete c ei ncearc s dezvolte excelen n practicarea coaching-ului prescris. Ali coach -i practic zi de zi un coaching cu mize diferite, mai directe, deoarece clientul i prescrie singur demersul. Existena unui contract trilateral, cu un ter mai mult sau mai puin absent sau prezent pe parcursul demersului aduce, inevitabil, un plus de complexitate n practica oricrui coach. Se pare c unii coach -i practic mai ales coaching-ul prescris de teri, n vreme ce alii s-au specializat n demersuri n care clientul solicit el nsui coaching-ul. Aa se face c aceste dou tipuri de coaching sunt uneori practicate n mod aproape exclusiv. Oricum, aceste dou tipuri de practic decurg, evident, din tipuri de contract, mize, moduri de operare i preocupri deontologice relativ diferite. Altfel spus, practicarea unuia sau altuia din aceste dou tipuri de coaching se nscrie n cadre de referin fundamental diferite.

PRIN TELEFON / FA N FA?


Mai exist o diferen n practicarea coaching-ului, observat mai ales n arta coaching-ului individual. n unele ri, printre care se numr i Frana, sau n anumite culturi, mai ales n cele latine, practicarea coaching-ului prin telefon este mai rar. n alte contexte culturale, de exemplu la anglo-saxoni, ori printre coach-ii sau clienii internaionali, coaching-ul telefonic devine uneori norma dominant. Este limpede c aceste diferene privitoare la mijlocul de comunicaie folosit n coaching implic practici diametral opuse. n fiecare dintre ele, instrumentele coach-ului, postura lui, echipamentul, organizarea, contractele, tipurile de clieni, abordarea comercial etc. sunt relativ specifice, uneori greu de transpus n cellalt context. Spre deosebire de coaching-ul telefonic, coaching-ul fa n fa necesit fie o proximitate geografic ntre coach i clientul su, fie un timp de deplasare relativ costisitor pentru unul sau pentru cellalt. Coaching-ul fa n fa ofer informaii vizuale utile sau auxiliare, dup cum telefonul poate intensifica sau exacerba dimensiunea auditiv. Coaching-ul fa n fa, live sau la client, furnizeaz o sumedenie de informaii periferice; cel prin telefon i permite att coach-ului ct i clientului s se concentreze asupra a ceea ce este esenial. Totodat, coaching-ul prin telefon li se potrivete mai bine coach-ilor i clienilor aflai mai mult n micare, pe cnd cel fa n fa este adesea preferat de coach-ii i clienii mai sedentari. Coaching-ul telefonic se bazeaz pe edine de cel mult o or, n timp ce coaching-ul fa n fa poate dura cte o jumtate de zi i chiar mai mult. Astfel, s-ar putea ca practicarea unui coaching fa n fa s atrag automat un anume tip de clientel mai previzibil i mai puin zgrcit cu timpul ei, n vreme ce coaching-ul telefonic s fie preferat de coach-i i de clieni mai mobili, deprini s jongleze cu agende mai ncrcate.

Aceste diferene n practicarea coaching-ului pot corespunde unor diferene culturale, profesionale, de nivel ierarhic sau de anvergur la nivelul clientului etc., care vor privilegia o form de relaie sau alta. Este foarte posibil ca un coach care practic numai coachinul fa n fa sau numai pe cel prin telefon s limiteze drastic profilul clientelei sale. Nu am vorbit aici dect de cele mai curente sau cele mai evidente dou mijloace de comunicaie din coaching. Ar fi bine s inventariem utilizarea n coaching i a altor instrumente de comunicare, cum ar fi internetul sau e-mailul, eventual prin intermediul sms-urilor. Ar fi bine s inventariem utilizarea n coaching i a altor instrumente de comunicare, cum ar fi e-mailul sau, eventual, sms-urile. Am putea msura astfel influena pozitiv sau limitativ pe care folosirea acestor mijloace de comunicaie le va fi avnd asupra practicii coach-ului sau asupra profilului clientelei sale.

REMEDIERE / PERFORMAN?
Dei pe pia exist moduri relativ difereniate de practicare a coaching-ului, le putem totui nscrie n dou-trei mari tipuri de obiective, prezente nc din contractul iniial (n direct sau prescris). O mare categorie de contracte pornesc de la o nevoie de remediere: ceva merge prost, cineva are dificulti i/sau trebuie rezolvat o problem. Aceast abordare privilegiaz definirea, nelegerea i rezolvarea unei probleme din trecut n scopul de a face ca lucrurile s mearg bine pe viitor. O alt mare categorie de contracte au la baz o nevoie de evoluie sau performan: clientul dorete s fie ndrumat pentru a atinge un obiectiv de bunstare sau de performan. Aceast abordare privilegiaz dezvoltarea energiei i a mijloacelor concrete ale clientului, pentru ca acesta s poate atinge un obiectiv de bunstare sau de performan, ntr-un viitor mai mult sau mai puin apropiat. Grania dintre aceste dou abordri este uneori foarte subire. Se poate ntmpla ca un contract de performan s ascund o problem de remediat, sau ca o cerere de remediere s duc la mize ce in de performan. Uneori, este mai judicios s ne centrm pe cadrul de referin, pe postura i instrumentele coach-ului pentru a sesiza o diferen real de practic profesional. Cci unii coach -i par s privilegieze n mod natural o anumit postur sau anumite tehnici i strategii fie de remediere, fie de performan, indieferent de cererea clientului i de context. S-ar putea chiar ca cele dou cadre de referin i moduri de practicare a coaching-ului s duc la rezultate relativ similare.

CONCLUZII?
Putem deci afirma c, dei este o meserie bine definit, coaching-ul poate fi practicat n nenumrate moduri. Dac toi coach-ii utilizeaz aceleai instrumente de comunicare, experiena lor de zi cu zi poate fi cu totul i cu totul diferit. Baza coaching-ului se definete prin competenele de ascultare, de interogare i de acompaniere/ndrumare a clientului printr-un demers contractual i deontologic. Pornind de la aceast baz, practica de zi cu zi a unui coach poate mbrca numeroase forme, ducnd chiar, de facto, la specializri relativ diferite. Trebuie subliniat c aceste moduri diferite de practicare a coaching-ului prezint, fiecare, demersuri comerciale diferite, clauze contractuale specifice, posturi corespunztoare, tehnici caracteristice i instrumente complementare, poteniale i limite proprii etc. Pentru ca fiecare coach s beneficieze de un sprijin n descoperirea, uneori incontient, a specificitii propriei sale practici, ar fi de dorit ca fiecare dintre aceste moduri de practicare a coaching-ului s fac obiectul unei formalizri mai serioas i al unor stagii de formare sau de supraveghere relativ specializate. Pentru c mai sunt multe de nvat n aceast meseire minunat. [1] Acest articol vine n continuarea unui atelier pe aceast tem, inut n cadrul ntlnirilor I.C.F.F., la Lyon, smbt 9 septembrie 2006, i pornete de la darea de seam ntocmit de Odile Doll, creia i sunt profund recunosctor.

Instrumentar I: Relaia de coaching


Instrumentele de comunicare n coaching

Downl oad this page in PDF format Coaching-ul nu este un domeniu teoretic, ci mai degrab o activitate profesional i o meserie. Ca urmare, practicarea coaching-ului nu are la baz cunotine dintr-un domeniu anume, ci necesit mai curnd un anume know-how . nvarea coaching-ului se bazeaz aadar mai mult pe dobndirea unor competene dect pe cunoaterea unui domeniu anume sau pe acumularea unor cunotine . Cele dou abordri sunt fundamental diferite i, uneori, chiar contradictorii. Cineva, de pild, ar putea ti s porneasc un motor de main, fiind, n acelai timp, un ofer mediocru (lucru care ine de know-how ). Tot astfel, muli sunt aceia care tiu s conduc relativ bine, dar nu au nicio idee (niciun fel de cunotine ) asupra a ceea ce se ascunde sub capota automobilului lor. Cunotinele conceptuale sunt relativ uor de dobndit prin lecturi sau printr-o cutare pe Internet. Astfel de cunotine pot fi rapid nvate sau memorate. n schimb, dobndirea unui know-how necesit dobndirea prin nvare a anumitor comportamente ntr-un mediu ambiant specific (cu ajutorul, bunoar, al unor simulatoare de zbor), sau pe terenul realitii. Anumite competene ( know-how ) pot chiar necesita un ndelungat proces de nvare i fac parte din ceea ce numim cteodat experiena. Altfel spus, pentru un profesionist din orice meserie, competenele constituie un know-how care trebuie practicat mult vreme, pn va deveni o obinuin comportamental. Acest lucru este valabil i n cazul coaching-ului. Iat un exemplu de diferen ntre o cunotin i o competen n domeniul coaching-ului: cineva poate s tie c, pentru a practica aceast meserie, este foarte important s fii un bun asculttor, dar aceleiai persoane i poate fi extrem de greu s tac mai mult de cteva minute n faa unui client. nelegerea faptului c tcerea este important este o simpl cunotin. Tcerea dublat de o ascultare atent este, n multe cazuri, o competen dobndit. De reinut c aproape toate competenele, instrumentele sau know-how-ul prezentate n acest articol i privitoare la meseria de coach pot fi utilizate n practicarea cu succes a unui autentic management delegativ. Cci delegarea urmrete tocmai s creeze un spaiu de cretere pentru colaboratori, s vin n ntmpinarea iniiativelor lor responsabile i s-i ndrume n cadrul unor contracte centrate pe dezvoltarea performanei lor. Este evident c, pentru practicarea. nainte de a prezenta amnunit un prim set de competene necesare n coaching (i deci n managementul delegativ), este bine s lmurim utilitatea sau sensul lor. Ajungem astfel la o chestiune adeseori perceput ca un paradox n domeniul coaching-ului i rezumat astfel: coach -ii i ascult clienii, dar nu ofer niciodat nici opiuni, nici soluii! ntr-adevr, multe persoane au bevoie de timp i de informaii pn s neleag i s accepte c un coach nu-i folosete competena i know-how-ul pentru a cuta soluii la problemele clientului, nici pentru a cuta opiuni care s faciliteze realizarea ambiiilor acestuia. n mod fundamental, arta coaching-ului const n crearea unui mediu favorabil nvrii i descoperirilor i n care clientul i va rezolva propriile probleme, i va gsi sau i va dezvolta propriile mijloace de a-i realiza ambiiile. Prezentarea unei serii de competene i de instrumente ce urmresc atingerea acestui obiectiv poate fi neltoare, cci coach-ul debutant ar putea dori s foloseasc atare instrumente n mod extensiv, pentru a-i scoate n eviden know-how-ul. Un coach cu experien va cuta mai degrab s creeze un spaiu sau un creuzet n care clientul se va putea dezvolta i desfura n felul su i potrivit propriului su ritm , fr s fie stingherit de un mediu ambiant prea ajuttor. Un astfel de mediu ar putea constitui o piedic n calea unei explorri i a unei dezvoltri originale, personale. Ca urmare, dei instrumentele de mai jos sunt numeroase, unele dintre ele ar putea fi folosite doar ocazional , n cte o edin de coaching. Pentru a fi cu adevrat utile, aceste instrumente nu trebuie s mpiedice progresul clientului care-i caut destinaia personal prin intermediul propriului su dialog intim.

Crearea relaiei
nsuirea tehnicilor i instrumentelor prezentate n continuare este esenial pentru buna cunoatere a coachingului ca meserie. Aceste instrumente se numr printre cele mai utile. Din pcate, utilitatea i importana lor sunt de prea multe ori subestimate. Astfel, unele dintre aceste instrumente sunt utilizate numai la nceputul unui proces de coaching, dar coach-ul se grbete s le abandoneze, trecnd la o abordare care se bazeaz pe prea multe

ntrebri centrate pe coninutul problemei clientului. La o privire superficial, aceste tehnici ar avea rolul de a-l face pur i simplu pe client s vorbeasc despre preocuprile sale. Coach-ul ar obtine astfel toate informaiile de care are nevoie pentru a nelege bine mizele clientului. Acest lucru ar semna cu demersul unui ziarist competent care ar cuta s obin ct mai multe date pentru a scrie un articol deopotriv interesant i sintetic. La un nivel mai profund i dincolo de coninut, know-how-ul prezentat mai jos poate fi mult mai util n stabilirea, dezvoltarea i pstrarea unei bune relaii de coaching de-a lungul ntregului demers. Aceste instrumente slujesc la crearea i la meninerea spaiului n care clientul va progresa n mod autonom ctre obiectivul dorit de el, ctre rezultatul scontat. Postura relaional subtil a unui coach profesionist const n a asculta, concentrndu-se nu att asupra coninutului dialogului clientului, ct asupra indicatorilor care permit definirea potenialului i a limiteror cadrului su de referin. Atunci cnd i ascult clientul, coach-ul urmrete, dincolo de problema sau de obiectivul aparent al acestuia, sistemul lui de credine, percepiile, valorile, structura emoional, potenialul i limitele, schemele de gndire etc. Drept urmare, este important ca, atunci cnd se folosete de competenele descrise mai jos, coach-ul s concentreze nu att asupra problemei sau ambiiei clientului su, ct asupra identitii clientului i a felului n care acesta i abordeaz problema sau face fa ambiiei sale. Mnuite de un coach competent, astfel de instrumente i de tehnici permit n primul rnd crearea matricei sau a creuzetului relaional n care clientul va putea s exploreze, s-i dezvolte, s-i formeze ambiiile i proiectele, precum i identitatea i potenialul. Aceste instrumente slujesc la crearea spaiului de coaching pe care profesionistul i-l ofer clientului su. Aceste tehnici vor fi utilizate ndeosebi pentru a crea relaia coach-client i pentru a permite apoi clientului s intre mai bine n relaie cu sine nsui. n acest sent, tehnicile de mai jos slujesc adevratului scop al coach-ului, care este acela de a fi deopotriv total prezent i aproape transparent, pentru a-i permite clientului s se concentreze pe deplin asupra mizelor i ambiiilor sale. Tcerea Un coach trebuie s tie s tac sau s tie s nu intervin n dialogul clientului su, s nu-i exprime sentimentele, s nu pun ntrebri. Dei tehnica tcerii este relativ elementar, anumitor coach-i le vine foarte greu s-o pun n aplicare. Debutanii cedeaz prea adesea dorinei de a se arta utili, de a-i demonstra capacitatea de a rezolva probleme, de a-i dovedi inteligena creatoare etc. Ei manifest o dorin nestvilit de ai expune propriul punct de vedere, de a-i mprti gndurile sau experienele, sunt nerbdtori s-i ndrume clientul ntr-un mod ct mai eficient etc. Tcerea este prin excelen tehnica de baz din coaching. Tcerea coach-ului creeaz spaiul n care clientul i poate desfura sau dezvlui cadrul de referin i i poate explora teritoriul personal. Aidoma unei pompe, tcerea creeaz un soi de vid care va aspira exprimarea profund a clientului, permind ieirea la suprafa a refleciei i a dialogului su personal. Pentru a face ns ca spaiul sau creuzetul creat de coach s fie pozitiv, primitor, clduros i pentru a-i arta clientului c ntregul proces este realmente acompaniat de prezena activ a coach-ului, se pot folosi multe alte tehnici mai subtile. Ascultarea Coach-ul nu trebuie ns doar s tac; a doua tehnic fundamental din coaching este ascultarea. Arta de asculta cu adevrat const n a primi n mod clduros i activ, n a nelege i a accepta gndurile i schemele de gndire, emoiile, reaciile, afirmaiile, ndoielile etc. ale clientului, aa cum sunt ele. Ascultarea nu nseamn nici ncuviinare, nici refuz, ci o simpl receptare, lipsit de evaluri i de comparaii. n cadrul unei ascultri active, coach-ul caut, n tcere s ptrund n ambiana mental, emoional, simbolic i senzitiv a exprimrii clientului su, pentru a-i nelege cadrul de referin, schemele de gndire, sistemul de valori etc. n mod ideal, coach-ul nu intervine dect rareori i numai din considerente strategice. Sarcina de a se auzi pe sine i de a-i continua refleciile pn la atingerea mulumitoare a obiectivului su i revine n primul rnd clientului. Postura

Postura obinuit i corect a coach-ului este eznd sau n picioare, dar cu spinarea dreapt . n orice caz, postura corporal este adesea adaptat la poziia clientului i la micrile acestuia, descriind un fel de dans de-a lungul ntregii edine. n general, orice micare de retragere sau de aplecare spre spate este perceput de ctre client ca semnalnd o distanare sau o scdere a interesului. Uneori, o anumit distan este de dorit, pentru a-i lsa clientului mai mult libertate. Totodat, distanarea i permite coach-ului s reflecte comportamentul clientului sau s se sincronizeze cu el. Cnd coach-ul se apleac nainte sau se apropie de client, mesajul pe care-l transmite este acela c preia coninutul dialogului clientului sau c ncepe s se implice mai mult. Aceast poziie din partea coach-ului poate de asemenea semnala un plus de sprijin, de cldur sau de angajament. n consecin, coach-ul trebuie s rmn contient de postura sa fizic i de acompanierile complementare sau contradictorii n raport cu postura clientului su. Dac acesta din urm st aplecat n fa (implicat), iar coach-ul st aplecat spre spate (detaat), diferena va fi perceput de ctre client i va putea constitui o piedic n calea bunei desfurri a dialogului su personal. Acest lucru dovedete c postura fizic i, dincolo de ea, limbajul corpului joac un rol central n practicarea coaching-ului. Limbajul corpului n mod natural, limbajul corporal al coach-ului ofer muli indicatori fizici, aproape instinctivi, asupra atitudinii lui de receptare activ sau, dimpotriv, asupra distanrii sau a lipsei lui de interes. Ca urmare, coach-ul poate fi sigur c marea majoritate a clienilor si tiu imediat dac el ascult sau nu cu toat atenia, dac este sau nu prezent, dac ncearc s neleag sau dac face evaluri .a.m.d. Cnd coach-ul nu-i mai acompaniaz atent clientul, chiar i pre de o secund, clientul percepe aproape imediat o ruptur n relaia dintre ei i poate reaciona pierznd firul sau profunzimea dialogului su personal. Aceast contientizare imediat a diverselor grade n care coach-ul este prezent trece printr-o serie de indicatori fizici aproape imperceptibili, pe care coach-ul i emite n timp ce ascult. Se cuvine deci s trecem n revist civa dintre aceti indicatori fizici. Obiectivul coach-ului nu trebuie s fie acela de a ine sub control sau de a influena aceste manifestri naturale. Orice tentativ de a manifesta n mod contient semne de prezen sau de ascultare risc s fie luat drept manipulare sau drept o lips de autenticitate. Prin urmare, aceste tehnici nu trebuie nvate i, apoi, aplicate contient. Obiectivul coach-ului este acela de a asculta cu luare-aminte i de a lsa ca aceti indicatori de prezen s se manifeste n mod natural i corespunztor, fr a-i dirija n vreun fel. Facilitatea de a imprima un caracter firesc unei relaii este uneori anulat de o educaie restrictiv dar, cu puin practic, ea poate fi redobndit. Contactul vizual De cele mai multe ori, un coach care i ascult cu atenie clientul pstreaz un contact vizual aproape nentrerupt cu acesta. Privitul n ochi dovedete interesul coach-ului fa de client i faciliteaz dezvoltarea relaiei. Clientul percepe imediat orice ntrerupere a acestui contact vizual i o interpreteaz ca pe o ntrerupere a ateniei pe care i-o acord coach-ul. n general, printr-un contact ochi n ochi, dou corpuri ajung la un nalt grad de sincronizare. S-a dovedit c, dac ntre dou persoane angajate activ ntr-o conversaie, ntr-o art marial, n box, n dans etc. exist i un bun contact vizual, acestea vor ajunge s-i sincronizeze ritmurile cardiac i respirator, tensiunea arterial i chiar electroencefalogramele. Tot astfel, un contact vizual perfect cu un adversar (n box, n judo) permite anticiparea unui atac sau a unei lovituri. Astfel de fenomene msurabile arat c dou corpuri aflate ntr-o comunicare intens i adapteaz unul la cellalt funciile vitale, devenind aproape un ntreg (cf. Desmond Morris). Aceste fenomene de comunicare apar n mod firesc ntre dou persoane (sau animale) se urmresc reciproc cu atenie, prin contact vizual, lsnd restul pe seama instinctelor. Aa ceva nu se poate face n mod contient sau controlat. n orice caz, de ndat ce atenia relaional este ntrerupt, cei doi parteneri simt acest lucru n mod intuitiv, instantaneu, iar comportamentele lor in seama de ruptura survenit.

Clipitul Persoana care ascult cu atenie vorbele altcuiva meninnd un contact vizual continuu manifest adesea o form elementar i instinctiv de punctuaie, aproape imperceptibil pentru cei din jur. Dac observm dou persoane aflate n conversaie, constatm de multe ori c partenerul care ascult cu atenie clipete n ritmul vorbirii interlocutorului. Este ca i cum i-ar spune da, da, da din pleoape, adugnd astfel virgule ntre frazele i paragrafele ce alctuiesc dialogul celuilalt. Aceast manifestare a acompanierii celuilalt are n general loc atunci cnd un coach ascult cu atenie dialogul clientului su. Contient n mod instinctiv de clipitul coach-ului, clientul simte c acesta se sincronizeaz, c urmrete ceea ce i spune i c particip prin ascultare. Evident, acest lucru l motiveaz pe client sau l stimuleaz s-i continue i s-i adnceasc discursul. Cltinatul din cap Aproape toat lumea este contient c, atunci cnd cltinm din cap n ritmul vorbirii celuilalt, artm c l ascultm cu atenie i cu bunvoin. Acelai cltinat din cap din partea unui coach este o form de punctuaie prin care coach-ul dovedete c-i acompaniaz clientul. Aceast micare nseamn v urmresc, putei continua. Cltinatul din cap este adesea nsoit de sunete sau de forme de punctuaie verbal mai precise. Totui, atenie: un cltinat din cap excesiv sau ritual poate fi perceput i ca o caricatur a posturii de ascultare. Cnd micrile sunt exagerate, cnd ritmul lor este decalat sau cnd continu mult timp dup ce clientul s-a exprimat, exist riscul ca acesta din urm s se arate agasat. Punctu aia verbal Ascultarea atent, clipitul i cltinatul din cap sunt adeseori nsoite de diferite forme de punctuaie verbal, emise n ritmul vorbirii, cum ar fi: aha, da, da, da, serios?, ? etc. Este vorba, de cele mai multe ori, de interjecii sau de cuvinte scurte, care ar putea fi interpretate ca virgule, semne de exclamare, semne de ntrebare, sau ca alte semne de punctuaie. Coach-ul care ascult cu luare-aminte i chiar cu ncordare presar dialogul clientului cu astfel de semne de punctuaie, pentru a-i face simit prezena atent sau aportul. Totui, trebuie s avem grij ca dozarea acestei punctuaii s fie n concordan cu diferitele situaii i cu profilul fiecrui client. O punctuaie excesiv ar putea avea un efect negativ n cazul n care clientul se va simi presat de ctre coach sau dac nu va dispune de suficient spaiu vital n cadrul relaiei. O punctuaie insuficient poate da o impresie de distanare, de abandon i de dezinteres din partea coach-ului. Unii clieni au nevoie de spaiu, n vreme ce alii prefer s se simt acompaniai mai ndeaproape. De aceea coach-ul trebuie s simt cnd anume are clientul nevoie de un plus de prezen sau, dimpotriv, de mai mult spaiu vital, pentru a putea rspunde mai bine acestor preferine. Putem spune c, n general, introvertiii prefer mai puin punctuaie sau ntreruperi ale dialogului lor, n vreme ce extravertiii se simt mai n largul lor dac manifestrile de acompaniere din partea coach-ului lor sunt mai numeroase. Repetarea ultimelor cuvinte Pe lng punctuaia cu care marcm discursul persoanei ascultate, dispunem i de alte tehnici, relativ uoare, ce ne permit s ne manifestm prezena atent i s ne acompaniem clientul ntr-o dezvoltare mai aprofundat. Una dintre tehnicile cele mai simple const n repetarea ultimului cuvnt sau a ultimelor cuvinte ale frazei clientului, adugnd o intonaie interogativ. De exemplu: Clientul: mi tot pun ntrebri legate de ultimele decizii pe care le-am luat i caut noi opiuni Coach-ul: Noi opiuni? Reluarea cuvintel or- cheie Asemntoare cu tehnica precedent, reluarea, pe un ton interogativ, a anumitor cuvinte-cheie ce stau n centrul dialogului clientului poate duce la rezultate similare. Astfel, dialogul clientului va fi stimulat n direcia unei adnciri sau a unei mai mari precizii n jurul cuvntului ales de ctre coach. De exemplu, dac un client spune: Am ndoieli n privina sensului aciunilor pe care urmeaz s le ntreprind,

coach-ul poate pur i simplu s repete un cuvnt-cheie, cu o intonaie interogativ: ndoieli?, iar clientul va explica mai pe larg, de cele mai multe ori, ceea ce nelege prin ndoieli, scormonind mai adnc n propriul su cadru de referin. De reinut c, n acelai exemplu, coach-ul poate repeta ultimele cuvinte: S le ntreprinzi? Clientul i va adnci atunci refleciile n alt direcie, centrndu-se mai mult asupra viitorului, a opiunilor i a planurilor sale de aciune. Vedem astfel cum cuvntul pe care coach-ul alege s-l repete va influena direcia urmat de dialogul clientului i activitatea sa. Reflecia ulterioar va fi dirijat de cuvntul pe care-l alege coach-ul. Ca urmare, alegerea trebuie fcut cu deosebit atenie, avndu-se n vedere ceea ce ar fi benefic pentru client (i nu ceea ce l intereseaz pe coach). Aceast alegere poate fi util i strategic, sau inutil sau secundar pentru client. De aceea, ea presupune un moment de reflecie din partea coach-ului. Adresarea de ntrebri legate de cuvintele- cheie Un alt mod de a obine din partea clientului acelai rezultat const n a-i pune o ntrebare mai complet n legtur cu anumite cuvinte importante, culese din discursul su. n exemplul de mai sus, coach-ul ar putea ntreba: Mi-ai putea spune mai multe despre ndoielile tale? sau Ai putea da amnunte n privina a ceea ce ar urma s ntreprinzi ?, sau, n alte situaii: Mi-ai putea da un exemplu de? sau Care ar fi diferitele categorii de? .a.m.d. Rolul acestui efort de clarificare lingvistic este nu att acela de a-i lmuri coach-ului situaia, ct de a-l ajuta pe client s-i fac propriul inventar, ca s poat avansa n propria sa reflecie. Astfel de strategii lingvistice pornesc de la ideea c este mai util ca unui client s i se serveasc din nou propriile lui cuvinte, dect s i se ofere termeni provenii din cadrul de referin al coach-ului. ntrirea pozitiv n foarte multe culturi, ntrirea pozitiv este considerat o reacie de sprijin, care l motiveaz pe receptor i favorizeaz dezvoltarea autonomiei lui. Ca urmare, ori de cte ori este posibil (dar, atenie, fr excese caricaturale!), un coach i va oferi clientului o remarc pozitiv, de validare sau de sprijin. S lum cteva exemple:

