Managementul proiectelor

Managementul proiectelor curs de baz pentru platforma Marplat

Prezentare - Managementul proiectelor Lecie

IntroducerePagin

1. Generalitati:Actualitate.Scurt istoric.Profesionalizarea MPPagin

2. Conceptul de proiectPagin

3. Principiile si organizarea structurala a MPPagin

4. Ciclul de viata al proiectelor Pagin

5. Conceptia, problema si logica planificarii obiectivelor Pagin

6. Stabilirea si planificarea activitatilorPagin

7. Evaluarea si selectarea proiectelorPagin

BibliografiePagin

Test

1. Generalitati:Actualitate.Scurt
istoric.Profesionalizarea MP
Managementul proiectelor (MP) este o modalitate moderna de organizare a lucrului si
atragere a surselor de finantare in multiple sfere ale activitatii umane.Proiectul, avind
termene limitate, scopuri, si constringeri de resurse, contribuie la introducerea unei modalitati
performante orientate spre atingerea efectiva si eficienta a obiectivelor intr-o perioada data.
MP faciliteaza substantial lucrul in cadrul oricarui tip de organizatie, contribuind la
exercitarea tuturor functiilor managementului: planificare,organizare,motivare,coordonare si
control. In intreprinderi si institutii apar o multitudine de situatii unde exista necesitatea

rezolvarii unei sarcini manageriale printr-o forma de organizare distincta, de proiect: lansarea
de noi produse si servicii, introducerea de noi modele de organizare, reorganizare,
restructurare, modernizare etc.
Actualitatea MP se deduce din considerabilele evolutii ale mediului socio-economic drept
raspuns la crize economico-financiare si sociale, globalizare, rapidele schimbari tehnologice,
care genereaza nevoia de a fi competitiv prin modele si metode moderne de dezvoltare a
calitatii si productivitatii.Inovatia reprezinta un motor al lumii in care traim, iar MP creeaza
conditii ca rezultatele unei gandiri inovatoare sa fie materializate in practica.
Integrarea RM in context regional si european, armonizarea legislatiei, lichidarea
discrepantelor sectoriale, dezvoltarea infrastructurii economice si sociale are loc prin
programe si proiecte preponderent finantate de UE.
Toate acestea fac ca subiectul privind MP sa capete o deosabita actualitate. MP a devenit in
toata lumea o parte componenta a modulelor de studii adresate inginerilor, economistilor,
activistilor societatii civile si altor specialisti, Republica Moldova nefiind o exceptie in acest
sens.
Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplina stiintifica relativ recent. Ultimele
decenii au fost marcate de cresterea rapida a utilizarii MP ca mijloc prin care organizatiile isi
ating obiectivele strategice.
Se socoate ca o parte importanta a dezvoltarii tehnicilor si practicilor din MP apartine
domeniului militar (Cleland, 1999), care a fost pus in fata unor sarcini care nu puteau fi duse
la bun sfarsit prin practicile organizationale traditionale. Urmand aceste exemple, sectoarele
guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, agentiile de servicii publice si fundatiile
au utilizat MP pentru a-si creste eficienta. Asadar, MP a preluat o parte din instrumentele
specifice domeniului militar si le-a adaptat vietii economice si unor asa domenii ca sanatatea,
educatia, ecologia etc.
Odata cu inceputul secolului al XX-lea, Frederick Taylor (1856-1915), parintele
managementului stiintific, a initiat studii detaliate asupra muncii, aplicand gandirea stiintifica
si aratand ca activitatea productiva poate fi analizata si imbunatatita prin concentrarea pe
partile ei esentiale. Inainte de aceasta, singura cale de imbunatatire a productivitatii era
solicitarea de ore suplimentare si de intensificare a eforturilor muncitorilor.
Asociatul lui Taylor, inginerul Henry L. Gantt (1861-1919) a studiat detaliat ordinea
operatiunilor in munca si a creat in jurul anului 1917 diagrama Gantt, instrument foarte
important de vizualizare, care subliniaza secventa si durata tuturor sarcinilor intr-un proiect si
care a dus la o importanta expansiune a stiintei MP. Diagrama Gantt s-a dovedit a fi un
instrument analitic atat de puternic pentru manageri, incat a ramas neschimbat pina in
prezent. Taylor, Gantt si altii au contribuit la dezvoltarea managementului intr-o functie
distincta in afaceri, care necesita studii si formare speciala.
Dupa cel de-al II Razboi Mondial, complexitatile proiectelor si reducerea timpului de furnizare
a activitatii productive au dus la aparitia de noi structuri organizationale. Au aparut

diagramele de retea complexe numite PERT (Tehnica de Evaluare si Revizie a Programului)

si CPM (Metoda Drumului Critic), care au oferit managerilor un control mai mare asupra
proiectelor extrem de complexe. Bineinteles ca managementul de proiect s-a dezvoltat si din
punct de vedere al instrumentelor de tip software, primele fiind introduse in anii 60. Astazi
conducerea proiectelor nu se mai poate concepe fara ajutorul calculatorului. Cu toate
acestea, sistemele software raman doar instrumente auxiliare ce nu pot inlocui activitatea
factorului uman. Succesul unui proiect depinde in primul rand de aportul managerului si al
echipei de proiect.
In Republica Moldova primele proiecte/programe in sens clasic, in conditii de libera
competie, s-au elaborat si implementat odata cu trecerea la economia de piata, anii 90 a
sec. trecut. Privatizarea intreprinderilor de stat, crearea Sistemului informational Cadastru,
Metodologia de evaluare a valorii de piata a bunurilor imobiliare si altele sunt exemple
doveditoare.
Complexitatea crescanda a problemelor puse in fata proiectelor si cresterea rapida a
numarului organizatiilor orientate pe proiecte a contribuit laprofesionalizarea MP.In 1969, in
SUA, se infiinteaza Institutul de MP (Project management institute PMI), care a atins in
prezent peste 10.000 de membri. Profesia de manager de proiect a devenit ceruta, ceea ce a
facut ca multe colegii si universitati sa ofere pregatire in acest domeniu. Universitatile (mai
ales cele americane) au raspuns prompt noilor realitati si tendinte si au dezvoltat programe
academice de managementul proiectelor, initial sub forma de ateliere, module, sectii,
ajungand cu timpul pana la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar
doctorate.
Tendinta trecerii la lucru prin proiecte este cu atat mai pregnanta la nivelul UE unde, sub
impactul necesitatilor de integrare, managementul proiectelor tinde sa devina principala
forma de existenta in mediul economic. In iulie 2001, Consiliul Europei a luat initiativa de a
pune la punct o Metodologie proprie a Managementului de Proiect (MMP).
R. Moldova beneficiaza anual de sute de proiecte cu finantare nerambursabila din fonduri
europene (cofinantarea prezinta doar 5-10%). La Universitatea Tehnica a Moldovei,
Facultatea Inginerie Economica si Business, din anul 2008, MP a devenit unitate de curs la
mai multe Programe de master: Administrarea afacerilor, Economia afacerilor imobiliare si
altele.In viitorul apropiat, dupa modelul SUA, Romaniei si altor tari, in R. Moldova se vor
fonda asociatii profesionale ale managerilor de proiect, cursul de MP va deveni obligatoriu in
universitati, iar activitatea de MP va fi certificata.

2. Conceptul de proiect
2.1.Definirea proiectelor. Cuvantul proiect a fost utilizat prima data in jurul secolului al XVI-lea
si deriva din latinescul projicere ( = a arunca inainte). Radacina latina sugereaza miscarea, o
traiectorie, o anume relatie cu spatiul si timpul. Procesul implicat presupune un punct de
plecare folosit ca o baza, de unde cineva se arunca inainte, catre un scop. Istoric vorbind,
cuvantul si conceptul au fost folosite prima data de arhitecti. In secolul al XV-lea, Filippo
Brunelleschi a primit sarcina desavarsirii catedralei din Florenta prin adaugarea unui dom.
Inainte sa inceapa, el a elaborat o schita (progetto sau plan) a domului, folosind diverse
perspective pentru a oferi o reprezentare geometrica a viitoarei structuri. Proiectele in
imaginatia oamenilor, ca planuri de actiuni pentru a vana, pescui sau construi un lacas
primitiv, au aparut cu mult timp inainte. Proiectele au stat si stau la baza dezvoltarii
civilizatiei. Prin ele se efectuiaza schmbarea care, dupa un raspindit aforism, este cel mai
permanent fenomen.Proiectele reflecta cunostintele permanent crescinde si dezvoltarea
creativitatii umane.Dovada sint piramidele din Egipt si incercarile, de astazi, de creare a
intelegentei artificiale.
Project Management Institute (PMI), care este lider mondial in promovarea teoriei si practicii
MP, defineste proiectul ca un efort temporar, intreprins pentru a crea un serviciu sau un
produs unic, prin aplicarea cunostintelor, tehnicilor si relationarilor pentru proiectarea
activitatilor, cu scopul de a satisface nevoile actionarilor si de a respecta cerintele de scop,
timp, cost si calitate (PMI, 1996).
Conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romane (DEX, 2015), notiunea de proiect
are mai multe intelesuri: 1. Plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face
un lucru. 2. Prima forma a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmeaza sa fie
discutat si aprobat pentru a primi un caracter oficial si a fi pus in aplicare. Sursa: Dictionarul
explicativ al limbii romane, editia a II-a | Permalink.
In materialele PMI pentru conceptul de proiect sunt date urmatoarele intelesuri:

Gandire anticipativa orientata catre un scop, avand in vedere producerea unei

schimbari, percepute ca favorabila pentru cel ce intentioneaza sa o produca.
Proiectul este o intreprindere cu durata de actiune limitata, vizand realizarea unui
produs, serviciu, lucrare de natura variabila si nestandardizata intr-un anumit termen,cu
un anumit buget si cu respectarea specificatiilor de calitate convenite.
Documentatie tehnica si financiara, riguros alcatuita, pe baza careia se poate realiza
un sistem oarecare cu caracteristici si niveluri de performanta predeterminate si cu riscuri
limitate.

Asociatia Project Management Romania adauga la conceptul PMI ca proiectele urmeaza un

ciclu de viata standard pentru schimbari benefice definite prin obiective cantitative si
calitative (Deac, 2014).

Dennis Lock (2000, p.4), preocupat de proiectele industriale si de constructii,

subliniaza ca principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa.Un proiect
este un pas in necunoscut, pandit de riscuri si incertitudine. Nu exista doua proiecte perfect
identice si chear si un proiect care se repeta va fi de fiecare data diferit intr-unul sau mai
multe aspectele sale comerciale, administrative sau fizice.Acest punct de vedere este
impartasit de majoritatea savantilor in domeniu ( Hagiu, 2003).
Alta caracteristica definitorie a proiectului este faptul ca acesta cuprinde un grup de activitati
care trebuie sa fie realizate intr-o consecutivitate logica, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite, formulate de client sau finantator.Aceste obiective sint criteriile de succes si
constringerile proiectului.Obiectivele tuturor proiectelor pot fi grupate in trei categorii:
performanta, inclusiv calitate, buget sau cost si timpul (durata) de realizare, fig. 7.1.
1. Performanta inseamna ca produsul finit al proiectului este adecvat scopului.Adica daca se
proiecteaza si se construieste o brutarie cu o anumita capacitate de productie pe zi, ea
trebuie sa atinga aceasta productivitate, iar produsele de panificatie sa fie conforme
standardelor de calitate si asteptarilor consumatorilor.Fabrica va fi inzestrata cu utilaje
moderne, va functiona stabil, va fi sustenabila din punct de vedere economic, social si
ecologic.
2. Bugetul.Proiectul va fi finalizat in limitele de cheltuieli planificate si aprobate.Astfel va fi
asigurata profitabilitatea si eficienta economica a proiectelor industriale, comerciale si de alta
natura orientate spre profit.Respectarea bugetului este imperios necesara si in cadrul
proiectelor fara orientare directa spre venit.Organizatiile finantate din fonduri publice prin
definitie sint neprofitabile.Atentia cuvenita bugetelor de cheltuieli prin implementarea unui
management financiar in cercetare, educatie si alte domenii, unde lipseste motivatia
personalului in profit, sporeste eficacitatea proiectelor.
3.Timpul.Durata de realizare a proiectului este extrem de importanta.In afaceri respectarea
termenului de livrare a produsului va conduce la satisfactia clientului, la formarea unei bune
reputatii a partenerului.Nerespectarea acestui termen se va solda cu penalizari conform
contractului.La general se socoate ca toate etapele proiectului trebuie sa se inceapa si sa se
finalizeze nu mai tirziu de datele specificate.

