Nicolae Țurcanu, conf. univ., dr.

Tema 7. Managementul proiectelor

7.1. Generalități;
7.2. Conceptul de proiect;
7.3. Principiile și organizarea structurală a MP;
7.4. Ciclul de viață al proiectului;
7.5. Concepția, problema și logica planificarii obiectivelor;
7.6. Planificarea activităților și resurselor;
7.7. Evaluarea și selectarea proiectelor.

Scop: formarea inițială a abilităților privind elaborarea și implementarea proiectelor în baza

cunoașterii metodologiei generice.

Obiective:
- Prezentarea conceptelor fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte:
definirea, tipologiea, principiile, ciclul de viață, conceperea, stabilirea obiectivelor, planificarea
activităților și resurselor, evaluarea și selectarea proiectelor;
- Dezvoltarea la nivel individual a capacităţilor de identificare a problemelor, de elaborare,
evaluare, selectare și implementare a unor proiecte;
- Dezvoltarea modalităţilor de identificare a unor potenţiale surse de finanţare a proiectelor, în
special din fonduri europene.

Competențe dobândite:
- Familiarizarea studenţilor cu aspectele teoretice și practice exprimate în literatura de specialitate;
- Dezvoltarea capacităţii de analiză şi sinteză utilizând termeni specifici;
- Dezvoltarea capacităților de identificare a problemelor și modalităților de soluționare a lor prin
instrumente specifice.

Performanțe așteptate:
-Cunoașterea teoriei managementului de proiect;
-Formarea abilităților de planificare și execuție a proiectelor mici și mijlocii în industrie,
construcții, de acordare a serviciilor, inclusiv cu finanțare europeană.

7.1. Generalități
Managementul proiectelor (MP) este o modalitate modernă de organizare a lucrului şi atragere a
surselor de finanţare în multiple sfere ale activităţii umane. Proiectul, avînd termene limitate,
scopuri, şi constrîngeri de resurse, contribuie la introducerea unei modalităţi performante orientate
spre atingerea efectiva si eficienta a obiectivelor într-o perioadă dată.
MP facilitează substanţial lucrul în cadrul oricărui tip de organizaţie, contribuind la
exercitarea tuturor funcţiilor managementului: planificare, organizare, motivare, coordonare și
control. În întreprinderi şi instituţii apar o multitudine de situaţii unde există necesitatea rezolvarii
unei sarcini manageriale printr-o formă de organizare distinctă, de proiect: lansarea de noi produse
și servicii, introducerea de noi modele de organizare, reorganizare, restructurare, modernizare etc.
Actualitatea MP se deduce din considerabilele evoluţii ale mediului socio-economic drept
răspuns la crize economico-financiare și sociale, globalizare, rapidele schimbări tehnologice, care
generează nevoia de a fi competitiv prin modele şi metode moderne de dezvoltare a calitații și
productivității.Inovaţia reprezintă un motor al lumii în care trăim, iar MP creează condiţii ca
rezultatele unei gândiri inovatoare să fie materializate în practică.
Integrarea RM in context regional si european, armonizarea legislatiei, lichidarea
discrepantelor sectoriale, dezvoltarea infrastructurii economice si sociale are loc prin programe și
proiecte preponderent finanțate de UE.
1
 Toate acestea fac ca subiectul privind MP să capete o deosabită actualitate. MP a devenit în
toată lumea o parte componentă a modulelor de studii adresate inginerilor, economiștilor,
activiștilor societații civile și altor specialiști, Republica Moldova nefiind o excepţie în acest sens.
Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină ştiinţifică relativ recent. Ultimele
decenii au fost marcate de creşterea rapidă a utilizării MP ca mijloc prin care organizaţiile îşi ating
obiectivele strategice.
Se socoate că o parte importantă a dezvoltării tehnicilor şi practicilor din MP aparţine
domeniului militar (Cleland, 1999), care a fost pus în faţa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun
sfârşit prin practicile organizaţionale tradiţionale. Urmând aceste exemple, sectoarele
guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, agenţiile de servicii publice şi fundaţiile au
utilizat MP pentru a-şi creşte eficienţa. Aşadar, MP a preluat o parte din instrumentele specifice
domeniului militar şi le-a adaptat vieţii economice şi unor așa domenii ca sănătatea, educaţia,
ecologia etc.
Odată cu începutul secolului al XX-lea, Frederick Taylor (1856-1915), „părintele
managementului stiinţific”, a iniţiat studii detaliate asupra muncii, aplicând gândirea stiinţifică şi
arătând că activitatea productivă poate fi analizată şi îmbunătăţită prin concentrarea pe părţile ei
esenţiale. Înainte de aceasta, singura cale de îmbunătaţire a productivităţii era solicitarea de ore
suplimentare şi de intensificare a eforturilor muncitorilor.
Asociatul lui Taylor, inginerul Henry L. Gantt (1861-1919) a studiat detaliat ordinea
operaţiunilor în muncă şi a creat diagrama Gantt, instrument foarte important de vizualizare, care
subliniază secvenţa şi durata tuturor sarcinilor într-un proiect şi care a dus la o importantă
expansiune a ştiintei MP. Diagrama Gantt s-a dovedit a fi un instrument analitic atât de puternic
pentru manageri, încât a rămas neschimbat pînă în prezent. Taylor, Gantt şi alţii au contribuit la
dezvoltarea managementului într-o funcţie distinctă in afaceri, care necesită studii si formare
speciala.
Dupa cel de-al II Razboi Mondial, complexităţile proiectelor şi reducerea timpului de
furnizare a activităţii productive au dus la apariţia de noi structuri organizaţionale. Au aparut
diagramele de reţea complexe numite PERT (Tehnica de Evaluare si Revizie a Programului) si CPM
(Metoda Drumului Critic), care au oferit managerilor un control mai mare asupra proiectelor extrem
de complexe. Bineînţeles ca managementul de proiect s-a dezvoltat şi din punct de vedere al
instrumentelor de tip software, primele fiind introduse în anii ‘60. Astăzi conducerea proiectelor nu
se mai poate concepe fără ajutorul calculatorului. Cu toate acestea, sistemele software rămân doar
instrumente auxiliare ce nu pot înlocui activitatea factorului uman. Succesul unui proiect depinde în
primul rând de aportul managerului si al echipei de proiect.
În Republica Moldova primele proiecte/programe în sens clasic, în condiții de liberă competiție,
s-au elaborat și implementat odată cu trecerea la economia de piață, anii 90 a sec. trecut.
Privatizarea întreprinderilor de stat, crearea Sistemului informațional Cadastru, Metodologia de
evaluare a valorii de piața a bunurilor imobiliare și altele – sunt exemple doveditoare.
Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea rapidă a numărului
organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. În 1969, în SUA, se
înfiinţează Institutul de MP (Project management institute – PMI), care a atins în prezent peste 10.000
de membri. Profesia de manager de proiect a devenit ceruta, ceea ce a făcut ca multe colegii şi
universităţi să ofere pregătire în acest domeniu. Universităţile (mai ales cele americane) au răspuns
prompt noilor realităţi şi tendinţe şi au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor,
iniţial sub formă de ateliere, module, secţii, ajungând cu timpul până la studii universitare complete,
programe de masterat sau chiar doctorate.
Tendinţa trecerii la lucru prin proiecte este cu atât mai pregnantă la nivelul UE unde, sub
impactul necesităţilor de integrare, managementul proiectelor tinde să devină principala formă de
existenţă în mediul economic. În iulie 2001, Consiliul Europei a luat iniţiativa de a pune la punct o
Metodologie proprie a Managementului de Proiect (MMP).
R. Moldova beneficiaza anual de sute de proiecte cu finanţăre nerambursabilă din fonduri
europene (cofinanțarea prezintă doar 5-10%). La Universitatea Tehnica a Moldovei, Facultatea
Inginerie Economica și Business, din anul 2008, MP a devenit unitate de curs la mai multe
2
Programe de master: Administrarea afacerilor, Economia afacerilor imobiliare și altele. În viitorul
apropiat, după modelul SUA, României și altor țari, în R. Moldova se vor fonda asociații
profesionale ale managerilor de proiect, cursul de MP va deveni obligatoriu în universități, iar
activitatea de MP va fi certificata.

7.2. Conceptul de proiect

7.2.1. Definirea proiectelor. Cuvântul proiect a fost utilizat prima data în jurul secolului al XVI-
lea si derivă din latinescul projicere (= a arunca înainte). Radăcina latină sugerează mişcarea, o
traiectorie, o anume relaţie cu spaţiul si timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare
folosit ca o baza, de unde cineva se arunca înainte, catre un scop. Istoric vorbind, cuvântul si
conceptul au fost folosite prima data de arhitecţi. În secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit
sarcina desăvârşirii catedralei din Florenţa prin adăugarea unui dom. Înainte sa înceapă, el a
elaborat o schiţă (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o
reprezentare geometrica a viitoarei structuri. Proiectele în imaginația oamenilor, ca planuri de
actiuni pentru a văna, pescui sau construi un lăcaș primitiv, au apărut cu mult timp înainte.
Proiectele au stat și stau la baza dezvoltarii civilizației. Prin ele se efectuiază schmbarea care, dupa
un răspîndit aforism, este cel mai permanent fenomen. Proiectele reflectă cunoștințele permanent
crescînde și dezvoltarea creativitații umane. Dovada sînt piramidele din Egipt și încercările, de
astăzi, de creare a intelegenței artificiale.
Project Management Institute (PMI), care este lider mondial în promovarea teoriei și
practicii MP, definește proiectul ca «un efort temporar, întreprins pentru a crea un serviciu sau un
produs unic, prin aplicarea cunoştinţelor, tehnicilor si relaţionărilor pentru proiectarea activităţilor,
cu scopul de a satisface nevoile acţionarilor şi de a respecta cerinţele de scop, timp, cost şi calitate»
(PMI, 1996).
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române (DEX, 2015), noțiunea de proiect are
mai multe înţelesuri: 1. Plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. 2.
Prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmează să fie discutat și aprobat
pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare.
În materialele PMI pentru conceptul de proiect sunt date următoarele înţelesuri:
 Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea unei schimbări,
percepute ca favorabilă pentru cel ce intenţionează să o producă.
 Proiectul este o întreprindere cu durată de acţiune limitată, vizând realizarea unui produs,
serviciu, lucrare de natură variabilă şi nestandardizată într-un anumit termen, cu un anumit
buget şi cu respectarea specificaţiilor de calitate convenite.
 Documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se poate realiza un
sistem oarecare cu caracteristici şi niveluri de performanţă predeterminate şi cu riscuri limitate.
Asociația Project Management România adaugă la conceptul PMI că proiectele urmează un
“ciclu de viață standard pentru schimbări benefice definite prin obiective cantitative și calitative”
(Deac, 2014).
Dennis Lock (2000, p.4), preocupat de proiectele industriale și de construcții, subliniază ca
„principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas în
necunoscut, pândit de riscuri și incertitudine. Nu exista doua proiecte perfect identice și chear și un
proiect care se repeta va fi de fiecare data diferit într-unul sau mai multe aspectele sale comerciale,
administrative sau fizice” .Acest punct de vedere este împartășit de majoritatea savanților în
domeniu ( Hagiu, 2003).
Altă caracteristica definitorie a proiectului este faptul că acesta cuprinde un grup de activităţi
care trebuie să fie realizate într-o consecutivitate logică, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite, formulate de client sau finanțator. Aceste obiective sînt criteriile de succes și
constrîngerile proiectului. Obiectivele tuturor proiectelor pot fi grupate în trei categorii:
performanța, inclusiv calitate, buget sau cost și timpul (durata) de realizare, fig. 7.1.
1. Performanța înseamna ca produsul finit al proiectului este adecvat scopului.Adica daca se
proiecteaza și se construiește o brutărie cu o anumita capacitate de producție pe zi, ea trebuie să
3
atinga aceasta productivitate, iar produsele de panificație să fie conforme standardelor de calitate și
așteptărilor consumatorilor.Fabrica va fi inzestrata cu utilaje moderne, va funcționa stabil, va fi
sustenabila din punct de vedere economic, social și ecologic.
2. Bugetul. Proiectul va fi finalizat în limitele de cheltuieli planificate și aprobate.Astfel va fi
asigurata profitabilitatea și eficiența economica a proiectelor industriale, comerciale și de alta natura
orientate spre profit. Respectarea bugetului este imperios necesara și în cadrul proiectelor fara
orientare directa spre venit. Organizațiile finanțate din fonduri publice prin definiție sînt
neprofitabile. Atenția cuvenita bugetelor de cheltuieli prin implementarea unui management
financiar în cercetare, educație și alte domenii, unde lipsește motivația personalului în profit,
sporește eficacitatea proiectelor.
3. Timpul. Durata de realizare a proiectului este extrem de importanta.În afaceri respectarea
termenului de livrare a produsului va conduce la satisfacția clientului, la formarea unei bune
reputații a partenerului. Nerespectarea acestui termen se va solda cu penalizari conform
contractului. La general se socoate ca toate etapele proiectului trebuie să se înceapa și să se
finalizeze nu mai tîrziu de datele specificate.