Bravo, ai procedat cum trebuia; Felicitri, ai lucrat bine i ai obinut rezultate pe msur; ntr-o asemenea situaie, onestitatea ta e de admirat; Ai dovedit mult curaj prin aceast abordare; Avei o intuiie formidabil!; Aa trebuie cutate soluiile, n mod creativ; Faci progrese uimitoare; Avei dreptate, e un lucru important. Bineneles, astfel de comentarii de ntrire pozitiv sunt cu att mai eficiente cu ct clientul nu le percepe ca pe nite evaluri ale coninutului discursului su. Ele trebuie deci centrate asupra persoanei i vor fi bine primite dac vor fi emise n mod spontan i sincer, la momentul oportun i cu temei. Totui, atenie: efectul ntririi pozitive variaz de la o persoan la alta i de la o cultur la alta. Un exces de ntrire poate nsemna uneori o ncercare de manipulare. Anumitor oameni le vine greu s precizeze ce anume vor din cauz c s-au format ntr-o cultur prea centrat pe obinerea validrii din partea anturajului. n acest caz, tehnica de validare risc s-l determine pe client s ncerce s-i fac pe plac coach-ului n loc s-i urmeze propria explorare personal. Validrile i acceptril e S ne nchipuim c un client spune, cu o expresie dramatic:

n munca mea, mi-e greu s m ncred n anumite persoane. Coach-ul poate replica, fr s se implice prea mult: i?, sau poate veni n sprijinul clientului su: n unele medii, lipsa de ncredere n ceilali poate fi considerat o atitudine neleapt, nu? Un astfel de rspuns care valideaz poziia clientului poate contribui la dedramatizarea unei situaii i poate deschide cmpul de percepie al clientului. Astfel, acesta i va putea explora situaia fr s se simt vinovat sau fr s se team c va fi judecat de ctre coach. Crearea unui spaiu de cutare n care clientul s-i poat explora propriile probleme sau soluii presupune adeseori validarea percepiilor clientului sau acceptarea realitii, intuiiei ori sentimentelor lui. Aceast validare sau acceptare i ofer clientului posibilitatea de a fi cel care este. Ea poate porni uneori i de la un comentariu emfatic: tiu ce vrei s spui! sau Mi s-a ntmplat acelai lucru i am reacionat n acelai fel! Clientul poate fi sprjinit i printr-o abordare mult mai factual. Celui care spune c nu are ncredere n ceilali coach-ul i poate rspunde: Deocamdat v-ai exprimat percepiile. Ce ai dori ns s facei n situaia asta? Acest lucru l poate ajuta pe client s-i schimbe optica i s se centreze asupra soluiilor pe care vrea s le pun n practic. Vedem aadar c rolul coach-ului nu este acela de a pune automat sub semnul ntrebrii pecepiile clientului. Uneori, rolul lui const pur i simplu n a accepta cadrul de referin al clientului i n a-l ndruma n implementarea unor soluii. Umorul Umorul nu trebuie confundat cu ironia, sarcasmul sau batjocura. Buna dozare a umorului la momentul oportun i poate oferi clientului o brusc distanare n raport cu propria-i miz, n raport cu o situaie ce-l preocup, sau n raport cu. Clientul: Sunt cam Nu tiu cum s Nu-mi Coach-ul: duc frazele pn la capt? o percepie dramatic. Umorul productiv sau salvator nu poate fi planificat de ctre coach. El apare pur i simplu, uneori brutal, n mod involuntar i destinde atmosfera. Umorul provoac o ruptur de ritm ce-i poate oferi clientului o nou perspectiv asupra procesului de munc sau asupra coninutului pe care-l dezvolt. Umorul ofer imediat o ocazie de a percepe lucrurile diferit. Cererea permisiunii n practicarea coachingului, respectarea spaiului de dialog al clientului este esenial. La fel cum un musafir bate la ua unei ncperi nainte de a intra, coach-ul poate cere permisiunea de a se amesteca n discursul sau n cadrul de referin al clientului nainte de a o face. Iertai-m c v ntrerup, V-a putea ntreba ceva?, mi dai voie s-i propun o percepie? mi permitei o prere? A vrea, dac-mi dai voie, s v spun ce cred. Dei paradoxale (a cere voie s ntrerupi nseamn deja o ntrerupere), aceste semne de respect vor ntri percepia clientului c spaiul de reflecie i aparine i c progresul cade n sarcina lui. El va fi deci mai responsabil fa de sine nsui. Cererea permisiunii de a interveni are i un efect de bumerang asupra coach-ului. Ori de cte ori ncearc s obin o invitaie n spaiul de dialog al clientului, acest lucru i va aduce aminte c nu este la el acas, ci pe terenul clientului, i c intruziunile lui trebuie s fie rare, scurte i strategice. n plus, o cerere de permisiune naintea unui intervenii i amintete clientului c trebuie s acorde acestei ntreruperi ntreaga atenie cuvenit. Invitaia

O alt tehnic politicoas const n a-l invita pe client s preia rspundere activitii n curs, printr-o ntrebare menit s atrag ncuviinarea lui. Suntei gata, putem ncepe edina de azi? poate fi o manier blnd de ncepere a unei activiti cu consimmntul clientului, n cazul n care coach-ul simte c, ntr-adevr, clientul este pregtit s nceap. Vrei s facem o mic pauz? l poate ajuta pe client s contientizeze nevoia de a se detaa un pic dup o activitate intens. Suntei pregtit s trecei la elaborarea unui plan de aciune? este un mod de a-i sugera clientului c poate schimba ritmul i trece la planificarea continurii. Putem ncepe s tragem concluziile? este o semnalare discret a faptului c, ntruct edina de coaching se apropie de sfrit, clientul poate ncepe s se concentreze asupra concluziilor la care a ajuns. Uneori, invitaia de a merge ntr-un anume sens poate avea asupra clientului un efect paradoxal sau contrar. Aa se poate ntmpla, de exemplu, atunci cnd clientul ezit s abordeze o tem dificil. n cazul n care coach-ul l va invita s n-o abordeze, acest lucru l poate determina pe client s se mobilizeze i s atace chestiunea delicat. Invitaiile ne permit s observm c, atunci cnd un client se simte rspunztor fa de propriul lui demers i progres, el gsete adesea energia necesat pentru a avansa ntr-un ritm susinut. Exprimarea sentimentel or Aceast tehnic se bazeaz pe empatia coach-ului. Ea const n a mprti cu clientul un sentiment personal legat de activitatea n curs sau de percepia asupra clientului. De exemplu: M-a emoionat ceea ce ai spus adineauri, sau Te admir sincer pentru meticulozitatea cu care i pregteti planurile de aciune. Acest gen de mprtire a sentimentelor arat c un comentariu personal i autentic din partea coach-ului poate contribui la consolidarea relaiei i i poate oferi clientului ambiana pozitiv ce-i va permite s fac progrese. Coach-ii sunt i ei oameni, iar exprimarea unui sentiment sau a unei senzaii personale poate adeseori duce la o mai bun i mai profund acompaniere a relaiei cu clientul. Dnd glas unui sentiment ce-l npdete, coach-ul l aaz la o oarecare distan, ceea ce i permite s se concentreze apoi mai bine asupra activitii clientului. Exprimarea percepiilor Coach-ul i poate de asemenea exprima percepia asupra clientului sau a strii clientului, permindu-i astfel acestuia s devin contient de ceva ce va fi scpat ateniei lui. Este bine ca o atare mprtire a percepiei s fie imediat urmat de o ntrebare care-i va permite clientului s reia cuvntul i s-i continue activitatea. Am impresia c, pn la acest incident, erai mulumit de evoluia carierei dumneavoastr. Aa e? Mi se pare c aceast ultim opiune v motiveaz cel mai mult. Ce credei? Din momentul n care ai spus c ai vrea s-i schimbi meserie, chipul i s-a luminat. Aa simi cu adevrat? Percepiile trebuie exprimate atunci cnd comportamentul clientului scoate la iveal atitudini sau sentimente de care clientul nu pare s fie contient. Acest lucru se poate produce n momentul n care clientul manifest o schimbare de ritm, de ton, de poziie corporal sau de gesturi, n raport cu o schimbare din coninutul dialogului su. Reformularea A reformula nseamn pentru coach a exprima din nou, cu propriile-i cuvinte , coninutul unei pri considerate important din discursul clientului su, apoi a-i cere acestuia s valideze sau s rectifice reluarea. Atenie: tehnica reformulrii pretinde precizie i o capacitate de a utiliza alte cuvinte dect pe acelea folosite de client, pentru ca reluarea s se fac fidel, dar nu papagalicete. Acest instrument este relativ greoi, pentru c folosirea lui cere mai mult timp. Este deci de dorit s nu se abuzeze de el. Aa cum am spus i n cazul altor instrumente prezentate mai sus, este bine ca o secven de reformulare s fie precedat de o cerere de permisiune din partea coach-ului i s fie urmat de o ntrebare care-i va propune clientului s valideze sau s rectifice reluarea coninutului. n cazul n care clientul adaug ceva la reformulare sau

o modific, este bine s ne amintim c el are dreptate i c tot el are ntotdeauna ultimul cuvnt de spus n legtur cu conintul sau cu sensul dialogului su. Aceast tehnic este foarte util i, uneori, extrem de puternic, atunci cnd tonul sau coninutul reformulrii reflect o nelegere profund a cadrului de referin i a strii emoionale a clientului. Reformularea const n a-i oferi clientului o oglind auditiv i emoional personalizat i n a-i propune s se perceap aa cum ar face-o un asculttor binevoitor. Aa se explic faptul c, dac reformularea este ritual, incomplet sau vine ntr-un moment nepotrivit, clientul i poate pierde rbdarea, iar relaia de coaching poate suferi. Fol osirea imaginil or O tehnic similar const n a ntrerupe dialogul clientului cu o imagine o analogie, o metafor, o zical, o onomatopee adaptat la sensul sau la tonul discursului su. Relativ scurt prin natura ei, o astfel de ntrerupere corespunde unei forme de punctuaie plastic. Dac imaginile sunt bine adaptate la coninutul dialogului clientului, ele i dau acestuia satisfacia de a fi fost bine neles i i ofer o viziune original i sintetic asupra propriilor lui cuvinte. Totui, atenie: n cazul n care coach-ului i va lua prea mult timp s povesteasc ceva sau s prezinte o ilustrare din propria-i experien, din cultura lui literar etc., clientul i va putea pierde irul gndurilor, ceea ce va duce la o ncetinire a procesului de coaching. Coach-ul nu trebuie aadar s cedeze ispitei de a-i mprti propriile idei, cunotine, experiene sau asociaii, pentru a nu ntrerupe ritmul i coninutul activitii clientului su. Altminteri, clientul risc s-i schimbe modul relaional, s devin mai pasiv sau mai receptiv fa de un coach preocupat s-i demonstreze cunotinele sau si mprteasc experiena ndelungat. Precauiil e retorice Cnd coach-ul utilizeaz una din tehnicile de comunicare prezentate mai sus, cum ar fi reformularea sau exprimarea propriilor sale sentimente sau percepii, el trebuie s nu uite c se aventureaz pe teritoriul personal al clientului su. Astfel de intruziuni necesit o abordare politicoas i o atitudine prevenitoare. Anumite precauii retorice pot veni n sprijinul acestei poziii sau o pot reflecta: S-ar putea s m nel, dar Poate c m nal intuiia, dar Nu tiu dac am neles bine, aa c Poate c mi-a scpat ceva S-ar putea s fie o simpl proiecie personal, dar etc. Aceste moduri de a introduce o reformulare sau mprtirea unui sentiment i permit clientului s nu se simt obligat s accepte percepia sau cadrul de referin al coach-ului, dac acestea difer de ale lui sau le contrazic. Este bine s nu uitm c percepia, punctul de vedere, interpretarea sau cadrul de referin al coach-ului nu sunt importante dect n msura n care exprimarea lor l ajut pe client s progreseze n interiorul propriului su cadru de referin, n ritmul su i conform termenilor fixai de el. Cnd ofer o percepie personal, coach-ul poate utiliza precauii retorice de felul celor ilustrate mai sus i trebuie s fie oricnd gata s-i retrag oferta sau s-i retracteze spusele dac sesiseaz c intruziunea lui nu-i este de folos clientului. Comentarea relaiei de coach ing Ca n cadrul oricrei relaii, uneori este bine s meta-comunicm pe marginea comunicrii i a relaiei coachclient. Acest lucru poate fi urmat de o ntrebare menit s lmureasc punctul de vedere al clientului, sau s

faciliteze abordarea urmtoarelor etape ale coaching-ului. S lum cteva exemple: Am impresia c ne nelegem din ce n ce mai bine, iar coaching-ul devine mai performant. Tu ce prere ai? Simt c ntre noi exist tot mai mult ncredere, i c lucrul sta ne uureaz munca. Suntei de acord? Am impresia c, de cteva edine ncoace, am intrat ntr-un impas. Ce ar fi de fcut? n toate exemplele de mai sus remarcm, pe de o parte, c spusele coach-ului sugereaz o rspundere mprtit i, pe de alt parte, c ntrebrile i ofer imediat clientului posibilitatea de a reaciona sau de a defini etapa urmtoare. Departe de a fi complet, lista competenelor sau a instrumentelor practice din coaching prezentat mai sus le este de ajuns celor care ncep s practice acompanierea clienilor n cadrul unor relaii de cretere. Aceste instrumente servesc la dou lucruri principale: creeaz o relaie cu clientul, oferind totodat un spaiu n care clientul se poate desfura i dezvolta. Bineneles, urmeaz s fie prezentate multe alte instrumente mai complexe i mai strategice. Aceste prime instrumente rmn ns fundamentale cci fr baza relaional creat cu ajutorul lor, restul nu are niciun sens. De remarcat c toate aceste tehnici pot servi n orice situaie de coaching, indiferent de subiectul preocuprii sau de coninutul discursuluil clientului, centrat pe probleme, soluii, ambiii sau aspiraii. Oricare ar fi domeniul acoperit de dialogul cu clientul, aceleai tehnici de coaching pot urmri pur i simplu obinerea unor rezultate palpabile, respectndu-se n acelai timp autonomia clientului. Mai trebuie remarcat c lista prezint instrumentele n ordinea cresctoare a complexitii lor. Nu trebuie s se deduc de aici c ele ar trebui utilizate n cursul unei edine de coaching ntr-o ordine anume. De asemenea, s nu se cread cumva c toate aceste instrumente ar trebui s-i afle locul n cursul uneia i aceleiai edine de coaching. Interveniile de coaching utilizeaz doar cteva dintre instrumentele enumerate, pe cnd celelalte ateapt cumini cte un moment n care vor fi folosite. Ca urmare, un bun coach folosete de fiecare dat numai cteva instrumente, ntr-un mod foarte limitat, dar la momentul cel mai oportun i pentru a obine cel mai bun rezultat pentru clientul su. Subliniem de aceea c arta coaching-ului nu este o demonstraie strlucit a unei ntregi game de competene. Coaching-ul eficient are loc mai ales atunci cnd un client progreseaz spectaculos ntr-un mediu ambiant care are grij s-i lase tot spaiul necesar dezvoltrii lui autonome. Pentru a v folosi n practica de toate zilele de instrumentele de mai sus, reinei c acestea pot fi utile n relaiile de cuplu, printe-copii, vnztor-cumprtor, manager-colaborator, n relaiile profesionale i personale, respectiv n toate activitile care conin o doz de comunicare. Acest lucru reamintete c primele instrumente ale coachului nu sunt altceva dect nite instrumente de comunicare eficiente.

Instrumentar II: ntrebrile n coaching


Coachingul prin ntrebri
Download this page in PDF format Se afirm c un coach profesionist i acompaniaz i ndrum clientul avnd grij s nu i se substiuie i s nu-i propun rspunsuri sau opiuni de rspuns. Se face chiar precizarea c un coach i ajut clientul s gseasc singur soluii, mai ales punndu-i ntrebri. Aceste afirmaii clare, dar, ntructva, surprinztoare necesit anumite precizri cu privire la forma i sensul pe care le pot avea ntrebrile puse de un coach clientului su. Cci n tipul de ntrebri pe care le pune coach-ul i mai ales n obiectul acestora const diferena dintre coaching i ancheta aprofundat, ntreprins de un poliist sau de un ziarist n scopul de a ntocmi inventarul tehnic al preocuprilor persoanei de care se ocup. SENSUL NTREBRILOR PUSE DE COACH ntregul demers de coaching se bazeaz pe un cadru de referin precis. Toate aciunile i interveniile coach-ului, deci i ntrebrile puse de el, pornesc de la urmtorul postulat: clientul este a priori inteligent, bun cunosctor al

dimensiunii tehnice a preocuprilor lui i capabil s-i rezolve problema sau s obin rezultate mai performante dect cele anterioare. Ca urmare, coach-ul trebuie s-i considere clientul un expert n domeniul su. Numai i numai clientul este n stare s gseasc rspunsurile cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor sale. De exemplu, coach-ul unui campion olimpic de judo nu este un judoka mai bun dect sportivul pe care-l ndrum, cci, altminteri, el ar fi campionul, i nu clientul su. Tot astfel, coach-ul unui director financiar nu este mai expert dect clientul su n finanele ntreprinderii n care lucreaz acesta. Iar coach-ul unui antreprenor care nfiineaz o ntreprindere nu cunoate mai bine dect clientul su mediul specific acestui proiect profesional. Este deci o greeal s ne nchipuim c, n cursul unei convorbiri, un coach ar putea gsi un rspuns la care clientul su s nu se fi gndit deja. Este foarte greu de crezut c un coach ar putea gsi soluii utile n domeniul n care clientul su este expert. Drept urmare, coach-ul nu-i va propune s caute, prin ntrebri, pata oarb sau ideea original dintr-o multitudine de reflecii pe care, n general, clientul a avut timp s le epuizeze. Coach-ul trebuie deci s se gndeasc de la bun nceput s toate ideile care i-ar putea veni au fost deja luate n calcul i respinse de ctre clientul su. Coach-ul trebuie s dea dovad de umilin, clientul nu este un tmpit. Practica demonstreaz c, n general, ori de cte ori coach-ul uit acest lucru i ndrznete s propun o soluie, clientul rspunde aproape automat prin da, dar, sau printr-o lung expunere a contextului care-l mpiedic s pun n practic soluia oferit sau sugerat cu stngcie de un coach pretenios.

Atunci ce face coach-ul pus n faa clientului su?


Rspunsul la aceast ntrebare fixeaz cadrul fundamental al sensului demersului ntreprins de coach i al utilizrii tuturor instrumentelor de coaching ntr-o postur de acompaniere. nelegerea acestui cadru este esenial pentru a ti cum anume se pun ntrebrile, ce ntrebri trebuie puse i cnd . CADRUL DE REFERIN AL CLIENTULUI Pentru a practica un coaching de calitate, trebuie tiut c ceea ce l determin pe client s fac apel la un coach este tocmai faptul c el, clientul, este cel mai competent cunosctor al problemei, obiectivului sau ambiiei lui. De cele mai multe ori, cnd abordeaz o miz important cu coach-ul su, clientul a ntors deja problema sau situaia pe toate prile. El se afl pe un teritoriu pe care-l cunoate perfect, doar c a ajuns ntr-un impas. A avut timp s reflecteze la problema sau la ambiia lui i, pentru el, nu exist soluie la problema cu care se confrunt, nu exist vreo modalitate de a-i atinge obiectivul n contextul dat, aa cum l percepe el. Or, aici este cheia problemei clientului i temelia artei coachingului. n felul n care este pus de client , problema este insolubil. n felul n care i-l fixeaz el , obiectivul este de neatins. n felul n care o abordeaz , situaia este fr ieire. Acesta este punctul asupra cruia se concentreaz coach-ul att atunci cnd i ascult clientul, ct i atunci cnd i pune n aplicare capacitile creatoare. Ca urmare, coach-ul profesionist nu se focalizeaz asupra problemei aa cum o pune clientul , ci mai degrab asupra modului su de a pune problemele . Coach-ul nu se concentreaz asupra ambiiei clientului aa cum o privete acesta, ci asupra cadrului de referin ce st la baza fixrii anumitor obiective. Trebuie tiut c, dac o persoan a pus n mod clar o problem, iar dac respectiva persoan este considerat inteligent i expert n domeniul su, atunci ea ar trebui s-i poat rezolva singur problema. Dac ns aceasta persoan nu gsete nicio soluie la problema cu pricina sau nu gsete mijloacele necesare atingerii unui obiectiv, nseamn c ea trebuie s reanalizeze modul n care i pune problema sau n care intenioneaz s-i ating obiectivul. Demersul original al coachingului pornete de la urmtorul principiu: o problem bine pus i gsete cu uurin rezolvarea, i invers, o problem fr soluie este, probabil, pus ntr-un mod prea restrictiv sau prea constrngtor. NTREBRILE PERCUTANTE Rezult din cele de mai sus c, atunci cnd un client simte c a ajuns ntr-o situaie fr ieire, este inutil s cutm o soluie acolo unde o caut sau n modul n care o caut i el . Trebuie, dimpotriv, s-l ndrumm ntr-o reconfigurare a modului n care i abordeaz problema sau ambiia. Aceast strategie se concretizeaz n felul n care coach-ul i ascult clientul i n arta lui de a pune ntrebri. Ca urmare, ntrebrile considerate percutante n coaching sunt acelea care-i propun clientului s-i reanalizeze modul de abordare a problemei sau a ambiiei sale. Putem deci reformula specificitatea coachingului:

Coach-ul ascult nu att problema clientului, ct felul n care clientul pune problema respectiv. Ca urmare, el nu reflecteaz cu clientul, ci i ndreapt atenia asupra modului de a reflecta al clientului. Coach-ul nu ncearc s-i ajute clientul n cadrul de referin al acestuia, ci caut s-l ajute pe client s-i modifice cadrul de referin pentru a-i percepe altfel universul. ntrebrile coach-ului nu au rolul de a smulge ct mai multe informaii de la client, ci de a-l determina pe acesta s simt, s reflecteze i s reacioneze altfel . Drept urmare, coach-ul nu trebuie s-i ndrepte atenia spre detaliile tehnice ale problemei clientului, cci risc astfel s se trezeasc prizonierul aceluiai cadru de referin ngust. Coach-ul va interveni asupra cadrului general, care determin modul de cutare a soluiilor de ctre clientul su. Coach-ul nu-i acompaniaz/ndrum clientul n prelucrarea emoiilor sale, ci l ajut s-i perceap situaia altfel, ceea ce va suscita alte emoii. n ncheierea acestei introduceri asupra sensului utilizrii instrumentelor de coaching fie prin tehnici de comunicare mai pasive, fie prin intervenii i ntrebri mai active , s reinem cele dou puncte asupra crora coach-ul i va concentra toat arta i atenia. Astfel, coach-ul trebuie s asculte i s intervin mai cu seam asupra identitii clientului ca persoan ; s asculte i s intervin ndeosebi asupra modului n care funcioneaz clientul: cum percepe, care sunt credinele lui autoconfirmative, valorile lui, schemele lui de gndire, emoiile etc. Coach-ul nu-i va ndrepta n niciun caz atenia asupra dimensiunii tehnice a problemei punctuale care trebuie rezolvat sau a obiectivului ce trebuie atins. Cu alte cuvinte, coach-ul nu va ncerca s ia locul clientului, ca s nu se trezeasc prizonierul acelorai constrngeri i al aceluiai impas Paradoxal, tocmai aceast strategie i va permite clientului s-i rezolve problema sau s-i ating obiectivul. Cci numai efortul de reconfigurare a cadrului su de referin sau de modificare a perspectivei asupra propriiilor sale mize i va permite clientului s gseasc subit o nou abordare, prin care i va rezolva problemele sau i va realiza ambiiile. Aceast strategie este uneori relativ greu de pus n practic. Muli clieni simt imperios nevoia de a face un inventar complet al etapelor care i-au dus la impasul n care se afl. Nu puini sunt aceia care doresc s descrie n amnunt constrngerile ce le determin percepia asupra mediului ambiant. Or, tocmai aceast percepie i limiteaz i i oblig s caute ndrumarea unui coach. Culmea, celor mai muli li se pare logic s-l pun la curent pe coach n legtur cu toate informaiile care fac parte integrant tocmai din cadrul de referin ce-i limiteaz. n acest context paradoxal al relaiei cu clientul, cu ct coach-ul va asculta i va afla mai multe amnunte despre situaia clientului, ajungnd s-l comptimeasc, cu att va risca mai mult s se pomeneasc alturi de client ntro situaie fr ieire. Ca urmare, postur coach-ului const n a-i acompania clientul fr ns a-i prelua cadrul de referin i fr s coboare prea adnc n universul lui. Cci rolul coach-ului este tocmai acela de a-l ajuta pe client s-i regndeasc propriul cadru de referin, s-i perceap mediul ambiant dintr-un alt unghi, s-i priveasc universul dintr-o perspectiv original i salutar. Diferitele ntrebri ale coach-ului, instrumente extraordinar de utile, nu sunt cu adevrat eficiente dect dac sunt folosite cu finee i pertinen, n scopul de a-l ajuta pe client s perceap altfel pentru a face altfel. ntrebrile au rolul de a-l ndruma pe client ntr-un demers fr echivoc: transformarea cadrului de referin care-i limiteaz potenialul de cretere i de dezvoltare n scopul de a-l determina apoi s acioneze altfel. DIFERITELE TIPURI DE NTREBRI n coaching, este bine s-i lsm clientului un ct mai mare spaiu de libertate, pentru ca el s-i poat desfura dialogul, cadrul de referin, potenialul de cretere. Ca urmare, demersul coach-ului const n a fi prezent n mod relativ simplu i transparent, cu unele intruziuni ocazionale, precise, scurte i fcute cu respect. Aceast atitudine minimalist se refer la toate ntrebrile pe care le-ar putea pune un coach. ntrebri simple / complicate Punnd ntrebri prea multe, prea lungi i ndreptate spre opiuni personale, unii coach-i demonstreaz c ncearc, indirect sau incontient, s propun soluii, s obin recunotin, s-i justifice prezena, s accelereze procesul prin care trece clientul lor etc. Chiar dac astfel de ntrebri prea numeroase i, de multe ori, nepotrivite au la baz sentimentele cele mai bune, ele nu fac dect s mpiedice demersul autonom al clientului. De aceea,

ntrebrile de acest gen sunt considerate ineficiente. Totui, atenie. Contrariul unei ntrebri simple nu este ntrebarea complex, ci mai degrab ntrebarea complicat, sinuoas sau alambicat. ntrebrile complexe se refer la abordarea complexitii, altfel spus la abordarea sistemic. Aceast abordare poate propune o serie de ntrebri aa-zise complexe, ce materializeaz o serie de strategii forte, utilizate de coach -ii profesioniti. Vom aborda acest tip de ntrebri puin mai trziu. ntrebri neutre / dirijate O alt deosebire dintre tipurile de ntrebri se refer la obiectul lor. n coaching, ca i n comunicarea general, considerm c o ntrebare are drept scop obinerea de noi informaii. Ca urmare, pentru a obine ntr-adevr noi informaii, este bine s nu ncercm s influenm dinainte coninutul rspunsului. O ntrebare care las-i las interlocutorului cmpul coninutului complet liber este o ntrebare neutr i este considerat util. n schimb, o ntrebare care, prin felul n care este formulat, propune o anumit rspuns, este o ntrebare dirijat . n coaching, ntrebrile dirijate trebuie evitate. De exemplu: Suntei furios? propune o emoie printre altele i atrage atenia clientului asupra unui coninut specific. Clientul se poate concentra asupra acestei emoii, remarcnd c, ntr-adevr, simte o anume enervare, vecin cu furia. Totui, atenie, cci conentrarea personal asupra unei emoii i poate da acesteia importan, n detrimentul alteia, la fel de prezent, dar nemenionat de ctre coach. Dac vrem cu adevrat s tim cec gndete sau ce simte o persoan, este bine aadar s-i punem o ntrebare mai neutr (chiar dac ea vizeaz anumite emoii sau sentimente), care, prin forma ei, s faciliteze libera exprimare a respectivei persoane; de exemplu: Ce simii n momentul sta? Forma ntrebrii de mai sus: Suntei furios? are totui meritul de a fi simpl . Unele ntrebri dirijate vehiculeaz attea informaii i chiar judeci sau credine , nct aproape c-i propun interlocutorului s accepte sau s refuze cadrul de referin ngust al celui care le pune. Dac, din punct de vedere formal, astfel de ntrebri pretind c urmresc obinerea unor informaii, n realitate lucrurile stau cu totul invers. De exemplu: Acest mediu ambiant pasiv, care v oblig s ducei n spinare mai mult dect partea dumneavoastr de responsabilite, nu strnete n dumneavoastr o reacie de furie, sau cel puin de enervare? Nu credei c, atunci cnd ne aflm ntr-un context ierarhic, iar cultura ntreprinderii este de tip tradiional, este mai nelept s reflectm foarte bine nainte de a ne asuma un risc? Este limpede c cele dou ntrebri dirijate i complicate de mai sus nu sunt ntrebrile unui coach. Dac dorete s-i lase clientului su un spaiu cu adevrat liber n care acesta s se poat exprima nengrdit, coach-ul va pune o ntrebare neutr i simpl: Ce prere avei? sau Ce simii acum? etc. Astfel de ntrebri au totodat i un caracter deschis. ntrebri deschise / nchise Printre diferitele categorii de ntrebri exist i ntrebrile deschise, care i pun clientului la dispoziie un vast teritoriu de exprimare, precum i cele nchise, care propun o alternativ, lsndu-l pe client s aleag sau s se poziioneze ntr-un fel sau altul. ntrebrile deschise lrgesc cmpul de dialog al clientului, n vreme ce ntrebrile nchise l oblig s opteze. S lum cteva exemple de ntrebri deschise: Ce dorii s facei n aceast situaie? Care sunt opiunile dumneavoastr? Care este pentru dumneavoastr etapa urmtoare? Care sunt termenele de punere n practic? Ce sentimente v ncearc ntr-o astfel de situaie?

Pus s rspund la astfel de ntrebri, clientul poate descrie pe larg ce dorete, ce simte, poate vorbi despre ritmul su, despre gndurile sale etc. Coach-ul i formuleaz ntrebarea astfel nct nimic s nu sugereze c el ar avea o prere sau c i-ar ndrepta atenia spre un punct anume. Coach-ul nu influeneaz rspunsul. Acest gen de ntrebri suscit din partea clientului un comentariu mai personal, uneori original sau neateptat, alteori mai lung sau ezitant.

Cu ocazia altor secvene de coaching, coach-ul i va acompania clientul ntr-o dinamic de concentrare a demersului su. Este bine ca, n anumite momente, coach-ul s-l determine pe client s-i restrng domeniul de cutare sau cmpul dialogului personal. Coach-ul va propune atunci o form de ntrebare cu un coninut mai dirijat: Dorii s trecei la aciune, sau preferai s mai ateptai puin? Preferai opiunii A opiunea B sau C? Avei de gnd s reacionai imediat, sau vrei s lsai lucrurile s se mai coac? V simii mai degrab iritat sau mai degrab stimulat de aceast ntmplare? Toate ntrebrile de mai sus propun alternative i l oblig pe client s opteze. Clientul va alege ntre cele dou sau mai multe opiuni pe care i le propune coach-ul (dar care rezult din propriul su dialog ). n cazul n care clientul nu s-a hotrt, forma ntrebrii i sugereaz s-o fac. Rostul unor astfel de ntrebri este deci acela de a-l ndruma pe client atunci cnd acesta este gata s fac o alegere. Coach-ul trebuie s aib n vedere faptul c forma ntrebrii nchise l poate ndrepta pe client spre o aciune sau spre o concluzie, fr ns a influena coninutul alegerii sale. Atenie: dac aceast alegere este propus prea devreme, clientul nu va fi gata s traneze. Rspunsul care va arta c propunerea venit din partea coach-ului este prematur va fi Nu tiu. Coach-ul trebuie deci s tie cnd anume s pun o ntrebare nchis. Cci ntrebrile nchise pot provoca sau confirma o hotrre sau o concluzie, cnd sunt puse la timp; sau pot scoate la iveal pripeala coach-ului sau insuficienta pregtire a clientului, cnd sunt puse prea devreme. Atenie: de regul, ntrebrile nchise atrag din partea clientului un rspuns scurt. S-ar putea ca, dup ce a rspuns, clientul s se atepte la o nou ntrebare. De aceea, ntrebrile nchise constituie un fel de jalon care poate duce la apariia unei pauze n dialogul clientului. O stimulare judicioas din partea coach-ului l va ajuta pe client s-i duc mai departe gndurile, sau s iniieze tranziia spre o alt activitate de dialog personal. ntrebri active / analitice Printre tipurile de ntrebri, o alt distincie este aceea dintre ntrebrile care ateapt un rspuns analitic i cele care provoac o aciune. ntrebrile analitice atrag de regul rspunsuri ce fac apel la trecut sau la cadrul de referin dobndit al clientului. ntrebarea analitic urmrete s-l ajute pe client s-i contientizeze motivaiile, contextul, mijloacele i constrngerile. Clientul va strui asupra istoricului situaiei sau o va descrie mai amnunit. ntrebrile analitice puse de coach smulg de la client mai multe informaii, sub form de explicaii sau de justificri. Subliniem de aceea c ntrebrile analitice nu se numr printre cele la care ar trebui s recurg un coach. Cci, ntruct coachingul const ntr-o acompaniere ce urmrete obinerea unor rezultate, coach-ul trebuie s privilegieze demersurile ndreptate spre dimensiunea activ, spre viitor, spre schimbare, spre punerea n practic a unor soluii i a unor mijloace care s asigure reuita. De ce? Ca o prim consecin practic a acestei strategii proprii coachingului, coach-ul trebuie s evite cu orice pre s ntrebe de ce?. La aceast ntrebare , rspunsul este aproape ntotdeauna o reconstituire i mai detaliat tocmai a cadrului de referin care restrnge mobilitatea mental sau agilitatea emoional a clientului. ntrebarea de ce? atrage aproape sistematic din partea clientului un plus de informaii sub form de justificri. Acestea i au ntotdeauna originea fie n trecutul clientului, fie n mediul lui ambiant, perceput ca restrictiv sau constrngtor i care-i limiteaz posibilitile de dezvoltare. De aici rezult c toate ntrebrile orientate spre nelegerea problemei, spre trecut, spre dificultile insurmontabile ale clientului, spre disecarea contextului sau a alegerilor greite din trecut pot fi considerate ca, practic, inutile. Dac pornesc de la principiul paradoxal potrivit cruia pentru a reui, trebuie s nelegi de ce ai euat, astfel de ntrebri nu fac dect s-l lase pe client prizonier al contextului sau al cadrului de referin care-l limiteaz i din care el ar trebui ajutat s se smulg. Aceast afirmaie are, desigur, i cteva excepii importante. De pild, un coach poate ntreba de ce? pentru a nelege mai bine din rspunsul clientului su felul n care acesta se limiteaz . Coach-ul ns nu trebuie s asculte coninutul rspunsului, ci s caute mai degrab s surprind ce anume se ascunde n spatele cuvintelor , pentru a sesiza cadrul de referin al clientului; n acest caz, rspunsul clientului i va permite coach-ului s neleag modul

su de a gndi. Astfel, dac, ntmpltor, l va ntreba pe client de ce?, coach-ul nu va asculta coninutul rspunsul n specificitatea lui proprie situaiei, ci n forma lui general. Aceast form ofer adeseori indicaii asupra structurii care limiteaz cadrul de referin al clientului. Cum? ntrebrile centrate pe aciune au meritul c l determin pe client s ia n calcul noi posibiliti, s se gndeasc la furirea unui viitor nou, diferit. n genenal, astfel de ntrebri ncep cu Cum ai proceda ca s?. n coaching, ntrebrile care ncep astfel sunt considerate cele mai bune. O asemenea ntrebare , deschis, poate fi neutr, sau poate fi dirijat subtil, n funcie de etapa de coaching n care s-a ajuns. ntr-adevr, ntrebarea Cum ai proceda ca s? presupune c deja clientul s-a hotrt s treac la fapte i c poate acum reflecta la strategia, tactica sau comportamentul de care are nevoie. Aceast presupunere poate s fi confirmat de activitatea ce preced ntrebarea , caz n care ntrebarea va fi neutr. Dac ns clientul nua dat semne c ar dori s treac la fapte, o asemenea ntrebare din partea coach-ului l va dirija spre alegerea unei aciuni. Cu alte cuvinte, dac apare prematur n raport cu dorina clientului de a trece la aciune, ntrebarea Cum ai proceda ca s? va fi perceput ca o ntrebare dirijat i deci nepotrivit. S examinm, de exemplu, urmtoarele dou ntrebri: Avei de gnd s-i explicai colaboratorului dvs. punctul dvs. de vedere? ntrebarea este analitic i neutr. Avei de gnd s? este o ntrebare care-i propune clientului s reflecteze la oportunitatea unei aciuni. Ea d natere unui dialog asupra avantajelor i inconvenientelor unei aciuni, ceea ce, n sine, privilegiaz reflecia i poate duce la o amnare, fie i trectoare, a hotrrii de a aciona. Acest lucru poate fi oportun n cazul n care clientul nu este gata s acioneze, sau inoportun, dac l va ncuraja s-i amne aciunea. Cum i vei explica punctul dvs. de vedere colaboratorului dumneavoastr? O astfel de ntrebare este considerat activ i, uneori, dirijat. n acest exemplu, ntrebarea , care ncepe cu Cum?, pornete de la presupunerea c va avea loc o explicaie. ntrebarea este centrat pe modul n care va proceda clientul. Ea i propune clientului s pregteasc o punere n practic, pornind de la presupunerea c hotrrea de a aciona a fost deja luat. Dac nu este pregtit, clientul s-ar putea simi mpins ntr-o direcie pe care nc nu a ales-o. Dac ns clientul este gata s acioneze, atunci aceast ntrebare oportun i va propune s fac un pas nainte, trecnd la definirea unei tactici sau a unei strategii. n general, n demersul de coaching, ntrebrile care-l orienteaz rapid pe client spre elaborarea i punerea n aplicare a unor soluii i spre construirea activ a propriului su viitor sunt considerate ca fiind mult mai eficiente dect acelea care l centreaz pe analiza i nelegerea situaiei sale prezente sau trecute. FORMULAREA NTREBRILOR Pe lng alegerea cu grij a tipului de ntrebare, coach-ul va acorda o atenie deosebit formulrii coninutului lingvistic al ntrebrilor. Iat, cu titlu de exemplu, cum se formuleaz prima ntrebare pe care un coach o poate pune la nceputul edinei pentru a-l ajuta pe client s se centreze pe mizele lui de moment. Cu ce v-a putea ajuta?, sau Deci? (urmat de tcere), sau Pe ce dorii s lucrai azi?, sau Ce v-a determinat s venii la mine?, sau Ce obiective dorii s atingei pn la sfritul acestei sesiuni?, sau Ce ateptai de la mine?, sau Unde v situai n raport cu mizele dumneavoastr?, sau Ce rezultate dorii s obinei de ast dat? etc.

Aceste ntrebri ilustreaz modul obinuit n care coach -ul poate pune o ntrebare esenial pentru a-l ajuta pe client s nceap o edin de lucru. Aparent, toate aceste ntrebri seamn ntre ele. n orice caz, fiecare ntrebare i propune clientului s-i asume poziia de actor, oferindu-i posibilitatea de a-i ncepe activitatea n mod activ i responsabil.

La o privire mai atent asupra formulrii lingvistice a acestor ntrebri , constatm ns c exist diferene ntre ele. Fiecare ntrebare propune, n mod subtil, un cadru de referin relativ distinct. Dac cele mai multe i propun clientului s fie activ i responsabil, dou dintre ele i propun s formuleze cereri ctre coach. Dac o ntrebare i ofer clientului un cadru deschis i nedirectiv, alta i propune o analiz a propriei situaii, iar alta i propune s se concentreze asupra obictivelor pe care dorete s le ating. Aceste forme de introducere ntr-o sesiune de coaching sunt fundamental diferite ntre ele i pot duce la rezultate, uneori, diametral opuse. Prin urmare, formularea ntrebrilor puse de un coach merit o reflecie aprofundat. De-a lungul unei sesiuni de coaching, nu pot exista formulri inocente. Dincolo de intenia aparent, formularea lingvistic a oricrei ntrebri i intervenii a coach-ului vehiculeaz un cadru de referin relaional i operaional. Constatm astfel c demersul de coaching, care nseamn punerea sub semnul ntrebrii a cadrului de referin al clientului, se bazeaz pe o ascultare i pe o comunicare lingvistic foarte atent. Cci coach-ul i practic arta mai ales printr-o utilizare precis i judicioas a cuvintelor, a structurii i a subtilitilor limbajului . n acest sens, coachingul poate fi considerat o abordare pur lingvistic. Ascultnd cu atenie dialogul clientului su, coach-ul va putea sesiza toate subtilitile cadrului de referin al acestuia. Tot astfel, alegndu-i propriile cuvinte i formulndu-i propriile ntrebri cu aceeai precizie, el i va transmite clientului numeroase prghii prin care acesta i va putea modifica sau transforma radical universul i performana. innd seama de acest context general al practicrii coachingului, putem aborda alte categorii de ntrebri utile n arta coachingului. Clientul trebuie responsabilizat Formularea judicioas a unor ntrebri ne permite s-i reamintim clientului c el trebuie s-i piloteze propriul demers. n msura n care coach-ul i va avea grij s-i pun clientul n centrul activitii de coaching, clientul i va dezvolta autonomia i capacitatea de a evolua singur. n mod concret, coach-ul realizeaz acest lucru formulnd cu regularitate ntrebri prin care l ndeamn pe client s fie activ i s ia decizii n tot ceea ce privete coninutul i procesul activitii de coaching. S aruncm o privire asupra urmtoarelor exemple de formulri: Ce rezultate dorii s obinei azi? Cum vrei s ncepei? Unde ai ajuns n momentul de fa? Care este, pentru tine, etapa urmtoare? Cum ai dori s ncheiai aceast sesiune? Ce vrei s punei n practic pn la viitoarea noastr ntlnire?

Interpelarea direct a clientului prin folosirea persoanei a II-a se dovedete un demers mult mai potrivit dect ncercarea de a-l proteja prin formulri mai impersonale (n ce ar consta?, Cum ar fi de dorit s?), colective (Cum s ncepem?) sau centrate pe persoana coach-ului (V-a propune s ne oprim o clip pentru a face un rezumat al situaiei sau Cred c am reuit s punem bine problema). Lipsa de for a unor formulri indirecte, cu subiect vag sau colectiv, reiese i din exemple ca: A cam venit vremea s tragem o concluzie. Care ar fi continuarea logic a muncii noastre? Ce obiective ne-am fixat pentru azi? Care ar fi prima tem care ar trebui abordat? Ce aplicaii am putea avea n vedere pn la viitoarea noastr ntlnire?

Clientul trebuie respectat O serie de ntrebri utile sunt acelea prin care clientului i se cere permisiunea. Dat fiind c ele vin din partea coach-ului i c, de cele mai multe ori, clientul nu poate rspunde dect da, astfel de ntrebri pot prea pur formale. La un nivel mai profund ns, ele i permit coach-ului s sublinieze (i s nu uite nici el) c spaiul de coaching i aparine n primul rnd clientului. nainte de a ptrunde n acest spaiu privat, coach-ul i manifest respectul, cerndu-i clientului permisiunea de a interveni:

mi permitei s v ntrerup? mi dai voie s v pun o ntrebare? mi ngduii s reformulez ceea ce am neles? A putea s-mi spun prerea?

Evident, unele dintre aceste cereri sunt paradoxale. Cci cererea permisiunii de a ntrerupe constituie deja o ntrerupere, dup cum cererea permisiuni de a pune o ntrebare constituie deja o ntrebare. Aceste cereri exprim ns respectul fa de spaiul clientului i i permit coach-ului s sublinieze importana interveniei ce urmeaz. Cnd i acord coach-ului permisiunea de a interveni n dialogul su personal, clientul este mult mai dispus s asculte sensul profund a ceea ce i se va spune. NTREBRILE DE ORDIN PRACTIC Este bine ca, atunci cnd clientul i abordeaz mizele ntr-un mod prea vag sau prea general, coach-ul s-l aduc napoi la lucruri precise, concrete, msurabile i practice. Cci, de cele multe ori, coachingul permite realizarea unor schimbri importante tocmai printr-o abordare progresiv i pragmatic. Clientul: Nu reuesc s duc la bun sfrit proiectele de care m apuc. Coach-ul: Mi-ai putea da un exemplu de proiect actual pe care v va fi greu s-l ducei la bun sfrit? Clientul: Nu suport persoanele nehotrte. Coach-ul: De exemplu, pe cine? Clientul: A vrea s-mi mbuntesc relaiile cu colaboratorii. Coach-ul: ncepnd cu care dintre ei? Pe de o parte, se pornete de la principiul c trebuie procedat n mod practic. Pe de alt parte, se urmrete centrarea clientului pe dezvoltarea unui proces aparte, care se va nscrie ulterior n problema lui general. Ca urmare, n loc s ncerce s-l ajute pe client n rezolvarea unei probleme generice, coach-ul pune astfel de ntrebri pentru a-i acompania ulterior clientul ntr-un proces de nvare practic, progresiv i salutar. NTREBRILE STRATEGICE Toate ntrebrile coach-ului trebuie s fie percutante n condiiile n care el nu trebuie s pun ntrebri multe, ci ntrebri eficiente. Am artat mai sus c un coach trebuie s evite ntrebrile inutile i s formuleze bine coninutul ntrebrilor pe care le pune, pentru a-l implica pe client n procesul de coaching etc. Exist i formulri de ntrebri mai strategice, care-i propun clientului abordri sau cutri originale i creative. Este vorba de acele ntrebri care-l ndeamn pe client s gndeasc altfel, s ia distan, s-i abordeze problema sau ambiia dintr-un alt unghi, pe o cale mai ocolit. Astfel de ntrebri se bazeaz pe strategii originale i au scopul de a-l surprinde pe client prin apariia unei perspective noi asupra propriilor sale obiective sau mize. Prin asemenea ntrebri strategice, coach-ul preia ntructva iniiativa i chiar conducerea procesului de explorare a mizelor clientului. El va formula propuneri de lucru care-l vor dirija pe client cel puin crend o surpriz. Desigur, pentru ca rezultatul s fie bun, clientul trebuie s accepte a priori s intre n joc. Ca urmare, aceast strategie se bazeaz pe o relaie de coaching deja bine stabilit. Condiia prealabil pentru punerea unei astfel de ntrebri strategice n coaching este deci existena unei aliane, a unei coaliii sau a unei compliciti solide ntre coach i clientul su. Idealul Pentru a-l ajuta pe client s ias din rutin i s devin original, ntrebrile cele mai simple i propun s adopte o atitudine ndrznea . Clientul este ndemnat s inteasc sus. Care este idealul tu? Care este pentru tine cel mai bun scenariu cu putin? Dac ai ndrzni s spui cu voce tare ce speri, ce-ai spune? Care este scopul tu suprem? Ce ai afirma n cea mai bun lume posibil? Cum ar arta situaia, dac ar fi perfect? Care este pentru tine obiectivul cel mai nalt? .a.m.d.

Magia

O abordare asemntoare const n utilizarea unor metafore ce trimit la magie, eroi sau puteri supranaturale: Ce-ai face dac ai avea o baghet magic? Dac petiorul de aur i-ar ndeplini trei dorine, cum i-ai rezolva problema n mod perfect? Ce-ar face eroul tu preferat (modelul tu, cineva pe care-l admiri) ntr-o asemenea situaie? Ce-ai face ca s readuci lucrurile la normal dac ai avea puteri supranaturale? Ce-ar spune btrnul nelept din tine, dac i-ai cere sfatul?

Proiectarea n viitor O alt abordare const n a-i cere clientului s se proiecteze n viitor i s-i imagineze c a parcurs deja un traseu perfect n ceea ce privete obiectivele sau mizele sale. Prin aceasta metod, coach-ul i cere clientului s-i descrie situaia rezolvat deja n mod ideal, ambiia atins, problema soluionat, reuita realizat, viaa total fericit etc. Proiectai-v n viitor. Au trecut doi ani, iar problema dvs. este pe deplin rezolvat. Cum ai reuit s-o rezolvai ntr-un mod att de mulumitor? Imagineaz-te peste cinci ani, cnd totul este exact cum i doreti. Tu cum eti?, sau i poi descrie mediul ambiant?, sau Poi face un inventar al reuitelor tale? etc. nchipuindu-i c i-ai rezolvat problema n modul cel mai mulumitor cu putin, care este rezultatul final? Expl orarea trecutului Bineneles, n cazul unor clieni mai retrai, mai prozaici sau cu o imaginaie mai puin debordant, alte ntrebri, echivalente dar ceva mai clasice, vor face apel la trecutul lor real sau la mediul lor ambiant cotidian. Ca i n cazul abordrilor de mai sus, scopul este acela de a-i oferi clientului mijloacele de a cuta n el nsui nite resurse personale deja prezente. V-ai mai confruntat cu situaii asemntoare (probleme, persoane, ambiii) n trecut? Cum ai procedat ca s reuii? Ce v-ar sftui s facei cel mai bun prieten al dumneavoastr? Depl asarea n spaiu Indiferent de tipul de ntrebare la care recurge coach-ul, este bine uneori ca el s-i propun clientului s se deplaseze ca s vizualizeze mai bine o situaie diferit. Clientului poate fi rugat, de exemplu, s se ridice, s se mite i s priveasc mai de departe sau mai de sus scaunul gol pe care sttea. Coach-ul l poate apoi ntreba: Care este percepia ta asupra problemei lui? Ce sfat i-ai da? De ce resurs s-ar putea folosi? Poi identifica un potenial personal la care el nu se gndete? Dac ai fi coach-ul lui, ce i-ai spune? .a.m.d.

