Membrii echipei: Cristescu Dilara

Dumitrescu Anca


Grupa 103

n mediul economic actual, maximizarea valorii
unei afaceri n timp rmne principalul obiectiv al
oricrui antreprenor.
Entitile economice (ntreprinderea, firma, compania
etc.) ncearc s combine eficient resursele avute la
dispoziie tangibile i intangibile pentru a produce
i comercializa bunurile (sau serviciile), principala int
fiind ctigarea unei importane pri a pieei,
concomitent cu sporirea profitabilitii.* [ 14.]


Cunoaterea constituie o resurs strategic
pentru orice activitate economic, iar progresul
actual din domeniul tiinei i tehnologiei
demonstreaz, cu certitudine, rolul cunoaterii n
economia global actual.
Entitatea economic este, astzi, gndit ca o
instituie ce integreaz cunoatere, aceast
noiune incluznd crearea, exploatarea,
utilizarea,transferul de informaie.

n anumite industrii, precum cele de nalt
tehnologie, cunoaterea poate fi mai valoroas dect
resursele naturale sau proprietile imobiliare
deinute.

Succesul sau eficiena unei entiti economice
este cu att mai mare cu ct deine cele mai multe
sau, mai degrab, cea mai bun informaie i cu ct
i utilizeaz activele intangibile la maximum.
n aceasta rezid locul actual al cunoaterii
/activelor intangibile.

Organizaiile bazate pe cunoatere sunt
actorii colectivi inteligeni ai societii
informaionale i au un rol determinant n
afirmarea acesteia ca societate a cunoaterii ;
aparinnd realitii contemporane, ele
marcheaz convergena ntre dou fenomene
definitorii - cel al cunoaterii i cel al
organizrii - ntr-o construcie social
emblematic pentru ideile de competen
colectiv, aciune inteligent i performan
durabil.


O definiie cuprinztoare este una care
integreaz patru dimensiuni, avnd n
vedere c, potrivit autorului ei, gradul n
care cunoaterea este parte integrant a
unei companii este definit nu de ceea ce
vinde compania, ci de ceea ce face i cum
e organizat. [ 2]
1. Procesul include activitile din interiorul organizaiei,
unele dintre acestea direct legate de producia sau vnzarea
unui produs ori serviciu, altele auxiliare, ns la fel de
importante.
O organizaie bazat pe cunoatere se centreaz pe dou
procese interconectate, care susin activitile de baz, respectiv:
valorificarea/utilizarea eficient a cunoaterii existente i
crearea de cunoatere nou, prin aceasta urmrindu-se:
- transferul de cunoatere la nivel orizontal sau vertical;
- transferul de cunoatere n timp, pentru ca respectiva companie
s beneficieze de experienele anterioare;
- colaborarea ntre angajai;
- oferirea de oportuniti i stimulente pentru experimentare i
nvare.

2. Locul se refer la graniele unei organizaii, care, pentru a
mprti sau a crea cunoatere, pot depi graniele
tradiionale legale.
n societatea actual, crearea i transferul de
cunoatere nu mai sunt circumscrise limitelor tradiionale,
legale i fizice, ale unei organizaii.
Dimpotriv, cunoaterea este adesea produs i
transmis ca rezultat sau n procesul interaciunii cu o serie
de entiti, de la clieni la furnizori, de laparteneri la
competitori.
Din aceast perspectiv, organizaia bazat pe
cunoatere este un ansamblu de indivizi i resurse suport
care creeaz i pun n aplicare cunoaterea printr-un proces
continuu de interaciune.
3. Scopul strategia de cunoatere se
circumscrie misiunii i strategiei unei organizaii,
modului n care aceasta intenioneaz s-i serveasc,
profitabil pentru ambele pri, clienii.
Organizaia bazat pe cunoatere pleac de la
premisa c una dintre resursele sale strategice, dac nu
chiar singura, este cunoaterea. O astfel de viziune
trebuie s fie nsoit sau sprijinit de un proces de
management bazat pe cunoatere.
n acest sens, managementul bazat pe cunoatere se
refer la procesul prin care organizaiile genereaz
valoare prin exploatarea sau valorificarea activelor
intelectuale.


