BIBLIOGRAFIE

1. Andres S., Managementul resurselor umane, Ed. Eftimie Murgu, Resita, 2005
2. Andres S., Bazele managementului, Ed. Eftimie Murgu, Resita, 2005
3. Andres S., Managementul participativ- cale de crestere a eficacitatii conducerii si
eficientei organizatiei, Ed. Mirton, Timisoara, 2006
4. Androniceanu A., Coordonator., Managementul proiectelor cu finantare externa, Ed.
Universitara, Bucuresti, 2006
5. Burton C., Michael N., A practical Guide to Project Management -, Ed. Kogan Page,
1997
6. Davidson, F., Le nouveau management de project, AFNOR, Paris, 1994.
7. Danaiaţă I., Bibu N.A., Predişcan M., Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton,
Timisoara, 2002
8. Heldman K., Project management professional study guide, 3rd Edition, Wiley
Publishing, inc. 2005
9. Iovănuţ S., Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural, Ed. Waldpress,
Timişoara, 2001
10. Marasco J., The software development Edge, Essays on managing Successful Projects,
AEW Services, Vancouver, BC 2006
11. Newton R., Managerul de proiect. Maiestrie in livrarea proiectelor, Ed. CODECS,
Bucuresti, 2006
12. Phillips, J., PMP Projects Management Professional Study Guide, McGraw – Hill, 2004
13. Pinkerton, W.J., Project Management. Achieving Project.Bottom – Line Success, The
McGraw – Hill Companies, Inc., 2003
14. Nicolaescu O., Verboncu I., Management , Ed. Economică, Bucuresti, 1999
15. Vallet, G., Techniques de planification de projets, Dunod, Paris, 1991.
16. Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 Edition
17. Project Cycle Management - Guidelines of European Commission 2001
18. Project Management T-kit - Council of Europe DG IV and European Commission 2000
19. Dezvoltarea abilităţilor ONG - Managementul proiectului – Centrul Regional de Mediu
pentru Europa Centrala si de Est, 2002

1
 CAPITOLUL I
ELEMENTE INTRODUCTIVE SI DEFINIRI CONCEPTUALE

1.1. Elemente introductive

Operaţionalizarea elementelor ştiinţifice nu este posibilă fără punerea în valoare a celei
mai importante resurse, singura cu efect creator şi inovator, resursa umană. Creând această
posibilitate managementul devine o artă ce constă în măiestria managerului de a aplica la
realităţile diferitelor sisteme, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice. 1
Deşi este o ştiinţă de sinteză, caracterul său economic decurgând din însăşi menirea sa,
aceea de creştere a eficienţei economice, managementul are şi un caracter multidisciplinar,
determinat de încadrarea a unor categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice,
statistice, juridice, etc. În timp se manifestă o tendinţă de amplificare a acestei caracteristici ca
urmare a fundamentării ştiinţifice a managementului pe o concepţie sistemică în condiţiile
dezvoltării rapide a numeroaselor ştiinţe şi a schimbărilor de mediu organizaţional.
Evoluţia înregistrată în cadrul proprietăţii private, ritmul rapid al înnoirii în tehnică şi
tehnologie, creşterea nivelului de cultură, pregătirea profesională a salariaţilor, schimbarea
poziţiei lor sociale sunt elemente care pun în evidenţă manifestarea managementului ca stare de
spirit si necesitatea promovării mai multor forme de management. Concomitent cu accentuarea
caracterului naţional şi sectorial al managementului creşte şi universalitatea acestuia.
În funcţie de specificul domeniului s-au impus adaptări şi transformări de concepte,
metode, tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii industriale unde a apărut şi s-
a dezvoltat managementul ştiinţific, astfel încât vorbim astăzi de management bancar, financiar,
al serviciilor publice, al resurselor umane, al proiectelor etc.
Definirea noţiunii de metodă a conducerii s-a impus datorită faptului că în literatura de
specialitate se încadrează uneori în noţiunea de metodă de management o serie de teorii, sisteme
sau discipline cum sunt teoria deciziei, teoria informaţiei, cibernetica, ergonomia, iar în alte
cazuri se pune semnul egalităţii între metode de management şi unele principii de management,

__________________________
1
Andres S., Managementul resurselor umane, Ed. Eftimie Murgu, Resita, 2005

2
ca delegarea de autoritate, pornindu-se de la asigurarea legăturilor necesare în cadrul structurii
organizatorice se ajunge la „managementul prin comunicare”. 2
Principiul de management reprezintă elementul fundamental, ideea de bază care exprimă
sintetic un ansamblu de coordonate şi criterii pe care se bazează activitatea de conducere şi care-i
imprimă acesteia caracterul ştiinţific(principiul concordanţei, conducerii în echipă, motivării
eficienţei.
Un principiu de management poate influenţa într-o măsură determinată o metodă de conducere,
dar el nu este singurul principiu pe care îl are în vedere aceasta, după cum acelaşi principiu este
luat în considerare, în măsură mai mare sau mai mică, de mai multe metode de conducere.
Principiul conducerii în echipă de exemplu, este luat în considerare în marea majoritate a
metodelor de management, managementul pe bază de plan, managementul prin proiecte,
managementul prin excepţie, dar acestea ţin seama şi de multe alte principii de conducere.
Conceptul de management este ideea generală ce reflectă just realitatea şi caracterizează o
anumită metodă de management.
Obiectivele cheie, motivaţia, antrenarea, excepţia sunt concepte care asigură metodelor de
management un caracter ştiinţific şi o eficienţă sporită, putând în unele cazuri să aibă un rol
determinant în cadrul metodei, conducând la diferenţierea acesteia faţă de altele prin caracterul
specific ce îl imprimă, cum este cazul managementului prin obiective, managementului prin
excepţie.
Tehnica de management trebuie înţeleasă ca fiind ansamblul de procedee şi instrumente folosite
de conducerea unităţii economice, în condiţiile aplicării unei metode, pentru a asigura realizarea
acţiunii propuse în mod cât mai eficient.
Metoda, în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea
sugerează deci calea de urmat, sau drumul de parcurs, pentru obţinerea unui rezultat, atingerea
unui scop sau obiectiv.
Metoda de management se concretizează în procedee, tehnici şi instrumente de lucru. Ca
atare, metoda de management nu se poate rezuma la aplicarea unui singur principiu de conducere,
după cum nu se confundă cu ramura de ştiinţă ce furnizează o anumită tehnică, un anumit
procedeu sau instrument folosite în cadrul metodei de management.

_________________________
2
Andres S., Bazele managementului, Ed. Eftimie Murgu, Resita, 2005

3
 Pentru utilizarea eficientă a diferitelor metode de management s-a impus o grupare, o
clasificare a lor, după criterii care să permită identificarea caracterului lor şi posibilităţile de
utilizare într-un domeniu sau altul de activitate. Criteriile principale după care se justifică o
clasificare a metodelor de conducere sunt următoarele: sfera de aplicabilitate; domeniul de
aplicare; obiectivul urmărit; disciplina a cărei teorie o utilizează în principal.
Ultimele trei criterii de clasificare conduc la gruparea metodelor după elemente
cunoscute cum sunt funcţiunile organizaţiei, funcţiile managementului, obiectivele de urmărit
(creşterea volumului producţiei, creşterea productivităţii muncii, ridicarea nivelului calităţii
produselor, reducerea costurilor de producţie, sporirea volumului de beneficii), şi de aceea vom
exemplifica doar clasificarea după criteriul sferei de aplicabilitate.
După sfera de aplicabilitate metodele de management se împart în: metode generale şi
metode specifice.3
Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, se aplică
eficient într-un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi- în previziune, zero – defecte - în
probleme de calitate, rotaţia în posturi - în probleme de personal, clinica costurilor - în analiza
costurilor de producţie). Acestea sunt eficiente doar în unele domenii de activitate, iar în multe
domenii practic nici nu pot fi utilizate, ele limitându-se de regulă la nivelul managementului
compartimentelor de muncă.
Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât la nivelul întregii
organizaţii, cât şi la cel al compartimentelor, în toate domeniile de activitate din unitatea
economică şi la toate nivelurile ierarhice.
Exemple: managementul previzional, managementul pe bază de obiective,
managementul prin excepţie, managementul prin bugete, managementul prin proiecte.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de acţiune limitată,
conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic
caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de specialişti din subdiviziuni
organizatorice diferite şi integrarea temporară într-o reţea organizatorică autonomă.
Caracteristicile acestei metode sunt:
 obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a acesteia, un alt obiectiv de
construcţie;
________________________
3
Andres S., Managementul participativ- cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei organizatiei, Ed.
Mirton, Timisoara, 2006

4
  cumpărătorul, respectiv beneficiarul este unul singur, care a comandat şi care finanţează
integral realizarea proiectului;
 activitatea care se desfăşoară este complexă, cuprinde: cercetarea, proiectarea şi o gamă
diversificată de activităţi de execuţie;
 diversitatea şi complexitatea activităţilor implică participarea unui număr mare de specialişti
din mai multe domenii;
 activitatea este temporară - până la finalizarea, predarea şi punerea în funcţiune a proiectului;
 resursele sunt importante – se impune realizarea în avans a unui grafic, calendar de termene
şi succesiune în realizarea lucrării.
Fazele ce trebuie parcurse în aplicarea Managementului prin Proiecte sunt:
 definirea generală a proiectului - precizarea obiectivului, amploarea proiectului şi în
concordanţă stabilirea subdiviziunilor organizatorice, criteriile de apreciere a rezultatelor finale;
 definirea din punct de vedere organizatoric a procesului - presupune realizarea în timp
şi spaţiu a activităţilor şi a responsabilităţilor privind realizarea acestora;
 desemnarea managerului de proiect şi a colaboratorilor acestuia;
 pregătirea climatului pentru implementarea Managementul prin Proiecte - ţinând
seama de faptul că la realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din unităţi diferite care
nu se cunosc între ele, este necesară crearea unei legături pentru realizarea colaborării între
grupuri diverse care participă la realizarea proiectului;
 derularea activităţilor pentru realizarea proiectului care sunt specifice fiecărui proiect
în parte;
 evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.
În principiu, avantajele metodei managementului prin proiecte: 4
 prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor specifice care nu pot fi
realizate la fel de bine prin alte metode de management;
 pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce priveşte participanţii şi
termenele;
 obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar în acelaşi timp mai responsabili.
________________________
4
Andres S., Managementul participativ- cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei organizatiei, Ed.
Mirton, Timisoara, 2006

5
 Pentru fiecare organizaţie se pune problema de a stabili care din metodele de management
corespund cel mai bine activităţii sale specifice, condiţiilor interne şi externe în care-şi desfăşoară
activitatea.
Este necesar în primul rând să se cunoască potenţialul fiecărei metode de management
(avantajele şi dezavantajele), după care se poate opta pentru o metodă sau alta pe baza unor
analize temeinice, recomandându-se şi o perioadă de experimentare.
Metoda de management trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:5
 să simplifice cât mai mult posibil acţiunile întreprinse pentru realizarea sarcinilor
managerilor;
 să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;
 să permită un control dozat şi să nu impună intervenţia frecventă a managerilor de la
nivelele superioare asupra problemelor delegate;
 să contribuie la creşterea eficienţei muncii de conducere şi la măsurarea acesteia etc.
În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie să se ţină seama şi
de faptul că introducerea unei metode reclamă:
 serie de modificări în structura organizatorică şi în procedeele de lucru;
 adaptarea metodei la specificul unităţii economice.
Pentru ca o metodă nouă să dea rezultate scontate este necesar să existe o atitudine
pozitivă faţă de aceasta, dar care să fie în acelaşi timp analitică.

1.2. Clarificări şi definiri conceptuale

1.2.1. Clarificări conceptuale
Înainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, precum
şi despre tehnicile şi practicile de fundraising este necesară definirea termenilor de specialitate
care vor fi folosiţi în cadrul lucrării. Pentru început se vor defini cei doi termeni care compun
această expresie de management de proiecte.
Astfel, cuvântul proiect provine din latinescul projectus şi conform Dicţionarului
Explicativ al Limbii Române are mai multe înţelesuri, pentru noi fiind interesante următoarele:
- plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
_______________________
5
Andres S., Managementul participativ- cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei organizatiei, Ed.
Mirton, Timisoara, 2006

6
 - prima formă a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmează să fie discutat şi
aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare.
În materialul editat de Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii - Centrul pentru Dezvoltarea
Organizaţiilor Neguvernamentale - pentru conceptul de proiect sunt date următoarele înţelesuri:
1. Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea unei schimbări,
percepute ca favorabilă pentru cel ce intenţionează să o producă.
2. Documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se poate realiza un
sistem oarecare cu caracteristici şi niveluri de performanţă predeterminate şi cu riscuri
limitate.
3. Proiect = activitate care are un început şi un sfârşit, este planificată şi controlată şi are
drept scop o schimbare.
În accepţiunea generală, conform literaturii de specialitate, proiectul reprezintă, un grup
de activităţi interdependente, întreprinse într-o succesiune logică, într-un interval limitat de timp,
pentru obţinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.
Pentru cuvântul management care provine de la englezescul management ,Dicţionarul
Explicativ al Limbii Române reţine următoarele sensuri:
- activitatea şi arta de a conduce,
- ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a
întreprinderilor,
- ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.
În literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care constă în a
conduce, într-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge în comun obiective
conforme finalităţilor organizaţiei de apartenenţă” 6. De aici se pot trage cel puţin 5 concluzii:
1. Managementul este o meserie: o activitate practică ce regrupează un ansamblu de experienţe,
cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Nu este vorba nici de un proces abstract, nici de teorie.
2. Această meserie constă în a conduce. “A conduce” trebuie perceput ca un termen generic
pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.
3. Meseria în cauză se exercită într-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic,
social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, tradiţiile ce determină apariţia unor
constrângeri/oportunităţi specifice.
______________________
6
Călin Emilian Hinţea, Călin Ghiolţan – Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca
2000

7
4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat
managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.
5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile
organizaţiei.
În lucrarea Managementul proiectului – curs de specializare pentru lucrătorii sociali din
mediul rural 7 Simona Iovănuţ defineşte managementul proiectului ca şi procesul de organizare şi
supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificării, în limitele
bugetului şi conform specificaţiilor stabilite. Mai general se poate defini managementul de
proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea realizării unui plan. Din această definiţie pot fi
trase trei concluzii:
1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific
2. Managementul de proiect se referă la conducerea activităţii de realizare a unui plan.
3. Managementul de proiect se desfăşoară în timp din momentul în care este începută
activitatea de elaborare a planului care urmează a fi realizat şi ţine până în momentul
realizării evaluării finale vis-a-vis de activităţile derulate şi de succesul/impactul
proiectului.
O altă definiţie la care am subscris are în vedere faptul că managementul proiectelor: este
procesul prin care managerul proiectului planifică şi controlează etapele şi activităţile proiectului precum
şi resursele pe care organizaţia le pune la dispoziţia proiectului. Etapele managementului proiectului sunt:
definirea proiectului (obiective, amploare, componente structurale implicate in proiect, criteriile de
apreciere a rezultatelor finale), desemnarea conducătorului de proiect (cerinţe de competenta profesionala
si manageriala), stabilirea colectivului de proiect (cunoştinţe, calităţi si aptitudini profesionala deosebite,
contribuţie practica ), alegerea variantei organizatorice in funcţie de amploarea, intensitatea inovaţionala,
durata de realizare si complexitatea proiectului dar si de competenta profesionala si manageriala a
personalului societăţii, precizarea modalităţilor de control privind termenele, încadrarea in costuri si
controlul de calitate, implementarea sau realizarea proiectului prin gestionarea si alocarea resurselor
materiale financiare si umane, finalizarea proiectului prin evaluarea rezultatelor si compararea cu
obiectivele proiectului – in baza cărora se pot fundamenta concluzii pentru desfăşurarea unor activităţi
viitoare, urmând apoi dizolvarea echipei de proiect. Activităţile specifice fiecărui
___________________
7
Simona Iovănuţ - Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress,
Timişoara, 2001

8
domeniu de management al proiectelor au drept scop producerea schimbărilor in bine pentru
realizarea obiectivelor propuse. Resursele necesare unui manager de proiect sunt: resursele
umane ( echipa de proiect ), resursele materiale (echipamente si bunuri), resursele informaţionale
( informaţii, cunoştinţe despre tema abordata etc. ), resursele financiare (bugetul alocat ), timpul
Un alt termen des folosit în acest domeniu este fundraising, un echivalent al său în limba
română ar fi strângere de fonduri, înţelegându-se prin acesta activitatea de strângere de fonduri
necesară pentru a implementa un proiect. În perioada actuală amploarea activităţilor de
fundraising a crescut foarte mult şi chiar se poate spune că este una dintre cele mai importante
activităţi desfăşurate de un manager de proiect.
Cererea de finanţare este formularul care trebuie completat pentru a obţine o finanţare
nerambursabilă. Nu există un document standard de acest fel – acestea diferă în funcţie de
finanţator în parte. De obicei, cererea de finanţare este unul dintre documentele din pachetul
informativ ce se acordă celor care sunt interesaţi de finanţări.
Finanţatorul este persoana sau organizaţia care acordă finanţare proiectului elaborat de
către o organizaţie sau o comunitate.
Contribuţia locală reprezintă aportul persoanei/organizaţiei sau al comunităţii care
elaborează şi gestionează proiectul. Această contribuţie poate fi în bani şi atunci spunem că este o
contribuţie locală/proprie financiară sau poate consta din folosinţa bunurilor şi aportul în muncă
al solicitantului proiectului şi atunci vorbim de contribuţie în natură.
Programul reprezintă un cadru instituţional care sprijină proiecte ce converg spre un obiectiv
general. În concluzie putem spune că mai multe proiecte formează un program.
In cadrul Comisiei Europene sunt diferentiate programele de proiecte. 8 Un proiect este
primul nivel  al subdiviziei unui program si in cele mai multe situatii contine un numar de
subproiecte. Programul este definit ca fiind un ciclu sau set de activităţi care este planificat şi
controlat, în general fără un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care
constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei.
Programul reprezintă un grup de proiecte interdependente administrate în mod
coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine
stătătoare a fiecărui proiect în parte.
Spre deosebire de proiect, un program:
• vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
________________________
8
Androniceanu A., Coordonator., Managementul proiectelor cu finantare externa, Ed. Universitara, Bucuresti, 2006

9
 • nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
• are o durată în general mai mare;
• un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de atingere a unui
obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune (este cazul, spre exemplu, al unui
program de conştientizare a pericolelor asociate fumatului).
Organizaţiile pot avea programe în cadrul cărora, aşa cum am văzut mai sus, derulează
mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a
proiectelor– fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echipă, resurse limitate etc., cu alte
cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferenţa fiind că un program cuprinde mai
multe proiecte.
În afară de accepţiunea prezentată mai sus, există şi aceea a programelor de finanţare.
Un program de finanţare reprezintă modalitatea prin care o organizaţie sau instituţie îşi
propune să ofere sprijin financiar altor organizaţii, instituţii, persoane fizice etc. în vederea
implementării unor proiecte.
Programele de finanţare au şi ele obiective, obiective care sunt atinse prin implementarea
proiectelor depuse spre finanţare.

1.2.2. Definirea managementului proiectelor din punct de vedere al managerului

În accepţiunea lui Richard Newton, managementul unui proiect este un mod de a lucra,
un mod de a-i organiza pe oameni şi un mod de a gestiona activităţi. Este o manieră de
organizare şi coordonare a muncii.9 Ceea ce îl deosebeşte de alte genuri de management este
faptul că se concentrează în totalitate pe un anume rezultat final şi că, în momentul în care se
realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar si i se pune capăt.
Deşi există unele elemente comune în toate proiectele, oricât de mult s-ar deosebi între
ele, fiecare proiect este un unicat, cu un set specific de activităţi care nu se mai repetă identic.
Tipurile de aptitudini necesare pentru îndeplinirea fiecăreia dintre aceste activităţi variază
imens, dar toate pot fi materializate prin intermediul unui proiect şi gestionate cu abordarea de
management de proiect si a instrumentelor, tehnicilor si proceselor specifice, de către managerul
de proiect.
________________________
9
Newton R., Managerul de proiect. Măiestrie in livrarea proiectelor, Ed. CODECS, Bucureşti, 2006

10
 Un manager de proiect este o persoană care deţine responsabilitatea pentru livrarea
tuturor componentelor unui proiect, fie ca atribuţie profesională în cadrul unui post cu normă
întreagă, fie ca sarcină de îndeplinit într-o situaţie dată. Munca pe care o face un manager de
proiect variază într-adevăr de la un proiect la altul, dar, în esenţă, managerul deţine
responsabilitatea pentru definirea sferei de cuprindere a activităţii din cadrul proiectului ; pentru
planificarea activităţii şi determinarea necesarului de resurse; pentru organizarea alocării
resurselor ; iar apoi, pentru gestionarea ducerii la îndeplinire a lucrărilor necesare şi pentru
soluţionarea oricăror eventuale probleme sau dificultăţi care ar putea duce la întârzierea sau la
stoparea execuţiei în totalitate a lucrărilor . Munca unui manager de proiect se desfăşoară în
conformitate cu principiile unei abordări de management de proiect , în plus, un manager de
proiect trebuie să pună în aplicare un set de aptitudini pentru comunicare şi relaţii interumane .
Uneori, pot exista ierarhii ale managerilor de proiect, in acest caz, fiecărui manager îi
revine deplina responsabilitate pentru o anumită porţiune a proiectului şi toţi i se subordonează
unui manager de proiect superior în rang — adeseori denumit "manager de program". Titulaturile
şi sfera de cuprindere a posturilor din schema managerială pot să varieze, dar responsabilităţile
fundamentale ale postului rămân constante. Un manager de proiect profesionist este o persoană
care s-a angajat să îndeplinească în mod exclusiv, pe toată durata timpului său de muncă, rolul
unui manager de proiect, şi care, de obicei, deţine o pregătire formală în domeniul proceselor şi al
instrumentelor specifice abordării de management de proiect. Aşadar există o diferenţă faţă de
cazul cuiva care îşi asumă rolul managerului de proiect pentru un proiect anume, dar care în mod
normal alta funcţie organizaţională.
Ideea principală de reţinut este că pentru orice lucrare definită în termenii
managementului de proiect, managerul de proiect este acea persoană responsabilă pentru
materializarea ei.
Orice proiect se execută pentru cineva, care poate fi o persoană individuală sau un grup de
oameni. Aceştia sunt clienţii. La prima vedere, ar putea părea o noţiune foarte simplă şi, teoretic,
chiar este. Relaţia dintre un manager de proiect şi clientul său trebuie să fie una clara şi
explicită .Clientul este definit ca fiind cineva care are oricare dintre următoarele trei
caracteristici:*
1. Impune în mod legitim cerinţe referitoare la proiect
2. Beneficiază de foloasele pe care le aduce proiectul, odată terminat.
3. Deţine în mod oficial un rol în aprecierea reuşitei proiectului, odată ce acesta e terminat.

11
 Pentru managerul de proiect, este absolut esenţial să înţeleagă că:
• clientul are exigenţe care trebuie să fie bine cunoscute, dat fiind că acestea constituie baza de
referinţă pentru rezultatele materializate ale proiectului.
• în numeroase cazuri, există mai mulţi clienţi, nu doar unul singur.
• între clienţi diferiţi sau grupuri diferite de clienţi pot exista deosebiri (uneori chiar
conflictuale), la nivelul cerinţelor şi al criteriilor de apreciere a succesului.
• proiectul trebuie să aibă un set comun de cerinţe, documentate şi convenite împreună cu
clientul sau clienţii, precizându-se care dintre ele trebuie luate în considerare şi care pot fi
ignorate;
• vederile şi nevoile clientului pot să se schimbe pe durata de viaţă a proiectului.
Pentru majoritatea proiectelor, clientul poate fi clasificat în mai multe categorii, fiecare
având un interes în derularea proiectului. Cele mai des întâlnite categorii sunt:
• sponsorul sau titularul proiectului,
• finanţatorul.
• beneficiarul.
• utilizatorul final.
• clientul final.
• persoanele cointeresate (care, în fapt, se referă la un grup mai cuprinzător decât cel al
clienţilor).
In esenţă, pericolele care îl pândesc pe managerul de proiect, atunci când nu cunoaşte în
totalitate cine emite pretenţii în legătură cu un proiect, sunt următoarele:
* Cerinţe incomplete sau incorect formulate — şi, ca urmare, proiectul nu asigură materializarea
tuturor rezultatelor aşteptate.
* Clienţi nemulţumiţi — ceea ce poate avea ca efect retragerea susţinerii sau chiar
obstrucţionarea activă, pe durata de viaţă a proiectului. Un alt posibil efect ar fi acela că, o dată
proiectul terminat, managerului care 1-a coordonat nu i se vor recunoaşte meritele şi nu va fi
tratat ca un manager de succes.
* Apreciere defectuoasă a reuşitei — clienţii pot defini succesul în multe feluri; dacă nu le
cunoaşteţi, proiectul dumneavoastră poate foarte bine să se soldeze cu un eşec. (Acest aspect este
examinat mai amănunţit în secţiunea următoare.)
De regulă, pentru un manager de proiect, succesul înseamnă să aibă la activ proiecte
finalizate cu succes, şi în asemenea măsură, încât să fie capabili să continue să administreze şi
12
alte proiecte, pe de o parte, iar pe de alta, să fie solicitaţi să administreze proiectele pe care le
preferă. Motivele care îl determină pe orice manager de proiect să considere că merită să se
implice într-un proiect se împart, de regulă, în trei categorii:
• Conţinutul proiectului — succesul personal este determinat de putinţa de a alege proiectele
desfăşurate în cele mai interesante domenii de activitate. Unii manageri de proiect sunt
impulsionaţi de dorinţa de a gestiona proiecte legate de anumite domenii, cum ar fi noua
tehnologie, schimbarea organizaţionala sau ramuri anume ale economiei ori locaţiile geografice.
• Complexitatea proiectului — acest atribut se referă fie ia gradul ridicat de risc al proiectului,
fie la faptul că proiectul se desfăşoară în domenii de absolută noutate. Unii manageri de proiect se
specializează în demersuri complexe din punct de vedere intelectual, care prezintă riscuri peste
medie sau în care trebuie să fie soluţionate probleme aparent insurmontabile.
• Anvergura proiectului — dimensiunile proiectului sau ale programului. Există o diferenţă
semnificativă între a gestiona un proiect care valorează 50 de mii de lire sterline şi consumă 50 de
ore-om pe zi şi un program care are un buget de 500 de milioane de lire sterline, utilizează 500 de
angajaţi pe an şi necesită o varietate de aptitudini profesionale mai avansate.
Toate cele de mai sus reprezintă opţiuni valabile şi interesante pentru managerii de proiect
şi, în multe cazuri, ceea ce îi incită sau îi atrage este o combinaţie a acestor factori. Ideea
esenţială este ca, succesul personal are o legătură nemijlocită cu percepţia asupra reuşitei
proiectelor iniţiate.
Fiecare proiect va avea un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea
succesului.. Totuşi, în termeni elementari, toate tipurile de criterii pentru aprecierea succesului se
reduc la următoarele trei categorii de înalt nivel:
• Predarea livrabilelor (a rezultatelor concrete propuse) — această condiţie poate părea orbitor
de evidentă şi, pentru multe proiecte, mai ales cele lipsite de complexitate, succesul se reduce pur
şi simplu la îndeplinirea obiectivelor concrete planificate în stadiul iniţial al lucrărilor -
Obiectivele de acest gen vor îmbrăca multe şi variate forme, putând fi vorba de documente,
sisteme informatice, alte active tehnologice şi de infrastructură, clădiri sau, într-un plan ceva mai
subtil, vreun gen sau altul de schimbare organizaţională. Lista posibilelor rezultate materiale este
infinită — structura managerială a proiectelor poate fi utilizata pentru a se livra aproape orice
lucru.
• Obţinerea beneficiilor asociate proiectului — în mod normal, persoana sau organizaţia care a
iniţiat proiectul a dorit livrabilele datorită faptului că acestea îi oferă anumite beneficii utile. Un

13
exemplu obişnuit din lumea firmelor ar fi realizarea unui nou sistem informatic, care, la rândul
lui, are ca beneficiu costuri mai mici sau o calitate mai înaltă într-un alt compartiment al firmei.
Deci folosind acest exemplu,succesul va fi prin urmare evaluat, verificându-se dacă s-au
realizat costurile mai mici şi calitatea mai înaltă.
Prin urmare, succesul poate fi apreciat în primul rând prin comparaţie cu un morman de
livrabile propuse şi cu un maldăr de beneficii realizate. Succesul însă nu este doar o simplă
chestiune de livrare a livrabilelor şi de obţinere a beneficiilor economice scontate — mai există şi
o condiţie restrictivă expresă: toate acestea trebuie să fie livrate în limita bugetului convenit la
demararea proiectului, în materie de timp şi de costuri, şi la parametrii conveniţi, în materie de
sferă de cuprindere şi de calitate a lucrărilor. E inutil să materializezi livrabilele propuse şi să
dobândeşti beneficii dacă acest lucru s-a făcut cu costuri prea mari (sau, mai general spus,
cantitatea de resurse consumate a fost prea mare), dacă a durat prea mult, dacă nivelul de calitate
nu este suficient de bun sau dacă rezultatele finale sunt, într-un fel sau altul, sub cele înţelese sau
planificate iniţial.
Dar să presupunem că succesul a fost obţinut şi am ajuns la sfârşitul proiectului. N-am
cheltuit toţi banii sau n-am consumat tot timpul alocat. Livrabilele realizate sunt minunate, iar
beneficiile au început să curgă, e aproape suficient, dar nu chiar. Mai există un factor: Satisfacţia
clientului.
• Satisfacţia clientului — aceasta este a treia categorie de indicatori ai succesului, asociată cu
livrabilele şi cu beneficiile, dar nu sinonimă cu ele. Fiecare proiect are un client, sub o formă sau
alta. Acesta poale fi, pur şi simplu, persoana care solicită sau plăteşte executarea proiectului. Dar
la fel de bine poate fi vorba de o multitudine de persoane, cu un ansamblu complex de relaţii. A
înţelege cine sunt diversele grupuri de persoane cointeresate într-un proiect constituie o
aptitudine profesională, pe care managerii de proiect trebuie s-o dobândească, iar gradul de
succes va depinde de măsura în care aceşti oameni se declară mulţumiţi de rezultatele finale ale
proiectului. Unii manageri de proiect vor avea obiecţii faţă de această ultimă categorie a
indicatorilor succesului, pe motiv că doar rareori se vede stipulată ca o cerinţă explicită a
proiectului şi că, la urma urmei, poate fi foarte bine considerată ca un efect final direct al reuşitei
în a-i oferi clientului livrarea obiectivelor solicitate de la bun început şi realizarea beneficii-lor
economice ulterioare. Un alt motiv pentru care satisfacţia clientului se vede dată la o parte ar fi şi
faptul că, adeseori, este o dimensiune imaterială şi dificil de măsurat. A avea cu adevărat succes
nu înseamnă întotdeauna să faci pur şi simplu ceea ce ţi s-a cerut să faci. Dacă un manager de
proiect vrea sa se bucure de succes, atunci trebuie să reuşească nu numai din propriul punct de
14
vedere, ci şi în ochii clienţilor. Mulţumirea, satisfacţia sau încântarea clientului este o condiţie
esenţială, pentru reuşita în profesie a managerului de proiect. Dacă aşa se defineşte succesul, cum
îl putem caracteriza pe managerul de proiect care are succes? Foarte simplu: este cineva care
reuşeşte în mod constant să ducă la îndeplinire proiectele asumate şi sa atingă cele trei teluri
menţionate mai sus — asigură realizarea completă şi predarea livrabilelor, vede cum apar
beneficiile economice şi le aduce clienţilor un surâs de mulţumire pe faţă. Ca observaţie finală,
cheia succesului o reprezintă, de fapt, îndeplinirea aşteptărilor referitoare la livrabile, beneficii şi
satisfacţie. Sigur, are legătură cu livrarea obiectivelor propuse, dar există o diferenţă subtilă, căci
aşteptările pot fi gestionate în direcţia modificării lor, iar acest lucru face parte din arta
managerului de proiect.