Dup aceast manevr, clientul va fi rugat s-i reia locul i s fac sinteza celor auzite; el va fi apoi centrat spre ceea ce intenioneaz s pun n aplicare. Metoda pailor mruni n cazul acelor clieni crora li se pare c situaia lor este prea impresionant sau c problema lor este de-a dreptul insurmontabil, o strategie linititoare const n a le propune un decupaj mai uor de gestionat sau o abordare progresiv, format din etape mai scurte i mai uor de parcurs. Care ar fi primul pas n direcia cea bun? Care ar fi o prim aciune simpl care te-ar putea plasa pe direcia optim? Dac ai mpri problema n zece componente, care ar fi prima component pe care ai aborda-o mine? Care este cea mai mic schimbare posibil nentrziat?

Abordarea prpstioas O strategie relativ paradoxal const n a-i cere clientului s procedeze printr-o reflecie contrar sau opus n raport cu ceea ce ar prea o abordare de bun-sim. Prin acest gen de reflecie, clientul poate deveni uneori contient c ceea ce face este deja aproape catastrofal. Alteori, pot aprea noi strategii pozitive sau constructive,

ca o contrapondere la o serie de opiuni cu adevrat negative. Care este opiunea ta cea mai puin catastrofal? Cum ar arta lucurile, dac situaia ar lua o ntorstur dramatic? Dac ai vrea s euezi complet, cum ai proceda? Dac ai vrea s-i ridici n cap toat echipa, ce-ai face?

Rsturnarea afirmaiilor Aceast strategie, aparent original, este adeseori plin de bun-sim. Ea pornete de la principiul c o problem poate fi i o oportunitate, c orice criz aparent poate duce la o nnoire sau la o nviorare, c un personaj greu de suportat poate oferi un bun prilej de a nva ceva, c tot ceea ce provoac dezordine sau situaii neprevzute ntro existen bine organizat poate fi rezultatul unei pulsiuni vitale nc neasumate. Ce-ai face dac aa-zisa ta problem ar fi, n realitate, prilejul pentru o schimbare radical? Cum ai reaciona n faa acestei situaii aparent negative , dac ai ti c ea poate nsemna nceputul rezolvrii tuturor problemelor dumneavoastr? Ce ar trebui s schimbi n tine ca s ntmpini aa cum se cuvine aceast situaie excelent? Dac aceast problem ar fi o bun ocazie de dezvoltare, ce-ai face? Cum te poate ajuta s te dezvoli acest personaj care-i face probleme? Metoda schimbrii subiectului Pornind de la principiul c n spatele unui tren se poate ascunde un alt tren i c, n coaching, o problem servete n primul rnd la disimularea alteia, coach-ul poate deplasa focalizarea ateniei sau a energiei clientului su. Dac aceast problem nu te-ar preocupa att, care este adevrata ambiie pe care ai fi obligat s i-o mrturiseti? Dac aceast situaie ar fi aprut doar pentru a v abate atenia, n ce v-ai investi energia ntr-un mod cu adevrat motivant? Dac nu inei seama de peretele din faa dumneavoastr, unde este ua? n definitiv, care este adevratul subiect, dincolo de ceea ce spunei? Fol osirea paradoxuril or Unele ntrebri pot fi puse pur i simplu pentru a produce nedumerire. Ca urmare, ele pot sluji la destructurarea temporat a gndirii clientului: Care este punctul comun al tuturor acestor opiuni aparent diferite? Care este contrariul strategiilor tale, care par s se bat cap n cap? Prin ce anume seamn de fapt ntre ele toate alternativele tale? De reinut c s-ar putea ca, atunci cnd pune acest gen de ntrebri , coach-ul s nu aib habar de rspunsul care poate urma. Prin astfel de ntrebri, coach-ul urmrete mai degrab s ntrerup drumul prea liniar al clientului, pentru a-l determina s porneasc ntr-o cutare original, departe de certitudinile lui. n consecin, n cazul n care clientul se uit brusc n alt parte dup o astfel de ntrebare menit s produc un dezechilibru, coach-ul se poate mulumi s tac pn ce clientul va descoperi o nou ambian interioar. ntrebrile sistemice Numite i circulare, astfel de ntrebri sunt utilizate cu succes n cadrul unor sisteme ca echipele sau familiile. Fora lor provine din aceea c ele provoac o contientizare i transformarea interaciunilor complexe din snul acestor ansambluri, ajutndu-le s-i rezolve problemele sau s obin rezultate mai bune. Pentru a fi eficiente, ele se adreseaz unei persoane anume, dar se refer la informaii sau la comportamente observate la restul sistemului. Cteva exemple n acest sens: Care ar fi obiectivul principal al acestei aciuni de coaching, dac acesta ar fi formulat de ctre eful efului dvs.? Dar de ctre nite echipe transversale? Cnd eful dvs. i manifest nerbdarea la edine, care este primul colaborator care ine seama de lucrul sta i l sprijin? Cnd asistenta dvs. i exprim starea de iritare n cadrul echipei, de la cine ateapt ea nelegere, n mod obinuit?

Cnd trebuie s v mobilizai pentru realizarea unui nou proiect, care sunt primii trei colaboratori care se ofer voluntari? Care sunt colaboratorii care sistematic nu se pun de acord atunci cnd echipa trebuie s ntreprind o nou aciune? Bineneles, acest tip de ntrebri pot fi puse n timpul edinelor de coaching individual, spre a-l ajuta pe client s perceap mai bine influena mediului su ambiant n rezolvarea problemei ce-l preocup sau n obinerea unor rezultate. Care este persoana din mediul dvs. famlial care v va susine cel mai activ i mai necondiionat n aceast tranziie? Cnd echipa dvs. se mobilizeaz pentru a obine rezultate mai bune, ce face adjunctul dvs.? Pe cine din mediul ambiant extern al echipei dvs. contai cel mai mult atunci cnd suntei n dificultate? Exist multe categorii de ntrebri circulare sau sistemice care in cont de criteriile citate mai sus, n cuprinsul acestui capitol. Aceste ntrebri se pot centra pe soluii sau pe probleme, pe trecut sau pe viitor, pe comportamente sau pe valori, pot fi neutre sau dirijate etc. Fora lor rezid n capacitatea lor de a-l orienta pe clientul individual sau colectiv spre dezvoltarea potenialului interfeelor dintre actori, fie n cadrul unui sistem precis, fie n mediul su ambiant. Evocarea relaiei coach-client De reinut c, dac clienii i prezint coach-ului probleme aprute n viaa lor personal sau profesional sau dac urmresc s ating anumite obiective ambiioase n aceste domenii, relaia coach-client ofer numeroi indicatori asupra calitii proceselor relaionale pe care clientul le dezvolt n celalalte medii ale lui. Cu alte cuvinte, n relaia sa cu coach-ul, clientul transfer adeseori, incontient, obinuinele sau reflexele relaionale pe care le manifest n mediul su ambiant obinuit. Ca s dm cteva exemple, Un client care dorete s ajung la o mai bun gestiune a timpului poate ntrzia la ntlnirile cu coach-ul sau poate ajunge s-i amne ntlnirile din diferite motive urgente. Clientul directiv i care nu-i respect anturajul se poate manifesta ca i cum coach-ul ar fi la dispoziia lui, n cadrul unei relaii de subordonare. Clientul care caut s mulumeasc pe toat lumea de team s nu fie judecat sau respins, poate manifesta aceeai solicitudine fa de coach-ul su. O serie de ntrebri care propun o paralel ntre un subiect evocat de ctre client i experiena trit a relaiei coach-client pot permite o activitate centrat pe o realitate trit pe viu de partenerii de coaching. V dai seama c la fel ai procedat i cu mine? Ceea ce spunei despre eful dumneavoastr putei spune i despre mine? Prin ce se aseamn relaia dintre noi? Desigur, dac relaia coach-client nu se bazeaz pe o complicitate sau pe o alian solid, acest tip de confruntare prea direct cu o realitate inevitabil poate leza i poate duce la o reacie defensiv din partea clientului. Este de aceea bine ca, uneori, coach-ul s evoce propria sa responsabilitate n exemplele pe care le d, pentru a-i face evocarea mai uor de acceptat. Con cluzii Acest prim inventar, cu totul parial, nu este dect o introducere n bogia de forme i de coninuturil ale ntrebrilor pe care le poate pune un coach pentru a-l determina pe client s-i exploreze altfel cadrul de referin, problema sau ambiia. Cele cteva exemple pe care le-am citat mai sus sunt doar nite ilustrri dintre cele mai curente. Intenia noastr este doar aceea de a-i ndemna pe coach -ii debutani s acorde ntrebrilor toat atenia cuvenit, pentru a se sluji n mod profesionist de acest instrument, la prima vedere, simplu. Cu un minimum de ntrebri percutante , coach-ul l ajut pe client s-i desfoare ntregul potenial i l acompaniaz ntr-o cutare personal de noi orizonturi, pe msura anvergurii lui.

Instrumentar III: Nivelele de contract n coaching

Contractel

e i Acordurile cu clienii n coaching


Downl oad this page in PDF format Coachingul este o meserie aparte. El se deosebete clar de dezvoltarea personal, de consultan, de formare, de terapie etc. Ca urmare, cadrul de referin, obiectivele i mijloacele privitoare la exercitarea lui trebuie formulate n modul cel mai clar nainte de nceperea unei relaii de acompaniere cu un client. Ca i n cazul tuturor celorlalte meserii, acest lucru se face printr-un prim acord explicit i contractual . Acest prim nivel de contract de prestri de servicii permite att poziionarea coach-ului n specificitatea demersului su, ct i precizarea cadrului meseriei, n scopul de a-i proteja pe toi actorii relaiei de coaching. Acest contract care clarific poziionarea coach-ului preced relaia cu un client anume i trebuie ncheiat nainte de implementarea oricrui demers real de coaching. Evident, studiind aplicaiile unei abordri contractuale n multe alte domenii (exist contracte de parteneriat, contracte de cstorie, contracte de vnzare-cumprare, contracte de munc etc.), vom putea identifica o serie de elemente-cheie ale unei noiuni ce ocup un loc central n vieile noastre personale i profesionale. Prin analogie i ntr-un mod ntructva metaforic, acest lucru ne permite clarificarea unei prime aplicaii a noiunii de contract n relaia de coaching. i n aceast meserie, ca n attea altele, utilitatea contractului de prestri de servicii este multipl. Iat cteva dintre dimensiunile lui: Un contract permite plasarea unei relaii ntr-un cadru profesional, de pild ntre un furnizor de servicii i un client. Dincolo de aceast prim eviden, un contract bun permite stabilirea unor reguli ale jocului clare cu privire la obiectivele prestaiei, la msurarea rezultatelor, la mijloacele pe care le va mobiliza fiecare dintre pri, la cadrul juridic sau deontologic al relaiei .a.m.d. Ca urmare, dimensiunea relativ formal a oricrui contract permite o anume protejare a furnizorului i a clientului su. Orice contract fixeaz cadrul unei relaii, stabilint un context profesional precis. Contractul nu definete numai nite obiective, ci i pune fiecruia anumite limite care nu trebuie depite. n coaching, ca n attea alte domenii, contractul este un element de protecie ce permite evitarea derapajelor sau a confuziilor din partea coach-ului sau a clientului. Un contract ofer, de asemenea, numeroase indicaii asupra cadrului de referin al relaiei. Acordnd atenia cuvenit procesului de negociere i de finalizare a contractului, fiecare partener va putea constata prezen a numeroi indicatori ai cadrului de referin al celuilalt partener. Acest lucru i permite fiecruia s tie dinainte ct se va putea ntinde. Desigur, nimic din toate acestea nu este o noutate. n orice form de relaie profesional i, uneori, personal, aceast activitate de lmurire prealabil permite punerea bazelor unui schimb, ale unui parteneriat, ale unei legturi. n mai toate domeniile, noiunea de contract permite clarificarea cadrului unei relaii i precizarea unor obiective sau a unui proiect. De asemenea, contractul permite fiecreia dintre participanii la un proiect colectiv si asume pe deplin responsabilitile individuale. Dincolo de acest prim nivel contractual care stabilete cadrul relaiei cu un client, abordarea contractual este prezent sub mai multe aspecte de-a lungul practicii cotidiene a coach-ului . Abordarea contractual este att de prezent n practicarea coachingului nct ea se numr printre instrumentele pe care orice coach le utilizeaz zilnic . Drept urmare, coach-ii profesioniti i cei care-i supervizeaz acord cea mai mare atenie acestei noiuni capitale n orice traseu de formare iniial i continu n coaching. Prezentul articol i propune s aprofundeze locul pe care-l ocup noiunea de contract pe parcursul relaiei de coaching. Cci dincolo de contractul iniial , de prestri de servicii, abordat pe acest site n articolul nostru despre poziionarea coach-ului, ne propunem s discutm aici aceast noiune n diferitele ei dimensiuni de instrument cotidian n relaia de coaching.

DIMENSIUNEA HOLOGRAFIC A CONTRACTULUI N COACHING


Contractele au rolul de a fixa un cadru pentru orice activitate uman, personal sau colectiv. Aa cum am artat mai sus, contractele nu se mrginesc s dea o form sau s ofere un receptacul pentru un proiect sau pentru o ntreprindere, ci pot mbrca diferite forme pe parcursul diferitelor nivele de complexitate ale aceluiai proiect. Chiar i atunci cnd sunt mai puin riguroase sau cnd se prezint ca nite acorduri mai mult sau mai puin

explicite, aceste forme constituie principalul vehicul al punerii n practic a proiectului comun i durabil i merit o atenie deosebit n orice demers profesional. De altfel, dac vom compara contractele formale sau simplele acorduri cotidiene, informale, ale aceleiai persoane sau ale aceluiai sistem, analiza va scoate la iveal o serie de similitudini specifice persoanei sau sistemului respectiv. Astfel, contractele i celelalte procese de acord ofer nu numai un mod de operare menit s asigure succesul unui demers nscris ntr-o durat, ci i o seam de indicatori ai modului de funcionare, ai punctelor forte i slabe ale entitilor care le concep i care, ulterior, le pun n aplicare. De fapt, abordarea contractual permite, ntr-o prim etap, identificarea cadrului de referin al reuitei clientului i, n etapa a doua, dezvoltarea acestui cadru. S lum drept exemplu contractul din practica de zi cu zi a oricrui coach. Coach-ii profesioniti folosesc abordarea contractual la mai multe nivele, foarte diferite ntre ele. Aceste diferite nivele de contract i de acorduri mai puin formale se includ unele n altele, potenndu-se. n practicarea coachingului, este bine s tim s ncheiem contracte i acorduri explicite la nivel: De demers, pentru a stabili cadrul ntregii relaii cu un client, pe parcursul unui numr de edine prestabilit, desfurate uneori pe durata mai multor luni, i pentru a obine rezultatele optime. Acest nivel de contract este cel mai evident. De edin, pentru a fixa corespunztor cadrul unui sesiuni de lucru de mai multe ore i pentru a obine, la captul ei, o serie de rezultate gritoare pentru client. De secven, pentru a-i oferi clientului un cadru de munc pe o tem anume, timp de cteva minute, de la nceput pn la stabilirea unui plan de aciune i la ncheierea lui mulumitoare. De activiti practice, pe care clientul le execut ntre edinele sau sesiunile de coaching, pentru a asigura reuita planurilor sale de aciune i a deciziilor sale. n acest caz, este vorba de nite contracte de delegare. De intervenii punctuale, cel mult pe anumite fraze, pentru a interveni n dialogul clientului ntr-un mod structurat, respectndu-i demersul i spaiul personal de cretere. Toate aceste nivele contractuale se mbin i se desfoar pe parcursul ctorva luni, al ctorva zile sau al ctorva minute, dup caz de-a lungul unui demers de coaching. ATENIE: Dei, de obicei, cuvntul contract este folosit n mod nedifereniat pentru a denumi toate aceste nivele de contracte, se cuvine s facem o distincie net ntre adevratul contract iniial, care definete cadrul formal al relaie de coaching, i toate celelalte nivele, care se refer mai degrab la nite acorduri punctuale, operaionale, negociate ntre client i coach. Dac, din punct de vedere formal, contractul de demers este un adevrat contract, de natur practic juridic, toate celelalte nivele de contract amintite n prezentul articol schieaz mai degrab nite cadre de lucru care le vor permite coach-ului i clientului su s se pun de acord n demersul lor comun. La fiecare nivel al contractului sau al acordului, activitatea coach-ului i a clientului este stabilit prin demersul contractual. La fiecare nivel, pe msura derulrii relaiei, edinelor, secvenelor i interaciunilor cu clientul, demersul contractual scoate la iveal o serie de indicatori ai bunei sau ai proastei funcionri operaionale att a clientului, ct i a coach-ului . n ce msur i pot ei fixa obiective realiste, ambiioase, concrete i msurabile? Care este capacitatea clientului de a reuni, negocia i pune n aplicare mijloacele prin care i va putea atinge obiectivele? Care este capacitatea lui de a respecta termenele? Care este capacitatea clientului de a-i msura rezultatele i de a-i determina, pe baza lor, aciunile viitoare? Care este capacitatea clientului i a coach-ului de a se nelege bine ntre ei, de a se pune de acord i de a se armoniza de-a lungul unei relaii care are drept obiectiv reuita clientului? Care este capacitatea, att a clientului ct i a coach-ului, de a opera ajustri pe parcurs, pentru a elabora contracte mai bune i pentru a obine rezultate i mai performante? Toate aceste dimensiuni active i practice ale traseului pe care clientul l strbate acompaniat de coach-ul su ofer numeroi indicatori asupra diferitelor zone de potenial operaional ce urmeaz s fie dezvoltate. Prin munca sa alturi de coach, determinat de o serie ntreag de niveluri contractuale i de acorduri, clientul i dezvolt treptat un mod de operare riguros i orientat spre performan i spre obinerea de rezultate msurabile. Demersul contractual, care servete la acompanierea fiecrui client pe parcursul demersului de coaching, i ofer totodat clientului, prin modelizare, un mod de operare eficient, menit s asigure desfurarea corespunztoare a tuturor aciunilor sale personale i profesionale.

Drept urmare, practica zilnic a contractului prin coaching devine o cale de a nva sistematic un mod de reuit operaional, care-i va folosi clientului n tot ceea ce va ntreprinde acesta ulterior . Astfel, demersul contractual al meseriei de coach i deprinde pe clieni cu un proces de transpunere n fapt a propriei lor capaciti operaionale de reuit. Pentru a preciza rolul esenial pe care-l poate juca abordarea contractual n coaching, precum i fora aciunii ei ca mod de operare, vom relua, n cele ce urmeaz, diferitele nivele de contract la care se recurge n mod obinuit de-a lungul unui demers de coaching.

CONTRACTUL DE DEMERS
Primul nivel de contract de coaching este evident, fiind vorba de un contract formal i cu caracter juridic. Este contractul tradus cel mai adesea ntr-o form scris i care privete totalitatea relaiei dintre coach i client. Acest nivel de contract ocup un loc central n practicarea coachingului, n msura n care el definete contextul profesional al coach-ului, obiectivul general al clientului i cadrul relaional i profesional ce-i unete. Acest nivel de contract atrage cel mai mult atenia coach-ului i a clientului, deoarece el definete, ntre altele: Poziionarea tipului de coaching sau de serviciu propus de ctre coach (coaching scurt, de durat, individual, de echip, telefonic etc.) Obiectivele generale ale clientului, care stau la baza hotrrii lui de a efectua un demers de coaching. Este vorba de obiectivele lui contiente, sau de principalele lui motivaii. Aceste prime obiective vor evolua ulterior, iar modificrile respective vor face obiectul unor subcontracte elaborate n decursul edinelor i al secvenelor. Nivelul preului, care le permite coach-ului i clientului s se poziioneze pe pieele lor respective n funcie de importana, competena, vechimea, notorietatea etc. a fiecruia. Cadrul practic al demersului, pe care clientul i coach-ul se angajeaz s-l respecte: orarul, modalitile i termenele de plat, pregtirea, recursul la instrumente complementare de diagnostic sau la alte expertize etc. Mijloacele folosite locul, cheltuielile de deplasare etc. Cadrul deontologic i, eventual, preocuprile etice ale coachului cu privire la relaia cu clientul. Etc. Acest contract-cadru al demersului de coaching, care reflect adesea specializarea unui coach anume, va necesita de fiecare dat ajustri n funcie de obiective, de mize, de solicitri i de contextul specific fiecrui client n parte. Ca urmare, pentru muli coach-i, contractele-cadru seamn ntre ele, dar nu sunt mai niciodat identice. Nu vom mai strui asupra dimensiunii juridice a contractului, prezentat amnunit pe site-ul nostru, ci vom trece la prezentarea celorlalte nivele de aplicare ale acestei noiuni eseniale.

CELELALTE NIVELE DE CONTRACT


Contractul sau Acordul de edin De multe ori, pe parcursul unei relaii de coaching ce se ntinde pe mai multe luni, se ntmpl s apar noi tematici, n faz cu demersul clientului. Ca urmare, este bine ca, la fiecare edin, contractul-cadru s fie reactualizat prin mini-contracte mai operaionale, pe termen scurt sau mediu. n mod normal, astfel de ajustri se fac n spiritul contractului-cadru, dar reorienteaz activitatea n direcii mai concrete sau, pn atunci, imprevizibile. n consecin, de ndat ce procesul de coaching demareaz cu adevrat n dimensiunea lui practic, demersul contractual ocup un loc al doilea, mai imediat, concret i operaional. Trebuie ca, la fiecare sesiune, contractul sau acordul de edin s fie definit; acest lucru trebuie fcut nc de la prima sesiune, precum i n cursul fiecrei ntlniri ulterioare. Dup un succint bilan al evoluiei clientului n intervalul dintre dou sesiuni, fiecare acord de edin reprezint un palier precis n bunul mers al activitii generale, o pagin n aplicarea contractului-cadru, o etap limitat de pe parcursul unei cltorii de lung durat. Ce obiective i dorete clientul s ating azi? Care sunt temele principale sau mizele pe care dorete s le trateze n cadrul unei convorbiri telefonice sau al unei ntlniri, ntr-o or i jumtate sau n trei ore? Acest acord are drept scop stabilirea ordinii de zi a edinei i circumscrierea activitilor care jaloneaz evoluia

clientului de-a lungul unei singure sesiuni. Ca urmare, la un prim nivel, acordul de edin ar trebui s prezinte o anume coeren cu contractul-cadru i s se nscrie n obiectivele lui globale. Acordurile de edin detaliaz contractul de coaching n dimensiunea lui operaional. De aceea, ele trebuie s fie mult mai concrete i s se refere la preocuprile mai imediate sau pe termen mai scurt. n cazul n care contractul-cadru se refer la demersul de coaching n ansamblul lui, acordul de edin privete tot ceea ce urmeaz s se petreac n decursul unei sesiuni i, eventual, de la o sesiune la alta. Desigur, pot aprea i excepii. Dialogul purtat n scopul stabilirii acordului de edin scoate uneori la iveal o anume originalitate sau deschiderea spre noi orizonturi. Din el rzbat semnele premergtoare ale unei schimbri mai fundamentale cu privire la obiectivele emergente sau la motivaiile mai profunde ale clientului. De aceea, acordul de edin sau activitatea pe care o implic el pot uneori repune n discuie contractul-cadru n care se presupune c se nscrie un astfel de acord. Se poate deci ntmpla ca activitatea dintr-o edin anume s duc la repunerea n discuie a unui ntreg contract de coaching, ba chiar la anularea lui. Dac, de pild, exist dubii cu privire la coerena dintre o tem propus de ctre client n cursul unei edine i cadrul general al demersului de coaching, atunci poate avea loc o negociere care va defini dac activitatea respectiv i are sau nu rostul. Coach-ul l poate ntreba pe client. dac dac dac dac etc. simte c obiectivele lui generale evolueaz, nu exist i alte teme, mai coerente cu contractul-cadru, nu cumva se abate de la obiectivele sale iniiale, n-ar fi mai bine s renegocieze contractul-cadru, pentru a-l reorienta nspre nite obiective mai precise

