RAPORT DE BUSINESS COACHING

Manager: IUGA TIMOTEI DAVID

Tip document: Document livrabil implementare

Activitatea in care a fost obtinut: Servicii de business coaching pentru 10 manageri si 18
antreprenori
Data versiune finala: 07.07.2019
Cuprins
Capitolul 1. Metodologia de coaching utilizata si abordarea folosita..................................................... 3

Capitolul 2. Evaluarea factorilor interni si externi ai activitatii managerului/ antreprenorului ...... 12

Capitolul 3. Obiectivele generale ale sesiunilor de coaching ................................................................ 19

Capitolul 4. Temele de coaching abordate .............................................................................................. 22

4.1. Baza si valorile fundamentale ale managementului .................................................................... 22

4.2. Capacitate de reconstructie si dezvoltare personala ................................................................... 31
4.3. Competente si expertize profesionale ........................................................................................... 33
4.4. Eficientizare procesului de management ..................................................................................... 37
4.5. Dezvoltarea si activarea calitatilor de leadership ....................................................................... 43
4.6. Includerea urmatoarelor teme secundare in activitatea de coaching: Sprijinirea tranzitiei
catre o economie cu emisii scazute de dioxid de carbon si eficienta din punct de vedere al
utilizarii resurselor, Inovare sociala, Imbunatatirea accesabilitatii, a utilizarii si a calitatii
tehnologiilor informatiei si a comunicatiilor (TIC)............................................................................ 49
4.7. Includerea urmatoarelor teme orizontale in activitatea de coaching: Dezvoltare durabila,
Egalitate de sanse, Nediscriminare, Promovarea egalitatii intre femei si barbati .......................... 50
Capitolul 5. Concluzii ............................................................................................................................... 51
Capitolul 1. Metodologia de coaching utilizata si abordarea folosita

Business coaching-ul implica un manager, coach-ul/mentorul si contextul sau organizational

(reprezentat de interesele organizatiei si supervizorul sau). Toate sunt parti interesate in cadrul
acestui proces. Acest fapt de la sine pare sa diferentieze coach-ul/mentorul de celelalte
interventii, cum ar fi consiliere in cariera si coaching in viata. In timp ce atat consiliere in cariera,
cat si coaching in viata pot imprumuta concepte si practica, tehnicile care se pot folosi in
business coaching se concentreaza exclusiv pe manager ca individ, nevoile si obiectivele sale.
Prin extensie, business coachingul se concentreaza asupra nevoilor si obiectivele atat ale
managerului, cat si ale companiei. Asadar, business coaching-ul este un proces individualizat, de
tipul one-to-one meeting de care beneficiaza managerul si compania sa. Lucrand cu obiective
definite atat de manager, cat si de companie, un coach/mentor calificat si de incredere foloseste
diverse metode de coaching si date de feedback pentru a dezvolta capacitatea managerului de
lider actual si viitor. Business coaching-ul este ghidat de un parteneriat de coaching pentru a
obtine un impact maxim si cel mai inalt nivel de invatare.

Definirea termenilor:

a. proces individualizat: obiectivele si activitatile specifice sunt adaptate la aspectele unice

ale persoanei si al sistemului organizational.
b. lider: termenul este folosit in general pentru a semnifica orice individ (persoana) care are
potential, contribuind semnificativ la misiunea si scopul companiei
c. one-to-one meeting: activitatile de business coaching se desfasoara intre lider si
coach/mentor
d. a dezvolta capacitatea: dezvoltarea de noi moduri de a gandi, de a actiona, de a invata, de
a conduce, iar relationarea cu ceilalti creeaza eficienta individuala si organizationala.
e. date de feedback: pentru ca managerul si principalele parti interesate sa inteleaga
obiective de coaching, sunt folosite diferite metode de colectare a datelor pentru a
identifica factorii si abilitatile cheie necesare in contextul organizational. Utilizarea
corespunzatoare a interviurilor si a instrumentelor standardizate asigura precizia si
 validitatea datelor culese de la persoane care reprezinta o serie de perspective din cadrul
companiei.
f. coach/mentor calificat: deoarece nu exista licente oficiale pentru coach/mentori, este
important ca acestia sa detina competente necesare.
g. coach/mentor de increde: un coach castiga incredere cu manager si in acdrul companiei
sale prin utilizarea practici etice si confidentialitate. Coach-ul/mentorul pastreaza un
statut egal cu managerul pentru a sfatui si ghida in afara constrangerilor ierarhice.
h. parteneriat de coaching: este o abordare sisteme de tipul win-win in care toti partenerii
planifica procesul impreuna, comunica deschis si lucreaza in cooperare pentru realizarea
finala a obiectivelor organizationale majore.

Business coaching-ul implica trei niveluri de invatare:

1. Rezolvarea tactica a problemelor

2. Dezvoltarea capacitatilor de conducere si a unor noi moduri de a gandi si de a actiona asta

generalizati la alte situatii si roluri

3. „Invatarea cum sa inveti”: dezvoltarea abilitatilor si obiceiurilor de autoreflectie prin care este
asiguarta ca invatarea va continua dupa incheierea sesiunilor de business coaching.

Al treilea nivel este un obiectiv important si uneori neglijat. Scopurile sale sunt pentru a preveni
dependenta pe termen lung a unui manager de coach-ul/mentorul sau si de a desprinde
obiceiurile de invatare si auto-reflectie care vor dura o viata, care ii vor permite sa continue
dezvoltarea de-a lungul carierei sale.

Principiile ale business coaching-ului:

Principiile majore ale business coaching-ului sunt valorile care ghideaza procesul de coaching.
Aceste principii functioneaza asemenea unei busole pe care coach-ul/mentorul, managerul si
ceilalti membri ai companiei o vor folosi pentru a stabili, mentine si corecta modul de a actiona.
1. Perspectiva sistemelor:

Business coaching-ul este unul dintre multe abordari sau tipuri de interventii care pot fi folosite
pentru a promova dezvoltarea organizationala si de conducere. Scopul dezvoltarii unui singur
lider trebuie sa fie intotdeauna urmarita in cadrul obiectivului ce urmareste succesul
organizational. Intrucat business coachingul ar trebui sa fie considerat unul dintre componentele
unui plan general de dezvoltare organizationala, managerul si coach-ul/mentorul trebuie sa fie
constienti de obiectivele companiei la scara larga. Coach-ul/mentorul trebuie sa aiba experienta
in dinamica organizationala si in managementul de afaceri, in scopul de a conduce sesiunile de
business coaching cu constientizarea si intelegerea sistemelor. Abordarea business coaching-ului
din perspectiva sistemelor impune coach-ului/mentorului sa recunoasca si sa aprecieze dinamica
organizationala complexa in care isi desfasoara activitatea managerul. Coach-ul asigura o
abordare sistemica prin constientizarea continua a impactului procesului de business coaching
asupra tuturor celor din sistem si invers. In consecinta, coach-ul/mentorul incurajeaza o
schimbare in management, indemnandu-l pe mananger sa se raporteze la sine ca individ si sa-si
recunoasca interdependenta cu alte persoane si activitati ale companiei. Aceasta abordare
incurajeaza respectul pentru complexitatea vietii organizationale si capacitatea de a patrunde
dincolo de aceasta. De fapt, coach-ul/mentorul il ajuta pe manager sa vada atat „padurea cat si
copacii”. Sesiunile de business coaching din perspectiva sistemelor permite atat coach-
ului/mentorului, cat si managerului sa evalueze nevoile de dezvoltare. Gandirea la nivelul
sistemelor incurajeaza, de asemenea, toata compania sa constientizeze impactul schimbarilor de
comportament ale managerului asupra altor aspecte ale organizare. Angajamentele care ii revin
managerului sunt: explorarea schimbarilor in propria viziuniune, valori si comportamente;
examinarea modului in care comportamentul afecteaza sistemul in care managerul lucreaza; pe
parcursul sesiunilor de coaching, managerul trebuie sa fie constient de impactul schimbarilor de
comportament asupra celorlalti si a companiei ca intreg.

2. Orientarea rezultatelor:

Business coaching-ul este planificat si realizat cu accent pe rezultate specifice, dorite. Managerul
impreuna cu coach-ul/mentorul sau incep prin a decide cu privire la obiectivele sesiunilor de
coaching. Activitatile specifice, in timpul sesiunilor de businesscoaching se concentreaza, in mod
special, pe atingerea obiectivelor propuse de manager si compania sa. Angajamentele care ii
revin managerului sunt: comunicarea rezultatelor pe care le doreste sa le obtina; monitorizarea
rezultatelor si comunicarea potentialelor lacune ce intervin.

3. Concentrarea pe business

Business coaching-ul este preocupat in primul rand de dezvoltarea managerului in contextul

nevoilor organizationale. Obiectivul de coaching este de a maximiza eficacitatea managerului si
contributia sa la organizatie. Coach-ul/mentorul dezvolta o intelegere a contextului de afaceri in
care managerul opereaza, cu accent deosebit pe initiativele cheie de afaceri direct relevante
pentru acesta. Managerul si coach-ul/mentorul vor stabili de comun acord ce rezultate specifice
reflecta cel mai bine obiectivele de afaceri ale organizatiei. Angajamentele care ii revin
managerului sunt: informarea coach-ul/mentorului din prima sesiune de coaching cu privire la
informatii relevante despre companie, strategia de afaceri pe care o detine, initiativele si rolul pe
care managerul considera ca-l joaca in cadrul orgajnizatiei.

4. Parteneriat

Desi business coaching-ul se concentreaza, in principal, pe munca individuala cu un manager,

este in final o interventie organizationala. Cu toate acestea, pentru un rezultat favorabil al
sesiunilor de business coaching toate partile interesate trebuie sa se considere parteneri in
procesul de coaching, iar astfel compania va avea de castigat. Angajamentele care ii revin
managerului sunt: solicitarea de feedback si sprijin din partea colegilor. Angajamentele coach-
ului/mentorului sunt: comunicarea deschisa despre progresul sesiunilor de coaching cu
managerul si cu alte parti interesate (in limitele confidentialitatii convenite).

5. Competenta

Deoarece managerii au un nivel atat de ridicat de responsabilitate in cadrul companiilor lor,

business coaching-ul necesita mentori extrem de calificati si cu experienta. Acestia mentin
niveluri ridicate de competenta si exercita o judecata atenta in determinarea modului cel mai bun
de a servi nevoile clientilor lor, alegerea celor mai potrivite metode din gama lor de expertiza.
6. Integritatea

La inceputul sesiunilor de business coaching, managerul are incredere inmentorul sau. El isi
permite sa fie vulnerabil si deschis. Pentru a se asigura ca el ramane receptiv la feedback, idei
noi si de invatare, coach-ul/mentorul trebuie sa stabileasca si sa mentina un mediu psihologic
sigur si respectuos. Relatia dintre manager si coach-ul sau este sensibila si deseori privata. Pentru
a mentine aceasta relatie, partile interesate trebuie sa fie clare si corecte in prezentarea de
probleme, informatii organizationale, obiective de coaching si reguli de baza pentru
confidentialitate. Cei doi trebuie sa respecte liniile directoare si clar articulate in ceea ce priveste
angajamentul. Incalcari ale increderii sau actiunilor care contravin acordurilor si liniile directoare
sunt extrem de grave, mai ales daca managerul sufera consecinte negative, precum pierderea
reputatiei, a veniturilor sau a relatiilor. Toate partile trebuie, prin urmare, sa functioneze la cele
mai inalte niveluri de integritate si candoare atunci cand sunt implicate in activitati de business
coaching. Managerul trebuie: sa aiba incredere in coach-ul/mentorul sau si in procesul de
coaching; sa ramana deschis, dispus sa invete; sa aiba un rol activ in stabilirea orientarilor
adecvate pentru sesiunile de business coaching; sa isi urmareasca angajamentele. Coach-
ul/mentorul pe de alta parte parte trebuie: sa respecte valorile existente ale organizatiile,
confidentialitatea, practici de afaceri si politici de resurse umane; sa aplice standardele existente
pentru tratarea datelor cu caracter personal sau sa furnizeze astfel standarde daca organizatia nu
are; sa actioneze in interesul si bunastarea managerului.

7. Hotararea

Business coaching-ul este un echilibru intre stiinta, arta si improvizatie. Nu conteaza cate linii
directoare sunt elaborate si urmate, inainte de sesiunile de business coaching sunt necesarea
evaluarea situatiei, cantarirea optiunilor si aplicarea hotararilor luate. Influenta unui manager este
determinata nu numai de atribute si abilitati, dar si prin modul in care ceilalti o percep, plus ca se
potrivesc cu nevoile, circumstante si cultura organizatiei. Nu exista nicio reteta pentru sesiuni de
business coaching perfecte. Pe parcurs, imprevizibil apar provocari, conflicte si oportunitati.
Indiferent daca aceste situatii ajuta sau impiedica, dezvoltarea managerului depinde de hotararea
aplicata de partile interesate intr-un mediu de lucru aflat in continua schimbare.