Fig.7.2.Triunghiul obiectivelor unui proiect

Asadar, caracteristicile fundamentale, definitorii ale proiectului sint urmatoarele:

Unicitatea rezultatului.Caracterul de noutate.Anumit grad de necunoscut si risc;

Durata finita.Date clare de inceput si de sfarsit a proiectului si activitatilor;
Cost justificat de performante, calitate si timp;
Caracter temporar de alocare a resurselor si in concordanta cu obiectivele.De
exemplu, echipa de lucru este constituita doar pe durata proiectului, iar bugetul de
resurse si responsabilitatile manageriale sunt angajate strict in raport cu obiectivele
proiectului;
Marimea proiectului reprezinta masura costurilor unui proiect. Aceasta este un
indicator pe baza caruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului.
Aceasta caracteristica mai are in vedere si componenta temporala, in sensul necesarului
de resurse financiare sau umane pe toata perioada de derulare a proiectului;
Gradul de inovare si complexitatea proiectelor depind de o serie de criterii, cum ar
fi: caracterul de noutate al proiectului, marimea proiectului, implicatiile sociale, riscul in
atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect ramane complex chiar daca unul sau
mai multe criterii au valoare scazuta, atata timp cat altele au valoare ridicata. Cu cat
complexitatea proiectului este mai mare, cu atat trebuie investit mai mult in activitatea de
management al proiectului, ridicand astfel costurile acestuia.

O cunoastere a acestor caracteristici este deosebit de importanta, deoarece permite o

abordare diferentiata a proiectelor.
Persoanele fizice si organizatiile deruleaza deseori activitati ce nu intra in categoria
proiectelor (Bulat, 2011): activitatea cotidiana; activitati anterioare periodice si repetative
(concursuri, festivaluri, expozitii, etc.);activitati fara scopuri bine definite sau cu scopuri largi,
de durata si care, de regula, nu sunt intercorelate; activitati ce pot fi repetate sau transpuse
oriunde, in orice moment; activitati curente (regulate) organizationale (ex. sedinte ale
personalului organizatiei).
2.2.Tipologia proiectelor. Se cunosc mai multe tipuri de proiecte.La baza clasificarii lor se
afla diferite criterii dictate de natura schimbarilor previzionate, de amploare, de complexitate,
de produs, de scopuri, de activitati si alti factori.
Dupa criteriul amploare a efectelor proiectele pot fi de diferite nivele, incepand cu
compartimentele organizatiei si terminand cu economia mondiala:Organizationale sau de
management (Organizarea serviciului de Marketing la intreprinderet, implementarea MP,
etc.);Locale (sat, comuna, raion, oras, municipiu,etc.);Nationale;Internationale (regionale,
europene, mondiale).
Dupa criteriul domeniul sectorial al scopurilor: proiecte de constructii; proiecte
industriale;proiecte comerciale;proiecte culturale; proiecte ecologice;proiecte stiinifice (de
cercetare);proiecte inovationale; proiecte educationale; proiecte militare, etc.

Dupa criteriul originea surselor de finantare:contributie proprie (a organizatiei);cu surse

atrase, care la randul lor pot fi rambursabile si nerambursabile
(granturi);locala;nationala;finantare externa;mixta.
Dupa criteriul cantitatii consumului de resurse, inclusiv timp:

proiecte mici:consum de resurse mic, durata pana la maximum un an, permit

angajarile parttime, au exigente tehnologice modeste si permit o urmarire directa
zilnica;
proiecte medii: au termene de doi - trei ani, costuri medii, cu angajari atit part-time,
cit si full-time, cerinte tehnologice medii, iar urmarirea lor se realizeaza prin raportari
periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicata si
permit numai angajari full-time, au cerinte tehnologice performante, apeleaza la
instrumente si programe specifice, iar urmarirea lor se realizeaza prin raportari de
control.

Dupa criterii combinate, de exemplu, pornind de la doua elemente: tipul de produs

(tangibil, entitate fizica, si intangibil, cu valoare abstracta, intelectuala) si tipul de activitate
(fizica sau intelectuala). Prin combinarea acestor criterii se pot obtine patru tipuri de proiecte
(Wideman, 1998):
1. Produs tangibil si munca fizica (exemplul standard fiind dat de proiectele de constructii).
Astfel de proiecte prezinta urmatoarele caracteristici: activitatile presupuse de proiect sunt in
mare aceleasi, eforturile sunt repetate; sursele de variatie sunt reduse; resursele sunt
previzibile; costurile implicate sunt relativ mari; 2. Produs intangibil si munca fizica (exemplu
standard: revizuirea unor politici sau proceduri). Caracteristicile de baza ale acestui tip de
proiect sunt: se bazeaza pe un model anterior; modelului anterior i se aduc doar modificari,
corectii sau imbunatatiri; resursele sunt previzibile; costurile sunt relativ mici, necesare doar
pentru a opera aceste modificari si pentru a multiplica noul produs; 3. Produs tangibil si
munca intelectuala (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse, proiecte
de investitii). Ca si caracteristici pot fi mentionate: nu se bazeaza pe un model sau pe un
lucru deja existent; eforturile nu se repeta, abordarile sunt multiple; resursele nu sunt atat
de previzibile, nu pot fi anticipate in mod riguros; costurile variaza; 4. Produs intangibil si
munca intelectuala (exemplu standard: proiecte de cercetare si dezvoltare). Aceste proiecte:
presupun munca de creatie si inovatie; eforturile nu sunt standardizate de la o etapa la alta a
proiectului, ci difera considerabil; presupun munca de explorare; nu se bazeaza pe ceva
existent; resursele utilizate sunt imprevizibile; costurile sunt imprevizibile si, de obicei, mari;
Pornind de la mai multe criterii, proiectele pot fi divizate in patru mari categorii (Lock,
2000):
1.

proiecte de constructii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt

dintre cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implica riscuri si probleme

speciale de organizare si comunicare, necesita adesea investitii masive de capital si un

management riguros al activitatilor, resurselor si al calitatii.
2.
proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente si utilaje specializate,
produsul finit fiind construit special pentru un anumit client. De regula acest tip de
proiecte se desfasoara intr-una din subdiviziunele intreprinderii ceea ce permite
exercitarea activitatii de management direct la fata locului si crearea unui mediu propice
de lucru.
3.
proiecte de management aceste proiecte au in vedere managementul si
coordonarea activitatilor necesare pentru realizarea unui produs finit care difera in
principiu de produsele industriale sau de constructii.
4.
proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale
sunt, de obicei, dificil sau imposibil de definit.
Pot fi si alte abordari de tipizare, grupare pe categorii sau clase a
proiectelor.Tipologizarea este necesara pentru elaborarea metodologiilor (metodelor
rationale , optimale si stiintifice) de MP pe anumite tipuri de proiecte.
2.3. Proiect vs program, studiu de fezabilitate, plan de afaceri tangente si
distinctii. Din punct de vedere teoretic, exista o distinctie intre notiunile de proiect si program,
desi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu intelesuri echivalente.
In MP un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai
departe in subproiecte, grupuri de activitati si actiuni. MP este procesul prin care managerul
proiectului planifica si controleaza etapele si activitatile proiectului si resursele pe care
organizatia le pune la dispozitia proiectului.Resursele vor fi identificate si gestionate
totalmente de manager in situatii cand proiectele sint intreprinderi autonome, persoane
juridice sau fizice.Managerul proiectului in acest caz este si managerul intreprinderii.
Program reprezinta un cadru institutional care sprijina proiecte ce converg spre un obiectiv
general.Proiectul urmareste atingerea unui scop concret (obiectiv specific). Prin urmare
putem spune ca mai multe proiecte formeaza un program.In forma generalizata diferentele
dintre aceste notiuni sant urmatoarele, tab. 7.1.
Tabelul 7.1.Caracteristicile program vs proiect

Nr. d/o

Caracteristica

Program

Proiect

Anvergura

Initiative locale
Componente de
sau subpolitica nationala sau
programe;nivel de
regionala
intreprindere

Durata

Durata nedefinita sau Luni (cel mai

de ordinul anilor
adesea) sau ani

Bugetul

Buget alocat global si Buget fix, alocat

cu destinatie
precisa

modificabil

Management
Management strategic
functional si
Rolul
si
operational
managementului functional(planificare,
(Implementare,
coordonare, control)
executie)

Orientarea
evaluarii

Asupra impactului
general si
performantei

Asupra
performantei

Sursa: generalizare de autor

Studiul de fezabilitate este o analiza a viabilitatii unei idei, inclusiv si a intentiei de a elabora
un proiect complex, de constructii de exemplu.Toate activitatile studiului sunt directionate
catre obtinerea raspunsului la intrebarea daca putem investii in aceasta idee
antreprenoriala.Studiile de fezabilitate pot fi folosite pentru multe tipuri de afaceri, dar in
special pentru afaceri ce implica un anumit risc.Determinarea punctelor slabe sau a
imposibilitatii de derulare a afacerii, pentru o anumita locatie sau timp, economiseste timp,
bani si va scuteste de probleme mai tirziu.
Scopul unui studiu de fezabilitate este de a da o prima imagine de ansamblu aspectelor
principale ale afacerii. Utilitatea lui este aceea de a identifica problemele, care ar putea
impiedica succesul afacerii pe piata.Deseori dupa studiul de fezabilitate se elaboreaza un
proiect.
Exista similitudini intre un proiect si un plan de afaceri, care cu toate acestea nu trebuie
confundate, avind scopuri distincte.
Planul de afaceri are o legatura indisolubila cu mediul antreprenorial. Un plan de afaceri
(business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a ideii/afacerii. Acesta poate fi
realizat atit pentru afaceri existente (pentru prezentarea catre posibili parteneri sau
finantatori) cit si pentru afaceri ce urmeaza a fi lansate.
Un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii, de mediul in care ea se gaseste,
de obiectivele si de scopul urmarit la realizarea acestuia.
Tabelul 7.2.Caracteristicile proiect vs plan de afaceri

Caracteristica

Proiect

Plan de afaceri

Mediu

Economic, social,
politic etc

Antreprenorial

Durata

Durata definita

Stabilire inceput

Constrangeri

Calitate, Buget,

Randamentul

Durata

investitiei, durata
de recuperare a
capitalului

Subiectul de
gestiune

Managerul de proiect

Antreprenorul,
investitorul

Orientarea
evaluarii

Calitate, Buget,
Durata

Fezabilitatea
investitiei;
randamentul

Sursa: elaborat de autor

Exista o structura tip a oricarui plan de afaceri, insa ea poate sa difere in dependenta de
scopul intocmirii, beneficiarii acestuia etc
Un plan de afaceri in acceptiunea sa clasica trebuie sa cuprinda urmatoarele: titlul, cuprinsul,
sumar, descrierea afacerii, echipa si managementul companiei, prezentare
produs(e)/serviciu (ii), analiza pietei, obiective, strategia firmei/afacerii si implementare,
informatii financiare, anexe si alte documente. Importanta fiecarui capitol variaza in functie
de scopul urmarit si de contextul in care se realizeaza planul de afaceri.
Realizarea planului de afaceri are citeva avantaje:
- Analiza detaliata a activitatii viitoare pe care o presupune realizarea planului de afaceri
permite evitarea multor greseli cauzate de lipsa de informare (cunoasterea insuficienta a
concurentilor sau clientilor, cunoasterea insuficienta a unor concepte economice sau tehnice
implicate in activitate);
- Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala necesara, in ce se va
investi si cum va fi recuperata investitia. In acest fel, se reduce semnificativ riscul aparitiei
unor probleme cu fluxurile de numerar, una din cauzele principale de esec in primele etape
de functionare ale noilor afaceri. Intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de
finantare. Un plan de afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatorului in fata
investitorilor si partenerilor de afacere.
- Realizarea planului de afaceri intareste abilitatile de planificare ale intreprinzatorului. Chiar
daca planul de afaceri nu va putea fi pus in practica in toate detaliile sale, pentru ca mediul
economic este in continua schimbare, intreprinzatorul va fi mai bine pregatit si capabil sa se
adapteze mai rapid.
2.4. Managerul de proiect
Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de
proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a
respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de

proiect trebuie sa aiba calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea
sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si
echipele de lucru. Managerul de proiect trebuie sa posede urmatoarele calitati:

sa fie un bun organizator, planificand si coordonand eforturile si resursele in vederea

indeplinirii obiectivelor;
sa fie un bun strateg, capabil sa distinga obiectivele pe termen scurt si lung, tinand
cont de aceste elemente pe toata durata proiectului;
sa fie persuasiv, sa aiba deprinderile si atitudinile necesare pentru a motiva si a
convinge echipa de proiect de importanta obiectivelor urmarite;
fund-raiser, sa aiba cunostintele si pregatirea pentru a putea atrage si administra
resursele;
sa fie un activist, in sensul in care cineva este capabil de a-si organiza si sustine
ideile in actiuni utile;
sa fie vizionar, capabil de inovatie si de schimbare;
cunoscator al valorilor comunitatii, asistent social, capabil de a-i intelege pe oameni,
de a pastra motivatia si increderea acestora;
profesor si elev, capabil de a invata din experienta altora si de a-i asista pe altii.