Astfel, contractul de sesiune i permite uneori clientului s opereze modificri relativ importante la nivelul obiectivelor pe care le consider centrale. Concret, la nceputul edinei, este bine s-i cerem clientului ca, mai nti, s ntocmeasc o list a tematicilor pe care dorete s le abordeze sau a obiectivelor pe care vrea s le ating n sesiunea respectiv, apoi s aloce un anume interval de timp fiecrei teme i fiecrui obiectiv. Important este ca, fr a intra n amnunte legate de temele propuse de client, s-i lsm acestuia timpul necesar pentru a defini numrul i calitatea secvenelor de lucru pe care urmeaz s le cuprind sesiunea. Pentru unii clieni, stabilirea acestui mini-contract sau a acestui acord de sesiune poate deveni o adevrat munc de reflecie i de triere a prioritilor. ATENIE: Unii coach-i vor neaprat s stabileasc un acord de edin i chiar de secven (v. mai jos) ntr-un mod la fel de riguros ca n cazul unui contract juridic. Adeseori, este bine s avem n vedere c un acord relativ suplu i mai puin precis va permite apariia unor teme neateptate, a unor cotituri creative. Nu trebuie s uitm c acordul de edin are n primul rnd rolul de a-i pune la acelai diapazon pe coach i pe client, pentru ca ei s poat aciona n mod concertat i n armonie cu obiectivele clientului. Contractul sau Acordul de secven Intrnd i mai mult n detaliile practicii cotidiene a coach-ului, ajungem la nivelul urmtor, acela al demersului contractual ce privete relativa precizare a fiecrui subiect sau a fiecrui obiectiv tratat de ctre client n cursul unei edine. Este vorba de ceea ce numim acordul de secven. Tem cu tem, pe intervale de timp cuprinse ntre 10 i 30 de minute, acordurile de secven faciliteaz bunul mers al activitii centrate pe obiectivele clientului. Astfel, o sesiune de coaching de dou ore poate cuprinde chiar i 10 secvene, fiecare din ele centrat pe cte un obiectiv sau pe cte o tem diferit, ori pe subiecte complementare. De regul, o secven ncepe cu una sau mai multe ntrebri care i vor permite clientului s defineasc perimetrul respectivei secvene. Felul n care sunt formulate ntrebrile trebuie s-i permit clientului s neleag foarte bine i s se nscrie ntr-un cadru de coaching. Cum anume v-a putea ajuta n privina asta? sau Ce ateptai de la mine? sunt dou ntrebri care i propun clientului o relaie de ajutor, n cadrul creia coach-ul ar putea fi prea solicitat, iar demersul autonom din partea clientului ar avea de suferit. Deci? sau V ascult sunt nite introduceri foarte deschise i nedirective, de la care poate porni o

secven de analiz sau de dezvoltare personal. Pe ce anume dorii s lucrai? este o formul prin care clientul este ndemnat s fac un efort, ca n cazul unui travaliu, i s nu se atepte la obinerea unui rezultat perfomant pe o cale uoar. Ce tem dorii s abordai acum? sau Despre ce dorii s vorbii? sunt introduceri care invit la o povestire sub form de monolog sau la o convorbire amical, fr obiective precise sau msurabile. Care sunt obiectivele pe care dorii s le atingei legat de acest subiect? este o propunere de a iniia o secven de coaching avnd clar n vedere obinerea unor rezultate mai concrete sau msurabile. Ce rezultate dorii s obinei? este o ntrebare similar, care-i propune clientului s se poziioneze mai clar pe linia de sosire. Rstimpul necesar stabilirii unui acord de edin poate ocupa uneori o bun parte din secvena propriu-zis. Este bine de tiut c lmurirea activitii dorite de client constituie, de multe ori, esena activitii nsei. Cci, adesea, numai n contextul acestei lmuriri ntrebrile i celelalte intervenii ale coach-ului i permit clientului s-i reformuleze probleme i, astfel, s descopere noi i noi opiuni. De aceea, interveniile coach-ului menite s lmureasc acest nivel de contract pot deveni de multe ori partea esenial a demersului cotidian al unei activiti de coaching. De aceea, este bine s tim s avansm n ciuda unui acord nu foarte precis, n ciuda formulrii unor obiective vagi sau a ateptrii unor rezultate greu de cuantificat. Nu trebuie s uitm c procesul de coaching se bazeaz pe ncrederea n progresul autonom al clientului i n apariia soluiilor. Contractul sau Acordul de intervenie Acest nivel de contract sau de acord este cel mai mic i mai scurt. De aceea, el se numr mai degrab printre instrumentele de comunicare ale coach-ului. Contractul de intervenie se refer la cererea permisiunii de a-l ntrerupe pe client, de a-i pune o ntrebare, de a-i oferi o percepie sau un feed-back, de a-i propune o sarcin sau o activitate pentru intervalul dintre dou sesiuni etc. Astfel, se cuvine ca, nainte de interveni pe parcursul activitii clientului i n interiorul cadrului su de referin, coach-ul s obin permisiunea acestuia. mi dai voie s v ntrerup? V-a putea propune s v gndii la o aplicaie practic? Pot s v pun o ntrebare? Evident, nainte de a trece la fapte, trebuie ateptat ncuviinarea clientului. Subliniem nc o dat c, dincolo de ceea ce ar putea prea un exces de formalism, acest nivel de contract sau de acord are rolul att de a delimita relaia de coaching, ct mai ales de a-i semnala clientului (i de a-i reaminti coach-ului) caracterul privat al teritoriului pe care se aventureaz coach-ul. Acest teritoriu i aparine clientului i, pentru a respecta autonomia acestuia, coach-ul nu va pi pe el fr s fi fost autorizat n mod expres. Acest demers se nrudete cu politeea elementar care i cere s bai la u i s atepi o invitaie nainte de a intra ntr-un spaiu privat. Contractul de monitorizare La sfritul fiecrei secvene i, ca recapitulare, la sfritul cte unei sesiuni, este adeseori nevoie de contracte de monitorizare, sau de aplicaii pe teren. Este vorba de nite lucrri practice, personale sau profesionale (teme), pe care clientul urmeaz s le efectueze n absena coach-ului. ntr-un mod mai fomal dect n cadrul acordurilor evocate mai sus, clientul precizeaz ce anume intenioneaz s pun n practic n mediul su ambian personal sau profesional, n urma activitii de coaching. Clientul se angajeaz s concretizeze anumite decizii i s asigure desfurarea unor planuri de aciune cu obiective, date i msurtori ale gradului de succes. Acest nivel de contract din nou, mai formal urmrete s fac operaional i msurabil tot ceea ce va fi contientizat i va fi hotrt clientul n cursul fiecrei sesiuni de coaching. Ce plan de aciune practic va elabora clientul, ce aplicaie concret va face dup sesiunea n curs, naintea sesiunii urmtoare sau n ce interval de timp? n acest contract de monitorizare rezid de cele mai multe ori diferena dintre efortul de contientizare n scop de dezvoltare personal sau terapeutic pe de o parte, i activitatea de coaching pe de alt parte. Coachingul se realizeaz printr-o multitudine de aciuni concrete, planificate de ctre client mpreun cu coach-ul nc dinainte ca o secven s fi luat sfrit.

Anumite ntrebri privitoare la transpunerea n fapt a unui astfel de contract de monitorizare comport adesea o serie de clauze specifice, al cror scop este acela de a-l face ct mai operaional cu putin: Ce? prin care se definesc obiectivele pe care i le propune clientul; Cum? care se refer la amnuntele de ordin practic; Pn la ce dat? se refer la termenele intermediare i la sfritul aciunii ntreprinse, prevznd o dat de bilan la care vor fi msurate rezultatele; Instrumentele de msur a rezultatelor aciunii; Lista ajutoarelor i a sprijinitorilor pe care clientul i poate fie mobiliza n mediul su ambiant, fie activa n reeaua din care face parte, precum i aciunile menite s asigure aceast mobilizare; Evident, n cadrul contractelor trilaterale, este bine s fie mobilizate n mod concret i msurabil toate prile care se afl la originea unui contract prescris; Eventualele piedici sau obstacole pe care le-ar putea pune clientul sau mediul lui ambiant, pentru a le depi n cazul n care s-ar manifesta; Data la care va fi srbtorit reuita aciunii, alturi de toate persoanele implicate. Anumii itemi din aceast list trimit, din nou, la contracte ceva mai formale, juridice i scrise. Lista nu include clauzele mai neobinuite sau ocazionale, dar subliniaz c esena oricrei activiti de coaching const mai degrab n programarea unei transpuneri n fapt dect n simpla contientizare sau conceptualizare a unei ambiii sau a unei soluii la o problem. De exemplu, se poate ntmpla ca, n cadrul unei secvene de lucru de 20 de minute, s constatm c ntocmirea unui contract de monitorizare poate ocupa mai mult de jumtate din timpul rezervat coaching-ului. Subliniem nc o dat c tocmai n acest demers de acompaniere cu caracter practic rezid specificitatea meseriei de coach, spre deosebire de alte abordri mai puin centrate pe aplicaii concrete. Contractul trilateral Adeseori, n ntreprinderi, relaia de coaching este o relaie prescris: clientul i coach-ul sunt implicai activ ntr-o relaie de coaching definit n prealabil de ctre o ter persoan, prescriptorul. De fapt, acest tip de contract trilateral poate implica mai mult de trei persoane. De multe ori, n astfel de contracte pot fi inclui coach-ul, clientul int, superiorul lui ierarhic, intermediarul care a negociat pentru coach etc. S-a scris mult pe tema complexitii contractelor trilaterale, ceea ce dovedete importana crescnd a coachingurilor pilotate sau monitorizate de departamentele de resurse umane din cadrul multor ntreprinderi. Contractele trilaterale stau deci adesea la originea unor demersuri de coaching relativ lungi, formale i, uneori, marcate de strategiile i politicile proprii contextului ntreprinderii respective. Se cuvine s subliniem aici c terele persoane aflate la originea unor contracte trilaterale pot fi solicitate s participe n mod activ i contractual la reuita coachingului printr-o serie de aciuni precise. Prea multe contracte trilaterale constau n a-i pasa toat sarcina unui client int individual sau colectiv printr-o form de delegare abuziv, fr a mai implica terele persoane sau echipe prin aciuni concrete de sprijin msurabile i, de multe ori, salutare atunci cnd se urmrete reuita clientului desemnat. Complexitatea contractelor trilaterale necesit un studiu aprofundat. Nu ezitai s citii, pe site-ul acesta, articolul consacrat acestui subiect.

Instrumentar IV: Coachingul sistemic


Instrumentele coach-ului sistemic
Downl oad this page in PDF format Contextele coachingului Pentru a nelege diferitele practici sistemice ale coach-ilor n ntreprindere sau ntr-un context mai personal, trebuie s precizm mai nti principalele domenii de aplicare ale coachingului. ntruct meseria de coach provine din aria sportului, ea comport aceleai domenii de aplicare. S ne imaginm un coach care acompaniaz un sportiv de performan ntr-un demers individual de exemplu, un juctor de golf; s ne imaginm apoi un alt coach, care acompaniaz o echip sportiv, de exemplu o echip de baschet. Cei doi coach-i practic aceeai meserie, dar domeniile ei de aplicare sunt radical diferite. Primul

acompaniaz dezvoltarea competenei sportive a unei singure persoane, pe cnd cel de-al doilea o acompaniaz pe aceea a unei ntregi echipe. Evident, cele dou domenii de aplicare ale coaching-ului sunt foarte diferite ntre ele i prezint cadre de referin complementare. n ntreprindere sau n familie, aceeai diferen ntre domeniile de aplicare explic i diferenele dintre competenele coach-ilor. Unii coach-i de ntreprindere acompaniaz mai ales indivizi, alii acompaniaz cu precdere echipe. Unii coach-i acompaniaz mai mult persoane singure, alii se specializeaz n acompanierea de cupluri sau de familii. Se cuvine totui s subliniem c unii coach-i i-au dezvoltat competene ce le permit s intervin n ambele domenii att n cel individual, ct i n cel colectiv. ATENIE: Unii coach-i individuali afirm c, n ntreprindere, coachingul de echip nu exist. Asta, deoarece ei sunt contieni c este vorba de o meserie complet diferit, pentru care nu sunt competeni. Tot astfel, se poate ntmpla ca unii coach-i de echip s nu posede competene de coaching individual. S examinm mai ndeaproape diferenele dintre cele dou tipuri de coaching individual i de echip. Coach-ul care acompaniaz un individ o face pentru a dezvolta competena unei singure persoane , a crei msur este dat de evoluia rezultatelor sale personale . Coach-ul care acompaniaz o echip, o face pentru ca echipa s-i dezvolte competena ca ntreg , iar msura acestei dezvoltri este dat de evoluia rezultatelor colective . Se poate de aceea ntmpla ca o echip s fac apel la un coach pentru a-i dezvolta competena i rezultatele colective i, simultan , ca fiecare dintre membrii ei s fac apel la ali coach-i pentru a-i dezvolta competenele i performanele individuale. ATENIE: ntr-o astfel de situaie, este de dorit s nu se fac apel la acelai coach pentru ambele nivele de competen. Coach-ul respectiv ar risca s amestecele ntre ele mizele personale ale unui individ i pe cele colective, ale unei echipe sau familii. Att n sport ct i n ntreprindere pare evident c, dac performana individual provine din dezvoltarea competenei personale, performana colectiv are la baz mai degrab calitatea cooperrii transversale dintre competenele membrilor echipei. O echip de baschet va ctiga pe termen mediu i lung numai dac membrii ei vor coopera total ntre ei n aplicarea unei strategii colective care s valorifice complementaritatea competenelor lor individuale. n urma acestei abordri, ctigul va fi mult mai mare dect n cazul n care fiecare juctor va evolua de unul singur, concentrndu-se asupra folosirii riguroase a atuurilor proprii. La fel stau lucrurile ntr-o ntreprindere. Numai dezvoltarea interfeelor profesionale dintre membrii unei echipe va spori performana colectiv. Ca i n sportul de echip, reuita depinde, adesea, mai mult de capacitatea membrilor de a-i pasa mingea la timp dect de capacitatea fiecruia de a se ilustra individual sau de a recurge exclusiv la competenele sale personale. ATENIE: Subliniem c, atunci cnd vorbim de interfee profesionale nu ne referim numai la calitatea relaiilor. Coachingul de echip sau familial, care urmrete obinerea unor rezultatelor colective, nu se poate limita la o munc centrat pe mbuntirea calitii relaiilor. n coachingul de echip, important este capitalizarea valorii adugate sistemice, rezultate din interfeele operaionale , n scopul mbuntirii rezultatelor colective. Aa se explic faptul c finalitile coachingului individual i ale celui de echip sau de sistem sunt diferite i, de multe ori, complementare. Finalitatea coachingului individual se refer la dezvoltarea performanei personale, n vreme ce finalitatea coachingului de echip se refer mai degrab la devoltarea unor interfee operaionale performante ntre membrii unui colectiv structurat sau ai unui sistem. Iat de ce coachingul de echip este adesea definit ca o abordare sistemic. Aici se manifest fora abordrii sistemice ca intrument pus n slujba att a procesului de coaching, ct i a dezvoltrii clientului colectiv. ATENIE: ntreprinderile care fac apel pe scar larg la coach-i pentru acompanieri individuale evit n mod aproape sistematic s recurg la coach-i de echip. Ar putea fi vorba fie de o reticen n a aborda cu adevrat dificultile legate de munca n echip, fie de o preferin cultural ce se traduce printr-un accent mai mare pus pe performana personal. ATENIE: n ntreprindere intervin uneori aa-numii coach-i de echip, dei n realitate ei acompaniaz dezvoltarea mai degrab a fiecrui membru al echipei n cauz dect dezvoltarea performanei echipei ca sistem . O asemenea abordare poate duce la rezultate mulumitoare, dar nu va fi n msur s capitalizeze dezvoltarea valorii adugate sistemice, rezultat potenial din mbuntirea performanei interfeelor profesionale . n lumea organizaiilor, un domeniu suplimentar i, ntructva, mai complex, este acela al coachingului de ntreprindere. Este vorba de acompanierea unui ansamblu de echipe sau a unei echipe de echipe n dezvoltarea

performanei ei msurabile prin rezultatele obinute. Acest gen de coaching pornete de obicei de la acompanierea comitetului de conducere sau a unui grup lrgit care poate include i unul sau mai multe ansambluri i niveluri subalterne. O atare abordare este sistemic i n msura n care se centreaz pe dezvoltarea performanei produse de interfeele dintr-un sistem al crui nivel de complexitate este superior aceluia al echipei de conducere.

Strategiile de coaching, att individual ct i de echip, sunt sistemice.


Finalitatea unui demers de coaching centrat pe dezvoltarea unei persoane este, desigur, diferit de a celui centrat pe dezvoltarea unei echipe, dar aceast constatare ne-ar putea conduce la concluzii pripite. n filozofia i practica lor, dar mai ales n dimensiunile lor sistemice, cele dou tipuri de coaching prezint similariti mai mari dect s-ar putea crede.
Astfel, pentru a se forma i pentru a reui, un sportiv individual nu a putut niciodat face mari progrese de unul singur. Cci, de cele mai multe ori, reuita de unul singur este ocazional i de scurt durat. Dezvoltarea unei adevrate performane individuale se bazeaz pe o activitate sistemic de lung durat. Campionii se formeaz n contexte specifice, i numai msurndu-se cu parteneri la fel de buni sau mai buni dect ei. Chiar i ntr-o situaie de competiie, reuita unui sportiv ine mai mult de buna gestiune a interfeelor cu mediul ambiant dect de o dinamic individual. Coachingul individual este deci la fel de clar orientat spre dezvoltarea unor interfee performante. Aceast realitate le scap ncuiailor care pretind c aa-zisa mod a coachingului s-ar nscrie ntr-un context social competitiv i solitar, centrat pe dezvoltarea unui eu fundamentalmente egoist. Orice i-ar nchipui aceia care fac mare caz de anumite succese aparent solitare, reuita individual este rezultatul unei munci colective, efectuate de ntregul sistem profesional, familial i social care l nconjoar, din umbr, pe campion. n ntreprindere, ca i n sport, faptul de a avea concureni (etimologic, cuvntul vine de la a alerga mpreun) i permite fiecruia dintre parteneri s se ntreac pe sine , stimulat de ceilali. n lumea ntreprinderilor, cei care au drept finalitate atingerea unor tot mai bune rezultate personale vor ajunge mult mai departe i pe termen mult mai lung dac o vor face n colaborare cu partenerii i colegii lor, dect dac o vor face de unii singuri sau mpotriva acestora. ATENIE: n ntreprindere, o solicitare de coaching individual poate fi ns un prim indicator al capacitii clientului de a lucra n mod real n colaborare cu partenerii si. n multe cazuri de coaching individual , munca este centrat i pe acompanierea dezvoltrii interfeelor profesionale ale clientului, n scopul de a-l ajuta s reueasc mai mult mpreun cu ceilali dect ar reui de unul singur. Nu este o chestiune de filozofie ieftin, ci cel mai bun mijloc de a ajunge mai departe, n mod durabil. De acee, pentru a fi eficient n finalitatea lui, adic pentru a ndruma cu adevrat dezvoltarea performanei personale a unui client individual, coachingul individual urmrete foarte adesea dezvoltarea capacitii clientului de a coopera, de a lucra n reea i de a susine dezvoltarea altor persoane din anturajul su profesional, pentru a obine, la rndu-i, sprijin. Desigur, client care va fi neles miza colectiv a reuitei lui personale va fi mult mai dispus s iniieze un demers de coaching de echip. Rezult de aici c privirea sistemic a unui coach nu este subordonat terenului privilegiat pe care-i practic el meseria individual sau de echip. Pentru coach, abordarea sistemic este un mod de a intra n contact cu clientul individual i colectiv i de a-l ajuta s profite de toat complexitatea interfeelor sale semnificative.

Contextul sistemic al coachingului individual


Fiecare client angajat ntr-o activitate de coaching individual evolueaz n constant interaciune cu anturajul su personal i profesional. Toate interaciunile clientului cu sistemele ambiante exercit presiuni continue asupra credinelor, atitudinilor i comportamentelor lui. Influenele pozitive ale mediului ambiant personal i profesional al unui client i susin reuita, dup cum presiunile negative l pot inhiba sau limita. De aceea, atunci cnd un client reuete fr efort sau, dimpotriv, bate pasul pe loc, toate aceste rezultate pot fi puse pe seama att a calitii interaciunilor lui cu mediul, ct i a competenelor sale pur individuale. Mai mult, dac clientul individual dorete s evolueze sau s-i modifice comportamentele personale sau profesionale, aceast schimbare va afecta aproape automat totalitatea mediului su ambiant care va fi, la rndu-i,

nevoit s se adapteze. Ca urmare, este bine s avem n vedere c rezistena la schimbare atribuit adesea unei persoane i poate avea originea i n totalitatea interaciunilor pe care persoana n cauz le ntreine cu mediul ei ambiant. Putem de aceea conchide c orice coaching sistemic este preocupat mai degrab de interfeele dintre client i mediul su dect de persoana nsi. O abordare mai centrat asupra persoanei, personalitii i evoluiei acesteia s-ar apropia mai mult de demersul de dezvoltare personal, n vreme ce orice demers care ncearc s-l ajute pe client s-i modifice interfeele cu mediul ambiant i s-i mbunteasc performana nseamn coaching. Perceput astfel, orice coaching este, prin esen, sistemic . Este deci foarte important pentru orice coach s acioneze n mod sistemic, acordnd o atenie deosebit mbuntirii calitii interaciunilor clienilor si individuali i colectivi cu fiecare dintre actorii influeni din mediul su ambiant personal i profesional. Clientul emisar n coachingul sistemic, toi clienii pot fi percepui ca nite emisari incontieni ai dificultilor ce se manifest la nivelul interfeelor din cadrul anturajului lor. Dat fiind existena attor interaciuni ntre clientul individual i fiecare dintre sistemele din care face parte acesta, ne putem gndi c voina de schimbare pe care o manifest clientul le aparine n egal msur lui i sistemelor din jurul lui. Astfel, adesea n mod incontient, orice client individual devine purttorul sau emisarul motivaiei aflate la baza evoluiei interfeelor dinuntrul anturajului su personal sau profesional. Subliniem c aceast calitate de emisar este prezent la mai toi clienii individuali, i nu numai la cei clar desemnai n cadrul unor contracte trilaterale. Un patron sau un director care se autodesemneaz pentru o aciune de coaching este, n acelai timp, purttorul schimbrii sau al transformrii echipei lui, i chiar a ntregii ntreprinderi. Cci sperana de schimbare (i rezistena care o nsoete) este delegat clientului individual de sistem n ansamblul lui. Un printe dispus s ntreprind un demers de coaching poart, n mod incontient, dorina i teama de schimbarea care-i va afecta cuplul sau familia. De reinut c aceti clieni sunt, de multe ori, tocmai aceia care, n mediul lor familial sau profesional, au relativ cel mai puin nevoie de coaching pentru ei nii. De aceea, n toate situaiile de coaching individual, motivaia colectiv de schimbare poate fi considerat ca delegat inontient clientului desemnat sau autodesemnat. Prin demersul su solitar, acesta devine actorul purttor n mod responsabil al voinei de schimbare a sistemelor din care face parte. Paradoxal, de ndat ce clientul accept rolul de emisar al unuia sau mai multor sisteme, acestea din urm sunt automat eliberate de orice obligaie de a participa la schimbare. De aceea, o abordare sistemic de coaching individual trebuie s cuprind strategii i tehnici menite: s situeze motivaiile de schimbare i rezistenele clientului, precum i pe cele existente nuntrul sistemului sau sistemelor din care face el parte; s circumscrie eventualele comportamente de rezisten din partea clientului precum i pe cele ce pot emana din mediul lui ambiant; s mobilizeze toate energiile pozitive i de sprijin din mediul ambiant, pentru a consolida aciunile clientului. Iat de ce coach-ul trebuie s arunce asupra clienilor si o privire sistemic i s-i considere pe toi fie individuali, fie colectivi ca fiind desemnai. n cazurile cele mai clare, aceti clieni sunt desemnai n mod formal de ctre mediul lor ambiant, n momentul stabilirii contractelor trilaterale. n toate celelalte situaii, clienii sunt ntr-un mod mai incontient purttorii unei voine de schimbare sau ai unui scenariu de transformare pe care-l consider, greit, ca neaparinndu-le dect lor.