Performanța, calitate

Cost, Buget Timp, Durata

Fig.7.2.Triunghiul obiectivelor unui proiect

Așadar, caracteristicile fundamentale, definitorii ale proiectului sînt urmatoarele:

 Unicitatea rezultatului. Caracterul de noutate. Anumit grad de necunoscut și risc;
 Durata finită. Date clare de început și de sfărșit a proiectului și activitaților;
 Cost justificat de performanțe, calitate și timp;
 Caracter temporar de alocare a resurselor și în concordanța cu obiectivele. De exemplu,
echipa de lucru este constituită doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse și
responsabilitățile manageriale sunt angajate strict în raport cu obiectivele proiectului;
 Mărimea proiectului reprezintă măsura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe
baza căruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Această
caracteristică mai are în vedere și componenta temporală, în sensul necesarului de resurse
financiare sau umane pe toată perioada de derulare a proiectului;
 Gradul de inovare și complexitatea proiectelor – depind de o serie de criterii, cum ar fi:
caracterul de noutate al proiectului, mărimea proiectului, implicațiile sociale, riscul în atingerea
obiectivului proiectului etc. Un proiect rămăne complex chiar dacă unul sau mai multe criterii au
valoare scăzută, atăta timp căt altele au valoare ridicată. Cu căt complexitatea proiectului este mai
mare, cu atăt trebuie investit mai mult în activitatea de management al proiectului, ridicănd astfel
costurile acestuia.
O cunoaștere a acestor caracteristici este deosebit de importantă, deoarece permite o
abordare diferențiată a proiectelor.
Persoanele fizice şi organizaţiile derulează deseori activităţi ce nu intră in categoria
proiectelor (Bulat, 2011): activitatea cotidiană; activităţi anterioare periodice și repetative
(concursuri, festivaluri, expoziţii, etc.);activităţi fără scopuri bine definite sau cu scopuri largi, de
durată și care, de regulă, nu sunt intercorelate; activităţi ce pot fi repetate sau transpuse oriunde, în
orice moment; activităţi curente (regulate) organizaţionale (ex. şedinţe ale personalului
organizaţiei).

4
 7.2.2. Tipologia proiectelor. Se cunosc mai multe tipuri de proiecte. La baza clasificarii lor
se afla diferite criterii dictate de natura schimbarilor previzionate, de amploare, de complexitate, de
produs, de scopuri, de activități si alți factori.
Dupa criteriul amploare a efectelor proiectele pot fi de diferite nivele, începând cu
compartimentele organizației și terminând cu economia mondială: Organizationale sau de
management (Organizarea serviciului de Marketing la întreprindere, implementarea MP, etc.);
Locale (sat, comuna, raion, oraș, municipiu,etc.); Nationale; Internaționale (regionale, europene,
mondiale).
Dupa criteriul domeniul sectorial al scopurilor: proiecte de construcții; proiecte industriale;
proiecte comerciale; proiecte culturale; proiecte ecologice; proiecte științifice (de cercetare);
proiecte inovaționale; proiecte educaționale; proiecte militare, etc.
După criteriul originea surselor de finanţare: contribuţie proprie (a organizaţiei); cu surse atrase,
care la rândul lor pot fi rambursabile și nerambursabile (granturi); locală; naţională; finanţare
externă; mixtă.
După criteriul cantității consumului de resurse, inclusiv timp:
 Proiecte mici: consum de resurse mic, durata – pâna la maximum un an, permit angajările
part–time, au exigențe tehnologice modeste și permit o urmărire directă zilnică;
 Proiecte medii: au termene de doi - trei ani, costuri medii, cu angajări atît part-time, cit și
full-time, cerinţe tehnologice medii, iar urmărirea lor se realizează prin raportări periodice;
 Proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicată și permit
numai angajări full-time, au cerinţe tehnologice performante, apelează la instrumente şi
programe specifice, iar urmărirea lor se realizează prin raportări de control.
După criterii combinate, de exemplu, pornind de la două elemente: tipul de produs (tangibil,
entitate fizică, şi intangibil, cu valoare abstractă, intelectuală) şi tipul de activitate (fizică sau
intelectuală). Prin combinarea acestor criterii se pot obţine patru tipuri de proiecte (Wideman,
1998):
1. Produs tangibil şi muncă fizică (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcţii). Astfel
de proiecte prezintă următoarele caracteristici: activităţile presupuse de proiect sunt în mare
aceleaşi, eforturile sunt repetate; sursele de variaţie sunt reduse; resursele sunt previzibile; costurile
implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil şi muncă fizică (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri).
Caracteristicile de bază ale acestui tip de proiect sunt: se bazează pe un model anterior; modelului
anterior i se aduc doar modificări, corecţii sau îmbunătăţiri; resursele sunt previzibile; costurile
sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificări şi pentru a multiplica noul produs;
3. Produs tangibil şi muncă intelectuală (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi
produse, proiecte de investiţii). Ca şi caracteristici pot fi menţionate: nu se bazează pe un model
sau pe un lucru deja existent; eforturile nu se repetă, abordările sunt multiple; resursele nu sunt atât
de previzibile, nu pot fi anticipate în mod riguros; costurile variază;
4. Produs intangibil şi muncă intelectuală (exemplu standard: proiecte de cercetare şi dezvoltare).
Aceste proiecte: presupun muncă de creaţie şi inovaţie; eforturile nu sunt standardizate de la o
etapă la alta a proiectului, ci diferă considerabil; presupun muncă de explorare; nu se bazează pe
ceva existent; resursele utilizate sunt imprevizibile; costurile sunt imprevizibile şi, de obicei, mari;
Pornind de la mai multe criterii, proiectele pot fi divizate în patru mari categorii (Lock, 2000):
1. Proiecte de construcții, petrochimice, miniere, extractive – acest tip de proiecte sunt dintre cele
cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implică riscuri și probleme speciale de organizare
și comunicare, necesită adesea investiții masive de capital și un management riguros al
activităților, resurselor și al calității.
2. Proiecte industriale – au ca scop producerea de echipamente și utilaje specializate, produsul finit
fiind construit special pentru un anumit client. De regulă acest tip de proiecte se desfășoară într-
una din subdiviziunele întreprinderii ceea ce permite exercitarea activității de management
direct la fața locului și crearea unui mediu propice de lucru.

5
3. Proiecte de management – aceste proiecte au în vedere managementul și coordonarea
activităților necesare pentru realizarea unui produs finit care diferă în principiu de produsele
industriale sau de construcții.
4. Proiecte de cercetare – presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de obicei,
dificil sau imposibil de definit.
Pot fi si alte abordari de tipizare, grupare pe categorii sau clase a proiectelor.Tipologizarea este
necesara pentru elaborarea metodologiilor (metodelor raționale, optimale și științifice) de MP pe
anumite tipuri de proiecte.
7.2.3. Proiect vs program, studiu de fezabilitate, plan de afaceri – tangenţe şi distincţii.
Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect si program, deşi de cele
mai multe ori acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente.
În MP un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe
în subproiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni. MP este procesul prin care managerul proiectului
planifică şi controlează etapele şi activităţile proiectului şi resursele pe care organizaţia le pune la
dispoziţia proiectului.Resursele vor fi identificate și gestionate totalmente de manager în situații
când proiectele sînt întreprinderi autonome, persoane juridice sau fizice.Managerul proiectului în
acest caz este și managerul întreprinderii.
Program reprezintă un cadru instituţional care sprijină proiecte ce converg spre un obiectiv
general. Proiectul urmarește atingerea unui scop concret (obiectiv specific). Prin urmare putem
spune că mai multe proiecte formează un program.În forma generalizată diferențele dintre aceste
noțiuni sânt urmatoarele, tab. 7.1.
Tabelul 7.1.Caracteristicile program vs proiect
Nr.
Caracteristica Program Proiect
d/o
Componente de politică naţională sau Iniţiative locale sau sub-programe;
1. Anvergura
regională nivel de întreprindere
2. Durata Durată nedefinită sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani
Buget fix, alocat cu destinaţie
3. Bugetul Buget alocat global şi modificabil
precisă
Management strategic și Management funcțional și
4. Rolul managementului funcțional(planificare, coordonare, operațional (Implementare,
control) execuție)
Asupra impactului general şi
5. Orientarea evaluării
performanţei
Asupra performanţei
Sursa: generalizare de autor

Studiul de fezabilitate este o analiza a viabilitatii unei idei, inclusiv și a intenției de a

elabora un proiect complex, de construcții de exemplu. Toate activitatile studiului sunt directionate
catre obtinerea raspunsului la intrebarea dacă putem investii in aceasta idee antreprenorială. Studiile
de fezabilitate pot fi folosite pentru multe tipuri de afaceri, dar in special pentru afaceri ce implica
un anumit risc. Determinarea punctelor slabe sau a imposibilitatii de derulare a afacerii, pentru o
anumita locaţie sau timp, economiseşte timp, bani şi vă scuteşte de probleme mai tîrziu.
Scopul unui studiu de fezabilitate este de a da o primă imagine de ansamblu aspectelor
principale ale afacerii. Utilitatea lui este aceea de a identifica problemele, care ar putea impiedica
succesul afacerii pe piaţă. Deseori dupa studiul de fezabilitate se elaboreaza un proiect.
Există similitudini între un proiect şi un plan de afaceri, care cu toate acestea nu trebuie
confundate, avînd scopuri distincte.
Planul de afaceri are o legătură indisolubilă cu mediul antreprenorial. Un plan de afaceri
(business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a ideii/afacerii. Acesta poate fi realizat
atît pentru afaceri existente (pentru prezentarea catre posibili parteneri sau finanţatori) cît şi pentru
afaceri ce urmează a fi lansate.
Un plan de afaceri trebuie să ţină cont de profilul afacerii, de mediul în care ea se găseşte, de
obiectivele şi de scopul urmărit la realizarea acestuia.
Tabelul 7.2.Caracteristicile proiect vs plan de afaceri

6
 Nr.
Caracteristica Proiect Plan de afaceri
d/o
1. Mediu Economic, social, politic etc Antreprenorial
2. Durata Durată definită Stabilire început
Randamentul investiției, durata de
3. Constrângeri Calitate, Buget, Durată
recuperare a capitalului
4. Subiectul de gestiune Managerul de proiect Antreprenorul, investitorul
Fezabilitatea investiției;
5. Orientarea evaluării Calitate, Buget, Durată
randamentul
Sursa: elaborat de autor

Există o structură tip a oricărui plan de afaceri, însă ea poate să difere în dependenţa de
scopul întocmirii, beneficiarii acestuia etc.
Un plan de afaceri în accepţiunea sa clasică trebuie să cuprindă următoarele: titlul, cuprinsul,
sumar, descrierea afacerii, echipa şi managementul companiei, prezentare produs (e)/serviciu (ii),
analiza pieţei, obiective, strategia firmei/afacerii şi implementare, informaţii financiare, anexe şi
alte documente. Importanţa fiecărui capitol variază în funcţie de scopul urmărit şi de contextul în
care se realizează planul de afaceri.
Realizarea planului de afaceri are cîteva avantaje:
- Analiza detaliată a activităţii viitoare pe care o presupune realizarea planului de afaceri
permite evitarea multor greşeli cauzate de lipsa de informare (cunoaşterea insuficientă a
concurenţilor sau clienţilor, cunoaşterea insuficientă a unor concepte economice sau tehnice
implicate în activitate);
- Planul de afaceri indică cu destul de mare precizie investiţia iniţială necesară, în ce se va
investi şi cum va fi recuperată investiţia. În acest fel, se reduce semnificativ riscul apariţiei unor
probleme cu fluxurile de numerar, una din cauzele principale de eşec în primele etape de
funcţionare ale noilor afaceri. Întreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finanţare.
Un plan de afaceri bine realizat creşte credibilitatea întreprinzătorului în faţa investitorilor şi
partenerilor de afacere.
- Realizarea planului de afaceri întăreste abilitatile de planificare ale întreprinzătorului.
Chiar dacă planul de afaceri nu va putea fi pus în practică în toate detaliile sale, pentru ca mediul
economic este în continua schimbare, întreprinzătorul va fi mai bine pregătit şi capabil să se
adapteze mai rapid.