Functiile Managerului de proiect ar fi (Birgaoanu, 2005) :

-fixeza obiectivele prioritare ale proiectului in concordanta cu obiectivele de dezvoltare ale
organizatiei ;
-fixeaza prioritatile in utilizarea si alocarea resurselor;
-elaboreaza standarde, proceduri, directii care trebuie urmate in executia proiectului;
-se implica in monitorizarea si evaluarea proiectului;
-participa la dezvoltarea si valorificarea competentelor echipei de proiect.
In aceasta perioada tot mai des se vorbeste de existenta unor departamente specializate
pentru elaborarea de proiecte. Domeniile in care pot fi elaborate proiectele sunt destul de
variate si se refera atat la proiecte generale care vizeaza dezvoltarea (a unei persoane, a
unei organizatii sau a unei comunitati), cat si la proiecte care vizeaza schimbul de
experienta, organizarea de seminare, etc. Am putut observa ca o data efectuindu-se trecerea
la lucrul prin proiecte se schimba si politica de resurse umane in organizatie sau institutie.
Deaceea este foarte important ca sa se ia in consideratie specificul lucrului in cadrul
proiectelor la selectarea structurii organizatorice, a managerului de proiect, a asistentelor, a
sistemului de motivare a cadrelor in organizatie etc.

3. Principiile si organizarea structurala a

MP
Principiile managementului proiectelor sint urmatoarele, primele 7 (Wideman, 1999):
1. Principiul angajamentului. Acest prim principiu subliniaza faptul ca, intre finantator
(sponsor, furnizor de resurse, agentie de finantare) si institutia/organizatia care isi propune
sa deruleze un proiect trebuie sa existe un tip de angajament echitabil inainte de inceperea
oricarei activitati. Acest angajament inseamna ca ambele parti implicate cunosc foarte bine
ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc procesele si riscurile asociate
proiectului, sunt dispuse sa isi imparta si sa isi asume responsabilitatile, riscurile si un
eventual esec.
2. Principiul succesului predefinit. Al doilea principiu are in vedere faptul ca normele pe baza
carora proiectul este considerat un succes, atit in ceea ce priveste derularea, cat si produsul
final, trebuie sa fie definite de la bun inceput, inainte de declansarea oricarei activitati. Astfel,
criteriile de succes convenite pot sa constituie baza procesului de luare a deciziei si a
evaluarii finale. In acest sens, exista doua tipuri de criterii de succes, cele referitoare la
derularea proiectului, care au in vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului,
exploatarea eficienta a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) si o perceptie
referitoare la produsul final, care au in vedere calitatea, standardele tehnice, relevanta
proiectului, eficienta sa, domeniul de actiune, precum si perceptia creata in jurul
produsului/rezultatului final.
3. Principiul eficientei/consistentei interne/interdependentei.Reflecta abordarea sistemica.Se
refera la relatia de interdependenta care exista intre aria de cuprindere a proiectului, timpul
alocat, bugetul stabilit si calitatea proiectata a produsului final. Cele patru elemente sunt
interrelationate, trebuie sa fie realizabile si sa se reflecte unul pe celalalt.Cu alte cuvinte,
bugetul, spre exemplu, trebuie sa fie in concordanta cu toate celelalte elemente nu se
poate solicita o suma foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie
de cuprindere foarte ingusta. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaza
modificari ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaza modificari in
ceea ce priveste calitatea, timpul si resursele necesare proiectului.
4. Principiul strategiei .Orice proiect trebuie sa aiba la baza o strategie. Planificarea precede
intotdeauna executia. Acest principiu, simplu vorbind, stabileste ce trebuie de facut si cand
trebuie de facut.
5. Principiul controlului. Proiectele trebuie sa beneficieze de politici si proceduri
riguroase si eficiente de control si monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest
principiu stabileste cum trebuie facut un anumit lucru si de catre cine.
6. Principiul canalului unic de comunicare.Intre finantator si managerul de proiect trebuie sa
existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanta vitala pentru proiect

Totodata acest principiu nu il exclude pe cel al transparentei sau pe cel al accesului

neingradit la informatie.Important este ca, in procesul de luare a deciziilor si de comunicare a
acestora in cadrul unui proiect, atit finantatorul, cat si promotorul proiectului sa comunice prin
intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de executie in mod
eronat, devin contradictorii, afectand substantial bunul mers al proiectului.
7. Principiul mediului de lucru stimulativ. Managerul de proiect va crea, pentru membrii
echipei, un mediu de lucru stimulativ, care sa exploateze intreg potentialul acestora. Crearea
acestui mediu incurajator se realizeaza atat prin adoptarea unui stil managerial adecvat
tipului de proiect, cit si prin administrarea inteligenta a relatiei cu organizatia in ansamblu.
Managerul de proiect trebuie sa fie preocupat ca echipa pe care o conduce sa nu fie izolata
in ansamblul organizatiei, ca proiectul de care este responsabil sa fie cunoscut, acceptat si
apreciat la nivelul organizatiei.
8.Principiul managementului financiar.Este o dezvoltare a principiului 3: In cazul cand
calitatea, bugetul si durata de executie vor fi egale, prioritate va avea proiectul care ofera cea
mai mare eficienta financiara ca rezultat al optimizarii planificarii activitatilor si resurselor pe
durate de executie (nota autorului).
Principiile managementului proiectelor au valoare universala pentru majoritatea proiectelor,
indiferent de dimensiune, complexitate sau destinatie sectoriala.
3.2.Organizarea structurala a MP .In functie de masura competentelor repartizate, mai
general, de relatiile de management intre subdiviziunile organizatiei, exista trei tipuri
organizatorice de baza, distincte, in structura organizatorica a proiectelor (Florescu,
2015): coordonarea proiectului, organizarea matriceala a managementului proiectelor
(productie de baza plus proiect, productie de baza plus mai multe proiecte) si structura
organizatorica independenta a managementului proiectelor (un proiect sau multi-proiect).
1.Coordonarea proiectelor.Este o forma redusa a managementului proiectelor in care
coordonarea proiectului se face de catre managerul/coordonatorul de proiect, de cele mai
multe ori, direct subordonat conducatorului institutiei, datorita importantei strategice a
proiectelor. Toate procesele de decizie importante cad insa in sarcina organizatiei functionale
primare.
Avantaje: membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatorica primara,
lineara, poseda deci cunostintele si experienta nemijlocita; dispunerea de personal este
relativ simpla, flexibila, deoarece, in functie de necesitati, angajatii pot fi dislocati din
structura organizatorica primara. Dupa incheierea proiectului, acestia revin direct pe posturile
lor initiale, evitandu-se astfel problema reintegrarii membrilor echipei; costurile sunt
reduse;coordonatorul de proiect poate sa ia decizii obiective, neavind interese nemijlocite in
proiect decit acelea orientate spre indeplinirea obiectivelor de proiect.Dezavantaje: fiecare
decizie trebuie discutata amanuntit cu factorii de decizie din structura organizatorica primara;
in cazul intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sunt prioritare; lupta
pentru resurse, atit materiale cit si de personal, poate sa devina acerba si sa blocheze bunul
mers al proiectelor.

Se recomanda pentru proiecte de dimensiuni reduse.

2.Organizarea matriceala. Este o combinatie intre coordonarea de proiect si structura
organizatorica independenta a MP. In functie de aspectele abordate in proiect, competentele
sunt exercitate atat de conducatorul de proiect, cat si de catre conducerea din structura
organizatorica primara (Fig.7.3.1). Avantaje: managerul de proiect capata autonomie
decizionala si este responsabil pentru rezultatele proiectului; personalul din echipa de proiect
poate fi folosit si pentru productia de baza si pentru activitatile proiectului; reintegrarea in
unitatea organizatorica initiala a membrilor echipei de proiect este usor de realizat;
coordonarea in functie de obiectivele urmarite a intereselor legate de proiect si a intereselor
unitatii organizatorice primare este simpla. Dezavantajele org anizarii matriceale: sint posibile
conflicte de competente si de resurse intre managerul de proiect si conducatorii
departamentelor din organizatia primara, mai ales atunci cand se suprapun mai multe
proiecte; fenomenul dublei subordonari a membrilor echipei pe linia productiei de baza si
pe linia proiectului, noului produs, - duce la dezorientare. Din punct de vedere psihologic
este forma de organizare cea mai dificila datorita conflictelor care apar intre organizatia
primara ierarhica si organizatia secundara de proiect, bazata pe experienta muncii in echipa.
Deseori activitatile in cadrul proiectelor, mai ales cele finantate din surse externe, sint mai
bine remunerate decat cele de baza.

Fig.7.3.1. Organizarea matriciala tipica

Sursa: Elaborat in baza (Cleland,1999;Postavaru, 2002)
Organizarea matriciala se recomanda pentru proiecte medii si mari.
3.Organizarea independenta a managementului proiectelor. Managementul proiectelor ca
structura organizatorica independenta implica o structura organizatorica secundara,
independenta, atat conducatorul de proiect cat si membrii echipei de proiect facand parte
dintr-o organizatie secundara. Organizatia primara nu intervine decat la cerere pentru
rezolvarea unor aspecte de stricta specialitate. Toate competentele si responsabilitatile sunt
localizate la nivelul managementului independent al proiectelor. Practic, aceasta forma de

organizare este folosita la derularea unor proiecte mari, precum si in cadrul unor organizatii
mari (concerne), in domeniul departamentelor de consulting intern.Avantaje:

MP are competente depline;

permite reactii rapide la schimbarile de mediu;
cresterea productivitatii;
lsipsa conflictelor de competenta;
reducerea duratei.

Dezavantaje: cresterea complexitatii si a costurilor; utilizarea incompleta a personalului in

intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect; eneral de
recrutare a personalului calificat.Aceste neajunsuri pot fi inlaturate prin implementarea
managementul proiectelor ca structura multi-proiect.
Organizarea matriceala multi-proiect este eficace atunci cand se deruleaza simultan mai
multe proiecte. Ea necesita implicarea totala a departamentelor din organizatia primara,
precum si implicarea unor terti (firme de consultanta, organizatii nationale si internationale,
parteneri externi etc). Structurarea managementului proiectelor sub forma multi-proiectului se
aplica, in general, in proiectele strategice, de reorientare a unei organizatii, in proiectele de
colaborare cu alte organizatii, fie ele interne sau externe, de reorientare informationala etc.
3.3. Organizatia centrata pe proiecte. Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a
sustine competitia, de a raspunde mediului organizational din ce in ce mai solicitant, a dus la
aparitia unui nou tip de organizatie, asa-numita organizatie centrata pe proiecte (Florescu,
2015). O astfel de organizatie are ca si caracteristica principala faptul ca performanta ei se
masoara in functie de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte si multitudinea
proiectelor derulate si nu in functie de soliditatea organigramei sau numarul de angajati.
Competenta profesionala nu mai este nici ea o valoare in sine, ci ceea ce conteaza mai mult
este viteza cu care angajatii isi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasi o solutie la o
problema comuna, precum si viteza cu care, odata rezolvata problema (odata incheiat
proiectul), angajatii formeaza alte combinatii pentru a rezolva o noua problema.
Organizatia centrata pe proiecte nu mai este compusa din departamente care lucreaza
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, de aceasta data proiectul este cel care impune
structurarea pe departamente. Exista o serie de avantaje create ca urmare a structurarii
activitatii organizatiilor centrate pe proiecte si anume:

unitatea abordarilor si a metodologiilor aplicate;

derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;
extinderea standardizarii si la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a
evolutiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare si finale;
derularea proiectelor capata o inalta nota de profesionalism;
proiectele derulate castiga vizibilitate in ansamblul organizatiei;
utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine
previzibila si, prin urmare, mai eficienta.

