UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIŞTE

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZARE: Managementul Informațiilor, anul II

Proiect la Managementul Cunoașterii

Profesor Coodonator: Student Masterand:

Lect.univ.dr. Bogdan Savu Gavrilovici (Rusin) Gianina

 CUPRINS

CAPITOLUL 1. Formarea continuă şi managementul cunoaşterii

CAPITOLUL 2. Aplicarea conceptelor și a modelelor managementului

cunoașterii in cadrul ING Bank România

2.1 Date generale

2.2 Obiect de activitate

2.3 Studiu de caz privind eficientizarea activității și creșterii

performanțelor managementului

Concluzii și Recomandări

Bibliografie
 CAPITOLUL 1. Formarea continuă şi managementul cunoaşterii

Rolul managementului cunoaşterii în organizaţii este acela de a crea un mediu de

lucru care să promoveze crearea, distribuirea, memorarea şi utilizarea cunoştinţelor.
Managementul explicit al cunoaşterii prin distribuirea şi memorarea cunoştinţelor în diferite
moduri promovează actualizarea şi dezvoltarea continuă a cunoştinţelor, abilităţilor şi
competenţelor, adică promovează învăţarea. În plus, managementul cunoaşterii încurajează
angajaţii să-şi împărtăşească experienţele şi cunoştinţele lor, să se înveţe unul pe celălalt în
cadrul activităţilor structurate formal sau informal în activităţile zilnice. În acest mod,
managementul cunoaşterii facilitează crearea unui mediu care face posibilă cunoaşterea prin
care se creează condiţiile pentru dezvoltarea abilităţilor şi competențelor. Teoria neo-clasica,
reprezentata de A.Marchall, considera cunostintele ca fiind cea mai importanta parte a
capitalului, cel mai puternic "motor" al productiei. Scoala austriaca (F. Hayek, J.
Schumpeter) considera cunostintele ca avand o natura subiectiva, accentul fiind pus pe
cunostintele individuale ale participantilor la procesele economice si nu pe cunostintele
detinute in comun de catre diferitele grupuri din cadrul organizatiilor economice.

Se consideră că există două direcţii în managementul cunoaşterii [Villalba (2004)]. O