Linii directoare de practica:

Aceste orientari ofera ajutor procedural pentru toti cei implicati in procesul de coaching.

1. Gestionarea confidentialitatii

Managerul trebuie sa poata deschide si impartasi informatii cu coach-ul/mentorul fara teama ca

informatiile vor fi transmise fara aprobarea lui. Deoarece fiecare situatie de coaching este unica,
este important pentru ca ambii implicati sa dezvolte un acord formal si scris de confidentialitate
inainte de a incepe sesiunile de coaching. Acest acord specifica ce informatii se vor a fi sau nu
nu fi impartasite, in ce circumstante, cu cine si cum. Acordul il ajuta pe coach/mentor sa raman
sensibili la problemele de confidentialitate din punctele altora de vedere.

2. Activitati de pregatire prealabila

Anumite activitati pot sa:

 sa stabileasca daca abordarea propusa de business coaching este potrivita

 sa pregateasca atat atat managerul, cat si coach-ul pentru proces.

Intentia acestor activitati de pregatire prealabila este de a asigura cele mai bune experiente si
rezultate posibile pentru manager si companie.

3. Evaluarea

Faza de evaluare ofera atat coach-ului/mentorului, cat si managerului informatii importante pe

care sa se bazeze pentru un plan de dezvoltare. Evaluarea este personalizata, tinand cont de
nevoile managerului, normele si cultura organizatiei. Coach-ul/mentorul poate alege dintr-o
gama larga de instrumente de evaluare, inclusiv personalitate, invatare, interes si indicatori ai
stilului de a manageria o companie. Observand managerul in activitatea sa obisnuita, coach-
ul/mntorul poate sa stabileasca date de evaluare, intervievarea colegilor, rapoarte directe etc.
Pe langa evaluarea managerului, este de asemenea important sa fie evaluata echipa din cadrul
companiei. Astfel de evaluari suplimentare sunt o parte importanta a principiului perspectivei
sistemelor, aferent business coachingului. Intelegand echipa si mediu organizational, managerul
impreuna cu mentorul/coach-ul pot determina mai bine ce sa schimbe si cum sa realizezi aceasta
schimbare.

Evaluarile suplimentare includ variabile precum cultura organizationala, echipa, comunicarea,

incredere organizationala, calitate, satisfactia angajatilor, eficienta si rentabilitatea.

4. Setarea obiectivelor

Business coaching-ul este determinat de obiective specifice agreate de manager impreuna cu

coach-ul/mentorul sau. Astfel de obiective se bazeaza pe date de feedback care identifica
abilitatile, comportamente si cunostinte pe care managerul trebuie sa le dezvolte pentru a atinge
rezultatele dorite. Obiectivele initiale sunt stabilite atunci cand incep sesiunile de business
coaching si sunt revizuite sau corectate pe masura ce coach-ul/mentorul progreseaza. Pe baza
duratei de timp in care ele ar trebui sa fie indeplinite, obiectivele pot fi impartite in perioade
scurte, mijlocii, pe termen lung. Realizarea obiectivelor se masoara atat cantitativ cat si calitativ.

5. Procesul de coaching

Calitatea sesiunilor de coaching este un element cheie al succesului. Coach-ul/mentorul creeaza

un mediu sigur in care managerul se poate simti confortabil, asumand riscuri necesare pentru a
invata si a se dezvolta. Pornind de la o baza larga de cunostinte si a repertoriu solid de
instrumente de invatare, coach-ul/mentorul ofera indrumari si activitati care ajuta managerul sa
isi indeplineasca obiectivele. Activitatile de coaching se bazeaza pe principiile invatarii adultilor:
constientizare, actiune si reflectie. Folosind datele culese din faza de evaluare a
procesului,coach-ul/mentorul angajeaza managerul in discutii si activitati concepute pentru a-l
ajuta sa:

isi sporeasca constientizarea despre sine si despre implicatiilepe care comportamentul lui le
poate avea

sa invete abilitati, sa dezvolte competente, sa isi schimbe comportamente si sa obtina rezultate

 sa reflecte asupra efectelor imbunatatirii abilitatilor, competentelor si comportamentelor.

Instrumentele si activitatile de invatare pot include, dar fara a se limita la, conversatii, jocuri de
rol, , lectura relevanta, analiza si planificare a lucrarilor, planificare strategica. Activitatile de
coaching si dezvoltare includ, printre altele, coaching in cariera, instruire in dezvoltarea
managementului. Atunci cand coach-ul/mentorul are experienta in aceste domenii si se
incadreaza in sfera de aplicare, el poate oferi asistenta direct.

6. Trecerea la dezvoltare pe termen lung

Un proces de business coaching de succes serveste ca un catalizator pentru dezvoltarea pe termen

lung a managerului. Aproape de sfarsitul sesiunilor de coaching, managerul impreuna cu
mentorul/coach-ul sau dezvolta un plan pentru ca managerul sa-si continue dezvoltarea. Un astfel
de plan identifica domeniile vizate si pasi de actiune. Coach-ul/mentorul poate recomanda, de
asemenea, a o gama de resurse interne si externe relevante in dezvoltare. In cele mai multe
cazuri, tranzitia include predarea planului de dezvoltare catre manager. Coachul/mentorul si
managerul includ in planul pe termen lung o revizuire periodica a progreselor spre obiective sau
reevaluari ale obiectivelor.

In vederea realizarii sesiunilor de business coaching, au fost realizate pe parcursul perioadei

24.05.2019-07.07.2019 cinci intalniri cu dl. Iuga Timotei David, manager al companiei CARE
CONSULT SIBIU SRL, firma ce isi desfasoara activitatea pe codul CAEN 6311- Prelucrarea
datelor, administrarea paginilor web si activitati conexe. In urma unei analize preliminare, au fost
identificate urmatoarele atributii pe care Iuga David le detine in cadrul companiei in calitate de
manager sau consultant in management, asa cum dansul se recomanda in CV:

 coordonarea activitatilor de dezvoltare a proiectelor de management

 elaborarea contractelor si implementarea acestora
 consultanta in domeniul contabil si fisacal
 asigurarea si facilitarea comunicarii intre client si colaboratori.

Pentru dezvoltarea competentelor manageriale si a performantei business-ului prin realizarea

unor sesiuni de coaching, au fost avuti in vedere urmatorii pasi:
1. In prima etapa, denumita si etapa premergatoare a sesiunilor de business coaching, au
fost puse bazele unei atmosfere prietenoase, astfel incat sa existe din partea managerului
deschidere cu privire la problemele si situatiile cu care se confrunta si, de asemenea,
mentorul sa inteleaga punctele critice si sa stabileasca directiile ce il vor determina pe
manager sa ridice barierele care impiedica progresul. In prima faza, mentorul a folosit ca
metoda de culegere a datelor observatia neparticipativa, mai exact mentorul nu s-a
implicat in activitatile firmei, ci a analizat din exterior imaginea de ansamblu. Acest lucru
au ajutat mentorul sa identifice situatia actuala si sa planifice sesiunile de business
coaching.
2. A doua etapa a constat in stimularea managerului de a-si largi perspectiva si de a realiza
un asa-zis “brainstorming” de idei si solutii in materie de business, dar si de schimbari in
zona comportamentala, modul in care managerul isi stabileste actiunile si impactul pe
care aceste le au asupra compnaiei si, implicit, asupra celor aflati in subordinea sa. In
aceasta etapa, mentorul impreuna cu managerul au incercat sa creeze noi modalitati de a
implementa eficient directiile pe care acesta din urma le avea in vedere.
3. Etapa cu numarul trei a cuprins stabilirea obiectivelor, scopul sesiunilor de business
coaching si intervalul de timp prevzut pentru punere in aplicare a acestora. Aceasta etapa
l-a determinat pe manager sa constientizeze in profunzime ceea ce isi doreste sa realizeze
in cadrul companiei, astfel incat sa creasca performantele angajatilor si productivitatea
firmei.
4. In etapa a patra, mentorul si managerul au identificat obstacolele ce ar putea interveni in
implementarea obiectivelor. Cei doi au stabilit metode alternative pentru a-si atinge
scopul.
5. Aferent acestei noi etape, managerul impreuna cu mentorul au realizat o lista cu prioritati
si un plan de evaluare a metodelor identificate in etapa a patra.
6. Etapa a sasea a constat in crearea unui plan strict pe care managerul sa-l urmeze. Acest
plan a cuprins elaborarea unor strategii, a unei diagrame Gantt de planificare a
activitatilor in timp, identificarea unor instrumente prin care strategiile abordate sa poata
fi puse in aplicare.
 7. Ultimul pas a avut in vedere dezbaterea unor subiecte pe baza perspectivelor de viitor pe
care managerul le are atat asupra dezvoltarii personale, cat si asupra cresterii
performantei companiei CARE CONSULT SIBIU SRL. Mentorul i-a propus
managerului sa creeze noi obiective atunci cand obiectivele propuse initial au fost atinse.

Inainte de a avea sesiunile de intalnire cu managerul, mentorul si-a stabilit o serie de intrebari pe
care i le-a pus acestuia, cu scopul adoptarii unei pozitii suficient de favorabila care sa corespunda
nevoilor si situatiilor cu care managerul se confrunta. intrebarile formulate sunt de tipul:

 Ce va motiveaza si va inspira in profesia pe care o aveti?

 Care sunt obiectivele pe termen lung pe plan personal in raport cu activitatea pe care o
prestati?
 Care sunt principalele puncte forte ale dvs.?
 Ce ati imbunatati in relatia manager-angajati?
 Care a fost cea mai mare realizare pe plan profesional pana in prezent?
 In ce aspecte referitoare la atributiile de manager intampinati cele mai multe probleme?
 Considerati ca dificultatile din viata personala se rasfrang asupra vietii profesionale?
 Considerati ca dorinta de control absolut asupra celorlalti din companie inseamna
productivitate?
 Credeti ca postura de lider are mai multe avantaje decat cea de sef?
 Dvs. va considerati un lider in cadrul companiei?

Aceste intrebari au fost formulate in urma informatiilor culese din prima etapa anterior
mentionata- cea de observatie- si adresate in etapa a doua. Pe baza raspunsurilor primite si a
atitudinii dlui. Iuga David fata de intrebarile adresate, mentorul a reusit sa identifice problemele
cu care acesta se confrunta pe plan profesional si sa propuna un plan strategic prin care sa-l
ghideze pe manager spre o evolutie benefica companiei si a lui insusi.
Prin intermediul sesiunilor de business coaching, mentorul si-a propus sa dezvolte capacitatea de
a performa a managerului pe urmatoarele directii:

 Realizarea unui echilibru dintre activitatea de business si cea personala

 Gestionarea afacerii utilizand mecanisme profesionale de control
  Implementarea unor mecanisme accelerate de analiza, reflectie si decizie
 Realizarea si implementarea strategiilor de afaceri, la nivel de companie
 Capacitatea de a reforma, dezvolta si consolida echipa
 Capacitatea de a influenta pozitiv deciziile celorlalti, folosind tehnici si metode de
argumentare
 Comunicare eficiente cu cei din jur si de a getsiona personalitatile dificile ale angajatilor
 Capacitatea de a implementa o cultura de feedback operational
 Posibilitatea ca in viitor sa implementeze mecanisme de self-coaching si a unei culturi de
coaching in companie
 Dezvoltarea relatiilor de colaborare si comunicare dintre angajati.

Business coaching-ul este adresat cresterii performantei in plan profesional, de la abilitati de

comunicare la cele manageriale, de branding personal si multe altele. De aceea, pentru o
activitate d ebusiness coaching eficienta si pe baza raspunsurilor oferite de dl. Iuga David,
mentorul a gasit de cuviinta necesitatea impartirii sesiunilor coaching in doua parti:
 Dezvoltare personala: aceasta reprezinta o ramura importanta si in business chiar daca la
prima vedere nu au legatura, deoarece viata personala interfereaza cu cea profesionala,
oricat de bine isi face treaba managerul.
 Leadership: in urma raspunsurilor oferite de catre managerul companiei la intrebarile
formulate, mentorul a observat lacune in ceea ce priveste conceptia acestuia fata de
termenul de leadership.