Datorita noii modalitati de structurare a departamentelor, organizatiile centrate pe proiecte

se pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activitatilor in cadrul diferitelor proiecte, iar pe
de alta parte exista pericolul unei birocratizari excesive a activitatii. De multe ori, proiectele
sunt conduse de specialisti intr-un anumit domeniu, deci de persoane care au competenta
tehnica pentru a se ocupa de domeniul respectiv si nu de manageri de proiect cu pregatire
specifica, totodata existand multiple si diferite grupuri de interes care au o miza in proiect,
dar cu toate acestea, organizatiile sunt dispuse sa accepte eventualele neajunsuri, care sunt
ponderate de eficienta si calitate maxima pe un proiect anume (Florescu, 2015).

4. Ciclul de viata al proiectelor

4.1. Procesele de management a proiectului vs procesele de management
general. Procesul se defineste ca un sistem de actiuni (activitati, operatii, secvente)
corelate care au o finalizare concreta, respectiv duc la un rezultat (Cleland,1999).In
abordarea sistemica, procesele sunt o caracteristica care stau la baza derularii proiectelor.
Ele sunt legate intre ele prin intrari si iesiri, intrarile fiind reprezentate de documentele si
informatiile pe baza carora se va actiona, iar iesirile, de documentele si informatiile care
descriu rezultatul procesului.
Procesele de MP deriva si au tangente cu procesele/functiile de management general.

Fig.7.4.1.Procesele de management (Cleland, 1999)

Tabelul 7.4.1. Incadrarea proceselor de MP pe functii ale managementului

Functia de

Intrebari generice

Procesele de management a proiectului

management

Stabilirea obiectivelor (general si specifice),

scopului si strategiei;
Decompozitia structurala a proiectului;
Planificare

Ce si de ce?

Stabilirea relatiilor logice intre activitati;

Planificarea calendaristica a activitatilor;
Planificarea resurselor.

Stabilirea structurii organizatorice a echipei;

Identificarea si atribuirea rolurilor membrilor
echipei de proiect;
Organizare

Cine si de ce?

Definirea politicilor, procedurilor si tehnicilor

de management al proiectului;
Pregatirea cartii de management (regulament de
functionare) si altor instrumente de delegare;
Stabilirea standartelor de autoritate, competenta
si responsabilitate.

Determinarea nevoiilor membrilor echipei;

Identificarea factorilor motivatori;
Promovarea consilierii si mentoratului;
Motivare

Cum motivam personalul Stabilirea sistemului de recompense;

sa faca lucrul cat mai
Efectuarea studiilor initiale a impactului
bine?
motivarii asupra productivitatii.

Stabilirea limetelor de competenta pentru

adoptarea deciziilor privind resursele alocate

proiectului;
Dezvoltarea stilului adecvat de conducere;
Sporirea competentelor interpersonale, de lucru
in echipa;
Pregatirea planului de implementare a
tehnicilor de management participativ;
Decizie

Cine, ce si cand?

Dezvoltarea tehnicilor consensuale in adoptarea

deciziilor de catre membrii echipei.

Stabilirea standartelor de calitate, cost si durata

a proiectului;
Pregatirea planului de evaluare a progresului in
proiect;
Control

Cine apreciaza
rezultatele? Care sint
criteriile (standartele)?

Stabilirea sistemului informational de

management a proiectului;
Pregatirea proiectului de revizuire a strategiei;
Evaluarea progresului in proiect.

Sursa: Prelucrare dupa (Cleland, 1999), traducerea autorului

Diferentele intre managementul proiectelor si managementul general, pornind de la

procese, sant subtile si se vad din analiza responsabilitatilor, tab.7.4.2.
Tabelul 7.4.2.Principalele responsabilitati: managementul proiectului managementul
general

Managementul proiectului
1.Obiective specifice de calitate, cost si

Managementul general
1.Managementul strategic al intreprinderii;

durata;
2.Structura matriceala (de regula);

2.Structura ierarhica, functionala si mixta ;

3.Ad hoc;

3.Preocupare de misiune, obiective si scopuri;

4.Functionarea intreprinderii;

4.Focalizare pe aspecte functionale si

interdisciplinare;

5.Preocupare de subdiviziunile intreprinderii;

5.Preocupare de produse, servicii, procese
6.Eficienta si eficacitate;
si dezvoltare;
7.Integrarea activitatilor functionale si de
6.Strategii organizationale de suport;
proiect.
7.Preocupare de partile, organizatiile
implicate in proiect.

Sursa:prelucrare dupa (Cleland, 1999)

4.2.Ciclul de viata al proiectului si etapele lui. Managementul proiectelor este un proces
continuu.Cererea de a solutiona probleme, de a efectua schimbarile pozitive, de crestetre si
dezvoltare va exista totdeauna. Originea proiectului este ideea cuiva, care in forma
conceptualizata, este selectata de factorii de decizie pentru a fi realizata ca element al
strategiei organizatiei.Conceptia se concretizaza prin planificare si se implementeaza prin
procese de organizare, motivare, decizionale si de control.
In cadrul proiectelor procesele care se suprapun, se interconditioneaza reciproc, se
deruleaza repetat cu intrari si esiri distincte se numesc etape. Ciclul de viata al proiectului se
defineste ca ansamblul de etape prin care trece ideia de la momentul de incepere pana la
momentul de sfirsire (incheiere) a proiectului.

Fig.7.4.2.1.Etapele ciclului de viata al proiectului si procesele generice de management

Etapa de conceptie reprezinta primul pas in derularea cu succes a unui proiect si asigura
premisele derularii tuturor activitatilor de viitor. La aceasta etapa se depisteaza necesitatea si
se cristalizeaza ideea de proiect, se fac studii de fezabilitate, se prefigureaza abordari de
implementare si se obtin autorizarile.Esirile acestei etape servesc drept intrari pentru
urmatoarea etapa.
Etapa de planificare este deosebit de importanta in vederea atingerii obiectivelor unui
proiect. In cadrul acesteia au loc o serie de subprocese, de genul definirea activitatilor,
definirea consecutivitatii (secventei) de activitati, planificarea resurselor, estimarea duratei
activitatilor si a
costurilor, se realizeaza proiectarea detaliata, se stabilesc termenele de livrare (realizare) si
se incheie contractele intre executantul de proiect si finantator sau client dupa caz.
Etapa de realizare cuprinde desemnarea managerului de proiect, care, de regula,
stabileste si echipa de implementare (executie); stabilirea sarcinilor si responsabilitatilor in
cadrul echipei; efectuiarea achizitiilor necesare pentru proiect; executia propriu-ziza;
evaluarile intermediare.La aceasta etapa cresc esential costurile proiectului.
Etapa de control (se mai numeste si de evaluare) se deruleaza in paralel cu planificarea
si executia.Ca si alte functii ale managementului elemente de evaluare-control persista la
toate fazele (DEXul trateaza ca sinonime notiunile de etapa, faza si stadiu)
proiectului.Intrarile proceselor de control sunt reprezentate de documentele si informatiile
livrate n cadrul proceselor de executie. In urma analizarii documentelor si informatiilor,
procesele de control duc la constatari privind calitatea planificarii si masurile necesare de
imbunatatire. Aceasta etapa mai cuprinde: testarea produsului sau serviciului dupa executie;
evaluari interne si externe, inclusiv ale aspectelor financiare.Efectuarea evaluarilor in mod
sistematic conduc la diminuarea riscurilor si cresterii probabilitatii de succes.
Etapa de incheiere este ultima in ciclul de viata al proiectului.In cadrul ei se predau
rezultatele proiectului catre beneficiar (client), se analizeaza informatiile privind evaluarile
finale.Consumul de resurse la aceasta etapa scade pina la zero.Are loc incheierea
administrativa a proiectului.
Mai multi autori (Deac, Florescu ) subliniaza ca etapele de conceptie si incheiere deseori
se trateaza cel mai superficial si ca o importanta deosabita capata postanaliza
proiectului.Prin analiza dupa finalizarea proiectului se asigura un standart ridicat de calitate
cu costuri reduse in proiectele care vor fi abordate in viitor;Experienta acumulata in cadrul
unui proiect conduce la evitarea unor greseli sau disfunctionalitati din trecut pentru proiectele
viitoare. Exista si posibilitatea unui esec in derularea proiectului, dar, indiferent de modul in
care se incheie un proiect si de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de

proiect trebuie sa directioneze procesele, sa reorienteze echipa spre alte activitati si dupa
cum comandantul navei ultimul paraseste nava, el va fi ultimul care demisioneaza.
4.3.Tipologia ciclurilor de viata
Ciclul de viata al proiectului examinat mai sus cuprinde 5 etape si este unul generic, adica
aplicabil pentru majoritatea proiectelor..Acest ciclu poate fi numit clasic sau
universal.Diversitatea si complexitatea proiectelor conduc la aplicarea si altor cicluri de
proiect, care fac parte din metodologii de MP specifice diferitor categorii de proiecte,
elaborate pe principii stiintifice probate de practica.De exemplu, in constructii etapa de
planificare, numita proiectare, se efectuiaza in doua faze proiectul tehnic si proiectul de
lucru, care sint, de fapt, proiecte distincte cu diferit grad de detaliere, cu diferiti executanti
agenti economici si manageri de proiect.La fel si in alte sectoare.In constructia de masini
se elaboreaza un prototip, care se testeaza, perfectioneaza si doar apoi urmeaza etapa de
realizare in sens clasic.Proiectele europene au si ele specificul lor, concretizat de
finantator.Pornind de la acestea pot fi analizate 4 tipuri de cicluri de viata a proiectelor
(Baloh, in Florescu, 2015):

ciclul de viata, model clasic;

ciclul de viata pe faze de dezvoltare ;
ciclul de viata pe baza de prototip;
ciclu de viata, model european.

Ciclul de viata clasic.Etape:definire, planificare, organizare, executie si incheiere. Unele

activitati din cadrul celor cinci faze pot sa varieze in functie de tipul proiectului si de domeniul
in care se desfasoara sau in functie de metodologia care se aplica proiectului respectiv.
Principalele activitati care se desfasoara in cadrul fiecarei faze sunt prezentate in cele ce
urmeaza: Definirea cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerintelor, studiul de prefezabilitate, specificatiile functionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea
obiectivelor si compararea alternativelor; Planificarea se refera la identificarea sarcinilor si
programarea succesiunii lor, identificarea activitatilor critice, determinarea necesarului de
personal si recrutarea sa, precum si estimarea timpului si a costurilor din cadrul proiectului;
Organizarea are n vedere acele aspecte concrete legate de modul cum este organizata si
structurata o echipa, de stabilirea instrumentelor de control si de repartizarea lucrarilor;
Executia puncteaza acele aspecte legate de emiterea ordinelor de schimbare, de analiza
situatiei proiectului, de instalarea produsului la client, de realizarea rapoartelor cu privire la
proiectul in cauza si, nu in ultimul rind, de revizuiri asupra bugetelor si calendarelor de
lucrari; Incheierea reprezinta ultima faza a ciclului de viata al unui proiect in cadrul careia se
obtine acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se intocmeste documentatia
finala si se realizeaza auditul post-implementare.
Ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare. Dezvoltarea in faze este o strategie prin
care activitatile de determinare a cerintelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a
specificatiilor si de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare,
fazele sunt o succesiune de subproiecte (chiar daca fiecare dintre ele poate avea dimensiuni

considerabile), strins legate intre ele, astfel incat, la sfarsitul fiecaruia, utilizatorul
implementeaza si evalueaza o anumita parte a proiectului. Feedback-ul obtinut in urma
evaluarii este utilizat in sprijinul determinarii cerintelor corespunzatoare urmatorului
subproiect.
Ciclul de viata pe baza de prototip.Este raspandit in mediul industrial si activitatile de
inovare. Realizarea de prototipuri reprezinta o forma a dezvoltarii in faze. Proiectul prevede
executia modelelor sau prototipurilor care se prezinta finantatorilor/utilizatorilor/clientilor
pentru a stabili reactia (feed-backul) si aprobarile cat mai rapid.

Fig. 7.4.2.2. Ciclu de viata pe baza de prototip si sarcini

Sursa: Adaptare dupa Adams (Cleland, 1999)
Ciclu de viata, modelul european.Este caracteristic proiectelor finantate de UE, fig.7.4.2.3.