Cteva instrumente folosite n coachingul sistemic


Toate instrumentele de coaching individual ce permit convocarea i implicarea actorilor ori sistemului n mediul ambiant al clientului sau n constelaia nuntrul creia evolueaz clientul pot fi considerate tehnici de coaching sistemic. Dac unele dintre aceste instrumente pot fi eficiente i ntr-o relaie prin telefon, numeroase sunt acelea care au fost elaborate ntr-un context de acompaniere prin ntlniri directe, individuale sau colective. Coachingul Prescriptoril or

Dup cum am mai artat, multe cereri de coaching vin din partea unor teri n folosul unui client pe care coach-ul nu-l ntlnete dect dup una sau mai multe ntruniri cu ali membri ai sistemului ambiental al acestuia un so, o rud, un superior ierarhic, uneori nite colaboratori. Este vorba, n acest caz, de numeroasele contracte de coaching n ntreprindere prin care un reprezentant al departamentului de resurse umane face apel la un coach, cerndu-i s acompanieze un ter, clientul, de regul angajat al ntreprinderii cu pricina. Pe acest site, un articol consacrat acestui tip de contract detaliaz complexitatea relaiilor trilaterale specifice situaiilor de coaching prescris de ctre o ter persoan. Situaia trilateral este i mai complex atunci cnd intr n joc i superiorul ierarhic al clientului sau atunci cnd contractul este, de fapt, un subcontract negociat de un birou care nu intervine n aceast bucl dect ntr-un scop strict comercial. n astfel de cazuri, ceea ce adeseori este iniial prezentat drept o simpl situaie de coaching individual poate ine de o situaie extrem de politic, relativ complex i demn, cteodat, de un scenariu de roman poliist sau uor de nscris ntr-unul din numeroasele jocuri de manipulare. Pentru coach, o strategie sistemic va consta n a acompania toate persoanele ntlnite, pe msura intrrii acestora n scen, i n a cere s le revad la intervale regulate (evident, spre binele clientului desemnat). n cadrul fiecreia dintre aceste ntlniri, coach-ul se va concentra asupra persoanei prezente i o va acompania ncercnd s identifice tot ceea ce respectiva persoan poate face pentru a asigura reuita clientului desemnat. Aceast concentrare a activitii de coaching asupra prescriptorilor succesivi i va ajuta de multe ori s contientizeze importana rolului pe care l-ar putea juca ei n reuita clientului desemnat sau n. Invitarea cel or abseni O strategie util const n lrgirea contextului de coaching prin invitarea actorilor semnificativi, dar abseni. n situaiile de coaching prescris, de pild n ntreprindere, este bine s prevedem cteva sesiuni la care, alturi de clientul desemnat, s participe i eful acestuia sau un colaborator. Dac acordul iniial nu a prevzut o atare eventualitate, coach-ul poate face i pe parcurs o propunere n acest sens, pentru a lrgi dezbaterea i pentru a-i lsa pe actorii indireci s se poziioneze fie i prin simplul lor refuz de a participa. Astfel, situaia de coaching individual se poate lrgi, crend un cadru apt s primeasc numeroase ntrebri circulare menite s duc la o evoluie mai direct a sistemului. (V., mai jos, ntrebrile recurente.) Desigur, adesea este interesant pentru coach s precizeze, din capul locului, c un coaching colectiv de cuplu, ntre mai muli colaboratori, de familie sau de echip, dup caz ar fi mai performant. Astfel, n ntreprindere, o situaie care, la prima vedere, ar reclama un coaching individual va duce la ncheierea cel puin a unui contract de coaching de echip. La nivelul mai complex al coachingului de echip, aceeai strategie const n a propune situaii de acompaniere care ar pune n scen dou sau mai multe echipe n totalitatea lor, n scopul dezvoltrii interfeelor de performan n cadrul, mai larg, al organizaiei n ansamblul ei. Triangulaia Principiul unei strategii de triangulaie const n a-l ajuta pe clientul implicat ntr-o relaie dificil sau contraproductiv cu o alt persoan s-i reorienteze energia polarizat n confruntarea relaional spre un obiectiv comun i motivant pentru ambii parteneri. Triangulaia sau mobilizarea celor doi parteneri opui spre un al treilea pol de interes permite repoziionarea lor de aceeai parte a baricadei i transformarea lor n parteneri care urmresc atingerea unuia sau a mai multor obiective comune. n coachingul personal, de cuplu sau de familie, sau n coachingul profesional, de parteneri sau de echip, simpla cluzire a unui sistem spre atingerea unui obiectiv comun, ambiios i motivant pentru toi partenerii trezete, ca prin farmec, interesul comun, mobiliznd energiile irosite pn atunci n relaii negative sau contraproductive. Rezultatele obinute prin strategia sistemic de triangulaie n cadrul unor sisteme dovedesc adesea c, atunci cnd o echip sau un sistem uman se concentreaz prea mult pe conflictele relaionale interne, reorientarea spre nite obiective operaionale ambiioase este mai salutar dect confirmarea disfunciilor i dect ncercarea de rezolvare a problemelor relaionale. De aceea, strategia de triangulaie pare s confirme ideea c, pentru echipele prea concentrate pe mbuntirea relaiilor, o activitate de coaching de echip avnd drept obiectiv dezvoltarea performanei lor colective este mult mai profitabil dect o abordare mai clasic, viznd coeziunea relaional.

ntrebrile recurente Cu sau fr toate tehnicile geografice sau vizuale evocate mai sus, tehnica ntrebrilor circulare sau arta de a pune ntrebri recurente face parte integrant din arsenalul coach-ului sistemic. Acest procedeu i are originea n practica terapiilor familiale. ntr-un astfel de context, ntrebrile sunt puse ntr-un mediu ambiant colectiv (o familie, o echip), chiar n snul sistemului aflat n situaie de acompaniere. ntrebrile de acest gen pot fi ns puse i unui client individual. Folosind cuvintele sau expresiile acestuia, ntrebrile recurente se refer la percepia sa asupra interaciunilor dintre anumii actori abseni, parteneri mai mult sau mai puin semnificativi din cadrul sistemului su. Cteva exemple: Ce face Daniel n timpul unei edine, atunci cnd Simona i Andrei monopolizeaz discuia cu argumente privitoare la prioritile departamentelor lor respective? Cnd cei doi copii ai dumneavoastr se ceart, iar dumneavoastr intervenii, ce face soul dumneavoastr? Cnd discuiile despre originea problemelor cu care v confruntai se mpotmolesc, care sunt primele persoane care reorienteaz echipa spre cutarea unor soluii sau spre elaborarea unor planuri de aciune? Ai putea indica, n ordine descresctoare, nivelul de participare a membrilor echipei dumneavoastr la edinele lunare? Presupunnd c ntreaga dumneavoastr echip s-ar mobiliza pentru reducerea cheltuielilor, care ar fi persoana care s-ar opune cel mai mult acestei schimbri? De reinut c aceleai ntrebri recurente sau circulare pot fi puse i n situaii de coaching de sistem sau de echip, n prezena tuturor actorilor. De reinut, de asemenea, c formularea ntrebrilor recurente face apel la toate subtilitile lingvistice pe care leam evocat n articolul ntrebrile n coaching. Astfel, ele se pot referi la percepia asupra unei situaii din trecut, la eventualitatea unei aciuni viitoare, la o soluie ideal, la ntocmirea unei liste n ordine cresctoare sau descresctoare .a.m.d. Consultai articolul despre ntrebrile n coach ing'' Desenul n cazul unor clieni la care predomin simul vizual, o foaie de hrtie de desen i cteva carioci pot produce contientizri salutare i facilita rapid luarea unor decizii concrete. - Pentru o mai bun nelegere a situaiei, cu toi actorii pe care i pomenii, ai putea face un desen? Fr alte formaliti, punerea unui client n situaia de a elabora o imagine simpl va scoate la iveal numeroase elemente-cheie constitutive ale constelaiei lui sistemice. Odat ce a fost elaborat o prim baz vizual, cuprinznd poziionarea actorilor-cheie (inclusiv a clientului), o serie de interaciuni (redate prin sgei) i nite frontiere, coach-ul i va cere clientului s lase deoparte carioca i s ia puin distan pentru a reaciona la propria-i producie i pentru a o comenta. Apoi, coach-ul pune ntrebri pentru a contribui la precizarea i, ulterior, la lrgirea percepiei clientului. De ce anumite persoane sunt poziionate n partea superioar sau inferioar, de ce sunt deprtate, apropiate, grupate, izolate, nuntrul sau n afara unei frontiere etc.? De ce anumite relaii sunt apropiate, ndeprtate, cu sens unic (sgei), subiri, solide, inexistente etc.? Ce s-a omis, ce se repet, ce este tiat, ce semnificaie au culorile etc.? Este bine ca, n cursul acestei activiti, clientului s i se cear s nu schimbe i s nu adauge nimic la desenul originar atunci cnd ia distan. Clientul va fi apoi cluzit n schimbrile pe care dorete s le pun n practic, att n desen ct i n realitate, prin anumite planuri concrete de aciune. Cum i de cine trebuie s se apere, s se apropie, s se ndeprteze? Cum pot fi create noi interfee mai productive, cum anume poate fi mai bine orientat ansamblul spre un obiectiv comun? Ce noi actori ar trebui inclui, ce actori ar trebui exclui? Cum ar arta desenul salutar, desenul viitorului sau desenul ideal? etc.

Desigur, nu trebuie puse de fiecare dat toate aceste ntrebri, ci numai cele mai pertinente, n funcie de activitate, conform intuiiilor coach-ului i reaciilor clientului. Scaunul gol n cursul unei activiti privitoare la relaia sau la interfeele cu un actor absent, coach-ul i poate propune clientului s se adreseze direct persoanei respective, ca i cum aceasta ar fi de fa; coach-ul i ba arta clientului un scaun gol: - Persoana este aici. Formuleaz repede ceea ce doreti s-i spui. Pentru a-i pstra netirbit imaginea, coach-ul nu trebuie n nici un caz s se aeze pe scaunul gol sau s joace rolul persoanei absente, ci va cuta s se poziioneze n afara scenei. Coach-ul i poate ns cere clientului s ia locul actorului absent, pentru a se pune n pielea lui i pentru a reaciona. Astfel, ntre client i persoana absent va lua natere un dialog ce va materializa o relaie sau o interfa important. Uneori, este bine s-i propunem clientului s se ridice i s aleag o a treia poziie (n picioare), care-i va permite s comenteze relaia sa cu persoana absent. Tehnica scaunului gol este recomandabil mai cu seam atunci cnd dorim s-i propunem clientului s rodeze un dialog salutar n cadrul unei relaii pe care o percepe ca fiind potenial dificil. Aceast tehnic de dialog ntre scaune ocupate rnd pe rnd de ctre client i are originea n Gestalttherapie. Dincolo de contientizarea pe care i-o ofer clientului, diferena pe care o aduce un coach va ine de calitatea ntrebrilor sale, orientate spre gsirea de soluii, de propunerile sale de rodare comportamental i de concepere mpreun a unui plan de aciune menit s asigure transpunerea n fapt a soluiilor de ctre client. Scaunele goale Mai multe scaune goale, uor de deplasat ntr-o ncpere relativ spaioas permit aceeai vizualizare a interaciunilor dintre numeroi actori influeni din constelaia clientului. Pe fiecare scaun, o foaie de hrtie cu numele fiecrui actor (mai puin pe scaunul gol rezervat clientului) le va permite coach-ului i clientului s se orienteze n cazul unei situaii complexe. O prim faz const n plasarea fiecruia dintre actorii abseni (reprezentai de scaune), inndu-se cont de distanele dintre scaune i de orientarea lor. Activitatea const apoi: n a-i cere clientului s ia distan n raport cu propria-i constelaie i s o comenteze, fr s-i aduc nicio modificare; n a-i pune clientului ntrebri referitoarea la relaiile dintre actori, precum i la poziiile i orientrile lor respective, innd cont de celelalte caracteristici ale ncperii (covoare, mobilier, ui, ferestre etc.) i de semnificaia acestei topografii n raport cu constelaia; n a orienta ntreaga activitate spre obiectivul sau spre ambiia clientului, punndu-i acestuia ntrebri legate de diferitele aciuni viitoare, menite s-i asigure reuita. Acelai tip de abordare folosete i la ntocmirea unui gen de sociogram vie, atunci cnd toi actorii echipei sau sistemului sunt prezeni. De regul, coach-ul l pune pe unul dintre actori de pild, pe cel mai recent intrat n sistem s-i poziioneze pe ceilali unul n raport cu cellalt i pe fiecare ntr-o aciune sau ntr-un gest reprezentativ, i s comenteze cu voce tare modul n care elaboreaz acest sistem. ntrebrile coach-ului se adreseaz apoi fiecrui actor n parte i se refer la elementele de performan i la schimbrile ce trebuie operate n constelaie n scopul obinerii unor rezultate mai bune. Echipa sau sistemul va traduce rspunsurile n planuri de aciune concrete, cu termene de realizare precise.

Contractul trilateral.

Cum se negociaz contractel e

prescrise
Download this page in PDF format Contractul trilateral aduce n scen mai muli actori, n negocierea unor parteneriate complexe din cadrul unor sisteme cum ar fi familiile sau organizaiile. Interaciunile transpuse n fapt de aceste contracte care implic mai mult de dou persoane sau entiti vehiculeaz adesea o ncrctur personal i strategic deloc neglijabil. Noiunea de contract trilateral ilustreaz cum nu se poate mai bine complexitatea multor acorduri care pun n relaie un coach, o persoan de contact sau un comanditar, i o int desemnat sau un viitor client. Textul de mai jos ofer o serie de explicaii menite s clarifice complexitatea strategic a acestui tip de relaie contractual trilateral. El trimite la cteva noiuni teoretice care-i au originea n Abordarea sistemic, precum i la noiunea de contract trilateral din Analiza tranzacional, dezvoltat pentru prima oar de ctre Fanita English. De reinut c prezentarea de mai jos difer ntructva de cea pe care o propune Fanita English. Versiunea original era mai potrivit pentru a ilustra relaia triunghiular dintre un asistent social sau un terapeut, un judector i beneficiarul unei ndrumri terapeutice prescrise pe cale judectoreasc. Modelul propus mai jos este mai adaptat la contextul ntreprinderilor i privete mai degrab contractele de formare, de consultan, de coaching etc.

CONTEXTUL GENERAL
S ne imaginm mai nti c un superior ierarhic sau un reprezentant al departamentului de Resurse umane dintro ntreprindere dorete s-i ncredineze unui coach sau unui consultant o misiune cu caracter de coaching, de formare sau de consultan n beneficiul unui ter (care poate fi un individ sau o echip) din ntreprinderea respectiv. Cele trei roluri nfiate mai sus pot fi nlocuite, dup caz, cu altele, n cadrul unor situaii triunghiulare analoage cu cea evocat. n mod obinuit, reprezentantul departamentului de Resurse umane este persoana de contact sau comanditarul. Acest rol poate fi jucat de ctre un cumprtor, un factor de decizie sau un superior ierarhic. Dup caz, consultantul sau coach-ul poate fi un formator, un expert, un consilier, un furnizor intern sau extern etc. Tera persoan sau inta poate fi un angajat, un funcionar, sau un colectiv, de pild o echip, baza, un nivel ierarhic subaltern, o reea, un corp profesional, un grup de experi, un auditoriu etc. n deschiderea acestei discuii i pentru a propune o reflecie asupra relaiilor triunghiulare dintre categoriile de actori enumerate mai sus, v propunem urmtoare configuraie: un triunghi, n ale crui vrfuri este poziionat cte o categorie de actori.

Aceast configurare a triunghiului ilustreaz diferenele dintre coach, consultant, formator sau expert n calitatea

sa de extern (reprezentat prin linia punctat) i ceilali doi actori, care fac parte integrant din contextul comun al ntreprinderii respective. La rndul ei, latura vertical care leag ntre ele persoana de contact i inta ilustreaz relaia lor ierarhic originar (persoana de contact ocup o poziie superioar n raport cu inta). Desenat astfel, contractul trilateral ilustreaz complexitatea relaiilor ce pot aprea prin ntlnirea dintre aceste trei roluri. Simplificnd, n contextul obinuit al coachingului prescris, lucrurile se prezint astfel: reprezentantul departamentului de Resurse umane apeleaz la un coach, cerndu-i s acompanieze o ter persoan sau echip printr-un demers de coaching de mai scurt sau mai lung durat. Observm c, n situaia dat, laturile tringhiului schematizeaz trei relaii sau interfee pe care le vom numi, n ordine cronologic, X (relaia Contact-int), Y (relaia Contact-Consultant) i Z (relaia Consultant-int).

Relaia X le preexist celorlalte dou, corespunznd contextului instituional i, adeseori, structurii ntreprinderii dinainte de sosirea coach-ului sau consultantului. n reprezentarea contractului trilateral, aceast relaie se nscrie de multe ori ntr-o legtur ierarhic sau de subordonare, n msura n care Contactul conduce sau controleaz inta mai mult sau mai puin direct, sau reprezint persoanele absente care ndeplinesc acest rol ierarhic. Relaia Y este cea care se produce n timp real pentru coach, consultant sau furnizor, atunci cnd acesta este solicitat de ctre Contact. La nivelul cel mai simplu, Contactul i adreseaz coach-ului o cerere relativ detaliat pentru o ter persoan, absent (cel puin la nceput) de la aceast prim ntlnire. Cum cererea respectiv va constitui baza contractului de prestare de servicii, este foarte posibil ca, de multe ori, coach-ul s-l considere pe Contact adevratul su client. Relaia Z dintre coach i int se produce ultima, dar ea face obiectul adevratei activiti cel puin aa cum este aceasta perceput de ctre persoana de contact. Relaia Z are loc atunci cnd coach-ul, consultantul sau furnizorul i efectueaz eventualul diagnostic prealabil sau i pune n practic intervenia negociat cu persoana de contact.

Petele oarbe ale Contractului trilateral


S reinem c orice contract trilateral are la baz trei relaii consecutive care apar fiecare numai ntre cte dou persoane. n mod obinuit, fiecare relaie binar are loc n absena celui de-al treilea actor. n aceste condiii, partenerul absent i poate nchipui c, n cadrul relaiei care-i scap, exist o form de coaliie secret. Pentru actorii teri ai oricrui contract trilateral, relaiile ascunse fac adeseori obiectul unor preocupri, al unor presupuneri sau al unor fantasme. Schema de mai jos ilustreaz prezena i natura acestor trei tipuri de nchipuiri sau de fantasme.

S reinem c aceste trei pete oarbe i supoziiile care le nsoesc pot fi percepute n moduri foarte diferite, dup cum partenerul absent ocup o poziie nalt, de superioritate n raport cu ceilali doi, sau o poziie joas, care-l va face s manifeste sau s se simt n inferioritate. Consultantul sau coach-ul nu tie ce tip de relaie ntrein contactul i inta nainte de sosirea sa n mediul lor (relaia X de mai sus). El i poate imagina c, n aceast relaie prestabilit i istoric, exist o form de coaliie contient sau incontient, care se sprijin pe cultura intern a unui sistem din care el nu face parte. i poate nchipui, de pild, c cei doi membri ai organizaiei sunt deopotriv reticeni i rezisteni fa de orice form de influen venit din afar. Perceperea de ctre coach sau consultant a acestei coaliii sau nelegeri mbrac forma unei fantasme de complicitate. Fantasma de complicitate este uneori confirmat prin aceea c orice coach sau consultant afl cu ntrziere anumite informaii vitale pentru buna desfurare a misiunii lui, informaii pe care, ca din ntmplare, ceilali doi vor fi uitat s i le comunice. Tot astfel, inta nu cunoate cu adevrat spiritul i chiar coninutul detaliat al contractului ncheiat ntre coach sau consultant i persoana de contact intern (relaia Y de mai sus). inta ar putea manifesta suspiciune fa de nelegerea dintre ei i fa de eventuala existen a unei coaliii, a unei manipulri indirecte sau a unor obiective organizaionale contrare intereselor sale. Aceast team sau suspiciune n raport cu relaia Y corespunde fantasmei patronale a intei. De reinut c simplul fapt c inta este desemnat ca atare de ctre persoana de contact din interiorul organizaiei se bazeaz pe un diagnostic care a stabilit o nevoie sau o miz n absena sa sau fr acordul su explicit. Experiena pare s confirme c multe inte ale unor aciuni de formare, de consultan sau de coaching sunt ntructva nite api ispitori pe care se arunc vina pentru anumite disfuncii organizaionale a cror natur este sistemic i de a cror apariie sunt responsabile multe alte persoane. De aceea, pentru int, faptul nsui c un coach sau un consultant se ocup de cazul su poate fi dovada c acesta din urm ader la un diagnostic care-i este dezavantajos i pe care ea nu-l accept n totalitate. La rndul lui, contactul intern, reprezentant al conducerii, nu este n general martor direct al relaiei care se instaureaz ulterior ntre coach sau consultant i inta desemnat. Contactul s-ar putea teme de producerea unor derapaje care ar putea prejudicia strategia sau obiectivele ntreprinderii, respectarea statutului ierarhiei sau bunul mers al interveniei stabilite prin contract. Aceast mefien a contactului n raport cu consultantul i cu inta aflai n relaia Z, care i scap, se numete fantasma de subversiune. Atunci cnd un contact urmrete foarte ndeaproape relaia dintre coach i int, se arat preocupat de buna desfurare a demersului sau ajunge chiar s conteste respectarea contractului, acest lucru poate nsemna c mizele fantasmei lui de subversiune sunt destul de importante. Cele trei pete oarbe i cele trei fantasme ce le corespund indic zonele care trebuie inute sub supraveghere n momentul ncheierii unui contract trilateral. Aceste precizri referitoare la relaiile ascunse sau nevzute din contractul trilateral permit, de asemenea, elaborarea unor strategii de protecie sau de eficien pe care orice

coach vigilent va putea s le pun n aplicare, dac va fi cazul. Iat cteva astfel de strategii care ar putea face parte integrant din orice contract de coaching individual: O ct mai mare transparen, asigurat prin contracte scrise, ntocmite cu acordul tuturor prilor interesate. Evitarea ntlnirilor dintre coach i contact sau reprezentantul conducerii n absena intei, nc de la nceputul activitii de coaching propriu-zise. Numeroase bilanuri, scrise, fcute cu participarea tuturor celor interesai, de-a lungul ntregii activiti de coaching. Organizarea de ntlniri tripartite, ct mai dese, cel puin la nceputul i la finele demersului, precum i ori de cte ori apare necesitatea unei modificri a contractului. Stabilirea unor clauze contractuale care s implice persoana de contact i conducerea ntr-o serie de aciuni concrete i msurabile, menite s asigure ateptata reuit a intei. Stabilirea unor clauze contractuale precise n legtur cu ceea ce li se va comunica tuturor i ceea ce va rmne confidenial din munca ntreprins cu inta.

ALI PARTENERI ABSENI

Multe contracte trilaterale sunt mai complexe dect modelul descris mai sus. Trebuie avui n vedere i ali actori abseni: Coach-ul, consultantul sau formatorul poate fi altcineva dect persoana care a negociat iniial contractul ; el poate fi un subcontractant sau subordonatul unei organizaii care i-a delegat misiunea. n astfel de cazuri, el poate constata c situaia de pe teren nu corespunde pe de-a-ntregul cu cea care i-a fost descris sau cu anumite clauze contractuale. inta, la rndul ei, poate ocupa o poziie ierarhic superioar n raport cu anumite persoane sau cu o echip care s se fi aflat chiar la originea solicitrii de coaching. Aceti beneficiari abseni ateapt i ei rezultatele demersului i pot fi consultai pentru a-i evalua efectele. Contactul se poate afla i el sub presiunea propriilor lui superiori ierarhici. Demersul de coaching sau de consultan poate face atunci obiectul unor mize care-l depesc i care ar putea avea o influen ulterioar determinant.

CINE ESTE CLIENTUL?


ntr-un astfel de context, deopotriv obinuit i complex, coach-ului sau consultantului i vine uneori greu s decid cine anume trebuie considerat adevratul client. La o asemenea ntrebare, dou rspunsuri sunt posibile: Coach-ul poate ine cont de faptul c este pltit de conducere, care definete viziunea, misiunea, obiectivele, scopurile i mijloacele organizaiei. Ca urmare, ultimul cuvnt l va avea de spus actorul plasat pe cea mai nalt treapt ierarhic. SAU Coach-ul sau consultantul va avea n vedere c inta desemnat i ealoanele inferioare ale sistemului sunt cele mai competente n a-i defini adevratele nevoi. Plasndu-se n acest cadru de referin, coach-ul va

considera c ultimul cuvnt n definirea obictivelor coachingului le revine acestor actori. Adeseori, alegerea este determinat i de preferinele sau de profilul personal al coach-ului sau consultantului. Unii se vor identifica mai degrab cu angajatul sau cu inta desemnat, alii, cu conducerea organizaiei i cu factorii de decizie. Oricare din aceste opiuni prezint riscul de a trece drept incompetent n ochii celeilalte jumti a sistemului. Astfel, coach-ii care se plaseaz de partea superiorilor ierarhici i vor pierde credibilitatea n rndurile personalului, iar cei care trec de partea personalului vor fi privii cu suspiciune de ctre membrii conducerii. De ce parte s ne plasm atunci cnd vrem s ne definim strategia de coaching? este deci o ntrebare greit. Un rspuns sistemic din partea coach-ului const n a considera c el se pune n slujba sistemului, i nu doar a unora dintre membrii acestuia. Fiecare actor semnificativ din cadrul organizaiei trebuie perceput de ctre coach ca reprezentnd organizaia n ntregul ei, dincolo de orice interese individuale sau personale. De aceea, dac ajunge s ia n considerare rspunderea unei anumite persoane ntr-o chestiune de ordin organizaional, coach-ul trebuie s ia imediat n considerare i rspunderea tuturor celorlali actori semnificativi implicai n respectiva chestiune. Dac ajunge s exprime laude la adresa unui actor sau a unei realizri, coach-ul trebuie s sublinieze de ndat i rolul tuturor celorlali n obinerea succesul respectiv. Aceast strategie const n a lucra permanent nu cu persoane, ci mai degrab cu interfee i nu cu indivizi, ci cu ntregul sistem.

CONCLUZII
n ncheierea acestui articol sumar despre complexitatea mizelor contractelor trilaterale sau prescrise, i invitm pe toi profesionitii relaiilor de acompaniere i ndrumare coach-i, consultani, formatori etc. s trateze acest tip de situaii profesionale cu atenia cuvenit. De reinut c unul dintre principalele mijloace de a nelege conceptul de contract trilateral este participarea la aciuni de supervizare individual sau colectiv. Acest gen de situaie de nvare mpreun a meseriilor de acompaniere i ndrumare este una din cele mai sigure ci spre profesionalizare. V recomandm, de asemenea, s consultai bibliografia oferit pe acest site i care cuprinde o serie de lucrri de aprofundare, sau s citii textul despre Triunghiul dramatic, spre care trimite linkul de mai jos. Triunghiul dramatic

Triunghiul dramatic
Triunghiul lui Karpmann i Formula K
Download this page in PDF format Triunghiul dramatic (sau Triunghiul lui Karpmann) este un puternic instrument conceptual care permite nelegerea strategiilor de manipulare personal i profesional, oferind soluii la aceste procese negative. Triunghiul dramatic a fost i este explicat pe larg n numeroase studii i cri, aa nct prezentarea de mai jos nu se vrea dect cel mult o recapitulare destinat practicienilor Analizei tranzacionale i, prin extensie, profesionitilor din domeniul acompanierii i ndrumrii. Articolul nostru poate veni i n sprijinul profesionitlor interesai de formalizarea aanumitelor jocuri de manipulare n ntreprindere sau n alte contexte. Formula K datorat aceluiai Stephen Karpmann merit, la rndul ei, atenie din partea acelorai persoane, mai ales n virtutea legturii ei cu noiunea de contract, central n astfel de profesii. Acest concept este, din pcate, mai puin bine cunoscut i, n orice caz, mai rar pomenit.