4. Perspectiva se refer la viziunea global i
cultura care influeneaz i constrng deciziile i aciunile
unei organizaii.
O organizaie bazat pe cunoatere aplic aceast
resurs cunoaterea n orice aspect al activitii
sale: modul de organizare, aciunea produciei,
localizarea, resursele umane, relaiile cu clienii,
imaginea proiectat etc., printr-un continuu proces de
nvare, adaptare, readaptare.
Din acest punct de vedere, organizaia bazat pe
cunoatere nu este orientat exclusiv spre vnzarea de
produse sau servicii, ci spre exploatarea cunoaterii.

1. Diminuarea firmei n ceea ce privete activele fizice,
concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunotine i
extinderea legturilor cu clienii i resursele umane externe.
2. Externalizarea activitilor care nu sunt eseniale pentru
firm, n paralel cu internalizarea celor care sunt
complementare cunotinelor eseniale ale organizaiei.
3. Dezvoltarea strategic a firmei se va baza pe creterea n
profunzime a cunotinelor firmei;
4. Modelul de organizare intern a firmei bazat pe cunotine
este analog modelului cognitiv uman.[3]


Ca urmare a tuturor acestor
elemente, firma bazat pe cunotine
va fi simpl, cu mai puine nivele
ierarhice, mai flexibil i
inteligent. [ 3].
n prezent, imaginea unei companii,
identitatea sa corporativ au devenit de o
importan fundamental.
O organizaie trebuie s manifeste
transparen i corectitudine; s fabrici un
produs de calitate nu mai este suficient.
Mai mult, organizaia trebuie s se
dovedeasc un bun cetean corporativ.
Responsabilitatea social a corporaiilor
este un concept care se refer la o prezumtiv
datorie pe care companiile (ca actori sociali) ar
avea-o fa de toate prile implicate n
desfurarea aciunilor presupuse de activitatea
lor economic. Conceptul se refer la toate
categoriile de companii, de la microntreprinderi
pn la multinaionale.[6]
Astfel, implicarea in comunitate a devenit
necesar pentru o companie care dorete s-i
asigure nu doar succesul comercial, ci i
respectul societii n cadrul creia opereaz.

ntreprinderea sustenabil este un tip nou de
ntreprindere, caracterizat prin funcionalitate i
creativitate ridicat, prin capacitatea de a se perfeciona
continuu, realiznd in permanen noi produse i servicii,
genernd informaii i cunotine competitive, care - toate la
un loc - i asigura o dezvoltare susinut pe termen lung,
benefic la un nivel ridicat pentru ntreprinzatori i salariai.
ntreprinderea sustenabil posed aceste caliti cu toate c
predominant este o ntreprindere de mici dimensiuni, este
un IMM.


ntreprinderea sustenabil nu poate exista fr un
mediu sustenabil, adic fr un context
favorizant nfiinrii i funcionarii sale din punct
de vedere fiscal, comercial, financiar, managerial,
tehnologic, administrativ, educaional,
juridic, tiinific, ecologic, cultural i -
fr nicio ndoial - politic.
Mediul sustenabil nu poate fi reprezentat
dect de o nou economie,
economia bazat pe cunotine.

Sursele finanrii pot fi:
-interne: contribuiile proprietarilor sau ale membrilor
organizaiei, resursele excedentare rezultate din
activitatea organizaiei (autofinanare)
-externe: creditul bancar, finanarea nerambursabil
(subventii guvernamentale, programe de finantare
nerambursabila publice sau private).


Avantajele surselor interne de finanare:
- Mentinerea independentei si autonomiei financiare,
deoarece nu se creeaza obligatii suplimentare (dobanzi,
garantii);
- Pastrarea capacitatii organizatiei de a contracta credite;
- Constituie un mijloc sigur de acoperire a necesitatilor
financiare ale organizatiei.

Dezavantaje:

- Proprietarii dispun de fonduri mai reduse pentru a investi
in alte activitati mai profitabile decat activitatea care a
generat excedentul financiar.