Fig. 7.4.2.3.Ciclu de viata, model european

Este bazat pe 6 etape:
1.Programarea. Definitiile proiectelor evidentiaza faptul ca acestea sunt esentiale pentru
atingerea obiectivelor strategice ale unei organizatii sau a obiectivelor strategice de
dezvoltare
a unei comunitati. Proiectele reprezinta, de fapt, modalitatea prin care este implementata
strategia de dezvoltare a unei comunitati sau a unei organizatii. Iata de ce este necesar ca
proiectele sa fie programate din timp, sa fie scrise nu pentru a participa la concursurile de
finantare lansate de diferiti finantatori, dar pentru a realiza o viziune, o strategie de
dezvoltare
a unei organizatii sau a unei comunitati. In acest sens majoritatea proiectelor sunt
programate
in documentele de politici negociate de Guvern cu diferiti donatori.Este important ca
elaborarea documentelor strategice si programarea proiectelor sa se desfasoare printr-un
proces participativ de consultare si negociere. Aceasta este una din cerintele de baza
actuale ale majoritatii finantatorilor. In documentele strategice se va conveni asupra
domeniilor prioritare de dezvoltare, se vor stabili programele si se vor schita idei de proiecte;
2.Identificarea. Etapa de identificare presupune analiza problemelor existente, a
situatiilor dificile care se doresc a fi inlaturate, a nevoilor si intereselor diferitelor grupuri
interesate si identificarea acelor idei de proiecte care urmeaza sa fie aprofundate si pe baza
carora se vor scrie proiectele.In cadrul acestei etape se elaboreaza analize, studii de
prefezabilitate, sondaje, discutii, focus-grupuri. Aceste actiuni ajuta la identificarea si
selectarea problemelor pentru care se formuleaza obiectivele, scopul si activitatile proiectului
si se planifica costurile. n aceasta etapa se clarifica: este problema identificata una reala
pentru grupul tinta si beneficiari; rezolvarea acestei probleme reprezinta o prioritate pentru
comunitate/organizatie; proiectul trebuie derulat neaparat acum; organizatia dispune de

capacitatea necesara pentru a implementa proiectul. Daca la aceste aspecte se raspunde cu

cel putin un raspuns nu, atunci problema trebuie re-analizata iar ideea de proiect trebuie
regandita si/sau identificata alta;
3.Pregatirea.In cadrul acestei etape, in dependenta de cerintele inaintate de finantator,
se detaliaza toate aspectele ideii de proiect si se elaboreaza proiectul prin completarea
formularului de cerere de finantare. Proiectul va tine cont de toate cerintele inaintate si va
include in mod obligatoriu informatii cu privire la: obiectivul general, scopul proiectului,
obiectivele specifice, activitatile si rezultatele asteptate, metodologia, indicatorii de
performanta, bugetul, organizatia care va implementa proiectului si factorii care asigura
durabilitatea proiectului. Cererea de finantarea completata reprezinta propunerea de proiect
care devine foaia de parcurs a implementarii proiectului si principalul document care sta la
baza activitatii de monitorizare si evaluare a impactului proiectului, activitati care se
desfasoara pe toata durata proiectului;
4.Finantarea. Proiectul este scris prin completarea cererii de finantare, care este un
formular standardizat, diferit pentru fiecare finantator. Proiectul, de regula, este depus spre
finantare la sediul finantatorului. Fiecare finantator are de obicei, o comisie de evaluare a
proiectelor care evalueaza cererea de finantare si decide daca proiectul va fi sau nu finantat,
pe baza unor criterii de selectie. In cazul deciziei de finantare a proiectului propus,
finantatorul anunta organizatia care a inaintat proiectul si se semneaza un contract de
finantare prin care sunt determinate volumul si conditiile de finantare. In baza acestui
contract organizatia beneficiar primeste finantarea alocata pentru implementarea proiectului;
5.Implementarea.In baza resurselor materiale alocate si a resurselor umane si tehnice
planificate are loc executarea activitatilor planificate pentru atingerea obiectivelor
proiectului.Implementarea proiectului implica realizarea efectiva a tuturor activitatilor
prevazute in cererea de finantare si contract, inclusiv incheierea contractelor pentru servicii,
achizitii de bunuri si lucrari, evenimente publice, investitii, studii, etc. Evolutia proiectului este
monitorizata si, dupa caz, se propun ajustari impuse de schimbarea conditiilor initiale. La
sfirsitul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau
extinderea activitatilor proiectului;
6.Evaluarea.In cadrul acestei etape are loc estimarea obiectiva a proiectului aflat in
derulare sau finalizat. Evaluarea de regula se realizeaza pe parcursul tuturor etapelor de
implementare a proiectului. Scopul acestei etape este de-a compara coerenta rezultatelor
proiectului cu obiectivele propuse, determinand eficienta, impactul si durabilitatea
proiectului.Evaluarea furnizeaza informatiile necesare privind lectiile invatate si bunele
practici obtinute atat pentru beneficiari cat si pentru finantator.

5. Conceptia, problema si logica

planificarii obiectivelor
In realitate conceptia proiectului poate fi si rezultatul analizei de moment pentru
solutionarea unei probleme, satisfacerea unei nevoi, aparute accidental (intamplator) la
nivelul corespunzator. Conceptia proiectului poate porni si de la o situatie conjucturala, ca
raspuns la o posibilitate (oferta) de finantare.Astfel de proiecte se numesc punctuale.
Majoritatea proiectelor elaborate, in special, din categoria proiectelor finantate din surse
nerambursabile, au caracter punctual si nu se incadreaza in lantul obiective strategice
obiective tactice - obiective operationale.Acest lucru se intimpla fiindca finantarile externe,
efectuate prin proiecte, nu totdeauna se bazeaza pe evaluari ale situatiilor concrete sau
necesitati locale. Proiectele nu trebuie derulate pentru a cistiga niste bani sau pentru ca
exista fonduri europene. Intre proiect si strategia de dezvoltare a organizatiei/institutiei/firmei
trebuie sa existe o corespundere/armonizare/ legatura directa.Deci mai intai se identifica
obiectivul proiectului si apoi se cauta sursele de finantare.Dar nu invers, cum deseori are loc
in practica.Se formuleaza urmatoarele exigente fata de conceptia si planificarea proiectelor in
context strategic(Baloh):

Orice proiect trebuie sa urmareasca de la bun inceput sa vina in intampinarea

necesitatilor strategice ale organizatiei;
Obiectivele proiectului trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele strategice, tactice
si operationale ale organizatiei, cu prioritatile comunitatii, cu scopurile si valorile
asumate, cu misiunea si viziunea organizatiei;
Elaborarea proiectului trebuie sa aiba la baza analiza mediului intern si extern, a
punctelor tari si slabe, a oportunitatilor si riscurilor (analiza SWOT);
o
Intregul proces de management al proiectelor, incepand cu conceptia si
planificarea, dar si pe parcursul celorlalte etape, trebuie sa urmareasca la toate
nivelurile si prin toate componentele strategia organizatiei, care trebuie sa fie
compatibila cu prioritatile locale, regionale si nationale de dezvoltare, cu obiectivele
cheie din sectorul respectiv, stabilite de guvern.

5.2.Identificarea si definirea problemei de proiect.Identificarea unei probleme si cristalizarea

ideei de proiect continua pana la conturarea unui plan care va fi propunerea de proiect.Ideea
care sta la baza propunerii de proiect trebuie sa se tina cont de o serie de aspecte legate de
situatia care se doreste a fi rezolvata, de resursele necesare si modalitatile concrete de
rezolvare. Prin problema se intelege o situatie nedorita, negativa, daunatoare, care
genereaza initiativa de a lansa proiectul (Bargaoanu, 2004). Conform acestei definitii, o
situatie devine problema doar in momentul in care cineva o considera negativa, daunatoare,
iar problema trebuie vazuta ca o nevoie care apare la grupul tinta/beneficiari/clienti.
Grup tinta grupul / entitatea care este direct si pozitiv afectata de proiect la

nivelul scopului proiectului. Aici poate fi inclus si personalul din organizatiile

partenere.
Beneficiari grupul / entitatea care beneficiaza de pe urma proiectului pe termen
lung la nivelul societatii in sens larg (Ex: copii, datorita cresterii cheltuielilor
pentru educatie si sanatate; consumatorii, datorita imbunatatirii productiei
agricole si marketingului acesteia).
Partenerii proiectului grupul / entitatea care participa direct la implementarea
proiectului, care sunt si parti interesate si pot fi si grup tinta.
Odata ce problema este bine identificata, ea trebuie sa corespunda unei serii de cinci
caracteristici (Baloh): sa exprime o nevoie clara, concreta, urgenta, adaptata cerintelor
grupului tinta, iar rezolvarea ei sa implice principiul parteneriatului.In acest sens, arborele
problemelor este instrumentul care permite analizarea unei situatii existente prin identificarea
problemelor principale si examinarea lor sub forma unor relatii de cauza efect.

Fig. 7.5.2.1.Arborele problemelor

Sursa:Adaptare dupa (Bulat, 2011)
Tehnica Arborelui problemelor, fig. 7.5.2.1 consta in parcurgerea a 6 pasi (Bulat, 2011 ):
1. Identificarea problemelor majore existente intr-o situatie data;

2. Selectarea problemei principale care, din punctul de vedere al organizatiei, este

rezolvabila si care, odata rezolvata, atinge obiectivul proectului si poate determina o serie de
rezultate importante pentru grupul tinta si beneficiari;
3. Structurarea problemelor inrudite cu problema principala;
4. Stabilirea unei ierarhii cauza-efect;
5. Legarea problemelor cu sageti cauza-efect;
6. Verificarea relatiilor logice si a completitudinii diagramei-arbore.

Arborele problemelor este un instrument util in activitatea de identificare si documentare a

problemei, dar si pentru cea de definire a scopului, obiectivelor si rezultatelor asteptate.

5.3.Obiectivele proiectului
Obiectivul, telul sau scopul (DEXul trateaza aceste notiuni ca sinonime) poate fi definit ca o
stare imaginata, viitoare selectata si dorita constient, care poate fi obtinuta printr-o secventa
de activitati(Mocanu&Schuster, 2001).Obiectivele realizate sunt rezultate care pot fi
apreciate calitativ (cat de bine) si cantitativ (cat de mult). Managementul proiectelor este
eficace daca obiectivele sunt clar definite si masurabile in termeni de timp, cost si
performanta (calitate). In functie de gradul de complexitate obiectivele pot fi generale si
specifice.
Un obiectiv general descrie o stare dorita care trebuie maximizata sau un efect nedorit care
trebuie minimizat. Se recomanda enuntarea scurta si clara a obiectivului general, intr-o
singura propozitie, fara explicatii cu privire la modul in care va fi atins. Obiectivul general
eneral o stare la care nu se poate ajunge prin intermediul unui singur proiect, fiind mult mai
global. Un proiect in cauza poate contribui partial la atingerea obiectivului general.Drept o
modalitate de verificare la formularea obiectivului general se recomanda de a raspunde la
intrebarea De ce ? daca se reuseste de gasit raspuns, inseamna ca se lucreaza asupra
unor obiective eneral si trebuie de formulat unul nou general, la care dispare necesitatea de
a raspunde la intrebarea sus-mentionata, raspunsul fiind firesc. Se sugereaza formularea
intr-o maniera pozitiva substituind cuvintele reducere, diminuare, micsorare, prin ameliorare,
imbunatatire, crestere etc. (Ex.Cresterea nivelului de trai al populatiei din Republica
Moldova ).
Obiectivul general se imparte in mai multe obiective specifice, formulate astfel incat
rezolvarea lor sa acopere obiectivul general. Un proiect cuprinde unul sau mai multe
obiective specifice, insa are un singur titlu.
Se recomanda, (Bulat, 2011) ca titlul proiectului sa fie scurt, concis si sa se refere
preferabil la rezultatul cheie al proiectului sau la activitatea principala a acestuia. Un titlu
excelent este perceput si memorizat imediat si face ca proiectul sa devina atractiv pentru

evaluator. Titlurile care sunt prea lungi sau prea generale nu reusesc sa sugereze
evaluatorului / cititorului ce contine proiectul si astfel de proiecte sunt, daca nu respinse
imediat, atunci mai greu si indelung evaluate.Titluri de proiect eficace: Initiative de Dezvoltare
Economica prin Actiuni Locale; Managementul deseurilor menajere in or. Cahul etc.Exemple
nereusite: Educatie de mediu; Protejarea apelor raului Sarata de apele reziduale ce se scurg
in rau prin mobilizarea gospodariile locale, agentilor economici si statutului.
Obiectivele specifice reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarilor finali.
Pentru a stabili obiectivele specifice se recomanda utilizarea analizei SMART (acronimul vine
din limba engleza Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-based) care a fost
formulata pentru prima data de catre Peter Ducker in cadrul metodei de management prin
obiective (MBO). Sensul MBO consta in definirea obiectivelor pentru fiecare
angajat/subdiviziune prin prisma relevantei cu obiectivele globale/generale si stimularea
executantilor in dependenta de gradul de atingere a acestora.Analiza SMART prevede ca
obiectivul/obiectivele proiectului sa fie:

Specifice (engl. specific) definirea clara/ concreta, a ceea ce va fi realizat;

Masurabile (engl.-measurable) - rezultatul obtinut sa poata sa fie masurat;
Realizabile (engl. achievable) sa fie posibil de atins cu resursele disponibile;
Relevante (engl. relevant) pentru ceea ce intentioneaza de facut si de
masurat;obiectivele specifice trebue sa fie conforme obiectivului general, obiectivele de
ordin operational - vor contribui la atingerea obiectivelor specifice;
Delimitate in timp (engl. time-based) axate pe durate de realizare care conduc
la eficienta, productivitate si calitate abordate sistemic.