7.2.4. Managerul de proiect. Managementul de proiect este cel mai adesea în

responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie să asigure derularea proiectului în
parametrii stabiliţi, pentru a respecta condiţiile contractuale stabilite de clienţi sau de nevoie
proiectului. Managerul de proiect trebuie să aiba calităţi excepţionale de lider, pentru a înţelege
proiectul în întregimea sa, de la început pănă la sfârşit, de a conduce, organiza, coordona si controla
resursele si echipele de lucru. Managerul de proiect trebuie să posede următoarele calităţi:
 Să fie un bun organizator, planificând şi coordonând eforturile şi resursele în vederea
îndeplinirii obiectivelor;
 Să fie un bun strateg, capabil să distingă obiectivele pe termen scurt şi lung, ţinând cont de
aceste elemente pe toată durata proiectului;
 Să fie insistent, să aibă deprinderile şi atitudinile necesare pentru a motiva şi a convinge echipa
de proiect de importanţa obiectivelor urmărite;
 Să aibă cunoştinţele şi abilitatea pentru a putea obține finanțarea şi administra resursele;
 Să fie capabil de a-şi organiza şi susţine ideile în acţiuni utile;
 Să fie capabil de inovaţie şi de schimbare;
 Să fie erudit, să cunoască valorile organizației, să fie capabil de a-i înţelege pe oameni, de a
păstra motivaţia şi încrederea acestora;
 Să fie capabil de a învăţa mereu din experienţa proprie și a altora, personal, dar şi pe membrii
echipei de proiect.
7
 Funcţiile Managerului de proiect ar fi (Bîrgăoanu, 2005):
- Fixează obiectivele prioritare ale proiectului în concordanţă cu obiectivele de dezvoltare ale
organizaţiei ;
- Fixează priorităţile în utilizarea şi alocarea resurselor;
- Elaborează standarde, proceduri, direcţii care trebuie urmate în execuţia proiectului;
- Se implică în monitorizarea şi evaluarea proiectului;
- Participă la dezvoltarea şi valorificarea competenţelor echipei de proiect.
În această perioadă tot mai des se vorbeşte de existenţa unor departamente specializate pentru
elaborarea de proiecte. Domeniile în care pot fi elaborate proiectele sunt destul de variate şi se
referă atât la proiecte generale care vizează dezvoltarea (a unei persoane, a unei organizaţii sau a
unei comunităţi), cât şi la proiecte care vizează schimbul de experienţă, organizarea de seminare,
etc. Am putut observa că o dată efectuîndu-se trecerea la lucrul prin proiecte se schimbă şi politica
de resurse umane în organizaţie sau instituţie. Deaceea este foarte important ca să se ia în
consideraţie specificul lucrului în cadrul proiectelor la selectarea structurii organizatorice, a
managerului de proiect, a asistenţelor, a sistemului de motivare a cadrelor în organizaţie etc.

7.3. Principiile și organizarea structurală a MP

7.3.1. Principiile managementului proiectelor. Dezvoltarea managementului proiectelor ca

disciplina distincta conduce la identificarea principiilor generale ale acestei științe.Principiile, odata
cunoscute, se respectă.Spre deosebire de metode care se aleg, principiile sânt menite să
standartizeze activitatea in domeniu și pe aceastâ cale să asigure performanță, calitate și
eficiență.Principiile sînt punctul de pornire și fundamentul științei în domeniul dat.
Principiile managementului proiectelor sînt urmatoarele, primele 7 (Wideman, 1999):
1. Principiul angajamentului. Acest prim principiu subliniază faptul că, între finanţator (sponsor,
furnizor de resurse, agenţie de finanţare) şi instituția/organizaţia care îşi propune să deruleze un
proiect trebuie să existe un tip de angajament echitabil înainte de începerea oricărei activităţi. Acest
angajament înseamnă că ambele părţi implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se
realiza proiectul, cunosc procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să îşi împartă şi să
îşi asume responsabilităţile, riscurile şi un eventual eşec.
2. Principiul succesului predefinit. Al doilea principiu are în vedere faptul că normele pe baza
cărora proiectul este considerat un succes, atît în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final,
trebuie să fie definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei activităţi. Astfel, criteriile de
succes convenite pot să constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale. În acest
sens, există două tipuri de criterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au în
vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse
(oameni, echipamente, sedii) și o percepţie referitoare la produsul final, care au în vedere calitatea,
standardele tehnice, relevanţa proiectului, eficienţa sa, domeniul de acțiune, precum și percepţia
creată în jurul produsului/rezultatului final.
3. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei.Reflectă abordarea sistemică. Se
referă la relaţia de interdependenţă care există între aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat,
bugetul stabilit și calitatea proiectată a produsului final. Cele patru elemente sunt interrelaţionate,
trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe celălalt.Cu alte cuvinte, bugetul, spre exemplu,
trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte elemente – nu se poate solicita o sumă foarte mare de
bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte îngustă. Orice
modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte. Modificarea ariei de
cuprindere a proiectului antrenează modificări în ceea ce priveşte calitatea, timpul și resursele
necesare proiectului.
4. Principiul strategiei. Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. Planificarea precede
întotdeauna execuţia. Acest principiu, simplu vorbind, stabileşte ce trebuie de făcut şi când trebuie
de făcut.

8
 5. Principiul controlului. Proiectele trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi
eficiente de control şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabileşte
cum trebuie făcut un anumit lucru şi de către cine.
6. Principiul canalului unic de comunicare.Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să
existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect
Totodată acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la
informaţie.Important este ca, în procesul de luare a deciziilor şi de comunicare a acestora în cadrul
unui proiect, atît finanţatorul, cât şi promotorul proiectului să comunice prin intermediul unui singur
reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat, devin contradictorii,
afectând substanţial bunul mers al proiectului.
7. Principiul motivării. Managerul de proiect va crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru
stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul acestora. Crearea acestui mediu încurajator se
realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cît şi prin
administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie
preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată în ansamblul organizaţiei, ca proiectul de
care este responsabil să fie cunoscut, acceptat și apreciat la nivelul organizaţiei.
8. Principiul evaluării în baza eficienței globale.Are tangențe cu principiile trei și cinci.Spre
deosăbire de principiul trei, abordează eficiența mai larg decât eficiența resurselor executantului.De
exemplu, în cazul, când calitatea, bugetul și durata de execuție vor fi egale, prioritate va avea
proiectul care oferă cea mai mare eficiență economică ca rezultat al optimizării planificării
activităților și resurselor pe durate de execuție (proiectul cu cea mai mică dimensiune a capitalului
înghețat și astfel se obține un randament mai mare al investiției).Evaluarea in acest sens este mai
largă decât în cazul controlului, principiul 5.Fiindcă are loc încă la faza de planificare.
Principiile managementului proiectelor au valoare universală pentru majoritatea proiectelor,
indiferent de dimensiune, complexitate sau destinație sectorială.

7.3.2.Organizarea structurală a MP .În funcţie de măsura competenţelor repartizate, mai

general, de relațiile de management între subdiviziunile organizației, există trei tipuri organizatorice
de bază, distincte, în structura organizatorică a proiectelor (Florescu, 2015): coordonarea
proiectului, organizarea matriceală a managementului proiectelor (producție de bază plus proiect,
producție de baza plus mai multe proiecte) și structura organizatorică independentă a
managementului proiectelor (un proiect sau multi-proiect).
1. Coordonarea proiectelor. Este o formă redusă a managementului proiectelor în care coordonarea
proiectului se face de către managerul/coordonatorul de proiect, de cele mai multe ori, direct
subordonat conducătorului instituţiei, datorită importanţei strategice a proiectelor. Toate procesele
de decizie importante cad însă în sarcina organizaţiei funcţionale primare.
Avantaje: membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatorică primară,
lineară, posedă deci cunoştinţele şi experienţa nemijlocită; dispunerea de personal este relativ
simplă, flexibilă, deoarece, în funcţie de necesităţi, angajaţii pot fi dislocaţi din structura
organizatorică primară. După încheierea proiectului, aceştia revin direct pe posturile lor iniţiale,
evitându-se astfel problema reintegrării membrilor echipei; costurile sunt reduse; coordonatorul de
proiect poate să ia decizii obiective, neavînd interese nemijlocite în proiect decît acelea orientate
spre îndeplinirea obiectivelor de proiect. Dezavantaje: fiecare decizie trebuie discutată amănunţit cu
factorii de decizie din structura organizatorică primară; în cazul intereselor divergente, sarcinile
structurii organizatorice primare sunt prioritare; lupta pentru resurse, atît materiale cît şi de
personal, poate să devină acerbă şi să blocheze bunul mers al proiectelor. Se recomandă pentru
proiecte de dimensiuni reduse.
2. Organizarea matriceală. Este o combinaţie între coordonarea de proiect şi structura organizatorică
independentă a MP. În funcţie de aspectele abordate în proiect, competenţele sunt exercitate atât de
conducătorul de proiect, cât şi de către conducerea din structura organizatorică primară (Fig.7.3.1).
Avantaje: managerul de proiect capată autonomie decizională si este responsabil pentru rezultatele
proiectului; personalul din echipa de proiect poate fi folosit și pentru producția de bază și pentru
activitățile proiectului; reintegrarea în unitatea organizatorică iniţială a membrilor echipei de proiect
9
este ușor de realizat; coordonarea în funcţie de obiectivele urmărite a intereselor legate de proiect şi
a intereselor unităţii organizatorice primare este simplă. Dezavantajele org anizării matriceale: sînt
posibile conflicte de competenţe şi de resurse între managerul de proiect şi conducătorii
departamentelor din organizaţia primară, mai ales atunci când se suprapun mai multe proiecte;
fenomenul dublei subordonări a membrilor echipei – pe linia producției de bază și pe linia
proiectului, noului produs - duce la dezorientare. Din punct de vedere psihologic este forma de
organizare cea mai dificilă datorită conflictelor care apar între organizaţia primară ierarhică şi
organizaţia secundară de proiect, bazată pe experienţa muncii în echipă. Deseori activitațile în
cadrul proiectelor, mai ales cele finanțate din surse externe, sînt mai bine remunerate decât cele de
bază.
Manager de Manager Manager Manager Manager Manager
proiecte Planificare Design Achiziții Execuție Vânzări
Manager
Proiect 1
Manager
Proiect 2
Manager
Proiect 3
Manager
Proiect 4
Manager
Proiect 5

Fig.7.3.1. Organizarea matricială tipică

Sursa: Elaborat în baza (Cleland, 1999; Postavaru, 2002)
Organizarea matricială se recomandă pentru proiecte medii și mari.

Organizarea independentă a managementului proiectelor. Managementul proiectelor ca structură

organizatorică independentă implică o structură organizatorică secundară, independentă, atât
conducătorul de proiect cât şi membrii echipei de proiect făcând parte dintr-o organizaţie secundară.
Organizaţia primară nu intervine decât la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strictă
specialitate. Toate competenţele şi responsabilitățile sunt localizate la nivelul managementului
independent al proiectelor. Practic, această formă de organizare este folosită la derularea unor
proiecte mari, precum şi în cadrul unor organizaţii mari (concerne), în domeniul departamentelor de
consulting intern. Avantaje: MP are competenţe depline, permite reacţii rapide la schimbările de
mediu, creșterea productivității, lipsa conflictelor de competenţă, reducerea duratei.
Dezavantaje: creșterea complexității și a costurilor; utilizarea incompletă a personalului în
intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect; general de recrutare
a personalului calificat. Aceste neajunsuri pot fi înlăturate prin implementarea managementul
proiectelor ca structură multi-proiect.
Organizarea matriceală multi-proiect este eficace atunci când se derulează simultan mai multe
proiecte. Ea necesită implicarea totală a departamentelor din organizația primară, precum și
implicarea unor terți (firme de consultanță, organizații naționale și internaționale, parteneri externi
etc). Structurarea managementului proiectelor sub forma multi-proiectului se aplică, în general, în
proiectele strategice, de reorientare a unei organizații, în proiectele de colaborare cu alte organizații,
fie ele interne sau externe, de reorientare informațională etc.