1.2.3. Definirea managementului proiectelor, ca proces

Conform literaturii de specialitate10 managementul proiectelor reuneşte un ansamblu de
procese dinamice care se desfăşoară intr-un cadru bine definit in care se organizează si utilizează
resursele necesare intr-o maniera controlata si structurata, cu scopul realizării unor obiective
precis definite. Managementul proiectelor consta in planificarea, coordonarea, conducerea si
controlul proiectului pe durata ciclului de viata al acestuia astfel încât sa se realizeze obiectivele
proiectului in termenele, cu costurile si de calitatea sau – stabilite.
Pentru clarificarea sensului noţiunii de “ managementul proiectelor” trebuie definite
principalele cerinte:
 Obiectivele trebuie sa fie clare, concise si compatibile;
 Orientarea – spre schimbare;
 Multi – disciplinaritate – in ceea ce priveste continutul;
 Caracter inovativ – sa caute idei noi si sa rezolve intr-un mod inedit problemele nou
aparute;
 Orientare spre control – verificarea finalitatii acestuia;
 Orientare spre performanta;
 Flexibilitate in implementare – care sa se adapteze usor si repede la schimbari si la
influentele din mediul exter;
 Gama larga de competente manageriale si profesionale
Principalele domenii ce trebuie luate in considerare in abordarea managementului
proiectelor sunt:

15
_________________________
10
Idem 8

 Managementul scopului proiectului – stabilirea precisa a scopului prin consultarea

stakeholders, actualizarea si redefinirea scopului proiectului daca se impune;
 Managementul timpului – asigurarea ca proiectul se finalizeaza la timpul stabilit,
planificarea utilizarii resurselor, reprogramarea unor activitati ale proiectului in urma unor
experiente noi, intuirea problemelor ce pot aparea in desfasurarea proiectelor;
 Managementul resurselor umane – asigurarea disponibilitatii acestora in timp util,
asigurarea ca angajatii isi cunosc sarcinile si isi pot indeplini correct functiile, intelegerea
asteptarilor angajatilor, solutionarea conflictelor dintre angajati, schimbarea rolurilor
angajatilor in cadrul proiectului in functie de experienta acestora;
 Managementul altor resurse – urmarirea distribuirii corecte, asigurarea ca resursele sunt
disponibile la momentul oportun, realocarea resurselor in urma unor noi experiente,
proiectarea activitatilor in functie de resursele limitate, maximizarea impactului cu
ajutorul resurselor disponibile;
 Managementul riscului – identificarea riscurilor semnificative associate proiectului,
analiza riscurilor, planificarea si aplicarea reactiei la risc pentru diminuarea, eliminarea
sau repartizarea riscurilor;
 Managementul informatiilor – construirea diferitelor tipuri de rapoarte adaptate diferitilor
stakeholders in cadrul proiectelor si stabilirea frecventei intocmirii lor, planificarea
circuitelor informationale in cadrul proiectului, planificarea si organizarea adecvata a
sedintelor echipei de proiect, planificarea – intocmirea – furnizarea si arhivarea
deocumentatiilor privind proiectul, invatarea lectiilor utile din documentatiile proiectelor
anterioare;
 Managementul calitatii – planificarea calitatii privind procesele si produsele sau serviciile
implicate in proiect, asigurarea calitatii, controlul calitatii, managementul calitatii totale.
Practica a dovedit ca managementul proiectelor este un proces dinamic, desfăşurat în mod
ştiinţific, prin care resursele necesare sunt utilizate şi organizate într-o asemenea manieră încât să
conducă la îndeplinirea obiectivele proiectului. În managementul proiectelor o parte din
personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, în calitate de consultanţi,
lipsind astfel permanenţa rolurilor. Personalul implicat în proiect poate avea diferite roluri de
îndeplinit la momente diferite.

16
Planificarea în cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de bază, care
sunt precizate la momentul structurării proiectului prezintă o importanţă fundamentală.

Managementul proiectelor se caracterizează prin trăsături proprii, care asigură succesul proiectelor.
Una dintre trăsături este aceea de a fi un proces complex deoarece implică, pe lângă cunoştinţe economice
şi tehnice de specialitate din domeniul specific fiecărui proiect, o gamă largă de cunoştinţe şi aptitudini
organizatorice, astfel încât să coordoneze în paralel organizarea optimă a timpului, conducerea echipei,
precum şi administrarea celorlalte resurse.
Pentru asigurarea succesului proiectelor, o condiţie esenţială constă în concentrarea permanentă a
managementului proiectelor asupra îndeplinirii obiectivelor propuse, şi deci, a schimbării într-un mod
organizat a situaţiei existente în vederea realizării situaţiei dorite. Activitatea de management de proiect se
desfăşoară pe toată durata ciclului de viaţă al proiectului, şi priveşte controlul acestuia în întregime. 11

1. 2 OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOTR

TEHNICE
Obiectivele , scopurile,competentele, misiunea si vocatia formeaza ansamblu de finalitati pe
care intreprinderea, prin demersurile initiale si activitatile desfasurate ulterior cauta sa le
materializeze coerent si unitar reusind sa creeze o imagine globala a ceea ce trebuie sa
indeplineasca organizatia prin activitatile si actiunile sale.

Figura 1.1-Categoriile de finalitati ale organizatiei

Dupa P.Drucker, misiunea organizatiei il reprezinta raspunsul clar si cuprinzator la intrebarea

‘’ Ce realizeaza afacerea noastra?’’. In acest context, misiunea ATT(Societatea de Telefonie
Americana) se exprima sugestiv prin: ‘’Afacerea noastra este de a oferi servicii.’’

Scopurile in general latente, devin explicite mai ales in perioada crizelor acute, ele nu depend
de vointa conducatorului rezultand din constrangerile interne si externe inerente la care este
supusa intreprinderea: dezvoltare, supravietuire, cresterea profitului, etc.
Vocatia corespunde rolului pe care conducatorul doreste ca intreprinderea sa si-l assume in
mediul sau, raspunzand astfel nevoilor si a aspiratiilor celorlalti actori participanti la viata
economica, de exemplu se pot considera vocatie alinierea la nevoile pietei prin satisfacerea
dorintelor consumatorilor sau gestionarea raportului pret-calitate in beneficiul clientilor.
17
 ______________________
11
Marian Liviu , Managementul Proiectelor, Edit. Efi – Rom, Tg. – Mureş, 2001
Competenta (stiinta, meseria) defineste ceea ce stie si poate sa faca intreprinderea in plan
tehnic, tehnologic, commercial, financiar, organizatoric, etc.

Notiunea de obiectiv reprezinta centrul tintei prin care obtine punctajul maxim. In
preocuparile managementului, obiectivul devine o reprezentare a starii viitoare. Exprimat in
termini concreti, cantitativi, obiectivul reprezinta finalitatea care justifica actiunile si demersurile
intr-un proiect. In acest context, obiectivele reprezinta jabloane, nivele de referinta, tinat care
prefigureaza viitorul pentru organizatie.

Obiectivul este un rezultat planificat si realizat, nicidecum o activitate in sine, el trebuie definit
cu claritate intr-un limbaj comun tuturor actorilor interesati(conducatori, executanti, clienti,
furnizori etc.) Obiectivul trebuie sa fie rezonabil si pentru a fi realizat necesita sustinerea
coordonata prin metode, cunostinte, abilitati si resurse care trebuie identificate, dimensionate si
gestionate printr-un program complex.

Obiectivul se defineste complet prin patru componente obligatorii:

- atributul, continutul obiectivului: rentabilitate, pret, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc;
- scara de masura: obiectivul trebuie sa fie raportat unui palier de valori cunoscut si utilizat de
conducator: rata (de acumulare), nivel (calitativ), scara (de duritate) ,grad (de absenteeism) etc;
- norma: valoarea exacta care trebuie obtinuta pe scara definite anterior;
- un orizont de timp:obiectivul trebuie realizat intr-o perioada de timp care trebuie determinate si
datata. Modificand orizontul de timp obtinem un alt obiectiv care impune, la randul sau, o alta
strategie.

De exemplu:obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 15%

(norma) in doi ani (orizontul de timp) este complect si correct formulat.

Obiectivele sunt o reprezentare a starii viitoare a intreprinderii, a activitatilor sau a

rezultatelor sale, precum si instrumente prin care se directioneaza o orientare fundamentala in
politica generala a intreprinderii, generand un demers prin care demaram si imbunatatim afaceri
rentabile sau corectam defectele constatate.Prin obiective si subobiective putem sa decupam
demersul strategic al organizatiei pe functiunile specializate cu referiri directe la specificul
acestora, devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conducatorii departamentelor
functionale.

Dintre functiile practice ale obiectivelor merita sa fie mentionate:

Inovatia. Cautarea de obiective trebuie sa determine conducatorii de a iesi din cadrul

obisnuit, rutinier, si de a gandi novator,, de a lua in calcul mediul cu riscurile sale, gasind solutii
noi care sarezolve problemele manageriale a caror decizii nu pot fi contingentate.

Sigutanta judecatii. Obiectivele servesc la aprecierea si clasificarea posibilitatilor si a

variantelor de actiune, ele reprezinta criteriile dupa care se aleg solutiile in conformitate cu
aspiratiile. Exemplu: Sa presupunem ca, pentru o organizatie, s-au identificat trei politici de
investitii pentru anul urmator, fiecare cu o rata de randament bine precizata: A CU 15% , B CU
18% , C CU 22%, iar obiectivul propus precizeaza necesitatea realizarii unei rate de randament
de 20% si deci doar varianta C este valabila si poate fi adoptata de conducatorul organizatiei.
18
 Asigura coerenta strategiei. De cele mai multe ori , strategia se materializeaza prin decizii
multiple si secventiale care , daca nu sunt coordinate si directionate de o viziune globala, risca
generarea unor divergente deosebit de periculoase pentru organizatie. Intr-un demers strategic
systematic, logic si realist deciziile se fundamenteaza pe obiectivele stabilite, generand si
producand actiuni complementare care creeaza un effect benefic de sinergie.

Control. Obiectivele pot da masura performantelor obtinute. Sistemul de previziune

construit pe baza valorii obiectivelor serveste la compararea rezultatelor obtinute si la
determinarea abaterilor, diferente care genereaza actiuni specifice in general de corectie si
readucere a sistemului la starea de echilibru.

Obiectivele ce se urmaresc in mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt:

-cheltuielile effective ale realizarii sarcinii sa nu depaseasca cele plenificate;
-executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute sau in devans;
-existenta unor asemenea sarcini de rezolvat care sa nu perturbe cu nimic indeplinirea
planurilor curente (de baza).

Orice scop cu obiective bine definite, care reprezinta valori specifice ce urmeaza a fi
utilizate pentru satisfacerea unor nevoi reprezinta un proiect.

Un proiect cansta in combinarea resurselor organizatiei pentru a crea un produs nou si pentru
a obtine performante in proiectarea si implementarea strategiilor organizationale. Managementul
Proiectelor este procesul prin care managerul de proiect planifica si controleaza sarcinile care
sunt cuprinse in proiect,gestionand resursele aferente proiectului.

Prin resurse intelegem:

-oameni – operatorii, functionarii si conducatorii reprezinta tot atatea categorii de personal

angajat al organizatiei care dezvolta proiectele.
-bani – mijloacele financiare reprezinta resursa cea mai generala cu ajutorul careia se poate
achizitiona orice alta resursa umana, tehnica, etc.
-echipamente – utilajele reprezinta resurse in conditiile in care isi aduc un aport la
dezvoltarea proiectului.
-timp – includerea timpului in categoria resurselor reprezinta un demers total dar justificat
prin influent ape care o are asupra proiectului.

Un proiect reprezinta un ansamblu de actiuni specifice si collective care structureaza metodic

o realitate de viitor pentru care nu s-a gasit inca un echivalent exact.

Deci proiectul nu poate fi:

- un studiu sau o cercetare; proiectul trebuie sa fie materializat;

- previziune; proiectul reprezinta mai mult decat o extrapolare prin previziune;
- operatie productive repetitive.

19
 Un proiect se defineste ca o interventie pentru materializarea unei realitati viitoare. Proiectul
este complex si creeaza o serie de probleme manageriale de armonizare a functiunilor si a
structurilor:

- conceperea si implementarea unei structuri temporale, specifice proiectului si legaturile acesteia

cu celelalte activitati;
- cautarea unor forme de coabitare intre structura temporara si organizatia coordonatoare;
- adaptari si modificari frecvente ale actiunilor prevazute in proiect, in functie de diferiti factori
de influenta;
- adaptarea deciziilor in caz de risc si incertitudine
- atriutarea situatiilor conflictuale;
- cautarea unui echilibru intre cei trei factori ai unui proiect (calitate, cost, termene ) si
optimizarea resurselor disponibile.

Exista o distinctie intre gestiunea unui proiect si directiile proiectului sau pilotarea. Studiile de
gestionare constituie baza informative si evaluative a pilotarii , astfel incat prin actiuni pluridisciplinare sa
se poata intervenii in problemele tehnice, economice si temporale asigurand proiectului realizarea
obiectivului propus.
Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezintă sinteza a cel puţin
cinci elemente:
- de a pregăti şi lansa proiectul;
- de a conduce proiectul în sine;
- de a organiza dezvoltarea şi implementarea proiectului;
- de a asigura coerenţa acţiunilor;
- de conducere a monitorizării şi evaluării.
Managementul proiectului reprezintă procesul de organizare şi supraveghere a proiectului
pentru a asigura realizarea acestuia conform planificării, în limitele bugetului şi conform
specificaţiilor stabilite.
Mai general se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop
conducerea realizării unui plan. Din această definiţie pot fi trase trei concluzii:
1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific.
2. Managementul de proiect se referă la conducerea activităţii de realizare a unui plan.
3. Managementul de proiect se desfăşoară în timp, din momentul în care este începută
activitatea de elaborare a planului care urmează a fi realizat şi până în momentul realizării
evaluării finale vis-a-vis de activităţile derulate şi de succesul/impactul proiectului.
Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcţii trebuie îndeplinite. Prin urmare,
înţelegerea funcţiilor managementului este esenţială pentru gestionarea eficientă a proiectului.
Aceste funcţii sunt descrise în subcapitolul următor.
20
 1.3. Functiile managementului proiectelor
Funcţiile managementului sunt:
1. planificare – munca făcută de manager pentru a stabili modul în care se va desfăşura un
proiect
2. organizare – definirea şi alocarea resurselor proiectului, precum şi a activităţilor şi
sarcinilor din proiect ţinând cont de planificarea făcută
3. implementare-coordonare - punerea în practică a celor planificate şi armonizarea
deciziilor şi acţiunilor
4. control – procesul prin care managerul se asigură că activităţile se realizează conform
planificării şi că este obţinut progresul în direcţia obiectivelor
5. conducere - direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea deciziilor
şi comunicarea lor

Figura nr. 1 – Funcţiile managementului proiectelor

Planificarea presupune:
- identificarea scopului şi obiectivelor proiectului
- stabilirea metodelor necesare obţinerii acestora (strategia)
- stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare
- realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru
- realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului
- realizarea de planuri de rezervă

21
 Simplu spus, a planifica înseamnă să stabileşti unde vrei să ajungi, de ce vrei să ajungi
acolo, cum vei ajunge acolo, ce-ţi trebuie ca să ajungi acolo şi cum îţi dai seama dacă ai ajuns
acolo sau nu.
La sfârşitul unui proiect dificil, beneficiile planificării pot fi evidente. Dar beneficiile sunt
cunoscute de la început. La un nivel general, acestea includ:
• Înţelegerea şi obţinerea acordului tuturor părţilor implicate/interesate asupra obiectivelor
proiectului, rezultatelor ce trebuie atinse, conţinutului, riscurilor, costului, abordării, metodelor,
activităţilor etc.
• Se poate determina dacă “scenariul” propus este valid. De exemplu, un proiect care îşi
propune să instruiască 300 de persoane într-o perioadă de 1 lună poate părea realizabil la prima
vedere. Însă, după o planificare mai detaliată veţi constata că veţi avea nevoie de o perioadă de
cel puţin 3 luni sau că veţi avea nevoie de o echipă de 3 ori mai mare decât cea la care v-aţi
gândit iniţial.
• Asigurarea că resursele necesare sunt disponibile atunci când aveţi nevoie de ele.
• Validarea proceselor utilizate pentru managementul proiectului, împreună cu
beneficiarul/clientul.
Este singura fază în care se analizează fezabilitatea proiectului; de aceea este esenţială
pentru că în lipsa ei există riscul de a implementa un proiect nerealist sau defectuos. Prin urmare,
se economiseşte foarte mult timp, iar acest câştig de timp se reflectă/repercutează asupra tuturor
celorlalte faze ale proiectului.
Organizarea presupune:
- stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect
- identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului
- definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor managementului proiectului
- pregătirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare
- stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect
- alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi
Implementarea-coordonarea presupune:
- pregătirea şi derularea activităţilor proiectului
- instruirea personalului
- supervizarea
- armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale
- monitorizarea resurselor şi activităţilor
22
 Controlul se concretizeaza în:
- ce se monitorizează şi care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4 elemente caracteristice
(resurse, activităţi, rezultate, impact)
- stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţă
- stabilirea standardelor de performanţă (calitate, proceduri, costuri, încadrare în timp.)
- stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului organizaţiei în
direcţia dorită, integrată în planificare
- stabilirea unui traseu informaţional între membrii echipei de proiect, între aceştia şi restul
organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi
- planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării
- controlul reprezintă o funcţie care trebuie îndeplinită pe toată durata derulării proiectului!
Conducerea implică
- stabilirea persoanei/persoanelor cu putere de decizie, în ce domeniu şi care sunt limitele de
autoritate ale postului său/lor privind coordonarea activităţii şi alocarea resurselor proiectului
- stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor pentru fiecare
activitate a proiectului.

1.4. Variante organizatorice de operationalizare a managementului

proiectelor
Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de
acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi
game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea
organizatorică autonomă.
Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează managementul prin
proiecte depind sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea
proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului organizaţiei,
distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice caracteristicile climatului de muncă,
personalitatea managerului de proiect etc. Reflectarea multiplei condiţionări a organizării
managementului prin proiecte o reprezintă variatele modalităţi organizatorice adaptabile. În
funcţie de caracteristicile organizaţionale principale, acestea se pot diviza în trei categorii:

23
managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală, managementul pe bază de
proiecte cu statut major, managementul pe bază de proiect mixt.12
_________________________
12
Idem 8

1. Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală – caracteristicile

acestui management sunt redate în figura alăturată nr. 2.

Atribuire întregii responsabilităţi

Caracteristică pentru derularea proiectului unei
esenţială singure persoane care asigură munca
de coordonare necesară realizării lor
MANAGEMENTUL
PE BAZĂ DE
PROIECTE
cu responsabilitate
individuală Reducerea la minimum a
cheltuielilor cu personalul

Avantaje

Folosirea experienţei muncitorilor

şi specialiştilor organizaţiei

Personalul nu este întotdeauna de

Dezavantaje calitate corespunzătoare

Nedegrevarea corespunzătoare a
personalului implicat în
realizarea proiectului de
efectuarea sarcinilor aferente
postului deţinut

Fig. 2. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, 1999, p.350

În esenţă, se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea

proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea
proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabili desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor
implicate în compartimentele unităţii.

Un atare mod de organizare prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu

personalul şi folosirii experienţei muncitorilor şi specialiştilor organizaţiei.

Concomitent, managementul prin proiecte, cu coordonarea individuală incumbă şi

dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziţie şi compartimentele nu sunt întotdeauna de

24
calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendinţa ca şefii să se dispenseze cu prioritate de
persoanele mai puţin pregătite.
Alt dezavantaj în degrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea
proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării
executării sarcinilor aferente proiectului.
2. Managementul pe baza de proiecte cu statut major – caracteristicile fiind redate in
figura nr. 3

Dirijarea ansamblului acţiunilor

Caracteristică implicate de realizarea proiectului
esenţială este asigurată de managerul de
proiect în colaborare cu un
colectiv ce se ocupă în
MANAGEMENTUL exclusivitate de această problemă
PE BAZĂ DE
PROIECTE
CU STATUL MAJOR

Colectiv format din specialişti

din afara sa

Elimină dezavantajul ce decurge din

folosirea numai a salariaţilor organizaţiei
înclinaţi mai mult spre acţiuni rutiniere
Avantaje
şi mai puţin spre cele inovatoare
Abordare
riguroasă

Sensibilitate sporită
pentru inovaţie

Fig. 3. Management pe bază de proiecte cu stat major

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, 1999, p.351

În cazul acestei modalităţi organizatorice dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de

realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se
ocupă în exclusivitate de această problemă.
Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa
colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv să fie
atrase persoane atât din colectiv, cât şi din afara lui.
Persoanele din afara organizaţiei, evident handicapate de necunoaşterea aspectelor sale
specifice, ceea ce ridică unele probleme la început, prezintă însă dezavantajele unei abordări

25
obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii sporite pentru inovaţie, dat fiind noul context în
care acţionează.
3. Management pe bază de proiect mixt – metoda a cărei caracteristici sunt reflectate in
figura nr. 4, reprezintă, o îmbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând
într-o anumită măsură atât avantajele cât şi dezavantajele acestora.

Atribuire întregii responsabilităţi

Caracteristică pentru derularea proiectului unei
esenţială singure persoane care asigură munca
de coordonare necesară realizării lor

MANAGEMENTUL
PE BAZĂ DE
PROIECT MIXT
Definirea
generală

Etape de Definirea
elaborare proiectului

Definirea
organizatorică
Avantaje a proiectului

Stabilirea
modalităţilor
de control
Prezentarea avantajelor
precedentelor două
tipuri cumulate
Desemnarea
managerului
proiectului, a
responsabilităţilor
subcolectivului
şi a celorlalte
persoane
participante

Fig. 4. Managementul pe bază de proiect mixt

Sursa : Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, 1999, P.352

Pentru a realiza osatura organizaţională a managementului prin proiecte unii specialişti

indică procedura prezentată în continuare.
- Definirea generală a proiectului, ceea ce include, precizarea obiectivelor urmărite,
stabilirea amplorii proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa,
evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu prudenţă şi formularea criteriilor de
apreciere a rezultatelor finale;

26
 - Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor componente
şi a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
- Definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare
utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru managerul
proiectului şi componenţii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mărimii şi componenţei
statului major;
- Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte, prin
prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate;
- Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului
diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi
finale;
- Implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor
prevăzute şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise participanţilor
la proiect;
- Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului adoptând măsurile corective şi
profilactice necesare şi apelând la motivaţiile pozitive şi negative în funcţie de necesităţi.
Pentru succesul utilizării metodei managementului prin proiecte, un rol deosebit de
important, adesea decisiv, îl are managerul managementului prin proiecte. Fundamentul
acestei afirmaţii îl reprezintă gradul înalt la care managerul trebuie să posede atât cunoştinţe şi
aptitudini de conducător, cât şi de specialist.
Mai concret, conducătorul sistemului de management pe bază de proiecte este confruntat
cu următoarele situaţii mai delicate :
- instabilitate organizatorică, întrucât atât el, cât şi subordonaţii săi ocupă posturi cu
caracter temporar;
- ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi imprevizibile;
- implicaţii mari şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;
- stările tensionale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi componenţi ai
organizaţiei ce nu participă nemijlocit la realizarea lui;
De aici rezultă necesitatea ca persoana care ocupă postul de manager de proiect să
posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitatea ridicată în a crea şi întreţine relaţii
umane bune, în condiţiile unor interese parţial diferite şi ale unui ritm al schimbărilor alert, şi de
capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă.

27
 Analizele efectuate au relevat că două sunt riscurile majore pe care trebuie să şi le
asume un manager de proiect:
a) riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor
previzionate;
b) riscul “profesional”, referitor la uzura morală a cunoştinţelor profesionale ca urmare a
duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului, în decursul căreia realizarea sarcinilor
de management consumă adesea o parte apreciabilă din bugetul său de timp.

1.5. Avantaje si limite ale utilizării managementului prin proiecte

Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte sunt:
- favorizează şi schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale
organizaţiei respective şi, adesea dintre acestea şi alte organizaţii;
- reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea şi formarea de
manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi etc., de care este atâta nevoie în societăţile comerciale
şi regiile autonome, îndeosebi în condiţiile trecerii la economia de piaţă.
- prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor specifice;
- pe tot parcursul realizării se pot aduce corecţii privind participanţii şi termenele;
- obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi şi în acelaşi timp mai responsabili;
- creşterea eficientei activităţii in ansamblu,prin orientarea spre rezultate;
- îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale;
- interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizaţiei, costuri mai mici , calitate mai
înalta si marje de profit mai mari;
- un control foarte bun asupra utilizării resurselor;
- creşterea gradului de motivare a angajaţilor;
- relaţii mai bune cu clienţii.
Avantajele menţionate evident că nu sunt exhaustive, ele oferă însă suficiente argumente
pentru a înţelege şi răspândirea pe care acest sistem o cunoaşte în organizaţiile moderne din ţările
dezvoltate şi, pentru a milita în vederea amplificării folosirii sale pentru a impulsiona
retehnologizarea întreprinderilor si modernizarea organizaţiilor româneşti.
Principalele limite ale utilizării managementului prin proiecte sunt: dificultatea
armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică, utilizarea
incompleta a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si iniţierea

28
următorului proiect, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate,
dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile
implicate, creşterea costurilor anumitor activităţi,creşterea complexităţii organizaţiilor,apariţia
unor tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a organizaţiilor,
dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activităţile organizate pe baza de
proiecte.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de acţiune
limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite cu un puternic
caracter inovaţional, care implică participarea unei game largi de specialişti din subdiviziuni
organizatorice diferite şi integrarea temporală într-o reţea organizatorică autonomă şi
respectarea regulilor specifice – analiza sistemica a datelor proiectului, stabilirea
responsabilităţilor contractuale, identificarea permanentă a consecinţelor interne şi externe,
informarea celor afectaţi şi continua îmbunătăţire a proiectului prin analize şi schimburi de idei a
membrilor echipei de management a proiectului.
În România, utilizarea acestui sistem modern de management a depăşit faza incipientă.
Aplicări parţiale au fost efectuate cu peste un deceniu în urmă în special în industria electronică şi
electrotehnică. Posibilitatea şi necesitatea folosirii managementului prin proiecte se manifesta
îndeosebi, în întreprinderile mari, mai ales din ramurile industriale de vârf cum ar fi: construcţiile
de maşini, electronică. De asemenea, un câmp larg de acţiune există între institutele de cercetări
şi proiectări, unde de altfel s-au înregistrat primele începuturi. Promovarea acestui sistem poate
contribui semnificativ la accelerarea introducerii produselor şi tehnologiilor noi în economia
românească, la retehnologizarea pe bază de criterii economice a societăţilor comerciale şi regiilor
autonome, valorificând mecanismele specifice economiei de piaţă. Odată cu dezvoltarea
sistemelor informaţionale pentru conducerea activităţilor - in mod special odată cu generalizarea
utilizării tehnicilor moderne aparţinând tehnologiei informaţionale - managementul proiectelor s-
a extins la nivelul tuturor activităţilor din economie, deoarece si-a dovedit capacitatea de a face
fata noilor tendinţe manifestate pe plan mondial:creşterea accelerata a volumului de informaţie si
a cunoştinţelor, creşterea cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai
personalizate,creşterea competiţiei pe piaţa, dezvoltarea economiei de cunoştinţe, extinderea
tipului de organizaţie moderna inteligenta.

29
 TEST Nr. I

Întrebări

1. Ce înţelegeţi prin metodă a conducerii ?

2. Ce reprezintă principiul de management ? Enumeraţi principiile cunoscute?
3. Grupaţi metodele de management după sfera de aplicabilitate. Enumeraţi metodele
generale de management.
4. Definiţi managementul prin proiecte. Identificaţi principalele caracteristici ale acestei
metode.
5. Identificaţi fazele ce trebuie parcurse în implicarea managementului prin proiecte.
6. Prezentaţi avantajele metodei managementului prin proiecte.
7. Identificaţi elementele cheie ale proiectului şi managementului de proiect.
8. Enumeraţi câteva elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului proiectului.
9. Comentaţi cu privire la îndeplinirea funcţiilor managementului proiectului.
10. Identificaţi şi explicaţi variantele organizatorice de operaţionalizare a managementului
proiectelor.
11. Identificaţi limitele utilizării managementului prin proiecte

Test grilă

1. Managementul proiectelor reprezintă:

a) un ansamblu de concepte tehnice şi instrumente cu aplicabilitate restrânsă;
b) o metodă generală de management aplicabilă la toate nivelurile ierarhice;
c) un sistem de management cu durată de acţiune limitată conceput pentru
soluţionarea unor probleme;
d) un ansamblu de procese complexe şi relaţii de management dezvoltate în vederea
soluţionării unor probleme precis definite, complexe, cu un puternic caracter inovaţional,
care implică aportul unei game largi de specialişti şi integrarea într-o reţea
organizatorică autonomă;
e) un mod de organizare şi coordonare a muncii.

2. Avantajele metodei managementului prin proiecte sunt:

a) obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, responsabili, favorizează schimbul de
experienţă, creează condiţii pentru soluţionarea unor probleme specifice, pentru
creşterea eficienţei, activităţii organizaţiei în ansamblu, pentru controlul eficace asupra
utilizării resurselor;
b) creşterea complexităţii organizaţiei, a intensităţii situaţiilor conflictuale în organizaţie,
a gradului de motivare a angajaţilor, îmbunătăţirea relaţiilor cu terţii, îmbunătăţirea
coordonării interdepartamentale.
c) Formează cadrul propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici,
competenţi, favorizează schimbul de experienţă, se pot aduce corecţii privind termenele

30
şi participanţii, creşterea eficienţei, a calităţii şi îmbunătăţirea coordonării
interdepartamentale concomitent cu creşterea gradului de motivare a angajaţilor.

3. Proiectul reprezintă:
a) grup de activităţi interdependente , întreprinse într-o succesiune logică, într-un
interval nelimitat de timp pentru a satisface obiective ulterior cunoscute;
b) activitate planificată şi controlată, având un început, un sfârşit şi un scop definit –
schimbarea;
c) gândire anticipată, orientată către un scop, concepută ca favorabilă şi concretizată
într-o documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită pe baza căreia se poate
realiza un sistem de caracteristici şi un nivel de performanţă predeterminat cu risc
limitat.

4. Programul de finanţare de proiecte reprezintă:

a) modalitatea prin care o organizaţie îşi propune să ofere sprijin financiar altor
organizaţii pentru implementarea unor proiecte;
b) cadrul instituţional care sprijină proiecte ce converg spre un obiectiv general;
c) un set de activităţi planificat şi controlat, cu aspect dinamic, desfăşurate pentru
atingerea unui obiectiv strategic de anvergură.

5. Motivele care incită managerii la iniţierea şi derularea proiectelor pot fi:

a) conţinutul, complexitatea şi anvergura proiectului;
b) dorinţa de a gestiona proiecte legale de anumite domenii, complexitatea proiectului,
reuşita şi succesul personal în gestionarea unui proiect de anvergură;
c) conţinutul, complexitatea şi anvergura proiectului, obţinerea de beneficii neasociate
proiectului.

6. Succesul unui proiect şi a managerului proiectului se poate evalua prin:

a) îndeplinirea obiectivelor concrete planificate, realizarea unei schimbări
organizaţionale, a unor beneficii economice scontate, satisfacţia clienţilor;
b) îndeplinirea aşteptărilor, beneficii şi satisfacţie;
c) îndeplinirea obiectivelor, realizarea beneficiilor peste limita bugetului convenit în
materie de timp şi costuri, satisfacţia clientului

7. Abordarea managementului proiectelor presupune luarea în considerare a

următoarelor domenii:
a) managementul scopului proiectului, managementul timpului, resurselor umane şi
altor resurse disponibile, managementul riscului, managementul informaţiilor,
managementul calităţii;
b) managementul timpului, managementul tuturor resurselor necesar şi disponibile
pentru proiect, managementul conflictelor, managementul scopului, riscului şi
managementul calităţii totale.

8. Funcţiile managementului, esenţiale pentru gestionarea proiectelor sunt:

31
a) planificarea şi analiza fezabilităţii proiectului, organizarea şi alocarea resurselor pe
activităţi, implementarea – coordonarea, conducerea şi controlul resurselor – activităţilor
– rezultatelor şi impactului;
b) planificarea, organizarea, implementarea – coordonarea – decizia – controlul şi
monitorizarea, conducerea.