Avantajele surselor externe de finanare:

- Timp scurt de acces la resursele financiare necesare;
- Este accesibil n orice moment;
- Poate fi obinut un volum variabil de resurse financiare,
funcie de necesiti;
- Posibilitate de negociere a condiiilor de rambursare.

Dezavantaje:

- Apariia unor obligaii suplimentare (dobnda, garanii);
- Existena unor formaliti obligatorii de ndeplinit
- Control strict al modului de utilizare a fondurilor de catre
finanatori, inclusiv prin colaborare cu alte instituii de
specialitate (Curtea de Conturi) - Finanare nerambursabil
Schimbarea strategic i inovarea- esena dezvoltrii
organizaiilor bazate pe cunotine

Schimbrile cu care se confrunt n prezent managerii sunt mai
semnificative, mai cuprinztoare i mai presante dect au fost n
perioada precedent. [10]
Potrivit reputatului specialist nord-american Richard
Pascale, o parte dintre schimbrile manageriale devin
transformri. n opinia sa, schimbarea este o mbuntire
treptat, pas cu pas, pe cnd transformarea nseamn o
schimbare, de regul o mbuntire, ce implic discontinuiti n
capabilitile organizaiei.
Transformrile necesit o energie intelectual net
superioar comparativ cu schimbrile obinuite. Indiferent dac
acceptm sau nu diferena dintre schimbare i transformare, cert
este c n sens larg, transformarea este i ea o schimbare, firete
ce ncorporeaz elemente calitative superioare i cu efecte
substaniale.


Schimbrile organizaionale pot fi de mai multe tipuri:

1.Manageriale: schimbrile au n vedere realizarea anumitor
obiective stabilite de ctre managementul organizaiei, iar
operaionalizarea lor determin modificri de relaii i procese
manageriale, decizii, cunotine, informaii, metode i tehnici
manageriale, elemente organizatorice.
2.Informaional-gnoseologice: orice schimbare are la baz
cunotine i informaii, prelucreaz i, concomitent, genereaz
noi cunotine i informaii.
3.Umane: constau n modificarea i apariia de noi aspiraii, valori,
comportamente individuale i de grup.
4.Economice: orice schimbare necesit consum de timp al
managerilor, specialitilor etc. i anumite resurse financiare, ceea
ce semnific costuri pentru organizaie. n plus, schimbarea
afecteaz n mod direct sau indirect veniturile organizaiei.

5.Tehnico-materiale: n organizaii nu exist schimbri n care
s nu se utilizeze resursele i mijloacele existente, determinnd
modificri n modul lor de folosire i n starea acestora; latura
tehnico-material a schimbrilor este cea mai vizibil i
comensurabil, fiind uor de sesizat, fapt ce explic i importana
care i se acord.
6.Metodologice: orice schimbare nseamn ceva nou n planul
abordrii, regulilor, procedurilor, tehnicilor, metodelor,
sistemelor utilizate pentru operaionalizarea proceselor implicate
7.Ecologice: deseori schimbrile din organizaie au un impact
mai intens sau mai puin intens, nemijlocit sau mijlocit asupra
unor elemente ale mediului ambiant n care funcioneaz
organizaia
8.Temporale: rezid n derularea schimbrilor ntr-un anumit
interval de timp, mai mare sau mai mic i ntr-o anumit
succesiune a operaiilor, fazelor etc. prin care se
operaionalizeaz schimbarea. [11]

Explicarea matricii Hellrigel-Slocum:
(1): Posibilitate ridicat de faliment al organizaiei din pricina
absenei schimbrii si implicit a progresului (firm ncremenit)
(2): Probabilitate apreciabil de supravieuire n condiiile n
care se produc unele schimbri n organizaie, fr o amploare i
eficacitate deosebite.
(3): Probabilitate ridicata de supravieuire i dezvoltare
economic.
(4): Risc accentuat de faliment, datorit realizrii de ample
schimbri strategice i de alt natur, fr ns a reui s se
menin echilibrele manageriale, economice, tehnologice, umane
etc. n cadrul organizaiei.
(5): Falimentul cert al firmei, urmare att a schimbrilor
manageriale reduse din organizaie, insuficiente pentru a ine
pasul cu schimbrile contextuale din cadrul resurselor folosite,
ct i a manifestrii unor dezechilibre puternice n cadrul
organizaiei, ce nu permit utilizarea raional i eficace a
resurselor disponibile.