direcţie care pune accent pe schimbul de informaţii prin intermediul TIC şi o altă direcţie,
orientată spre cunoştinţele tacite, cu accentul pe distribuirea cunoştinţelor şi crearea unui
culturi organizaţionale care permite schimbul de idei. Prima direcţie ar putea fi în strânsă
legătură cu studiile referitoare la capitalul uman, care consideră cunoaşterea ca fiind obiectivă
şi măsurabilă. Teoria capitalului uman studiază, din punct de vedere economic, interesul
statelor, companiilor şi persoanelor individuale pentru investiţii în educaţie şi instruire
[Schultz (1961), Becker (1962), Mincer (1989)]. Această teorie analizează, Management
Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management 106 de asemenea, rolul tehnologiei în
crearea avantajului competitiv pentru companii şi oferă o structură conceptuală pentru
explorarea factorilor care influenţează cererea şi oferta pentru instruire [Tuijnman (1989),
Tuijnman şi Boudard (2001), Boudard (2001)]. Studiile pentru contabilizarea capitalului
intelectual încearcă să evalueze stocul de cunoştinţe al companiilor şi avantajul lor competitiv
ca active invizibile [Edvinsson şi Malone (1997), Sveiby (1997)]. Capitalul intelectual al unei
companii este constituit din capital uman, capital organizaţional şi capital clienţi.
Managementul cunoştinţelor este, în principal, legat de capitalul organizaţional care se referă
la obiceiurile şi procedurile de lucru ale companiei. A doua direcţie de abordare a
managementului cunoaşterii consideră cunoştinţe drept entităţi subiective şi acordă o atenţie
deosebită cunoştinţelor tacite. Rădăcinile acestei abordări se găsesc în lucrarea „Theory in
practice increasing professional effectiveness” [Argyris şi Schon (1978)] despre învăţarea
organizaţională. Acest concept a fost introdus prima dată de Cyert şi March (1963), iar
Argyris şi Schon au popularizat conceptul şi au definit mai clar domeniul [Easter – Smith şi
Lyles (2003)]. Se consideră că adevărata învăţare sau învăţarea semnificativă constă în
modificarea valorilor de guvernare, a principiilor de bază care determină comportamentul
organizaţional [Argyris (1993)]. Profesioniştii cu înaltă împuternicire care ocupă poziţii cheie
de leadership nu ştiu cum să înveţe din greşeli. Ei realizează mici ajustări ale cunoştinţelor
lor, dar rar evaluează principiile de bază care stau la baza comportamentului lor. De fapt atât
indivizii, cât şi organizaţiile, îşi creează nişte rutine de apărare care împiedică fiinţele umane
şi organizaţiile să experimenteze surprizele negative, necazurile sau pericolele. Inovaţia poate
fi promovată numai prin considerarea dimensiunii tacite a învăţării [Nonaka şi Takeuchi
(1995)]. Se consideră că inovarea este rezultatul „spiralei învăţării” care constă în
transformarea cunoştinţelor tacite în cunoştinţe explicite şi apoi a acestor cunoştinţe explicite
în cunoştinţe tacite. Acest model este numit model SECI, acronimul creat din cele patru
procese implicate: Socializarea, Externalizarea, Combinaţia şi Internalizarea. Socializarea se
realizează când cunoştinţele tacite sunt transferate între indivizi. Externalizarea se realizează
când cunoştinţele tacite sunt transformate în explicite. Al treilea proces constă în combinarea
cunoştinţelor explicite, şi în final, internalizarea prin care sunt transformate cunoştinţele
explicite în cunoştinţe tacite. Spirala învăţării pune în evidenţă importanţa creării unui mediu
adecvat care să sprijine realizarea celor Management Economia seria Management Anul VIII,
Nr. 1, 2005 107 patru procese. Acest mediu poate fi divizat în trei părţi: mediul care face
posibilă cunoaşterea, arenele de învăţare şi utilizarea cunoştinţelor [Villalba (2004)]. În
managementul cunoaşterii nu se acordă atenţie doar achiziţionării şi transferului de
cunoştinţe, ci şi modului lor de utilizare în vederea obţinerii de avantaje competitive. Se pune
în evidenţă diferenţa dintre procesul de învăţare şi simpla achiziţie de cunoştinţe. Învăţarea
implică schimbarea comportamentului în sensul creării capacităţii de a face ceva nou, de a
percepe altfel lumea şi relaţiile cu ea, de a extinde spiritul inovator. Utilizarea cunoştinţelor
se referă la transformarea cunoaşterii în noi produse şi servicii. Inovaţia este atât un proces
social, cât şi rezultatul transformării personale. Transformarea imaginaţiei individuale, printr-
un proces iterativ, în bunuri ce pot fi împărţite contribuie la dezvoltarea sentimentului de
apartenenţă a salariatului la organizaţie şi favorizează inovaţia. Pentru realizarea unui proiect
inovativ este necesar ca viziunea individuală să fie în concordanţă cu inteligenţa, competenţa
şi voinţa colectivă. Inovaţia poate fi percepută ca un proces prin care se elimină rutina şi
strategiile perimate pentru a permite dezvoltarea creativităţii organizaţionale.

In conditiile unui mediu de afaceri marcat de schimbari rapide, organizatia trebuie sa