9. Modalităţile organizatorice pentru implementarea managementului pe bază de

proiecte pot fi:
a) adaptabile, în funcţie de caracteristicile organizaţionale principale şi de amploarea
proiectului etc.
b) adaptabile, în funcţie de personalitatea managerului de proiect ( caracteristicile
organizaţionale, caracteristicile şi perioada de realizare a proiectului, distribuţia
specialiştilor etc.
c) managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală, managementul pe
bază de proiect cu statut major, managementul pe bază de proiect mixt.

10. Riscurile majore pe care managerii de proiect sunt obligaţi să şi le asume sunt:
a) posibilitatea nerealizării integrale a unor obiective previzionate, depăşirea termenelor
stabilite pentru realizarea activităţilor, depăşirea costurilor previzionate, uzura morală şi
cunoştinţele profesionale;
b) riscul proiectului privind posibilitatea nerealizării integrale a unor obiective
previzionate, riscul profesional referitor la uzura morală a cunoştinţelor profesionale.

32
 CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL PROIECTELOR – ACTIVITATE
SPECIALIZATA

2.1. Activitatile si etapele managementului proiectelor

Activitatea de elaborare de proiecte caracteristică a organizaţiilor neguvernamentale a
devenit o practică obişnuită şi pentru reprezentanţii celorlalte două sectoare: cel public şi cel de
afaceri. În această perioadă tot mai des se vorbeşte şi în aceste medii de existenţa unor
departamente specializate pentru elaborarea de proiecte. Domeniile în care pot fi elaborate
proiectele sunt destul de variate şi se referă atât la proiecte generale care vizează dezvoltarea (a
unei persoane, a unei organizaţii sau a unei comunităţi), cât şi la proiecte care vizează schimbul
de experienţă, organizarea de seminarii, etc.
După cum am amintit şi mai sus activitatea de management de proiecte începe din
momentul demarării activităţii de elaborare a propunerii de finanţare. Din acel moment cel care
iniţiază proiectul începe munca efectivă de management de proiect.
În literatura de specialitate activitatea de management de proiect este împărţită în patru
etape/faze: concepţia; planificarea; implementarea; încheiere/evaluare
În cele ce urmează vom încerca să prezentăm fiecare pas în parte pentru a vedea care sunt
activităţile derulate în cadrul acestora.

Concepţia

Încheiere/evaluare Planificarea

33
 Implementarea

Fig. nr. 5. Etapele managementului proiectelor

2.1.1. Concepţia proiectului

Această fază presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Identificarea şi analiza nevoilor cărora se adresează proiectul (problema ce trebuie rezolvată).
2. Construirea unei argumentaţii în jurul acestei probleme privind mai ales importanţa şi urgenţa
rezolvării ei.
3. Definirea soluţiei vizate, a scopului şi obiectivelor proiectului.
4. Definirea activităţilor majore si estimarea costurilor şi resurselor umane şi materiale necesare
şi a celor disponibile.
5. Prezentarea propunerii de proiect finanţatorului (comisiei de evaluare).
În această primă fază, ţelul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care
sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizaţiei (şi apoi eventual şi finanţatorul,
dacă proiectul este finanţat din exteriorul organizaţiei) să poată lua o decizie în cunoştinţă de
cauză privind eventuala implicare a organizaţiei în acest proiect. Dacă decizia este pozitivă,
începe a doua fază (planificarea detaliată şi organizarea). Dacă nu, proiectul se termină înainte de
a implica organizaţia în cheltuieli majore inutile).
A. Analiza nevoilor
Orice proiect începe cu o idee. Înainte de a demara orice acţiune, managerul de proiect
împreună cu echipa sa, va trebui să se oprească pentru o verificare a situaţiei. Două elemente
esenţiale trebuie evaluate: nevoile şi mediul.
Analiza nevoilor se bazează pe principiul că proiectul nu este “lucru de dragul lucrului”,
ci vizează atingerea unui scop.
Problema avută în vedere poate reprezenta o situaţie sau un complex de situaţii care
afectează anumiţi oameni, anumite grupuri sau întreaga societate, la un moment dat şi într-
un anumit loc
În munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confundă frecvent problema
reală fie cu efectele sale, fie cu o anume soluţie deja agreată tacit, fără o analiză în profunzime a
problemei. Pentru a evita asemenea situaţii, este de dorit să utilizăm o serie de întrebări de

34
verificare care ne pot indica dacă problema identificată este una reală sau nu, care să merite să ne
oprim asupra sa şi să încercam identificarea unei soluţii:
- De ce este aceasta o problemă?
- Cine este afectat de aceasta?
- A cui problemă este?
- Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaţiei? Asupra relaţiilor
organizaţie-beneficiari? Când se manifestă efectele negative ale acesteia?
- Este urgentă rezolvarea ei şi de ce?
- Este problema rezolvabilă cu resursele disponibile?
- Ce s-ar întâmpla dacă problema nu este rezolvată?
- În ce stadiu se va afla problema după terminarea proiectului?
Toate acestea sunt de folos în identificarea unor probleme reale. În această fază este de
dorit să participe cât mai mulţi membri ai organizaţiei care vor fi sau nu implicaţi în rezolvarea
problemei. Este, de obicei, faza în care se identifică un număr cât mai mare de probleme. Având
în vedere resursele limitate, dintre toate problemele identificate organizaţia se va opri asupra
uneia. Astfel, următorul pas va fi acela de a determina problema prioritară, cea asupra căreia se
vor concentra eforturile de soluţionare.
B. Determinarea problemei prioritare:
Se poate face utilizând tabelul de mai jos în care sunt enumerate problemele identificate,
şi se dau scoruri de la 1 la 5 pentru fiecare din următoarele criterii:

Enunţul Enunţul Enunţul

Criteriu problemei problemei problemei
1 2 3
Importanţa
problemei

Urgenţa problemei

Fezabilitate

Suport din partea

celor interesaţi

Punctaj final

În acest stadiu trebuie să răspundem la următoarele întrebări:

35
- Cine sunt componenţii/membrii grupurilor-ţintă?
- Este oare nevoie de acest proiect? Reflectă el nevoile reale ale comunităţii?
- Este comunitatea de acord că aceasta problemă este reală? Doreşte oare comunitatea acest
proiect? Care ar fi soluţiile lor?
- Care ar fi oportunităţile proiectului? Ce are el nou, inovator?
- Ce anume (situaţie, stare de fapt...) va schimba proiectul?
Această evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va confirma ideile, fie va
determina regândirea întregii logici a proiectului. După identificarea nevoilor şi a potenţialelor
soluţii pentru acestea, este necesar să analizăm în ce măsură proiectul este necesar şi posibil.
Acest lucru se face prin evaluarea mediului organizaţiei care ne va ajuta să identificăm diferitele
niveluri ale mediului intern şi extern ce pot afecta administrarea şi succesul proiectului. Este,
practic, vorba despre analiza SWOT.
C. Analiza SWOT
Analiza SWOT (de la termenii din limba engleză: Strenghts, Weaknesses, Opportunities
si Threats) începe prin efectuarea unui inventar al calităţilor şi slăbiciunilor (punctelor tari şi
punctelor slabe) ale organizaţiei, ideii de proiect, soluţiei identificate pentru problema prioritară
etc. Se identifică apoi oportunităţile şi ameninţările externe care pot afecta organizaţia, proiectul
etc. Este faza în care toţi aceşti factori (pe de o parte cei care ţin de mediul intern – punctele tari
şi punctele slabe şi, pe de alta, cei care ţin de mediul extern – oportunităţile şi ameninţările) sunt
notaţi, fără a se emite niciun fel de judecăţi asupra lor şi fără a se face conexiuni.
Punctele tari. Descriu atributele pozitive, tangibile şi intangibile care ţin de
organizaţie, proiect. Sunt factori aflaţi sub directul control al organizaţiei / echipei de
proiect: ce puncte forte aveţi? ce faceţi bine? ce resurse aveţi? ce avantaje aveţi faţă de alte
organizaţii asemănătoare? Punctele tari cuprind atât elemente intangibile, de exemplu
legate de echipa (organizaţiei, proiectului) – cunoştinţele în domeniu, educaţia, experienţa,
contactele, reputaţia, capacitatea membrilor, precum şi elemente tangibile legate de sursele
financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi de autor
etc., care aparţin organizaţiei. Punctele forte captează aspectele interne pozitive şi adaugă
valoare sau oferă un avantaj în faţa organizaţiilor concurente. Iată câteva exemple de
criterii care pot fi avute în vedere în momentul identificării punctelor tari:
- Avantajele unei propuneri? - Calitatea proiectelor derulate, experienţa?
- Capacitate? - Acreditări, recunoaşteri, certificări?
- Avantaje faţă de concurenţă? - Sistemul de comunicare din interiorul
- Resurse, echipamente, oameni? organizaţiei?
36
- Experienţa, cunoştinţe, date, informaţii? - Cultura organizaţională?
- Resurse financiare? Locaţia? - Conducere, management?
- Aspecte inovative? - Filosofia şi valorile organizaţiei?

Punctele slabe. Punctele slabe sunt factorii care sunt aflaţi sub controlul organizaţiei /
echipei de proiect şi care împiedică obţinerea sau menţinerea unui nivel de calitate competitiv.
Pentru a le putea identifica mai uşor puteţi răspunde la întrebarea „Ce zone trebuie îmbunătăţite?”
Punctele slabe pot include: lipsa de experienţă, resursele limitate, lipsa de acces la
tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc. Reprezintă factori
aflaţi sub controlul organizaţiei / echipei de proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de
îmbunătăţire pentru a putea atinge efectiv obiectivele propuse.
Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în identificarea punctelor slabe:
- Dezavantajele unei propuneri? - Efectele asupra activităţilor principale ale
- Lipsa capacităţii? organizaţiei?
- Lipsa avantajelor faţă de concurenţă? - Experienţa anterioară în domeniu lipsă
- Reputaţia? sau irelevantă?
- Lipsa resurselor financiare? - Angajamentul scăzut al membrilor?
- Propriile puncte sensibile ale - Acreditări, certificări lipsă?
organizaţiei? - Conducere defectuoasă?
- Termene limita, resurse limitate? - Lipsa unor canale clare de comunicare?
- Lipsa unui flux de numerar acceptabil? - Cultură organizaţională nepotrivită?

Oportunităţi. Oportunităţile evaluează factorii atractivi externi care reprezintă elemente

de care organizaţia / echipa de proiect poate profita. Aceştia sunt factorii externi organizaţiei /
proiectului. Ce oportunităţi există în sectorul de activitate al organizaţiei sau în jurul vostru din
care puteţi spera să beneficiaţi?
Aceste oportunităţi reflectă potenţialul pe care-l puteţi realiza prin implementarea
strategiilor voastre de dezvoltare organizaţională / prin implementarea proiectului. Oportunităţile
pot fi rezultatul creşterii pieţei, schimbului in stilul de viaţă, rezolvarea problemelor asociate cu
situaţii curente, o percepţie pozitivă asupra organizaţiei voastre din partea sectorului
neguvernamental, legislaţie favorabilă, existenţa surselor externe de finanţare etc. Dacă este
relevant, plasaţi perioade de timp in jurul oportunităţilor. Reprezintă o oportunitate constantă sau
este ceva de moment? Cât de importantă este sincronizarea voastră?
Oportunităţile sunt externe organizaţiei sau proiectului. Daca aţi identificat "oportunităţi"
care sunt interne organizaţiei şi sunt sub controlul vostru, va trebui să le clasificaţi ca şi puncte
forte.
Criterii care pot fi avute în vedere în identificarea oportunităţilor:

37
- Dezvoltarea sectorului?
- Lipsa unor organizaţii concurente?
- Tendinţele actuale benefice?
- Dezvoltarea tehnologică?
- Influenţe globale?
- Legislaţie favorabilă (de ex. Legea
sponsorizării)?
- Surse de finanţare pentru domeniul vizat?

Ameninţări. Ce factori reprezintă potenţiale ameninţări pentru voi? Ameninţările includ

factori în afara controlului vostru care ar putea să vă pună strategia de dezvoltare, implementarea
proiectului etc. şi chiar şi organizaţia într-o poziţie de risc. Aceştia sunt factori externi - nu aveţi
nici un control asupra lor, dar pe care-i puteţi anticipa dacă aveţi un plan de urgenţă care să se
ocupe prevenirea şi rezolvarea acestor probleme.
O ameninţare este o provocare creată de o tendinţă nefavorabilă. Concurenţa, organizaţiile
care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu – existente sau potenţiale – sunt mereu o
ameninţare. Alte ameninţări ar putea include creşterea intolerabilă a preţurilor de către furnizori,
reglementări guvernamentale, căderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe piaţă a
unui finanţator extern etc. Ce situaţii ar putea să ameninţe eforturile voastre? Puneţi pe hârtie cele
mai mari temeri ale voastre. O parte din această listă ar putea fi de natură speculativă, dar va
adaugă valoare analizei voastre SWOT. S-ar putea să vă ajute să vă clasificaţi ameninţările în
funcţie de seriozitatea lor şi de probabilitatea de a se întâmplă. Cu cât identificaţi mai bine
ameninţările potenţiale, cu atât mai mult puteţi să vă poziţionaţi şi să planificaţi proactiv pentru a
le răspunde.
Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în momentul identificării
ameninţărilor:
- Efecte politice? - Cererea?
- Efecte legislative? - Dezvoltarea economică?
- Efecte ale mediului? - Competiţie în domeniul vizat foarte
- Lipsa surselor de finanţare? puternică?
După identificarea punctelor tari şi slabe, a ameninţărilor şi a oportunităţilor, se trece la
analiza competenţei organizaţiei de a rezolva problema identificată, prin intersectarea punctelor
tari cu oportunităţile şi ameninţările precum şi a punctelor slabe cu oportunităţile şi ameninţările.
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportunităţi (O) SO WO
Ameninţări (T) ST WT
Figura nr. 6 – Matricea SWOT

Cadranul SO – decizia va fi luată în sensul valorificării punctelor tari în atragerea oportunităţilor

38
Cadranul ST – decizia va fi luată în sensul valorificării punctelor tari în contracararea pericolelor
Cadranul WO – decizia va fi luată în sensul eliminării punctelor slabe pentru valorificarea
oportunităţilor
Cadranul WT – decizia va fi luată în sensul eliminării punctelor slabe pentru contracararea
pericolelor
Din combinarea acestor strategii generice se poate realiza strategia complexă a
organizaţiei în vederea rezolvării problemei identificate.

D. Grupul ţintă al proiectului

Este alcătuit din persoanele (fizice sau juridice) care sunt vizate de proiect. Către cine
ţinteşte proiectul vostru? Acestea nu se confundă cu beneficiarii proiectului, dar, în anumite
situaţii grupul ţintă poate cuprinde şi categoria beneficiarilor proiectului.
De exemplu – aveţi un proiect al cărui grup ţintă sunt studenţii la Universitatea din
Piteşti.
E. Beneficiarii proiectului
Reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor avea de câştigat de pe urma
proiectului, în viziunea iniţiatorilor acestuia. Sunt beneficiari direcţi şi indirecţi.
Un exemplu de beneficiari direcţi, având în vedere grupul ţintă menţionat mai sus ar fi:
20 de studenţi la Facultatea de Ştiinţe Socio-Umane, Specializarea Jurnalism din anul 2.
Exemplu de beneficiari indirecţi – colegii din anul 2 al celor 20 de studenţi, profesorii
studenţilor, prietenii, familia, comunitatea locală etc
F. Definirea scopului proiectului
După identificarea nevoilor şi a problemei/problemelor cărora trebuie să le răspundă
proiectul, trebuie identificat rostul proiectului, ce se doreşte să se realizeze prin acest proiect, de
ce să îl derulăm. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul proiectului este practic soluţia
pentru problema identificată sau, altfel spus, este situaţia la care dorim să ajungem în urma
implementării proiectului (evident, o situaţie mai bună pentru beneficiarii proiectului). Cea
mai simplă modalitate de enunţare a unui scop este pozitivarea, „inversarea” problemei.
Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulării proiectului, întrucât acest fapt înseamnă
practic că e vorba de un alt proiect.
G. Definirea obiectivelor proiectului
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului.
39
 Obiectivele sunt paşii ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop.
Obiectivele trebuie sa fie formulate SMART:
S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum este rezultatul la nivelul
beneficiarilor?)
M - measurable (măsurabil = sunt rezultatele măsurabile?),
A - achievable (tangibil /abordabil = este un obiectiv care poate fi în general atins şi care ne
apropie de atingerea scopului? Poate organizaţia să îl atingă?)
R – realistic (realist = are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?)
T – timely (încadrat în timp = există un termen-limită?).
Trebuie acordată o mare atenţie când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu
activităţile. Acestea din urma sunt paşii ce trebuie făcuţi pentru îndeplinirea obiectivelor.
Nu trebuie uitată o caracteristică foarte importantă pe care obiectivul trebuie să o aibă,
aceea de a putea fi evaluat. Cum veţi şti altfel că v-aţi atins obiectivele?
Exemple de obiective „SMART”:
- Reducerea cu 5% a abandonului şcolar în Piteşti, într-un an.
- Informarea a 2000 de tineri din Arad cu privire la pericolul fumatului, într-o perioadă de 6
luni.
Pe măsura ce organizaţia atinge obiectivele proiectului, distanţa dintre stadiul actual şi
scop se îngustează.
H. Definirea activităţilor
Obiectivele sunt aduse la îndeplinire prin derularea unui set de activităţi specifice.
Fiecare activitate are următoarele caracteristici principale:
− rol bine determinat;
− consumă resurse fizice şi umane în timp bine determinat;
− un moment de început şi un moment de încheiere.

2.1.2. Planificarea proiectului

Planificarea este esenţială în viaţa unui proiect răspunzând la următoarele întrebări:
• Ce trebuie făcut?
• Când trebuie făcut?
• Unde trebuie făcut?
• De către cine trebuie făcut?
• Cum trebuie făcut?

40
• Cu ce resurse trebuie făcut?
A. Planificarea activităţilor
Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea următorilor paşi:
1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideţi strategia optimă şi activităţile pe care le
implică.
2. Lista tuturor activităţilor proiectului. Elaboraţi o singură listă pentru toate activităţile
planificate.
3. Împărţiţi activităţile în sub-activităţi şi sarcini realizabile. Împărţiţi activităţile mai întâi în
sub-activităţi şi apoi în sarcini. Principala consideraţie este obţinerea unui nivel corect de detalii.
Cea mai frecventă greşeală este împărţirea activităţii în prea multe detalii. Cei care planifică
trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel la care au destule informaţii pentru a deduce
resursele necesare.
4. Pentru fiecare activitate, estimaţi durata şi resursele necesare. Pentru aceasta e bine să
utilizaţi o foaie separată pentru fiecare activitate.
5. Clarificaţi secvenţa şi dependenţa. Acum ordonaţi activităţile în succesiunea lor logică.
Unele activităţi pot avea loc în paralel. Legaţi activităţile unele de altele pentru a le determina
secvenţa şi dependenţa. Activitatea depinde de începerea sau încheierea altei activităţi? De
exemplu, construirea unei case constă într-un număr de acţiuni separate dar interrelaţionate: mai
întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile, etc. Sunt şi activităţi ce se pot face în
paralel: aprovizionarea cu materiale şi ridicarea fundaţiei.
6. E momentul să evaluaţi dependenţa activităţilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic,
pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau
materială). Acestea vor trebui reordonate în succesiune.
7. Stabiliţi termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o dată de începere, o
durată şi o dată de încheiere. Apoi agenda trebuie urmată cât mai îndeaproape.
8. Alcătuiţi agenda activităţilor principale. După ce aţi specificat termenele sarcinilor
individuale, următorul pas este să planificaţi termenele pentru întreaga activitate principală.
9. Utilizaţi repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care oferă o măsură a
progresului proiectului şi obiective către care să se îndrepte echipa proiectului.
10. Având aceste date stabileşte drumul critic: succesiunea de activităţi între care nu există
pauze datorate dependenţei unei activităţi de realizarea concomitentă a altora. În acest caz, orice
întârziere în realizarea unei activităţi va duce la întârzierea terminării proiectului. El reprezintă
drumul cel mai lung (ca durată) din întregul proiect. Data de finalizare a proiectului pe drumul
41
critic trebuie apoi comparată cu termenul limită pentru proiect. Dacă se termină înainte, e bine.
Dacă nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor
activităţi prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limită sau oportunitatea
realizării proiectului respectiv.
11. Definiţi expertiza în cadrul echipei. Nivelul şi tipul expertizei necesare trebuie hotărâte
separat pentru fiecare sarcină.
12. Alocaţi sarcini în cadrul echipei. Distribuiţi responsabilităţi în consultare cu membrii
echipei. Fiecare sarcină este atribuită unui individ care şi-o asumă ca un scop pe termen scurt.
Iată mai jos un exemplu privind identificarea activităţilor, a duratelor şi alocarea
resurselor necesare pentru fiecare activitate:

Nr. Denumire Perioada de Mod de Resurse alocate

Activ Activitate desfăşurare realizare
Evaluarea - 1 specialist
nevoilor de 11-14iulie management
A1 formare ale 2008 Interviuri organizaţional / 42
membrilor ore
organizaţiei - 1 specialist
management de
proiect / 42 ore
- 1 specialist
resurse umane /
42 ore
Analiza şi - 1 specialist
evaluarea management
Stabilirea datelor obţinute organizaţional / 42
modulelor de prin ore
A2 curs şi a interviuri - 1 specialist
programei 15 iulie 2008 folosind tehnici management de
acestora de management proiect / 42 ore
organizaţional; - 1 specialist
elaborarea resurse umane /
programelor 42 ore
modulelor
- 1 specialist
management
organizaţional / 42
Elaborarea ore
materialelor Adaptarea - 1 specialist
didactice 18-31 iulie materialelor management de
A3 personalizate 2008 didactice proiect / 42 ore
necesare existente la - 1 specialist
desfăşurării nevoile resurse umane /

42
 modulelor de formative ale 42 ore
instruire membrilor - 3 PC-uri
Asociaţiei - 500 coli hârtie
- 1 imprimantă
- 1 cartuş toner
imprimantă
- conexiune
Internet

- 1 specialist
management
Construirea organizaţional / 3
Elaborarea fişelor de ore
fişelor de monitorizare şi - 1 specialist
monitorizare şi 1-3 august evaluare management de
A4 evaluare a 2008 pornind de la proiect / 3 ore
activităţilor obiectivele - 1 specialist
formative formative ale resurse umane /
modulelor 3 ore
- 1 PC / 3 ore
- 1 imprimantă / 1
oră
Întâlniri de - 3 traineri / 48 ore
lucru pe - laptop,
Desfăşurarea modulele de videoproiector,
A5 activităţilor de 5-7 august instruire ecran
instruire pe 2008 propuse; videoproiector,
module rezolvare de - 1 top coli scris
cazuri practice - 6 markere
- 1 flip-chart
- 50 de coli flip-
chart
Monitorizarea Aplicarea
activităţilor fişelor de
A6 formative (a 5-7 august monitorizare;
cursanţilor şi a 2008 centralizarea şi - 15 formulare
formatorilor) evaluarea
rezultatelor
Evaluare finală Aplicarea fişei
(atât cursanţi 7 august de - 15 formulare
A7 cât şi formatori) 2008 evaluare finală;
centralizarea şi
analiza
rezultatelor
Activităţi administrative

43
 Achiziţionarea
Achiziţie 31 iulie-1 materiallelor - 1 membru
A8 Materiale august 2008 necesare asociaţie / 6
pentru buna ore
desfăşurare
a stagiului;
Prospectarea
pieţei
serviciilor
15-21 iulie agroturistice - 1 membru
2008, 5-7 din zona asociaţie/ 14 ore
Cazare august 2008 Corbeni, Argeş; - telefon
Alegerea celei - conexiune
mai internet / 14
avantajoase ore
oferte –
raport
A8 calitate/preţ;
efectuarea plăţii

Transportul
participanţilor şi - 4 autovehicule /
5,7 august a 16 ore
Transport 2007 trainerilor din - 112 litri
Bucureşti benzină/motorină
la Corbeni cu
autovehiculele
personale (4
persoane
în maşină) (4
maşini)

- 14 membri
Masă 5-7 august asociaţie,
2007 6 mese - 3 traineri,
- 1 ziarist

- 2 membri ai
asociaţie;
Activităţi legate Raportări către - 100 coli hârtie
A9 de închiderea 8-15 august finanţator, - 1 PC / 6h
proiectului 2007 decontări - 1 imprimantă / 1h
- telefon
- conexiune
Internet / 6h

44
 Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programării etapelor şi activităţilor proiectului
este utilă folosirea diagramei Gantt.

B. Diagrama Gantt
Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (după creatorul acestora, Henry Gantt, care le-
a inventat în perioada primului război mondial) reprezintă o modalitate uzuală de reprezentare a
unui program de activităţi şi presupun enumerarea activităţilor pe o pagină, de sus în jos, şi,
utilizând o scară temporală, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate – fiecare bară
reprezentând durata de realizare a activităţii respective. Axa orizontală a diagramei este scala
timpului, exprimată fie în timp absolut (ex. decembrie, ianuarie etc.), fie în timp relativ - raportat
la momentul începerii proiectului (ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua,
săptămâna, luna, semestrul sau chiar anul.
Axa verticala este cea a activităţilor care pot scrise fie „Activitatea A”, „Activitatea 1” sau
cu denumirea ei (ex. „formarea echipei de proiect”).
Avantajul digramelor Gantt constă în simplitatea şi claritatea în transmiterea informaţiilor
referitoare la programarea activităţilor către persoanele implicate într-un proiect. Totuşi,
conţinutul mesajului pe care îl dă o diagramă Gantt simplă este destul de limitat.
Există şi alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai multă
informaţie. De exemplu, ca să se arate care sunt activităţile aflate în responsabilitatea fiecărui
departament sau ca să se indice starea curentă a fiecărei activităţi se pot utiliza culori şi nuanţe.
Se pot insera şi altfel de simboluri, pentru evidenţierea mai bună a unor evenimente cheie.
Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este că dependenţele dintre două activităţi nu
pot fi lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. Într-un proiect mai mic, acestea pot fi evidente, dar
pentru proiectele mari deducerea dependenţelor 'reale' poate fi imposibilă. Se poate depăşi acest
neajuns dacă se trasează linii care să unească activităţile ce depind una de cealaltă.
Totuşi, o asemenea abordare poate duce la obţinerea unei diagrame foarte aglomerate.
O altă problemă a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numărul mare de iteraţii
care pot fi necesare la trasarea lor. Ori de câte ori o activitate se schimbă, barele respective
trebuie şterse şi redesenate. Pentru a depăşi această problemă, planificatorii utilizează de obicei
pachete soft care le permit să actualizeze orice program de activităţi fără a mai fi nevoie de
trasarea manuală repetată a diagramei. Pachetele soft pentru întocmirea programelor de activităţi
45
ţin cont de dependenţele dintre activităţi (de exemplu Microsoft Project sau Primavera Project
Planner).

Exemple de reprezentări ale unei diagrame Gantt:

Sub- Durat Săptămâna

Obiectiv Activit activită a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
e ăţi ţi (zile)
sA1
A1 sA2
O1
sA3
A2 sA4
sA5
A3 sA6
O2 sA7
A4 sA8
sA9
A5 sA10
sA11
O3 A6 sA12
sA13
A7 sA14
sA15
A8 sA16

C. Structura „Work Breakdown” (WBS)

46
 Pentru o cât mai bună planificare a proiectului este utilă împărţirea proiectului în paşi cât
ma mici, tocmai pentru a putea avea o imagine de ansamblu şi pentru a nu omite nicio activitate
importantă. Astfel, proiectul este împărţit în subproiecte, subproiectele în faze, fazele în activităţi,
activităţile în subactivităţi şi subactivităţile în sarcini. La nivel de sarcină se cunoaşte, practic,
până şi persoana care va realiza sarcina respectivă, precum şi resursele de care are nevoie pentru
a o îndeplini. WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul că proiectul
include toate activităţile necesare şi doar acele activităţi necesare pentru îndeplinirea cu succes a
proiectului.
WBS reprezintă, astfel:
- munca ce trebuie depusă pentru un proiect sub forma de activităţi, această muncă având un
rezultat tangibil
- o aranjare într-o structură ierarhică
- un grup de elemente ale unui proiect orientate către rezultate, ce sunt organizate şi definesc
activităţile proiectului; fiecare nivel descendent reprezintă definiţii tot ai detaliate ale muncii
necesare implementării unui proiect WBS poate fi utilizat ca:
Instrument procesual de gândire. Ca proces de gândire, WBS este un instrument pentru
creaţie şi planificare, ajutând managerul de proiect şi echipa sa să vizualizeze exact cum vor fi
definite activităţile proiectului şi cum poate fi condus un proiect.
Instrument de creaţie arhitecturala. WBS arată, în momentul finalizării sale, ca
„scheletul” , structura, unei construcţii în care rezultă clar ce trebuie făcut în cadrul proiectului şi
cum se relaţionează aceste elemente.
Instrument de planificare. În etapa de planificare, WBS oferă echipei proiectului o
prezentare detaliată a acestuia sub forma unei colecţii de activităţi ce trebuie îndeplinite pentru ca
proiectul să fie finalizat. La nivelul cel mai de jos al WBS se estimează efortul necesar, timpul şi
resursele. WBS reprezintă un plan care arată când activităţile sunt complete, când vor fi livrate
rezultatele proiectului şi când acesta va fi finalizat.
Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este utilizat şi ca o structură
pentru raportarea stadiului proiectului. Când sarcini vor fi realizate, vor fi realizate şi activităţi.
Când activităţi de nivel inferior sunt realizate, activităţi de nivel superior sunt parţial
realizate. Când toate activităţile principale legate de un obiectiv sunt realizate, acesta este atins şi
se ajunge la rezultatele vizate.
WBS are, însă, şi o serie de puncte slabe:
- nu este suficient de detaliată
47
- este, de cele mai multe ori, rezultatul muncii unei singure persoane
- poate omite activităţi importante (de exemplu legate de administrarea proiectului – întâlniri ale
echipei de proiect, activităţi legate de monitorizare, evaluare, raportare etc)
- poate rămâne la stadiul iniţial la care s-a ajuns în faza de planificare, fără a mai cuprinde
modificările ulterioare care pot apărea pe parcursul implementării proiectului

Figura nr. 7 – Model Work Breakdown Structure

D. Rezultatele unui proiect

Rezultatele reprezintă ceea ce obţinem efectiv în urma derulării unui proiect. Ele sunt
direct legate de obiective. De exemplu, dacă unul dintre obiectivele proiectului este:
„Informarea a 200 de familii nevoiaşe cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o luna”,
rezultatul proiectului va fi: „200 de familii nevoiaşe informate cu privire la...”.
E. Matricea cadru logic
Matricea cadru logic reprezintă un instrument de planificare şi management folosit în
proiecte, fiind solicitată mai ales de către finanţatori şi reprezentând o parte componentă a cererii
de finanţare prin intermediul căreia un solicitant aplică pentru obţinerea unor fonduri în vederea
implementării unui proiect.
Matricea cadru logic sintetizează într-un format standard:
- ce încearcă să realizeze proiectul

48
- cum îşi propune să facă asta
- ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat
- metodele prin care se poate măsura evoluţia proiectului
- eventualele probleme care pot apărea.
Matricea logică este principalul element de lucru care sintetizează aspectele esenţiale din
planul proiectului cu ajutorul a 4 coloane şi a 4 sau mai multe rânduri, după cum se poate vedea
din modelul prezentat mai jos:
Indicatori de Surse şi
Intervenţie performanţă mijloace Ipoteze
logică verificabili în de verificare
mod obiectiv

Obiective Care sunt Care sunt Care sunt

generale obiectivele indicatorii- sursele
(SCOP) generale cheie de informare
(scopul) relevanţi pentru pentru aceşti
la care va obiectivele indicatori?
contribui generale?
proiectul?

Care sunt Ce indicatori Care sunt Care sunt

obiectivele arată sursele factorii
specifice pe în mod clar că de informaţii şi condiţiile care
care obiectivele existente sau nu intră în
şi le propune proiectului au care responsabilitatea
proiectul pentru fost pot fi culese? Beneficiarului,
Obiective a realizate? Care sunt dar
specifice contribui la metodele care sunt
obiectivele necesare pentru necesare pentru
generale? obţinerea realizarea
acestor acestor
informaţii? obiective?
(condiţii
externe)
Care sunt
riscurile
care trebuie
luate
în considerare?