Inovarea strategic este forma specific a schimbrii
organizaionale. De la nceput este necesar urmtoarea
precizare: inovarea este o schimbare care prezint ca trstur
distinctiv esenial ncorporarea unuia sau mai multor elemente
de noutate.
Caracteristicile inovrii strategice:
1.Se manifest ntr-un sector esenial de activitate, care reprezint o
component a lanului valorii din organizaie, sau o component
a lanului valorii din care face parte respectiva organizaie
2.Condiioneaz n mod direct i substanial obinerea i meninerea
avantajului competitiv de ctre organizaie
3.Este dificil de copiat, datorit volumului i/sau structurii
resurselor implicate, parametrilor si constructivi i funcionali,
complexitii i sistemului de afaceri n care este integrat .

1.Analizarea surselor inovrii i sincronizarea cu noile
oportuniti
2.Manifestarea de scrutare, ntrebare, ascultare, intuiie i
sim al esenei n abordarea activitilor n cadrul
organizaiei
3.Modul de abordare trebuie bazat pe simplitate i
concentrare a eforturilor n organizaie
4.Realizarea de pai mici conduce treptat la un progres
mare, la inovaii semnificative
5.Inovarea se obine prin 10% inspiraie, 90% transpiraie
6.Prin inovare se creeaza avantajul competitiv
7.Direcionarea inovrii spre crearea de valoare adugat
pentru clieni
8. Finalitatea inovarii se realizeaz prin obinerea de profit
crescut [11]

Prin sustenabilitatea organizaiei, desemnm capacitatea
acesteia de a funciona eficace i eficient pe termen lung:
economic, social i ecologic, meninndu-i i
amplificndu-i dimensiunile i performanele, ca urmare a
practicrii sistematice de procese de adaptare i schimbare
inovaional, corespunztoare evoluiilor endogene i
contextuale. [11] ntreprinderea sustenabil este acea
ntreprindere care, pe baza unei abordri echilibrate din
punct de vedere ECONOMIC, ECOLOGIC si SOCIAL,
valorific la un nivel superior cunotinele i celelalte
resurse de care dispune i pe care le atrage, genernd
eficien i performane multidimensionale validate de pia
i recunoscute de societate, pe termen lung i foarte lung.
[8]

Uman
Dezvoltarea comunitilor
mplinirea individual i echilibrul social


Ecologic
Eco-eficien
Protecia mediului si echilibru ecologic
Eco-cunotine si Eco-standarde
Reconsiderarea factorilor ecologici primari

Economic
Profit i competitivitate
Performane individuale i organizaionale
Capitalizarea StakeHolderilor
[1]

1. Amplificarea productivitii muncii individuale a
salariailor, indiferent c presteaz munc preponderent
fizic sau predominant intelectual
2. Focalizarea indivizilor, ndeosebi a specialitilor bazai
pe cunotine, asupra creterii performanelor proprii i ale
sistemelor din care fac parte
3. Amplificarea ataamentului individual fa de
organizaie, element cu un efect motivant major
4. Creterea dedicrii pentru realizarea sarcinilor i
obiectivelor atribuite, cu accent pe valorificarea
cunotinelor
5. Diminuarea nelinitii i fricii salariailor fa de
elementele de noutate i de schimbare.