TRIUNGHIUL DRAMATIC SAU TRIUNGHIUL LUI KARPMANN


nainte de a prezenta bazele Triunghiului lui Karpmann, se cuvine s subliniem c el se nscrie n familia jocurilor de manipulare din Analiza tranzacional. Evident, pentru a nelege conceptele legate de aceast familie, este bine s nelegem mai nti, pe de o parte, Formula J a lui Eric Berne i, pe de alt parte, Formula

K i Triunghiul dramatic despre care va fi vorba n continuare. Trebuie totodat s subliniem ce aduce nou i diferit noiunea de Triunghi dramatic, nu numai n raport cu celelalte formule de jocuri, ci i n ansamblul teoriei relaiilor umane i comunicrii. (Ne referim, desigur, la perioada de nceput, din anii 50, epoca eroic a primelor cercetri din domeniul Analizei tranzacionale.) Constatm, din capul locului, c acest concept pune n scen cel puin trei protagoniti, ntre care exist o relaie dinamic . Schema triunghiular avea s deschid noi orizonturi ntr-un domeniu teoretic marcat, pn atunci, de binaritate (cf. modelele stimul-rspuns, emitor-receptor etc. din Analiza tranzacional, conceptele de simbioz, de poziii de via .a.m.d.). Pe lng faptul c pune n scen trei (sau mai muli) protagoniti, Triunghiul dramatic stipuleaz c fiecare dintre actori i poate schimba regulat rolul (faza Loviturii de teatru din formula J a lui Berne) ba chiar, lucru i mai surprinztor, poate juca adesea mai multe roluri concomitent. Astfel, conceptul de Triunghi dramatic capt complexitatea proprie Abordrii sistemice o teorie de referin mult mai modern. S-ar putea ca apariia timpurie a Triunghiului dramatic n peisajul Analizei tranzacionale s fi facilitat dezvoltarea dimensiunii dinamice i sistemice a acestui corpus teoretic n ansamblul lui. De asemenea, conceptul de Triunghi dramatic va fi contribuit la apariia ulterioar a unui alt concept triunghiular din Analiza tranzacional, respectiv a Contractului trilateral. Aceast introducere sumar, care dezvluie deja bogia implicit a Triunghiului dramatic nu are dect rolul de a sublinia unul dintre motivele pentru care acest concept figureaz printre cele mai utile din domeniul meseriilor legate de relaiile umane, deci i din domeniul coachingului. n crearea relaiei dramatice (n sensul grecesc sau teatral al acestui termen) ilustrate de Triunghiul lui Karpmann interacioneaz trei roluri: Persecutorul, Salvatorul i Victima. Folosirea iniialei majuscule permite diferenierea acestor termeni de cuvintele obinuite care desemneaz victime, salvatori i persecutori ocazionali i reali. Rolurile care apar n Triunghiul dramatic se refer la persoane care par s caute astfel de poziii n mod regulat i existenial (chiar dac motivaia lor este incontient). Este vorba de nite roluri recurente, ale cror mize psihologice i existeniale depesc cu mult cadrul unui incident fortuit sau al unei situaii excepionale. Karpmann schematizeaz aceste trei roluri n felul urmtor:

S reinem poziia superioar a rolurilor Persecutorului i Salvatorului, care-i exercit puterea sau dominaia aparent asupra Victimei. Schema amintete i poziiile superioare din abordarea sistemic, n raport cu poziia inferioar a Victimei. Trebuie s fim ns ateni la un lucru: ca i n abordarea sistemic, unde se precizeaz c poziia inferioar este cea mai puternic, i n Triunghiul dramatic Victima conduce jocul . Cci, fr Victim, celelalte dou roluri (sau ceilali doi actori) nu mai au nicio raiune de a se ntlni. Astfel, ca i n abordarea sistemic, Victima pune n joc acea putere interactiv specific poziiei inferioare. De aceea, adevratul rol de conductor de joc i revine exclusiv Victimei. Legat de aceasta, Karpmann relateaz de altfel c prima reacie a lui Eric Berne cnd a vzut schema propus de el a fost aceea de a redesena triunghiul cu Victima n poziie dominant n raport cu celelalte dou roluri. Karpmann ns a refuzat. Pentru a ilustra complexitatea interaciunilor dintr-un joc de manipulare, vom lua exemplul binecunoscutului joci Da, dar: o persoan iniiaz o interaciune cu o alt persoan, cerndu-i ajutorul, de pild pentru a rezolva o

problem. - Cum s fac ca s obin rezultate mai bune n sectorul meu? (Atenie: nu toate cererile de ajutor sunt amorse pentru Da, dar, dar jocul poate fi amorsat de o solicitare care provine de la o Victim n cutarea unui Salvator.) Dac va intra n joc, interlocutorul va da un rspuns n chip de ajutor, de pild: - Dup prerea mea, ar trebui, pentru nceput, s-i restrngi bugetul. De reinut c acest rspuns, ca oricare alt rspuns dat ntr-o situaie similar, este, implicit, o descalificare a interlocutorului. Ideea subneleas este: Nu-i faci treaba cum trebuie, tiu eu. De aici, impresia c, sub aparena ajutorrii celuilalt, Salvatorul se valorizeaz pe seama Victimei, deci persecut. n acest caz, rolul de Salvator l ascunde (sau l dezvluie) pe cel de Persecutor. Solicitantul poate face situaia i mai complex, punnd lucrurile la punct: - Da, sigur, dar am fcut-o deja i, dat fiind nivelul cheltuielilor mele prezente, dac-mi restrng i mai mult bugetul, nu-mi mai rmne nimic. Victima aparent arat c a analizat deja problema i c Salvatorului (aparent) nu-i va fi uor s-i joace rolul deoarece risc, de fapt, s se trezeasc persecutat de o Victim care-i refuz opiunile. Mesajul transmis indirect Salvatorului este: M crezi prost, dar am s-i dovedesc c habar n-ai ce vorbeti. Iar acest joc steril se poate desfura cu multe variante de rsturnri de situaii, cu suiuri i coboruri, cu concluzii i relansri, pentru ca, n cele din urm, nimeni s nu ias ctigtor.

Caracteristici
Sgeile dintre cele trei roluri din cadrul Triunghiului dramatic reprezint simultan: Interaciunile dintre trei poziii care pot fi ocupate de diferite persoane aflate n comunicare, schimburile de roluri dintre aceste trei persoane, i, prin extensie, comunicarea dintre diferitele pri ale uneia i aceleiai persoane, care poate tri cele trei roluri ca pe trei niveluri ale realitii ei interioare.

Drept urmare, modelul Triunghiului lui Karpmann este un model prin excelen dinamic. Persoana care-i asum unul din rolurile din triunghi trebuie s se atepte s-i schimbe rolul cel puin o dat n decursul interaciunii. Participarea ei la un rol presupune, din parte-i, capacitatea de a i le asuma i pe celelalte dou. Astfel, un Persecutor a fost sau va ajunge mai devreme sau mai trziu Victim, un Salvator era sau se va transforma n Persecutor i aa mai departe. Se cuvine s subliniem c exist adesea specializri n rolul de Victim. Unele Victime interacioneaz ndeosebi cu Persecutori, cutnd relaii dure cu acetia i transformndu-se deci n Persecutori la rndul lor. Alte Victime ateapt n special Salvatori, ca n exemplul de mai sus cu Da, dar, cutnd (n aparen, sau la nivel social) mai degrab sprijin ntr-o relaie de ajutorare i devenind, la rndul lor, fie Persecutori, fie Salvatori. n general, actorul prins ntr-un joc nu este mai deloc contient de rolul su aparent sau social din cadrul Triunghiului dramatic, identificndu-se mai degrab cu o poziie psihologic proprie fiecrui rol. Astfel, orice Persecutor care se respect se simte Victim. Pentru o astfel de Victim, persecuia sau eventuala violen pe care o exercit este total justificat de trecutul ei de Victim care a suferit o nedreptate, o trdare etc. Tot astfel, orice Salvator uit adesea de propriile lui nevoi i se identific intens cu Victima lui, uneori pentru c i el a fost Victim altdat.

Pentru un actor, alegerea unui rol n cadrul Triunghiului dramatic este repetitiv. Aceleai persoane joac aceleai roluri cu acelai tip de parteneri, ajungnd la aceleai concluzii, ntr-o form de repetiie psihologic compulsiv. Astfel, atunci cnd o persoan i spune, n urma unei relaii negative, iari sau m ateptam la aa ceva sau de fiecare dat se ntmpl la fel, este foarte posibil ca ea s fi participat la o secven relaional repetitiv, specific Triunghiului dramatic. Orice secven relaional din cadrul Triunghiului dramatic tinde s confirme anumite credine fundamentale despre sine, despre ceilali i despre via de exemplu: toi sunt la fel, am zis de-attea ori c, n-am s reuesc niciodat, nimeni nu m nelege, toi sunt nite incompeteni etc. Orice secven relaional din cadrul Triunghiului dramatic se termin prost, n msura n care niciunul dintre actorii implicai nu iese ctigtor. Chiar i aceia care, n final, obin o poziie superioar, aparent sau socialmente ctigtoare, pltesc pentru participare un pre psihologic i afectiv greu. Relaiile trite n cadrul Triunghiului dramatic sunt intense, oferindu-le protagonitilor o doz (ca n cazul drogurilor) de stimulare afectiv sau psihic relativ puternic. Jocurile pe care le ilustreaz Triunghiul dramatic i permit fiecrui participant s-i fac plinul de recunoatere interactiv, social i existenial, ajungnd astfel s simt c triete. Este de aceea important de tiut c persoanele care doresc s stabileasc o relaie de joc cu un partener anume caut s stabileasc cu acesta o relaie intens (i de transfer). Un al patrulea rol indirect i revine Publicului. Anumite persoane particip la jocurile de manipulare ilustrate prin Triunghiul dramatic numai n prezena unui public altele, exclusiv n cadru privat. Este deci evident c prezena sau absena unor martori activi sau pasivi are o influen suficient de mare pentru a influena, dup caz, evoluia evenimentelor. Publicul are aadar o influen i o rspundere care, uneori, amintesc de dreptul de ingerin (pentru Persecutor?) sau de obligaia (pentru Salvator?) de acorda ajutor unei persoane aflate n pericol.

Indicatori i ''soluii''
Diferite comportamente i strategii relaionale ne ajut fie s nu intrm n tipurile de relaii ilustrate de Triunghiul dramatic, fie s le transformm sau s ieim din ele. Atenie ns: aceste stratefii nu funcioneaz ntotdeauna fr gre, ci permit, de la caz la caz, o eschiv, o rezolvare temporar sau instaurarea unei relaii de alt tip. Cnd ne simim invitai s intrm n jocul negativ, important este s ncercm s stabilim o alt baz relaional i, de aici, o interaciune mai pozitiv, productiv sau satisfctoare. n cel mai ru caz, singurul mod de a evita intrarea ntr-un joc negativ este de a evita pur i simplu relaia; mai ales dac l cunoatem deja pe protagonist i dac tim ct de negativ este o relaie repetitiv. n cursul unei interaciuni, dac persoanele sunt prea apropiate ntre ele din lips de spaiu sau n absena unor pauze ntre intervenii, sau dac se ntrerup reciproc, nelsndu-i interlocutorului posibilitatea de a-i ncheia expozeul i de a rsufla, avem probabil de-a face cu un joc de putere sau de manipulare, deci cu o interaciune care amintete de Triunghiul dramatic. Pentru cel care alege s joace acelai rol ca i interlocutorul acesta este i un mod de a evita s intre n triunghi cu un rol complementar. Este vorba de aplicarea strategiei oglinzii. De exemplu, cel care, n prezena unei persoane care se plnge c are greuti ateptnd s fie ajutat, ncepe s se plng, la rndu-i, de propriile sale necazuri i probleme semnaleaz astfel c nu este complementar, ci mai degrab competitiv n acelai tip de joc: Caut-i alt tovar de joc. O alt metod de a evita s te lai prins n joc const n a rmne binevoitor, atent la fapte, informativ, interogativ, neutru i profesional. Cernd lmuriri cu privire la ceea ce se ateapt de o parte i de cealalta n cadrul relaiei, l putem ajuta pe interlocutor s-i revin ca s rspund la ntrebri i s participe la o discuie mai productiv. Acest demers seamn cu abordarea centrat pe stabilirea unui contract clar, clasic n relaia de coaching. O alt soluie const n a califica persoana, fcndu-i un compliment cu privire la demeresul, intenia sau motivaiile ei, la modul su de a trata dificultile sau la curajul de care d dovad. Aceast abordare valorizant i permite interlocutorului s capete o recunoatere pozitiv, care va nlocui cutarea stimulilor negativi oferii de joc. De asemenea, o astfel de validare i permite interlocutorului s intre n relaie asumndu-i un rol neprevzut i pozitiv. Dac este mprtit, umorul este i el o bun strategie de dezamorsare a unei situaii delicate. Totui, el trebuie mnuit cu precauie, pentru a nu se ajunge la ceea ce interlocutorul ar putea lua drept deriziune, batjocur, ironie sau sarcasm. Acestea din urm sunt cel mai adesea indicatori ai rolului de Persecutor. O alt strategie, mai violent i care nu trebuie utilizat dect, poate, n ultim instan, const n a intra n joc de pe o poziie de escalad. Muli practicieni ai Triunghiului dramatic vor s se joace, dar ntr-un mod socialmente acceptabil sau soft. Ei vor renuna rapid la tentativele lor dac i vor da seama c suntei un interlocutor capabil s mearg mult mai departe dect ar dori ei. Dei nu se nscrie n Triunghi, publicul poate i el pune capt unui joc de manipulare. Uneori, ieirea din cadrul privat i aducerea relaiei n faa unui public poate face ca interlocutorului rolul jucat s nu i se mai par att de atrgtor. Alteori, dimpotriv, tocmai ndeprtarea de public i regsirea intimitii unei relaii private permit ieirea din relaia infernal descris de Triunghiul lui Karpmann.

Evident, nici aceste strategii nici altele nu sunt modaliti absolut sigure de ieire din jocurile de manipulare . Cunoaterea lor conceptual este totui un prim pas. Practicarea lor necesit o bun cunoatere de sine i mult experien n situaii reale. Aceast luciditate sau cunoatere de sine i nevoia de a nva prin practica de zi cu zi sunt dou precondiii ce trebuie ntrunite pentru a nu cdea prea uor n capcanele scoase la iveal de Formula K, de care ne vom ocupa n continuare.

FORMULA K
Formula K este cea mai puin cunoscut dintre formulele Jocurilor de manipulare. n reprezentarea ei, Formula K se nrudete mai mult cu Formula J propus de Eric Berne dect cu Triunghiul dramatic prezentat mai sus. Formula K prezint cinci etape consecutive i distincte: 1) contractul implicit; 2) nclcarea perceput a contractului; 3) dubla descalificare; 4) ruptura i 5) beneficiul negativ. 1) Prima etap a Formulei K, aceea a contractului implicit, pune temelia acestei formule de joc. Ea subliniaz c orice contract neclar, incomplet, neneles, oral, interpretabil etc. poate facilita demararea unui joc de manipulare cu consecine uneori dezastruoase. De aceea, un contract bun detaliaz cu precizie toate elementele materiale (ce?) i temporale (cnd?), chiar de la nceputul unei relaii ce se vrea productiv i satisfctoare. Formula K arat c jocurile negative justific toat atenia pozitiv pe care profesionitii din domeniul relaiilor umane o acord noiunii de contract. Tot din Formula K reiese c noiunea de contract este o strategie deopotriv defensiv i constructiv, n msura n care stabilirea unui contract corespunztor permite evitarea jocurilor negative. n orice caz, Formula K ilustreaz felul n care, dac nu suntem suficient de precii n stabilirea relaiilor noastre profesionale, lucrurile o pot lua razna. Ca s lum un exemplu simplu, atunci cnd o persoan precizeaz c va preda un dosar n cel mai scurt timp , acest lucru poate s nsemne c o va face n cursul zilei, al sptmnii sau al lunii respective, n funcie de cadrele de referin ale diferiilor protagoniti. Cnd tim ct de mult difer noiunea de timp de la o cultur la alta, de la o personalitate la alta i de la o vrst la alta, rmnem uimii de numrul contractelor care prezint imprecizii la acest capitol. 2) Atunci cnd un contract personal sau profesional nu este ndeajuns de precis i, eventual, scris pentru a se putea face trimitere la prevederile lui, se poate ajunge la o nclcare perceput de unul dintre parteneri. Important nu este dac nclcarea s-a petrecut cu adevrat sau nu, ci faptul c una dintre pri o percepe ca atare. Aceast diferen de percepie nu este legat de coninutul contractului, ci de caracterul lui incomplet sau imprecis. Cnd unul dintre partenerii anagajai ntr-un contract are impresia c acesta nu este respectat, el l va informa pe cellalt partener, care ns va protesta, dat fiind caracterul interpretabil al faptelor. 3) Fiecare partener implicat ajunge astfel s pun sub semnul ntrebrii inerea de minte, inteligena, profesionalismul sau cinstea celuilalt. Aceast escalad mai mult sau mai puin verbalizat i nsoit uneori de citarea unor martori nevinovai const pentru fiecare n descalificarea celuilalt pn la punctul n care situaia devine greu de recuperat. 4) Se produce ruptura. 5) Dar jocul nu s-a ncheiat. Ca orice joc, el las sechele sub form de energie negativ, la nivelul confirmrii poziiei de via i a schemei scenaristice. Efectele lui sociale, psihologice, financiare, profesionale, existeniale etc. se pot ntinde uneori pe zile i chiar luni. Acest lucru poart numele de beneficiu negativ. Cu cele cinci etape ale ei, Formula K ar putea fi clasat printre jocurile Formulei J (care numr, din punct de vedere formal, ase etape). Diferena este minim. Formula K dovedete ns ct de important este precizia i claritatea contractelor. Acest lucru n-a mai fost subliniat cu atta limpezime n niciul alt tip de joc. De aceea, Formulei K trebuie s i se acorde un loc special. i tot de aceea, Formula K ar trebui s atrag ceva mai mult atenia n mediile n care se face caz de utilitatea unei abordri contractuale foarte riguroase. Contractul trilateral

Supervizarea
Cteva rspunsuri la

ntrebrile dumneavoastr privitoare la supervizarea de coach-i individuali i de echip


Downl oad this page in PDF format De mult vreme, supervizarea face parte att din formarea continu, ct i din controlul calitii practicrii meseriilor din domeniul relaiilor. Mai nti n psihoterapie, apoi n meseriile din domeniul dezvoltrii personale i, acum, n coaching, supervizarea este considerat o etap aproape obligatorie pentru profesionitii exigeni. Unui coach supervizarea i permite s-i pun sub semnul ntrebrii propria practic, s continue s se formeze, si asigure o bun poziie etic i deontologic, iar recunoaterea n mod public a acestui demers (prin menionarea ei n CV) are darul de a-i insufla ncredere clientului. Aproape toate asociaiile profesionale de coaching (I.C.F., S.F.Coach etc.), colile de formare n coaching i numeroi clieni instituionali le cer, i chiar le impun coach-ilor adereni, absolveni i furnizori s treac prin perioade de supervizare. Uneori, acetia din urm trebuie s precizeze n ce ritm o fac i cu ce supervizor. Desigur, aceast exigen sistematizat poate duce la efecte perverse, atunci cnd supervizarea le este impus unor coach-i care se simt obligai s treac printr-un asemenea ciclu numai pentru c el valideaz n mod aproape automat i a priori calitatea practicii lor. Ca urmare, obligaia de prezen la supervizare ar putea deveni mai important dect autentica motivaie de a dezvolta calitatea unei practici profesionale. Pericolul este deja perceptibil. Cel de-al doilea efect pervers pe pia este posibilitatea nmulirii treptate a ofertelor de supervizare individual sau n grup din partea multor practicieni a cror experien n coaching i mai ales n coaching-ul de coach-i este, uneori, ndoielnic. Sub forma unor FAQ (prescurtarea englez pentru sintagma Frequently Asked Questions, adic ntrebri frecvente), acest text este prima mprtire a unor reflecii ce au la baz o practic n supervizare de peste 15 ani, mai nti n legtur cu meseria de formator i de consultant, apoi cu aceea de coach. Textul de fa ncearc s ofere rspunsuri la ntrebrile pe care pot (i trebuie) s i le pun cei ce doresc s treac prin supervizare, dar i aceia care ofer sau urmeaz s ofere un produs ca supervizarea de coach-i.

Ce este supervizarea?
Supervizarea, la nivel individual sau colectiv, este o form de formare continu i de autocontrol al calitii unui coach, prin concentrare asupra evoluiei practicii acestuia. Bineneles, acest lucru presupune n general ca respectivul coach s fie deja n activitate i s aib o clientel pe care s-o acompanieze prin coaching. Ca urmare, acest tip de demers se refer ndeosebi la coach-i care au deja o formaie de baz n meserie i care sunt activi pe pia. Tot ca urmare, n meseriile de acompaniament i ndrumare, supervizarea este n general asimilat unui demers de formare continu, i nu unei formri iniiale. n schimb, chiar dac putem alege un supervizor cunoscut pentru expertiza lui teoretic specific sau pentru abordarea lui practic particular, o supervizare nu se centreaz pe dobndirea de cunotine ntr-un domeniu teoretic sau practic anume. Supervizarea nu se refer la aplicarea unei teorii specifice dect n cazul persoanelor al cror obiectiv este acela de a valida utilizarea profesional a teoriei respective n meseria lor (ca, de pild, n cazul practicienilor Analizei tranzacionale). Aplicat la coach-i, supervizarea privete practicarea meseriei de coach fr a fi nevoie s se in seama de diferitele teorii sau practici pe care se vor fi baznd coach-ii respectivi. Supervizarea de coach-i este deci prin esena ei multidisciplinar n privina teoriilor sau a cadrelor de referin conceptuale ale formaiei lor iniiale. n consecin, supervizarea nu se axeaz n mod special asupra dobndirii practicii unui supervizor (teoria practicii lui, atelier didactic sau de formare). Mai potrivit ar fi s spunem c supervizorul este un coach de coach-i,

indiferent de abordarea pe care o privilegiaz. Supervizorul practic o postur care nu aduce soluii, ci mai degrab stimuleaz reflecia i dezvoltarea clienilor si (coach-i n situaie de supervizare), ndrumndu-i n propriul lor demers practic de ucenicie. Prin urmare, baza teoretic preferenial i formaia iniial a supervizorului n-ar trebui s interfereze cu practica sa ca supervizor. Supervizarea este deci centrat numai i numai asupra dezvoltrii practicii de fiecare zi a persoanei supuse supervizrii. Concret, supervizatul aduce n discuie o serie de cazuri-client reale i primete ndrumri din partea supervizorului n dezvoltarea competenei lui de coach sau n punerea la ndoial a anumitor aspecte ale artei practicii lui. Supervizarea este de fapt un coaching de coach-i.

Cnd anume se impune supervizarea?


Sunt voci care susin c orice coach are absolut nevoie de un spaiu de supervizare de ndat ce i ncepe cariera de practician cu un prim client i, n unele cazuri, nainte chiar de a se lansa, i c trebuie s continue pe aceast linie pe tot parcursul activitii sale de coaching. Dac, pentru orice coach, supervizarea este o form de formare continu sau de cercetare aplicat asupra practicii sale profesionale i a opiunilor sale de evoluie, de ce s nu profite de ea? De-a lungul a 40 de ani de carier, supervizarea poate oferi continuu minunate perspective de dezvoltare, att personale ct i profesionale! n schimb, dac supervizarea este un demers obligatoriu, menit s asigure un nalt nivel de calitate n raport cu clientul, de tipul demersului ISO 9000-N, atunci o supervizare pe o durat limitat (i care urmeaz s fie definit) ar trebui s fie suficient. Ne-am putea de pild imagina un proces de minim control, instituionalizat, care s cuprind un anumit numr de edine obligatorii pe parcursul unui an i din patru n patru ani. Astzi, supervizarea unui nceptor l poate ajuta pe acesta s se perfecioneze ca un coach master, punndu-i la ncercare certitudinile, stimulndu-i creativitatea i dezvoltarea profesional i fcndu-l s-i pun ntrebri. Este evident c, la nceputul unei cariere de coach, n cadrul supervizrii se lucreaz mai degrab pe situaii cotidiene de coaching; dup mai muli ani de practic profesional (10-15), supervizarea devine, treptat, un spaiu de dezvoltare a practicii generale a meseriei, aa cum o transpune n fapt un coach, precum i un spaiu de cercetare i de dezvoltare a nsei meseriei de coach. Persoanele care provin din alte meserii apropiate de aceea de coaching (formare, consultan, ndrumare de ageni de vnzare, ageni de recrutare .a.m.d.) se pot sluji de supervizarea de coach-i (mai ales de cea colectiv v. mai jos) pentru a realiza o mutaie profesional i pentru a-i repoziiona practicile, adoptnd treptat o postur de coach, pe baza unei clientele deja constituite. n astfel de cazuri, supervizarea poate folosi i ca spaiu de ndrumare a tranziiei profesionale spre meseria de coach, pornindu-se de la o meserie nrudit.

Cum trebuie ales supervizorul?


Se cuvine s recunoatem c una i aceeai persoan nu este n mod necesar un bun coach, un bun supervizor i un bun formator n coaching. Subliniem de aceea: c se poate ntmpla ca cineva s fie un foarte bun formator de coach-i (pedagog sau instructor competent n explicarea instrumentelor coaching-ului), fr s fie neaprat i un bun coach. n acest caz, este bine ca supervizorul ales de cel n cauz s fie altul dect formatorul su iniial. Realitatea pare s confirme ideea c muli formatori n coaching pot avea o practic de coaching, cu clieni reali, relativ limitat. Buna cunoatere a tehnicilor meseriei i arta de a a-i nva pe alii pot uneori coexista cu ignorarea aproape total a realitii unei clientele, care s-ar baza pe ani i ani de practic. Astfel de formatori sau de instructori tiu totui s formeze buni coach-i. Sau tiu cel puin s formeze ali buni formatori de coach-i, care vor prelua tafeta de la ei. Exist o pia real pentru dezvoltarea acestei competene. c cineva poate fi n acelai timp un foarte bun coach, dar un relativ slab pedagog, formator de coach-i sau supervizor. Potrivit unui model de carier altminteri ludabil , dup o ndelungat practic de coach, pe parcursul mai multor ani, ncununarea profesional const n a transmite bogata experien acumulat unor debutani mai tineri, i chiar unor practicieni cu state vechi. Dac ajunge s fie considerat un model aplicabil automat n perioada dinainte de ieirea la pensie, sau dac nu este privit dect ca un mijloc de a obine o recunoatere sub forma unei ncununri de carier, acest demers poate fi, evident, contraproductiv. c, pentru orice bun supervizor, competena se bazeaz nu att pe calitile lui de formator (sau de pedagog), ct pe o ndelungat practic de coaching, n contexte variate.