Rezultatele sunt Care sunt Care sunt Ce condiţii

efectele avute indicatorii care sursele externe
Rezultate în arată dacă şi în de informare trebuie
preconizate vedere pentru ce pentru aceşti îndeplinite
atingerea măsură indicatori? pentru a obţine

49
 obiectivelor proiectul rezultatele
specifice. obţine preconizate
Care sunt rezultatele conform
rezultatele preconizate? planificării?
preconizate?
(enumeraţi-le)

Care sunt Mijloace: Care sunt Care sunt

activităţile- Care sunt sursele condiţiile ce
cheie mijloacele de informare cu trebuie
ce vor fi necesare pentru privire la îndeplinite
derulate implementarea derularea înainte de
şi în ce ordine, acestor proiectului? începerea
Activităţi în activităţi, Costuri proiectului?
scopul obţinerii de exemplu: Care sunt Ce condiţii,
rezultatelor personal, costurile aflate
preconizate? echipament, proiectului? în afara
(grupaţi instruire, studii, Cum sunt controlului
activităţile bunuri, facilităţi aceste direct al
pe rezultate) operaţionale costuri Beneficiarului,
etc. clasificate? trebuie
(detalierea îndeplinite
costurilor în pentru
Bugetul implementarea
proiectului) activităţilor
planificate?

Matricea cadru logic poate fi „citită” urmând fie logica verticală, fie logica orizontală.
Logica verticală. Reprezintă o modalitate de verificare a corectitudinii unui plan de
proiect. Identifică intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul
acestuia şi specifică situaţiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele) care pot
influenţa îndeplinirea obiectivelor. „Formula” după care poate fi „citită” matricea este: dacă –>
atunci. De exemplu: dacă sunt realizate activităţile...ajung la rezultate; dacă ajung la aceste
rezultate, atunci mi-am îndeplinit obiectivul numărul...dacă am îndeplinit obiectivele
numerele....., atunci am atins scopul propus.
Logica orizontală. Defineşte modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea. Logica verticală
asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.
F. Planificarea resurselor umane
Echipa de proiect şi conlucrarea ei sunt cruciale pentru succesul proiectului. Dedicarea,
expertiza şi efortul echipei vor decide probabil soarta proiectului. Este esenţial ca aşteptările şi

50
responsabilităţile să fie discutate şi definite în prealabil deoarece confuzia poate crea neînţelegeri
serioase, conflicte interpersonale şi probleme care încetini proiectul, sau chiar să îl blocheze.
Fişele de post, obligaţiile contractuale şi metodele controlului calităţii sunt importante nu numai
în lumea afacerilor!
Managerul proiectului este “cel dintâi dintre egali” în a delega funcţii şi roluri în cadrul echipei.
Totdeauna este important să se definească modul în care va circula informaţia: chiar şi un
instrument banal cum ar fi o circulară prin e-mail poate determina probleme dacă nu este bine
stabilit “cine, când, ce şi cum”. Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câţiva paşi:
1. descrie activităţile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;
2. transformă activităţile în sarcini de realizat şi competenţe necesare;
3. transformă sarcinile în responsabilităţi;
4. pe baza responsabilităţilor ce trebuie acoperite şi a competentelor necesare realizează fişe de
post pentru membrii echipei. Numărul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor şi
de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaţiu, etc.).
5. selectarea membrilor echipei. Se poate face atât din interior cat şi din afara organizaţiei şi
include obligatoriu un interviu cu fiecare. Deşi uneori membrii echipei sunt deja aleşi de către
organizaţie, este important ca managerul de proiect să nu aibă numai responsabilitatea realizării
proiectului, ci şi autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta.
G. Planificarea financiară a proiectului (bugetul de proiect)
Bugetul oferă o imagine clară, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare în
implementarea planului de lucru. Bugetul joacă un rol important în întregul proces de
management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme în faza de implementare a
proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie să prevedem ce resurse va necesita proiectul,
cantitatea fiecărui articol de buget, data la care va fi necesar şi cât va costa - incluzând efectele
inflaţiei asupra preţurilor. Este important să realizăm un buget pe activităţi pentru a urmări
cheltuielile în mod sistematic, atunci când ele au fost efectuate.
Etape în realizarea bugetului:
1. planifică activităţile proiectului;
2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate;
3. estimează posibilele surse de venit;
4. reechilibrează eventualele diferenţe între cheltuieli şi venituri;
5. realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor;

51
6. găseşte soluţii pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi; dacă deficitul temporar nu poate
fi suportat de organizaţie, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate;
7. supune bugetul spre aprobare instituţiei şi, dacă e cazul, finanţatorului;
8. stabileşte proceduri de supraveghere permanentă a în timpul implementării a cheltuielilor
comparativ cu bugetul.
Iată, mai jos, un exemplu de buget care a fost realizat pornindu-se de la estimarea
resurselor necesare pe fiecare activitate identificată (identificarea activităţilor, planificarea
resurselor etc. reprezintă baza pentru calcularea acestui buget).

Categorie de Număr Cost Nr. Cost Contribuţie Alte Contribuţie

cheltuieli unităţi unitar Perso- total organizaţie contribuţii ANT
(ron) ane (ron) (ron) (ron) (ron)
RESURSE
UMANE
- Manager de
proiect
- Trezorier
- Specialist 71 h 0 1 0 - - 0
management
organizaţional
- Specialist 65 h 0 1 0 - - 0
management
deproiect
- Specialist 65 h 0 1 0 - - 0
managemen-tul
resurselor umane
TRANSPORT 35 17 595 - - 595
ECHIPAMENTE;
MATERIALE
Pix Top hârtie 20; 3; 3;15 60; - - 60; 45
Cartuş imprimantă 1 120; 3 45 - - 120; 18
Marker 6; 50 3 120; 150
Hârtie flipchart 18
150
Flipchart 1 0 0 - 0
Laptop 24 h 0 0 - 0
Videoproiector 24 h 0 0 - 0
ALTE
CHELTUIELI
(specifice
proiectului)
Mâncare 17 x 6 15 17 1530 0 - 1530
Cazarea 17 pers. 15 17 510 510 - 0
participanţilor x2
52
 nopţi
ALTE SERVICII 100 100 - 0
(telefon/fax,
Internet,
electricitate)
CHELTUIELI DE
REGIE
(costuri
administrative)
TOTAL 610 2518
TOTAL PROIECT: 3128 RON

Există multe cazuri în care costurile planificate sunt depăşite în momentul în care
proiectul începe să fie implementat.
Iată mai jos câteva dintre cauzele care pot determina ajungerea în această situaţie:
- bugetul propus spre aprobare a fost proiectat într-un mod mult prea „optimist” (este adevărat că
aceasta poate fi şi o tehnică prin care să fie asigurată aprobarea ca atare; nu este recomandabilă
adoptarea sa din moment ce un proiect trebuie aprobat şi derulat);
- întârzierile, depăşirile termenului limită, variaţiile faţă de planul de activităţi iniţial, modificările
operate în mijlocul proiectului se traduc în mod automat în costuri suplimentare;
- riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea
impactului se realizează cu costuri suplimentare.
Ţineţi cont de aceste lucruri în momentul în care proiectaţi bugetul şi alocaţi o sumă
aparte pentru „cheltuieli neprevăzute”. Asiguraţi-vă, însă, că aceste cheltuieli sunt eligibile din
punctul de vedere al finanţatorului şi încercaţi să menţineţi valoarea acestei sume la un nivel cât
mai scăzut.
Luaţi în calcul şi plata impozitelor, TVA şi alte taxe care, în majoritatea cazurilor nu sunt
eligibile.
2.1.3. Implementarea proiectului
Implementarea proiectului este de fapt ducerea la îndeplinire a celor planificate.
Cele mai mari provocări ale managementului proiectului, în faza de implementare, sunt:
- Respectarea obiectivelor proiectului;
- Coordonarea şi organizarea;
- Luarea deciziilor;
- Monitorizarea şi evaluarea;
- Menţinerea contactelor cu partenerii;

53
- Delegarea competenţelor;
- Formarea echipei, managementul resurselor umane;
- Orice altceva care poate interveni...
Monitorizarea acestor sarcini necesită abilităţi şi dedicare. Deşi se spune că “numai
nebunii controlează lucrurile în ordine, geniul se descurcă şi în haos”, în realitate a ţine lucrurile
în ordine necesită tot atâta talent, mai ales atunci când sunt implicaţi oameni şi trebuie împărtăşite
informaţii.
Prin urmare controlul desfăşurării activităţilor proiectului, controlul timpului şi controlul
resurselor umane sunt esenţiale în această fază.

2.1.4. Controlul proiectului

Nu există proiect care să se realizeze exact conform planificării aşa cum nu există
meteorolog care să prevadă mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea
planificării cuprinde în ea potenţialul unor evoluţii necontrolate ale proiectului. Controlul
proiectului urmăreşte observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele,
apreciază consecinţele şi introduce corecturile necesare.
Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de
schimbări necontrolate care întârzie implementarea sau deoarece efectele schimbărilor necesare
aduse proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul nerespectării programării iniţiale?
Prin dublarea planificării cu planuri alternative şi de contingenţă (de contracarare a principalelor
probleme ce pot apărea), monitorizarea cu atenţie a activităţilor care conţin multe elemente
nesigure şi asigurarea unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte
privind progresul proiectului distribuite la toţi membrii, întâlniri regulate, etc.).
În cursul implementării, poate apărea ideea realizării unor schimbări care par să ducă la
creşterea performanţei proiectului. Înainte de a realiza schimbarea, reveniţi la problema, scopul şi
obiectivele iniţiale pentru a vă asigura dacă schimbarea este într-adevăr benefică. Uneori,
asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul iniţial.
A. Controlul timpului
Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de
implementare ce ţin de timp se manifestă prin:
- nerespectarea termenelor pentru acţiuni,
- prea multe sarcini „aproape gata”,
- prea multe „acţiuni prioritare” pe listă,

54
- număr crescut de întâlniri cu caracter extraordinar între membrii echipei,
- utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este
neprevăzutul.
Aceasta sugerează că un frumos plan „pe hârtie” a fost dat peste cap de cruda
realitate...Este incontestabil că neprevăzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de
făcut. Ceea ce se poate face este să gândim cum minimalizăm efectele pe care ceva neprevăzut le
are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliată, analiza minuţioasă şi realizarea unei
planificări flexibile la schimbări reduce parţial riscurile.
Dar, odată început proiectul, modul cum reacţionăm la schimbări devine esenţial.
Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări
necontrolate care întârzie implementarea sau pentru că efectele schimbărilor necesare aduse
proiectului sunt subestimate.
Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează în creşterea
costurilor sau reducerea performanţei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
- monitorizare minuţioasă şi evaluare
- acţionând la timpul potrivit
- negociere, când e cazul
- acordarea de suficientă libertate de acţiune managerului de proiect
- sprijin pentru proiect din partea restului organizaţiei
Dar cum reducem riscul nerespectării programării iniţiale? Prin dublarea planificării cu
planuri alternative şi de rezervă (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare),
monitorizarea cu atenţie a activităţilor care conţin multe elemente nesigure şi asigurarea unui bun
sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului
distribuite tuturor membrilor, întâlniri regulate etc.).
B. Controlul resurselor umane
De câte ori auzi „X nu a putut veni când am avut nevoie”, „Z s-a îmbolnăvit şi n-am mai
putut face nimic”, „am ajuns să pierd timpul rezolvând sarcinile altora”, „n-am reuşit să realizăm
mare lucru, dar s-a muncit foarte mult”.
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca şi
problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândită şi flexibilă la
schimbări, mai degrabă decât superficială şi rigidă, însoţită de planuri de rezervă şi selectarea
unei forţe de muncă flexibile.
55
 Iată câteva probleme tipice şi cum se pot evita sau rezolva:
1. Membri echipei de proiect care muncesc prea mult peste programul iniţial agreat sau care nu
mai ajung să-şi termine treburile. Aceasta poate fi fie o problema de planificare (nu au fost bine
alese responsabilităţile, numărul de ore de muncă sau ocupantul postului), fie de control
(monitorizarea respectării fişelor de post pentru fiecare membru şi evaluarea performanţei lor).
2. Membri echipei de proiect care mai au şi altă muncă. Pentru aceştia este importantă
planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor
de lucru, respectarea cât mai mult posibil a planificării în timp a activităţilor şi monitorizarea
permanentă a proiectului pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbările, lăsându-le
suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaţii pe care le au. Aceleaşi
recomandări se aplică şi în cazul în care aveţi nevoie de un anume expert pentru o parte a
proiectului care are disponibilitate limitată.
3. Membri echipei de proiect care părăsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaţii şi un bun sistem
de comunicare în cadrul echipei cresc şansele ca aceştia să-şi anunţe în timp util plecarea şi deci
veţi avea mai mult timp pentru a le găsi un înlocuitor
4. Persoane care devin brusc indisponibile (boală, probleme personale). Poate fi evitată prin
alegerea unei echipe flexibile şi dezvoltarea de planuri de contingenţă pentru asemenea cazuri
C. Controlul costurilor
Folosirea corectă a banilor şi respectarea bugetului alocat sunt responsabilităţi majore ale
managementului de proiect.
Aceasta presupune trei cerinţe de bază:
a). bugetul iniţial a fost bine gândit. Încă o dată planificarea riguroasă este esenţială. Un buget
prost întocmit este un slab instrument de control
b). bugetul este în continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului vă
permite să ţineţi o evidenţă la zi a acestuia, să puteţi prevedea şi controla fluxul banilor şi să luaţi
la timp măsuri pentru a evita depăşirea bugetului. Monitorizarea presupune existenţa unui sistem
clar de raportare financiară
c). nivelul de responsabilitate şi limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine
clarificate pentru toţi membrii echipei.
56
 Şi dacă, în ciuda acestora, proiectul intră într-o criză financiară? Aveţi de ales între mai
multe alternative:
- suplimentarea surselor de finanţare pentru proiect - de exemplu, acelaşi proiect poate fi depus
spre finanţare la un alt finanţator.
Se poate solicita finanţare numai pentru a acoperi acele costuri / cheltuieli care nu sunt
deja acoperite din finanţarea anterioară. Niciun finanţator nu va fi de acord să finanţeze cheltuieli
deja finanţate!
- nerealizarea în întregime a obiectivelor
- nerespectarea calităţii
- nerespectarea planificării în timp
- oprirea proiectului
În condiţiile în care există un contract de finanţare pentru un proiect care ajuns la un
anumit moment din ciclul său de viaţă nu mai poate atinge toate obiectivele propuse, este
obligatorie consultarea cu finanţatorul şi obţinerea acceptului acestuia în vederea modificării
contractului iniţial. Fără acceptul finanţatorului nu se poate continua! Acesta deţine controlul
asupra fondurilor alocate proiectului şi le virează către echipa de proiect în mai multe tranşe
cerând de la aceasta în permanenţă dovezi clare în sensul desfăşurării proiectului conform
planificării.
Se poate ajunge în situaţia în care, dacă nu este respectată propunerea de proiect (cererea
de finanţare), finanţatorul să decidă retragerea sprijinului financiar şi, mai mult, să solicite
rambursarea sumelor alocate deja.
În cazul în care se decide chiar oprirea proiectului, decisive în luarea unei decizii vor fi de
obicei politica sau prestigiul organizaţiei, mai degrabă decât implicaţiile financiare.
În proiectele cu finanţare din afara organizaţiei este nevoie ca orice modificare să fie
adusă la cunoştinţa finanţatorului înainte de implementarea sa. Acordul acestuia este obligatoriu.
Modificarea va fi cuprinsă într-un act adiţional la contractul de finanţare.
2.1.5. Monitorizarea
Monitorizarea este procesul de colectare sistematică şi analizare a informaţiilor cu privire
la activităţile proiectului. Monitorizarea ne ajuta să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem
în mod curent; informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi. Dacă nu
colectăm datele pe parcursul desfăşurării proiectului cum vom aprecia la sfârşit dacă este bine sau
nu ce anume am făcut? Dacă nu avem informaţii suficiente, vom fi nevoiţi să ne amintim sau să
inventăm date şi atunci corectitudinea şi transparenţa vor avea de suferit. Ce monitorizăm?
57
• resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp;
• activităţile: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative pentru fiecare din ele;
• procesul de luare a deciziilor:
- ce decizii sunt luate;
- cine este implicat în luarea deciziilor;
- cine nu este implicat în luarea deciziilor.
Etape ale monitorizării:
- colectarea permanentă a informaţiilor (ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplă)
- punerea laolaltă a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat până la un moment dat
- evaluarea măsurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvată
- tragerea concluziilor şi folosirea experienţei pentru viitor
A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplă.
Colectarea datelor pentru monitorizare
Avem la dispoziţie următoarele surse de informaţii pentru monitorizare:
- Statistici: răspund la întrebările cât de mult? câţi / câte?
- Informaţiile calitative: răspund la întrebările ce am făcut? ce efecte a avut ceea ce am făcut?
- Jurnalele: răspund la întrebările cine a făcut? ce? şi când?
- Observaţiile: răspund la întrebările ce văd ? şi ce aud?
- Interviuri şi chestionare
O monitorizare bună şi sistematică presupune colectarea informaţiilor de la membrii,
clienţii şi beneficiarii organizaţiei. În mod ideal, aceasta se face rugând persoanele respective să
completeze un chestionar scris sau să răspundă la nişte întrebări în cadrul unui interviu.
Întrebările pot fi deschise sau închise. Prin întrebări închise, numărul variantelor de răspuns
posibile este stabilit de către cel care intervievează. Întrebările deschise aduc, de obicei, mai
multă informaţie, dar răspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare bună implică,
adesea, folosirea atât a întrebărilor închise, cât şi a celor deschise.
Trecerea în revistă a datelor obţinute. Monitorizarea în sine nu înseamnă nimic. Este
doar colectarea informaţiilor. Pasul următor îl reprezintă coroborarea informaţiilor obţinute şi a
datelor şi exprimarea lor într-o formă ce poate fi de folos celui care le foloseşte.
Prin trecerea în revistă se obţin informaţii care indică, de exemplu, ce activităţi au fost derulate
sau servicii oferite într-o anumită perioadă de timp, cum şi de către cine au fost folosite.
2.1.6. Încheierea şi evaluarea

58
 La terminarea proiectului e momentul să răspundem la întrebarea: A fost sau nu acesta un
succes? Nu este suficient că suntem toţi mulţumiţi (sau bucuroşi că s-a terminat!), e nevoie de o
apreciere obiectivă a reuşitei proiectului. Aceasta se realizează prin evaluare.
Un proiect cu adevărat de succes este realizat în timpul prevăzut, cu resursele
alocate şi la nivelul de performanţă dorit.
Evaluarea va trebui să răspundă la toate aceste elemente. Evaluarea reprezintă emiterea
de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
Ce evaluăm? Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale (resurse
investite, activităţi desfăşurate, rezultate obţinute, impactul realizat) şi trebuie să răspundă la
următoarele întrebări:
- în ce măsură proiectul si-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu?
- în ce măsură activităţile au fost îndeplinite?
- în ce măsură munca a fost bine făcută?
- în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?
- care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
- ce aţi învăţat pe parcursul proiectului?
- cum veţi utiliza experienţa dobândită prin proiect pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie să cuprindă informaţii despre modul în care vor fi culese
informaţiile privind progresul proiectului (monitorizarea) şi felul în care se va aprecia măsura în
care au fost atinse obiectivele şi rezultatele preconizate.
Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită existenţa unei etape intermediare,
monitorizarea, şi presupune stabilirea prealabilă a unor indicatori şi standarde de performanţă.
1. Atât monitorizarea cât şi evaluarea nu au obiect şi sunt imposibil de făcut în mod efectiv atunci
când proiectul nu are foarte bine clarificate şi formulate obiectivele.
2. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încă din faza de planificare a proiectului (de
ce se face, pentru cine, ce se monitorizează, de către cine, cum, când, ce se evaluează, ce resurse
sunt implicate în acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), şi ea trebuie inclusă atât în
planificarea activităţilor cât şi în buget.
Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii şi indicatori de
performanţă.
Criteriile. Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea
performanţei activităţii pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activităţii vor
face obiectul monitorizării, în vreme ce altele care ţin de impact vor fi abordate prin evaluare.
59
 Indicatorii. Indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură utilizate pentru
evaluarea performanţei prin prisma criteriilor stabilite. In funcţie de criteriul utilizat pentru
evaluarea performanţei, indicatorii pot fi:
• cantitativi - măsoară cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor de
măsurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi
pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
• financiari - măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci şi
cele indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc.
• calitativi - nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât e bun este produsul sau
serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
• de proces - se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este
implicat în luarea deciziilor şi cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesaţi.)
• de impact - se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului şi beneficiile
obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung. Caracteristici ale
indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat în mod direct de rezultatele ce se măsoară
prin acesta.
2.1.7. Raportarea
Rezultatele evaluării pot fi încorporate în raportul final pe care managerii proiectului îl
înaintează finanţatorilor proiectului. Raportul are două parţi: raportul narativ şi cel financiar.
Raportul narativ trebuie să fie o reprezentare fidelă a modului în care s-a derulat proiectul. Totuşi,
formulaţi un text scurt şi la obiect, concentrându-vă asupra elementelor care ar putea interesa
actorii externi organizaţiei, cum ar fi de pildă finanţatorii. Raportul financiar trebuie să arate clar
şi precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie
prezentate. Este important ca raportul financiar să se coreleze şi să se potrivească cu raportul
narativ.
Raportul de evaluare trebuie să cuprindă:
1. obiectivele avute în vedere;
2. o scurtă informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
3. ce anume informaţii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi analizate;
4. ce demonstrează informaţiile colectate;
5. cum a fost făcută evaluarea şi cine a fost implicat;
6. daca au fost atinse obiectivele fixate la început;
7. ce alte rezultate au fost atinse;
60
8. ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective au apărut pe parcursul proiectului şi ce
anume îşi propune instituţia sa întreprindă în legătură cu ele;
9. ce recomandări se fac pentru viitor?
Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia
În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:
- obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;
- întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;
- informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute;
- se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise conturi speciale
pentru proiect);
- ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume noi
responsabilităţi în organizaţia respectivă;
- realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;
- evidenţiază performanţele;
- anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;
- subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.
Imediat după încheierea unui proiect sau chiar din fazele terminale ale acestuia poate
începe prima fază din ciclul de viaţă al unui alt proiect. Mai ales în cazul organizaţiilor care
funcţionează pe bază de proiecte este absolut obligatoriu să aibă o continuitate a proiectelor şi să
se asigure de existenţa surselor de finanţare pentru noi proiecte chiar înainte de încheierea celor
existente.
Criteriile de succes pentru orice proiect sunt, simultan, următoarele: respectă obiectivele
cheie asumate iniţial; este finalizat la timp; este finalizat respectând limitele bugetului; este
finalizat în conformitate cu standardele tehnice şi cele de calitate; este finalizat în conformitate cu
domeniul de activitate stabilit iniţial; este finalizat printr-o alocare judicioasă a resurselor;
produsul final este acceptat de către beneficiarii direcţi şi indirecţi, precum şi de finanţator.

2.1.8. Greşeli frecvente in managementul de proiect

Presiunea sub care se lucrează, de obicei, în timpul proiectelor, constituie terenul
favorabil pentru greşeli. Nu vă lăsaţi condusi de soluţii care par că oferă scurtături confortabile
pentru reuşita proiectului.

61
1. Nu săriţi de la faza de concepţie (închegarea ideii de proiect) direct la faza de execuţie! Aţi
putea fi tentat să faceţi acest lucru motivându-vă alegerea cu unul dintre următoarele
raţionamente:
a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de câteva ori, de ce trebuie să mai pierdem timpul
cu planificarea?
b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a întâmplat până acum, aşa că ce nevoie avem de
planificare?
2. Nu săriţi în totalitate peste faza de concepţie, oricâtă experienţă aţi deţine în ceea ce priveşte
proiectele!
3. Nu săriţi peste faza de evaluare şi corectare a planului propus iniţial!
4. Nu treceţi brusc de la un proiect la altul, nu trataţi cu superficialitate ultima fază, cea a
închiderii proiectului.
2.1.9. Asigurarea calităţii proiectului
Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi
realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului.
Toate activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de
asigurare a calităţii. Asigurarea calităţii este deseori realizată de un compartiment specializat al
organizaţiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizată de echipa de proiect în interiorul
organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori
neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii).
Controlul calităţii proiectului. Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor
specifice ale proiectului în vederea măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de
calitate de referinţă şi identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se referă atât la performanţele produsului, serviciului cât şi la rezultatele
managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei
din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede
cunoştinţe de control statistic al calităţii, să fie capabilă să utilizeze noţiuni ca:
– Prevenire (împiedicarea apariţiei erorilor în execuţia proiectului) şi inspecţie (împiedicarea
detectării erorilor de către client).
– Caracteristici de referinţă (rezultate statice faţă de care se compară conformitatea) sau variabile
de referinţă (rezultate ce evoluează continuu şi faţă de care se măsoară gradul de conformitate).

62
– Evenimente aleatorii (evenimente neobişnuite) şi evenimente previzionate (variaţii normale ale
proceselor proiectului).
– Toleranţe (intervale limită de conformitate).

2.2. Echipa de proiect

Niciun proiect nu ar putea fi realizat fără echipa de proiect! Cel care coordonează echipa
este managerul de proiect.
2.2.1. Managerul de proiect
Managerul de proiect este cel care:
- indică direcţia, perspectiva, orientarea strategică, armonizează obiectivele proiectului cu
obiectivele organizaţiei în ansamblu;
- trebuie să realizeze echilibrul între cei patru factori constrângători: buget – timp – calitate –
domeniu;
- se confruntă cu unele provocări, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricărui proiect
(„managerul de proiect are puţină autoritate organizaţională, dar o responsabilitate imensă, ceea
ce reprezintă o provocare din punct de vedere managerial”)
- trebuie să realizeze un echilibru între proiect şi:
● beneficiarii direcţi/clienţi;
● grupurile interesate/afectate de acţiunile/rezultatele acestuia;
● organizaţiile/departamentele către care au fost subcontractate diverse componente
ale proiectului;
● ministerul/agenţia în competenţa căruia se află proiectul;
● cerinţele sursei de finanţare, procedurile şi constrângerile formulate de aceasta.
Ultima ediţie a manualului pe baza căruia Project Management Institute organizează
concursul în vederea obţinerii titlului de manager de proiect profesionist delimitează nouă
domenii de expertiză ale managerului de proiect, domenii care reflectă, de fapt, nouă procese
aflate în componenţa managementului de proiect:
1. managementul armonizării activităţilor componente;
2. managementul ariei de cuprindere a proiectului;
3. managementul timpului;
4. managementul costului;

63
5. managementul calităţii;
6. managementul resurselor umane;
7. managementul comunicării;
8. managementul riscului;
9. managementul achiziţiilor.
Managerul de proiect este persoana care trebuie să cunoască în detaliu proiectul, să îşi
cunoască echipa şi să cunoască foarte bine resursele de care dispune în fiecare etapă. NU este,
însă, cel care trebuie să le facă pe toate. Tocmai de aceeaeste necesară crearea unei echipe în
cadrul căreia foarte importantă este delegarea sarcinilor şi evitarea supraalocării resurselor
umane.
2.2.2. Succesul muncii in echipa de proiect
13
Legat de echipa de proiect, unul din factorii care determină succesul proiectului este
coeziunea echipei şi satisfacţia membrilor ei.
Având în vedere că o echipă de proiect poate fi alcătuită din membri aceleiaşi organizaţii,
dar şi din persoane care nu au nimic de-a face cu aceasta, specialişti, experţi sau membri ai altor
organizaţii partenere în proiect, de aceeaşi naţionalitate sau de naţionalităţi diferite, este foarte
importantă o bună cunoaştere a membrilor echipei pentru a evita situaţii în care aceştia nu se
implică, nu realizează sarcinile atribuite ceea ce, în ansamblu, afectează derularea întregului
proiect.
Iată, mai jos, câteva exemple de obstacole care pot interveni în calea performanţei echipei
de proiect:
o Valorile culturale (naţionalitate, educaţie, zonă geografică...)
o Abordările individuale (individualism vs. colectivism...)
o Stiluri diferite (comportament, valori, perspective diferite....)
o Politica (atitudinea în general faţă de idei, proiecte...)
o Lipsa direcţiilor strategice (“cultura corporativă...”)
o Lipsa unor obiective clare pentru performanţă (incertitudine....)
o Lipsa training-ului (cunoştinţe, aptitudini insuficiente – specifice sau comunicaţionale...)
________________________
13
Procesul de management orientat spre succesul echipei de proiect este specific managementului resurselor
umane vizând în special: problematica planificării resurselor umane conform responsabilităţilor şi nevoilor de
îndeplinire a activităţilor stabilite, de training, de timp, de recompensare etc; identificarea echipei proiectului implicit
a echpei de management dacă proiectul este de mare amploare utilizând negocierea, achiziţia sau realocarea în

64
funcţie după caz; dezvoltarea echipei proiectului utilizând calităţile manageriale, activităţile de training, şedinţe şi
îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale, de respectare a regulilor de bază, de un sistem corect de recompensare şi
evaluare a performanţelor. Managementul efectiv al echipei proiectului, utilizând ca instrumente manageriale –
monitorizarea prin observare, monitorizarea prin evidenţierea permanentă a performenţelor proiectului, managerierea
conflictelorbazate pe reguli, practici solide în management, evidentă, clară, delimitarea responsabilităţilor,
comunicare directă şi eficientă.
Pentru a evita situaţii neplăcute este extrem de important să existe o comunicare cât mai
bună între managerul de proiect şi fiecare membru al echipei cât şi între toţi membrii echipei.
În vederea asigurării unei comunicări eficiente trebuie avute în vedere următoarele
elemente:
- formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului
- asigurarea fluenţei şi a reversibilităţii comunicării
- utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor
- simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicare
- asigurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în
orice situaţie
Este important ca fiecare membru al echipei de proiect să îşi cunoască foarte bine
sarcinile şi atribuţiile, ce, cum şi când trebuie să facă, faţă de cine raportează, cine îl poate
înlocui în condiţii de forţă majoră (de exemplu boală) astfel încât derularea proiectului să nu
fie afectată.
De asemenea, este foarte important să ştie ce NU trebuie să facă, tocmai pentru a evita
situaţia neplăcută în care doi membri ai echipei se concentrează pe aceeaşi sarcină în condiţiile în
care unul singur o putea realiza. O asemenea situaţie nu duce decât la costuri suplimentare: este
consumat mai mult timp, sunt alocate două resurse pentru aceeaşi sarcină fiind, astfel, cheltuiţi
mai mulţi bani (ambii membri ai echipei de proiect ar fi plătiţi pentru acelaşi lucru).
Practic toate aceste elemente se regăsesc in fişa postului. Acesta este folosită şi în cazul
membrilor unei echipe de proiect, proiectul în sine putând fi considerat o organizaţie temporară.
Deşi în proiect pot participa chiar membrii ai aceleiaşi organizaţii care îşi cunosc clar atribuţiile
la nivel de organizaţie, este necesară realizarea unei fişe a postului pentru proiect tocmai pentru
că foarte multe, sau chiar toate, atribuţiile din cadrul proiectului nu se suprapun cu cele din cadrul
organizaţiei. Mai mult, o asemenea fişă a postului este necesară în momentul în care echipa de
proiect este alcătuită din persoane care provin din mai multe organizaţii.
Fişa postului se referă cel puţin la:
65
- titlul postului (de exemplu: manager de proiect, asistent manager proiect, responsabil financiar,
specialist IT, responsabil comunicare, etc.)
- cine se subordonează faţă de cine, relaţiile de lucru (de exemplu: asistentul manager răspunde
direct de managerul de proiect sau specialistul în IT răspunde direct responsabilului cu
comunicarea, etc.)
- cine coordonează un set de activităţi (pachet de lucru) (de exemplu: responsabilul cu
comunicarea coordonează campania de promovare a proiectului)
- ce responsabilităţi are persoana respectivă (de exemplu: responsabilul cu comunicarea:
coordonează toate activităţile de comunicare, coordonează membrii din echipa de proiect
implicaţi în activităţile de comunicare, păstrează legătura cu tipografia, validează variantele de
site, de broşuri, realizează rapoarte legate de activităţile de comunicare şi le prezintă managerului
de proiect, etc.)
- în ce condiţii de muncă va trebui să lucreze (de exemplu: responsabilul cu comunicarea va avea
la dispoziţie un laptop, telefon, va lucra într-un birou personal, etc.) Având în vedere toate cele
menţionate mai sus este bine de avut în vedere şi crearea unei organigrame a echipei de proiect.
Organigrama reprezintă harta tip, graţie (structura ierarhică) sau tabel a proiectului,
indicând titlul fiecărui post, cine se subordonează cui, care sunt diviziunile proiectului şi
responsabilii de acestea. Specific managementului proiectelor, consider că ar trebui ca în toate
tipurile de reprezentare a organigramei să fie puse în evidenţă activităţile – responsabilitatea şi
finalitatea în asociere cu fiecare membru al echipei sau cu echipa de management, cu persoane
delegate pentru îndeplinirea unor sarcini, după caz.