Fig. 7.5.3.1. Obiective, abordare de sus in jos

Sursa: Nota autorului

5.4.Matricea logica a proiectului

Abordarea LFA (Logical Framework Approach) este o tehnica pentru identificarea si
analiza a unei situatii date si de definire a obiectivelor si activitatilor, fiind si un instrument de
management cheie pentru supraveghere pe parcursul implementarii si evaluarii.
Matricea logica a proiectului (MLP) este un instrument eneral creat in anii 1970 si utilizat pe
o scara tot mai larga de catre eneral care asigura finantarea proiectelor sau sunt implicate in
realizarea propriuzisa a acestora, atat in cadrul Uniunii Europene, cat si in S.U.A., la nivel
guvernamental si neguvernamental. Metoda presupune prezentarea rezultatelor diverselor
analize necesare pentru planificarea proiectelor astfel incat sa puna in evidenta intr-o
maniera sistemica si logica obectivele proiectului, relatiile cauzale dintre diferitele niveluri de
obiective, modul in care poate fi verificata atingerea obiectivelor propuse si principalele
ipoteze, factori externi, eneral de risc, care pot influenta succesul proiectului.
Matricea Logica a Proiectului are, de obicei, 4 coloane si, cel putin, patru randuri, daca
proiectul urmareste doar un obiectiv specific. Principala ei menire este de a lega obiectivul
general, scopul proiectului si obiectivele specifice cu rezultatele care trebuie obtinute,
indicatorii de masurare a progresului, resursele necesare, ipotezele si posibilile riscuri (tab.
7.5.1).

Tab. 7.5.Structura generala a Matricei Logice a Proiectului

Sursa: sinteza bibliografica
Legatura dintre campurile Matricii Logice a Proiectului, logica verticala:

Legatura dintre campurile Matricii Logice a Proiectului, logica orizontala:

In schemele de mai sus, privind logica verticala si logica orizontala, lipseste coloana a patra
care este foarte importanta pentru MLP si metodologia MP.In aceasta coloana se includ
tezele, preconditiile si riscurile proiectului ca rezultat al agregarii si integrarii logicii pe
verticala si logicii pe orizontala.Indeplinirea unei preconditii si/sau diminuarea/eliminarea unui
factor de risc se face prin elaborarea unor masuri speciale formalizate in activitati, rezultate
si obiective specifice. Se recomanda urmatoarea interventie logica, fig. 7.5.1.

Fig. 7.5.1.Interventia logica integrata pentru MLP

Sursa:Sinteza autorului dupa Metodologia proiectelor europene

O abordare speciala necesita si completarea campului MLP privind activitatile proiectului.

Logica in cazul dat, spre deosebire de dezagregarea obiectivului general spre obiective de

proiect si specifice si mai departe, spre activitati, este inversa, se purcede de la sfirsit spre
inceput , o componenta contribuind la realizarea celeilalte, fig. 7.5.2.

Fig.7.5.2.Logica privind activitatile porneste de la mijloace

Explicatii privind completarea coloanei a doua indicatorii de progress/verificare.Se refera la

descrierea operationala a componentelor (campurilor) primei coloane; permit masurarea
gradului de atingere a obiectivelor; reflecta o intelegere comuna a partenerilor privind modul
de masurare a progresului in procesul de realizare a obiectivelor si la etapa de
incheiere.Indicatorii descriu obiectivele proiectului in termeni de cantitate, calitate si
timp.
A treia coloana sursele de verificare si/sau cum se masoara indicatorii.Sursele de verificare
indica unde si in ce forma pot fi gasite informatiile privind realizarea obiectivului general,
scopului proiectului si rezultatelor (exceptie fac activitatile).Sursele de verificare trebuie sa
specifice:
formatul in care informatia trebuie sa fie disponibila (Ex: rapoarte de progres, documente
contabile, statistici oficiale etc.);
cine ar trebui sa furnizeze informatiile;
cu ce periodicitate ar trebui sa fie acestea furnizate (Ex: lunar, trimestrial, anual etc.).

Trebuie de asemenea evaluate munca si costurile pentru colectarea informatiilor si asigurare

suficiente resurse in acest sens. Cu cat sunt mai complexe, cu atat costa mai mult. Daca
sunt prea complexe ori prea costisitoare, sursele de verificare ar trebui schimbate.Efectele
pozitive ale evaluarilor, monitorizarilor, mai general ale controlului, trebuie sa
depaseasca costul acestora!
A patra coloana ipotezele, supozitiile, asumarile si riscurile.Un proiect nu va depinde
niciodata numai de arborele problemelor identificate, ci si de probleme necunoscute,
obiective neexaminate,lasate afara, adica de factori externi.Acestia afecteaza fezabilitatea,
implementarea si evolutia postproiect, dar se afla in afara controlului acestuia pana cand nu
s-a aplicat interventia logica integrata, vezi fig. 7.5.1. Ipotezele reprezinta raspunsul la
urmatoarea intrebare: Care factori externi, deocamdata, nu sunt influentati de proiect, insa ii
pot afecta implementarea si durabilitatea?Se recomanda evaluarea importantei factorului
extern pentru succesul proiectului si in ce masura s-ar putea realiza, dupa care se decide
daca: va fi inclus ca si ipoteza; Ipoteza se verifica prin algoritmul logigii integrate, care
permite diminuarea incertitudinei si riscurilor.Sau se ajunge la concluzia ca continuarea
procesului de planificare n-are sens, fiindca proiectul nu este fezabil.
Mijloace si costuri.Mijloacele sunt resursele, vezi tab.7.5.1, umane, tehnico-materiale si de
alt gen, necesare pentru derularea activitatilor si pentru managementul proiectului.Costurile
reprezinta transpunerea in termeni financiari a tuturor resurselor (mijloacelor)
identificate.Planificarea judicioasa a activitatilor cu ajutorul metodelor moderne de
optimizare in baza drumului critic si managementului financiar este calea primordiala
de reducere a costului proiectuluii.
Generalizand cele expuse mai sus, pentru elaborarea MLP, se recomanda urmatorii 10
pasi.Exemplele sunt in baza proiectului real implementat la UTM in anii 2007-2009: Noua
curricula in afacerile imobiliare.
1.
2.

3.

4.
5.
6.

7.

Obiectivul general la care contribuie proiectul Dezvoltarea pietei imobiliare si

crearea locurilor de munca noi in RM prin formarea specialistilor de inalta calificare;
Obiectivul care trebuie indeplinit de catre proiect (Scopul proiectului) - Program nou
de master Economia Afacerilor Imobiliare si perfectionarea planului de studii licenta la
Business si Administrare.Este obiectiv specific, corespunde exigentelor SMART;
Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv:1.Program si cursuri noi elaborate;
2.Centru de calcul functional;3.Cadre didactice pregatite; 4....;Toate acestea se trateaza
ca obiective specifice subordonate obiectivului proiectului, care la fel este specific;
Activitatile pentru obtinerea fiecarui rezultat:1.1. ...;1.2....;..., 2.1...; 2.2.... s.a.m.d.;
Verificarea logica pe verticala cu testul Daca/Atunci;
Verificarea logica pe orizontala.Indicatorii de Progres (Verificare) a Obiectivelor
pentru Obiectivul general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi
pentru nivelul Activitatilor;
Mijloacele de Verificare (Cum se masoara indicatorii de progres);

8.

Verificarea logica integrata.Ipoteze si riscuri.Includerea obiectivelor specifice de

eliminare a unor riscuri;
9.
Alocare de resurse pe activitati pentru elaborarea bugetului;
10.
Verificare si revizuire dupa caz.
Principalele avantaje ale MLP sunt:

Reflecta sistemic componentele cheie ale proiectului sau programului;

Instrument eficace de structurare si restructurare a obiectivelor prin logica verticala si
asigurare a atingerii lor prin logica orizontala;
Contribuie la stabilirea preconditiilor, analiza factorilor externi (necontrolabili) si
transformarea lor in obiective specifice de proiect, adica in factori controlabili, prin logica
integrata.Astfel se diminuiaza riscurile, gradul de incertitudine si se asigura succesul
proiectului;
Simplitate;
Universalitate pentru proiecte/programe de anvergura sectoriala, regionala, nationala
etc. Cu toate acestea, cere personal calificat si nu elimina alte tehnici de analiza,
conceptie si planificare. MLP se recomanda preponderent pentru proiectele europene.

6. Stabilirea si planificarea activitatilor

6.1.Aspect metodologico-organizational
Dupa definirea obiectivelor specifice ale proiectului urmeaza stabilirea si planificarea
activitatilor.Activitatea este elementul de baza pentru planificarea resurselor, controlul si
masurarea criteriilor de succes ale proiectului: calitate, cost si durata.Pornind de la principiile
de management ale proiectelor planificarea activitatilor trebuie sa asigure utilizarea cat mai
eficienta a resurselor interne ale organizatiei in conditii de calitate, cost si durata
performante, in concordanta cu asteptarile pietei (clientilor), cel putin, sau depasindule
pentru eficientizarea mediului economic in ansamblu.
Diversitatea proiectelor si a ciclurilor lor de viata impun o varietate de abordari a procesului
de planificare a activitatilor:

Work Breakdown Structure (WBS);

Consecutiva;
Simultana (paralela);
Mixta (in flux).

1.WBS este o descompunere continua descendenta (de sus in jos) a obiectivelor pe grupe
de activitati, activitati, si tot asa pina la subactivitati primare, numite pachete de munca, in

baza carora se vor stabili obiective concrete (individuale) de munca pe executanti

(responsabili), costurile, necesarul de resurse si modalitatile de control.
Logica formarii pachetelor de munca este similara cu logica MLP.Pasii generali de urmat
(Deac, 2014):a)enumararea elementelor in care se va descompune activitatea, pe nivele din
ce in ce mai fine de detaliu.Continuarea procesului pina la pachete de munca relevante sau
activitati, care pot fi planificate, programate, monitorizate si controlate
individual.b)identificarea datelor relevante pentru fiecare activitate (furnizori, executanti,
echipamente, materiale, inctructiuni, etc).Resursele si activitatile se codifica.
Aceasta abordare de planificare a activitatilor este generica.Pentru proiectele mici sau de
marime medie se recomanda simplificarea algoritmului de gestionare, micsorarea numarului
de nivele, de pasi si alte elemente de formalizare.
Atentie:o eroare raspindita in randul incepatorilor este formarea pachetelor de munca sau
activitati spre executie de mai multi executanti, cu responsabilitate colectiva!
2.Abordarea consecutiva.Obiectivele si activitatile ce deriva pentru acoperirea lor se
planifica de a fi executate consecutiv, una dupa alta.Procesul de planificare este similar cu
ciclul de viata al proiectelor pe faze de dezvoltare, fig.7.6.1.Rezultatele finalizarii unei
activitati servesc ca intrari pentru alta activitate.Activitatile nu se sprapun in timp si au acelasi
executant responsabil.Durata de executie a proiectului, comparativ,este lunga.Concentrarea,
consumul de resurse pe unitate de timp minime.Specializarea resurselor umane redusa
(acelasi executant).Toate acestea conduc la o productivitate si calitate scazuta a muncii si
cost nejustificat de mare al proiectului.

Fig. 7.6.1.Abordare consecutiva de planificare a executiei activitatilor

3.Abordarea simultana (in paralel).Obiectivele specifice si activitatile se executa simultan,

se suprapun in timp.Metoda se mai numeste si in paralel.Pentru fiecare obiectiv se va
planifica executant responsabil distinct.Consumul de resurse, umane cel putin, va creste
proportional cu reducerea duratei, pornind de la premiza teoretica ca manopera este
constanta.Productivitatea muncii, specializarea resurselor umane, ca si in abordarea
succesiva, raman reduse.

Fig.7.6.2.Abordarea consecutiva de planificare a executiei activitatilor.