7.3.3. Organizația centrată pe proiecte. Extinderea managementului proiectelor ca mijloc

de a susţine competiţia, de a răspunde mediului organizațional din ce în ce mai solicitant, a dus la
apariţia unui nou tip de organizaţie, așa-numita organizaţie centrată pe proiecte (Florescu, 2015). O
astfel de organizație are ca și caracteristică principală faptul că performanța ei se măsoară în funcţie
de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte şi multitudinea proiectelor derulate și nu în funcție
de soliditatea organigramei sau numărul de angajați. Competenţa profesională nu mai este nici ea o

10
valoare în sine, ci ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi
cunoştinţele pentru a găsi o soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, odată rezolvată
problema (odată încheiat proiectul), angajaţii formează alte combinaţii pentru a rezolva o nouă
problemă.
Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, de această dată proiectul este cel care impune
structurarea pe departamente. Există o serie de avantaje create ca urmare a structurării activităţii
organizațiilor centrate pe proiecte și anume:
 Unitatea abordărilor şi a metodologiilor aplicate;
 Derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;
 Extinderea standardizării și la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluţiei
proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale;
 Derularea proiectelor capătă o înaltă notă de profesionalism;
 Proiectele derulate câştigă vizibilitate în ansamblul organizaţiei;
 Utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibilă şi, prin
urmare, mai eficientă.
Datorită noii modalităţi de structurare a departamentelor, organizaţiile centrate pe proiecte
se pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte, iar pe de altă
parte există pericolul unei birocratizări excesive a activităţii. De multe ori, proiectele sunt conduse
de specialişti într-un anumit domeniu, deci de persoane care au competenţă tehnică pentru a se
ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri de proiect cu pregătire specifică, totodată existând
multiple și diferite grupuri de interes care au o miză în proiect, dar cu toate acestea, organizaţiile
sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficienţă şi calitate maximă
pe un proiect anume (Florescu, 2015).

7.4. Ciclul de viață al proiectelor

7.4.1. Procesele de management a proiectului vs procesele de management general.

Procesul se definește ca un sistem de actiuni (activități, operații, secvențe) corelate care au o
finalizare concretă, respectiv duc la un rezultat (Cleland, 1999). În abordarea sistemică, procesele
sunt o caracteristică care stau la baza derulării proiectelor. Ele sunt legate între ele prin intrări şi
ieşiri, intrările fiind reprezentate de documentele şi informaţiile pe baza cărora se va acţiona, iar
ieşirile, de documentele şi informaţiile care descriu rezultatul procesului.
Procesele de MP derivă și au tangențe cu procesele/funcțiile de management general.

Control

Decizie
Planificar
e

Motivare Organizar
e

Fig.7.4.1. Procesele de management (Cleland, 1999)

Tabelul 7.4.1. Încadrarea proceselor de MP pe funcții ale managementului

11
Funcția de
Întrebări generice Procesele de management a proiectului
management
Stabilirea obiectivelor (general și specifice), scopului și
strategiei;
Planificare Ce și de ce? Decompoziția structurală a proiectului;
Stabilirea relațiilor logice între activități;
Planificarea calendaristică a activităților;
Planificarea resurselor.
Stabilirea structurii organizatorice a echipei;
Identificarea și atribuirea rolurilor membrilor echipei de
proiect;
Definirea politicilor, procedurilor și tehnicilor de management
Organizare Cine și de ce? al proiectului;
Pregatirea cărții de management (regulament de funcționare)
și altor instrumente de delegare;
Stabilirea standartelor de autoritate, competență și
responsabilitate.
Determinarea nevoiilor membrilor echipei;
Cum motivăm Identificarea factorilor motivatori;
Motivare personalul să facă Promovarea consilierii și mentoratului;
lucrul cât mai bine? Stabilirea sistemului de recompense;
Efectuarea studiilor inițiale a impactului motivării asupra
productivității.
Stabilirea limetelor de competența pentru adoptarea deciziilor
privind resursele alocate proiectului;
Dezvoltarea stilului adecvat de conducere;
Decizie Cine, ce și când? Sporirea competențelor interpersonale, de lucru în echipă;
Pregatirea planului de implementare a tehnicilor de
management participativ;
Dezvoltarea tehnicilor consensuale în adoptarea deciziilor de
către membrii echipei.
Stabilirea standartelor de calitate, cost și durată a proiectului;
Cine apreciază Pregătirea planului de evaluare a progresului în proiect;
rezultatele? Care Stabilirea sistemului informațional de management a
sînt criteriile proiectului;
Control (standartele)? Pregatirea proiectului de revizuire a strategiei;
Evaluarea progresului în proiect.
Sursa: Prelucrare după (Cleland, 1999), traducerea autorului

Diferențele între managementul proiectelor și managementul general, pornind de la procese,

sânt subtile și se văd din analiza responsabilităților, tab.7.4.2.

Tabelul 7.4.2. Principalele responsabilități: managementul proiectului – managementul general

Nr.
Managementul proiectului Managementul general
d/o
1 2 3
1. Obiective specifice de calitate, cost și Managementul strategic al întreprinderii;
durată;
2. Structură matriceală (de regulă); Structură ierarhică, funcțională și mixtă;
3. Ad hoc; Preocupare de misiune, obiective și scopuri;
1 2 3
4. Focalizare pe aspecte funcționale și Funcționarea întreprinderii;
12
 interdisciplinare;
5. Preocupare de produse, servicii, procese și Preocupare de subdiviziunile întreprinderii;
dezvoltare;
6. Strategii organizaționale de suport; Eficiență și eficacitate;
7. Preocupare de părțile, organizațiile Integrarea activităților funcționale și de
implicate în proiect. proiect.
Sursa: prelucrare după (Cleland, 1999)

7.4.2. Ciclul de viață al proiectului și etapele lui. Managementul proiectelor este un proces
continuu.Cererea de a soluționa probleme, de a efectua schimbările pozitive, de creștetre și
dezvoltare va exista totdeauna. Originea proiectului este ideea cuiva, care în formă conceptualizată,
este selectata de factorii de decizie pentru a fi realizată ca element al strategiei
organizatiei.Conceptia se concretizaza prin planificare și se implementeaza prin procese de
organizare, motivare, decizionale și de control.
În cadrul proiectelor procesele care se suprapun, se intercondiţionează reciproc, se derulează
repetat cu intrări și eșiri distincte se numesc etape. Ciclul de viață al proiectului se definește ca
ansamblul de etape prin care trece ideia de la momentul de începere până la momentul de sfîrșire
(încheiere) a proiectului.

Procese de management: planificare, organizare, motivare, decizie și

control

Concepție Planificare Realizare Încheiere

Fig.7.4.2.1.Etapele ciclului de viață al proiectului și procesele generice de management

Etapa de concepție reprezintă primul pas în derularea cu succes a unui proiect și asigură
premisele derulării tuturor activităţilor de viitor. La aceasta etapa se depisteaza necesitatea și se
cristalizează ideea de proiect, se fac studii de fezabilitate, se prefigurează abordări de implementare
și se obțin autorizarile.Eșirile acestei etape servesc drept intrari pentru urmatoarea etapă.
Etapa de planificare este deosebit de importantă în vederea atingerii obiectivelor unui proiect.
În cadrul acesteia au loc o serie de subprocese, de genul definirea activităţilor, definirea
consecutivitații (secvenţei) de activităţi, planificarea resurselor, estimarea duratei activităţilor și a
costurilor, se realizează proiectarea detaliata, se stabilesc termenele de livrare (realizare) și se
încheie contractele între executantul de proiect și finanțator sau client dupa caz.
Etapa de realizare cuprinde desemnarea managerului de proiect, care, de regulă, stabilește și
echipa de implementare (execuție); stabilirea sarcinilor și responsabilităților în cadrul echipei;
efectuiarea achizițiilor necesare pentru proiect; execuția propriu-ziză; evaluările intermediare.La
aceasta etapă cresc esențial costurile proiectului.
Etapa de control (se mai numește și de evaluare) se deruleaza în paralel cu planificarea și
execuția.Ca și alte funcții ale managementului elemente de evaluare-control persistă la toate fazele
(DEXul trateaza ca sinonime noțiunile de etapă, faza și stadiu) proiectului.Intrările proceselor de
control sunt reprezentate de documentele şi informaţiile livrate оn cadrul proceselor de execuţie. În
urma analizării documentelor și informațiilor, procesele de control duc la constatări privind calitatea
planificării si măsurile necesare de îmbunătățire. Această etapa mai cuprinde: testarea produsului
sau serviciului dupa execuție; evaluări interne și externe, inclusiv ale aspectelor financiare.
Efectuarea evaluărilor în mod sistematic conduc la diminuarea riscurilor și creșterii probabilității de
succes.

13
 Etapa de încheiere este ultima in ciclul de viață al proiectului.În cadrul ei se predau rezultatele
proiectului către beneficiar (client), se analizeaza informațiile privind evaluările finale. Consumul
de resurse la această etapă scade pînă la zero. Are loc încheierea administrativă a proiectului.
Mai mulți autori (Deac, Florescu) subliniaza că etapele de concepție și încheiere deseori se
tratează cel mai superficial și că o importanță deosăbită capătă postanaliza proiectului.Prin analiza
după finalizarea proiectului se asigură un standart ridicat de calitate cu costuri reduse în proiectele
care vor fi abordate în viitor; Experienţa acumulată în cadrul unui proiect conduce la evitarea unor
greşeli sau disfuncţionalităţi din trecut pentru proiectele viitoare. Există şi posibilitatea unui eşec în
derularea proiectului, dar, indiferent de modul în care se încheie un proiect şi de cauzele care duc la
terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie să direcționeze procesele, să reorienteze echipa
spre alte activităţi și după cum comandantul navei ultimul părăsește nava, el va fi ultimul care
demisionează.

7.4.3. Tipologia ciclurilor de viață. Ciclul de viață al proiectului examinat mai sus cuprinde 5
etape și este unul generic, adică aplicabil pentru majoritatea proiectelor. Acest ciclu poate fi numit
clasic sau universal. Diversitatea și complexitatea proiectelor conduc la aplicarea și altor cicluri de
proiect, care fac parte din metodologii de MP specifice diferitor categorii de proiecte, elaborate pe
principii științifice probate de practică. De exemplu, în construcții etapa de planificare, numită
proiectare, se efectuiază în doua faze – proiectul tehnic și proiectul de lucru, care sînt, de fapt,
proiecte distincte cu diferit grad de detaliere, cu diferiți executanți – agenți economici și manageri
de proiect. La fel și în alte sectoare. În construcția de mașini – se elaborează un prototip, care se
testează, perfecționează și doar apoi urmează etapa de realizare în sens clasic. Proiectele europene
au și ele specificul lor, concretizat de finanțator. Pornind de la acestea pot fi analizate 4 tipuri de
cicluri de viață ale proiectelor :
 Ciclul de viaţă, model clasic;
 Ciclul de viaţă pe faze de dezvoltare ;
 Ciclul de viaţă pe bază de prototip;
 Ciclul de viață, model european.
Ciclul de viaţă clasic. Etape: definire, planificare, organizare, execuţie şi încheiere. Unele
activităţi din cadrul celor cinci faze pot să varieze în funcţie de tipul proiectului şi de domeniul în
care se desfăşoară sau în funcție de metodologia care se aplică proiectului respectiv. Principalele
activități care se desfășoară în cadrul fiecărei faze sunt prezentate în cele ce urmează: Definirea
cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerinţelor, studiul de pre-fezabilitate, specificaţiile
funcţionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea obiectivelor și compararea
alternativelor; Planificarea se referă la identificarea sarcinilor și programarea succesiunii lor,
identificarea activităţilor critice, determinarea necesarului de personal și recrutarea sa, precum și
estimarea timpului şi a costurilor din cadrul proiectului; Organizarea are оn vedere acele aspecte
concrete legate de modul cum este organizată și structurată o echipă, de stabilirea instrumentelor de
control și de repartizarea lucrărilor; Execuția punctează acele aspecte legate de emiterea ordinelor
de schimbare, de analiza situaţiei proiectului, de instalarea produsului la client, de realizarea
rapoartelor cu privire la proiectul în cauză și, nu în ultimul rînd, de revizuiri asupra bugetelor şi
calendarelor de lucrări; Încheierea reprezintă ultima fază a ciclului de viață al unui proiect în cadrul
căreia se obţine acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se întocmește
documentaţia finală și se realizează auditul post-implementare.
Ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare. Dezvoltarea în faze este o strategie prin care
activităţile de determinare a cerinţelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaţiilor şi de
implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de
subproiecte (chiar dacă fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strîns legate între
ele, astfel încât, la sfârşitul fiecăruia, utilizatorul implementează şi evaluează o anumită parte a
proiectului. Feedback-ul obţinut în urma evaluării este utilizat în sprijinul determinării cerinţelor
corespunzătoare următorului subproiect.
Ciclul de viaţă pe bază de prototip. Este răspândit în mediul industrial și activitățile de
inovare. Realizarea de prototipuri reprezintă o formă a dezvoltării în faze. Proiectul prevede
14
execuția modelelor sau prototipurilor care se prezinta finanțatorilor/utilizatorilor/clienților pentru a
stabili reacția (feed-backul) și aprobările cât mai rapid.
Faza II Faza III
R – resurse Planificare Execuție

Faza I
Concepție
Faza IV
Terminare

Funcția diferențiată
a consumului de
resurse
T
S a r c i n i
Necesitate; Implementarea Achiziții materiale; Pregatirea
Fezabilitate; orarului; Construirea și testarea personalului;
Alternative; Studii și analize; instrumentelor; Transfer materiale
Propuneri; Construire și Dezvoltarea și responsabilități;
Obiective testare prototip; exigențelor; Disonibilizarea
orientative de cost Analize; Producere;Verificare resurselor;
și durată; Aprobare pentru performanță;Perfecțio Desființarea
Identificarea producție. nări continuie. echipei.
echipei.