Din fericire, exist persoane care manifest competene nalte n mai multe dintre aceste domenii. Important este ca astfel de oameni dotai care tiu n egal msur s fac (s demonstreze), s analizeze ceea ce fac i s-o explice clar s fie descoperii. Un bun supervizor are nu numai o experien solid, ci i contiina acestei experiene, tiind s formuleze, s formalizeze, s dea o form practicii meseriei lui. Prin urmare, pentru a alege un bun supervizor, este util i recomandabil s ne interesm ce ponderi au diferitele aspecte ale activitii sale profesionale: ct din timpul su profesional este alocat predrii teoriei practicrii coaching-ului (meseriei de formator)? ct din timpul su profesional este consacrat supervizri de coach-i? ct anume din timpul su profesional l reprezint coaching-ul unor clieni adevrai, care s nu fie coach -i activi sau poteniali? Dincolo de aceste reflecii, este, desigur, important, ca supervizorul ales s aib deja muli ani de practic pe teren. Fineea observaiei, intuiia, capacitatea de diagnosticare, aptitudinea de a interveni cu suplee, fluiditatea i celelalte caliti din practica unui coach i, deci, a unui supervizor, nu se bazeaz numai pe cunotine teoretice, ci se dobndesc n ani i ani de experien. Tot astfel, este util s aflm ct de divers este experiena unui supervizor. S-a rodat n contexte organizaionale i culturale diferite, sau s-a specializat ntr-un domeniu foarte ngust? Experiena lui se bazeaz pe un singur cadru de referin organizaional, sau pe ani ntregi de practic i pe o clientel diversificat? Dup cum dorete fie s-i diversifice activitatea, fie s se specializeze, coach-ul i va alege un supervizor potrivit, oricum capabil s-l fac s ias din zona sa de confort profesional. Pe de alt parte, dac vom face o scurt anchet printre persoanele care urmeaz deja un ciclu de supervizare, vom constata c fiecare crede c supervizorul pe care-l are este cel mai bun de pe pia. Aceast validare este util strategic, dat fiind c ea confirm calitatea persoanelor care i l-au ales ca supervizor. n consecin, dac un viitor supervizat va face o astfel de anchet, este de dorit ca el s pun ct mai multe ntrebri legate de procesul de supervizare, pentru a-i face o imagine ct mai corect. Prezentm n continuare cteva criterii pe baza crora se poate face alegerea.

Care sunt diferitele forme pe care le pot lua supervizrile individuale sau n grup?
Rspunsul la aceast ntrebare este mai complex dect ar putea prea. Exist, probabil, tot attea forme de supervizare ci supervizori opereaz pe pia. Difereniind nu att coninuturile, ct contextele de supervizare (forma lor), putem totui propune cteva categorii neexclusive ntre ele. Aceast difereniere dintre formele de supervizare contribuie uneori la clarificarea opiunii legate de ceea ce i se potrivete cel mai bine unui coach anume. Fiecare context sau form de supervizare corespunde cte unui gen diferit de preocupri i vehiculeaz posibiliti de nvare complementare. Ca urmare, primul criteriu de alegere a formulei optime de supervizare pentru un coach sau altul este gradul de adecvare a contextului de supervizare la propria lui practic de coaching de zi cu zi, sau la tipul de coaching pe care dorete s-l dezvolte. Iat, cu titlu de exemplu, cteva forme sau contexte clasice de supervizare. Supervizarea individu al: Dac un coach se ocup cu precdere de coaching-ul individual, confidenial sau intimist (sub form de life coaching sau de coaching de director), sau dac tipul de coaching pe care dorete s-l dezvolte va avea loc ndeosebi n contexte foarte confideniale i n doi, forma unei supervizri tot confideniale i n doi i va putea oferi acelai tip de context relaional. Astfel, coach-ul va putea nva mai multe despre posibilele axe de dezvoltare pentru clienii si n cadrul unor relaii confideniale prin contextul supervizrii lui dect prin coninutul pe care-l va aduce n discuie. Supervizarea individu al, n grup: Dac un coach practic mai degrab coaching-ul individual de manageri sau de experi, ntr-un context profesional colectiv, mai transparent i care cuprinde numeroi actori aflai n colaborare mai mult sau mai puin indirect i legai ntre ei prin diferite contracte trilaterale, supervizarea lui ar trebui s se fac ntr-o form mai colectiv. Coach-ul respectiv ar trebui s participe la un grup de supervizare mai mult sau mai puin formal sau structurat. Chiar i atunci cnd aceast supervizare este efectuat de supervizor n direct i nu trateaz dect cazurile fiecrui coach n parte, prezena grupului care observ i un minimum de contracte colective confer acestui context o

dimensiune social mai puternic. n acest tip de supervizare, trebuie cel puin ca fiecare coach s-i asume prezena celorlali participani i s in seama de privirile lor ca martori ai activitii sale de coach. Supervizarea prin telefon: Mai potrivit pentru coach-ii care practic un coaching delocalizat, aceast form de supervizare este eficient numai dac se refer la relaii n doi sau n grupuri mici, de trei-patru persoane. Evident, acest tip de supervizare le este mai recomandat coach -ilor care doresc s dezvolte ndrumarea de clieni prin telefon o practic foarte curent i considerat relativ performant n Statele Unite. Supervizarea de coaching individual i de echip (n grup): Nu numai c este mai coerent i mai eficient ca lucrul asupra practicrii coaching-ului de echip s se fac n cadrul unei supervizri n grup, dar aceast supervizare va fi mai eficace dac grupul nsui va fi structurat astfel nct s nlesneasc schimburile i colaborarea transversal dintre participani. Cnd impune un angajament n timp, forma acestui tip de supervizare n grup prezint o structur ceva mai complex i le poate oferi coach -ilor care iau parte la ea numeroase lmuriri asupra dimensiunii colective a coaching-ului de echip, precum i asupra dezvoltrii unei echipe pe termen scurt, mediu i lung. Supervizarea n contexte sistemic: Practicarea unei supervizri n context sistemic necesit crearea unui grup formal , a crui structur s semene cu cea pe care ar putea-o avea o echip operaional. n cadrul acestor grupuri de supervizare, fiecare dintre participani (coach-i n supervizare) i asum, rnd pe rnd, funciile vitale de management al grupului de supervizare, pentru a face din acesta un sistem de asimilare prin nvare, modelizat dup structura unei echipe care se dorete performant. Relativa complexitate a structurii grupului i interaciunea diferitelor nivele de participare i de supervizare permit acompanierea coach -ilor ntr-o mai bun nvare i o mai serioas aprofundare practic a complexitii coachingului de echip. Pentru un model de astfel de supervizare sistemic, v invitm s consultai, pe acest site, descrierea detaliat a produsului METACOACH-supervizare. consultai oferta METACOACH- supervizare

Supervizarea se face live sau decalat?


i una, i alta. Supervizarea decalat: Un coach este supervizat n legtur cu tipul de relaii de acompaniament pe care le stabilete cu clieni reali i actuali (n curs de coaching). Supervizorul reacioneaz la descrierea prin povestire a cazurilor-client i l ajut pe coach s elaboreze strategii alternative sau mai performante, pe care acesta din urm le va implementa ulterior . Aceast form de supervizare se face individual sau n grup. n grup, de regul, supervizorul va trata cazurile-client puse n discuie de ctre fiecare coach n parte. Astfel, fiecare profit de cazurile prezentate n grup, precum i de asimilarea prin nvare a celorlali coach -i aflai n supervizare. Acest tip de supervizare de descrieri de cazuri-client li se potrivete multor coach -i (individuali), n condiiile n care i majoritatea lor i practic meseria decalat. Clienii lor i povestesc problemele i ambiiile, sau le expun prin intermediul unor suporturi analogice sau metaforice, ntr-un spaiu protejat i confidenial, dar coach-ul nu l observ niciodat pe client n direct sau live, n cadrul contextului su profesional. Ca urmare, aceast form de supervizare decalat poate corespunde practicii de zi cu zi a multor coach-i. Supervizarea n timp real (n direct sau live): Unele supervizri sunt efectuate n situaii de coaching observate n direct de ctre supervizor. Iat cteva exemple: n doi, supervizorul propune un caz luat din propria lui via personal sau profesional i se las ndrumat de ctre persoana supus supervizrii. Se trece apoi la supervizarea prestaiei avute de ctre cel supervizat n raport cu supervizorul, care i prsete rolul de client, asumndu-l pe cel de supervizor. O asemenea abordare este adeseori folosit n supervizarea telefonic n doi. Supervizorul poate fi de asemenea prezent alturi de un coach, urmrind felul cum acesta lucreaz prin telefon cu un client delocalizat i propunnd, dup ncheierea edinei telefonice, axe de dezvoltare i de supervizare. n grup (sau n supervizarea prin telefon, n grup restrns), un participant ter propune un caz real altui participant, care va asuma rolul de coach i care va fi ulterior supervizat n ceea ce privete prestaia observat (mai degrab dect participantul care a propus cazul).

Supervizarea n timp real corespunde mai degrab practicii unor coach-i care i acompaniaz clienii n situaii profesionale reale, ca n cazul coaching-urilor de echip (sub forma acompanierii de edine operaionale) sau al ndrumrii de clieni pe teren (acompaniere de vnzri, de discuii anuale sau de evaluare, de negocieri etc.)

Cum rmne cu diferenele de nivel de experien n domeniul supervizrii colective, dintre participanii debutani i veterani?
Nu pot exista doi coach-i cu experien identic. Supervizarea n grup presupune deci deosebiri de origine i de experien personal, de traiectorie profesional, de formare teoretic, de cadre de referin etc. Aceast bogie este un atu, dar poate, de asemenea, pune anumite probleme. Astfel, de pild, n supervizarea colectiv, se ntmpla ca unii coach-i debutani s rmn deoparte, ca s nu arate c le lipsete experiena, n vreme ce ali coach -i, mai experimentai, se mrginesc la a face demonstraii frumoase, ferindu-se s se pun n situaii de nvare i deci de risc. Indiferent de nivelul de experien, esenial este, bineneles, ca fiecare s-i asume pe deplin prezena la supervizare, spre a-i dezvolta practica i a-i atinge obiectivele de nvare slujindu-se de varietatea pe care o ofer contextul colectiv. n acest caz, supervizarea n grup informal sau formal (sistemic) devine un creuzet de asimilare prin nvare extrem de performant.

Supervizarea poate fi, la cerere, punctual, sau trebuie s urmeze un ritm regulat?
i de ast dat, totul depinde de obiectivul urmrit. Este de dorit ca orice coach debutant, i chiar orice practician confirmat, s participe la o supervizare potrivit unui ritm regulat. Experiena dovedete c existena unui spaiu de supervizare regulat provoac reflecia i nvarea ntr-o manier mai susinut. Ca i n cazul clienilor reali, dac ritmul coaching-ului nu este stabilit ntr-un mod ct mai precis, muli ncep s uite sau s amne. Dup ani i ani de practic, un coach master lucreaz n supervizare pe teme relativ diferite, mai legate de dezvoltarea sa profesional profund, de drumul lui n via, sau care privesc evoluia nsi a meseriei de coach. Ca urmare, uneori i va prinde bine s efectueze secvene de supervizare la intervale de timp mai mari, dar i pe durate mai lungi; totodat, aceste secvene vor fi mult mai bine pregtite prin experimente creative pe teren. Ca i n cazul multor coaching-uri reale, ritmul obinuit al unei supervizri este lunar. Este vorba, de cele mai multe ori, de o or sau dou cu titlu individual, sau de o jumtate de zi sau de o zi ntreag pentru supervizarea n grup. Supervizrile n grupuri formale sau sistemice au loc mai adesea cte o zi ntreag pe lun, reproducnd ritmul edinelor proprii multor echipe de conducere cliente. Oricare ar fi ritmul ales, regulat sau n funcie de mprejurri i de contexte definite prin contract cu supervizorul, frecvena cu care un coach particip la supervizri este, de multe ori, un indicator precis al capacitii sale generale de implicare profesional i, prin extensie, reflect capacitatea de implicare a propriilor si clieni.

Care este forma de supervizare cea mai util sau cea mai performant pentru un coach?
n funcie de motivaiile i de modurile de nvare ale fiecruia, cea mai bun supervizare este aceea care, prin form, prin ritm i prin supervizor, corespunde practicii cotidiene a unui coach, practicii pe care dorete acesta s-o dezvolte sau, poate n mod paradoxal, practicii care-i este cea mai strin. Oricare i-ar fi opiunea, el va trebui s tie mai trziu s o pun la ndoial, pentru a iei din zona sa de confort. Consultai oferta noastr de supervizare:

Consultan n Romnia
''Consultin g in Romania'', Alain Cardon, VIVID (montly, Bucarest) n 43, March

2002, pp 30-3,
Download this page in PDF format CONSULTANA N ROMNIA n ultimii douzeci de ani am lucrat n foarte multe ri din toat lumea. De fiecare dat, inclusiv n cazul Romniei, diversitatea i provocarea continu m-au surprins i totodat mi-au strnit interesul. Ce este diferit n a face consultan n Romnia? Mi se pune deseori aceast ntrebare, att aici, ct i n restul Europei. O mulime de oameni snt interesai de Romnia. Totui, acas la ei, romnii vor i n acelai timp nu vor s tie cum snt percepui. Am impresia c romnii snt foarte nerbdtori i foarte speriai de percepia celorlai asupra culturii lor antreprenoriale. Poate mai mult dect n alte pri, e greu s spui lucrurilor pe nume fr s ofensezi orgolii. Aceasta este o prim deosebire n a face consultan n Romnia, sau a fi expatriat aici. Aadar rspunsul la aceast ntrebare nu poate fi uor. De obicei m strduiesc s rspund ct m pricep de bine, dar de multe ori nu am reuit s rspund ateptrilor. Oricum, nu am evitat niciodat ntrebarea i aceasta nu va fi ntia dat. Cnd ncep un nou proiect de consultan aici, snt contient c am o serie de preconcepii asupra a ceea ce a putea gsi, bazndu-m pe experiena local. mi dau seama c am de-a face cu trsturi specifice muncii n Romnia. Cu toate acestea, pun n discuie aceste preconcepii ca fiind foarte probabil neadevrate pentru o mulime de organizaii, regiuni i oameni din Romnia. n plus, pentru mine este foarte important s abordez orice nou proiect, organizaie sau client cu mintea deschis, liber de pre-judeci sau parialitate. Ca s abordez una dintre deosebirile care m-au ocat aici, a ncepe cu o calitate a romnilor. De fiecare dat cnd vin n Romnia snt impresionat de prietenia i respectul oamenilor. Exist aici foarte mult civilitate, politee, bonne ducation , cum spun francezii. Romnilor le place s aib oaspei, s-i ntmpine, s-i gzduiasc, s-i fac s se simt comfortabil, i s arate c ascult i apreciaz ceea ce ai de spus. Cultura i oamenii snt calzi i deschii fa de ceilali, mai degrab dect competitivi sau rezisteni. Relaiile snt politicoase, demonstrnd respect, i a salva aparenele este important. Acesta este unul dintre aspectele foarte plcute, mai cu seam prin comparaie cu alte medii mai directe i mai puin respectuoase, cum ntlneti uneori n Frana. Reversul monedei ar fi c uneori mi pot da seama c lucrurilor nu li se spune pe nume, c nu exist comunicare, ci reinere, tocmai pentru a salva aparenele unei relaii bune. Organizaiile i culturile care favorizeaz relaii aparent bune mai presus de orice au limite contraproductive nsemnate. Membrii lor vor rspunde adeseori diferenelor de opinii cu o pasivitate care ar putea fi n mod greit luat drept acceptare. Contradiciile snt rezolvate ntr-un mod extrem de indirect, sinuos i uneori manipulant. Conflictele nefiind aparente snt cu att mai primejdioase. Am descoperit c relaiile snt att de importante n unele companii romneti, nct deseori au mai mult greutate dect eficiena sau rezultatele. Identificarea i rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, managementul activitii sau eficientizarea companiei, toate acestea par s treac pe locul al doilea, dup dezvoltarea sau meninerea bunelor relaii cu ceilali i alimentarea reelelor de influen. Mai mult dect n alte pri, se pare c pentru romni este important s dezvolte i s ntrein coaliii i aliane, s aib autoritate asupra celorlali prin secrete i informaii confideniale, s creeze prietenii solide cu poteniali parteneri aflai n posturi strategice, mai degrab dect s se concentreze asupra unor obiective stimulatoare, termenelor care trebuie respectate sau unor rezultate financiare msurabile. Fr relaii nu ajungi nicieri ar putea fi motto-ul care desemneaz relaiile ca principala cale ctre succes. Aceasta ar fi trstura oriental a Romniei n cultura ei de afaceri. Paradoxal, ns, se pare c uneori dezvoltarea acestor relaii bune sau folositoare a devenit un job full-time care nu duce nicieri altundeva. Pare s fi devenit un scop n sine pentru o mulime de oameni. Mi s-a spus c piaa joburilor este n general dificil. Acest lucru este interesant i ne arat ceva. S gseti deschidere nu este uor pentru oricine, indiferent de poziia sa. Acest lucru se datoreaz n parte, dac neleg corect, foarte rarelor restructurri din organizaiile romneti. n mod tradiional, exist foarte puin mobilitate. Oamenii intr ntr-o organizaie sau i gsesc un loc de munc prin relaii. Apoi rmn acolo ct mai mult timp posibil, dezvoltndu-i reeaua de relaii ca s-i asigure poziia. n acest scop, se ntmpl n mod obinuit s

angajeze prieteni vechi, s aduc chiar i o parte din familie, s-i creeze legturi personale puternice cu cei aflai deja acolo. Implementarea acestei strategii le ocup tot timpul de lucru, iar rezultatul este o poziie sigur pe via. La nceput am fost ocat de cantitatea de timp i energie irosite n ceea ce se poate totui considera brf. Cine cui ce i-a fcut, ce i-a fcut i cellalt n schimb. Apoi cine a intervenit ca s rezolve situaia, cine a fost jignit sau suprat. Pare c se joac tot timpul o pies dramatic care atrage atenia organizaiei i ntreine discuiile confideniale ntre spectatori nu tocmai inoceni. Totui, dincolo de brf, este considerat aproape vital n unele cercuri s fii la curent cu informaia relaional i s tii cine iese victorios. Evident, nvingtorul capt cea mai mare trecere i a fi prieten cu el ar putea prinde bine cndva. De aceea s prseti o organizaie poate reprezenta un risc n Romnia, nu doar pentru c i pierzi slujba i un salariu, ci pentru c va trebui s-i reconstruieti baza relaional de la nceput, ntr-o alt organizaie, care are deja reele sociale foarte solid structurate, rezistente la noii venii. Vei fi nevoit s pierzi o grmad de timp i energie nvnd noile sfere de influen, descoperind care snt sursele de informaie bune i dezvoltnd legturile potrivite. Lucru foarte costisitor. Dar asta ne aduce la unul dintre punctele forte ale acestui tip de cultur de organizaie relaional. Ea seamn cu un clan ai crui membri snt strns i puternic unii ntre ei. Clanul i face o obligaie nsemnat din a-i proteja membrii. Din acest motiv ei snt legai prin grija pe care i-o arat unii altora, sprijin i solidaritate. Fidelitatea este foarte apreciat. Clanul te va proteja dac i tu l protejezi pe el, indiferent ce se ntmpl sau ce face. S ne amintim c este vorba aici de angajamente pe via. Aceste reele sociale pot supravieui unor rsturnri economice i politice majore. Bnuiesc c unele se afl aici de foarte mult vreme. Reversul medaliei l reprezint dimensiunea extrem de conservatoare a clanurilor bazate pe relaii. Schimbarea poate fi primejdioas pentru ierarhia lor intern sau reeaua de influen. Orice vine din exterior poate ntrerupe subtilul echilibru relaional. Unele organizaii strns unite de tip clan ar prefera s se sting dect s accepte schimbarea. Sau s ignore mediul n care triesc dect s creasc i s-i vad temelia puterii modificat n detrimentul lor. A proteja clanul este vital. Celelate obiective vin abia dup acesta. Este foarte dificil pentru un strin, expatriat sau consultant din afar, necunosctor al acestei situaii, s lucreze cu companii care snt att de implicate n reele de influen complexe la toate nivelurile. Pentru a fi acceptat de o companie relaional cu o cultur de clan, trebuie mai nti s ari c accepi premisele i principiile ei de operare. Ceea ce e chiar contradictoriu pentru cineva din afar, un consultant sau un expatriat care se afl oficial acolo pentru a ajuta la implementarea schimbrii. Pentru aceasta, este nevoie s propui noi principii de baz i s ajui la implementarea unor principii de operare diferite i mai eficiente. De asemenea este nevoie s modelezi diferite moduri de comportament i relaionare. Or, dac reprezini schimbarea pentru un clan foarte unit, este mai mult ca sigur c vei fi respins ca inacceptabil. Exist ns cteva ci pentru a depi acest obstacol. Vom gsi obligatoriu n orice organizaie civa ageni ai schimbrii puternic motivai, care snt mai mult dect dornici s imprime un viitor diferit organizaiei lor. Evident, ar fi de mare folos ca printre acetia s se numere i lideri sau proprietari, ca i membri ai celor mai influente clanuri. Dar asta nu este suficient pentru a determina o schimbare organizaional. Mai exist un criteriu n ceea ce privete afacerile i consultana n Romnia, care trebuie luat n discuie n acest punct. Se pare c, n general, mai mult dect n alte pri, angajaii romni au ateptri exagerat de mari de la liderii lor, i, ca o consecin, snt mult mai dezamgii de ei. Exist o credin larg rspndit, potrivit creia schimbarea trebuie s vin de la vrf n jos pe scara ierarhic, iar dac cei aflai la conducere nu o planific i nu o implementeaz corect de la nceput pn la sfrit, atunci nu prea se mai poate face mare lucru. Dup prerea angajailor, s-ar prea c liderii snt responsabili pentru orice, i le snt datori celor dinti cu rezultate bune. Angajaii i petrec vremea trgndu-i la rspundere pe liderii lor pentru rezultate, i nu invers, cum ai putea vedea ntmplndu-se prin alte pri. Este uimitor s constai ci oameni consider c evoluia propriilor lor profesii, poziii i slujbe, ba chiar a vieilor lor, nu depinde de ei, ci de cei aflai la conducerea organizaiei n care muncesc. Aceast tendin de a delega responsabilitatea n sus i a atepta schimbri semnificative ntr-o atitudine mai mult sau mai puin pasiv ori expectativ face i mai dificil automotivarea oamenilor n a determina vreo schimbare, chiar i nensemnat, n mediul lor de lucru imediat. Aproape toat lumea mprtete aceast convingere, anume c responsabilitatea schimbrii revine cuiva acolo sus, dac se poate unui lider bine intenionat sau, mai vag, unui sistem. Individul este neajutorat i nu poate

face mare lucru ca s schimbe ceva n bine, n sfera sa proprie de responsabilitate. O povar greu de purtat pentru orice lider! n ceea ce privete angajaii, tipul acesta de convingere sau atitudine prezint cteva avantaje personale i colective. Unul dintre ele ar fi c nu trebuie s-i asumi responsabilitatea pentru obiective i rezultate. Ori de cte ori se ntmpl s nu se realizeze ceva, n mod invariabil rspunderea va fi pus pe seama deciziilor liderului sau a contextului, sau chiar a amndurora. Dac avem convingerea c liderii notri snt totodat pe deplin rspunztori i nu prea competeni, nu va trebui niciodat s ne simim responsabili pentru insatisfacia pe care ne-o dau propria noastr via sau rezultate. Pentru un consultant care lucreaz n Romnia, a trata aceast delegare de responsabilitate ctre superiori, ca i pasivitatea care rezult de aici, este greu de realizat. Oamenii snt de acord cu ceea ce are de spus un expert, dar nu trebuie s ne ateptm s-i schimbe obiceiurile. Pentru ei, schimbarea este sarcina consultantului. Pentru asta este pltit. Exist tendina de a ncerca s-i delege lui sau ei toat cercetarea, analiza, deciziile i responsabilitatea pentru probleme i soluii, i de a atepta rezultatele ntr-o atitudine pasiv i critic. Ca i cum cineva ar putea s predea eficiena i alte ci ctre succes unor studeni ncreztori, dar pasivi. i n acest caz, strategia pe care trebuie s-o adopte consultantul nu este asumarea aparentei provocri. De fapt e vorba de o capcan. Nimeni nu poate ajuta o echip sau o companie s creasc sau s-i rezolve problemele, dac nu exist o minoritate activ de angajai gata s nfrunte provocarea. Organizaia i angajaii ei trebuie s-i doreasc reuita n mod activ , nainte ca aceasta s fie atins. Abia atunci un consultant poate fi de folos ca mijloc n atingerea acestui scop. Aadar, primul pas pentru un lider sau un consultant care vrea s aduc schimbarea ntr-o organizaie este s dezvolte un cerc activ de ageni interni ai schimbrii. O nou reea de influen de angajai cheie, care pot fi formai s susin schimbarea, s se mobilizeze i motiveze, s ia iniiative, s rmn concentrai pe creterea eficienei i s se mndreasc cu obinerea unor rezultate. Aceast reea de ageni ai schimbrii va trebui s fie bine aleas, structurat, format i urmrit ndeaproape, pentru a fi de succes ntr-un mediu rezistent. Ca oriunde altundeva, un consultant care lucreaz n Romnia are de nfruntat cteva obstacole i, ca de obicei, exist mai multe strategii i soluii pentru a le depi. Aceste piedici pot fi ntlnite i aiurea, n alte companii sau culturi, dar mie mi se pare c putem vorbi de un amestec specific Romniei. Asta este ceea ce face munca unui consultant att de palpitant: cutarea i aflarea constant a unor noi ci de a nva i a ne dezvolta mpreun.