dea dovada de flexibilitate ridicata pentru a se putea adapta la noile cerinte ale acestuia.
Odata cu tranzitia la economia bazata pe cunostinte apar noi elemente de care trebuie sa tina
cont o organizatie si managementul acesteia. Tendinta care se manifesta in acest sens este
faptul ca nu se mai pune accent pe resurse fizice ci pe cunostinte. In acelasi timp au loc
mutatii la nivelul configuratiei structurale a economiei aparand noi domenii ale construirii
acesteia. In ceea ce priveste resursele unei astfel de firme, observam ca apare o noua
categorie si anume cunostintele, care raportate la celelalte sunt mai complexe si mai dificil de
evaluat.
In Romania, knowledge managementul a patruns in corporatiile autohtone odata cu
infuzia de know-how primita in urma preluarilor de catre multinationale. Gestiunea
cunostintelor exista  dintotdeauna in cadrul firmelor, sub forma unor discutii intre colegi sau
traininguri. Acum insa, conceptul se aplica intr-un mod formal, organizat, prin departamente
specializate si cu ajutor unor sisteme IT performante. In Romania, la ora actuala, nu se
constientizeaza pe deplin aportul knowledge managementului la dezvoltarea organizatiei.
Avand in vedere ca managementul cunoasterii opereaza cu active intangibile, din
pacate, la nivel mondial nu sunt inca dezvoltate suficiente sisteme si instrumente de
masurare a valorii aduse de aceasta activitate.
Investitiile necesare implementarii unui sistem de knowledge management sunt strans
legate de dotarile in materie de IT si soft deja existente, de calificarea personalului, de
obiectivele propuse, de solutia tehnologica aleasa pentru implementarea programului. O
componenta majora a costului este infrastructura, inclusiv crearea retelei de baza, hardware-
ul, software-ul, si aparatura de birou sau cea portabila.
Companiile vizionare din Romania au inceput sa vada in managementul cunostintelor
un element strategic si un factor esential de creare a avantajului competitiv sustenabil.
Managementul cunostintelor s-a dezvoltat in ultimele decenii ca rezultat al necesitatii
organizatiilor de a obtine avantaj competitiv si diferentiere strategica in conditiile globalizarii
si exploziei informatiilor, devenind un instrument valoros pentru asigurarea succesului.

CAPITOLUL 2. Aplicarea conceptelor și a modelelor managementului

cunoașterii in cadrul ING Bank România
 In cele ce urmeaza, vom analiza din punct de vedere al trecerii la organizatia si
managementul bazat pe cunostinte la ING Bank.

2.1 Date generale

1. Prezentarea Organizatiei abordate

ING Group este o instituţie financiară internaţională de origine olandeză care oferă
servicii bancare, de asigurări şi de management al activelor unui număr de peste 85 de
milioane de clienţi individuali, companii sau instituţii din peste 50 de ţări. Cu un personal de
peste 130.000 de angajaţi, grupul deserveşte o gamă foarte variată de clienţi: indivizi sau
familii, mici afaceri sau mari corporaţii, instituţii sau guverne.
ING Group se află pe locul 7 în clasamentul celor mai puternice companii din lume,
potrivit clasamentului Fortune Global 500 pe anul 2008. ING Group este singura instituţie
financiară din Top 10, urcând  6 locuri faţă de anul trecut.
ING Bank S.A. este o societate pe actiuni, a carei organizare si conducere se stabilesc
prin actele constitutive, in conformitate cu legislatia in vigoare. Obiectul de activitate il
reprezinta efectuarea tuturor operatiunilor specifice unei banci, dintre care: deschiderea
conturilor in lei si valuta, depozite la vedere si la termen, acordarea de credite in lei si valuta
pe termen scurt, mediu si lung persoanelor fizice si juridice, operatiuni valutare, transferuri si
alte operatiuni de virament pe cont propriu sau in contul tertilor.
ING Bank S.A. isi desfasoara activitatea prin reteaua de unitati unde se executa
operatiuni bancare specifice, reglementate prin lege, in limita competentelor stabilite de
centrala bancii. Sucursalele si agentiile au relatii directe cu clientii din raza lor de activitate,
atat persoane fizice, cat si juridice.
Istoria ING în România a început în 1994. Atunci, ING Bank a fost prima bancă
străină care a dechis o sucursală în România, după 1989. În prezent, ING România oferă o
gamă completă de servicii financiare destinate tuturor categoriilor de clienţi: companii,
instituţii financiare şi clienţi persoane fizice.
ING România are peste 1000 de angajaţi în cele 27 de oraşe în care sunt deschise 24
de sucursale pentru companii şi 120 unităţi ING Self’Bank, pentru personae fizice. De
asemenea, ING România beneficiază de cea mai mare forţă de vanzari de produse de
asigurare: 2600 de consultanţi in 61 de oraşe.
ING deţine o poziţie foarte solidă pe toate segmentele pe care activează: lider pe piaţa
de brokeraj şi pe piaţa financiară primară si secundară; este cea mai mare bancă custode si
este liderul pieţei de asigurări de viaţă. În plus, ING a fost prima institutie bancară care a
oferit companiilor şi persoanelor fizice o gamă completă de servicii electronice: ING OnLine,
Self’Bank şi Home’Bank.
ING Bank este singura bancă de pe piaţa din România ce beneficiază de ratingul
`AA`, acordat de agenţia internaţională Standard & Poor`s.  Acesta conferă ING Bank
statutul de instituţie financiară care furnizează clienţilor o securitate financiară excelentă.
2.2 Obiect de activitate