Leadership-ul in afaceri reprezinta capacitatea conducerii, respectiv a managerului unei companii

de a-si stabili si atinge obiective, de a lua masuri rapide si decisive atunci cand este nevoie, de a
depasi concurenta si de inspira pe altii sa performeze la cel mai inalt nivel pe care il pot.
Leadership-ul ofera directie pentru o companie si lucratorii acesteia. Angajatii trebuie sa
cunoasca directia in care se indreapta compania si pe cine trebuie sa urmeze pentru a ajunge la
destinatie. Leadership-ul presupune a arata lucratorilor cum sa isi indeplineasca in mod eficient
responsabilitatile si sa supravegheze regulat finalizarea sarcinilor. Leadership-ul se refera, de
asemenea, la a da un exemplu pozitiv pentru personalul de urmat, prin a fi entuziasmat de
munca, a fi motivat sa invete lucruri noi si a ajuta la nevoie, atat in activitatile individuale cat si
in echipa.

Asadar, sesiunile de coaching realizate impreuna cu dl.Iuga David au fost planificate astfel incat:

 mentorul impreuna cu managerul au identificat situatia perceputa de catre acesta,

raspunzand la intrebarea :”Unde sunt?”
 mentorul impreuna cu managerul au definit starea dorita, obiectivul, raspuns aferent
intrebarii: “Unde vreau sa ajung?”
 mentorul si managerul au incercat sa gaseasca impreuna strategii de atingerii a starii
dorite
 cei doi au ales tehnici de utilizare a resurselor disponibile pentru indeplinirea obiectivului
 mentorul a sustinut managerul pe tot parcursul drumului d ela situatia in care se afla la
situatia dorita.

In cadrul sesiunilor de business coaching, mentorul a optat pentru impartirea orelor in discutii
despre:

1. Dezvoltarea personala si impactul factorilor externi in activitatea de business

2. Leadership si factorii interni care controleaza meseria de manager

Capitolul 2. Evaluarea factorilor interni si externi ai activitatii managerului

Aparut sub influenta psihologiei umaniste, coachingul se bazeaza pe prezumtia ca fiecare om

este menit sa evolueze, ca are o semnificativa nevoie de autoafirmare si ca este plin de resurse –
vizibile sau potentiale – pe care doreste sau i se cere sa le puna in valoare. Mai mult, fiecare om
isi construieste viata si propria realitate intr-un mod personal propriu si este, in consecinta,
singurul capabil sa decida ce doreste sa faca in prezent sau cum doreste sa evolueze in viitor. De
aceea, coachingul nu se bazeaza pe a da sfaturi, a evalua sau a pune diagnostice. Din contra,
ideea centrala este de a actiona, de a aduce in prim-plan tot ceea ce este bun in profesia de
manager si sa ii transforme perspectiva asupra felului in care gandeste, simte si actioneaza.
Coachingul a aparut din nevoia de performanta si din constientizarea faptului ca schimbarea este
inerenta, atat la nivel de individ, cat si de organizatie. De aceea, desi poate fi controlata existenta
schimbarii, poate fi controlata directia si sensul in care schimbarea se va desfasura, la nivel
individual si organizational. Astfel, se poate afirma faptul ca in timp de factorii interni sunt
reprezentati de nivelul organizational si de cum influenteaza mediul in care dl. Iuga David isi
desfaosara activitatea, factorii externi sunt ceea ce il influenteaza pe manager in afara companiei,
nivelul individual, relatia cu familia, pesrpectiva despre sine, mindset-ul persoanei, dorintele si
impulsurile sale. Acesti factori atat cei interni, cat si cei externi, interrelationeaza si sunt
interdependenti. Factorii externi, cei la nivel individual, interfereaza cu factorii interni, cei de la
nivelul organizational, determinand o anumita atitudine, idei de business, modalitate de a actiona
a managerului, modul in care se raporteaza la cei din subordine atsfel incat contopirea celor doi
factori definesc personalitatea managerului, profesionala si individuala.

Din factorii interni ce afecteaza activitatea de manager se numara clientii, parteneriatele,

relatia cu angajatii si intreg mediul organizational in care dl. Iuga David isi desfoasara
activitatea.

Factorii externi ganditi in activitatea de business coaching cu dl. Iuga David sunt
reprezentati de familie, relatii sociale, statutul individului in raport cu ceilalti oameni in
afara companiei.

A. Factori externi
Dezvoltarea personala si impactul factorilor externi in activitatea de business
In acest mod, sesiunile efective de business coaching purtate cu dl. Iuga David au inceput, in
primul rand, cu discutii despre sine, despre cum se defineste managerul ca om, care sunt
aspiratiile sale si unde si-a propus sa ajunga profesional astfel incat sa aiba satisfactii pe plan
personal si invers.

Orice organizatie pentru a fi eficienta trebuie sa-si elaboreze o conceptie generala asupra omului
si a naturii sale pe care sa-si fondeze apoi propriile actiuni. In spatele oricarui comportament al
managerului se afla o parere sau o conceptie despre natura umana. Asumptiile pe care managerii
le formuleaza cu privire la natura umana au fost impartite astfel:
  Asumptii negative:

- omul incearca o aversiune inascuta pentru munca, de aceea face totul pentru a o evita

- din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrinsi, controlati, dirijati, amenintati daca se
vrea ca ei sa depuna eforturi necesare realizarii obiectivelor organizationale

- omul prefera sa fie dirijat, evita responsabilitatile, detine putine ambitii si cauta securitate
inainte de orice.

 Asumptii pozitive:

- consumul efortului fizic si intelectual in munca este tot atat de natural si placut ca si distractia.
Munca este o sursa de satisfactie, de aceea ea este cautata.

- omul se poate autoconduce si autocontrola daca lucreaza pentru obiectivele de care se simte
atras

- cea mai importanta recompensa este satisfactia individuale de autoafirmare

- omul nu numai accepta dar si cauta responsabilitati

- se apreciaza potentialul intelectual

In mediul organizational, la nivel de manager au fost identificate urmatoarele nevoi:

 comportamentul uman este directionat de o serie de nevoi care cer sa fie satisfacute
 odata satisfacuta o trebuinta, altele isi fac aparitia
 exista o anumita ierarhie in oridnea satisfacerii nevoilor
 daca o trebuinta la nivel inferior nu a fost satisfacuta, aceasta impiedica aparitia unor
trebuinte de ordin superior.

In urma analizei efectuate de mentor asupra raspunsurilor cu caracter personal oferite de dl. Iuga
David, s-a ajuns la concluzia ca acesta se confrunta cu ceea ce in psihologia businessului poarta
numele de burnout si workaholismul. Acestea din urma par a fi afectat viata personala a
managerului, creand astfel un cerc vicios: factorii interni ii influenteaza pe cei externi si
viceversa, astfel incat omul nu se poate desprinde de calitatea sa de manager nici in afara
mediului organizational. Burn-out reprezinta epuizarea profesionala. Persoanele care
experimenteaza burnoutul sunt descrise ca fiind obosite, epuizate fizic si psihic, cu sanatate
subreda, capacitatea de munca grav afectata. Burnout-ul se mai caracterizeaza ca oboseala
cronica, depresie si frustrare generala, mod de viata sau a unei relatii care esueaza. Burnout-ul
este determinat de workaholismul, ce consta in dependenta de munca. In ceea ce-l priveste pe dl.
Iuga David, dat fiind faptul ca ocupa pozitia de manager al unei companii renumite in Sibiu la o
varsta relativ frageda, respectiv 24 de ani, acesta se confrunta cu simptomul workaholismului ce
curand va conduce la epuizarea profesionala. Dupa conversatiile purtate, dl. Iuga David a
marturist ca pe parcursul evolutiei sale profesionale s-a confruntat cu mai multe situatii, printre
care:

 nesiguranta, dependenta de conducator si incercarea de a afla cum trebuie sa cooperezi in

cadrul grupului. Acum, in calitate de manager, el a trebuit sa depaseasca acest stadiu, sa
se centreze pe un proces de cunoastere eficient
 conflictele, slabiciune emotionala, opozitie la actiunile de control, revolta. In calitate de
manager, dl. Iuga David a invatat sa ofere feedback constructiv, sa asculte, sa incurajeze
si sa aiba o gandire aparent pozitiva.

Pentru a-si gestiona situatiile din sfera personala, mentorul l-a supus pe manager urmatoarelor
provocari menite sa dezvolte un management al emotiilor eficient, deoarece, inainte de a fi
manager pentru ceilalti, omul trebuie sa fie capabil sa fie managerul propriilor sale sentimente si
porniri:

 recunoasterea emotiilor proprii si a celor din jur, respectiv capacitatea de a identifica

emotiile
 abilitatea de a folosi emotiile in interactiunea sociala si profesionala
 autocontrolul emotiilor

In urma acestor sesiuni de business coaching dedicate factorilor externi, dl. Iuga David a
desprins abilitati, precum:

 autocunoasterea – intelegerea propriilor emotii si impactul acestora; autoevaluarea

corecta, increderea de sine
  stapinirea de sine – autocontrolul emotional, transparenta unui comportament onest,
adaptabilitatea la situatii, ambitia de a performa, initiativa optimista
 constiinta sociala – empatia, perceperea emotiilor celorlalti, constiinta organizationala
 gestionarea relatiilor – conducerea inspirata, convingatoare, influenta; initierea echipei
intr-o directie noua, gestionarea conflictelor, spiritul de echipa si colaborare

In ceea ce priveste stresul, factorii de stres mentionati de dl. Iuga David au fost: responsabilitatea
fata de superiori, necesitatea motivarii angajatilor, respectarea termenelor, incadrarea in bugete,
adoptarea schimbarilor. Pentru depasirea acestor factori de stres, mentorul i-a propus
identificarea impreuna a unor strategii antistres. Cei doi au optat pentru reducerea la minimum a
nivelului de stres din organizatie prin accesul tuturor angajatilor la sali de sport, stil de viata
sanatos si tratamente speciale, prin consilierea gratuita si confidentiala a persoanelor care sufera
de pe urma stresului.

Atitudinea esentiala in coaching este crearea unei mentalitati de invingator si dezvoltarea

abilitatii de a invata din toate experientele de viata, astfel incat managerii sa devina tot mai
performanti, echilibrati, puternici. Coachingul propus pentru dl. Iuga David si-a propus sa fie
cheia unei armonii, productive, intre obiectivele personale si performanta companiei.

In aceste sesiuni, coach-ul/mentorul a adresat intrebari care l-au ajutat pe manager sa priveasca
altfel subiectul abordat, sa aiba o noua perspectiva, noi intelegeri. Acesta din urma a fost
sustinut, motivat si incurajat. Coach-ul/mentorul l-a pus pe manager in contact deplin cu tot ceea
ce inseamna resurse interioare si calitatii personale. In cadrul discutiilor, coach-ul/mentorul l-a
ghidat prin intermediul intrebarilor pe manager astfel incat raspunsurile sa si le ofere singur.

La sfarsitul fiecarei sedinte de coaching despre dezvoltarea personala ca factor extern in business
dl. Iuga David a declarat ca are sentimentul ca a progresat, ca anumite lucruri s-au clarificat, ca e
mai aproape de ceea ce isi dorea, ca perspectiva asupra situatiilor cu care se confrunta a devenit
mai bogata, iar starea lui interioara este mult mai buna.
 B. Factori interni

Leadership si factorii interni care controleaza meseria de manager

Leadership inseamna in primul rand conducere (in sens de activitate de conducere), dar in acelasi
timp si capacitatea, abilitatea de a conduce, in cazul de fata o comunitate sau un grup de
persoane dintr-un mediu defavorizat, angrenate intr-o activitate de economie sociala. Leadership-
ul inseamna viziune, incurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie, consecventa,
utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritatile altora, drama adevarata (cauzata si de
management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbari eficiente prin organizatie. Un
leader are abilitatea de a face oamenii sa fie multumiti cu ceea ce fac si ajuta oamenii sa simta ca
munca lor ajuta la atingerea scopului pe termen lung pe care il are organizatia. Un leader
provoaca angajatii sa treaca de nivelul de baza de eficienta si sa incerce sa atinga potentialul lor
maxim; se straduiesc sa obtina ceea ce este mai bun de la angajati. Un leader este cel care
recunoaste realizarile, succesele si recompenseaza persoanele in cauza cum se cuvine. Una dintre
cele mai importante trasaturi ale leaderului este ca trateaza greselile ca experiente de invatare.
Leadershipul este un fenomen complex ce atinge aproape toate procesele organizationale, sociale
si personale. Depinde de un proces de influenta, in care oamenii sunt inspirati spre a atinge
anumite obiective prin motivatie personala.