Fig. 7.4.2.2. Ciclu de viață pe bază de prototip și sarcini

Sursa: Adaptare dupa Adams (Cleland, 1999)

Ciclu de viață, modelul european. Este caracteristic proiectelor finanțate de UE, fig.7.4.2.3.

Programare

Evaluare Identificare

Implementare Pregatire

Finanțare

Fig. 7.4.2.3.Ciclu de viață, model european.

Este bazat pe 6 etape:
1. Programarea. Definiţiile proiectelor evidenţiază faptul că acestea sunt esenţiale pentru
atingerea obiectivelor strategice ale unei organizaţii sau a obiectivelor strategice de dezvoltare a
unei comunităţi. Proiectele reprezintă, de fapt, modalitatea prin care este implementată strategia de
dezvoltare a unei comunităţi sau a unei organizaţii. Iată de ce este necesar ca proiectele să fie
programate din timp, să fie scrise nu pentru a participa la concursurile de finanţare lansate de
15
diferiţi finanţatori, dar pentru a realiza o viziune, o strategie de dezvoltare a unei organizaţii sau a
unei comunităţi. In acest sens majoritatea proiectelor sunt programate în documentele de politici
negociate de Guvern cu diferiţi donatori. Este important ca elaborarea documentelor strategice şi
programarea proiectelor să se desfăşoare printr-un proces participativ de consultare şi negociere.
Aceasta este una din cerinţele de bază actuale ale majorităţii finanţatorilor. În documentele
strategice se va conveni asupra domeniilor prioritare de dezvoltare, se vor stabili programele şi se
vor schiţa idei de proiecte;
2. Identificarea. Etapa de identificare presupune analiza problemelor existente, a situaţiilor
dificile care se doresc a fi înlăturate, a nevoilor şi intereselor diferitelor grupuri interesate şi
identificarea acelor idei de proiecte care urmează să fie aprofundate şi pe baza cărora se vor scrie
proiectele.În cadrul acestei etape se elaborează analize, studii de prefezabilitate, sondaje, discuţii,
focus-grupuri. Aceste acţiuni ajută la identificarea şi selectarea problemelor pentru care se
formulează obiectivele, scopul şi activităţile proiectului şi se planifică costurile. Оn această etapă se
clarifică: este problema identificată una reală pentru grupul ţintă şi beneficiari; rezolvarea acestei
probleme reprezintă o prioritate pentru comunitate/organizaţie; proiectul trebuie derulat neapărat
acum; organizaţia dispune de capacitatea necesară pentru a implementa proiectul. Dacă la aceste
aspecte se răspunde cu cel puţin un răspuns „nu”, atunci problema trebuie re-analizată iar ideea de
proiect trebuie regândită şi/sau identificată alta;
3. Pregatirea. În cadrul acestei etape, în dependenţă de cerinţele înaintate de finanţator, se
detaliază toate aspectele ideii de proiect şi se elaborează proiectul prin completarea formularului de
cerere de finanţare. Proiectul va ţine cont de toate cerinţele înaintate şi va include în mod
obligatoriu informaţii cu privire la: obiectivul general, scopul proiectului, obiectivele specifice,
activităţile şi rezultatele aşteptate, metodologia, indicatorii de performanţă, bugetul, organizaţia
care va implementa proiectului și factorii care asigură durabilitatea proiectului. Cererea de
finanţarea completată reprezintă propunerea de proiect care devine foaia de parcurs a implementării
proiectului şi principalul document care stă la baza activităţii de monitorizare şi evaluare a
impactului proiectului, activităţi care se desfăşoară pe toată durata proiectului;
4. Finanțarea. Proiectul este scris prin completarea cererii de finanţare, care este un formular
standardizat, diferit pentru fiecare finanţator. Proiectul, de regulă, este depus spre finanţare la sediul
finanţatorului. Fiecare finanţator are de obicei, o comisie de evaluare a proiectelor care evaluează
cererea de finanţare şi decide dacă proiectul va fi sau nu finanţat, pe baza unor criterii de selecţie. În
cazul deciziei de finanţare a proiectului propus, finanţatorul anunţă organizaţia care a înaintat
proiectul şi se semnează un contract de finanţare prin care sunt determinate volumul şi condiţiile de
finanţare. În baza acestui contract organizaţia beneficiar primeşte finanţarea alocată pentru
implementarea proiectului;
5. Implementarea. În baza resurselor materiale alocate şi a resurselor umane şi tehnice
planificate are loc executarea activităţilor planificate pentru atingerea obiectivelor
proiectului.Implementarea proiectului implică realizarea efectivă a tuturor activităţilor prevăzute în
cererea de finanţare şi contract, inclusiv încheierea contractelor pentru servicii, achiziţii de bunuri
şi lucrări, evenimente publice, investiţii, studii, etc. Evoluţia proiectului este monitorizată şi, după
caz, se propun ajustări impuse de schimbarea condiţiilor iniţiale. La sfîrşitul perioadei de
implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activităţilor
proiectului;
6. Evaluarea. În cadrul acestei etape are loc estimarea obiectivă a proiectului aflat în derulare
sau finalizat. Evaluarea de regulă se realizează pe parcursul tuturor etapelor de implementare a
proiectului. Scopul acestei etape este de-a compara coerenţa rezultatelor proiectului cu obiectivele
propuse, determinând eficienţa, impactul şi durabilitatea proiectului.Evaluarea furnizează
informaţiile necesare privind lecţiile învăţate şi bunele practici obţinute atât pentru beneficiari cât şi
pentru finanţator.

7.5. Concepția, problema și logica planificarii obiectivelor

16
 7.5.1. Concepția proiectelor în context strategic. Concepția reprezintă prima fază din ciclul de
viaţă al proiectelor și apare ca rezultat al analizei realității sub diferite aspecte:social, economic,
tehnologic, tehnic, de marketing, organizațional etc. și la diferite nivele sau centre de decizie care
au impact, influență, autoritate și putere de schimbare a acestei realităti.Cea mai agregată formă a
schimbării este viziunea subiectului de decizie sau entității organizaționale.Viziunea reflectă direcția
dezvoltării, spiritul de satisfacere a unor nevoi în societate. Pornește de la un vis. În (Radăceanu,
2008) se aduce, ca exemplu de ilustrare a viziunii, începutul Scrisorii a III-a de Mihai Eminescu -
visul sultanului care vedea imperiul întinzându-se și acoperind pamântul ca un copac cu a sa umbră,
căreia nimic nu i se putea opune. Urmează misiunea organizației, care dezvoltă viziunea, și
obiectivele strategice, de bătaie lungă, atingerea carora face ca visul să devină realitate.Este
recomandabil ca ideia de proiect și ulterior proiectul să apară ca modalitate de atingere a
obiectivelor strategice și să se încadreze în strategia organizației/instituției/firmei/comunității, la
general, centrului decizional. Prin „centru decizional” se înțelege un anumit nivel ierarhic al
organizației abilitat să adopte decizii sau autoritatea competentă și responsabilă de aprobarea
proiectelor și programelor.
În realitate concepția proiectului poate fi și rezultatul analizei de moment pentru soluționarea
unei probleme, satisfacerea unei nevoi, aparute accidental (întâmplător) la nivelul corespunzător.
Concepția proiectului poate porni și de la o situație conjucturală, ca raspuns la o posibilitate (ofertă)
de finanțare. Astfel de proiecte se numesc punctuale.
Majoritatea proiectelor elaborate, în special, din categoria proiectelor finanțate din surse
nerambursabile, au caracter punctual și nu se încadreaza în lanțul obiective strategice – obiective
tactice - obiective operaționale. Acest lucru se întîmplă fiindcă finanțările externe, efectuate prin
proiecte, nu totdeauna se bazează pe evaluări ale situațiilor concrete sau necesități locale. Proiectele
nu trebuie derulate pentru a cîştiga nişte bani sau pentru că există fonduri europene. Între proiect şi
strategia de dezvoltare a organizaţiei/instituției/firmei trebuie să existe o corespundere/armonizare/
legătură directă. Deci mai întâi se identifică obiectivul proiectului și apoi se caută sursele de
finanțare. Dar nu invers, cum deseori are loc în practică. Se formulează urmatoarele exigențe față de
concepția si planificarea proiectelor în context strategic (Baloh):
 Orice proiect trebuie să urmărească de la bun început să vină în întâmpinarea necesităţilor
strategice ale organizaţiei;
 Obiectivele proiectului trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele strategice, tactice şi
operaţionale ale organizaţiei, cu priorităţile comunităţii, cu scopurile şi valorile asumate, cu
misiunea şi viziunea organizaţiei;
 Elaborarea proiectului trebuie să aibă la bază analiza mediului intern şi extern, a punctelor tari şi
slabe, a oportunităţilor şi riscurilor (analiza SWOT);
 Întregul proces de management al proiectelor, începând cu concepţia şi planificarea, dar şi pe
parcursul celorlalte etape, trebuie să urmărească la toate nivelurile şi prin toate componentele
strategia organizaţiei, care trebuie să fie compatibilă cu priorităţile locale, regionale şi naţionale
de dezvoltare, cu obiectivele cheie din sectorul respectiv, stabilite de guvern.

7.5.2. Identificarea și definirea problemei de proiect. Identificarea unei probleme și

cristalizarea ideei de proiect continuă pâna la conturarea unui plan care va fi propunerea de proiect.
Ideea care stă la baza propunerii de proiect trebuie să se țină cont de o serie de aspecte legate de
situația care se dorește a fi rezolvată, de resursele necesare și modalitățile concrete de rezolvare.
Prin problemă se înţelege „o situaţie nedorită, negativă, dăunătoare, care generează iniţiativa de a
lansa proiectul” (Bârgăoanu, 2004). Conform acestei definiții, o situaţie devine problemă doar în
momentul în care cineva o consideră negativă, dăunătoare, iar problema trebuie văzută ca o nevoie
care apare la grupul ţintă/beneficiari/clienți.
Grup ţintă – grupul / entitatea care este direct şi pozitiv afectată de proiect la nivelul scopului
proiectului. Aici poate fi inclus şi personalul din organizaţiile partenere.
Beneficiari – grupul / entitatea care beneficiază de pe urma proiectului pe termen lung la nivelul
societăţii în sens larg (Ex: copii, datorită creşterii cheltuielilor pentru educaţie şi sănătate;
consumatorii, datorită îmbunătăţirii producţiei agricole şi marketingului acesteia).
17
 Partenerii proiectului – grupul / entitatea care participă direct la implementarea proiectului, care
sunt şi părţi interesate şi pot fi şi grup ţintă.
Odată ce problema este bine identificată, ea trebuie să corespundă unei serii de cinci
caracteristici (Baloh): să exprime o nevoie clară, concretă, urgentă, adaptată cerinţelor grupului
ţintă, iar rezolvarea ei să implice principiul parteneriatului.În acest sens, arborele problemelor este
instrumentul care permite analizarea unei situaţii existente prin identificarea problemelor principale
și examinarea lor sub forma unor relații de”cauza –efect”.