În prezent, ING Group desfăşoară o gamă variată de operaţiuni în România, oferind un pachet
complet de servicii:
• Servicii bancare pentru persoane fizice şi juridice - ING Bank
• Servicii de leasing - ING Lease
• Servicii de factoring - ING Commercial Finance
• Servicii de real estate- ING Real Estate Investment Management
• Asigurări de viaţă - ING Asigurări de Viaţă
• Pensii- ING Fond de Pensii
Banca este dispoziţia clienţilor sai, fie ei persoane fizice, familii, întreprinderi mici şi mijloci,
corporaţii şi instituţii financiare.
Experienţa internaţională dar şi cea de pe piaţa locală oferă bancii posibilitatea de a aborda
într-o manieră profesionistă mai multe sectoare de
activitate: construcţii, telecomunicaţii, energie, etc.

2.3 Studiu de caz privind eficientizarea activității și creșterii

performanțelor managementului

Evaluarea organizatiei si identificarea punctelor forte si slabe din punct de vedere al

trecerii la organizatia si managementul bazat pe cunostinte.
Evaluarea punctelor forte si a punctelor slabe ale ING Bank S.A. din punctul de vedere al
trecerii la organizatia bazata pe cunostinte se poate face analizand stadiul in care se afla
organizatia studiata din perspectiva regasirii caracteristicilor organizatiei bazate pe cunostinte
in cadrul ING Bank S.A., a respectarii principiilor managementului cunostintelor si al
stadiului in care se afla organizatia din prisma modelului cresterii cunostintelor.
O caracteristica importanta a organizatiei bazate pe cunostinte regasita in cadrul ING Bank
S.A. o reprezinta disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul firmei,
internationalizarea activitatilor. Activitatea acestei organizatii este coordonata la nivel
central, comportandu-se ca un grup din care fac parte celelalte entitati din sistemul bancar
aflate in Europa.
Avantajul competitiv bazat pe cunostinte este o caracteristica a organizatiei bazate pe
cunostinte ce se concretizeaza in organizarea de traininguri din prima zi de angajare (fiecare
nou angajat beneficiaza de o perioada in care participa la cursuri de introducere in activitatea
ce urmeaza a fi desfasurata, ulterior trainingurile fiind personalizate in functie de necesitatile
si gradul de acumulare a cunostintelor de catre fiecare salariat. De asemenea, se desfasoara un
program de recrutare urmat de training a fortei de vanzare si consiliere in acordarea de
credite. Exista un program special destinat celor fara lipsa de experienta.
Accentul pe inovare, forta de munca de inalta calificare si folosirea pe scara larga a
cunostintelor (resurse intangibile) este o alta caracteristica a organizatiei bazate pe
cunostinte, fiind identificata si in cadrul ING Bank S.A. si concretizata prin existenta unei
baze de date centrale cu clientii bancii, a unor aplicatii in cadrul carora pot fi regasiti clientii
care au aplicat/solicitat diverse produse ale bancii si stadiul rezolvarii acestor solicitari, a unui
sistem central de management al documentelor – ShareDoc, pentru facilitarea accesului la
informatii si cresterea vitezei de descarcare sau acces la unele documente de interes comun
pentru departamentele implicate in flux.
ING Bank a inteles ca pe o piata atat de dinamica precum cea bancara, devine din ce
in ce mai importanta diferentierea fata de ceilalti jucatori printr-un nivel ridicat de
profesionalism si atitudine. Din aceste considerente, in cadrul ING Bank S.A. a fost
implementat si operationalizat programul „Champion“, lansat de Directia Dezvoltarea
Activitatii, Departamentul Managementul Calitatii, sub egida “Excelenta in calitatea
serviciilor”. Programul “Champion” isi propune sa imbunatateasca calitatea serviciilor
oferite clientilor bancii si sa vina in completarea programelor de sustinere a vanzarilor
directe. Programul consta in organizarea unei serii de traininguri pentru dezvoltarea
abilitatilor de interactiune cu clientii, urmata de o etapa practica de implementare si
indrumare, ca suport pentru notiunile teoretice dobandite in cadrul trainingului. Cea de-a
treia etapa presupune evaluarea calitatii serviciilor oferite clientilor: de tip Mystery
Shopping si o evaluare a perceptiei clientilor reali.
Primordialitatea cunostintelor se reflecta in accentul pus pe transferul de cunostinte
si bune practici intre angajatii apartinand aceluiasi departament sau avand posturi care
presupun realizarea aceluiasi tip de sarcini. Spre exemplu, la nivelul Diviziei Retail, Directia