In postura de lider, dl. Iuga David a inteles ca trebuie:

 Sa se implice activ in crearea si gestionarea continua a eticii si programului de indeplinire a

sarcinilor.
 Sa se asigure ca implicarea in program este vizibila pentru angajati si alti actori importanti in
mediul organizational. Sa comunice motivele pentru care etica este o problema centrala a
actiunii si ce asteapta si ce cere organizatia din partea tuturor angajatilor, agentilor si
partenerilor strategici.
 Cand anunta decizii critice, sa se asigure ca inteleg problema in situatia prezentata si modul
in care solutia (decizia) se adreseaza acelor probleme
 Cand discuta aspectul etic al deciziilor cheie, sa recunoaca public dificultatea rezolvarii unor
astfel de dileme si provocari si constientizarea faptului ca persoanele etice ar putea sa nu fie
de acord asupra modului optim de rezolvare a dilemei.
 Sa se asigure ca cei subordonati inteleg impactul lor asupra culturii organizationale si modul
in care atentia sau neatentia a alegerilor lor influenteaza cultura organizationala

Daca managerul si personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii si asupra impactului pe
care il au asupra operatiilor lor, efortul este inutil. Mediul intern al organizatiei cere aceeasi
atentie in conducere ca cel extern. Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizatiei care
ii influenteaza activitatea. Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile manageriale,
comunicarea, tehnologia constituie mediul intern. De asemenea, factorii mediului intern sunt
influentati de mediul extern.

Capitolul 3. Obiectivele generale ale sesiunilor de coaching

Principalele obiective ale sesiunilor de business coaching au fost creionate de catre coach/mentor
impreuna cu dl. Iuga David, managerul companiei CARE CONSULT SIBIU SRL.

Business coaching-ul are rolul de a-l ajuta pe manager sa-si atinga un alt nivel de performanta in
activitatea sa. Business coaching-ul nu este doar despre succes, ci poate sa fie si despre
supravietuire in mediul de business. Dl. Iuga David si-a propus sa atinga anumite obiective
profesionale, sa produca o schimbare de ritm in viata profesionala, sa-si doreasca sa atinga sau sa
mentina un anumit nivel in business. Asadar, obiectivele sesiunilor de coaching au fost:

 organizare si prioritizare
 focus
 performanta crescuta
 incredere de sine sporita
 optimizarea activitatii si proceselor
 claritate asupra unde esti, unde vrei sa ajungi si ce vrei sa implementezi
 imbunatatirea abilitatilor de comunicare
  strategii de crestere
 depasirea obstacolelor
 reducerea stresului
 prevenirea aparitiei burnout-ului
 initierea si gestionarea schimbarilor
 redobandirea/cresterea motivatiei

Coach-ul/mentorul a dezvoltat, prin intermediul discutiilor purtate, o cale prin care dl. Iuga
David a reusit sa isi defineasca singur metodele si instrumentele profesionale pentru:

1. a stabili cele mai bune strategii de crestere sau de consolidare a afacerii

2. a lua cele mai rapide, adecvate si garantate decizii in legatura cu oamenii si afacerile
3. a identifica si stabili cele mai bune mecanisme de maximizare a afacerii si de identificare
a oportunitatilor de crestere a acesteia
4. a obtine cele mai bune performante cu membrii echipei
5. a se dezvolte din punct de vedere profesional si personal
6. a-si reechilibra viata prin mentinerea echilibrului dintre job si familiei
7. a se dezvolta incontinu si a-si transfera toate competentele catre membrii echipei.

Principalul obstacol pe care dl. Iuga David l-a constientizat in dezvoltarea sa ca manager al
companiei CARE CONSULT SIBIU SRL este implicarea vietii personale si cea profesionala.
Este bine stiut faptul ca situatiile din sfera vietii private afecteaza capacitatea individului de a da
randamente pozitive la locul de munca, dar o trasare clara a unei linii intre cele doua aspecte este
esentiala in dezvoltarea performantei si indrumarea altor persoane. Astfel, pentru stimularea unui
comportament optimist si constructiv in cadrul companiei, dl. Iuga David si-a propus, in urma
sesiunilor de business coaching, sa acorde o mai mare importanta sinelui, modalitatii in care se
raporteaza la peroanele apropiate si la modul in acre se lasa afectat de presiunea sociala din jur.
Dl. Iuga David a inteles ca sporirea productivitatii companiei implica deopotriva o combinatie
intre experientele sale ca individ, cunostintele acumulate, sprijinul pe care il primeste si
motivatia sa pentru reusita. Succesul companiei inseamna si succesul propriu al managerului
datorita aportului adus, tariei de caracter, felul in care si-a motivat angajatii in situatii critice, fara
a da semne de slabiciune.
Capitolul 4. Temele de coaching abordate

4.1. Baza si valorile fundamentale ale managementului

Managementul este definit ca procesul de proiectare si de mentinere a unui mediu in care

persoanele, lucrand impreuna in grupuri, indeplinesc in mod eficace scopuri selectate si bine
definite. Dintre multele definitii care au fost oferite de-a lungul timpului mai simpla si la obiect
este: „Managementul este procesul prin care munca este facuta prin intermediul altora – bine, la
timp si in limita bugetului.”

Principiile care stau la baza managementului sunt:

o Inlocuirea regulilor de ,,bun simt” cu stiinta (cunoasterea organizata)

o Obtinerea armoniei in actiunea de grup, si nu a discordiei
o Realizarea cooperarii persoanelor si nu a individualismului haotic
o A lucra pentru output maximal si nu pentru output limitat
o Dezvoltarea tuturor lucratorilor la capacitate maxima pentru a obtine cel mai inalt grad de
prosperitate pentru ei si pentru companie.
o Diviziunea muncii
o Autoritatea si responsabilitatea
o Disciplina
o Unitatea de comanda
o Unitatea de directie
o Subordonarea interesului personal celui general
o Remunerarea
o Centralizarea
o Lantul scalar
o Ordinea
o Echitatea
o Stabilirea ocuparii postului
o Initiativa
o Spiritul de ,,corp”

Functiile manageriale reprezinta ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor organizatiei
lor prin utilizarea oamenilor si a altor resurse. Ele sunt activitatile de baza realizate de manageri
(„elementele managementului”).

Ceea ce face un manager poate fi clasificat in cinci mari categorii :

A. Planificarea

B. Organizarea

C. Functia de personal (Coordonarea)

D. Conducerea (Comanda)

E. Controlul

A. Planificarea

Aceasta functie consta in selectarea misiunilor, a obiectivelor si a actiunilor necesare pentru

realizarea lor. Activitatea de planificare cere luarea unor decizii intre mai multe alternative;
planificarea presupune deci o alegere. Planificarea orienteaza managementul in utilizarea
resurselor. Scopul planificarii este sa dea posibilitatea serviciilor de sanatate sa faca fata
prezentului si sa anticipeze viitorul. Aceasta implica luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie
facut, cand si cum trebuie facut. Poate fi pe termen lung sau pe termen scurt. Prin termen scurt
se intelege o perioada de maximum un an de zile. Managerii fac planificare atunci cand
proiecteaza o viziune asupra viitorului si intreprind actiuni care au drept scop realizarea anumitor
obiective declarate. La nivele manageriale mai inalte, accentul se pune pe determinarea misiunii
organizatiei, precum si a scopurilor si obiectivelor adecvate, in timp ce la nivele mai joase
importanta este determinarea modului de realizare a acestor aspecte.

B. Organizarea

Este functia prin care se stabileste structura intentionala a organizatiei si se definesc rolurile
persoanelor, in cadrul diferitelor compartimente. Organizarea presupune si stabilirea relatiilor
dintre compartimente si oameni, referindu-se, implicit, la stabilirea relatiilor de autoritate si
responsabilitate. Managerii stabilesc relatiile formale dintre indivizi si grupuri, gruparea
oamenilor si a proceselor in unitati logice. Organizatiile pot fi structurate dupa mai multe criterii,
astfel:

 pe baza functiilor (activitati similare fiind grupate in acelasi loc)

 pe baza serviciilor
 pe baza „produselor”; cand activitati din diverse departamente sunt interconectate

Este de asemenea de mentionat faptul ca organizarea poate fi facuta pentru a functiona pe termen
lung (departamente/structuri permanente) sau pe termen scurt ca in cazul in care se formeaza un
grup de lucru ce se va dizolva in momentul in care sarcina a fost indeplinita. In plus managerul
trebuie sa fie constient de multitudinea relatiilor informale care exista intr-o organizatie. Un
manager trebuie sa fie permanent constient de prezenta leader-ilor de opinie ai organizatiei in
pofida faptului ca acestia nu au o autoritate formala atribuita.

C. Functia de personal (Coordonarea)

Include activitatile in legatura cu managementul resurselor umane sau administrarea

personalului. Scopul principal al acestei functii este acela de a desemna persoanele cele mai
adecvate posturilor detinute, deci care au calificarea descrierii postului. Angajatii nu trebuie sa
fie nici sub si nici supracalificati in postul pe care il ocupa. Ambele situatii trebuiesc evitate in
aceeasi masura. De asemenea functia de personal include recrutarea angajatilor, selectarea celor
ce urmeaza a fi angajati, alocarea personalului in posturile existente, determinarea modului de
remunerare precum si actiunile desfasurate in vederea intreruperii activitatii angajatilor datorita
pensionarii, transferului sau a concedierii.

D. Conducerea (Comanda)

Functia de conducere presupune orientarea oamenilor spre ceea ce trebuie sa realizeze si ceea ce
nu trebuie sa faca, fiind caracterizata, deci, prin actiune. Adeseori conducerea implica
constituirea unui mediu de motivare, comunicare si leadership astfel incat membrii organizatiei
sa inteleaga ce se asteapta de la ei in munca. Conducerea poate include atribuirea unei sarcini
unui subordonat. Un manager poate alege diferite moduri de conducere, in functie de sarcina de
indeplinit si de dorinta angajatului de a duce la bun sfarsit sarcina. Un parametru important este
si experienta angajatului in indeplinirea unei anumite sarcini. Un angajat lipsit de experienta
poate avea nevoie de o directionare specifica si de o supervizare continua chiar pentru o sarcina
simpla. Un manager poate folosi un stil de conducere bazat pe preferintele sau pe filozofia sa
personala. Unii manageri adopta un stil de conducere puternic autoritar in timp ce altii considera
ca o abordare mai democratica functioneaza mai bine. Managerii care poseda mai multa
experienta pot sa isi adapteze stilul propriu la nevoile momentului.

E. Controlul

Functia manageriala de control se concentreaza pe monitorizarea si evaluarea performantelor

obtinute. Scopul principal este incercarea de imbunatatire continua a calitatii. Este o functie
fundamentala in management, imposibil de eludat. Controlul implica, in esenta, stabilirea de
standarde si compararea rezultatelor concrete cu aceste standarde. Standardele furnizeaza o baza
masurabila, cantitativa, ce poate fi folosita de manageri pentru a monitoriza, ajusta si imbunatati
performanta.

Sunt mentionate patru etape ale procesului de control:

a) stabilirea de standarde de timp, calitate sau cantitate

b) masurarea rezultatelor

c) compararea rezultatelor cu standardele

d) aplicarea modificarilor necesare

Controlul implica frecvent un mecanism de feedback sistematic in care intrarile sunt comparate
cu iesirile (rezultatele). Cand apar variatii de la rezultatele asteptate, managerii folosesc
feedback-ul provenit din monitorizarea procesului de productie si al rezultatelor, pentru a face
schimbarile necesare. Daca exista un bun sistem de monitorizare se pot face ajustari atat la
resursele folosite cat si la standardele de performanta aplicate. Repetarea regulata a acestui
proces reprezinta premisa imbunatatirii performantelor obtinute.
Valorile managementului:

1. Orientarea catre client

Cerintele si asteptarile clientului sunt coordonate principale ale calitatii
Aplicarea principiului presupune din partea organizatiei o serie de masuri, pornind de la
intelegerea tuturor asteptarilor clientului, indiferent daca discutam de pret, fiabilitate sau conditii
de livrare, comunicarea acestor asteptari angajatilor organizatiei, pentru a asigura suportul
acestora in satisfacerea lor, dar si orientarea tuturor proceselor de asa maniera incat
produsele/serviciile rezultate sa indeplineasca aceste asteptari.