Fig. 7.5.2.1.Arborele problemelor

Sursa: Adaptare după (Bulat, 2011)
Tehnica Arborelui problemelor, fig. 7.5.2.1, constă în parcurgerea a 6 pași (Bulat, 2011):
1. Identificarea problemelor majore existente într-o situaţie dată;
2. Selectarea problemei principale care, din punctul de vedere al organizaţiei, este rezolvabilă şi
care, odată rezolvată, atinge obiectivul proectului și poate determina o serie de rezultate importante
pentru grupul ţintă şi beneficiari;
3. Structurarea problemelor „înrudite” cu problema principală;
4. Stabilirea unei ierarhii „cauză-efect”;
5. Legarea problemelor cu săgeţi „cauză-efect”;
6. Verificarea relaţiilor logice şi a completitudinii diagramei-arbore.

Arborele problemelor este un instrument util în activitatea de identificare şi documentare a

problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor și rezultatelor aşteptate.

7.5.3. Obiectivele proiectului. Obiectivul, telul sau scopul (DEXul trateaza aceste noțiuni
ca sinonime) poate fi definit ca o „stare imaginată, viitoare selectată și dorită conștient, care poate fi
obținută printr-o secvență de activități” (Mocanu&Schuster, 2001). Obiectivele realizate sunt
rezultate care pot fi apreciate calitativ (cât de bine) și cantitativ (cât de mult). Managementul
proiectelor este eficace dacă obiectivele sunt clar definite și măsurabile în termeni de timp, cost și
performanță (calitate). În funcție de gradul de complexitate obiectivele pot fi generale și specifice.
Un obiectiv general descrie o stare dorită care trebuie maximizată sau un efect nedorit care
trebuie minimizat. Se recomandă enunţarea scurtă şi clară a obiectivului general, într-o singură
propoziţie, fără explicaţii cu privire la modul în care va fi atins. Obiectivul general 18eneral o stare
la care nu se poate ajunge prin intermediul unui singur proiect, fiind mult mai global. Un proiect în
cauză poate contribui parțial la atingerea obiectivului general. Drept o modalitate de verificare la
formularea obiectivului general se recomandă de a răspunde la întrebarea ”De ce ?” dacă se reușește
de găsit răspuns, înseamnă că se lucrează asupra unor obiective generale şi trebuie de formulat unul
nou general, la care dispare necesitatea de a răspunde la întrebarea sus-menţionată, răspunsul fiind
firesc. Se sugerează formularea într-o manieră pozitivă substituind cuvintele reducere, diminuare,
micşorare, prin ameliorare, îmbunătăţire, creştere etc. (Ex. Creşterea nivelului de trai al populaţiei
din Republica Moldova).
18
 Obiectivul general se împărte în mai multe obiective specifice, formulate astfel încât rezolvarea
lor să acopere obiectivul general. Un proiect cuprinde unul sau mai multe obiective specifice,
însă are un singur titlu.
Se recomandă, (Bulat, 2011) ca titlul proiectului să fie scurt, concis şi să se refere
preferabil la rezultatul cheie al proiectului sau la activitatea principală a acestuia. Un titlu excelent
este perceput şi memorizat imediat şi face ca proiectul să devină atractiv pentru evaluator. Titlurile
care sunt prea lungi sau prea generale nu reuşesc să sugereze evaluatorului / cititorului ce conţine
proiectul şi astfel de proiecte sunt, dacă nu respinse imediat, atunci mai greu şi îndelung
evaluate.Titluri de proiect eficace: Iniţiative de Dezvoltare Economică prin Acţiuni Locale;
Managementul deşeurilor menajere în or. Cahul etc.Exemple nereușite: Educaţie de mediu;
Protejarea apelor râului Sărata de apele reziduale ce se scurg în râu prin mobilizarea gospodăriile
locale, agenţilor economici și statutului.
Obiectivele specifice reprezintă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarilor finali.
Pentru a stabili obiectivele specifice se recomandă utilizarea analizei SMART (acronimul vine din
limba engleză Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-based) care a fost formulată pentru
prima dată de către Peter Ducker în cadrul metodei de management prin obiective (MBO). Sensul
MBO constă în definirea obiectivelor pentru fiecare angajat/subdiviziune prin prisma relevanței cu
obiectivele globale/generale și stimularea executanților în dependență de gradul de atingere a
acestora. Analiza SMART prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului să fie:
 Specifice (engl. – specific) – definirea clară/ concretă, a ceea ce va fi realizat;
 Măsurabile (engl.-measurable) - rezultatul obținut să poată să fie măsurat;
 Realizabile (engl. – achievable) – să fie posibil de atins cu resursele disponibile;
 Relevante (engl. – relevant) – pentru ceea ce intenționează de facut și de măsurat;obiectivele
specifice trebue să fie conforme obiectivului general, obiectivele de ordin operațional - vor
contribui la atingerea obiectivelor specifice;
 Delimitate în timp (engl. – time-based) – axate pe durate de realizare care conduc la eficiența,
productivitate și calitate abordate sistemic.

Obiectiv
general
program

Obiective
de proiect

Obiective
Obiective
specifice
specifice
Activități (sarcini)
Activități (sarcini)

Fig. 7.5.3.1. Obiective, abordare de sus în jos.

Sursa: Nota autorului

7.5.4. Matricea logica a proiectului. Abordarea LFA (Logical Framework Approach) este o
tehnică pentru identificarea şi analiza a unei situaţii date şi de definire a obiectivelor şi
activităţilor, fiind şi un instrument de management cheie pentru supraveghere pe
19
 parcursul implementării şi evaluării.
Matricea logică a proiectului (MLP) este un instrument manageneral creat în anii 1970 şi
utilizat pe o scară tot mai largă de către general care asigură finanţarea proiectelor sau sunt
implicate în realizarea propriuzisă a acestora, atât în cadrul Uniunii Europene, cât şi în S.U.A., la
nivel guvernamental şi neguvernamental. Metoda presupune prezentarea rezultatelor diverselor
analize necesare pentru planificarea proiectelor astfel încât să pună în evidenţă într-o manieră
sistemică şi logică obectivele proiectului, relaţiile cauzale dintre diferitele niveluri de obiective,
modul în care poate fi verificată atingerea obiectivelor propuse şi principalele ipoteze, factori
externi, general de risc, care pot influenţa succesul proiectului.
Matricea Logică a Proiectului are, de obicei, 4 coloane şi, cel pu țin, patru randuri,
dacă proiectul urmărește doar un obiectiv specific. Principala ei menire este de a lega
obiectivul general, scopul proiectului și obiectivele specifice cu rezultatele care trebuie
obţinute, indicatorii de măsurare a progresului, resursele necesare, ipotezele și posibilile
riscuri (tab. 7.5.1).

Intervenţia Indicatori Surse de

Ipoteze şi riscuri
logică de progres verificare

2 min
Obiectivul general

Obiective specifice

Rezultate

Activităţi Resurse şi costuri

Tab. 7.5.Structura generală a Matricei Logice a Proiectului

Sursa: sinteză bibliografică

Legătura dintre câmp

câmpurile Matricii Logice a Proiectulu
Proiectului, logica verticalâ:

Intervenţia logică Legătura Ipoteze

pentru dezvoltarea durabilă, pe termen lung

Obiectivul general

pentru realizarea obiectivului general

Scopul proiectului atins
pentru atingerea scopului proiectului
Rezultate obţinute
pentru obţinerea rezultatelor
Activităţi realizate

Legătura dintre câmp

câmpurile Matricii Logice a Proiectulu
Proiectului, logica orizontal
orizontală:

20
 Intervenţia logică Indicatori Surse de verificare

Obiectivul general … privind obiectivul general … pentru respectivii indicatori

Scopul proiectului … privind scopul proiectului … pentru respectivii indicatori

Rezultate … privind rezultatele … pentru respectivii indicatori

Activităţi … nu indicatori, ci resurse/costuri

În schemele de mai sus, privind logica verticală și logica orizontală, lipsește coloana a patra
care este foarte importantă pentru MLP și metodologia MP. În aceasta coloană se includ tezele,
precondițiile și riscurile proiectului ca rezultat al agregării și integrării logicii pe verticală și logicii
pe orizontală. Îndeplinirea unei precondiții și/sau diminuarea/eliminarea unui factor de risc se face
prin elaborarea unor măsuri speciale formalizate în activități, rezultate și obiective specifice. Se
recomanda urmatoarea intervenție logică, fig. 7.5.1.

Teza, precondiția, factorul

de risc este important?

Da Nu

Probabilitatea de realizare ? Nu se include în MLP

Aproape sigur Nu se include în MLP

21
 Posibil Se include în MLP

Se poate de influențat prin

Puțin posibil intervenții de proiect?

Da
Nu

Se restructurează obiectivele
specifice, rezultatele și sarci-
nile; se adaogă obiective speci- Proiectul nu este fezabil/n-are
fice după caz șanse de succes

Fig. 7.5.1. Intervenția logică integrată pentru MLP

Sursa: Sinteza autorului după Metodologia proiectelor europene

O abordare specială necesită și completarea câmpului MLP privind activitațile

proiectului. Logica în cazul dat, spre deosebire de dezagregarea obiectivului general spre obiective
de proiect și specifice și mai departe, spre activități, este inversă, se purcede de la sfirşit spre
început , o componentă contribuind la realizarea celeilalte, fig. 7.5.2.

Obiectiv
Obiectiv general
general

Scopul proiectului
Mijloace
Mijloace tangibile
tangibile si
si
(obiective de
intangibile
intangibile necesare
necesare pentru
pentru aa
proiect)
desfăşura
desfăşura activităţile
activităţile

Obiective
specifice

Intrari: resurse
umane, materiale,
tehnice,
Rezultate
informaționale,
financiare,
de timp; Costuri

Activităţi
Activităţi

22
 Fig.7.5.2.Logica privind activitățile pornește de la mijloace

Explicații privind completarea coloanei a doua – indicatorii de progress/verificare. Se referă

la descrierea operaţională a componentelor (câmpurilor) primei coloane; permit măsurarea gradului
de atingere a obiectivelor; reflectă o înţelegere comună a partenerilor privind modul de masurare a
progresului în procesul de realizare a obiectivelor și la etapa de încheiere. Indicatorii descriu
obiectivele proiectului în termeni de cantitate, calitate şi timp.
A treia coloan
coloană – sursele de verificare și/sau cum se măsoară indicatorii. Sursele de
verificare indică unde şi în ce formă pot fi găsite informaţiile privind realizarea obiectivului
general, scopului proiectului şi rezultatelor (excepţie fac activităţile). Sursele de verificare trebuie
să specifice:
• Formatul în care informaţia trebuie să fie disponibilă (Ex: rapoarte de progres, documente
contabile, statistici oficiale etc.);
• Cine ar trebui să furnizeze informaţiile;
• Cu ce periodicitate ar trebui să fie acestea furnizate (Ex: lunar, trimestrial, anual etc.).
Trebuie de asemenea evaluate munca şi costurile pentru colectarea informaţiilor şi asigurare
suficiente resurse în acest sens. Cu cât sunt mai complexe, cu atât costă mai mult. Dacă sunt prea
complexe ori prea costisitoare, sursele de verificare ar trebui schimbate. Efectele pozitive ale
evaluărilor, monitorizărilor, mai general ale controlului, trebuie să depășeasca costul
acestora!
A patra coloană – ipotezele, supozițiile, asumările și riscurile. Un proiect nu va depinde
niciodată numai de arborele problemelor identificate, ci şi de probleme necunoscute, obiective
neexaminate, lăsate afară, adică de factori externi. Aceştia afectează fezabilitatea, implementarea şi
evoluția postproiect, dar se află în afara controlului acestuia pâna când nu s-a aplicat intervenția
logică integrată, vezi fig. 7.5.1. Ipotezele reprezintă răspunsul la următoarea întrebare: Care factori
externi, deocamdată, nu sunt influenţaţi de proiect, însă îi pot afecta implementarea şi durabilitatea?
Se recomandă evaluarea importanței factorului extern pentru succesul proiectului şi în ce măsură s-
ar putea realiza, după care se decide dacă: va fi inclus ca şi ipoteză; Ipoteza se verifică prin
algoritmul logigii integrate, care permite diminuarea incertitudinei și riscurilor. Sau se ajunge
la concluzia că continuarea procesului de planificare n-are sens, fiindcă proiectul nu este fezabil.
Mijloace şi costuri. Mijloacele sunt resursele, vezi tab.7.5.1, umane, tehnico-materiale şi de
alt gen, necesare pentru derularea activităţilor şi pentru managementul proiectului. Costurile
reprezintă transpunerea în termeni financiari a tuturor resurselor (mijloacelor) identificate.
Planificarea judicioasă a activităților cu ajutorul metodelor moderne de optimizare în baza
drumului critic și managementului financiar este calea primordială de reducere a costului
proiectuluii.