66
 TEST Nr. II
Întrebări

1. Enumeraţi etapele managementului proiectelor.

2. Care este ţelul primei faze de concepţie a proiectului ?
3. Identificaţi principalele activităţi de realizat în etapa de concepţie a proiectului.
4. Identificaţi paşii de urmat în planificarea activităţilor proiectului.
5. Comentaţi legătura între rezultatele unui proiect şi obiectivele proiectului.
6. Care sunt elementele esenţiale în planificarea resurselor umane ?
7. Identificaţi etapele în planificarea şi realizarea bugetului de proiect.
8. Care sunt provocările managementului proiectului în faza de implementare.
9. Ce se urmăreşte prin controlul şi monitorizarea proiectelor ?
10. Identificaţi şi explicaţi modalităţi de cunoaştere a riscurilor în managementul proiectelor.

Test grilă

1. Activităţile etapei de concepţie a proiectului sunt următoarele:

a) estimarea duratei şi resurselor, analiza nevoilor, analiza SWOT, determinarea scopului,
termenelor şi alocarea sarcinilor – formarea echipei, monitorizarea ;
b) identificarea şi analiza nevoilor , definirea scopului şi obiectivelor, construirea de
argumentaţii, estimarea costurilor şi resurselor necesare, prezentarea propunerii de proiect la
finanţator;
c) identificarea şi analiza nevoilor, determinarea problemei prioritare, analiza SWOT,
determinarea strategiei complexe în vederea rezolvării problemei identificate, alegerea grupului
ţintă, a beneficiarilor proiectului, definirea scopului, obiectivului şi activităţilor proiectului.

2. Planificarea proiectului presupune:

a) planificarea activităţilor şi delegarea responsabilităţilor, împărţirea în subproiecte şi faze de
activităţi, utilizarea matricei cadru logic ca parte componentă a cererii de finanţare, planificarea
resurselor, monitorizarea şi evaluarea;
b) planificarea activităţilor, programarea pe baza diagramelor şi graficelor de activităţi –
obiective – termene, împărţirea în subproiecte, faze de activităţi şi sarcini, anticiparea rezultatelor
direct legate de obiective, stabilirea matricei cadru logic, planificarea financiară a proiectului.

3. Implementarea proiectului reprezintă:

a) coordonarea, organizarea, monitorizarea, luarea deciziilor, formarea echipei, planificarea şi
repartizarea activităţilor, alocarea resurselor, delegarea responsabilităţilor;
b) ducerea la îndeplinire a celor planificate pentru realizarea obiectivelor proiectului;

67
c) respectarea obiectivelor proiectului, luarea deciziilor în acest sens, coordonarea, organizarea,
monitorizarea şi evaluarea permanentă, menţinerea contactelor cu partenerii, delegarea
competenţelor, formarea echipei, managementul resurselor umane etc.

4. Controlul proiectului urmăreşte:

a) observarea abaterilor de la planificare, investigarea cauzelor, aprecierea consecinţelor,
efectuarea corecţiilor necesare;
b) constatarea sau stabilirea abaterilor de le planificare, identificarea cauzelor, stabilirea
deficienţelor, eliminarea acestora şi introducerea corecturilor necesare în limita bugetului estimat.
5. Controlul timpului vizează:
a) respectarea termenelor pentru acţiuni, stabilirea acţiunilor prioritare în lista de termene, a
numărului de întâlniri extraordinare care afectează bugetul de timp, monitorizarea şi evaluarea
permanentă;
b) problemele de implementare ce ţin de termenele stabilite, efectele acestora de natura
nerespectării termenelor pentru acţiuni, pentru prea multe sarcini, prea multe priorităţi din lista de
acţiuni sau din lista de întâlniri cu caracter extraordinar între membrii echipei şi utilizarea de
resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.

6. Care sunt problemele esenţiale ce ar impune controlul resurselor umane?

a) libertatea de acţiune a managerului de proiect, necesitatea raportărilor către finanţatori,
necesitatea delegării responsabilităţilor;
b) monitorizarea respectării fişelor de post şi evaluarea performanţelor, reconsiderarea
programului celor implicaţi în cazul schimbărilor, dezvoltarea unui sistem de bună comunicare şi
bune relaţii în cadrul echipei, identificarea forţei de muncă flexibile.

7. Controlul costurilor se bazează pe:

a) planificarea riguroasă a bugetului iniţial, monitorizarea pe parcurs, suplimentarea finanţării,
nerealizarea anumitor obiective;
b) buget iniţial bine planificat, evidenţa şi monitorizarea la zi, raportarea financiară la termene şi
în limita costurilor prevăzute, clarificarea cu membrii echipei, a cheltuielilor proiectului în
corelaţie cu nivelul de responsabilitate şi limitele de autoritate.

8. Echipa de proiect poate fi alcătuită:

a) numai din membrii aceleiaşi organizaţii;
b) din membrii organizaţiei, specialişti, experţi, membrii ai altor organizaţii partenere în proiect.

9. Managerul de proiect trebuie să realizeze:

a) echilibrul între beneficiarii şi clienţii proiectului;, între grupurile interesate de rezultatele
acestuia, echilibrul între timp – calitate şi domeniul organizaţional;
b) armonizarea obiectivelor proiectului cu obiectivele organizaţiei în ansamblu;
c) echilibrul buget – timp – calitate – domeniu;
d) echilibrul între proiect şi beneficiari, clienţi, grupuri interesate de rezultatele acestuia, alte
organizaţii în competenţa cărora se află proiectul.

10. Managerul proiectului îşi poate asuma riscul proiectului şi sarcinile specializate când:
a) are suficient timp pentru aceste sarcini, are cunoşt6inţele necesare în domeniul
managementului, are parteneri de nădejde;

68
b) înţelege suficient sarcina, are cunoştinţe şi experienţă în domeniu precum şi în management,
cunoaşte sarcinile pe care le poate încredinţa unor specialişti, are timpul necesar realizării acestor
sarcini şi este în stare să gestioneze resursele implicate de proiect.

CAPITOLUL III
RISCURILE ŞI LIMITELE PRICEPERII ÎN MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

3.1 Managementul riscului

Managementul riscului seamănă cu un control medical. Riscul poate interveni, aşadar, fie
ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat sau că un lucru planificat nu se desfăşoară
potrivit planificării. Din moment ce este imposibil să anticipăm cu toată certitudinea viitorul,
toate proiectele includ o notă de risc. Cu toate acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare
cu cât: proiectul durează mai mult; intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie
este mai extins; experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai
restrânsă; metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai
nouă şi mai puţin cunoscută.
Riscul reprezintă o măsură a cantităţii de incertitudine, incertitudinea fiind definită ca
absenţa informaţiilor, cunoştinţelor sau înţelegerii referitor la rezultatul unei acţiuni, decizii sau
unui eveniment. Riscul mai poate fi definit ca un eveniment nedorit, neprevăzut care are şanse să
apară pe parcursul derulării proiectului şi care nu este planificat. Managementul riscurilor
reprezintă unul dintre domeniile cele mai importante ale managementului proiectelor,
presupunând identificarea şi gestionarea riscurilor.
3.1.1. Etape în gestionarea riscurilor
• fixarea/descrierea contextului;
• identificarea riscurilor;
• evaluarea/analiza şi ierarhizarea riscurilor;
• elaborarea planului de management al riscului;

69
• adjudecarea şi implementarea planului de management al riscului;
• monitorizarea rezultatelor şi corectarea/îmbunătăţirea planului iniţial.
Eliminarea completă a riscului reprezintă o utopie !
Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu echivalează cu a
spune că este un proces de care ne putem dispensa. În plus, analiza riscului trebuie să preceadă
declanşarea proiectului şi, în cazul în care verdictul acestei analize este că riscul este inacceptabil,
proiectul poate fi abandonat în întregime.
Managementul performant al riscului sporeşte şansele ca proiectul să constituie un succes,
în ciuda incertitudinilor care există în mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
– acceptarea riscurilor;
– evitarea riscurilor;
– monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile imprevizibile;
– transferul riscurilor;
– reducerea sistematică a riscurilor.
3.1.2. Riscul redefinit în termeni de oportunitate
Analizele actuale dedicate managementului riscului evidenţiază faptul că, spre deosebire
de abordările tradiţionale – axate cu preponderenţă pe acţiuni de contracarare –, cele moderne se
focalizează pe acţiuni de anticipare, simulare, predicţie a riscului, realizând tranziţia de la „a
reacţiona”, „a contracara” la „a acţiona”, „a întâmpina”. În plus, astfel de analize subliniază
următorul aspect: „riscul” nu reprezintă un lucru în totalitate negativ, reuneşte atât aspecte
pozitive, cât şi negative; riscul este un concept care nu se referă atât de mult la evenimente cu
impact potenţial negativ, cât la „consecinţele incertitudinii” şi la schimbările/devierile care pot
interveni de la ceea ce a fost iniţial planificat.
„Riscul nu reprezintă un lucru negativ în sine; riscul joacă un rol esenţial pentru progres,
iar eşecul face deseori parte din procesul de învăţare”
Risc / factor de risc Impact Probabilitate Importanţă Ciclul de viaţă al
proiectului

Tabelul de mai sus reprezintă o modalitate de listare a riscurilor identificate.

70
 Impactul – se referă la acele elemente care afectează costurile, programul sau domeniul
de acţiune al proiectului. Impactul se poate manifesta la nivelul efortului necesar, costului legat
de resursele umane din cadrul proiectului, durata proiectului, echipamente necesare,
disponibilitatea echipamentelor etc. Cu alte cuvinte, impactul se referă la cat de mult afectează
apariţia unui eveniment neprevazut (risc) derularea proiectului. În funcţie de impact, riscurile
sunt împărţite în două categorii: cele care au un impact major şi cele care au un impact mai mic.
O altă clasificare din punctul de vedere al impactului împarte riscurile în riscuri cu impact mare,
mic şi redus.
Probabilitatea – se referă la şansele de apariţie a unui risc. Riscurile au o probabilitate de
apariţie cuprinsă între 0 şi 100%, astfel, în vederea evaluării unui risc probabilitatea are o
importanţă foarte mare. Orice eveniment riscant care are o probabilitate zero nu poate să apară şi
nu trebuie luat în considerare ca risc. Un eveniment riscant cu probabilitate 100% nu este un risc.
Este ceva ce va apărea cu siguranţă şi care trebuie inclus în planificarea proiectului.
Corelate cele două elemente reprezintă punctul de plecare în elaborarea unei strategii de
răspuns la risc. Astfel, dacă de exemplu aţi identificat un risc cu impact mare dar cu probabilitate
mică de apariţie (de exemplu calamităţi naturale în zona de implementare a proiectului), cel mai
adesea veţi alege să îl acceptaţi şi, eventual, să pregătiţi o variantă de rezervă pentru locaţie.
Dacă identificaţi un risc cu probabilitate mare de apariţie dar cu impact redus (de exemplu
se imbolnaveste un membru al echipei de proiect şi trebuie să lipsească trei zile) alegerea se va
îndrepta, de asemenea, în sensul acceptării. În cazul în care identificaţi un risc cu probabilitate de
apariţie mare şi impact mare trebuie să aveţi în vedere găsirea unei soluţii pentru rezolvarea
situaţiei sau chiar modificarea planului astfel încât rezultatele pe care doriţi să le atingeţi să nu fie
afectate. Identificarea riscurilor se face în faza de concepere / planificare a unui proiect, existând
chiar finanţatori care includ în cererea de finanţare, un item special dedicat identificării
posibilelor riscuri şi modalităţilor de răspuns la risc.
3.1.3. Modalităţi de identificare a riscurilor
Există mai multe modalităţi de identificare a riscurilor:
Brainstorming – în cadrul unei sesiuni de brainstorming participă cât mai multe persoane
care au legătură cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat să numească riscurile la care se gândesc
în legătură cu proiectul în care sunt implicaţi. Este etapa în care nu se fac niciun felde evaluări ale
elementelor enumerate, în care nu se discută nimic, ci doar se listează de către moderator pe o
cola de flipchart. Pe măsură ce participanţii văd ideile listate se vor gândi la alte idei; fiecare idee

71
nouă va stimula alta din partea altcuiva, fiind, în final înşirate multe idei legate de riscurile
posibile.
Tehnica Delphi – este asemănătoare cu brainstorming-ul diferenţa fiind că participanţii
nu se cunosc, participanţii la exerciţiu fiind anonimi, ceea ce stimulează fluxul de idei. Procesul
începe cu un chestionar prezentat de către moderator, chestionar care solicită ideile participanţilor
cu privire la riscurile legate de proiect. Răspunsurile participanţilor sunt clasificate şi lămurite de
către mediator. Lista clasificată şi clarificată va circula printre participanţi pentru comentarii sau
adăugiri. Participanţii îşi pot schimba părerea, dar trebuie să motiveze acest lucru. După câteva
cicluri se obţine consensul şi se ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri.
Metoda bileţelelor Crawford – nu presupune un mediator la fel de puternic ca tehnicile
prezentate anterior, avantajul major fiind acela că poate duce la un număr mare de idei într-un
timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeaşi întrebare de zece ori, fiecare participant trebuind
să treacă pe bileţele diferite răspunsuri diferite de fiecare dată. De exemplu se repetă de zece ori
întrebarea: „Care credeţi că este cel mai mare risc pentru proiect?”, fiecare participant va avea la
final zece răspunsuri diferite.
Analogii – metoda este foarte simplă, putându-se forma o analogie din lecţiile învăţate şi
din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemănătoare. Prin compararea a
două sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici asemănătoare care vor face mai uşoară
identificarea riscurilor în cadrul noului proiect.
Revizuirea documentaţiei – acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului
care au fost generate până în momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea, revizuirea
lecţiilor învăţate şi a planurilor de management al riscurilor din proiecte anterioare, obligaţiilor
contractuale, elementelor de referinţă pentru domeniul de acţiune, program şi buget,
disponibilităţii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum şi a listelor de
presupuneri.
Discuţii cu experţi – sunt solicitaţi experţi sau persoane cu experienţă în tipul de proiecte
vizat sau în probleme deja întâlnite şi rezolvate, discuţiile cu aceştia putând fi de mare ajutor
pentru a evita rezolvarea aceloraşi probleme încă o dată.
Odată identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Având în vedere faptul că
managementul riscurilor se desfăşoară pe toată perioada de viaţă a unui proiect, trebuie să existe
o modalitate de organizare şi documentare a riscurilor, pe parcursul înaintării proiectului putând
fi adăugate informaţii suplimentare cu privire la evenimentele riscante identificate. În cadrul
echipei de proiect poate exista chiar o persoană a cărei sarcină este exclusiv legată de
72
managementul riscurilor sau această sarcină poate fi îndeplinită de un alt membru al echipei (de
cele mai multe ori chiar managerul de proiect).
Având în vedere că este vorba despre evenimente neprevăzute acestea vor consuma
resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea în momentul în care este conceput bugetul trebuie să
se aloce sume de bani care să acopere asemenea situaţii. În majoritatea bugetelor, finanţatorii au
alocat un item special cheltuielilor neprevăzute, care includ tocmai asemenea evenimente.

3.2 Limitele priceperii

Nu există nici un fel de reguli absolute, pentru a decide care alegere ar fi mai buna ca
manager de proiect, dar se recomanda să se ţină cont de următoarele considerente generale: 14

• Managerii de proiect angajaţi cu normă de timp parţială nu trebuie folosiţi decât pentru
proiecte mici. In cazul unui proiect mic şi lipsit de complexitate este perfect admisibil ca
managerul să facă şi alte lucruri decât să se ocupe de managementul proiectului. De fapt, este
chiar foarte probabil ca rolul managerului de proiect să facă parte din atribuţiile unui alt rol
specializat din echipa de proiect. Specialistul în cauză va avea şi capacitatea de a gestiona
proiecte, în paralel cu îndeplinirea celorlalte atribuţii specializate; astfel, se elimină costul
indirect deloc neglijabil al utilizării unui manager de proiect cu normă întreagă.
• Managementul de proiect este un domeniu de specializare profesională. Managementul de
proiect este o specialitate de sine stătătoare! Nu presupuneţi că oricine şi toată lumea poate sau
are timpul să facă această meserie. Cu excepţia celor mai mici şi mai simple proiecte, merită în
general să ai un manager de proiect care chiar ştie cum se gestionează proiectele. Cheltuiala cu un
manager de proiect "plin" se va recupera fără probleme în cadrul proiectelor de mai mare
anvergură. Există o sumedenie de factori care pot să complice un proiect, dar există o regulă
empirică super-simplă: atunci când sunt mai puţin de cinci oameni de condus într-un proiect rolul
managerului poate fi, în mod normal, încorporat într-un alt rol din cadrul echipei; dacă există cel
puţin cinci angajaţi cu normă întreagă pe proiect, merită luată în considerare varianta angajării
unui manager de proiect — atunci când sunt zece sau mai mulţi, devine esenţial.
• Daca aveţi multiple competenţe,pe lângă managementul de proiect, alegeţi ce "pălărie" se
cuvine să purtaţi în fiecare situaţie dată. Este adevărat că mulţi specialişti dintr-un domeniu
oarecare pot şi să gestioneze proiecte — dar când lucraţi la ceva de mare anvergură sau foarte
complex, trebuie să fie foarte clar ce rol îndepliniţi. Dacă sunteţi managerul proiectului, trebuie să

73
vă concentraţi pe gestionarea lui, nu pe îndeplinirea rolului dumneavoastră specializat. Dacă vreţi
să jucaţi rolul specialistului, atunci asumaţi-vă această calitate şi lăsaţi în seama altcuiva
managementul proiectului. E pur şi simplu o chestiune de timp — sau, mai bine zis, de a avea
răgazul să faceţi ceea ce, în cadrul unui proiect cât de cât mare, îi ocupă tot timpul cuiva care
pentru asta a fost angajat.
_________________________
14
Newton R., Managerul de proiect. Maiestrie in livrarea proiectelor, Ed. CODECS, BUcuresti, 2006

• Managerii de proiect n-au nevoie să fie experţi în domeniul de conţinut al proiectului pe

care-1 gestionează. Managerii de proiect nu trebuie să-şi propună să fie experţi în absolut fiecare
domeniu de specializare necesar în cadrul unui proiect — decât, cel mult, din pur interes
personal. De obicei, managerul care simte nevoia să ştie la fel de multe despre conţinutul
proiectului ca specialiştii care lucrează la el nu înţelege sau nu face cum trebuie sarcinile necesare
de management al proiectului,
• Managerii de proiect trebuie să deţină cunoştinţe contextuale relevante. Managerul de proiect
generalist nu va reuşi să materializeze cu succes chiar orice fel de proiect. Nu se poate nega că el
va executa sarcini foarte asemănătoare în cadrul oricărui proiect, ceea ce duce destul de uşor la
concluzia că ar putea gestiona orice proiect. Adevărata problemă este însă că managerii de proiect
nu acţionează niciodată într-un spaţiu gol, ci într-un context organizaţional particular şi cu
oameni care sunt obişnuiţi cu mediul respectiv. Fiecare organizaţie îşi are propriile particularităţi
în materie de concepţii.
Limbajul şi jargonul uzual, metode de lucru, şi fiecare proiect în parte poate să aibă un
domeniu special de concentrare în sânul unei organizaţii. Cu toate că managerul de proiect nu
trebuie să fie un expert în toate acestea, el are realmente nevoie să le poată vorbi pe limba lor
oamenilor din subordine şi, chiar fără a cunoaşte amănuntele, să înţeleagă conceptele şi metodele
pe care le folosesc aceşti oameni. Nu poţi coordona munca unor oameni cu care nu poţi discuta şi
al căror concepţii nu le cunoşti. Ca să mă exprim mai grăitor: dacă, în colaborare cu specialiştii
de profil, puteţi să le planificaţi activităţile, puteţi să evaluaţi riscurile ce decurg din executarea
acestor activităţi şi puteţi sa comunicaţi cu ei fără să apară ambiguităţi, atunci probabil că deţineţi
suficiente cunoştinţe despre domeniul lor de specializare ca să gestionaţi un proiect din acel
domeniu. Pe de altă parte, dacă nu înţelegeţi conceptele fundamentale cu care lucrează acei

74
specialişti şi aveţi dificultăţi în a discuta cu ei sau a înţelege ce anume fac, atunci nu puteţi să
gestionaţi un proiect din domeniul respectiv.
Dacă sunteţi manager de proiect şi trebuie să apreciaţi dacă sunteţi sau nu competent
pentru gestionarea unui proiect dintr-o anumită situaţie dată, întrebaţi-vă:
• Vă simţiţi în stare să gestionaţi un proiect de această mărime?
• Sunteţi capabil să lucraţi în interiorul organizaţiei căreia -i este destinat proiectul? Cunoaşteţi,
în linii generale, eventualul limbaj specializat şi terminologia pe care le utilizează cei de acolo?
• Puteţi să planificaţi, să dirijaţi şi să controlaţi variatele componente ale proiectului,
presupunând că există specialiştii necesari pentru executarea lucrărilor?
• Puteţi să evaluaţi calitatea rezultatelor materializate de proiect sau puteţi să gestionaţi un
proces care va stabili calitatea acestor rezultate?
• Puteţi să discutaţi competent în contradictoriu cu specialiştii? (De exemplu, dacă ei vă spun că
o sarcină va dura 50 de zile, puteţi sa le cereţi argumentat s-o execute în 25 de zile, înţelegând
bine implicaţiile şi consecinţele?)
• Puteţi să inspiraţi credibilitate, astfel încât clientul să vă accepte?
Dacă aţi răspuns afirmativ la toate aceste şase întrebări, atunci aveţi suficiente aptitudini
de specialitate ca să gestionaţi proiectul. Dacă aţi răspuns negativ la una sau mai multe întrebări,
atunci, în cel mai bun caz veţi avea nevoie de sprijin şi ar fi cazul să vă puneţi la îndoială
competenţa de a gestiona proiectul respectiv.
Managerii de proiect trebuie să respecte necesitatea unei game variate de discipline
specializate in cadrul proiectului lor şi trebuie să se lupte pentru toate resursele de care are nevoie
proiectul. Să fii manager al unui proiect de anvergură este un post cu normă întreagă si, chiar
dacă managerul de proiect se pricepe să execute şi alte sarcini, el trebuie să-şi canalizeze tot
timpul şi toată energia în gestionarea proiectului, nicidecum să le risipească pe îndeplinirea altor
activităţi necesare proiectului.
Există o serie de activităţi de care managerul proiectului ar trebui să evite să se ocupe, dar
pe care, din câte am văzut eu până acum, ajunge în cele din urmă să le execute tot el şi, prin
faptul că şi le asumă, periclitează şansele de reuşită ale proiectului aceste
activităţi sunt destul de diverse, dar de regulă, explicaţiile posibile sunt următoarele:
1. Managerul de proiect îşi asumă responsabilitatea globală pentru materializarea proiectului.
EI este singura persoană care poate s-o facă, în orice fel de situaţie dată. Din cauza deficitelor de
resurse, capabilităţile echipei de proiect sunt rareori într-o corespondenţă perfectă cu necesităţile
proiectului. Adeseori se întâmplă ca proiectelor să le lipsească un tip sau altul de specialitate
75
profesională. In mod frecvent, mai ales la proiectele mai mici, managerul însuşi ajunge să
suplinească personal lipsurile în materie de aptitudini din cadrul echipei. Când proiectul este mic,
mai merge, dar chestiunea trebuie gestionată cu maximă grijă. Destule proiecte au eşuat fiindcă
managerul, deşi perfect competent, a fost în final suprasolicitat, făcând prea multe alte lucruri
decât cele care ţineau de managementul proiectului.
2. Managerii de proiect debutează adesea cu alte roluri, în cariera lor de munca, drept care
dobândesc şi o altă pregătire specializată, în afara celei de management de proiect. Gândiţi-vă la
managerii de proiect axati pe tehnologia informaţiei care, în mod normal, au debutat ca
programatori sau analişti de sisteme, sau la managerii de proiect din construcţii, care şi-au
început cariera ca ingineri proiectanţi sau şantierişti. Din nou, în proiectele mici nu există vreun
motiv anume pentru ca ei să nu-şi folosească aptitudinile iniţiale, dar aşa cum arătam în secţiunea
precedentă, când proiectul are o oarecare anvergură, rolul managerului de proiect este unul cu
normă întreaga. Dacă vi se pare că nu vă consumă chiar tot timpul de muncă, atunci probabil că
nu gestionaţi proiectul aşa cum se cuvine, într-un proiect mare, rolul managerului de proiect este
să organizeze lucrările componente, nu să se implice în executarea lor sau să le execute el însuşi.
3. Ultimul motiv, şi de multe ori cel mai periculos: există o serie de activităţi specializate care e
posibil să nu fie deloc recunoscute ca atare; care pot fi considerate în mod eronat ca intrând în
atribuţiile managerului de proiect; sau despre care se presupune că n-ar fi nici grele, nici
complexe, nici mari consumatoare de timp. In etapa planificării se uită uneori că vor fi necesare
cele sapte domenii de competenţă(analiza economica si stabilirea cerintelor, managementul
schimbarii, integrarea si testarea sistemelor, negocierea cu furnizorii, rezolvarea problemelor
contractuale si legale, activitatea biroului de proiect, comunicatiile), ceea ce face să nu fie
prevăzute resursele calificate corespunzătoare, sau pur şi simplu este subestimată activitatea
specializata respectivă. Din nou, ce se întâmplă aici este că apare un decalaj între competenţele
echipei de proiect şi competenţele necesare pentru realizarea proiectului. Dacă se întâmplă acest
lucru, atunci orice manager de proiect trebuie să-şi cunoască limitele proprii şi să nu se
aventureze în depăşirea lor, încercând să execute el însuşi activităţile în cauza. Managerii de
proiecte au propriile rezultate concrete de materializat, cum ar fi planuri şi rapoarte de situaţie —
acestea cer timp şi competenţă, pentru care se cuvine să fie respectati. La rândul lor, trebuie să
respecte timpul şi competenţele necesare pentru a face alte lucruri.
Atunci când managerii de proiect execută totuşi activităţi care nu stau de fapt în atribuţiile
lor, există două riscuri specifice care pot apărea:
1. Proiectul eşuează fiindcă nu s-a dedicat suficient timp gestionării lui.
76
2. Proiectul eşuează fiindcă manageru1 său am deplinit o sarcină în privinţa căreia nu este
expert şi se impunea contribuţia unui expert. Se prea poate ca managerul de proiect să ducă
sarcina la bun sfârşit, dar nu la nivelul de calitate sau de funcţionalitate necesar pentru finalizarea
cu succes a proiectului.
Amândouă aceste riscuri trebuie să fie evitate. Domeniile in care trebuie sa fie mai atenti
si sa solicite sprijin de specialitate, managerii de proiect, sunt: analiza economica si stabilirea
cerintelor, managementul schimbarii, integrarea si testarea sistemelor, negocierea cu furnizorii,
rezolvarea problemelor contractuale si legale, activitatea biroului de proiect, comunicatiile.

Retinem următoarele sfaturi pe aceasta temă:

• dobândiţi un nivel minim de competenţă în fiecare dintre aceste domenii — nu într-atât încât
să puteţi îndeplini sarcini complexe în fiecare domeniu, ci pentru a fi în stare să interacţionaţi
activ şi complet cu profesioniştii din fiecare disciplină specializată şi să le gestionaţi activitatea.
Fiecare dintre aceste domenii "inculpate" devine periodic necesar în multe proiecte. Se prea poate
să aveţi capacitatea şi timpul necesar pentru a executa dumneavoastră înşivă unele sarcini foarte
simple din fiecare domeniu — numai dumneavoastră puteţi aprecia, cu propria judecată, dacă este
o treabă suficient de simplă sau de puţin importantă, dar dacă vă treziţi că dedicaţi porţiuni
semnificative din timpul dumneavoastră de muncă oricăruia dintre aceste domenii, înseamnă că
nu gestionaţi proiectul.
• învăţaţi când şi cum să aduceţi specialişti pentru fiecare dintre aceste domenii — în mod
normal, de unii dintre ei nu veţi avea nevoie decât pentru anumite porţiuni ale proiectului. De
fapt, este foarte folositor să aveţi o reţea de relaţii personale cu oameni specializaţi în aceste
domenii, nu numai ca să-i aduceţi colaboratori la proiectele dumneavoastră, dar şi să apelaţi la ei
când aveţi nevoie de un sfat competent.
• învăţaţi-le limbajul şi conceptele, ca sa fiţi capabil să-i coordonaţi şi, la nevoie, să-i
contraziceţi, fără a face treaba în locul lor. Faptul că nu sunteţi responsabil pentru munca unui
specialist anume nu înseamnă că nu veţi fi responsabil pentru calitatea produsului muncii, dacă
aceasta afectează succesul proiectului.
• dacă totuşi apelaţi la specialişti, asiguraţi-vă că sponsorul proiectului înţelege de ce nu vă
asumaţi dumneavoastră şi sarcinile lor şi ce valoare are contribuţia lor. Unele aptitudini
profesionale din domeniile amintite sunt în deficit pe piaţa muncii, deci s-ar putea să fie costisitor
de angajat. Dacă sponsorul consideră că acestea intră în atribuţiile managerului de proiect, atunci
trebuie să-i explicaţi ce valoare aduce specialistul, altfel vor apărea tensiuni.
77
 Atunci când nu sunteţi sigur dacă să vă asumaţi sau nu o sarcină specializată, puneţi-vă
următoarele patru întrebări:
1. înţelegeţi sarcina suficient de bine încât să fiţi capabil să definiţi complet şi în amănunt ce
aveţi de făcut?
2. Aveţi cunoştinţele şi experienţa utile?
3. Sunteţi sigur că nu există obligativitatea de a coordona şi, la nevoie, a apela la serviciile unui
specialist calificat, sa-l contraziceţi, cat? (Unele sarcini trebuie să fie executate de profesionişti
autorizaţi, din raţiuni legale, normative sau care ţin de auditul intern.)
4. Aveţi timp să executaţi această sarcină fără a vă periclita responsabilităţile de management al
proiectului?
Numai dacă puteţi răspunde afirmativ la toate aceste patru întrebări vă puteţi asuma
sarcina respectivă.

78
 TEST Nr. III
Întrebări

1. Definiţi riscul din punct de vedere al managerului de proiect.

2. Care sunt categoriile de risc ce trebuie luate în considerare înainte de lansarea proiectului ?
3. Identificaţi factorii care pot mări riscurile din faza de analiză a nevoilor înainte de
lansarea proiectului.
4. Nominalizaţi riscurile din faza de pregătire a proiectului.
5. Care sunt factorii ce pot agrava riscurile din faza de pregătire a proiectului ?
6. Ce riscuri se regăsesc în faza de execuţie a proiectului ?
7. Ce factori pot conduce la accentuarea riscurilor din faza de execuţie ?
8. Ce presupune managementul riscurilor ?
9. Care sunt etapele gestionării riscurilor ?
10. Formulaţi întrebările la care ar trebuii să răspundă afirmativ un specialist pentru a-şi putea
asuma responsabilităţile pe sarcinile specializate ale managerului de proiect.

Test grilă

1. Riscurile unui proiect pot reprezenta:

a) o măsură a cantităţii de incertitudine privind o decizie;
b) un eveniment nedorit, neprevăzut şi care are şanse să apară pe parcursul derulării proiectului
chiar dacă nu a fost planificat;
c) posibilitatea de apariţie a unui eveniment care prejudiciază realizarea obiectivelor de cost,
tehnică şi termene.

2. Pot fi consideraţi factori care pot mări riscurile în faza de implementare a proiectului:
a) formularea greşită a nevoii;
b) incompleta cercetare în domeniul proiectului;
c) absenţa de informaţii cheie necesare pentru stăpânirea sistemului, necunoaşterea
metodologilor necesare pentru crearea de modele sistemice şi de evitare a efectelor riscului.