2. Leadership
Succesul unui sistem de management al calitatii este determinat in cea mai mare masura de
implicarea managementului nu doar la nivel declarativ, ci la sustinerea efectiva, prin exemplu
personal.
In cadrul unui sistem de management al calitatii, echipa manageriala a unei organizatii trebuie sa
fie cea care stabileste misiunea si strategia acesteia, dar si cea care trebuie sa creeze toate
conditiile necesare pentru punerea in practica a acestei strategii si indeplinirea obiectivelor
propuse. In acest context, trebuie sa intelegem ca nu este suficient ca acest leadership sa se
manifeste doar la nivel declarativ, ci este necesara conducerea prin exemplul personal,
incurajarea si recunoasterea contributiei angajatilor, crearea unor valori comune si a unor modele
de etica comportamentala, asigurarea resurselor necesare, inclusiv a programelor de instruire a
personalului, pentru obtinerea competentelor solicitate de sarcinile si responsabilitatile alocate
fiecarui angajat.
Aplicarea acestui principiu are drept rezultat o mai buna coordonare a proceselor organizatiei si
imbunatatirea comunicarii intre nivelurile organizationale.

3. Implicarea personalului
Personalul este esenta unei organizatii, iar implicarea acestuia agregatul schimbarii.
Pentru a imbunatati performanta si pentru a atinge un succes sustenabil, organizatiile trebuie sa
fie in masura sa creeze si sa ofere valoare. Iar acest lucru inseamna sa aiba personal competent,
sa asigure si sa imbunatateasca cunostintele si abilitatile acestuia si sa-l gestioneze in mod
eficient prin incurajarea implicarii acestuia si asigurarea angajamentului la toate nivelurile,
precum si prin recunoasterea realizarilor obtinute de catre angajati.
Personal implicat presupune angajati conectati la obiectivele organizatiei, motivati sa contribuie
la succesul acesteia, ca urmare a unui sentiment de satisfactie la locul de munca. Actiunile
recomandate in sprijinul aplicarii acestui principiu includ comunicarea cu angajatii pentru a-i
face sa constientizeze importanta contributiei lor, promovarea colaborarii si a discutiilor
deschise, promovarea initiativelor si a auto-evaluarii performantei de catre angajati, realizarea de
sondaje privind satisfactia angajatului si intreprinderea de actiuni adecvate ca urmare a
rezultatelor acestor sondaje.
O organizatie si partenerii sai se afla intr-o relatie stransa de interdependenta, iar daca aceasta
relatie este una reciproc avantajoasa, atunci aceasta genereaza capacitatea ambelor parti de a crea
valoare. Tocmai de aceea, in partea a doua a acestui articol va propunem sa detaliem principiile
care stau la baza implementarii unui sistem de management al calitatii efficient.

4. Abordarea bazata pe proces

Procesele sunt dinamice, acestea fac lucrurile sa evolueze, concentreaza resursele asupra
proceselor cheie, definesc clar responsabilitatile si duc la obtinerea unor rezultate predictibile.
Conform acestui principiu, organizatiile trebuie sa utilizeze o abordare bazata pe procese pentru
a-si gestiona activitatile. Abordarea bazata pe proces este o strategie de management care
presupune administrarea si controlul fiecarui proces in parte, dar si a interactiunilor dintre aceste
procese, a datelor de intrare in proces si a celor de iesire, care asigura conexiunea dintre aceste
proces, in cadrul unui sistem.
Procesele sunt dinamice, acestea fac lucrurile sa evolueze, ca urmare acestea ar trebui sa fie
structurate pentru a atinge un anumit obiectiv in cel mai eficace si eficient mod. Actiunile
necesare a fi intreprinse de catre organizatie pentru aplicarea acestui principiu se refera la
determinarea acelor procese necesare pentru indeplinirea obiectivelor, definirea
responsabilitatilor si autoritatilor pentru aceste procese, punerea la dispozitie a informatiilor
necesare operarii lor si, nu in ultimul rand, gestionarea riscurilor care pot afecta rezultatele
acestor procese.
Acest tip de abordare va conduce utilizarea eficienta a resurselor prin concentrarea acestora
asupra proceselor cheie, stabilirea clara a responsabilitatilor pentru conducerea acestora,
posibilitatea de a analiza si masura capabilitatea proceselor si obtinerea unor rezultate
predictibile care sa furnizeze incredere partilor interesate.

5. Imbunatatire
Organizatiile trebuie sa incurajeze si sa sprijine imbunatatirea in permanenta, incepand cu
imbunatatirea individuala, a fiecarui angajat in parte, pana la produse, procese si a intregului
sistem in ansamblu.
In cazul in care o organizatie doreste sa mentina nivelurile actuale de performanta, doreste sa
raspunda la conditiile in schimbare sau sa identifice, sa creeze si sa exploateze noi oportunitati,
trebuie sa puna un accent permanent pe imbunatatire.
In acest sens, organizatia trebuie sa stabileasca drept obiectiv individual al fiecarui angajat
imbunatatirea produselor, a proceselor si a sistemului in ansamblu si ar trebui sa sustina acest
obiectiv prin furnizarea unor programe de instruire specifice pentru toti angajatii cu privire la
aplicarea metodelor de imbunatatire. Beneficiile aplicarii acestui principiu se vor regasi in
imbunatatirea performantelor organizatiei si a satisfactiei clientilor, cresterea abilitatii
organizatiei de a anticipa si de a reactiona la riscurile si oportunitatile interne si externe.

6. Abordarea bazata pe fapte in luarea deciziilor

Organizatiile trebuie sa stabileasca un proces de luare a deciziei care are la baza o analiza a
datelor si a informatiilor existente.
Se poate afirma faptul ca luarea deciziilor este bazata pe dovezi in masura in care acestea sunt
identificate, colectate si analizate in mod obiectiv pe baza unor informatii provenite din surse
multiple. Punctul de plecare in luarea unei decizii consta in examinarea relatiilor de tip cauza-
efect sau sunt luate in considerare consecintele potentiale neintentionate.
Aceste informatii pot fi obtinute prin observari, masurari, teste sau prin utilizarea altor metode
adecvate. Organizatia trebuie sa se asigure ca aceste informatii sunt corecte, suficiente si de
incredere, precum si de faptul ca sunt disponibile functiilor care au nevoie de ele. Metodele de
analiza a acestor informatii trebuie sa fie adecvate, personalul care efectueaza analiza trebuie sa
fie competent, iar decizia trebuie luata prin mentinerea unui echilibru intre rezultatul acestor
analize si experienta si intuitia decidentului. Aplicarea acestui principiu va conduce la
imbunatatirea procesului de luare a deciziei si in consecinta la imbunatatirea eficientei si
eficacitatii operationale precum si la posibilitatea de a demonstra eficacitatea unor decizii
anterioare.

7. Managementul relatiilor
Gestionarea relatiilor influenteaza performanta organizatiei si poate afecta succesul companiei
sau partile interesate pot fi ele insele afectate de catre organizatie si activitatea acesteia.
Conform acestui principiu, organizatiile trebuie sa gestioneze relatia cu furnizorii, partenerii si
alte parti interesate. Gestionarea atenta a acestor relatii este impusa de faptul ca aceste parti
interesate pot influenta performanta organizatiei si pot afecta succesul companiei sau pot fi
afectate ele insele de catre organizatie. Partile interesate pot fi interne sau externe organizatiei –
clienti, furnizori, angajati, actionari etc. Managementul relatiilor cu aceste parti interesate
presupune impartasirea cunostintelor, a viziunii si valorilor organizatiei. Aceste relatii vor fi
stabilite de asa maniera incat sa se echilibreze obiectivele pe termen scurt cu cele pe termen lung.
In acest sens, organizatia va identifica si selecta furnizorii cheie, va incuraja si va recunoaste
imbunatatirile realizate de catre furnizori, va stabili cai de comunicare clare si deschise cu privire
la planurile de viitor si va stabili actiuni de dezvoltare si imbunatatire comune cu aceste parti
interesate. Aplicarea acestui principiu va conduce la cresterea performantei organizatiei prin
imbunatatirea raspunsului la oportunitatile si constrangerile asociate partilor interesate precum si
la cresterea capabilitatii de a crea valoare pentru aceste parti interesate prin gestionarea riscurilor
identificate ca urmare a intelegerii comune a nevoilor si valorilor partilor interesate.
Abilitatile unui manager constau in:
 Calitatea tehnica: reprezinta abilitatea de a folosi cunstintele, tehnicile si resursele
disponibile in vederea realizarii cu succes a muncii. Se impune in mod special primului
nivel managerial care trebuie sa le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitatile
tehnice, de executant, in domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai
ales la cei ce sunt apropiati, pe verticala, de locul transformarilor tehnice.
 Calitatea analitica: Presupune utilizarea abordarilor stiintifice si tehnice in rezolvarea
unor probleme. Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie si sa inteleaga relatiile de
interdependenta dintre ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica si evalua. Pentru aceasta
trebuie intelese problemele si gasite solutiile pentru rezolvarea lor.

 Calitatea de luare a deciziei: Toti managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai
multe variante pe aceea care sa duca la o eficienta maxima. Aceasta insusire este
influentata direct de calitatea de analist: daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe
baza ei va fi ineficienta. Cel mai des, calitatea aceasta implica hotarare si capacitate de
risc.

 Calitatea ,,computeriala": Managerii care dispun de aceasta calitate au inteles si stiu sa

foloseasca computerul si software-ul necesar muncii pe care o desfasoara. Folosirea
calculatorului conduce la cresterea productivitatii managerului. Confruntat cu o mare
varietate de solutii, decidentului i-ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei
mai bune; calculatorului ii sunt necesare, insa, numai cateva minute pentru alegerea cea
mai corecta, devenind, astfel, un instrument deosebit de util in luarea deciziilor. Lucrand
atat de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutand decidentul sa-si
micsoreze riscul.

 Calitatea de a lucra cu oamenii: Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei,

de a-i intelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este
necesara la orice nivel al managementului, o relatie onesta si bazata pe intelegere
reciproca fiind absolut necesara intre salariati si conducatori.

 Calitatea de comunicare: Pentru obtinerea performantei managerul trebuie sa gaseasca

cele mai bune cai de comunicare cu altii, astfel incat sa fie inteles si ascultat.

 Calitatea conceptuala: Consta in abilitatea de a vedea organizatia in toata complexitatea

ei, in a sesiza care parti din organizatie sunt in stransa legatura si contribuie la atingerea
obiectivelor generale ale firmei.
4.2. Capacitate de reconstructie si dezvoltare personala

Relatiile interpersonale influenteaza viata fiecaruia intr-un mod decisiv, iar atunci cand exista
dificultati in comunicare, ele se rasfrang nu doar asupra familiei si apropiatilor, ci si asupra
evolutiei profesionale. Un bun manager este acela care investeste in propria dezvoltare personala,
pentru a-i putea ajuta la randul sau pe cei din echipa sa constientizeze toate aceste lucruri si sa le
depaseasca

Sesiunea de dezvoltare personala din cadrul sesiunilor de business coaching avute cu dl. Iuga
David si-a propunus urmatoarele:

 Motivare si automotivare
 Descoperirea si utilizarea vointei si resurselor personale
 Lucrul cu propriile emotii
 Dezvoltarea capabilitatii emotionale pentru performanta
 Capacitatea de a vorbi in public
 Abilitati de a redacta si livra prezentari
 Capacitatea de a face fata stresului
 Capacitatea de focalizare si de crestere a productivitatii personale
 Abilitati de management al timpului
 Capacitatea de a influenta si a fi persuasiv
 Capacitatea de a castiga incredere
 Capacitatea de ascultare
 Abilitati de mentor
 Abilitati de coach
 Capacitatea de a fixa obiective si de a gasi cai de indeplinire
 Abilitati de feedback

Business Coachingul este una dintre metodele prin care mentorul sprijina managerul pentru a-si
urma calea si a-si indeplini viziunea si misiunile asumate.
In cadrul sesiunilor de business coaching ce vizeaza partea de dezvoltare personala sunt furnizate
directii pentru:

 O mai buna intelegere a propriei persoane, aspiratii, valori personale, obiective si

modalitati de atingere a acestora
 Dezvoltarea ca leader, manager, co-echipier, profesionist
 Insusirea de noi rutine care sa va faca mai productivi si mai putin stresati
 Intelegerea preocuparilor si provocarilor si consolidarea stimei de sine si a increderii in
propriile forte
 Construirea si consolidarea unor noi abilitati de comunicare, management al conflictului,
planificare si management al timpului si prioritatilor
 Doborarea barierelor si captarea unei noi perspective asupra vietii personale si
profesionale

Cariera unui manager este strans legata de relatiile interpersonale ale acestuia, atat la locul de
munca cat si in afara lui. Cu alte cuvinte, daca un manager este la serviciu, el este mai intai de
toate un om ce exercita o functie, care intra in contact cu o alta persoana, aceasta avand si ea o
functie in cadrul intreprinderii. Importanta legaturii dintre cei doi oameni, a afectului, a
mesajelor care circula din ambele parti, a comportamentelor defineste implicit si relatia
profesionala care ii leaga pe cei doi. In foarte multe cazuri, intr-o companie, asa-zisele probleme
de organizatie sunt, de fapt, dificultati nesolutionate ce tin de relatiile interpersonale. E bine sa se
recunoasca ca exista o problema intre viata personala si viata profesionala. Daca exista derapaje,
tensiuni, situatii conflictuale in viata personala acestea se vor repercuta si in viata profesionala si
viceversa.