7.5.5. Studiu de caz pentru elaborarea MLP Exemplele sunt în baza proiectului real
implementat la UTM în anii 2007-2009: „Noua curriculă în afacerile imobiliare”.
1. Obiectivul general la care contribuie proiectul – Dezvoltarea pieței imobiliare și crearea
locurilor de muncă noi în RM prin formarea specialiștilor de înaltă calificare;
2. Obiectivul care trebuie indeplinit de către proiect (Scopul proiectului) - Program nou de master
Economia Afacerilor Imobiliare și perfecționarea planului de studii licență la Business și
Administrare.Este obiectiv specific, corespunde exigențelor SMART;
3. Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv: 1. Program și cursuri noi elaborate; 2. Centru de
calcul funcțional; 3. Cadre didactice pregătite; 4....; Toate acestea se trateaza ca obiective
specifice subordonate obiectivului proiectului, care la fel este specific;
4. Activităţile pentru obţinerea fiecărui rezultat:1.1. ...;1.2....;..., 2.1...; 2.2.... ș.a.m.d.;
5. Verificarea logica pe verticală cu testul Dacă/Atunci;

23
6. Verificarea logica pe orizontală.Indicatorii de Progres (Verificare) a Obiectivelor pentru
Obiectivul general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul
Activităţilor;
7. Mijloacele de Verificare (Cum se masoară indicatorii de progres);
8. Verificarea logica integrată. Ipoteze și riscuri. Includerea obiectivelor specifice de eliminare a
unor riscuri;
9. Alocare de resurse pe activități pentru elaborarea bugetului;
10. Verificare și revizuire după caz.
Principalele avantaje ale MLP sunt:
 Reflectă sistemic componentele cheie ale proiectului sau programului;
 Instrument eficace de structurare și restructurare a obiectivelor prin logica verticală și asigurare
a atingerii lor prin logica orizontală;
 Contribuie la stabilirea precondițiilor, analiza factorilor externi (necontrolabili) și transformarea
lor în obiective specifice de proiect, adică in factori controlabili, prin logica integrată. Astfel se
diminuiază riscurile, gradul de incertitudine și se asigură succesul proiectului;
 Simplitate;
 Universalitate pentru proiecte/programe de anvergură sectorială, regională, naţională etc. Cu
toate acestea, cere personal calificat și nu elimină alte tehnici de analiza, concepție și
planificare. MLP se recomandă preponderent pentru proiectele europene.

7.6. Stabilirea și planificarea activităților

7.6.1.Aspect metodologico-organizațional. După definirea obiectivelor specifice ale

proiectului urmează stabilirea și planificarea activităților. Activitatea este elementul de bază pentru
planificarea resurselor, controlul și măsurarea criteriilor de succes ale proiectului: calitate, cost și
durata. Pornind de la principiile de management ale proiectelor planificarea activităților trebuie să
asigure utilizarea căt mai eficientă a resurselor interne ale organizației în condiții de calitate, cost și
durată performante, în concordanță cu așteptările pieței (clienților), cel puțin, sau depășindule
pentru eficientizarea mediului economic în ansamblu.
Diversitatea proiectelor și a ciclurilor lor de viață impun o varietate de abordări a procesului de
planificare a activităților:
 Work Breakdown Structure (WBS);
 Consecutivă;
 Simultană (paralelă);
 Mixtă (în flux).
1. WBS este o descompunere continua descendentă (de sus in jos) a obiectivelor pe grupe de
activități, activități, și tot așa pîna la subactivități primare, numite pachete de muncă, în baza cărora
se vor stabili obiective concrete (individuale) de muncă pe executanți (responsabili), costurile,
necesarul de resurse și modalitațile de control.
Logica formării pachetelor de muncă este similară cu logica MLP.Pașii generali de urmat (Deac,
2014): a) Enumărarea elementelor în care se va descompune activitatea, pe nivele din ce în ce mai
fine de detaliu. Continuarea procesului pîna la pachete de muncă relevante sau activități, care pot fi
planificate, programate, monitorizate și controlate individual. b) Identificarea datelor relevante
pentru fiecare activitate (furnizori, executanți, echipamente, materiale, inctrucțiuni, etc). Resursele
și activitățile se codifică.
Această abordare de planificare a activităților este generică. Pentru proiectele mici sau de
mărime medie se recomandă simplificarea algoritmului de gestionare, micșorarea numărului de
nivele, de pași și alte elemente de formalizare.
Atenție: o eroare răspîndita în rândul începatorilor este formarea pachetelor de muncă sau
activități spre execuție de mai mulți executanți, cu responsabilitate colectivă!
2. Abordarea consecutiva. Obiectivele și activitățile ce derivă pentru acoperirea lor se planifică
de a fi executate consecutiv, una după alta.Procesul de planificare este similar cu ciclul de viață al
proiectelor pe faze de dezvoltare, fig.7.6.1. Rezultatele finalizării unei activități servesc ca intrări
24
pentru alta activitate. Activitățile nu se sprapun în timp și au același executant responsabil. Durata
de execuție a proiectului, comparativ, este lungă. Concentrarea, consumul de resurse pe unitate de
timp – minime.Specializarea resurselor umane – redusă (acelasi executant). Toate acestea conduc la
o productivitate și calitate scazută a muncii și cost nejustificat de mare al proiectului.

Resurse
Obiective specifice/activități/durată
1 2 3
1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2. 3.3
Durată

Fig. 7.6.1. Abordare consecutivă de planificare a execuției activităților

3. Abordarea simultană (în paralel). Obiectivele specifice și activitățile se execută simultan, se

suprapun în timp. Metoda se mai numește și în paralel. Pentru fiecare obiectiv se va planifica
executant – responsabil distinct. Consumul de resurse, umane cel puțin, va crește proporțional cu
reducerea duratei, pornind de la premiza teoretică că manopera este constantă. Productivitatea
muncii, specializarea resurselor umane, ca și în abordarea succesivă, rămân reduse.
Resurse
1.1 1.2 1.3
2.1 2.2 2.3
3.1 3.2 3.3
Durată

Fig.7.6.2.Abordarea consecutivă de planificare a execuției activităților.

Abordarea în paralel este aplicabilă în cazurile când reducerea duratei proiectului este
imperativă: calamități naturale și alte situații forsmajor.
Atenție! O eroare răspîndită printre începători este planificarea activităților spre execuție în mod
simultan de același executant-responsabil.
4. Abordarea mixtă sau în flux. Este o combinație a metodelor succesivă și în paralel de
organizare a execuției activităților pe obiective specifice, de exemplu, construcția a 3 case cu
grupuri de activități: proiectare, achiziții, execuție. Activitățile se grupează (clasifică) după criteriul
omogenității și se vor executa succesiv in cadrul unui obiectiv specific: proiectare obiect 1,
proiectare obiect 2, proiectare obiect 3... . Rezultatele proiectării – proiect, inclusiv specificații de
materiale și echipamente, servesc ca intrări pentru procesele de achiziții. Totodată, executantul-
responsabil devine disponibil pentru proiectarea unui alt obiect. Adică apare posibilitatea
organizatorică de a purcede la proiectări pentru obiectivul specific 2, a doua casă. Activitățile de
proiectare la obictul 2 și 3 se vor executa în paralel cu activitățile de achiziții la obiectele 1 și 2. Cu
alte cuvinte, se obține o suprapunere în timp a activităților ce reduce durata comparativ cu metoda
succesivă, fig.7.6.3. Totodată resursele umane se specializează pe domenii de activitate mai înguste.
Astfel crește productivitatea muncii ca rezultat al divizarii proceselor și specializării muncii pe
operații. Exemplul adus de celebrul Adam Smit privind divizarea procesului de producere a
chibritelor pe operații și specializarea muncitorilor pe execuția acestora demonstreaza convingător
creșterea productivității.

1.Proiectare 1.1 1.2 1.3

2.Achiziții 2.1 2.2 2.3
3.Execuție 3.1 3.2 3.3
Durată
Fig.7.6.3. Abordarea în flux de planificare a execuției activităților

25
 Abordarea de planificare a activităților în flux conduce la respectarea principiului
eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei, a se vedea 7.3. Principiile MP. Astfel la faza de
planificare a activităților se stabilesc și premizele organizatorice de utilizare eficientă a resurselor
organizației-executant în strânsă legatură cu așteptările beneficiarilor. Durata de execuție a
activităților este mai mică comparativ cu metoda succesivă. Acest lucru – viteza de deservire a
clientului sau durata ciclului de producție - capătă o importanță deosăbită în economia competitivă.
Atenție! O eroare fatala la planificarea activităților proiectelor este orientarea excesivă la
eficiența resurselor interne în detrimentul eficienței generale.
7.6.2. Graficul Gantt, ciclograma si matricea. Graficul Gantt. Constă în eşalonarea
calendaristică a derulării activitaților sub forma unor bare orizontale calibrate pe duratele proceselor
şi ajustate între ele in mod logic pe criterii tehnice şi organizatorice. Fiecărui proces ii este asociată
o bară, ale cărei capete corespund pe scara timpului termenelor calendaristice de incepere şi
respectiv de finalizare a procesului.
Graficul Gantt, planul activitaților în proiectele europene sau planul calendaristic, după cum
este cunoscut în construcții, evidenţiază următoarele elemente: durata totală a procesului complex;
duratele proceselor componente; momentele de începere şi de finalizare a proceselor, cu respectarea
succesiunii tehnico-organizatorice; pregătirea, lansarea, urmărirea, coordonarea şi conducerea
proceselor şi analiza periodică a stadiului acestora; asigurarea ritmică şi raţională cu resurse a
proceselor; necesarul de dotare a proceselor; aprovizionarea resurselor materiale; echivalenţa între
scara relativă a timpului de realizare a proceselor şi scara absolută calendaristică a timpului;
replanificarea şi actualizarea programului la acţiunea factorilor perturbatori de mediu; respectarea
riguroasă a termenelor şi reducerea costurilor de realizare a proceselor.
Elaborarea graficului Gantt include următoarele etape: analiza amănunţită a proiectului
procesului; stabilirea proceselor componente – activităţi; calculul volumului de muncă pentru
fiecare activitate; stabilirea metodelor de realizare şi tehnologia necesară; determinarea volumelor
de muncă pentru activităţile complementare; determinarea duratei fiecărei activităţi şi a resurselor
umane necesare acestora; asigurarea coordonării in timp a activităţilor, reprezentarea sub forma
graficelor liniare a tuturor activităţilor, prin desfăşurarea intercorelată a acestora pe scara timpului.
După intocmire, se verifică valabilitatea graficului Gantt, iar în situaţia în care nu satisface cerinţele
iniţiale, se recurge la optimizarea acestuia după criteriile durată și/sau cost în dependență de
imperative.
Avantajele graficului Gantt:
 Simplitate, ușor de înțeles;
 Ușor de întreținut atâta timp cât cerințele față de activități ramân stabile;
 Instrument puternic de comunicare, de urmărire a mersului proiectului;
 Ușor de transformat în rețea.
Slăbiciunea acestui model constă în faptul că în cazul proiectelor complexe, care necesită
planificarea și execuția sutelor și miilor de activități utilizarea graficului Gant este dificilă.

Ciclogramele reprezintă transpunerea grafică a activităților într-un sistem rectangular de axe, în

care abscisa reprezintă scara timpului, iar pe ordonată sunt evidenţiate sectoarele de lucru (obiective
specifice) în succesiunea lor, fig. 7.6.1. Durata de realizare a proiectului, după cum se vede din
figura de mai jos, este de 7 unități de timp. Prin metoda ciclogramei pot fi planificate activităţile
(lucrările) atît din cadrul proceselor simple (un singur executant, o singură categorie constructivă de
lucrări, un singur loc de execuţie etc.), cît şi al proceselor complexe (alcătuite din mai multe procese
simple, legate intre ele prin criterii tehnico-organizatorice de realizare).