IMM, a fost infiintat in noiembrie 2008 Clubul de Elita IMM, membrii acestui club fiind acei
Responsabili de Clientela IMM care au avut cele mai bune rezultate de-a lungul anului
(indeplinire target si sistem de obiective individuale). Pentru membrii Clubului de Elita IMM
se organizeaza periodic tabere si teambuildinguri la care participa persoane din diferite
departamente implicate in fluxul de creditare. Aceste intalniri – mai mult informale – au
avantajul de a crea posibilitatea expunerii unor situatii concrete, reale, cu care fiecare angajat
s-a confruntat in cadrul activitatii zilnice si de a sugera modalitati de solutionare. Astfel, are
loc o reutilizare a informatiilor si un transfer de know-how, facilitand schimbul de idei.
Toate aceste activitati subliniaza importanta acordata capitalului intelectual.
Sintetizand, se poate mentiona ca punctele forte ale ING Bank S.A. din punct de
vedere al trecerii la organizatia bazata pe cunostinte constau in:
- existenta unei baze de date centrale cu clientii bancii, a unor aplicatii in cadrul carora pot fi
regasiti clientii care au aplicat/solicitat diverse produse ale bancii si stadiul rezolvarii acestor
solicitari, a unui sistem central de management al documentelor;
existenta unei platforme de Intranet;
-implementarea programul “Champion” pentru cresterea nivelului de calitate a serviciilor;
-importanta acordata capitalului intelectual – infiintarea Clubului de Elita IMM;
-obtinerea de informatii si cunostinte de la clienti – centru de colectare si inregistrare a
sesizarilor si reclamatiilor venite din partea clientilor, carora li se prea un numar de
telefon, adresa si email pentru contact; crearea unei baze de date actualizate cu clienti
existenti si potentiali;
-monitorizarea standardelor de calitate a serviciilor oferite clientilor externi, precum si
a sesizarilor primite din partea clientilor bancii;
-oferirea de cunostinte aditionale clientilor - prin analiza datelor obtinute de la clienti si
expertiza angajatilor ofera clientilor sai cele mai bune solutii, adaptate nevoilor;
-incurajarea schimbului de informatii, cunostinte, know-how;
-incurajarea educatiei continue prin intermediul tehnologiilor de comunicatie –
existenta unei platforme de e-learning pe Intranetul organizatiei, a unui plan de
traininguri personalizat pe tipuri de functii si posturi;
-invatarea permanenta in cadrul organizatiei – managementul societatii pune un accent
deosebit pe invatarea continua. De aceea, angajatii trebuie sa mearga periodic la diverse
evenimente bancare si traininguri.
Puncte slabe ale ING Bank S.A. din punct de vedere al trecerii la organizatia bazata pe
cunostinte constau in:
- lipsa de date centrale a problemelor si sfaturilor utile privitoare la noile probleme ce
apar in domeniu;
 - inexistenta unui program de management al cunostintelor propriu-zis;
- lipsa unei baze centrale cu datele tuturor angajatilor, pentru accesul facil la datele de
contact sau informatii, pentru inregistrarea tuturor trainingurilor la care au participat, a
vechimii, a zilelor de concediu;
Concluzionand, putem spune ca managementul cunoasterii nu este un scop in sine.
Activitatile desfasurate, initiativele intreprinse nu se realizeaza cu scopul exclusiv de a
propaga si avansa cunostinte – ele exista pentru a vinde produse si servicii. Dar, in ideea in
care avantajul competitiv se bazeaza pe luarea de decizii informate in cadrul unei afaceri,
managementul cunoasterii are de jucat un rol critic.
Conturarea unui set de modalitati de actiune pentru construirea unei organizatii si
management bazat pe cunostinte in ING Bank.
Abordarea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, dar mai ales evidentierea
cauzelor care le genereaza, permite formularea unor recomandari de natura strategica si
tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre
managementul firmei.
Nevoia de schimbare prin imbunatatire continua reprezinta o optiune strategica de succes,
care defineste abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile a
activitatilor, stand la baza indeplinirii obiectivelor strategice in contextul concurential acerb
in care banca actioneaza. Raiffeisen Bank a inteles ca pe o piata atat de dinamica precum cea
a serviciilor bancare devine din ce in ce mai importanta diferentierea printr-un nivel ridicat de
profesionalism si atitudine, aspecte care vor face ca banca sa fie considerata si recunoscuta ca