3. Apreciaţi care dintre afirmaţiile următoare sunt corecte:

a) riscul este cu atât mai mare cu cât experienţa managerului şi a echipei de proiect este mai
mare;
b) riscul este cu atât mai mare, cu cât proiectul derulează mai mult;

79
c) riscul este cu atât mai mic cu cât intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de
execuţie este mai restrâns.

4. Sunt considerate în literatura de specialitate, următoarele etape în gestionarea riscurilor:

a) descrierea contextului identificarea, identificarea şi analiza riscurilor, implementarea planului
de management al riscurilor şi eliminarea completă a riscurilor;
b) identificarea şi analiza riscurilor, implementarea planului de management şi monitorizarea
rezultatelor;
c) descrierea contextului, identificarea riscurilor, analiza şi ierarhizarea lor, elaborarea,
adjudecarea şi implementarea planului de management al riscurilor, monitorizarea rezultatelor,
corectarea şi îmbunătăţirea planului iniţial.

5. Pot fi considerate, după caz, strategii de reducere a riscurilor:

a) monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile imprevizibile;
b) transferul şi reducerea sistematică a riscurilor;
c) acceptarea sau evitarea riscurilor.

6. Impactul factorilor de risc se referă la:

a) cât de mult afectează apariţia unui eveniment prevăzut, derularea proiectului;
b) elementele care afectează costurile, programul sau domeniul de acţiune al proiectului;

7. Revizuirea documentaţiei, ca modalitate de identificare a riscurilor presupune:

a) discuţii cu experţii;
b) tehnici precum Delphi şi brainstorming;
c) revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate până în momentul analizei
riscurilor;
d) revizuirea planurilor de management din proiecte anterioare dacă este cazul, obligaţiilor
contractuale, bugetului, disponibilităţii resurselor, planurilor pentru personal şi furnizori etc.

8. Evenimentele neprevăzute generează:

a) consum de resurse şi de timp;
b) alocarea unui item special cheltuielilor neprevăzute în buget.

9. Criteriile de apreciere a competenţei în gestionarea unui proiect, ar putea fi:

a) mărimea proiectului şi capacitatea managerului de a-l gestiona;
b) calitatea rezultatelor materializate de proiect.

10. Următoarele riscuri trebuie să fie evitate:

a) riscuri cu impact mare, dar cu probabilitate mică de apariţie;
b) riscuri cu impact redus şi cu probabilitate mică de apariţie;
c) riscuri specifice, privind eşuarea proiectului prin exercitarea de activităţi care nu stau în
atribuţiile managerului.

80
 CAPITOLUL IV
ATRAGEREA FONDURILOR PENTRU FINANŢARE

În cadrul procesului de management de proiect o activitate cu o însemnătate deosebită

este reprezentată de fundraising – atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor. Trebuie să
remarcăm faptul că proiectele nu reprezintă scopul unei activităţi, ci mijloacele prin care se pot
atrage resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate în cadrul respectivei
organizaţii sau comunităţi. După cum am amintit şi la început, în cea de-a treia parte a acestui
material ne vom concentra asupra metodelor de atragere de fonduri care stau la dispoziţia
managerilor de proiect. În cadrul acestei părţi a suportului de curs am încercat să îmbinăm
posibilităţile de fundraising care se află la dispoziţia facilitatorilor comunitari indiferent dacă
aceştia încearcă obţinerea de fonduri pentru proiectele administraţiei publice locale - în cadrul
căreia activează - sau pentru una dintre organizaţiile neguvernamentale care îşi desfăşoară
activitatea în cadrul comunităţii.

4.1. Etapele atragerii cu succes a fondurilor pentru finantare

Pentru asigurarea succesului unei campanii de atragere de fonduri trebuie îndeplinite
anumite condiţii:
• existenţa unui proiect scris
• solicitarea unei donaţii
• bază de date cu posibili finanţatori
• alocarea de timp pentru atragerea fondurilor

81
• alocarea de bani pentru atragerea fondurilor
• existenţa unei echipe specializate în atragerea fondurilor.
În literatura de specialitate s-au identificat zece paşi necesari pentru a putea asigura
succesul unei campanii de fundraising. Aceşti paşi sunt următorii:
1. Cunoaşterea principiilor de bază ale marketing-ului
2. Cunoaşterea climatului general în care se desfăşoară atragerea de fonduri.
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicită finanţarea.
4. Implicarea întregii echipe în cadrul activităţii.
5. Efectuarea unui studiu de piaţă
6. Alegerea planului de lucru.
7. Studierea potenţialilor finanţatori
8. Comunicarea şi implementarea planului de lucru
9. Solicitarea finanţării
10. Reînnoirea solicitării

1. Cunoaşterea principiilor de bază ale marketing-ului

O abordare profesională a procesului de atragere a fondurilor începe prin a conştientiza că
relaţia donator-beneficiar este reciprocă. Finanţatorul are dreptul de a primi ceva în schimbul
donaţiei sale. În concluzie, trebuie prezentată în aşa fel cererea noastră încât finanţatorul să
conştientizeze avantajul său prin participarea la finanţarea acestui proiect

2. Cunoaşterea climatului general în care se desfăşoară atragerea de fonduri

Într-o activate de fundraising este bine să se pornească de la o cunoaştere în detaliu atât a
factorilor interni care aparţin de organizaţia reprezentată, cât şi a factorilor externi acesteia.
Printre factorii interni menţionăm disponibilitatea organizaţiei de a atrage fonduri, echipa care ne
stă la dispoziţie, sistemul de management aplicat, planificarea strategică la nivel organizaţional.
Printre factorii externi care influenţează activitatea de atragere de fonduri putem aminti: cadrul
legal, fiscal, indici demografici. Dacă nu se ţine cont de toate aceste elemente interne sau externe
organizaţiei riscăm să periclităm şansele strategiei de fundraising adoptate.

3. Elaborarea proiectului pentru care se solicită finanţare

Nici un finanţator nu va accepta să acorde sprijin pentru o organizaţie dacă intenţiile
acestuia nu vor fi prezentate în detaliu. Modul cel mai indicat de prezentare a conceptului pentru
82
care solicităm finanţare este proiectul ale cărui elemente au fost tratate distinct în prima parte a
acestui material. Elementele care trebuie să se regăsească obligatoriu sunt scopul, obiectivul/le şi
activităţile pentru care se solicită finanţarea.

4. Implicarea întregii echipe în cadrul activităţii

Activitatea de management de proiect în general şi cea de fundraising în special se
bazează pe munca în echipă. Se poate spune că acestea reprezintă o activitate în care implicarea
fiecărui membru al echipei, începând cu structura de conducere şi continuând cu personalul
executiv, este necesară şi utilă.
5. Efectuarea unui studiu de piaţă
Prin studiu de piaţă nu înţelegem efectuarea unei cercetări economice ci, ne referim la
faptul că posibilii finanţatori pentru proiectele pe care le elaborăm pot proveni din medii diferite.
În această etapă se trec în revistă aceşti posibili finanţatori care pot fi: agenţii guvernamentale,
firme private, regii autonome, fundaţii, asociaţii, cultele religioase şi chiar persoane fizice.

6. Alegerea planului de lucru

În această etapă se stabilesc modalităţile de abordare ale fiecărui finanţator în parte şi se
decide dacă se vor solicita banii pentru întregul proiect/program sau numai o co-finanţare pentru
o activitate distinctă. Printre strategiile de abordare se numără solicitările directe, cererile de
finanţare, evenimentele speciale, cererile de sponsorizare.

7. Studierea potenţialilor finanţatori

Pentru identificarea finanţatorilor potenţiali este nevoie de un studiu de piaţă care să
identifice cei mai interesanţi finanţatori. Se poate chiar propune celor care desfăşoară asemenea
activităţi alcătuirea unei baze de date cu finanţatorii care oferă sprijin în domeniile de interes.
Pentru reuşita unui proiect/program se sugerează stabilirea unor relaţii personalizate între
membrii celor două echipe (solicitant – finanţator).

8. Comunicarea şi implementarea planului de lucru

Odată realizat planul de lucru privind contactarea finanţatorului/finanţatorilor, se trece la
implementarea acestuia. În această etapă o foarte mare importanţă i se acordă procesului de
comunicare, precum si modalităţilor de eficientizare ale procesului în sine. Comunicarea se
realizează între solicitant şi finanţator, dar şi între solicitant şi beneficiar (în cazul în care aceştia
83
nu coincid) şi între solicitant şi parteneri. Orice probleme ce pot apărea în cadrul relaţiilor de
comunicare pot afecta în mod direct succesul campaniei de strângere de fonduri.

9. Solicitarea finanţării
Toate etapele menţionate mai sus fiind parcurse nu ne rămâne altceva de făcut decât
solicitarea finanţării. Trebuie să se aibă în vedere ca documentaţia care va fi pusă la dispoziţia
finanţatorului să conţină toate informaţiile necesare şi să corespundă cerinţelor formulate de
acesta.

10. Reînnoirea solicitării

În momentul în care iniţiem o nouă campanie de atragere de fonduri trebuie acordată o
atenţie deosebită finanţatorilor care au mai sprijinit organizaţia pe care o reprezentăm. Şansele de
a obţine o nouă finanţare sunt foarte mari, fireşte în condiţiile în care precedentele colaborări s-au
desfăşurat fără a întâmpina probleme (ne gândim aici la incapacitatea de a derula proiectul sau, şi
mai rău la deturnare de fonduri). Şi din punctul de vedere al finanţatorului este mult mai comodă
şi sigură colaborarea cu un solicitant cu care s-au stabilit deja contacte.

4.2. Rolul structurii organizaţionale în atragerea de fonduri

Pentru ca o organizaţie să se poată lansa în activităţi de atragere de fonduri un element
definitoriu este gradul intern de pregătire al acesteia. Această noţiune de grad intern de pregătire
cuprinde mai multe elemente ale vieţii organizaţionale:
• structura de conducere
• managementul financiar
• sistemele de management al informaţiei
• resursele umane

a. Structura de conducere
Chiar dacă nu este implicat în mod direct în activitatea de strângere a fondurilor, rolul
personalului de conducere este esenţial: implicarea în elaborarea planului de atragere a fondurilor
(împreună cu angajaţii organizaţiei şi eventualii consultanţi). Prin această implicare structura de
conducere legitimizează orice solicitare de fonduri eliminând de la bun început semnele de
întrebare legate de posibilele deturnări de fonduri (deloc de neglijat într-o societate marcată de
suspiciune şi scindare). Este, de asemenea, foarte util dacă o cerere de finanţare (de orice tip) este

84
însoţită de o scrisoare de recomandare din partea unui membru marcant al consiliului de
conducere.
Cazul ideal îl întâlnim atunci când membrii structurii de conducere pot şi doresc să se
implice în atragerea fondurilor. Ei pot folosi propriile lor contacte, autoritatea şi prestigiul lor
adăugând un element critic pentru oricare solicitare: credibilitatea.

b. Managementul financiar
Alături de relaţiile externe, managementul financiar reprezintă componenta cea mai
puternic legată de activitatea de atragere a fondurilor ajutând organizaţia în atingerea misiunilor
ei. Respectarea legilor în vigoare, planificarea şi controlul resurselor financiare duc la
eficientizarea activităţii organizaţiei. Un management financiar bun indică de cele mai multe ori o
organizaţie solidă. O organizaţie cu un management financiar eficient îşi poate estima cu uşurinţă
costurile pentru diferite activităţi, poate elabora un buget anual care reprezintă punctul de plecare
pentru activităţile de atragere a fondurilor. În acelaşi timp, procedurile punctuale de raportare
financiară (rapoarte anuale, rapoarte ale comisiei de cenzori, audituri externe) contribuie la
creşterea credibilităţii organizaţiei şi implicit la creşterea şanselor de finanţare.

c. Sistemele de management al informaţiei

Activităţile de atragere a fondurilor implică luarea deciziilor pe baza existenţei unor
informaţii complete şi complexe:
• bugete anuale precedente
• bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte
• rapoarte către diferiţi finanţatori
• informaţii diverse despre finanţatori
• liste de corespondenţă,
• baze de date cu finanţatori, etc
Pentru ca volumul de informaţie să nu devină copleşitor este necesară utilizarea unor
metode cât mai eficiente de gestiune a informaţiilor. Crearea unui sistem de gestionare ordonat şi
uşor de folosit al diferitelor fişiere pe calculator şi a unui sistem de clasificare al documentelor
reprezintă punctul de plecare al acestui efort, continuând cu utilizarea listelor de corespondenţă
pe calculator (address lists) pentru crearea rapidă a corespondenţei (mail merge).
În final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor informaţii cu privire la:
membri, finanţatori existenţi, finanţatori potenţiali, sponsori, stadiul în care se află o cerere de

85
finanţare, reprezintă un instrument extrem de util care poate combina multe tipuri de informaţii,
le poate organiza şi furniza diferite rapoarte atunci când sunt necesare.

d. Personalul implicat in atragerea fondurilor

În mod ideal toţi cei implicaţi într-o organizaţie sunt implicaţi şi în atragerea fondurilor.
Cu toate acestea, necesitatea coordonării întregului proces este esenţială. Dacă în organizaţiile
dezvoltate exista un “fundraiser” sau “development officer” în cele mici sau aflate la început
coordonarea acestui efort este preluată de ceilalţi componenţi ai organizaţiei.
Însăşi ideea programului de facilitator comunitar îşi are originea în această necesitate. S-a
constatat de către colaboratorii Fundaţiei Civitas că în România, la nivelul comunităţilor rurale,
nu există persoane care să aibă pregătirea dar şi însărcinarea de a atrage fonduri, management de
proiecte sau chiar de gestionare a problemelor privind dezvoltarea socio-economică la nivel local.
Indiferent cine este această persoană este important ca atribuţiile ei să fie bine definite şi
să i se acorde sprijinul necesar, în final de efortul ei depinzând posibilitatea realizării proiectelor.

4.3. Clasificarea surselor de finantare

Clasificarea surselor de finanţare este un exerciţiu util în strategia de atragere a fondurilor,
ea permiţând segmentarea pieţei, identificarea pieţelor potenţiale unde poate fi “vândută” cererea
de finanţare, creşterea şanselor, o mai bună organizare a efortului, precum şi sistematizarea
metodelor de atragere a fondurilor în funcţie de sursă de finanţare, pentru a menţiona numai
câteva dintre ele. Criteriile de clasificare sunt foarte diverse, prezentându-le numai pe cele mai
utile în sistematizarea efortului de atragere a fondurilor.
În funcţie de localizarea geografică a finanţatorului se pot distinge două categorii majore:
• Surse interne de finanţare
• Surse externe de finanţare
În funcţie de localizarea geografică a ariei de sprijin distingem proiecte:
• Interne
• Externe
• Mixte (internaţionale)

Tipuri de finanţatori
Fundaţiile individuale sau familiale sunt înfiinţate prin contribuţia unor filantropi individuali
sau a unor familii care de cele mai multe ori exercită o influenţă foarte puternică, directă sau

86
indirectă asupra distribuirii fondurilor. Multe din aceste fundaţii sunt stabilite printr-o moştenire
importantă, la care apoi pot contribui şi ceilalţi membri ai familiei. Unele fundaţii de acest tip
practic nu au personal angajat, unul din membrii familiei ocupându-se în timpul liber de
administrarea fondurilor. La polul opus se află fundaţiile particulare care cu timpul au devenit
printre cele mai mari instituţii finanţatoare şi care au multi angajaţi. Exemple: Pew Charitable
Trust. Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation, Rockefeller Brothers Fund
Fundaţiile corporaţiilor sunt înfiinţate de către firmele mari, contribuţiile anuale fiind
dependente de profitul firmei. De cele mai multe ori directorul executiv este unul din angajaţii
companiei care poate avea şi alte îndatoriri în domeniul relaţiilor publice sau comunitare.
Exemple: IBM Foundation, AT&T Foundation, Mitsubishi Electronic America Foundation, Sega
Foundation.
Fundaţiile comunitare sunt înfiinţate prin contribuţia unor numeroase persoane fizice şi
juridice dintr-o anumită comunitate (localizată geografic) şi care îşi limitează sprijinul financiar
la acea comunitate. Cu toate că cererile de finanţare sunt aprobate de comitetul de evaluare al
fundaţiei, mulţi finanţatori îşi menţin un anumit control asupra fondurilor pe care le pun la
dispoziţie. Exemple: Healthy City Foundation (Polonia), Bay Area Foundation (San Francisco),
Fund for the City of New York.
Fundaţiile mixte îşi obţin fondurile atât de la bugetul de stat, cât şi din surse particulare
sau comerciale. Domeniile în care ele acordă finanţare trebuie să fie de interes foarte larg, cu un
beneficiu public evident, dat fiind faptul că o parte din bani vin practic de la contribuabili.
Exemple: National Science Foundation (Statele Unite), International Research Exchange
Network, German Marshall Fund of the United States, Centrul Regional pentru Protectia
Mediului (REC)
Agenţiile guvernamentale utilizează fonduri provenite de la bugetele de stat, deci în final
de la contribuabil. Dezavantajul constă în faptul că modul de accesare poate fi uneori dificil şi
birocratic, scopurile lor având uneori şi un determinism politic. Întreg procesul, de la înaintarea
cererii şi până la finanţare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se numără faptul că
fondurile de care dispun sunt foarte mari şi au în vedere finanţarea unor domenii destul de
diverse. Exemple: British Know How Fund, Programul PHARE, Agentia Statelor Unite pentru
Dezvoltare Internationala (USAID).
Programele internaţionale sunt orientate spre finanţarea unui anumit domeniu la nivel
internaţional. În general au aceleaşi avantaje şi dezavantaje ca şi cele ale agenţiilor
guvernamentale, având în vedere că sursa banilor este guvernamentală (de la guvernele
87
naţionale). Exemple: Danube Environmental Program, Black Sea Environmental Program, Center
for Development and Population Activities.
Programele guvernamentale se adresează unor probleme deosebite la nivel naţional.
Astfel poate fi abordată reintegrarea şomerilor, situaţia copiilor, probleme de mediu, tineretul,
etc. În general aceste programe sunt gândite pentru a putea fi uşor accesate de către organizaţiile
neguvernamentale. Există cazuri in care ele sunt orientate spre probleme locale, astfel fondurile
putând fi administrate de Consiliile Local sau de către Prefecturi. Exemple: Programele pentru
tineret finanţate de Ministerul Tineretului şi Sporturilor, Fondurile de Dezvoltare Socială.
Asociaţiile religioase pot şi ele finanţa diferite tipuri de proiecte. Fie că este vorba de
asociaţii ale unor culte, fie că este vorba de o anumită biserică ele pot fi surse de finanţare
importante în domenii ca serviciile sociale, protecţia mediului, grupuri defavorizate, minorităţi.
Fondurile sunt în general uşor de accesat, procedura fiind facilă şi puţin birocratizată. Sumele
acordate sunt însă relativ mici, nedepăşind decât rareori câteva mii de dolari. Exemple:
AIDROM, Biserica Luterană.
Alte instituţii pot pune şi ele la dispoziţie diferite programe de finanţare. Aici poate fi
vorba de instituţii de învăţământ sau cercetare, instituţii din domeniul culturii sau artei. Exemplu:
Granturile Academiei Române.
Organizaţiile neguvernamentale reprezintă uneori un sponsor deloc de neglijat. Exista
ONG-uri dezvoltate care colectează fonduri pe care apoi le donează pentru proiecte mai mici.
Finanţarea se face de cele mai multe ori în aceleaşi domenii de activitate cu al organizaţiei
donatoare, sumele putând varia de la câţiva dolari până la zeci de mii de dolari. Exemple: World
Wide Fund for Nature, Friends of the Earth, International Womens Association
Firmele constituie un finanţator deosebit de important. Ele pot asigura fondurile necesare
pentru bugetul de bază, pentru investiţii sau echipamente. Este mult mai uşor să se obţină
sponsorizări de la firme ca fonduri nerestricţionate, decât obţinerea lor de la o fundaţie sau un
program de finanţare naţional sau internaţional. În plus nu trebuie neglijate nici donaţiile în
bunuri sau servicii pe care le pot face diferite firme.
Persoanele particulare într-un număr mare pot asigura sume substanţiale. Principala
metodă de accesare a acestei surse de finanţare o reprezintă solicitările directe.

4.4. Elemente de planificare a unei campanii de atragere a fondurilor

O abordare profesională pentru colectarea de fonduri implică o bună pregătire, pentru
aceasta fiind esenţială:

88
 - existenţa unui plan strategic al solicitantului
- existenta unui buget detaliat al solicitantului
În crearea unei strategii de obţinere a fondurilor trebuie luate în calcul următoarele cinci elemente:
1. Posibilitatea de acţiune pe termen lung
2. Existenţa unor surse de finanţare variate care asigură stabilitate proiectelor derulate
3. Cunoaşterea ciclului financiar al instituţiilor finanţatoare
4. Alocarea optimă a fondurilor
5. Modalitate eficientă de atragere a fondurilor

Comunicarea cu finanţatorul
Setul de activităţi care poate duce la succesul unei campanii de atragere a fondurilor poate
fi numit modelul relaţional. “Secretul” constă în stabilirea şi menţinerea unei bune relaţii cu
finanţatorul. Cei care au succes consideră procesul solicitării de fonduri ca fiind puternic
personalizat, aşa cum trebuie să fie orice proces bazat pe o relaţie. Cu toate că persoanele cu mai
puţină experienţă consideră că obţinerea unei finanţări trebuie să fie impersonală, bazată doar pe
calităţile proiectului de finanţare sau ale solicitării, majoritatea fundraiserilor de succes susţin
contrariul. Un bun proiect de finanţare sau o scrisoare de solicitare este necesară, dar nu
suficientă pentru obţinerea sprijinului.
Procesul de atragere a fondurilor trebuie considerat ca un proces continuu şi nu o serie
discontinuă de evenimente. Relaţia cu finanţatorul este una continuă, menţinând un dialog şi o
comunicare regulată despre mai multe subiecte, finanţarea fiind numai unul dintre ele. Pentru a
dezvolta o bună relaţie cu finanţatorul sunt esenţiale următoarele lucruri: atitudine respectuoasă,
recunoaşterea importanţei acestuia, identificarea problemelor şi stabilirea exactă a priorităţilor.
Adoptarea unei atitudini respectuoase se reflectă în diferite moduri. În programarea unor
întâlniri atât locul, cât şi timpul trebuie lăsate la latitudinea finanţatorului, solicitantul fiind cel
care va călători sau va reprograma alte întâlniri.
Subiectele de discuţie trebuie de asemenea determinate în linii mari de finanţator. Pentru o
utilizare eficientă a timpului acordat unei întrevederi cu un finanţator se poate realiza un program
al întâlnirii dar ţinându-se cont de preferinţele finanţatorului.
Momentul în care este acordat sprijinul financiar depinde de asemenea de finanţator,
putând exista diferenţe de multe ori între momentul solicitării şi obţinerea banilor. Ca şi în
relaţiile cu clienţii trebuie avute mereu disponibilitate şi dorinţă de a anticipa cererile şi nevoile
finanţatorilor. Pentru dezvoltarea unor relaţii viabile cu finanţatorul este bine ca acestea să se

89
bazeze pe realism şi spirit practic. În obţinerea unei finanţări este bine să se pornească de la ideea
că acest proces este unul trecător, fundraiser-ul trebuind să se gândească mereu la viitor. La fel
cum orice finanţare este temporară, ea este şi parţială. Dependenţa totală poate funcţiona într-o
relaţie personală, dar este total neproductivă în relaţia cu finanţatorul. În majoritatea cazurilor
acesta va prefera să împartă riscul cu un altul. Cea mai frecventă combinaţie de surse de finanţare
este reprezentată de fundaţii/sponsorizări/contribuţii ale organizaţiei.

4.5. Metode de atragere a fondurilor

Pentru activitatea facilitatorilor comunitari se pot identifica trei metode principale de
atragere a fondurilor:
- prin intermediul cererilor de finanţare;
- prin metoda direct mail (solicitare directă);
- prin organizarea de evenimente speciale.

Finanţarea prin intermediul cererilor de finanţare

În prezent această metodă este cea mai utilizată de organizaţiile (organizaţii publice sau
private) din România datorită posibilităţilor destul de reduse pe care, până de curând, le ofereau
sponsorizările, activităţile economice şi donaţiile individuale, precum şi din cauza efortului mai
mare pe care îl presupune utilizarea acestor metode.
Cererile sau propunerile de finanţare sunt adresate unei organizaţii finanţatoare care poate
fi o fundaţie, o asociaţie, un program guvernamental sau internaţional. De cele mai multe ori o
cerere de finanţare este destinată finanţării unui program/proiect/activitate, pentru achiziţionarea
unor bunuri, operaţiunilor curente sau dezvoltării unei organizaţii/comunităţi. Principalii paşi care
trebuie parcurşi în elaborarea unei cereri de finanţare sunt:
- identificarea subiectului pentru care se cere finanţarea
- planificarea activităţilor şi bugetului
- identificarea surselor de finanţare
- scrierea propunerii de finanţare

Solicitarea directă (Direct mail)

90
 Solicitarea directă este o scrisoare adresată unui potenţial finanţator, persoana fizică sau
juridică. Ea explică motivul pentru care se solicită ajutor financiar şi suma solicitată. Ea poate
conţine un formular de răspuns sau alte modalităţi prin care donatorul poate face plata.
În Statele Unite şi Europa Occidentală este una din cele mai răspândite metode pentru
atragerea de fonduri. Ea se bazează pe disponibilitatea şi posibilitatea de donaţie a persoanelor
individuale, sectorului economic, personalităţilor, etc. Ea constă din trimiterea unui număr foarte
mare de astfel de scrisori de solicitare, plecând de la premiza că o parte din destinatari vor
răspunde apelului şi vor trimite sau vira suma de bani solicitată (sau în mod ideal una mai mare).
În cazul în care o organizaţie vrea să lanseze o campanie de colectare de fonduri prin
intermediul solicitărilor directe primul lucru pe care îl stabileşte este motivul pentru care are
nevoie de fonduri. O a doua etapă o reprezintă estimarea fondurilor pe care doreşte să le colecteze
astfel.
Pe baza acestor două informaţii este selectată cu ajutorul unui consultant o listă de adrese.
Aceste liste sunt alcătuite de firme specializate pe diferite domenii de activitate (de ex
conservarea naturii, asistenţa socială pentru bătrâni, etc.). şi pot conţine mii sau chiar sute de mii
de nume şi adrese şi sunt actualizate anual. Ele se bazează pe listele de membri ale unor
organizaţii, pe listele de abonaţi ale unor anumite publicaţii sau pe alte informaţii.

Evenimente speciale
Evenimentele speciale nu sunt altceva decât ocazii care permit solicitarea unei finanţări.
Ele oferă oamenilor şansa de a se întălni şi a se distra, iar organizaţiei/comunităţii de a-şi face
publicitate. În urma evenimentelor speciale se pot câştiga bani existând sentimentul unei realizări.
Evenimentul ideal este acela care are un caracter pecuniar. O planificare atentă, o bună
estimare a costurilor şi veniturilor permite realizarea acestui lucru. Al doilea scop este
transmiterea unui mesaj. Modul în care se organizează evenimentul, discursurile care se vor ţine,
materialele care vor fi distribuite, precum şi modul de acţiune al întregii echipe contribuie la
reuşita misiunii.
Al treilea, dar nu cel din urma scop este transmiterea unui mesaj personalizat din partea
organizaţiei celor care participă la eveniment. Mesajele şi valorile generale ale organizaţiei
trebuie să fie în concordanţă cu evenimentele organizate.

Tipuri de evenimente speciale

Baluri/Dineuri/Petreceri

91
 Organizarea unor astfel de evenimente, într-o atmosferă relaxantă, cu persoane care pot
oferi ajutor şi sprijin, reprezintă un real câştig pentru organizaţia/comunitatea respectivă
identificând astfel surse noi de finanţare.
Bazaruri/Tombole/Licitaţii
O altă modalitate de atragere de noi fonduri este reprezentată de organizarea unor
evenimente de tip tombole sau licitaţii, în care originalitatea şi spiritul comercial dintr-o
organizaţie pot atrage după sine persoane importante interesate în a contribui financiar sau
logistic în promovarea obiectivelor respectivei organizaţii.
Spectacole/Concerte
În acest domeniu se poate spune că s-a încercat aproape totul şi că aproape totul merge
dacă este bine organizat. De la spectacole cu deţinuţi şi până la concertele de binefacere cu
participarea unor vedete cu o publicitate corespunzătoare evenimentului, şansele de reuşită sunt
asigurate.
În ceea ce priveşte evenimentele speciale din România, în ultimii ani s-a răspândit modelul
organizării zilelor comunităţii. Aproape fiecare sat/comună sau oraş îşi serbează anual cu un
program mai mult sau mai puţin diversificat această zi. În unele cazuri ziua este aleasă în mod
aleator, în alte situaţii ea este corelată cu un eveniment din istoria sau tradiţiile comunităţii. Acest
gen de evenimente în momentul actual nu au un rol de atragere de finanţări în mod direct, ci mai
ales indirect, prin mediatizarea care se face cu această ocazie. Organizarea zilelor comunităţii şi
valorificarea lor cât mai bună este o nouă oportunitate pentru a asigura succesul activităţii
facilitatorilor comunitari.

4.6. Relaţia cu finanţatorul

Acest tip de relatie se deruleaza astfel:
• Informaţia cu privire la aprobarea proiectului este adusă la cunoştinţa conducerii organizaţiei /
la cunoştinţa managementului superior.
• În cazul în care proiectul se derulează în parteneriat, sunt informaţi partenerii în legătură cu
aprobarea proiectului. Beneficiarul şi partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate de:
contribuţia financiară, implicarea în activităţi, responsabilităţile fiecărei părţi. Este bine ca, în
ceea ce priveşte parteneriatul, să nu intervină nici o modificare faţă de ceea ce a fost declarat şi
stabilit în faza de redactare a propunerii. În cazul în care există, totuşi, modificări, acestea sunt
întâi adjudecate între beneficiar şi parteneri şi după aceea aduse la cunoştinţa finanţatorului.

92
• Este semnat contractul între finanţator şi beneficiar. Sunt operate eventualele modificări în ceea
ce priveşte bugetul, activităţile care vor fi finanţate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care
poate fi restrânsă sau extinsă);
• Este adjudecată modalitatea de a acordare a finanţării (numărul tranşelor, valoarea fiecărei
tranşe, condiţii în care finanţarea continuă, respective încetează).
• Sunt stabilite standardele tehnice şi de calitate ale produselor finale;
• Este aprobată componenţa echipei de proiect.
• Sunt stabilite modalităţile prin care beneficiarul menţine o legătură permanentă cu finanţatorul,
persoana de contact, calendarul întâlnirilor între reprezentantul finanţatorului şi cel al
beneficiarului.
• Este stabilit calendarul raportărilor:
Specialiştii în domeniu consideră că această etapă are o existenţă de sine stătătoare în viaţa
proiectului şi o numeşte „faza negocierii”. În această etapă, managerul de proiect trebuie să
acorde importanţă următoarelor aspecte-cheie:
- Să cunoască la perfecţie modelul de contract pus la dispoziţie de finanţator;
- Să ştie şi să înţeleagă toate comentariile pe care evaluatorul le-a făcut vizavi de propunere,
- Să urmeze îndeaproape indicaţiile finanţatorului cu privire la întocmirea/completarea
contractului;
- Să pregătească anexa care include detaliile /specificaţiile tehnice ale produselor finale;
- Să actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol bugetar la altul);
- Să articuleze o imagine clară cu privire la punctele de reper ale proiectului (momente şi
evenimente-cheie, realizări care influenţează mersul ulterior al proiectului).
Problemele potenţiale asociate acestei faze de negociere sunt:
- Presiunea de timp (documentaţia trebuie pregătită într-un anumit interval de timp, de obicei
scurt);
- Nemulţumirea din partea partenerilor (aceştia trebuie ţinuţi la curent în legătură cu modul în
care evoluează negocierile);
- Numărul prea mare al activităţilor şi rezultatelor preconizate;
- Angajamentele prea ambiţioase (raportul dintre muncă şi cost este subevaluat pentru a
produce o impresie bună asupra evaluatorului / finanţatorului);
- Dezechilibrul între munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor.
• Este deschis un cont special, în care să fie efectuate plăţile de la finanţator către beneficiar.