Abordarea in paralel este aplicabila in cazurile cand reducerea duratei proiectului este
imperativa: calamitati naturale si alte situatii forsmajor.
Atentie!O eroare raspindita printre incepatori este planificarea activitatilor spre executie in
mod simultan de acelasi executant-responsabil.
4.Abordarea mixta sau in flux.Este o combinatie a metodelor succesiva si in paralel de
organizare a executiei activitatilor pe obiective specifice, de exemplu, constructia a 3 case cu
grupuri de activitati:proiectare, achizitii, executie.Activitatile se grupeaza (clasifica) dupa
criteriul omogenitatii si se vor executa succesiv in cadrul unui obiectiv specific: proiectare
obiect 1, proiectare obiect 2, proiectare obiect 3, ...;Rezultatele proiectarii proiect, inclusiv
specificatii de materiale si echipamente, servesc ca intrari pentru procesele de
achizitii.Totodata, executantul-responsabil devine disponibil pentru proiectarea unui alt
obiect.Adica apare posibilitatea organizatorica de a purcede la proiectari pentru obiectivul
specific 2, a doua casa.Activitatile de proiectare la obictul 2 si 3 se vor executa in paralel cu
activitatile de achizitii la obiectele 1 si 2.Cu alte cuvinte, se obtine o suprapunere in timp a
activitatilor ce reduce durata comparativ cu metoda succesiva, fig.7.6.3.Totodata resursele
umane se specializeaza pe domenii de activitate mai inguste.Astfel creste productivitatea
muncii ca rezultat al divizarii proceselor si specializarii muncii pe operatii.Exemplul adus de
celebrul Adam Smit privind divizarea procesului de producere a chibritelor pe operatii si
specializarea muncitorilor pe executia acestora demonstreaza convingator cresterea
productivitatii.

Fig.7.6.3.Abordarea in flux de planificare a executiei activitatilor

Abordarea de planificare a activitatilor in flux conduce la respectarea principiului

eficientei/consistentei interne/interdependentei , a se vedea 7.3.Principiile MP.Astfel la faza
de planificare a activitatilor se stabilesc si premizele organizatorice de utilizare eficienta a
resurselor organizatiei-executant in stransa legatura cu asteptarile beneficiarilor.Durata de

executie a activitatilor este mai mica comparativ cu metoda succesiva.Acest lucru viteza de
deservire a clientului sau durata ciclului de productie - capata o importanta deosabita in
economia competitiva.
Atentie!O eroare fatala la planificarea activitatilor proiectelor este orientarea excesiva la
eficienta resurselor interne in detrimentul eficientei generale.

6.2.Graficul Gantt, ciclograma si matricea.Graficul Gantt. Consta in esalonarea

calendaristica a derularii activitatilor sub forma unor bare orizontale calibrate pe duratele
proceselor si ajustate intre ele in mod logic pe criterii tehnice si organizatorice. Fiecarui
proces ii este asociata o bara, ale carei capete corespund pe scara timpului termenelor
calendaristice de incepere si respectiv de finalizare a procesului.
Graficul Gantt, planul activitatilor in proiectele europene sau planul calendaristic, dupa cum
este cunoscut in constructii, evidentiaza urmatoarele elemente: durata totala a procesului
complex; duratele proceselor componente; momentele de incepere si de finalizare a
proceselor, cu respectarea succesiunii tehnico-organizatorice; pregatirea, lansarea,
urmarirea, coordonarea si conducerea proceselor si analiza periodica a stadiului acestora;
asigurarea ritmica si rationala cu resurse a proceselor; necesarul de dotare a proceselor;
aprovizionarea resurselor materiale; echivalenta intre scara relativa a timpului de realizare a
proceselor si scara absoluta calendaristica a timpului; replanificarea si actualizarea
programului la actiunea factorilor perturbatori de mediu; respectarea riguroasa a termenelor
si reducerea costurilor de realizare a proceselor.
Elaborarea graficului Gantt include urmatoarele etape: analiza amanuntita a proiectului
procesului; stabilirea proceselor componente activitati; calculul volumului de munca pentru
fiecare activitate; stabilirea metodelor de realizare si tehnologia necesara; determinarea
volumelor de munca pentru activitatile complementare; determinarea duratei fiecarei activitati
si a resurselor umane necesare acestora; asigurarea coordonarii in timp a activitatilor,
reprezentarea sub forma graficelor liniare a tuturor activitatilor, prin desfasurarea
intercorelata a acestora pe scara timpului. Dupa intocmire, se verifica valabilitatea graficului
Gantt, iar in situatia in care nu satisface cerintele initiale, se recurge la optimizarea acestuia
dupa criteriile durata si/sau cost in dependenta de imperative.
Avantajele graficului Gantt:

Simplitate, usor de inteles;

Usor de intretinut atata timp cat cerintele fata de activitati raman stabile;
Instrument puternic de comunicare, de urmarire a mersului proiectului;
Usor de transformat in retea.

Slabiciunea acestui model consta in faptul ca in cazul proiectelor complexe, care necesita
planificarea si executia sutelor si miilor de activitati utilizarea graficului Gant este dificila.

Ciclogramele reprezinta transpunerea grafica a activitatilor intr-un sistem rectangular de

axe, in care abscisa reprezinta scara timpului, iar pe ordonata sunt evidentiate sectoarele de
lucru (obiective specifice) in succesiunea lor, fig. 7.6.1.Durata de realizare a proiectului, dupa
cum se vede din figura de mai jos, este de 7 unitati de timp. Prin metoda ciclogramei pot fi
planificate activitatile (lucrarile) atit din cadrul proceselor simple (un singur executant, o
singura categorie constructiva de lucrari, un singur loc de executie etc.), cit si al proceselor
complexe (alcatuite din mai multe procese simple, legate intre ele prin criterii tehnicoorganizatorice de realizare).

Fig. 7.6.1.Ciclograma executiei in flux a activitatilor referitoare la trei obiecte

Intersectia liniilor care reflecta procese de profil diferit ar insemna ca nu se respecta
consecutivitatea tehnologica.Exceptie fac procesele care se executa in parallel, fiindca ele nu
au dependenta unul de altul.Ciclograma, comparativ cu graficul Gantt, reflect mai clar
momentele de ajustare intre procese.Se recomanda respectarea urmatoarelor reguli de
planificare.
1.Daca durata procesului urmator este mai lunga sau egala, ca in cazul de fata durata
proiectarii si achizitiilor constituie cate 3 unitati de timp, decit a procesului precedent,
ajustarea intre lanturi (procese) se face dupa primul sector.Adica finalizarea proiectarii
primului obiect ca rezultat poate devein o conditie si posibilitate de purcedere la activitatile de
achizitii pentru acest obiect;
2.Daca aceasta durata este mai scurta, ajustarea se face dupa ultimul sector.Adica
momentul de terminare a procesului pe ultimul sector devine moment de incepere a
procesului urmator pe acest sector, si in mod logic de a proiecta lantul in sens invers pe
sectoarele precedente.
Scara timpului in graficul Gantt si ciclograma, numarul de personae implicate in procese,
cantitatile de materiale, utilaje si dispositive necesare, costurile, permit planificarea
necesarului de resurse diferentiat pe fiecare unitate de timp si integral sau cumulativ pe
durata proiectului.
Proiectele complexe, cu mai multe obiecive specifice/sectoare, cu durate diferite a activitatilor
pe sectoare, solicita instrumente mai sofisticate de planificare decat graficul liniar si
ciclograma.Unul din aceste instrumente este matricea.
Matricea este o tehnica de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a duratei totale de
realizare a proiectului.Procesele se indica pe orizontala.Sectoarele - pe verticala.Avantajul

matricei in fata altor forme de planificare calendaristica este posibilittea analizei

consecutivitatii includerii sectoarelor in lanturile de executie.In baza unui algoritm formalizat
se poate obtine reducerea duratei de realizare a proiectului.Dupa efectuarea optimizarilor
datele si parametrii matricei se aduc la forma graficului liniar sau ciclogramei pentru
planificarea resurselor.Mai detaliat despre aceste tehnici de planificare calendaristica vezi in
lucrarile consacrate organizarii si planificarii constructiilor (Lock,2000;Hagiu, 2008).

6.3.Graficul retea si analiza drumului critic

Metodele prezentate anterior, de tip ciclograme sau de tip liniare (diagrama Gantt) au un
domeniu limitat de aplicabilitate, fiind utilizate pentru planificarea unor procese simple sau a
unora complexe ce cuprind un numar restrans de activitati si conditionari. Dar in sectorul
constructiilor, ca de altfel in toate domeniile economice, au aparut obiective cu un grad
deosebit de complexitate, in conditiile necesitatii asigurarii unor parametri economici
performanti, ceea ce a impus gasirea unor metode fundamentate stiintific care sa raspunda
exigentelor de timp si cost in realizarea obiectivelor. Aplicabilitatea practica a unor noi ramuri
ale matematicii si mai ales aparitia unor tehnici informatice au permis elaborarea de
instrumente eficiente in MP : retelele gragice si drumul critic.
Dintre metodele respective Analiza Drumului Critic se defineste ca o disciplina care are ca
obiect studierea conducerii stiintifice a realizarii proiectelor, un instrument care
sistematizeaza si algoritmeaza munca de conducere prin aplicarea unor procedee stiintifice
ce permit abordarea inclusiv a unor probleme nerezolvabile anterior din cauza masivitatii
sau/si complexitatii lor. Analiza Drumului Critic (ADC) reprezinta un grup de metode si tehnici
de planificare optima, urmarire si control eficient al proceselor, ce se bazeaza pe teoria
matematica a grafelor. Etapele planificarii prin ADC sunt: etapa calitativa, in cadrul careia se
determina activitatile, durata, conditionarile si se elaboreaza graful retea; etapa cantitativa, in
care se calculeaza termenele caracteristice, termenul final si se stabileste drumul
critic; etapa de control, care consta in urmarirea desfasurarii lucrarilor si se reactualizeaza
graficul.
Clasificarea procedeelor continute de ADC se poate realiza pe baza unor caracteristici
principale de diferentiere, dintre care cele mai importante sunt:
1.

tipul de retea folosit pentru analiza : retele cu activitatile pe arce si evidentierea

activitatilor ;retele cu activitatile pe arce si evidentierea evenimentelor;retele cu activitatile
in noduri, nodul reprezentand o activitate iar arcul dintre noduri o conditionare de
incepere a activitatii.
2.
natura modelului matematic, dupa care pot fi: procedee cu model
determinist; procedee cu model stocastic.
3.
numarul parametrilor analizati, dupa care sunt: procedee in care se analizeaza un
singur parametru (timpul) procedee ADC/TIME; procedee in care se analizeaza timpul
si resursele procedee ADC/RESOURCE; procedee in care se analizeaza timpul
resursele si costul procedee ADC/COST;

4.

numarul proiectelor analizate, dupa care sunt: procedee pentru analiza unui singur
proiect; procedee pentru analiza multiproiectelor.
5.
marimea proiectelor, dupa care pot fi: retele foarte mari peste 10.000 de
activitati; retele mijlocii intre 1.500 si 10.000 de activitati; retele reduse sub 1.500 de
activitati.
Ca principale procedee de aplicare a Analizei Drumului Critic (ADC) se pot
enumera: CriticalPath Method (CPM) metoda drumului critic; Program Evaluation and
Review Technique (PERT) evaluarea si revizuirea tehnica a programului; Metra Potential
Method (MPM) metoda potentialelor; CPM/COST; PERT/COST;Manpower Leveling
nivelarea manoperei; Manpower Scheduling
programarea manoperei; Resource Allocation alocarea resurselor; Multi-Project
Scheduling programarea multiproiectelor; Resource Allocation and Multi-Project
Scheduling alocarea resurselor si programarea multiproiectelor.
Critical Path Method (CPM) metoda drumului critic, se aplica proceselor cu activitati bine
cunoscute, a caror durata se poate aprecia cu suficienta exactitate, fiind un procedeu pentru
elaborarea programelor temporale si se materializeaza intr-o retea cu activitatile pe arce.
Program Evaluation and Review Technique (PERT) evaluarea si revizuirea tehnica a
programului, se aplica proceselor alcatuite din activitati cu durate imprecis cunoscute sau
incerte si se reprezinta prin retele cu activitatile pe arce. Durata unei activitati este estimata
prin trei posibilitati: pesimista, cea mai probabila si optimista, iar in afara programului
temporal se mai pot calcula probabilitatile de realizare a unor termene impuse.
Metra Potential Method (MPM) metoda potentialelor, are aceleasi caracteristici ca CPM, dar
utilizeaza retele cu activitatile pe noduri si deci se poate tine cont de suprapunerea unor
activitati. Prin numarul mereu crescind al aplicatiilor si al variantelor de manifestare, ADC isi
mareste in permanenta cimpul de actiune, patrunzind adanc si in domeniul MP, fiind una
dintre cele mai utilizate metode de programare si control a actiunilor organizatiilor.
Drumul in graficul retea este o succesiune de activitati si evenimente/faze/noduri de la
evenimentul de incepere si pana la faza finala.Lungimea drumului in planificarea activitatilor
unui proiect reflecta durata durata proiectului.Se calculeaza prin insumarea activitatilor ce
formeaza drumul respectiv.Drumul critic este drumul cu durata cea mai mare, calculata ca
suma duratelor cuprinse intre evenimentule de incepere si finalizare.De mentionat ca drumul
critic asigura durata minima a proiectului.Activitatile drumului critic sunt activitati critice, ce
inseamna ca prelungirea lor conduce la cresterea duratei proiectului.De aici si importanta
activitatilor critice si atentia primordiala asupra lor la fazele de planificare si executie.
Cum se determina duratele activitatilor ?Raspunsul depinde de natura proiectelor.Pentru
proiectele simple, mici, cu grad minim de incertitudine si risc, se recomanda modelul
determinist.Pentru proiectele complexe se recomanda modelul stocastic.