fiind de prima optiune pentru clientii serviciilor financiar-bancare.
A fi din ce in ce mai competitiv pentru a convinge clientii si uneori de a lucra in conditiile pe
care ei le impun a devenit o necesitate. In consecinta, pentru a evidentia necesitatea aplicarii
Six Sigma este necesar sa se puna in evidenta riscurile ce ar fi intampinate de banca daca nu
s-ar adopta aceasta strategie, precum si avantajele determinate de adoptarea ei.
Pentru construirea unui management bazat pe cunostinte si trecerea la o organizatie bazata pe
cunostinte, consider ca ar trebui sa se implementeze un sistem de acces in format electronic la
toate normele interne la care sa aiba acces toti angajatii bancii, acestia fiind alertati in timp
real de orice modificare a unei norme sau proceduri. De asemenea, prin aceasta aplicatie ce
va putea fi accesata de pe platforma Intranet a bancii, cunostintele captate la evenimentele
profesionale vor fi accesibile angajatilor pe domenii clar definite.
Fiecare nou angajat ar trebui sa intre imediat in contact cu knowledge managementul. Acesta
ar trebui sa fie inregistrat automat in anumite baze de date si in functie de pozitia ocupata, ar
trebui sa primeasca informatii personalizate periodic. Pe de alta parte, angajatul adauga ori de
cate ori e nevoie informatii noi in sistem, actualizand datele.
Raiffeisen Bank S.A. are in vedere o serie de strategii prin care urmareste dezvoltarea
existentului intern de cunostinte si ar trebui sa investeasca in continuare in cursuri de
specializare si de perfectionare de catre angajati, precum si organizarea de seminarii de
specialitate.
Un obiectiv important pentru organizatie il reprezinta identificarea principalilor stakeholderi
si a problematicii acestora, a obiectivelor pe care le urmaresc, ca premisa importanta a
armonizarii diferitelor categorii de interese. In pofida tendintei des intalnite in randul
firmelor de a pune accentul pe categoria asociatilor, comparativ cu celelate categorii de
stakeholderi, in cadrul Raiffeisen Bank se acorda o atentie deosebita clientilor, existand
diverse programe (Campion) sau tehnici (Mystery Shopping) prin care se monitorizeaza
calitatea serviciilor oferite clientilor. Acest fapt are o parte pozitiva (prestigiul firmei pentru
calitatea serviciilor si a produselor comercializate), insa are si o parte negativa care
minimizeaza performantele firmei in ansamblul ei. Aceasta latura a politicii actuale a
societatii ar trebui completata cu principiul conform caruia toti detinatorii de interese trebuie
sa beneficieze de atentie sporita.
O alta directie de actiune ar fi eficientizarea comunicarii intre departamentele organizatiei
prin ameliorarea fluxului de documente. Prin crearea unei baze de date comune accesibila
doar persoanelor competente au fost eliminate o serie de etape in procesarea informatiei (ex.
telefoanele sau mailurile de informare interna, care necesita un consum de timp substantial).
Solutia permite tinerea la zi a evidentei asupra cererilor, solicitarilor, documentelor primite de
organizatie, a situatiilor, proiectelor, a rapoartelor si a planurilor. Un ultim, dar foarte
important avantaj este acela ca aplicatia ofera avantaje legate de scaderea dimensiunii arhivei
si a spatiilor de arhivare, oferind posibilitatea de identificare a numarului inregistrat, a
continutului unui document, a destinatarului documentului.
O parte din cunostinte trebuie dezvoltate in continuare (training), altele atrase prin
parteneriatele incheiate sau achizitii. Cunostintele care trebuie dezvoltate sunt cunostintele
tacite, acest lucru se realizeaza prin intermediul trainingului personalului; daca avem in
vedere cunostintele strategice ale specialistilor (critice pentru desfasurarea activitatii) acestea
sunt dezvoltate prin participarea la simpozioane, targuri.
Referitor la parteneriatele incheiate, firma a decis sa externalizeze o serie de activitati
secundare si, in acest sens, colaboreaza cu diverse societati specializate pe categorii de
servicii restranse, fiind recunoscute in domeniul lor de activitate.
Regasim modelul spiralei elaborata de Nonaka & Takeuchi; procesele prin care cunostintele
trec dintr-o forma in alta sunt: socializarea (cunostintele tacite devin tot cunostinte tacite),
externalizarea (tacit-explicit), combinarea (explicit-explicit), si internalizarea (explicit-tacit).
Concluzii și Recomandări