93
• Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaţiei care derulează proiectul, atribuţiile şi
responsabilităţile membrilor echipei.
• Membrii echipei sunt anunţaţi că proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de asemenea, informaţii
cu privire la forma în care a fost aprobat – valoarea finanţării, activităţile aprobate spre finanţare,
modalitatea de acordare a tranşelor etc.
• Managerul de proiect se asigură că are sprijinul din partea membrilor echipei, că aceştia au
disponibilitatea şi posibilitatea de a participa în proiect.
• Sunt stabilite atribuţiile şi responsabilităţile fiecărui membru: ce activităţi vor desfăşura, care
este calendarul acestor activităţi, timpul şi efortul pe care trebuie le investească pentru a realiza
aceste activităţi.
• Este explicat modul în care funcţionează efectiv echipa: cine lucrează cu cine, cum şi când sunt
raportate rezultatele, care dintre activităţi sunt dependente de încheierea altora.
• Se semnează contractele cu fiecare membru al echipei. În contract, sunt incluse informaţii
exacte cu privire la: activităţile care trebuie depuse şi rezultatele preconizate, data de început şi
de sfârşit a activităţilor, numărul de ore care trebuie dedicate activităţilor din proiect, modalitatea
prin care munca în proiect este remunerată.
• Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat devine planul de
referinţă al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se face prin comparaţia cu
acest plan-ţintă.
• Sunt definite şi adjudecate procedurile prin care va fi monitorizată evoluţia proiectului,
modalităţile de raportare a îndeplinirii sarcinilor, programul întâlnirilor periodice.
• Este lansat în mod oficial proiectul. În cazul în care lansarea proiectului are loc sub forma unui
eveniment de anvergură, invitaţi să participe la eveniment reprezentanţi din partea finanţatorului.
• Planul de lucru actualizat, reconfirmat şi aprobat de finanţator începe să fie urmat îndeaproape.
• Eventualele schimbări care au intervenit în intervalul dintre redactarea propunerii, aprobarea
proiectului şi momentul începerii sale efective sunt încorporate în planul proiectului. Orice
modificare faţă de proiectul ţintă este semnalată finanţatorului, în vederea obţinerii acceptului
acestuia. Există situaţii în care modificarea trebuie inclusă în contract. Acest lucru se face sub
forma unui act adiţional, semnat de beneficiar şi de finanţator. Cu cât este mai extins intervalul de
timp între momentul redactării propunerii şi momentul derulării proiectului, cu atât este mai mare
riscul care poate afecta proiectul.
• Se face în permanenţă comparaţie între planul iniţial/proiectul ţintă şi modul de evoluţie în
mediul real.
94
• Se întocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului în formatul solicitat de finanţator.
• Rapoartele sunt prezentate finanţatorului la termenul stabilit prin contract.
• Finanţatorul efectuează controale periodice (audit) pentru a examina diversele stadii ale
proiectului, modalitatea de înregistrare contabilă, corectitudinea efectuării plăţilor, respectarea
tuturor clauzelor contractuale.
• Sunt livrate produsele finale ale proiectului.
• Rapoartele finale sunt întocmite şi înaintate către finanţator.
• Finanţatorul aprobă rapoartele şi îşi exprimă acordul cu privire la închidere proiectului.
• Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul întregii organizaţii.
• Conturile deschise special pentru proiect sunt închise.
• Proiectul este declarat închis.
• Are loc o evaluare a întregii activităţi derulate în cadrul proiectului, a modului în care proiectul
a produs o schimbare la nivelul organizaţiei.
• Sunt identificate alte surse de finanţare astfel încât proiectul să aibă durabilitate.
• Membrii echipei de proiect îşi asumă responsabilităţi noi în proiecte noi.
• Sunt avansate noi idei şi sunt concepute noi proiecte.

4.7. Principali finanţatori şi programe de finanţare

4.7.1. Uniunea Europeană

Este unul dintre principalele organisme finanţatoare pentru Româania.
Uniunea Europeană sprijină prin programe speciale statele candidate pe întreg parcursul
procesului de aderare.
Odată ce aceasta este realizată, unul dintre principalele obiective ale UE devine reducerea
diferenţelor dintre statele nou intrate şi celelalte state membre, lucru realizat tot prin oferirea de
fonduri care să finanţeze proiecte de îmbunătăţire şi dezvoltare.
Pentru România, înainte de 1 ianuarie 2007, fondurile de pre-aderare venite din partea UE
au fost:
• PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of Economy)
• SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development)
• ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre- Accession)
După 1 ianuarie 2007 ajutorul financiar oferit de UE României este reprezentat de
Fondurile Structurale. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea

95
Europeană acţionează pentru eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiuni, în
scopul realizării coeziunii economice şi sociale. UE promovează o politica de coeziune
economică şi socială care are 3 mari obiective pentru perioada 2007-2013:
A. Convergenţa este un obiectiv finanţat cu 80% din bugetul destinat fondurilor structurale şi de
coeziune, care vizează regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care au un PIB /
locuitor mai mic decât 75% din media comunitară .
B. Competitivitatea regională şi ocuparea forţei de muncă este al doilea obiectiv, finanţat cu
15% din bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune, care vizează regiunile care nu sunt
eligibile în cadrul obiectivului de convergenţă;
C. Cooperarea teritorială europeană este obiectivul finanţat cu doar 5% din bugetul destinat
fondurilor structurale şi de coeziune şi se referă la cooperarea transnaţională, cooperarea
transfrontalieră şi cea interregională.
Pentru 2007-2013 există trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri structurale
respectiv:
• Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR), reglementat prin Regulamentul nr.
1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European, care susţine
dezvoltarea economică durabilă la nivel regional şi local .
• Fondul Social European (FSE), reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului
Uniunii Europene şi al Parlamentului European.
• Fondul de Coeziune, reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului Uniunii
Europene.
Şi două Acţiuni Complementare, respectiv:
• Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR)
• Fondul European pentru Pescuit (FEP)
Este important de reţinut ca finanţarea obţinută prin intermediul fondurilor structurale nu
acoperă decât maximum 85% din valoarea proiectului fiind necesare şi alte surse de
finanţare(publice sau private). Exemple de domenii de activitate pentru care se pot obţine
finanţări prin fonduri structurale :
• Cercetare şi dezvoltare tehnologică
• Inovare
• Activităţi turistice
• Investiţii în cultură
• Îmbunătăţirea accesului la angajare
96
• Prevenirea şomajului
• Întărirea resurselor umane
• Mediul şi reţelele trans-europene de infrastructură de transport

4.7.2. Banca mondială

Programul de Granturi Mici (PGM) sprijină activităţile care sunt legate de angajarea
civică prin acordarea de granturi mici care sunt administrate prin intermediul birourilor Băncii
Mondiale. PGM sprijină acele activităţi care permit cetăţenilor să adopte iniţiative care să
influenţeze obţinerea rezultatelor în dezvoltare. Aceste activităţi consolidează mecanismele de
incluziune, responsabilizare şi participare precum şi parteneriatele cu sectorul public, alte
organizaţii ale societăţii civile şi sectorul privat.
Solicitanţi eligibili:
Organizaţii ale societăţii civile care lucrează pe probleme de dezvoltare. Organizaţiile
societăţii civile trebuie să aibă o situaţie bună, un renume pentru realizări în folosul comunităţii şi
solvabilitate financiară. Se va acorda prioritate organizaţiilor care nu au primit sprijin prin acest
program în anii anteriori (organizaţiile nu pot primi mai mult de trei granturi într-o perioadă de
cinci ani).
Valoarea unui grant acordat este între 3000-5000 dolari si in general acest program nu
finanţează mai mult de jumatate din valoarea unui proiect.

4.7.3. Consiliul Europei

Prin intermediul European Youth Foundation (EYF) sunt sprijinite acţiuni ale
organizaţiilor de tineret sau ale organizaţiilor care lucrează pentru sectorul tineret în domenii
precum : educaţie, cultură, acţiuni umanitare cu un caracter european, acţiuni menite să ajute la
consolidarea păcii şi cooperării în Europa, activităţi menite să promoveze o mai bună înţelegere
între tinerii din Europa, mai ales prin schimburi culturale.
4.7.4.Ambasada regatului ţărilor de jos la Bucureşti
Programul pe care aceasta îl derulează se numeşte MATRA şi este un program ce sprijină
transformarea socială punând accent pe activităţile care contribuie la dezvoltarea unei societăţi
deschise, pluriformă şi democratică.

97
 Una dintre secţiunile MATRA este Programul pentru Proiecte de Mică Anvergură (KAP)
care finanţează cu sume de până la 15000 euro proiectele care promovează transformarea
societăţii în 12 arii de interes printre care se numără drepturile omului şi minorităţile, educaţie,
sănătate, administraţie publică şi cultură.

4.7.5. Fundaţia Soros open Society Institute

Administrează un program care se numeşte „EAST – EAST : Parteneriat fără frontiere” .
Programul promovează transparenţa, dialogul şi crearea unui spaţiu neutru de dezbatere
pentru prezentarea opiniilor. Principalul obiectiv al programului este să faciliteze schimbul de
valori, de idei, de modele de dezvoltare şi de bune practici între oameni şi organizaţii din ţările
participante. Programul finanţează seminarii, ateliere de lucru, mese rotunde şi schimburi de
experienţă între persoane provenind din ţările participante în reţea. Pentru astfel de activităţi East-
East oferă fonduri astfel: - granturi directe pentru acoperirea cheltuielilor cu participanţii în
România (cazare, masa, transport) - finanţare indirectă pentru transportul internaţional al
participanţilor din ţările reprezentate în program; finanţarea indirectă nu se acordă independent, ci
numai legată de o cerere de finanţare directă.
Pentru activităţile care au loc în România, pot solicita finanţări prin programul East-East
rganizaţii non-guvernamentale şi instituţii de învăţământ care au sediul şi personalitate uridică în
România. Daca în proiect sunt incluse activităţi care se desfăşoară în alte ţări, entru fiecare ţară
trebuie să existe un partener instituţional care să solicite finanţarea pentru cheltuielile specifice.

4.7.6. Alte ONG-uri internaţionale

4.7.6.1 King Baudouin Foundation

Misiunea fundaţiei este aceea de a lucra împreună pentru o societate mai bună. În acord
cu aceasta, fundaţia susţine proiectele care pot ajuta la construirea unei societăţi mai bune
axându-se în principal pe următoarele domenii:
• Societăţile multiculturale şi migraţia
• Sărăcia şi dreptatea socială
• Societatea civilă şi angajamentul social
• Sănătate - Caritate

98
 4.7.6.2 Charles Stewart Mott Foundation
Fundaţia oferă finanţări în mai multe domenii dintre care un rol important este deţinut de
Societatea Civilă printr-un program intitulat chiar aşa „Civil Society”. Obiectivul acestuia este de
a oferi sprijin pentru construirea instituţiilor democratice, pentru consolidarea comunităţilor,
pentru promovarea accesului egal la resurse şi pentru asigurarea respectării drepturilor omului şi
diversităţii.

4.7.6.3 Robert Bosch Foundation

Derulează numeroase programe de finanţare atingând arii diverse printre care şi Relaţiile
Internaţionale, tineret, educaţie şi societatea civilă.

4.7.7.Ministerul culturii si cultelor

Ministerul Culturii şi Cultelor gestionează Fondul Cultural Naţional care sprijină artişti,
instituţii, publice, organizaţii neguvernamentale care desfăşoară activităţi culturale.
Sunt finanţate proiecte care sprijină:
- întărirea capacităţii organizaţionale a artiştilor şi a entităţilor culturale (O.N.G. - uri, nstituţii
publice);
- încurajarea şi sprijinirea artiştilor aflaţi la început de carieră;
- sprijinirea creaţiei contemporane în ariile tematice ale artelor vizuale şi arhitecturii, ale muzicii,
teatrului şi dansului, ale patrimoniului imaterial;
- încurajarea iniţiativelor care pun în valoare patrimoniul cultural naţional, activităţile
muzeale(digitalizare);
- încurajarea diverselor practici artistice participative şi dezvoltarea de noi forme de expresie
artistică;
- încurajarea formării profesionale continue a artiştilor şi a organizaţiilor profesionale, a
administratorilor culturali;
Alocaţia financiară obţinută prin Fondul Cultural Naţional nu poate depăşi 90% din
valoarea totală a proiectului, restul de 10% rămânând contribuţia solicitantului care poate fi
obţinută din alte surse, poate să fie proprie sau poate fi în natură.
Gestionarea acestui fond a fost încredinţată de către Ministerul Culturii şi Cultelor unei
instituţii subordonate denumită Administraţia Fondului Cultural Naţional, iar toate informaţiile
necesare obţinerii unei finanţări se găsesc pe site-ul acesteia – www.afcn.ro.

99
 4.7.8. Autoritatea Naţională pentru Tineriet
ANT este cea mai reprezentativă instituţie guvernamentală care se adresează tinerilor si
care sprijină prin diferite programe organizaţiile de şi pentru tineret.
Autoritatea Naţională pentru Tineret a fost înfiinţată pentru a veni în întâmpinarea
nevoilor care nu îşi găsesc rezolvarea prin educaţia formală oferită de sistemele clasice de
învăţământ. Astfel, Autoritatea Naţională pentru Tineret, prin programele şi evenimentele sale,
promovează şi încurajează implicarea tinerilor în acele structuri neguvernamentale de şi pentru
tineret, respectiv al structurilor asociative de şi pentru tineret (mai pe scurt ONG-uri şi asociaţii
de tineret). Autoritatea Naţională pentru Tineret este organ de specialitate al administraţiei
publice centrale, cu personalitate juridică, aflată în subordinea Guvernului, cu finanţare de la
bugetul Cancelariei Primului-ministru, având rolul de a aplica politica guvernamentală în
domeniul tineretului.
Principiile de baza ale activităţii ANT sunt: deschidere (asigurarea unei informări şi a
unei comunicări active pentru tineri, în limbajul lor), participare (asigurarea consultării tinerilor
şi promovarea participării lor la decizii (dezvoltarea unei cooperări noi, structurate, între statele
membre şi instituţiile europene) eficacitate (valorificarea resursei reprezentate de tineret pentru
ca acesta să poată răspunde provocărilor societăţii, să poată contribui la reuşita diferitelor politici
care-i privesc) coerenţă (dezvoltarea unei viziuni integrate asupra diverselor politici care
afectează tineretul şi a diferitelor nivele pertinente de intervenţie) voluntariat (întărirea activităţii
de voluntariat ca mijloc de participare şi dezvoltare personală a tinerilor).
Activitatea Autorităţii Naţionale pentru Tineret se concretizează în:
• programe în domeniul tineretului (şcoli de vară, tabere tematice);
• acţiuni şi proiecte de tineret;
• relaţii de cooperare şi colaborare cu alte instituţii;
• informarea şi consilierea tinerilor - prin Centrele de tineret;
• programe recreative şi de divertisment - prin Casele de cultură ale Studenţilor şi centrele de
vacanţă (tabere).
Printre acţiunile desfăşurate în colaborare este menţionată implicarea Autorităţii Naţionale
pentru Tineret în programele promovate de către Comisia Anti-Sărăcie şi Promovare a Incluziunii
Sociale, semnarea protocolului în cadrul PNUD (Programul pentru Dezvoltare al Naţiunilor
Unite) care are ca obiectiv sprijinul acordat tinerilor defavorizaţi şi semnarea protocolului cu
Comitetul Olimpic Sportiv Român care acoperă ciclul olimpic.

100
 Obiectivele ANT sunt:
• Implicarea tinerilor în viaţa publică;
• Stimularea participării active a tinerilor în procesul decizional;
• Identificarea problemelor şi necesităţilor tinerilor la nivel individual şi la nivelul structurilor
asociative de tineret;
• Elaborarea unor programe de prevenţie şi diminuare a delicvenţei în rândul tinerilor;
• Asociativitate, mobilitate si voluntariat.
ANT finanţează proiecte ale organizaţiilor de tineret şi pentru tineret, dar organizează şi
acţiuni proprii. Finanţarea de la ANT se obţine în urma completării unei cereri de finanţare
disponibile la sediul ANT.
Informaţii despre programele ANT găsiţi la: www.e-tineret.ro

4.7.9. Agentia Naţională Pentru Sprijinirea Iniţ iativelor Tinerilor

Agenţia Naţională pentru Sprijinirea Iniţiativelor Tinereilor (ANSIT) este instituţia
publică cu responsabilităţi în domeniul implementării politicilor guvernamentale pentru tineret al
cărei obiect de activitate îl constituie susţinerea iniţiativelor tinerilor şi ale structurilor
neguvernamentale de şi pentru tineret. Pentru realizarea acestui obiectiv ANSIT îşi propune să
faciliteze accesul tinerilor, al structurilor neguvernamentale de/pentru tineret la programele şi
fondurile special destinate susţinerii activităţilor de tineret.
ANSIT este institutia publica aflata in subordinea Autoritatii Nationale pentru Tineret
care implementeaza la nivel operational Politicile Publice in domeniul Tineretului ale Guvernului
Romaniei, integrand serviciile de informare si consultanta pentru tineret, pe cele de studii si
cercetari pentru problemele tineretului, gestionand in acelasi timp Programul national de formare
alternativa in domeniul tineretului.
CINE POATE BENEFICIA DE SERVICIILE ANSIT ?
- Orice tanar din Romania( cu varsta intre 15-29 ani);
- Structuri Asociative de Tineret (SAT)si alte organizatii neguvernamentale;
- Lucratori in domeniul tineretului;
- Specialisti din diverse domenii cu preocupari privind activitatea de tineret;
- Alte institutii guvernamentale sau ale societatii civile interesate.
Începând din 2005, ANSIT a demarat programul Iniţiative Comunitare de Tineret,
Program de finanţare a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret, care a înregistrat solicitări
crescute la fiecare cerere de ofertă de proiecte.

101
 Programul se circumscrie domeniului politicilor pentru tineret şi se adresează tinerilor şi
tructurilor neguvernamentale ale acestora şi urmăreşte evidenţierea rolului pe care îl au ceste
structuri în implementarea politicilor publice din domeniu, stimularea fenomenului sociativ şi
implicit creşterea participării tinerilor la viaţa civică, economică şi culturală.
Programul ICT 2007 se încadreaza în obiectivele şi măsurile indicative cuprinse în
calendarul de aplicare a masurilor şi acţiunilor pentru îndeplinirea prevederilor Programului de
Guvernare 2005-2008, cap.21 „Politica privind susţinerea tinerei generaţii”, precum şi în
obiectivele strategice ale Planului Naţional de Acţiune pentru Tineret – Romania (PNAT-R) –
(creşterea participării tinerilor la viaţa societăţii; reducerea factorilor de risc care conduc la
marginalizare şi excludere socială). Programul naţional de sprijinire a iniţiativelor comunitare în
domeniul stimularii participării civice, educative, culturale şi economice a tineretului are
următorul scop şi următoarele obiective:
Scop: Sprijinirea tinerei generaţii pentru dobândirea unor abilităţi, deprinderi, cunoştinţe
pecifice, necesare afirmării şi valorificării potenţialului propriu, în vederea integrării cu succes în
ocietatea românească şi în spaţiul Uniunii Europene, prin stimularea participării civice.
Obiectiv strategic: Stimularea participării civice a tinerilor şi încurajarea structurilor
eguvernamentale de/pentru tineret pentru derularea unor proiecte în domeniul implementării
politicilor pentru tineret şi susţinerea cu prioritate a structurilor nou înfiinţate (anii 2006, 2007,
2008).
Obiective generale:
- Încurajarea tinerilor şi susţinerea lor în asumarea activă şi responsabilă a rolului de romotori ai
schimbărilor pozitive şi durabile la nivelul comunităţii de apartenenţă.
- Creşterea şanselor şi capacităţilor de integrare socio-profesională a tinerilor lipsiţi de portunităţi.
- Dezvoltarea capacităţilor instituţionale şi de management a structurilor neguvernamentale
de/pentru tineret în vederea facilitării accesului la resursele oferite în cadrul diverselor programe
de finanţare, naţionale şi internaţionale disponibile şi a asumării cu succes a unor sarcini şi
responsabilităţi în domeniul politicilor publice destinate tineretului din România.
- Promovarea valorilor europene;
Obiective specifice:
- Atragerea, într-un număr cât mai mare a tinerilor din mediul rural către iniţiative
omunitare/locale;
- Orientare vocaţională şi dezvoltare de abilităţi complementare necesare accesului tinerilor pe
iaţa muncii;
102
- Dezvoltarea abilitaţilor şi competenţelor pentru iniţierea propriei afaceri ;
- Dezvoltarea capacităţii instituţionale a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret entru
gestionarea eficientă a activităţilor programelor/proiectelor derulate ;
- Formarea deprinderilor specifice managementului asociativ;
- Promovarea valorilor europene: cetăţenie europeană, educaţie/formare continuă, oleranţă,
unitate în diversitate, parteneriat, egalitate de şanse etc.;
- Sprijinirea integrării sociale a grupurilor de tineri aflaţi în situaţie de risc; (prevenirea
omportamentelor deviante/antisociale: violenţa, delicvenţa juvenilă, consum şi/sau trafic e
substanţe psiho-active, etc.);
- Utilizarea creativităţii cultural-artistice ca mijloc de exprimare şi educaţie non-formală.
- Recunoaşterea şi încurajarea voluntariatului ca instrument de educaţie non-formală şi timulare a
participării civice a tinerilor.
- Multiplicarea în teritoriu a acţiunilor de tineret derulate de ANSIT.

4.7.10. Agenţia pentru Sprijinirea Studenţilor

Agenţia pentru Sprijinirea Studenţilor este o instituţie publică ce vine in ajutorul tinerilor
în vederea descoperirii şi dezvoltării potenţialului acestora, rezultând un impact pozitiv asupra
societăţii. Agenţia este subordonata Autorităţii Naţionale pentru Tineret.
Agenţia pentru Sprijinirea Studenţilor sprijină organizaţiile studenţeşti legal constituite
din fiecare centru universitar, companiile multinaţionale, precum şi Casele de Cultură Studenţeşti
să desfăşoare activităţi studenţeşti sau în folosul studenţilor, ţinând cont de priorităţile identificate
prin fiecare apel bugetar şi de activităţile prevăzute. Accentul se pune pe activităţi ce furnizează
experienţe de învăţare practică pentru studenţi şi tineri în general. Metoda şi abordarea urmăresc
să dea posibilitatea tinerilor să îşi descopere şi dezvolte potenţialul ca o experienţa completă,
având ca principii: alegerea unui rol activ; capacitatea de conducere; capacitatea de a schimba.
SCOPUL şi MISIUNEA:
Agenţia se dedică studenţilor prin organizarea şi susţinerea activităţilor sociale, culturale,
cademice şi educative non-formale. Pentru a-şi atinge scopul, accentul cade pe valorile ntegrităţii,
respectului pentru ceilalţi, comunităţii, inovaţiei, lucrului în echipă, performanţei şi calităţii.
Obiectivele programului prin intermediul căruia se acordă finanţare proiectelor
studenţeşti:
- Sprijinirea proiectelor specifice studenţilor şi organizaţiilor studenţeşti;

103
- Dezvoltarea colaborării dintre organizaţiile studenţeşti legal constituite şi casele de cultură
studenţeşti din România;
- Stimularea dezvoltării organizaţiilor studenţeşti pentru conceperea şi implementarea roiectelor
specifice;
- Stimularea asociativităţii studenţilor şi diversificarea ariei de interes a proiectelor iniţiate de
aceştia.

Priorităţi:
- Realizarea de seminarii, conferinţe, dezbateri, traininguri pe teme de interes pentru studenţi;
- Organizarea de tabere, scoli de vara;
- Programe si proiecte culturale, educative si de dezvoltare personala a studenţilor;
- Proiecte de schimburi de studenţi cu organizaţii studenţeşti din Europa şi alte state ale lumii;
- Proiecte care vizează cetăţenia activă în rândul studenţilor;
- Dezvoltarea mass-media studenţească;
- Exemple de proiecte eligibile: stagii / cursuri; concursuri; festivaluri; cinemateci;
- Campanii; caravane; expoziţii; târguri; manifestări sportive şi turistice; cluburi de internet;
seminarii; simpozioane; mese rotunde; conferinţe; centre de resurse; bănci de date; biblioteci
electronice; conferinţe de presă; pagini WEB; evenimente.

104
 TEST Nr.4
Întrebări

1. Care sunt paşii necesari pentru asigurarea succesului unei companii de finanţare?
2. Care sunt principalele elemente organizaţionale care definesc gradul intern de pregătire ?
3. Care consideraţi că ar putea fi elementul critic pentru oricare tip de solicitare ?
4. Care ar fi procedurile care ar contribuii la creşterea credibilităţii organizaţiei şi implicit a
şanselor de finanţare ?
5. Care sunt informaţiile utile luării deciziilor în activităţile de atragere a fondurilor ?
6. Enumeraţi câteva tipuri de finanţatori.
7. Ce elemente pot fi luate în calcul în crearea unei strategii de obţinere a fondurilor pentru
finanţarea proiectelor ?
8. Care sunt metodele principale de atragere a fondurilor ?
9. Comentaţi cu privire la modalitatea de derulare a relaţiei cu finanţatorul.
10. Ce finanţatori de programe de finanţare cunoaşteţi ?

Întrebări

1. Identificaţi etapele asigurării succesului unei companii de fundraising.

2. Ce înţelegeţi prin grad intern de pregătire al organizaţiei_
3. Care este elementul critic pentru solicitarea finanţării_ (credibilitatea organizaţiei).
4. Cum contribuie managementul financiar la creşterea credibilităţii organizaţiei şi a
şanselor de finanţare_
5. Identificaţi sursele de informaţii complete care fundamentează luarea deciziilor în
activitatea de atragere a fondurilor.
6. Enumeraţi câţiva mari finanţatori de proiecte.
7. Stabiliţi cel puţin cinci elemente de proiecte care trebuie luate în calcul la crearea
unei strategii de obţinere a fondurilor.
8. Identificaţi metodele de atragere a fondurilor.
9. Explicaţi relaţia finanţator – beneficiar – partener.
10. Care sunt principalele organisme finanţatoare pentru România.

Test grilă

1. Condiţiile asigurării succesului unei companii de atragere de fonduri pentru finanţarea

proiectelor pot fii:

105
a) existenţa unei echipe specializate, lipsa bazei de date privind finanţatorii, lipsa unui buget
de timp alocat pentru atragerea de fonduri;
b) existenţa unui proiect scris, a unei echipe specializate, alocarea de timp şi bani pentru
atragerea fondurilor, solicitarea finanţării.

2. Etape ale unei companii de fundraising ar putea fi:

a) elaborarea proiectului pentru care se solicită finanţarea, implicarea echipei, efectuarea
unui studiu de piaţă, studierea potenţialilor finanţatori, solicitarea finanţării;
b) cunoaşterea climatului general, a principiilor de bază ale marketingului, elaborarea
proiectului, implicarea echipei, alegerea planului de lucru, a potenţialilor finanţatori, solicitarea
finanţării, reînnoirea finanţării.

3. Creşterea credibilităţii organizaţiei şi a şanselor de finanţare poate fi asigurată de :

a) autoritatea membrilor structurii de conducere şi complexitatea informaţiilor;
b) prestigiul şi credibilitatea membrilor structurii de conducere, procedurile punctuale de
raportare financiară;
c) utilizarea unor baze de date pentru alocarea informaţiilor, crearea unui sistem de
gestionare ordonat, a unui sistem de clasificare a documentelor, respectarea legilor în vigoare,
planificarea şi controlul resurselor financiare.

4. Instituţiile care pot finanţa programe sau diverse tipuri de proiecte sunt:
b) agenţiile guvernamentale, instituţiile de cercetare, de învăţământ etc.;
c) fundaţiile comunitare, asociaţii religioase, firme;
d) organizaţiile neguvernamentale, persoane particulare, fundaţiile comunitare.

5. Finanţarea din partea firmelor asigură:

a) fonduri pentru programe guvernamentale;
b) finanţarea unui anumit domeniu internaţional;
c) fonduri necesare pentru bugetul de bază, pentru investiţii şi echipamente;
d) donaţii sau sponsorizări ca fonduri nerestricţionate în limite legal reglementate.

6.Asociaţiile religioase pot constitui surse de finanţare pentru:

a) programe guvernamentale şi internaţionale;
b) grupuri defavorizate, minorităţi;
c) servicii sociale, protecţia mediului.

7.Procesul de atragere a fondurilor poate fi considerat:

a) o serie discontinuă de etape şi evenimente;
b) un proces continuu în care relaţia cu finanţatorul este continuă pentru menţinerea unui
dialog şi unei comunicări regulate ce privesc finanţarea şi alte problematici;
c) un proces continuu care începe prin a conştientiza relaţia finanţator – beneficiar, dar şi
influenţa factorilor interni şi externi asupra strategiei de fundraising adoptate.

8.Sunt elemente ale structurii organizaţionale, ce definesc gradul intern de pregătire,

următoarele:
a) elemente ale mediului extern organizaţiei;
b) marketingul;
c) resurse umane, structura de conducere, managementul financiar şi sistemele de
management al informaţiei.
106
9.Elemente care pot fii luate în calcul la crearea unei strategii de obţinere a fondurilor pot fi:
a) existenţa surselor variate de finanţare, acţiunea pe termen lung, cunoaşterea ciclului
financiar al instituţiilor finanţatoare;
b) surse variate de finanţatori, modalitate eficientă de atragere a fondurilor, alocarea deplină
a acestora.

10.Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea cereri de finanţare – una dintre metodele de atragere a
fondurilor sunt:
a) identificarea surselor de finanţare, organizarea de evenimente, scrierea cererii;
b) identificarea subiectului pentru care se face finanţarea, planificarea activităţilor şi
bugetului, identificarea surselor, scrierea propunerii de finanţare.
CAPITOLUL V
LECŢII – CHEIE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

5.1 Măiestrie în managementul proiectelor

Practica a dovedit ca există oameni care reuşesc foarte bine să ducă la capăt proiecte, avand
o lungă experienţă în materie de îndeplinire fără greş a obiectivelor, pentru întreprinderi
complicate. Ei muncesc mult, dar fără a cădea în starea de stres maniacal şi supraîncărcare ce
caracterizează adeseori proiectele nu chiar atât de bine gestionate, şi par să controleze cu calm
situaţia. Pe de altă parte, există un imens număr de oameni, inclusiv mulţi manageri de proiecte,
pentru care execuţia proiectelor este, în cel mai bun caz, o permanentă luptă epuizantă, şi, în cel
mai rău caz, un mister complet, o artă secretă pe care ei n-au ajuns s-o stăpânească. într-un fel, se
poate spune că nu posedă acel bun-simţ practic de care pomeneau omologii lor mai destoinici
Managementul de proiect reprezintă un ansamblu de aptitudini profesionale extraordinar de
solicitat, atât în sectorul public, cât şi în cel privat. Un ansamblu de aptitudini care, în urmă cu
câteva decenii, nu se bucura probabil de nici o recunoaştere formală cât de cât consecventă.
Astăzi, el există la nivel internaţional, atât ca profesie consacrată în toată puterea cuvântului, cât
şi ca tip de competenţă care face parte din instrumentarul general de competenţe al multor
manageri. Cererea atât de mare de profesionişti în management de proiect este o reflectare a
succesului acestui domeniu.
Cu toate procedurile, instruirea de specialitate şi melodologiile utilizate, experienţa practică
rămâne departe de aşteptări şi de tam-tamul iniţial.
Pentru multă lume din afara profesiei, managementul de proiect poate părea, la una din
extreme, o artă ocult-misterioasă şi aproape mistic de preţioasă, iar la cealaltă extremă, un soi de
birocraţie pompoasă şi nimic mai mult. Uneori poate fi adevărată ultima variantă, dar
107
managementul de proiect nu are nimic ocult şi devine de-o valoare inestimabilă atunci când este
bine aplicat. De fapt, problema rezidă în ultimele cinci cuvinte ale propoziţiei anterioare: "atunci
când este bine aplicat". E şi-aşa destul de greu să aplici bine un lucru, d-apoi când te gândeşti că,
în cazul managementului de proiect, puţină lume vede la fel noţiunea de "bună aplicare a
lucrurilor".
Dintr-un punct de vedere, "bună aplicare" poate fi considerată utilizarea unei abordări de
calitate a managementului de proiect. Practica profesională în materie are drept susţinere
teoretică un ansamblu de procese şi metodologii, prin care se încearcă definirea modului în care
trebuie derulat un proiect. Printre managerii de proiecte, nu-i nici un secret că reuşita în profesia
lor depinde de cum lucrezi, cum interacţionezi şi cum comunici cu oamenii. S-a depus multă
muncă pentru definirea bunelor practici de management de proiect, astfel încât acesta sa devină o
profesiune recunoscută ca atare, cu procese şi metode de lucru definite conform unor standarde
comune, asociat cu acreditări larg recunoscute (cum ar fi statutul de profesionist acreditat) şi
chiar cu instituţii profesionale de specialitate pentru practicieni.
Elaborarea unor metode sistematice a avut o valoare semnificativă, ca mijloc de ridicare a
standardelor şi ca factor unificator al modurilor în care lucrează managerii de proiecte. şi
metodologiilor, chiar dacă le consideră explicit ca necesare.
Standardele după care se realizează managementul de proiect vor continua să crească, pe
măsură ce această ocupaţie se va profesionaliza tot mai mult. Vremurile în care oamenii deveneau
manageri de proiect pur şi simplu fiindcă nu aveau nimic altceva de făcut se apropie de sfârşit.
Provocarea pentru managerii de proiect profesionisti, dar şi pentru studenţi – având în vedere că
Managementul proiectelor a devenit disciplină obligatorie în învăţământul superior - constă
aşadar în a trage învăţămintele de rigoare , a continua să se perfecţioneze şi a translata corect şi
cu eficienţă cunoştintele asimilate in practică.