Solutia sugerata in cadrul sesiunilor de business coaching este constientizarea dificultatilor

de ordin personal, tratarea lor astfel incat ele sa nu afecteze cadrul profesional.

Dezvoltarea personala este un proces desfasurat de-a lungul vietii. Este o cale de a evalua
abilitatile, luand in considerare scopul in viata si obiectivele care au fost stabilite, in vederea
realizarii si maximizarii potentialului. Dezvoltarea personala a fiecarui individ depinde in mare
masura de constientizarea si identificarea acelor nevoi (informatii, abilitati, competente) care vor
conduce spre atingerea scopului. Atingerea scopului si a obiectivelor depinde in mare masura de
resursele de care individual dispune (timp, bani, cunostinte, abilitati, etc) si mai ales de motivatia
necesara.

Cand se vorbeste de manageri, trebuie aduse in prim-plan discutii despre dezvoltarea personala,
managementul stresului, al timpului, coaching, toate pentru o mai buna eficacitate, eficienta si
productivitate. Managerii sunt, inainte de tot, si ei oameni, au nevoie de echilibru interior, trebuie
sa le placa mai mult viata, trebuie sa se iubeasca pe ei inainte de a fi manageri, parinti sau iubiti
eficienti. Managerii au nevoie sa invete sa gandeasca rational, sa se iubeasca neconditionat, sa-si
creasca satisfactia in cuplu, sau sa aiba puterea sa iasa din el, daca asa decid, sa devina mai
apropiati de copiii lor, sa aiba drag de viata. Asta inseamna sa detina un echilibru intre viata
privata si munca, catre asta trebuie sa tinda toti oamenii. Numai asa o persoana poate da dovada
de eficienta si la locul de munca.

Pentru a conduce adecvat, un manager necesita competente personale specifice si o intelegere

de sine adecvate. Inteleg prin competente personale, abilitatea unui manager, spre exemplu,
de a-si planifica propriile activitati si timpul, de a-si administra propriile emotii. Intelegerea de
sine este reprezentata de dimensiuni ca profesionalismul, orientarea pe procese, orientarea pe
echipe, etica etc.

4.3. Competente si expertize profesionale

In ceea ce priveste experienta si competentele profesionale ale dlui. Iuga David, acesta detine
functia de manager in cadrul companiei CARE CONSULT SIBIU SRL, unde are urmatoarele
atributii:

 coordonarea activitatilor de dezvoltare a proiectelor de management

 elaborarea contractelor si implementarea acestora
 consultanta in domeniul contabil si fiscal
 asigurarea si facilitarea comunicarii intre client si colaboratori
Acesta este specializat in domeniul managemnetului, avand o diploma de licenta in management,
ciclul de studii fiind absolvit in anul 2016 in cadrul Universitatii Lucian Blaga, Facultatea de
Stiinte Economice, Sibiu (Romania). Competentele desprinse sunt:

 cunoasterea si aprofundarea conceptelor, teoriilor si principiilor specifice economiei

 capacitatea de a lucra atat independent, cat si in echipa
 comunicarea verbala si in scris in scop profesional in limba germana si limba engleza
 aplicarea eficienta a metodelor, tehnicilor si instrumentelor manageriale
 capacitatea de a lua decizi manageriale
 cunostinte complexe cu privire la afaceri, riscuri, dezvoltarea durabila si mediu
concurential

Incepand cu anul 2016 pana in 2018, dl.Iuga David a urmat cursurile de Master in Administrarea
Afacerilor din cadrul Universitatii Lucian Blaga, Facultatea de Stiinte Economice, Sibiu
(Romania). Competentele desprinse sunt:

 competente in demararea afacerilor, gestiunea strategica, managementul schimbarii,

managementul proiectelor
 competente in adaptarea structurii si culturii organizatorice abilitati antreprenoriale
 capacitatea de a conduce echipe de lucru si de a comunica in contexte dintre cele mai
diverse;
 capacitatea de a actiona independent si creativ in abordarea si solutionarea problemelor,
de a evalua obiectiv si constructiv stari critice, de a rezolva creativ probleme specifice
administrarii afacerilor;
 Fundamentarea de sisteme, capacitati si strategii privind dezvoltarea si diversificarea
mediului de afaceri;
 Capacitatea de a initia, derula si finaliza proiecte de cercetare stiintifica.

Referitor la competentele personale, dl.Iuga David detine nivelul de utilizator experimentat

pentru limbile straine germana si engleza. In ceea ce priveste competentele de comunicare,
acesta detine bune abilitati de comunicare si adaptare la medii multiculturale obtinute in urma
experientei in strainatate si a spiritului de echipa dobandit in urma numeroaselor proiecte locale
si internationale.

Competentele organizationale si manageriale detinute de dl.Iuga David constau in:

 spirit organizatoric dezvoltat in timpul liber si in diferite actiuni de voluntariat

 simt organizatoric, dobandit in urma organizarii diferitelor evenimente (conferinte,
festivitate de absolvira a facultatii, excursii organizate, etc.)

Printre competentele digitale se numara: o foarte buna stapanire a instrumentelor Microsoft

Office; cunostinte ale aplicatiilor de grafica pe calculator; o foarte buna stapanire a programelor
de gestiune si contabilitate SagaSoftware, Neomanager, Smartbill, Compard, etc. Printre alte
competente ale dlui Iuga David se regasesc: seriozitate, creativitate, initiativa, aptitudini
manageriale, bun organizator.

Competentele esentiale care il definesc ca manager pe dl.Iuga David sunt:

 selectarea si dezvoltarea oamenilor potriviti
 intelegerea dinamicii din cadrul echipei si incurajarea relatiilor de cooperare
 delegarea corecta a sarcinilor
 motivarea angajatilor aflati in subordine, atat la nivel individual, cat si la nivel de echipa
 stabilirea regulilor, mentinerea disciplinei si abordarea corecta a eventualelor conflicte
 comunicarea la toate nivelele, atat in interiorul cat si in exteriorul
echipei/departamentului, precum si cu subordonatii/superiorii.
 planificarea, luarea deciziilor si solutionarea problemelor

In cariera de manager:
1. Competentele/ Abilitatile de conducere (leadership): Sunt de natura interpersonala si
sunt in mare reprezentate de:
 Abilitati de organizare
 Stabilirea focusului: Capacitatea de a dezvolta si de a comunica obiectivele
organizationale in sprijinul strategiei si misiunii companiei.
 Furnizarea de sprijin motiational: Capacitatea de a spori implicarea echipei
  Promovarea lucrului in echipa: Capacitatea si dorinta de a coopera cu altii in cadrul unei
echipe; capacitatea de a invata alte persoane sa lucreze in echipa
 Supervizarea echipei
 Gestionarea conflictelor: Uneori pot aparea conflicte la locul de munca. In cazul in care
acest aspect nu este gestionat corespunzator poate duce la alterarea relatiilor intre oameni
si grupuri de oameni ajungandu-se la efecte majore asupra culturii organizationale si
chiar a productivitatii
 Inteligenta emotionala: Managerul trebuie sa aiba competente de conducere in zone
diferite pentru a influenta in mod eficient comportamentele celorlalti. Inteligenta
emotionala este o abilitate si un semn de maturitate profesionala
 Abilitati de comunicare (scrisa si orala) si de ascultare
 Abilitatea de a delega intr-o forma structurata
 Capacitatea de a ii ajuta pe ceilalti sa se dezvolte profesional
 Abilitati de rezolvare a problemelor
 Motivarea echipei: Liderii trebuie sa inteleaga ce anume ii inspira si ii motiveaza pe cei
aflati in subordinea lor. Exista o gama larga de modele motivationale ce pot fi incorporate
in strategii pentru angajati.
2. Competentele/Abilitatile de management: sunt in esenta comportamente ce au natura
administrativa si sunt in general reprezentate de:
 Orientarea strategica si catre rezultat: Participa la dezvoltarea si / sau comunica viziunea
de business a companiei angrenand actiunile ce duc la atingerea scopului strategic
 Actioneaza in concordanta cu obiectivele organizationale
 Managementul schimbarii
 Inovatie: Managerul are o abordare inovatoare in rezolvarea problemelor sau se
angajeaza in implementarea schimbarilor organizationale si a tehnologiilor – dupa caz –
care duc la imbunatatirea proceselor si rezultatelor companiei
  Managementul performantei: Managerul ofera o directie clara si isi expune coerent
asteptarile/ scopurile. Ii motiveaza pe ceilalti in atingerea obiectivelor de performanta.
Evalueaza activitatea persoanelor din subordine
 Planificarea si managementul riscului: Persoanele ce ocupa posturi de conducere traduc
directia in mijloace de actiune. Planifica si gestioneaza riscul. Initiaza actiuni orientate
spre atingerea scopului si creaza strategii. Gestioneaza eficient resursele interne si externe
necesare realizarii planului de afaceri
 Gandire analitica: Abordare logica, sistematica, secventiala
 Abilitati strategice si de gestionare a timpului: Orientarea catre client, luarea deciziilor,
gestiunea resurselor, etc
 Skill-uri de negociere si abilitati analitice
 Gandire critica si constructiva
 Etica profesionala
 Capacitatea de a executa mai multe activitati in acelasi timp (multitasking)
 Managementul stresului: Capacitatea de a functiona eficient atunci cand exista presiuni si
de a isi mentine autocontrolul.

4.4. Eficientizare procesului de management

Management este procesul prin care managerii realizeaza functiile unei organizatii stabilind si
indeplinind obiectivele menite sa maximizeze rezultatele acesteia. Managementul planifica,
organizeaza, coordoneaza antreneaza si controleaza un ansamblu de activitati interconectate
astfel incat sa se atinga obiectivele stabilite. Managementul necesita utilizarea unor aptitudini si
abilitati manageriale care trebuie dezvoltate si perfectionate prin studierea si intelegerea
conceptelor, principiilor, tehnicilor si metodelor proprii disciplinei de management.

Un manager de succes trebuie sa posede anumite calitati:

1. Ofera o directie clara. Aceasta inseamna stabilirea unor obiective explicite si a standardelor.

2. Incurajeaza comunicarea deschisa. Este onest, direct, si sincer cu subalternii si stabileste un

climat deschis si de incredere.
3. Ajuta subalternii. Aceasta inseamna a fi de ajutor pentru altii, a lucra constructiv pentru a
corecta performanta si a sustine subordonatii in fata superiorilor.

4. Ofera recompense obiective. Se apreciaza ca managerii trebuie sa aprecieze prestatia buna a

angajatilor mai des decat ii critica pentru nereusite. Recompensele trebuie corelate cu calitatea si
cantitatea muncii depuse.

5. Stabileste un control continuu. Urmareste realizarea problemelor si activitatilor si acorda

feedback-ul necesar.

6. Selecteaza persoanele potrivite pentru organizatie.

7. Intelege implicatiile financiare ale deciziilor.

8. Incurajeaza un mediu inovativ si ideile noi.

9. Ofera subordonatilor decizii precise cand este necesar.

10. Demonstreaza continuu un inalt nivel de integritate

Indiferent de rezultatele activitatii companiei, esenta managementului este pusa in evidenta prin
cercetarea componentei: procesul de management. In cadrul oricarui proces de management sunt
consemnate mai multe functii sau atribute:

• previziunea;

• organizarea;

• coordonarea;

• antrenarea;

• control-evaluarea.

Functiile managementului alcatuiesc un sistem. Fiecare functie in parte si toate luate impreuna
contribuie la asigurarea unor performante cat mai ridicate in conducere:

1. Stabilirea obiectivelor si anume determinarea atat a obiectivelor specifice a caror realizare

se face pe termen lung, cat si a celor tactice menite sa sustina realizarea primelor obiective; de
natura obiectivelor depind in mare masura si celelalte functii. In aceasta etapa, in activitatea
manageriala a dl.Iuga David, acesta a pornit cu fixarea unui tel. Alegerea acestuia i-a permis
declansarea energiei sale interne si dinamizarea activitatii organizatiei pe care o conduce,
concentrarea resurselor asupra realizarii telului propus.