Recomandarile de politici propuse vizeaza cresterea flexibilitatii si a orientarii spre piata a

cercetarii aplicate, abordarea sistemica a procesului de inovare, construirea si eficientizarea
interfetelor dintre cercetare si industrie in vederea cresterii potentialului inovativ,
implementarea unor programe de dezvoltare a culturii inovarii si incurajarea dezvoltarii
capitalurilor de risc si a altor mijloace moderne de finantare.

Utilizand indicatorii de succes similari evaluarii eficientei oricarui proiect economic ce vizeaza
schimbarea, putem aprecia ca modalitatile propuse vor duce la: 
-   Cresterea volumului de cunostinte si utilizarea acestuia, adica, numarul documentelor sau al
depozitelor sau numarul participantilor in proiectele ce se bazeaza pe discutii;
-   Castigarea unor resurse financiare, fie pentru activitatea de management al cunostintelor in sine, fie
pentru implicatiile acesteia in organizatie.

Importanta aplicativa a implementarii unui proiect care sa administreze capitalul intelectual

dintr-o firma este vitala in conditiile exigentelor economiei globalizate, tinand cont de faptul
ca 50% din valoarea finala a unui produs este reprezentata de cunostintele investite in crearea
acestuia.

NR.
CRT PUNCTE SLABE RECOMANDARI
.
Este necesar sa se realizeze o strategie bazata pe
cunostinte care sa contina toate componentele:
misiune, obiective, optiuni strategice, resurse,
Nu exista o strategie bazata
1 termene si avantaje competitive. Aceasta strategie
pe cunostinte bine conturata
de asemenea trebuie sa tinda catre un management
bazat pe cunostinte care sa aiba in centru
cunostintele si oamenii si nu resursele materiale.
2 Cultura organizationala nu Pentru a putea fi deschisa oricarui stakeholder
este deschisa tuturor trebuie ca macar o parte din modalitatile de
stakeholderilor externi si manifestare a culturii organizationale sa fie
interni vizibile pentru toti cei interesati, in sensul ca ar fi