Modelul determinist.Pentru fiecare activitate se calculeaza cate o singura data de incepere si

terminare, minima (cel mai devreme) si maxima (cel mai tarziu), pornind de la cantitatea de
sarcini (manopera), productivitatea muncii si numarul de personal implicat in realizarea
activitatii.Activitatea, care poate fi executata si mai tarziu decat termenul minim de incepere a
activitatii ulterioare, dispune de o rezerva de timp.Duratele activitatilor se pot reduce sau
mari prin redistribuirea resurselor.
Modelul stocastic.Duratele activitatilor este o estimare a probabilitatii de executie in
termen.Aceasta estimare poate fi (Deac, 2015) :
1.
2.
3.

Pesimista (P) ;
Cea mai probabila (CP) ;
Optimista (O).
Durata medie a activitatii (DA) se va calcula dupa urmatoarea formula :

DA = (P+4xCP+O)/6.
Durata calculata dupa aceasta formula va asigura anumite sanse de succes.Evident ca
marirea duratei sporesc sansele de succes.Deviatia de la medie se obtine prin variatie (V) :

V = (P-O)/6.
Deviatia

standard 1 asigura 68, 0% sanse de succes ;

standard 2
95, 0% sanse de succes ;
standard 3
99,7% sanse de succes ;
standard 4
99,9% sanse de succes.

Durata estmata a unei activitati (DEA) = DA + (Deviatia standard) x Variatia.La

estimarea duratei activitatilor se recomanda participarea expertilor.Cresterea duratei
proiectului, de regula, negativ influenteaza costul.

6.4.Planificarea bugetului
Bugetul/costul proiectului este una dintre cele mai importante parti ale oricarui tip de
proiect, care necesita calcule riguroase, planificari anticipate ale resurselor ce urmeaza sa
fie cheltuite. La elaborarea bugetului trebuie de avut grija pe de o parte, atat de cerintele
formulate de catre finantator, cat si de necesitatile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie
realizata o corelare intre proiect, planul de activitati si buget.
Se poate afirma ca
bugetul reflecta in plan financiar activitatile proiectului. Un buget poate sa contina trei
sectiuni: veniturile, cheltuielile si bugetul narativ. In cadrul unui buget avem doua categorii

principale de cheltuieli: directe si administrative. Unii dintre finantatori, mai ales in cadrul
proiectelor europene, mai accepta si o a treia categorie de cheltuieli reprezentata de
fondurile de dezvoltare pentru solicitant asa-numitul overhead, adica o taxa de succes. Prin
cheltuieli directe intelegem acele costuri bugetare care sunt necesare si deriva in mod direct
din proiect. Cheltuielile administrative se refera la acele costuri care sunt necesare pentru
administrarea proiectului (chirie, infrastructura de lucru, personal auxiliar, etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care sa
reiasa unitatea de masura folosita, numarul acestor unitati, costul cu aceste unitati, costul
total si in final, defalcat contributia solicitantului si contributia solicitata prin aceasta cerere.
Contributia solicitantului poate consta din contributia in natura si contributia financiara.
Principalele capitole din orice buget sunt urmatoarele:
a) resurse umane aici intra costurile privind salariile, diurnele atat cele ale personalului
implicat in proiect (coordonator de proiect, asistent/asistenti de proiect), cat si ale
personalului auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialistilor (lectori, consultanti).
b) transport la aceasta categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru
buna desfasurare a proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumpararea sau
inchirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare in derularea
proiectului, prin urmare aceste echipamente deriva din caracterul acestuia. d) costuri de
birou se refera in principal la cheltuielile necesare cu intretinerea biroului. Se pot include
aici cheltuieli ce vizeaza atat chiria birourilor, intretinerea acestora, costuri cu asigurarea
serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceasta categorie si se refera la cheltuielile privind
publicatiile, evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferinte, seminarii).
Functiei de planificare a bugetului i se atribuie urmatoarele caracteristici:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Bugetul cuantifica activitati adica le confera valoare in bani.

Bugetele dirijeaza cheltuielile astfel incat resursele sa fie cheltuite numai pentru
activitati care sprijina obiectivele proiectului.
Bugetele identifica ce resurse sunt necesare si cand sunt solicitate.
Bugetele permit examinarea obiectivelor si activitatilor unui proiect din punct de
vedere al costului lor actual.
Bugetele clarifica relatia dintre cheltuielile directe necesare derularii proiectului si
cheltuielile de sustinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
Un buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului.

Pasii care trebuie parcursi in elaborarea unui buget pentru o cerere de finantare sunt
urmatorii:
-

stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapa si pentru proiectul in ansamblu;

realizarea estimarilor pentru toate costurile;

estimarea valorii cheltuielilor;

estimarea veniturilor;

justificarea cheltuielilor prin intermediul descrierii bugetului.

Pentru proiectele europene se recomanda:

solicitarea unui buget usor mai mic decat cel avansat de finantator;
asigurarea cofinantarii din sursele solicitantului (5-10%);
respectarea cantitativa pe categorii de cheltuieli;
solicitarea din timp a modificarilor de buget.

7. Evaluarea si selectarea proiectelor

7.1.Metode de evaluare si selectare
Organizatiile moderne trebuie sa dispuna de metode eficace de selectare a proiectelor din
multimea de variante posibile.Resursele organizatiei sant limitate pentru derularea
concomitenta a mai multor proiecte.Astfel variantele de proiect necesita o ierarhizare dupa
sisteme de criterii gen oportunitate/cost ce ar avantaja cel mai mult organizatia.Prin proiecte
se urmareste realizarea obiectivelor strategice ale organizatiei definite de managementul
strategic/TOP.De exemplu, daca firma are ca obiectiv strategic cresterea cotei de piata,
proiectele care aduc bani mai putini dar acopera acest obiectiv vor avea avantaje comparativ
cu proiectele care pe termen scurt au rezultate financiare mai bune dar daca nu-s relevante
pentru acest obiectiv strategic.
Lista de criterii (Deac, 2015) care pot fi considerate atunci cand se ia decizia de aprobare
a proiectelor este vasta:
1.

Criterii de risc care reflecta elementele imprevizibile ale proiectului:

a)Riscuri tehnice apar atunci proiectul are ca obiectiv dezvoltare unor tehnologii noi;
b)Riscuri financiare posibilitatea dea nu recupera investitia in baza proiectului;
c)Riscuri de calitate daca prin proiect nu se va obtine calitatea specificata de
client/finantator;
d)Riscuri legale probabilitatea de aparitie a litigiilor pe durata desfasurarii proiectului (cu
clientii, furnizorii de echipamente etc).

2. Criterii comerciale:
a)Rata rentabilitatii asteptate;
b)Termenul de recuperare a investitiei;
c)Cota de piata potentiala;
d)Potentialul de a cuceri piata pe termen lung;
e)Investitia initiala etc.
3. Criterii de impact asupra proceselor organizatiei:
a)Necesitatea antrenarii salariatilor;
b)Schimbari in structura fortei de munca;
c)Schimbari de infrastructura (largirea spatiilor sau modificarea lor etc);
d)Schimbari in procesele de productie, de prestare a serviciilor ca urmare a implementarii
proiectului.
4.Alte criterii:
a)Necesitatea protejarii inventiei;
b)Impact de imagine;
c)Corespunderea cu obiectivele strategice ale organizatiei.
Metodele de selectie a proiectelor in baza criteriilor de mai sus si a genului de date cu care
se opereaza se impart in doua categorii:

Metode numerice decizia se ia pe baza unei cifre, unui scor obtinut de proiect in
urma evaluarii factorilor considerati (termenul de recuperare a investitiei, cash-flow-ul
actualizat, rata interna de rentabilitate, valoarea adaugata etc);
Metode non-numerice proiectul este ales din alte considerente (fiindca este
propus de o persoana importanta in cadrul organizatiei, acopera o necesitate curenta a
organizatiei etc).

Se recomanda utilizarea pe larg a metodelor numerice fiindca prezinta un grad sporit de

obiectivitate si credibilitate.
Selectarea proiectelor incepe cu aplicarea metodelor cele mai simple.Ulterior, treptat se
utilizeaza metode mai complexe.Proiectele care au cazut la o anumita etapa se pastreaza in
arhiva organizatiei.Nu este exclus faptul ca conditiile economice si de alta natura se vor
schimba si proiectele refuzate anterior sa capete cu totul alte valente si sa devina prioritare.

7.7.2.Metoda de selectie a proiectelor pe baza listei.Este un model simplu si se utilizeaza la

etapa initiala de selectare a proiectelor.Cuprinde un set de criterii, indicatori si date care
servesc pentru formarea parerilor prealabile despre proiectele inaintate spre evaluare.Sunt
un mijloc de documentare a opiniilor expertilor si managerilor privind evaluarea calitativa si
obtinerea consensului in cadrul discutiilor, exemplu tab. de mai jos.
Tabelul 7.7.1.Exemplu de lista de verificare a proiectelor de caracter tehnic

Evaluare calitativa
Proiecul

Criteriul
Inalta

Fiabilitate/temeinicitate

Siguranta

Medie

Durabilitate (in timp)

Fiabilitate
B

Siguranta

Joasa

+
+

Durabilitate

Fiabilitate

Siguranta

Durabilitate

Lista de verificare de mai sus permite de a decide ca proiectul C este net inferior
proiectelor A si B.Privind proiectele A si B, s-ar putea concluziona ca proiectul A are
avantaje, fiindca are o fiabilitate mai inalta.In practica deseori criteriile de evaluare au diferita
importanta sau pondere in acoperirea obiectivelor proiectului.In plus, si evaluarea doar
calitativa nu este suficienta pentru a calcula un scor pentru ierarhizarea proiectelor.Pentru
solutionarea unor astfel de probleme se recomanda modele mai sofisticate care ar putea
masura diferentele dintre proiecte calitativ si cantitativ.
7.7.3. Selectarea proiectelor in baza scorului
Pentru aplicarea metodei se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi:
1.
2.

Se stabileste lista de criterii;

Se atribuie importanta/ponderea fiecarui criteriu. Poate fi un coeficient in baza initatii
de importanta (0,1-1,0; 1 % - 100%) ;

3.

Se evaluiaza fiecare criteriu in baza unui sistem de puncte (01-10, 001-100 etc) pe
fiecare proiect;
4.
Se afla punctajul pe fiecare criteriu si total pe proiect.
Tabelul 7.7.2.Selectia proiectelor in baza scorului

Proiectul

Criteriul

Importanta

Puncte

Scor

Fiabilitate

Siguranta

Durabilitate

Total

16

Fiabilitate

Siguranta

Durabilitate

Total

13

Sursa: Adaptare dupa (Deac, 2014 si Pinto, 2004)

Modelul de mai sus permite evaluarea cantitativa a proiectelor. Astfel avantajul proiectului
A privind fiabilitatea este reflectat in marimea scorului de 9 puncte comparativ cu proiectul B,
care la acest criteriu a acumulat 6 puncte.In total proiectul A a acumulat 16 puncte; Proiectul
B 13 puncte. Se recomanda elaborarea cu mare atentie a modelelor de evaluare si selectie
a proiectelor in baza scorului.In cazul analizat proiectul A este mai bun decat proiectul B.Dar
nu putem cu siguranta sa sustinem ca proiectul A este mai bun decat proiectul B cu 23% (16-13)/13. Fiindca foarte mult scorul depinde de gradul de corectitudine si precizie al
cifrelor.