2. Prognoza si planificarea, prevazandu-se evolutia viitoare a activitatii prin analiza diferitilor

factori si corelarea lor, precum si prin examinarea diverselor variante. In urma analizei
resurselor disponibile, a rezultatelor activitatii trecute, a situatiei actuale si scopurilor activitatii,
coach-ul/mentorul impreuna cu managerul organizatiei au identificat problemele principale,
solutii experimentale si au realizat un exercitiu de imaginatie, proiectand activitatea intr-un viitor
previzibil. Prognoza si planificarea au avut in vedere urmatoarele aspecte: tendinte, obiective,
politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune si dezvoltare,
control, ameliorari etc.

Functia de prognoza face legatura intre situatia in care intreprinderea se afla in prezent si telul pe
care managerul doreste sa-l atinga in viitor. Prognozele sunt considerate instrumente de
cunoastere, de investigare in timp, cu ajutorul carora se cerceteaza si se desprind tendintele
viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Managerul se va folosi de prognozele rezultate in
cadrul sesiunilor de business coaching pentru a-si fundamenta deciziile strategice.

3. Organizarea este functia prin care se determina repartizarea si implementarea activitatilor pe

compartimente si locuri de munca intr-o structura care sa corespunda cel mai bine obiectivelor
propuse si scopurilor urmarite. Cuprinde ansamblul activitatilor prin intermediul carora se
stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizice si intelectuale, componentele acestora
(operatii, lucrari, servicii, miscari etc.), realizanduse gruparea lor pe compartimente, formatii
de lucru, posturi. In acelasi timp, se combina rational si armonios toate resursele necesare
functionarii normale a intreprinderii, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si unitatii
in ansamblul ei, asigurandu-se dispunerea potentialului material si uman in mod optim. Chiar
daca la inceput o anumita forma de organizare corespunde foarte bine conditiilor de lucru, dupa
un anumit timp apar discrepante care duc la necesitatea revizuirii organizarii initiale: schimbarea
conditiilor externe sau interne in care o intreprindere isi desfasoara activitatea, aparitia de
neconcordante intre rolul pe care il au de indeplinit persoanele participante la procesul
managerial si personalitatea fiecarui individ etc.

4. Comunicarea este procesul care asigura circulatia corecta a informatiilor in interiorul

unitatii, precum si in relatiile acesteia cu mediul extern, in acest ultim caz urmarindu-se, mai
ales, sa se obtina informatii utile despre unitatile care prezinta interes si sa se difuzeze
informatii cu caracter promotional despre propria unitate. Dl. Iuga David a inteles faptul ca
tipul de comunicare dintre manager si subordonati este elementul dinamizator al proceselor
manageriale si, concomitent, conditie a unui climat organizational si motivational adecvat
obiectivelor. Managerul a inteles ca trebuiesa comunice permanent cu subordonatii, cu
colaboratorii si clienti, iar eficacitatea comunicatiilor depinde de sistemul de comunicatii
conceput si utilizat in cadrul firmei, pe care dl. Iuga, in urma sesiunilor de business coaching a
ales sa le dezvolte.

5. Resursele umane se refera la selectarea, incadrarea unitatii conduse cu personal,

perfectionarea acestuia, motivatia subordonatilor in vederea obtinerii unor performante cat mai
mari, promovarea pe functii de executie si conducere, sanctionarea daca necesitatile o impun.
Identificarea calitatilor umane este un proces, in cea mai mare masura, subiectiv. In vederea
recrutarii de noi persoane, dl. Iuga David si-a propus sa foloseasca anumite teste aplicate de
personalitate, de logica, de incadrare a persoanei intr-un anumit domeniu profesional.

6. Decizia se fundamenteaza prin studierea si analiza situatiei existente si a mutatiilor posibile si

probabile care se vor produce in viitor. Dl. Iuga David, in timpul sesiunilor de business
coaching, a dedus ca luarea deciziei se face prin selectionarea celei optime din mai multe
variante posibile, determinarea optimului fiind in sine problema esentiala a deciziei. Pentru
manager, decizia reprezinta alegerea unei alternative. Intotdeauna, in momentul luarii deciziei,
aceasta alegere reprezinta alternativa optima. Pe parcursul experientei profesionale, dl. Iuga
David a ajuns la concluzia: cu cat mediul este mai complex si mai dinamic, cu atat alegerea este
mai dificila.
Imaginea traditionala a managementului situeaza procesul de luare a deciziei in centrul activitatii
de management. Acest proces se poate defini ca fiind cursul de actiune ales pentru atingerea
anumitor obiective. Decizia manageriala are urmari nemijlocite asupra deciziilor si actiunilor a
cel putin unei alte persoane. De asemenea, influenteaza direct colectivitati din cadrul
organizatiei, fapt pentru care trebuie sa se aiba in vedere interesele, pregatirea, potentialul,
motivarea membrilor acelei colectivitati, inaintea adoptarii unei decizii. Aprecierea conducerii
porneste de la analiza deciziilor adoptate, de la rezultatele obtinute ca urmare a aplicarii acestora.
Intreaga activitate desfasurata de management reprezinta, in esenta, o inlantuire de decizii de
conducere interdependente.

Ca atare, dl. Iuga David a inteles ca decizia este mai mult decat o functie a managementului,ea
reprezinta insasi esenta procesului de conducere.

7. Controlul (evaluarea) urmareste in ce masura realizarile obtinute corespund standardelor

preconizate; se determina factorii care au concurat la realizarea obiectivelor proprii, cauzele
nerealizarilor, se propun masuri corective si, totodata, se identifica solutii pentru depasirea
standardelor stabilite initial. Functia de control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin
care performantele firmei si subsistemelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si
standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor
pozitive. Aceasta functie incheie procesul de management, continutul si eficacitatea sa
conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si, in special, eficienta
muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.

Modalitatile de eficientizare a procesului de management la nivelul companiei pe care dl. Iuga

David o conduce au fost stabilite de catre acesta, sub atenta coordonare a coach-ului/mentorului.

Astfel, eficientizarea procesului de management consta in:

 implementarea unui software de management pentru gestionarea tuturor activitatilor,

timpului dedicat acestora, termene limita si responsabilitatile angajatilor asupra anumitor
sarcini. Caracteristicile unui acest tip de software va ajuta la:
  Planificare si programare: Atunci cand o echipa trebuie gestionata, este foarte important
ca sarcinile si responsabilitatile tuturor sa fie conturate si vizibile. Software gestionare a
proiectelor permite atribuirea de sarcini membrilor echipei si stabilirea prioritatilor si a
termenelor. Adaugarea de date scadente la sarcini trimite automat o notificare de fiecare
data cand se apropie data de finalizare programata si activitatea este inca incompleta.
 Colaborare: Frecvent, membrii echipei sunt obligati sa acceseze reciproc lucrarile
pentru a-si completa propriile sarcini. In sensul ca este foarte important sa fie stabilita o
comunicare organizata si rapida prin mai multe canale.
 Documentarea
 Raportarea
 Gestionarea bugetului
 adoptarea unei strategii de resurse umane: Motivarea pozitiva a salariatilor se va realiza
printr-un sistem de recompense cuprinzand atat recompense directe, cat si recompense
indirecte, financiare sau nonfinanciare, evidentiate sintetic in continuare:

Sistemul de recompense
Directe Indirecte Nonfinanciare
Salarii Suport financiar pentru cursuri Recunoasterea competentei
de specializare profesionale din partea
Sporuri la salariu Promovari si avansari superiorilor
Adaosuri la salariu Acordarea de asistenta
medicala gratuita
 realizarea unor sesiuni de tipul one-to-one meeting cu angajatii pentru o evaluare a
acestora si pentru a le oferi posibilitatea de a-si manifesta nemultumirile legate de
activitatea prestata sau ce si-ar dori sa imbunatateasca.
 Dl. Iuga David isi propune sa urmeze cursuri de psihologie in business, de dezvoltare
personala si mediul de afaceri si cursuri suplimentare de management.
4.5. Dezvoltarea si activarea calitatilor de leadership

Leadershipul si managementul nu sunt similare, cu toate ca cele doua categorii sunt adesea
folosite interschimbabil. Managementul acopera o sfera mai larga ce include leadershipul,
considerat a fi o functie a managementului. Leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina
oamenii sa actioneze. Leadership-ul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influenta
comportamentul oamenilor.

Diferentele dintre un manager si un lider sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Manager
 Controleaza riscul
 Este reactiv
 Cauta si apoi urmeaza o directie
 Impune, aplica regulile organizatiei
 Coordoneaza si controleaza efortul
 Face lucrul (sarcina) bine
 Putere derivata din rolul formal
 Munca de specialitate
 Specialist in aspectele tehnice
 Atent la continut
 Accent pe tehnici
 Succes bazat pe predictibilitate
 Obiective
 Planuri
 Strategie de sus in jos
 Accent pe rezultate imediate
 Liniar rational, analitic
 Efort si recompense individualizate
Lider
 Isi asuma riscuri
 Este proactiv
 Furnizeaza ceva in care sa crezi
 Schimba regulile organizatiei
 Inspira realizarile, creatiile, rezultatele
 Face ceea ce trebuie (componenta etica)
 Putere derivata din rolul informal
 Munca de adaptare, modelare
 Specialist in relatiile sociale
 Atent la proces
 Accent pe principii
 Succes bazat pe inovare si adaptare
 Viziune si valori
 Energie
 Leadership la toate nivelurile
 Accent pe rezultate pe termen lung
 Intuitiv, vede in ansamblu
 Efort si recompense de echipa
  Managementul stie ce este mai bine  Doar impreuna stim ce este mai bine
 Succesul este succes personal  Succesul este succesul celorlalti
 Potrivit doar pentru organizatie  Potrivit pentru organizatie in context
(urmareste profitul) social

Cu referire la notiunea de leadership (respectiv lider) trebuie facute unele delimitari conceptuale
comparativ cu notiunea de management (respectiv manager). Aceste notiuni au fost considerate:

a) identice (termenul echivalent in limba romana fiind cel de conducere; cele doua notiuni se
suprapun total, intre ele neexistand nicio diferenta; ambele reprezinta un ansamblu de procese,
actiuni si functii prin care se realizeaza coordonarea diferitelor categorii de resurse – materiale,
umane, financiare, informationale – si realizarea scopurilor organizationale);

b) complet opuse (leadership-ul reprezinta mai mult dimensiunea umana, de implicare si

antrenare in activitate, inseamna a face ceea ce trebuie - “conducerea psihologica” - , in timp ce
managementul se refera la exercitarea efeciva a unor functii, insemna a face cum trebuie -
“conducerea administrativa”);

c) ca o relatie de la parte la intreg (suprapunerea partiala a celor doua notiuni: leadership-ul ca

parte esentiala a managementului – ca modalitate prin care managementul asigura eficienta
organizationala – sau managementul ca parte a leadership-ului – ca instrument prin intermediul
caruia se realizeaza leadership-ul).

Atunci cand toate caracteristicile prezentate in tabelul anterior se intrepatrund, persoana care este
desemnata manager, dar adopta si atitudinea unui lider, va avea un real castig atat pentru sine, cat
si pentru companie. Dl. Iuga David a fost condus catre adoptarea ambelor atitudini de catre
coach-ul/mentorul sau, fiindu-i garantat succesul productivitatii firmei, dar si succesul personal,
cresterea stimei de sine.

Stilul de conducere este rezultanta a trei categorii de factori:

a) factori individuali (particularitatile liderului): tipul de personalitate, pregatirea profesionala,

experienta in activitatea de conducere, nivelul motivational etc.);
b) factori ce tin de particularitatile muncii: organizarea tehnologica a muncii, diviziunea
muncii;

c) factori ce tin de particularitatile mediului social in care se desfasoara activitatea de

conducere: tipul de organizatie, formele de organizare, ierarhia, cultura, sistemul informational,
mediul socio – economic si politic.

Astfel, putem afirma ca leadership-ul, ca si concept, este caracterizat de urmatoarele trasaturi:

• Este un proces de influenta intentionata.

• Este un fenomen de grup – pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de

„adepti” ai liderului.

• Este un fenomen orientat spre obiective – mai precis, activitatea liderului are in spate un
set de obiective care trebuie atinse de „adepti”.

• Este un proces mai degraba inspirational, non-material – punand accent pe latura

informala a relatiilor interpersonale

Capacitatea persoanelor care detin functii de conducere in cadrul companiilor de a-i influenta pe
subordonati este mai mare daca are la baza una sau mai multe surse de putere. Aceste surse de
putere deriva, pe de o parte, din atributiile si specificul postului ocupat in cadrul structurii
organizatiei iar, pe de alta parte, din abilitatile personale ale liderului. Aceasta separare a surselor
de putere este importanta pentru a analiza comportamentul conducatorilor in relatia cu
subordonatii. Sursele de putere au fost catalogate dupa cum urmeaza:

1. Recompensa – bazata pe convingerea ca o persoana are abilitatea de a recompensa (pozitiv)

alta persoana in schimbul loialitatii si obedientei de care aceasta va face dovada.