Mobilitate profesionala
3 organizationala si geografica
destul de scazuta
Nu se pune accent deosebit pe
4 calitatii pentru atragerea clientilor axati pe acest
sustenabilitatea firmei
Nivelul exporturilor este
5
practic inexistent
bine ca pe site-ul firmei sa fie publicate anumite
aspecte importante legate de istorioarele, miturile
si/sau valorile pe care se bazeaza societatea. Intr-o
mica parte exista o descriere pe site, insa nu este
suficient si de aceea trebuie ca acestea sa fie
dezvoltate.
Este necesar ca managerul sa aiba o atitudine
deschisa in ceea ce priveste deplasarile in zone
mai indepartate de sediul firmei. Chiar daca aceste
deplasari inseamna cheltuieli cu transportul, pe
termen lung acestea se vor dovedi investitii. In
acest mod firma ar putea capata un avantaj
competitiv, deoarece nici majoritatea firmelor din
acest domeniu de activitate nu pun accent pe acest
aspect.
In acest caz, ar trebuie sa se investeasca in
introducerea unor sisteme de management al
aspect, dar si investitii in training-uri mai dese
pentru angajati.
Dat fiind faptul ca pana in momentul de fata,
Dennet nu a exportat produse de nici un fel, ar
trebui ca pentru inceput, managerul sa inceapa sa
evalueze pietele din Europa si in functie de
concluzii, pe parcurs sa inceapa sa-si promoveze
produsele si in final sa exporte.

Pe langa toate aceste recomandari, firma DENNET trebuie sa puna mai mult accent pe
salariati in sensul transformarii lor in salariati bazati pe cunostinte. Cu toate ca majoritatea
activitatilor realizate utilizeaza in mod curent tehnica si tehnologia de varf cel mai adesea
informatica si comunicationala ( e-mail-uri, telefoane de ultima generatie pe care sa poti
primi e-mail-uri, fax direct pe telefon, etc), inca mai trebuiesc puse la punct anumite aspecte
referitoare la colaborarea si cooperarea intre angajati. In general acestia nu au fost obisnuiti
sa lucreze in echipa si acest lucru inca reprezinta un minus, deoarece in procesele de munca
apar deseori divergente ceea ce nu poate sa duca decat la pierderi de resurse. De aceea
managerul trebuie sa incerce sa integreze mai mult in cadrul firmei o abordare participativa.
De asemenea, un lucru foarte important in ceea ce priveste recrutarea, este ca managerul sa
incerce sa angajeze oameni competenti in urma caruia sa adapteze posturile la cunostintele si
abilitatile lor si nu invers, asa cum s-a intamplat pana acum. Din fericire, angajatii s-au
dovedit a fi persoane performante, cu perspective si care s-au dovedit demne de incredere si
carora li s-au oferit libertate in decizii si actiuni. Prin urmare, ulterior postul s-a adaptat
capacitatilor persoanei. Tot in aceeasi categorie „oameni” o alta problema ar fi faptul ca
deseori in momentul cand un angajat este entuziasmat de o anumita idee, managerul este
destul de sceptic de o idee care nu vine in principiu mai intai de la el insusi. Practic, chiar
daca li se acorda libertate de decizie angajatilor, managerul prin pragmatismul sau, ii
descurajeaza si in acest fel dezvoltarea firmei bazate pe cunostinte se desfasoara intr-un ritm
mai lent. Performant pentru management ar fi de asemenea daca li s-ar acorda mai multa
incredere in munca la domiciliu.
In ceea ce priveste acumularea de cunostinte, consider oportuna participarea la training-uri a
tuturor angajatilor (manager si subordonati), in acest fel se elimina posibilitatea aparitiei unor
disfunctionalitati de percepere a unor informatii, care ulterior conduc la formarea unor
cunostinte gresite si transmiterea lor mai departe.

Referințe bibliografice :
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2005
https://www.regielive.ro/