Toate aceste elemente de eficacitate i
eficien trebuie s asigure sustenabilitatea
dezvoltrii organizaiei bazate pe cunotine,
care, n condiiile accelerrii schimbrilor, n
contextul trecerii la economia bazat pe
cunotine, devine din ce n ce mai complex
i dificil. [11]

Tipologii ale strategiilor organizaiilor bazate pe
cunotine
TIPOLOGIA NEMURA-OGIWARA

Tipologia Nemura-Ogiwara: n funcie de nivelul la
care se plaseaz obiectivele avute n vedere,
delimiteaz trei categorii de strategii:
1.Strategia bazat pe VIZIUNE: Toyota Motor, British
Petrol, Northrop Groupe

2.Strategia bazat pe PROFESIONITI: are drept
coninut principal dezvoltarea capacitilor
specialitilor, pe baza lor amplificndu-se
competitivitatea firmei. Spre deosebire de
precedentul tip de strategie, aceasta se bazeaz pe
cunotine tacite mai aprofundate, pe care le
valorific prin elaborarea de metodologii,
tehnologii i/sau consultan. Elementul specific al
acestui tip de strategie este reprezentat de: brokerii
de cunotine.

3.Strategii pentru SITUAII EMERGENTE:
focalizarea asupra inovrii, utiliznd intens
cunotinele clienilor i salariailor. Premisa pe
care se bazeaz aceast strategie rezid n
nelegerea c sursele majore ale inovaiilor sunt
reprezentate de combinaiile persoanelor ce
lucreaz n domenii diferite. Multinaionale care
funcioneaza pe baza acestor strategii: 3M i Kao.

n industria modern, eficiena se refera la reducerea costurilor. La
Toyota Motor Company profitul poate fi obtinut numai prin reducerea costurilor-
nu exis o metod magic, ci, mai degrab, este vorba de implementarea unui
sistem de management total care dezvolt n cel mai nalt grad abilitile
angajailor/angajatorilor, creativitatea lor, utilizeaz bine mainile i elimin toate
formele de risip. ncepnd cu anul 2007, Toyota Motor a devenit cea mai
puternic firm din industria auto la scara planetar. Compania Toyota este
renumit pentru eforturile sale de a mbunti in mod continuu procesele sale de
producie. De aceea, TMC caut n permanen metode inovative pentru a
reduce mrimea si costurile uzinelor sale. [8]


O firm bazat pe cunoatere are printre principalele
caracteristici:
Componenta dominant de profesioniti;
Numrul redus al nivelurilor de conducere ierarhic
Asigurarea coordonrii prin mijloace de factur non-autoritar.
Sustenabilitatea unei organizaii presupune schimbare, inovare
si integrarea acestora in procesele deja existente.
Conceptul de responsabilitate social este vital unei companii
de succes, care trebuie sa manifeste grij fa de societate si
natur (impactul activitilor firmei asupra naturii trebuie
diminuat permanent)
Informaia este cea mai puternic resurs; eforturile tuturor
angajailor trebuie concentrate asupra acumulrii de informaii,
procesarea acestora pentru a genera valori i performane
crescute
1. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizaia i managementul bazate pe
cunotine,
Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2011
2. Zack Michael H., (2003), Rethinking the Knowledge-Based Organization,
MIT Sloan Management Review, Vol. 44, No. 4.
3. A. B. Jones, Knowledge Capitalism Business. Work and Learning in the
New
Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999, p. 6
4.. F. Coincross, The Company of the Future, Profite Books, Londra, 2003
5. Drucker F. Peter, (2009), Managing in a Time of Great Change, Harvard
Business School Publishing Corporation: Boston, Massachusetts.
6. Friedman, Milton - The social responsibility of business is to increase its
profits n Velasquez "Business ethics: concepts and cases" Prenitence Hall,
2nd Edition

7. .Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu - Presedinte CNIPMMR
8."Economia Intreprinderii", Sorin-George Toma, Editura Universitatii
Bucuresti 2013.

9.www.finantare.ro/ghid-privind-finantarile
10.www.scoala-antreman.eu/, Lector univ. dr.Ciprian Nicolescu
Prof univ. dr. Ovidiu Nicolescu "STRATEGII BAZATE PE
CUNOSTINTE"
11.Stuart Crainer
12.Richard Pacale
13.ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE "ORGANIZATIA SI
MANAGEMENTUL
BAZATE PE CUNOSTINTE "
Surse foto:
http://2business.dk/onewebmedia/COLOURBOX4013926%20(2).jpg
http://www.indiaeducation.net/management/img/knowldege-
management.gif
http://www.knowledgevaluechain.com/wp-
content/uploads/2007/12/350pxkvc_triangle.png