2. Puterea coercitiva – bazata pe convingerea ca o persoana are abilitatea de a pedepsi alta

persoana pentru a o convinge pe aceasta sa respecte un ordin;
3. Legitimitatea – se refera la recunoasterea dreptului legal in baza caruia, persoana care detine
acest drept, poate sa prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din subordine.

4. Carisma – sursa de putere rezultata din respectul si admiratia avuta pentru stilul de leadership,
valorile profesionale si alte caracteristici pozitive pe care o persoana le are.

5. Expertiza – are la baza anumite cunostinte si/sau abilitati, detinute de o persoana si

recunoscute de catre celelalte persoane din cadrul organizatiei.

O alta sursa de putere care isi face din ce in ce mai simtita prezenta in zilele noastre este
informatia. Informatia ca sursa de putere este bazata pe impactul acesteia asupra procesului
decizional si pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta si analiza toata
informatia necesara. Exista si parerea conform careia datorita dezvoltarii tehnologiei
informationale aceasta problema a cadrelor de conducere ar fi rezolvata. Pe de alta parte, alti
autori sunt de parere ca dezvoltarea tehnologiei informationale a inrautatit si mai mult situatia,
prin bombardarea cu informatii ce nu pot fi sortate si analizate din lipsa de timp

Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila
la cea coercitiva. Pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor:

• Ratiunea – folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le

reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice.

• Prietenia – cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei.

• Coalizarea – mobilizarea altora in cadrul organizatiei

• Caderea la invoiala – negocierea pe baya folosirii recompenselor

La baza leadershipului se afla spiritul de echipa, definit ca fiind starea ce reflecta dorinta
oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun. Spiritul
de echipa este rezultatul integrarii a patru procese:

• construirea increderii intre persoanele implicate;

• stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;

• derularea de procese decizionale participative;

• motivarea puternica, individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor

 comune.

Fara spirit de echipa leadershipul nu exista. Concretizarea lui o constituie faptul ca in procesul de
realizare a scopului liderul este “urmat” de celelalte persoane in conditiile unei puternice
implicari competente, afective si actionale, cele care determina in fapt obtinerea rezultatelor
scontate.

Caracteristici pe care dl. Iuga David si le-a propus sa le indeplineasca sunt specifice unui
lider, precum:

 Increderea in sine
o - increderea in viziunea construita
o - increderea in capacitatea de a gasi solutii
o - increderea in cei cu care va trebui sa obtii scopul propus
 Determinarea
o - vointa de a realiza un scop propus
o - dominanta in raport cu ceilalti
o - forta motivationala
 Integritatea
 Sociabilitatea
Cea mai importanta trasatura a unui lider este capacitatea acestuia de a motiva si mobiliza
participantii la o activitate, fara promisiunea unei recompense materiale, ci pe baza atingerii unui
scop comun.
Un bun lider trebuie sa fie si un bun planificator.

Caracteristicile unui plan bun

 realist si in acelasi timp motivant

 flexibil, astfel incat se poate adapta la schimbari venite din afara sau din interior
 structurat simplu, sa inteleaga oricine

Scopurile trebuie sa fie

 Posibil de atins
  Credibile
 Clare
 Dorite

Pilonii leadership-ului etic

Persoana etica

Trasaturi

 Integritate
 Cinste
 Incredere

Comportamente

 A face lucrul potrivit

 A empatiza cu oamenii
 A avea moralitate personala

Luarea deciziilor

 Pretuirea valorilor
 Obiectiv/Corect
 Empatie fata de societate
 Urmarirea regulilor de luare a deciziilor etice
 Manager etic
 Model prin actiuni vizibile
 Recompense si disciplina
 Comunicare despre etica si valori
4.6. Includerea urmatoarelor teme secundare in activitatea de coaching: Sprijinirea
tranzitiei catre o economie cu emisii scazute de dioxid de carbon si eficienta din
punct de vedere al utilizarii resurselor, Inovare sociala, Imbunatatirea
accesabilitatii, a utilizarii si a calitatii tehnologiilor informatiei si a comunicatiilor
(TIC)

In cadrul sesiunilor de business coaching, mentorul/coach-ul i-a explicat si l-a directionat pe

manager, in speta dl.Iuga David, sa dezvolte si sa sustina activitati ce au drept scop economia de
emisii de dioxid de carbon. I s-au prezentat managerului importanta achizitionarii si utilizarii in
cadrul activitatii societatii echipamente tehnologice, care respecta normele de poluare stabilite de
legislatia nationala si standardele europene. Decizia managerului de a urma calea spre o
economie de emisii de dioxid de carbon va contribui la un mediu inconjurator cat mai curat si va
respecta toate standardele internationale in vigoare, resursele folosite urmand sa evolueze
concomitent cu legislatia in domeniu. Mentorul/coach-ul l-a ghidat pe dl.Iuga David spre
achizitionarea, de pilda, a unui purificator de aer pentru a oferi un mediu propice la locatia unde
societatea isi dezvolta activitatea, asigurand astfel cele mai bune conditii din punct de vedere al
calitatii aerului pentru angajati. Atitudinea managerului indreptata spre reducerea emisiilor de
dioxid de carbon, se va reflecta asupra companiei care se se poate dezvolta in domeniul de
activitate fara a afecta mediul inconjurator, respectand si promovand in acelasi timp tranzitia
catre o economie cu emisii scazute de dioxid de carbon, utilizand echipamente noi si cu un
consum scazut de energie electrica.
In vederea atingerii temei de inovare sociala, coach-ul/mentorul i-a detaliat managerului
importanta temei si i-a oferit drept exemple prestarea de servicii in mod gratuit evenimente cu
caracter social.
De asemenea, mentorul/coach-ul a prezentat ideea importantei angajarii persoanelor fara a se va
tine cont de o limita de varsta impusa.
In ceea ce priveste utilizarea si imbunatatirea calitatii TIC, aceasta tema este atinsa in cadrul
sesiunilor de coaching prin propunerea de achizitionare a echipamentelor IT si a echipamentelor
de lucru. Managerul se va preocupa in permanenta de noile tendinte, vizand sa satisfaca nevoile
tuturor clientilor si sa isi mareasca gama de clienti cat mai repede posibil, astfel incat sa
pozitioneze compania la un nivel inalt in segmentul de piata si sa se ridice la nivelul
competitorilor. Dl. Iuga David si-a propus sa realizeze demersurile pentru achizitionarea de
laptop-uri de ultima generatie si un software cu scopul de a gestiona mult mai eficient fluxul
activitatii companiei. Bateria laptop-urilor va avea o autonomie de 8-10 ore, indeajuns pentru
utilizarea sa intr-o zi de munca. Cu ajutorul software-ului se vor gestiona comenzile si se va
realiza o baza de date cu clientii companiei.

4.7. Includerea urmatoarelor teme orizontale in activitatea de coaching: Dezvoltare

durabila, Egalitate de sanse, Nediscriminare, Promovarea egalitatii intre femei si
barbati

In procedurile interne de organizare a activitatii si de dezvoltare a resurselor umane, dl. Iuga

David a inteles, in urma sesiunilor de business coaching, necesitatea includerii prevederilor
referitoare la egalitatea de sanse si nediscriminarea angajatilor: cum ar fi sanse egale de
promovare, acces egal la instruire si perfectionare, un sistem unitar de recompensare a
performantelor. Pentru angajarea de personal, managerul va opta ca singure criterii de alegere sa
fie pregatirea si experienta profesionala. Dl. Iuga David a inteles importanta faptului ca
responsabilitatile in cadrul companiei sa fie clar stabilite prin fise de post, fiecaruia asigurandu-i-
se libertatea de actiune in limitele de responsabilitate stabilite, in functie de competentele
fiecaruia. Pentru recrutarea noilor angajati, managerul va aplica criterii de selectie
discriminatorii, singurele criterii de selectie aplicate vor fi: pregatirea profesionala compatibila
cu domeniul de lucru vizat de post si experienta profesionala. In perioada de pana acum a
activitatii de manager al firmei, dl. Iuga David a respectat egalitatea de gen. Pentru asigurarea
tratamentului egal intre angajati, prevederile referitoare la egalitatea de sanse vor fi integrate in
Regulamentul de Ordine Interioara al firmei, ce va fi elaborat de manager si va fi adus la
cunostinta tuturor de catre acesta.

Dl.Iuga David intentioneaza sa ofere sansa la un post de munca a cel putin unei persoana din
categoriile defavorizate. Dintre posibilele criterii de discriminare ce vor fi excluse din activitatea
firmei sunt discriminarea in functie de sex, varsta sau etnie. Pentru acordarea sanse egale
femeilor si barbatilor, la conditii de munca egale, managerul va propune aceeasi salarizare. Dl.
Iuga David a probat faptul ca varsta nu este un criteriu de selectie al angajatilor. Firma pe care o
manageriaza nu va realiza nici un fel de discriminare in functie de sex, varsta sau etnie in selectia
si angajarea persoanelor care vor ocupa noile locuri de munca create. Managerul va elebora
regulamentul de ordine interioara al firmei, astfel incat prevederile sale sa aiba in vedere
combaterea stereotipurilor si rolurilor atribuite femeilor si barbatilor indiferent de etnie, religie,
varsta si orientare sexuala, orice actiune de evaluare, recompensare sau sanctionare aplicata unui
actual sau viitor angajat fiind realizata fara a aduce atingere demnitatii umane.

Masurile interne referitoare la nediscriminarea angajatilor pe care dl. Iuga le-a constientizat pe
parcursul sesiunilor de business coaching sunt:

o accesul egal la echipamentele de lucru,

o accesul egal la instruire,
o aplicarea unui sistem unitar de evaluare a performantelor in munca pentru toti
angajatii aflati pe acelasi nivel ierarhic,
o sanse egale de promovare.
o sistem unitar de criterii de acordare a salariilor si a altor recompense banesti.

Capitolul 5. Concluzii

Sesiunile de business coaching au avut rolul de a ajuta managerul Iuga David sa atinga un alt
nivel de performanta in activitatea sa. Business coaching-ul nu s-a oprit doar la a obtine succes,
ci si despre supravietuire in mediul de business.

Dl. Iuga David, si-a propus prin intermediul business coaching-ului, sun sa atinga anumite
obiective profesionale, care sa produca o schimbare de ritm in viata sa profesionala, sa atinga sau
sa mentina un anumit nivel in business. Business coaching-ul a reprezentat pentru managerul
Iuga David o modalitate de dezvoltare a afacerii si a personalului prin sprijin, ghidare, feedback
si sfaturi.
Coach-ul/mentorul a reusit sa-si anime coachee-ul prin exemple care sa-i dea acestuia incredere
in schimbare. Primul nivel la care s-a lucrat a fost cel mental. Esential in proces a fost sustinerea
managenerului si dirijarea sa spre a-si identifica singur optiunile, a-si constientizeze atuurile si
zonele de devoltare si, mai ales, sa actioneze coerent cu obiectivele setate.

Principalele semnale pentru care dl. Iuga David a avut nevoie de poarticiparea la sesiuni de
business coaching au fost: nelinistea, incertitudinea, schimbarile comportamentale, deteriorarea
relatiilor interumane la locul de munca, dar si in viata personala, lipsa de motivare asupra
angajatilor, mai ales la nivel de management. Toate acestea au dus la stare de spirit neadecvata in
cadrul companiei. Ceea ce au reusit cele cinci sesiuni de business coaching a fost sa instaureze
calmul, echilibrul si luciditatea cu care dl. Iuga David abordeaza acum orice situatie.

Asadar, prin intermediul business coaching-ului, managerul Iuga David si-a dezvoltat singur
instrumente prin care:

 sa stabileasca cele mai bune strategii de crestere sau de consolidare a afacerii;

 sa ia cele mai rapide, adecvate si garantate decizii in legatura cu oamenii si afacerile;
 sa identifice si sa stabileasca cele mai bune mecanisme de maximizare a afacerilor si de
identificare a oportunitatilor de crestere a acestora;
 sa obtina cele mai bune performante cu membrii echipei;
 sa se dezvolte din punct de vedere profesional si personal;
 sa isi reechilibreze viata prin mentinerea echilibrul dintre job si familiei;
 sa se dezvolte incontinu si sa poata transfera toate competentele catre membrii echipei.