5.2 Lecţii –cheie pentru succes în managementul proiectelor

Căutaţi-i pe managerii de proiect foarte buni şi încercaţi să lucraţi cot la cot cu ei sau
pentru ei, în cadrul unui program mai mare, şi învăţaţi de la ei, învăţaţi şi din propria
dumneavoastră experienţă — atunci când descoperiţi o metodă care merge bine, ţineţi-o
minte şi aplicaţi-o din nou.
De fiecare data când un proiect ajunge la capăt, nu neglijaţi să faceţi o analiză de bilanţ şi
să reflectaţi asupra a ceea ce a mers bine şi ceea ce a mers prost. Dacă totul a mers prost, căutaţi

108
să vă daţi seama de ce şi fiţi cinstit cu dumneavoastră înşivă, dacă într-adevăr a fost vina
dumneavoastră. Reflectaţi şi vedeţi ce ar trebui să faceţi altfel data viitoare.
Toţi managerii de proiect excepţionali au făcut şi ei greşeli, într-un moment sau altul, dar
le-au supravieţuit şi au tras învăţăminte de pe urma lor.
In această categorie intră o definiţie clară a rolului managerului de proiect, o definiţie a
clientului şi un mod de a înţelege succesul proiectului care să fie acelaşi pentru toţi cei implicaţi,
în esenţă, un proiect este un mod de a lucra, un mod de a-i organiza pe oameni şi un mod de a
gestiona activităţi. Este o manieră de organizare şi coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebeşte de
alte genuri de management este faptul că se concentrează în totalitate pe un anume rezultat final
şi că, în momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar şi i se
pune capăt. Dacă îl comparăm cu, să zicem, administrarea unei linii de producţie sau cu
gestionarea unor operaţiuni de exploatare ce ţin de obiectul de activitate al firmei, diferenţa se
vede imediat: acestea din urmă sunt activităţi care se derulează în mod continuu şi nu au un punct
final de la care să nu se mai reia. Managementul de proiect este o metodologie formală anume
elaborată pentru gestionarea proiectelor. Ea este alcătuită dintr-un set definit de procese,
instrumente şi metode.
Un manager de proiect este o persoană care deţine responsabilitatea pentru livrarea unui
proiect (sau a unei componente anume dintr-un proiect, dacă lucrează ca parte dintr-o ierarhie de
manageri de proiect).
Proiectele se execută pentru clienţi, unde clientul este cineva care are oricare dintre
următoarele trei caracteristici: va impune în mod legitim cerinţe referitoare la proiect; va
beneficia de foloasele pe care le aduce proiectul, o dată terminat; deţine în mod oficial un rol în
aprecierea reuşitei proiectului, o dată acesta terminat.
Astfel, succesul în cadrul unui proiect poate fi apreciat pe baza a trei criterii: predarea
livrabilelor urmărite; realizarea beneficiilor asociate; satisfacţia clientului.
Reflectaţi la comunicaţiile pe care vreţi să le faceţi, planificaţi-!e şi puneţi-le în
aplicare cu atenţie, cu efort şi cu efect.
Aptitudinile de comunicare sunt factorul fundamental de diferenţiere dintre managerii de
proiect care nu depăşesc media şi managerii de proiect cu adevărat excepţionali. Dacă aveţi
nevoie să vă concentraţi pe perfecţionarea aptitudinilor dumneavoastră din vreun domeniu,
oricare ar fi acela, atunci începeţi prin a vă îmbunătăţi aptitudinile de comunicare. prin a vă
gândi pe cine trebuie sâ ascultaţi şi să-i vorbiţi — acesta este "auditoriul" sau "publicul"
dumneavoastră.
109
 Identificaţi şi evaluaţi necesităţile de informaţii ale auditoriului dumneavoastră.
Identificaţi-le pe persoanele care acţionează în calitate de client al dumneavoastră şi
planificaţi-vă interacţiunea cu ele.
"Auditoriul" poate fi împărţit în trei mari categorii generale:
1. Oameni direct implicaţi în proiect — aici poate să intre echipa de proiect, dar vor fi cuprinşi
şi furnizorii, precum şi alţi terţi responsabili pentru livrarea proiectului şi care desfăşoară
activităţi conexe celei de execuţie.
2. Clienţii proiectului — persoana sau grupul de persoane pentru care se livrează un proiect.
Managerul de proiect trebuie: să-i identifice pe clienţi; să identifice ce informaţii sunt relevante
pentru ei; să determine care sunt momentele, mijloacele de comunicare şi metodele optime de
utilizat în transmiterea acestor informaţii; să stabilească lucrurile de care are nevoie în schimb de
la client.
3. Alte persoane cointeresate — în ceea ce le priveşte, managerul de proiect trebuie: să identifice
cine sunt persoanele cointeresate; sa le evalueze gradul de relevanţă pentru proiect; să le vizeze
pe cele care pot avea un impact semnificativ asupra succesului proiectului; să le vizeze pe cele
asupra cărora rezultatele proiectului vor avea un impact semnificativ.
Pentru a putea înţelege nevoile clientului dumneavoastră, nu e nici pe departe suficient
să cunoaşteţi doar cerinţele din specificaţiile scrise. Ca manager de proiect, trebuie să
înţelegeţi la un nivel superior toate cerinţele şi, în particular, să cunoaşteţi pe deplin sfera
de acoperire a proiectului. înţelegerea cu adevărat impune un dialog permanentîn ambele
sensuri.
Există câteva lucruri pe care managerul de proiecte trebuie sa le cunoască, înainte de-a
putea spune că înţelege ce anume doreşte clientul. Acestea sunt: obiectul proiectului,criteriile de
apreciere a succesului. cerinţele detaliate. Există şase lecţii-cheie pentru managerul de proiect,
atunci când vorba de a înţelege nevoile clientului:
1. Explicitaţi supoziţiile — reduceţi la minimum numărul ipotezelor şi, dacă realmente trebuie
să faceţi presupuneri, faceţi-le în mod clar şi împărtaşiţi-le cu clientul.
2. Stabiliţi o definiţie clară a obiectului proiectului — şi asiguraţi-vă că puteţi s-o redactaţi în
termeni relevanţi şi pentru dumneavoastră, şi pentru client.
3. Asiguraţi-vă că înţelegeţi cerinţele clientului şi modul în care se corelează ele cu proiectul pe
care-l derulaţi. Aşteptaţi-vă la divergenţe de opinie între clienţi diferiţi, în legătură cu cerinţele, şi
puneţi în funcţiune un mecanism sau altul de soluţionare a acestor divergenţe. Este un imperativ
ca dumneavoastră să vă faceţi o idee logică asupra modului în care se încheagă totul la un loc şi,
110
atunci când vă uitaţi la fiecare activitate importantă din cadrul proiectului, să ştiţi exact de ce se
face şi ce impact va avea nerealizarea ei. Fără acest bagaj de cunoştinţe, nu puteţi nici să
planificaţi, nici să gestionaţi, nici să livraţi proiectul.
4. Nu încetaţi să verificaţi ceea ce ştiţi şi să vă îmbunătăţiţi bagajul de informaţii. Lucrurile se
schimbă şi certitudinile de săptămâna trecută nu sunt neapărat aceleaşi cu certitudinile de
săptămâna aceasta.
5. Nevoile clientului nu se rezumă la conţinutul specificaţiei cerinţelor — dumneavoastră
trebuie să ştiţi şi cum doreşte clientul să colaboraţi cu el.
6. Nu este proiectul dumneavoastră — ţineţi minte că lucraţi pentru clientul care v-a angajat!
Vorbiţi, vorbiţi şi iar vorbiţi! Raportul săptămânal nu le poate acoperi pe toate.
Învăţaţi şi exersaţi lecţiile de comunicare, pentru a avea siguranţa că dialogaţi complet şl
continuu cu clientul dumneavoastră şi cu echipa de proiect.
Mecanismul de principiu prin intermediul căruia comunică un manager de proiect ia de
obicei forma raportării periodice, fie ea săptămânală sau lunară (deşi, în unele cazuri, poate fi
zilnică sau, dimpotrivă, trimestrială). De asemenea, există şaptesprezece aptitudini de
comunicare suplimentare pe care managerii de proiect trebuie sa le posede: planificaţi-vă
programul de comunicaţii; acceptaţi comunicarea regulată ca făcând parte din îndatoririle
dumneavoastră profesionale; folosiţi prezentările formale în funcţie de necesitaţi; folosiţi spontan
şi continuu comunicaţiile informale; folosiţi limbajul specializat al auditoriului dumneavoastră
acolo unde este cazul; nu folosiţi în exces jargonul propriu managementului de proiect; clarificaţi
ce anume înţelegeţi prin riscuri; prezentaţi informaţiile complexe într-un mod clar; adaptaţi-vă
comunicaţiile la auditoriul căruia vă adresaţi; comunicaţi în mod eficace cu auditoriile influente;
nu vă bazaţi pe e-mailuri; fiţi precis; prezentaţi informaţiile faptice esenţiale în mesaje complete,
transmise separat la anumite intervale de timp; spuneţi adevărul; gestionaţi obsesiv aşteptările;
comunicaţi ca să vă faceţi datoria şi nu invers: să vă faceţi datoria ca să aveţi ce să comunicaţi.
Fundamentul pe care se clădesc toate proiectele bune este o concepţie clară în privinţa
obiectului. Fără ea, un manager de proiect se va lupta din greu ca să-l livreze cu succes.
Obiectul de activitate este piatra de temelie pe care urmează să fie clădite toate activităţile
ulterioare de management al proiectului. Prin definirea obiectului se delimitează ce anume face
parte din proiect şi ce anume rămâne în exteriorul proiectului. Înainte de a cunoaşte bine obiectul,
nu aveţi voie să începeţi nici un demers de detaliere a planului proiectului. Nu vă repeziţi să
gândiţi soluţii, până nu înţelegeţi în ce constă problema!

111
 Modul optim de a stabili domeniul de obiect al unui proiect este prin a parcurge un set de
întrebări bine structurat împreună cu clientul dumneavoastră.
Un set bun de întrebări pentru definirea obiectului proiectului ar fi:
1. Care este obiectivul global al proiectului?
2. Care sunt livrabilele ce se doresc materializate?
3. Efortul dumneavoastră are ca scop să implementeze o soluţie sau să rezolve o problemă?
Aveţi ca sarcină să materializaţi livrabilele proiectului sau să realizaţi beneficiile economice?
4. Cum urmeaza să determine clientul, la final, dacă proiectul a fost realizat cu succes?
5. Ce anume, din punctul de vedere al clientului, se poate flexibiliza? Doriţi previzibilitate sau
rapiditate?
6. Există şi alte condiţii restrictive asupra proiectului? Există probleme, riscuri sau posibilităţi
care să fie cunoscute la această data? Există considerente externe?
7. Cum doreşte clientul să lucreze cu dumneavoastră?
8. Există cerinţe, ipoteze sau nevoi implicite pe care clientul le are şi care nu sunt menţionate în
documentaţia referitoare la obiect sau la cerinţe?
Există trei trăsături esenţiale de personalitate pe care managerii de proiect trebuie să le
aibă: un sentiment de asumare a lucrurilor pe care le fac; judecată sănătoasă; capacitatea
de a fi creativi.
Pentru a putea fi un manager de proiect foarte apreciat, trebuie nu doar să aveţi, ci si
să manifestaţi un sentiment de asumare în totalitate a proiectului si a rezultatului său final.
Fiecare proiect este altfel decât toate celelalte şi un manager de proiect trebuie să se
adapteze la el. Cu toate câ instrumentele şi procesele vor fi de ajutor, la baza acestei adaptări
trebuie sa stea judecata managerului. Cincisprezece domenii reprezentative în care un manager
de proiect trebuie să-şi aplice în mod regulat capacitatea de judecată sunt: Ce intră în obiectul de
activitate?; Ce ar trebui să conţină planul?; Care elemente ale procesului de management de
proiect să fie aplicate şi care ignorate?; Când sa apelaţi la autoritatea superioară?; Când să intraţi
în detaliu şi când să treceţi peste amănunte?; Când să executaţi dumneavoastră şi când să
delegaţi?; În cine puteţi avea încredere din echipa dumneavoastră de proiect?; Ce grad de risc
poate fi considerat admisibil?; În ce grad se poate admite derularea în paralel a activităţilor?; Care
este gradul admisibil de schimbare?; Când este cazul să puneţi în aplicare procesul de
management al schimbării?; Când este rezonabil să înaintaţi cu execuţia pe baza unei ipoteze?;
De câte niveluri manageriale aveţi nevoie în organizaţia de proiect?; Când să fie luate în
considerare categorii mai generale de persoane cointeresate?; Când este proiectul terminat?
112
 Niciodată să nu va exercitaţi creativitatea asupra cerinţelor clientului, dar
întotdeauna să căutaţi modalităţi creative de a materializa aceste cerinţe.
Creativitatea îşi are rădăcinile în multe locuri. în practică, sursele principale de creativitate
sunt: managerul şi echipa de proiect; alţi oameni; procese formale de stimulare a creativităţii.
Modul în care vă planificaţi proiectul şi resursele va fixa cadrul general şi restricţiile
sub care veti acţiona pe toata durata execuţiei. Găsiţi-vă timp şi depuneţi efortul necesar
pentru a o face aşa cum se cuvine. Fiţi pregătit să vă modificaţi planul — măsura succesului
este dată nu de păstrarea planului neschimbat, ci de îndeplinire a scopurilor finale în
condiţiile unei realităţi aflate în permanentă schimbare.
Atunci când determinaţi planificarea resurselor, trebuie sa aveţi în vedere următoarele
1. Întrebările esenţiale cărora trebuie să le puteţi da un răspuns prin planificarea resurselor sunt:
— De unde veţi obţine resurse?
— Cum vor interacţiona cei repartizaţi în cadrul proiectului cu organizaţia în care lucrează?
— Cum îi veţi organiza pe membrii echipei în cadrul proiectului?
2. Ideile de bază care trebuie să călăuzească alocarea resurselor sunt următoarele:
— Să determinaţi, plecând de la planul de activitate al proiectului, ce aptitudini profesionale vor
fi necesare şi de câţi oameni cu acele aptitudini veţi avea nevoie, pentru câtă vreme.
— Să cooperaţi cu deţinătorii resurselor (în general, e vorba de superiorii direcţi ai angajaţilor
ce urmează să ia parte la proiect), pentru a obţine numărul necesar de oameni.
— Să agregaţi necesarul de resurse din toate porţiunile planului, pentru a vedea unde apar
situaţii de suprasarcină şi viceversa.
— Să reiteraţi planul, luând în calcul resursele efectiv disponibile, care pot să difere de ceea ce
aţi solicitat iniţial. Posibil să reiteraţi chiar şi de câteva ori, între planificarea activităţilor şi cea a
resurselor. (De fapt, într-un anumit grad, această corelaţie rămâne permanent dinamică, pe toata
durata proiectului.)
3. Organizarea echipei de proiect. Factorii pe care trebuie să-i luaţi în considerare sunt: mărimea
proiectului; stadiu proiectului; complexitatea activităţii; tipurile de personal angajat; relaţia cu
utilizatorii finali.
Resursele cu care trebuie să dotăm un proiect nu sunt doar cele umane! In ceea ce priveşte
stabilirea bugetelor, trebuie avute în vedere următoarele lucruri: lucruri pe care proiectul trebuie
să le achiziţioneze şi care intră în componenţa livrabilelor; lucruri pentru care proiectul trebuie să
plătească, fiindcă nu poate fi executat fără ele; costuri cu resursele externe — contractori şi
consultanţi; costuri cu resursele interne — personal din propria dumneavoastră organizaţie.
113
 A lăsa loc într-un plan pentru situaţii neprevăzute este esenţial si nu denota nici pe
departe vreo slăbiciune de management de proiect. Factorul critic este câtă marjă de
rezervă să lăsaţi pentru asemenea situaţii şi cum s-o alocaţi şi s-o gestionaţi. Acest lucru
trebuie sa fie corelat cu gradul de risc al proiectului specific pe care îl administraţi. În ceea ce
priveşte măsurile de rezervă pentru situaţii neprevăzute, trebuie să fie luate în considerare
urmatoarele:
• Nu stipulaţi marje de rezervă în fiecare activitate;
• Nu delegati decizia alocării unei marje de rezervă;
• Cereţi-le subordonaţilor dumneavoastră să respecte întocmai ţintele de plan — dar acordaţi-le
dreptul la marjă de rezervă, atunci când e nevoie;
• Gestionaţi-vă cu cea mai mare atenţie rezervele de timp disponibile.
În ceea ce priveşte mobilizarea, trebuie să fie luate în considerare următoarele :
• Să insuflaţi entuziasm şi spirit de coeziune în rândul membrilor echipei de proiect. Dacă este o
echipă numeroasă, atunci s-ar putea să aveţi destul de mult de muncit.
• Să vă asiguraţi că diversele grupuri de persoane cointeresate susţin realizarea proiectului şi
sunt gata pregătite pentru demararea lui {sau că aveţi activităţi planificate pentru depăşirea
rezistenţei, acolo unde se impune acest lucru).
• Să vă asiguraţi că membrii echipei de proiect înţeleg care sunt obiectivele implicării lor, ce
sarcini de muncă specifice le-au fost repartizate şi cum se încadrează acestea în planul de
ansamblu al proiectului.
Adeseori, teoria de management de proiect defineşte un mediu în care ar fi ideal să se
organizeze şi să se deruleze un proiect, în practică, nu se vor îndeplini chiar toate condiţiile
de mediu ideale, iar dumneavoastră, ca manager de proiect, trebuie să învăţaţi cum să vă
faceţi datoria profesională în situaţii mai puţin decât optime, gestionând o mare varietate
de constrângeri şt de compromisuri.
Atunci când trebuie să lucraţi în limitele unor condiţii restrictive:priviţi îngrădirea
respectivă ca pe o provocare constructivă; incepeţi prin a evalua impactul probabil al
constrângerii după care revedeţi-vă modul de abordare a proiectului; studiaţi atent ciclul de viaţă
al proiectului pe care-1 implementaţi, pentru a vedea dacă nu cumva trebuie să fie adăugate etape
suplimentare; discutaţi cu clientul dumneavoastră şi exploraţi posibilele opţiuni; luaţi o decizie
explicită în legătură cu modul cum veţi gestiona o constrângere; replanificaţi proiectul în
consecinţă şi comunicaţi schimbările făcute.

114
 Nu există un stil de lucru în relaţiile cu oamenii care să se potrivească întotdeauna, în
orice situaţie — managerii de proiect care se bucură de succes au o mare varietate de stiluri
personale. Exista însă anumite abordări care trebuie evitate şi câteva atribute esenţiale ale
stilului pe care trebuie să le dezvoltaţi.
Anumite stiluri de abordare a relaţiilor interumane vă vor limita succesul ca manager de
proiect. Stiluri de evitat: micul tiran; fanaticul procedurilor, obsedatul de planificare şi
chiţibuşarul; omul de teflon; managerul panicant. Alegeţi un stil personal care să vă pună cel mai
bine în valoare "brandul individual" si căutaţi să dobândiţi atributele unui stil bun-personal,
pentru a vă ajuta să reuşiţi.
Care sunt atributele de stil personal cu maximum de efect asupra felului în care vă percep
oamenii? Există unsprezece factori: empatia cu clientul; aptitudinile de management şi
conducere; capacitatea de a face faţă stresului; respectu1 aratat celorlalţi oameni; dinamism şi
pozitivism; aptitudinile de creare şi cultivare a relaţiilor personale; sensibilitate politică; a avea
suficientă prezenţă; simţul umorului; sensibilitate la mediul din jur; adaptarea stilului la situaţie.
Pentru a putea gestiona proiecte, un manager trebuie să ştie exact ce trebuie să
gestioneze, să aibă un mecanism de furnizare a informaţiilor care îl fac să ştie când se
impune o acţiune managerială şi, în sfârşit, să pună în aplicare acţiunea managerială atunci
când informaţiile îi spun că este necesară.
Gradul de dificultate al gestionării unui proiect este strâns legat de cât de bine aţi pus bazele
iniţiale (din punctul de vedere al aşteptărilor, al obiectului, al planului şi al resurselor).
Succesul unui manager de proiect depinde de gradul în care sunt bine înţelese doua lucruri:
ce anume poate fi gestionat şi sursele de informaţii care declanşează acţiunea managerială.
Măsura succesului nu depinde decât de trecerea la acţiune si de rezultatul acţiunii întreprinse.
Controlul schimbării îi asigură unui manager de proiect un mecanism cu care să
reacţioneze la modificările aduse obiectului şi cerinţelor unui proiect, de o manieră
controlată. Pentru succesul deplin al unui demers de management de proiect, este esenţial,
aşadar, să existe un proces solid de control al schimbării" dublat de un proces permanent
de fixare a aşteptărilor.
Una dintre sarcinile principale pentru un manager de proiect este să organizeze
munca echipei de proiect şi s-o motiveze să înfăptuiască tot ce este necesar pentru proiect.
Procedurile şi metodologiile de management de proiect, de unele singure, nu vor putea face
acest lucru — un manager de proiect este, mai presus de toate, un manager de relaţii cu
oamenii.
115
 Managerii de proiect buni recunosc că fiecare proiect în parte este altfel şi, ca urmare
îşi adaptează în consecinţă abordarea — alegând ce părţi din instrumentarul managerului
de proiect să aplice în funcţie de situaţie şi aplicându-le in cel mai simplu mod cu putinţă,
prin raport direct proporţional cu complexitatea si cu anvergura proiectului.
Treisprezece aptitudini pe care trebuie să fiţi sigur că le stăpâniţi şi le puneţi în aplicare
sunt: managementul ipotezelor; obţinerea aprobărilor semnate ;managementul dependenţelor
externe; gestionarea compromisului timp-cost-calitate-funcţionalitate — căutaţi să înţelegeţi pe
deplin ce presupune acest compromis şi aplicaţi-1 în cadrul procesului zilnic de luare a deciziilor;
managementul elementar al riscurilor şi problemelor; planificarea măsurilor pentru situaţii
neprevăzute şi factorii de activare a măsurilor; utilizarea eficace a apelului la autoritatea
superioară; realizarea beneficiilor; beneficiile după finalizarea proiectului; analiza persoanelor
cointeresate; utilizarea biroului de proiect; administraţie şi organizarea şedinţelor; ierarhizarea
priorităţilor; utilizarea ciclurilor de viaţă ale proiectelor: cost-calitate-funcţionalitate, atunci când
stabiliţi priorităţile. Simplul fapt că i se pare cuiva că are nevoie de un manager de proiect nu
inseamnă neaparat nici că nevoia lui ar fi reală, nici ca ar fi modul optim în care să vă folosiţi
dumneavoastră timpul.
Există multe indicii clare când un proiect este foarte probabil să eşueze uitaţi-vă după
ele şi evaluaţi dacă sunteţi în stare să gestionaţi riscurile sau nu.
Câteva semnale de alarmă care ar trebui să vă facă mai atenti, sunt: lipsa de energie; lipsa
de elan sau real interes din partea sponsorului; lipsă de voinţă în a elibera resursele necesare şi
adecvate; clienţi exagerat de pretenţioşi, cu aşteptări care frizează absurdul; clienţi cu idei fixe şi
care nu ştiu să asculte; obiective contradictorii; conflicte între clienţi; înţelegere deficitară a
cerinţelor; lipsă de flexibilitate în privinţa planificării; timp insuficient pentru testare; prea multe
activităţi paralele şi timp prea scurt pentru sarcini esenţiale; risc înalt, cu termene de execuţie
strânse şi fără planuri de rezervă; tehnologie sau soluţie necunoscută, pentru o situaţie cu înalte
exigenţe în materie de execuţie.
E incomparabil mai bine să suprimi o idee proastă sau, chiar dacă e bună, nu poate fi
pusă în practică, decât să incerci să derulezi un proiect imposibil. Să accepţi din cavalerism
un proiect ratat, din start tot eşec se cheamă.
Concluzionând, menirea unui profesionist adevărat din domeniul managementului de
proiect este să asigure livrarea rezultatelor dorite, la termenele stabilite nu să se lupte eroic, dar
zadarnic, cu nişte obstacole insurmontabile. Atunci când lucrurile n-au nici o şansă să se
întâmple, cel mai bine este să le evitaţi sau, chiar mai bine, şi probabil mult mai profitabil pe
116
termen lung, este să vă asiguraţi că sunt împiedicate să pornească din loc. Indiferent cât de bine
v-aţi face meseria, nu veţi ajunge niciodată să fiţi un excelent manager de proiect sau măcar unul
de succes, dacă vă petreceţi existenţa eşuând strălucit în materializarea unor proiecte imposibile!
Ca urmare, o aptitudine foarte utilă este aceea de a şti când să spuneţi "nu" şi, tot atât de
important, cum să spuneţi "nu".

Test Nr. 5
Întrebări

1. Identificaţi situaţiile care reflectă succesul domeniului managementului proiectelor:

2. Explicaţi sensul expresiei “ măiestrie în managementul proiectelor”.
3. Care sunt provocările managerilor şi a studenţilor în domeniul managementului proiectelor?
4. Cum consideraţi că poate fi apreciat succesul în cadrul unui proiect?
5. Ce înţelegeţi prin auditoriul dumneavoastră?
6. Care sunt cele 6 lecţii – cheie pentru managerul de proeict, care privesc înţelegerea nevoilor
clientului?
7. Ce aptitudini de comunicare terbuie să posede managerii de proiecte?
8. Evidenţiaţi câteva trăsături esenţiale de personalitate, pe care managerii de proiect trebuie să le
posede.
9. Care sunt stilurile de abordare a relaţiilor interumane ce pot limita succesul ca manager de
proiect şi ar trebui evitate?
10. Identificaţi atributele de stil personal cu maximum efect asupra felului în care vă percep
oamenii.

Test grilă

1. Înţelesul expresiei „măiestrie în managementul proiectelor” reflectă:

a) elaborarea unor concepte şi teorii ştiinţifice în domeniu;
b) arta de “bună aplicare” a ştiinţei în practica profesională de management al
proiectelor;
c) abilitatea, capacitatea şi arta de a lucra, interacţiona sau comunica cu oamenii;
d) capacitatea şi arta de a utiliza şi gestiona corect şi cu eficienţă toate resursele
necesare derulării proiectului.

2. În ce credeţi că ar putea consta provocarea dumneavoastră pentru antrenarea în proiecte?

a) afilierea la un grup de specialişti;
b) lucrul în echipă;
c) învăţarea într-un domeniu nou;
d) învăţăminte reuşite în profesie, satisfacţia muncii.

3. Identificaţi deosebirea între managementul de proiect şi alte genuri de management:

a) este o metodă alcătuită dintr-un set definit de procese, instrumente şi tehnici;
b) are o metodologie formală anume elaborată pentru gestionarea proiectelor;
c) nu se concentrează pe un anume rezultat final şi nu încetează vreodată să mai fie
necesar.

117
4. Poate fi considerat factor fundamental de diferenţiere dintre managerii de proiect care nu
depăşesc media şi managerii de proiect excepţionale:
a) predarea livrabilelor urmărite;
b) realizarea beneficilor şi satisfacţia clientului;
c) aptitudinile de comunicare.

5. Care este mecanismul de principiu prin care comunică un manager de proiect?

a) telefonia, e-mailul;
b) jargonul propriu managerului de proiect;
c) raportările periodice şi prezentările formale în funcţie de necesităţi.

6. Trăsăturile esenţiale de personalitate pe care trebuie să le posede managerii de proiecte sunt:

a) judecata sănătoasă;
b) capacitatea de a fi creativi şi inventivi;
c) sentimentul de asumare în totalitate a proiectului şi a rezultatului final al acestuia.

7. Elementele esenţiale care trebuie avute în vedere la stabilirea bugetului proiectului sunt:
a) achiziţiile din proiect care nu intră în componenţa livrabilelor;
b) bunuri şi servicii pentru care proiectul trebuie să plătească deoarece nu poate fi
executat fără ele;
c) costurile cu resursele externe – contractori şi consultanţi auditori;
d) costurile cu resursele interne – personalul din organizaţia proprie.

8. Cu privire la măsurile de rezervă pentru situaţii neprevăzute, managerul de proiect trebuie să ia

în considerare următoarele:
a) să stipuleze marje de rezervă în fiecare activitate;
b) să nu delege alocării unei marje de rezervă;
c) să gestioneze cu cea mai mare atenţie rezervele de timp disponibile.

9. Atributele esenţiale ale stilului de management pe care trebuie să le dezvolte un manager de

proiect ar putea fi:
a) micul tiran, obsedatul de planificare;
b) fanaticul procedurilor, chiţibuşarul;
c) aptitudinile de conducere, empatia cu clientul, capacitatea de a face faţă stresului,
dinamism şi pozitivism respect faţă de ceilalţi membri ai echipei, sensibilitate politică, prezenţă;
d) Simţul umorului, empatia cu clientul, sensibilitate la mediul din jur, adaptarea stilului
la situaţiile ivite, prezenţă.

10. Succesul unui manager de proiect depinde de:

a) gradul de care a înţeles ce anume poate fi gestionat şi sursele de informaţii care
declanşează acţiunea managerială;
b) trecerea la acţiune managerială şi rezultatul acţiunii întreprinse;
c) existenţa unui mecanism sau proces solid de control al schimbării;
d) organizarea eficientă şi motivarea permanentă a echipei pentru a înfăptui tot ce este
necesar derulării proiectului.

118
 Răspunsuri

Test nr. I
1.Variante corecte: b); c);d);e).
2.Variante corecte: a); c).
3.Variante corecte: b); c).
4.Variante corecte: a) ; b); c).
5.Variante corecte: a) ; b).
6.Variante corecte: a) ; b).
7.Variante corecte: a) ; b).
8.Variante corecte: a) ; b).
9.Variante corecte: a) ; b); c).
10.Variante corecte: b).

Test nr. II
1.Variante corecte: b); c).
2.Variante corecte: b).
3.Variante corecte: b); c).
4.Variante corecte: a) ; b).
5.Variante corecte: a) ; b).
6.Variante corecte: b).
7.Variante corecte: b).
8.Variante corecte: b).
9.Variante corecte: b); c); d).
10.Variante corecte: a) ; b).

Test nr. III

1.Variante corecte: a), b), c).
2.Variante corecte: c).
3.Variante corecte: b), c).
4.Variante corecte: c).
5.Variante corecte: a), b), c).
6.Variante corecte: b).
7.Variante corecte: c), d).
8.Variante corecte: a), b).
9.Variante corecte: a), b).
10.Variante corecte: c).

119
Test nr. IV
1.Variante corecte: b).
2.Variante corecte: a), b).
3.Variante corecte: b), c).
4.Variante corecte: a).
5.Variante corecte: c), d).
6.Variante corecte: b), c).
7.Variante corecte: b), c).
8.Variante corecte: c).
9.Variante corecte: a), b).
10.Variante corecte: b).

Test nr. V
1.Variante corecte: b), c), d).
2.Variante corecte: a), b), c), d).
3.Variante corecte: a), b).
4.Variante corecte: c).
5.Variante corecte: c).
6.Variante corecte: a), b), c).
7.Variante corecte: b), c), d).
8.Variante corecte: b), c).
9.Variante corecte: b), c).
10.Variante corecte: a), b), c).

120
121