Sectoare/obiective
Proiectar Achiziții Execuție
e
3
2
1
26
 0 1 2 3 4 5 6 7 T
Fig. 7.6.1. Ciclograma execuției în flux a activităților referitoare la trei obiecte
Intersecția liniilor care reflectă procese de profil diferit ar însemna că nu se respectă
consecutivitatea tehnologică.Excepție fac procesele care se execută in parallel, fiindcă ele nu au
dependența unul de altul. Ciclograma, comparativ cu graficul Gantt, reflect mai clar momentele de
ajustare între procese.Se recomandă respectarea următoarelor reguli de planificare.
1. Daca durata procesului următor este mai lungă sau egală, ca în cazul de față durata proiectării
și achizițiilor constituie căte 3 unități de timp, decît a procesului precedent, ajustarea intre lanțuri
(procese) se face după primul sector. Adică finalizarea proiectării primului obiect ca rezultat poate
devein o condiție și posibilitate de purcedere la activitățile de achiziții pentru acest obiect;
2. Dacă această durată este mai scurtă, ajustarea se face după ultimul sector. Adică momentul de
terminare a procesului pe ultimul sector devine moment de începere a procesului următor pe acest
sector, și în mod logic de a proiecta lanțul în sens invers pe sectoarele precedente.
Scara timpului în graficul Gantt și ciclogramă, numărul de personae implicate în procese,
cantitățile de materiale, utilaje și dispositive necesare, costurile, permit planificarea necesarului de
resurse diferențiat pe fiecare unitate de timp și integral sau cumulativ pe durata proiectului.
Proiectele complexe, cu mai multe obiecive specifice/sectoare, cu durate diferite a activităților
pe sectoare, solicită instrumente mai sofisticate de planificare decăt graficul liniar și ciclograma.
Unul din aceste instrumente este matricea.
Matricea este o tehnica de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a duratei totale de realizare a
proiectului. Procesele se indica pe orizontala.Sectoarele - pe verticala. Avantajul matricei in fata
altor forme de planificare calendaristica este posibilittea analizei consecutivitatii includerii
sectoarelor in lanturile de execuție.In baza unui algoritm formalizat se poate obtine reducerea
duratei de realizare a proiectului. După efectuarea optimizărilor datele și parametrii matricei se aduc
la forma graficului liniar sau ciclogramei pentru planificarea resurselor. Mai detaliat despre aceste
tehnici de planificare calendaristica vezi in lucrarile consacrate organizarii și planificarii
constructiilor (Lock, 2000; Hagiu, 2008).

7.6.3. Graficul retea și analiza drumului critic. Metodele prezentate anterior, de tip
ciclograme sau de tip liniare (diagrama Gantt) au un domeniu limitat de aplicabilitate, fiind utilizate
pentru planificarea unor procese simple sau a unora complexe ce cuprind un număr restrans de
activităţi şi condiţionări. Dar în sectorul construcţiilor, ca de altfel în toate domeniile economice, au
apărut obiective cu un grad deosebit de complexitate, în condiţiile necesităţii asigurării unor
parametri economici performanţi, ceea ce a impus găsirea unor metode fundamentate ştiinţific care
să răspundă exigenţelor de timp şi cost in realizarea obiectivelor. Aplicabilitatea practică a unor noi
ramuri ale matematicii şi mai ales apariţia unor tehnici informatice au permis elaborarea de
instrumente eficiente in MP: rețelele gragice și drumul critic.
Dintre metodele respective Analiza Drumului Critic se defineşte ca o disciplină care are ca
obiect studierea conducerii ştiinţifice a realizării proiectelor, un instrument care sistematizează şi
algoritmează munca de conducere prin aplicarea unor procedee ştiinţifice ce permit abordarea
inclusiv a unor probleme nerezolvabile anterior din cauza masivităţii sau/şi complexităţii lor.
Analiza Drumului Critic (ADC) reprezintă un grup de metode şi tehnici de planificare optimă,
urmărire şi control eficient al proceselor, ce se bazează pe teoria matematică a grafelor. Etapele
planificării prin ADC sunt: etapa calitativă, în cadrul căreia se determină activităţile, durata,
condiţionările şi se elaborează graful reţea; etapa cantitativă, în care se calculează termenele
caracteristice, termenul final şi se stabileşte drumul critic; etapa de control, care constă în urmărirea
desfăşurării lucrărilor şi se reactualizează graficul.
Clasificarea procedeelor conţinute de ADC se poate realiza pe baza unor caracteristici
principale de diferenţiere, dintre care cele mai importante sunt:
1. Tipul de reţea folosit pentru analiză : reţele cu activităţile pe arce şi evidenţierea activităţilor ;
reţele cu activităţile pe arce şi evidenţierea evenimentelor; reţele cu activităţile în noduri, nodul
reprezentand o activitate iar arcul dintre noduri o condiţionare de începere a activităţii.
2. Natura modelului matematic, după care pot fi: procedee cu model determinist; procedee cu
27
 model stocastic.
3. Numărul parametrilor analizaţi, după care sunt: procedee în care se analizează un singur
parametru (timpul) – procedee ADC/TIME; procedee in care se analizează timpul şi resursele –
procedee ADC/RESOURCE; procedee în care se analizează timpul resursele şi costul –
procedee ADC/COST;
4. Numărul proiectelor analizate, după care sunt: procedee pentru analiza unui singur proiect;
procedee pentru analiza multiproiectelor.
5. Mărimea proiectelor, după care pot fi: reţele foarte mari – peste 10.000 de activităţi; reţele
mijlocii – între 1.500 şi 10.000 de activităţi; reţele reduse – sub 1.500 de activităţi.
Ca principale procedee de aplicare a Analizei Drumului Critic (ADC) se pot enumera:
CriticalPath Method (CPM) – metoda drumului critic; Program Evaluation and Review Technique
(PERT) – evaluarea şi revizuirea tehnică a programului; Metra Potential Method (MPM) – metoda
potenţialelor; CPM/COST; PERT/COST; Manpower Leveling – nivelarea manoperei; Manpower
Scheduling – programarea manoperei; Resource Allocation – alocarea resurselor; Multi-Project
Scheduling –programarea multiproiectelor; Resource Allocation and Multi-Project Scheduling –
alocarea resurselor şi programarea multiproiectelor.
Critical Path Method (CPM) – metoda drumului critic, se aplică proceselor cu activităţi bine
cunoscute, a căror durată se poate aprecia cu suficientă exactitate, fiind un procedeu pentru
elaborarea programelor temporale şi se materializează într-o reţea cu activităţile pe arce.
Program Evaluation and Review Technique (PERT) – evaluarea şi revizuirea tehnică a
programului, se aplică proceselor alcătuite din activităţi cu durate imprecis cunoscute sau incerte şi
se reprezintă prin reţele cu activităţile pe arce. Durata unei activităţi este estimată prin trei
posibilităţi: pesimistă, cea mai probabilă şi optimistă, iar in afara programului temporal se mai pot
calcula probabilităţile de realizare a unor termene impuse.
Metra Potential Method (MPM) – metoda potenţialelor, are aceleaşi caracteristici ca CPM,
dar utilizează reţele cu activităţile pe noduri şi deci se poate ţine cont de suprapunerea unor
activităţi. Prin numărul mereu crescînd al aplicaţiilor şi al variantelor de manifestare, ADC îşi
măreşte în permanenţă cîmpul de acţiune, pătrunzînd adanc şi în domeniul MP, fiind una dintre cele
mai utilizate metode de programare şi control a acţiunilor organizaţiilor.
Drumul în graficul rețea este o succesiune de activități și evenimente/faze/noduri de la
evenimentul de începere și pâna la faza finală. Lungimea drumului în planificarea activităților unui
proiect reflectă durata durata proiectului. Se calculează prin însumarea activităților ce formează
drumul respectiv.Drumul critic este drumul cu durata cea mai mare, calculată ca suma duratelor
cuprinse între evenimentule de începere și finalizare. De menționat ca drumul critic asigură durata
minimă a proiectului. Activitățile drumului critic sunt activități critice, ce înseamnă că prelungirea
lor conduce la creșterea duratei proiectului. De aici și importanța activităților critice și atenția
primordială asupra lor la fazele de planificare și execuție.
Cum se determină duratele activităților? Răspunsul depinde de natura proiectelor. Pentru
proiectele simple, mici, cu grad minim de incertitudine și risc, se recomandă modelul determinist.
Pentru proiectele complexe se recomandă modelul stocastic.
Modelul determinist. Pentru fiecare activitate se calculează câte o singură dată de începere și
terminare, minimă (cel mai devreme) și maximă (cel mai târziu), pornind de la cantitatea de sarcini
(manoperă), productivitatea muncii și numarul de personal implicat în realizarea activității.
Activitatea, care poate fi executată și mai târziu decât termenul minim de începere a activității
ulterioare, dispune de o rezervă de timp. Duratele activităților se pot reduce sau mări prin
redistribuirea resurselor.
Modelul stocastic. Duratele activităților este o estimare a probabilității de execuție în
termen. Această estimare poate fi (Deac, 2015):
1. Pesimistă (P);
2. Cea mai probabilă (CP);
3. Optimistă (O).
Durata medie a activității (DA) se va calcula după următoarea formulă :

28
 DA = (P+4xCP+O)/6
Durata calculată dupa această formulă va asigura anumite șanse de succes. Evident că mărirea
duratei sporesc șansele de succes. Deviația de la medie se obține prin variație (V) :

V = (P-O)/6.
Deviația
 standard 1 asigură 68, 0% șanse de succes ;
 standard 2 95, 0% șanse de succes ;
 standard 3 99,7% șanse de succes ;
 standard 4 99,9% șanse de succes.

Durata estmată a unei activități (DEA) = DA + (Deviația standard) x Variația

La estimarea duratei activităților se recomandă participarea experților. Creșterea duratei

proiectului, de regulă, negativ influențează costul.

7.6.4. Planificarea bugetului. Bugetul/costul proiectului este una dintre cele mai importante
părţi ale oricărui tip de proiect, care necesită calcule riguroase, planificări anticipate ale resurselor
ce urmează să fie cheltuite. La elaborarea bugetului trebuie de avut grijă pe de o parte, atât de
cerinţele formulate de către finanţator, cât şi de necesităţile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie
realizată o corelare între proiect, planul de activităţi şi buget. Se poate afirma că bugetul
reflectă în plan financiar activităţile proiectului. Un buget poate să conţină trei secţiuni: veniturile,
cheltuielile şi bugetul narativ. În cadrul unui buget avem două categorii principale de cheltuieli:
directe şi administrative. Unii dintre finanţatori, mai ales în cadrul proiectelor europene, mai
acceptă şi o a treia categorie de cheltuieli reprezentată de fondurile de dezvoltare pentru solicitant
aşa-numitul overhead, adică o taxă de succes. Prin cheltuieli directe înţelegem acele costuri
bugetare care sunt necesare şi derivă în mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se referă
la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructură de lucru,
personal auxiliar, etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care să reiasă
unitatea de măsură folosită, numărul acestor unităţi, costul cu aceste unităţi, costul total şi în final,
defalcat contribuţia solicitantului şi contribuţia solicitată prin această cerere. Contribuţia
solicitantului poate consta din contribuţia în natură şi contribuţia financiară.
Principalele capitole din orice buget sunt următoarele:
a) Resurse umane – aici intră costurile privind salariile, diurnele – atât cele ale personalului
implicat în proiect (coordonator de proiect, asistent/asistenţi de proiect), cât şi ale personalului
auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialiştilor (lectori, consultanţi).
b) Transport – la această categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna
desfăşurare a proiectului.
c) Cheltuieli cu echipamentele – aici se introduc costurile necesare cu cumpărarea sau închirierea
echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare în derularea proiectului, prin urmare
aceste echipamente derivă din caracterul acestuia.
d) Costuri de birou – se referă în principal la cheltuielile necesare cu întreţinerea biroului. Se pot
include aici cheltuieli ce vizează atât chiria birourilor, întreţinerea acestora, costuri cu asigurarea
serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.
e) Alte cheltuieli – pot fi introduse la această categorie – şi se referă la cheltuielile privind
publicaţiile, evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferinţe, seminarii).
Funcţiei de planificare a bugetului i se atribuie următoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani.
2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activităţi care
sprijină obiectivele proiectului.
3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate.

29
 4. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual.
5. Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi cheltuielile
de susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.
Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea unui buget pentru o cerere de finanţare sunt
următorii:
- Stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în ansamblu;
- Realizarea estimărilor pentru toate costurile;
- Estimarea valorii cheltuielilor;
- Estimarea veniturilor;
- Justificarea cheltuielilor – prin intermediul descrierii bugetului.

Pentru proiectele europene se recomandă:

 Solicitarea unui buget ușor mai mic decât cel avansat de finanțator;
 Asigurarea cofinanțarii din sursele solicitantului (5-10%);
 Respectarea cantitativă pe categorii de cheltuieli;
 Solicitarea din timp a modificărilor de buget.

7.7.Evaluarea și selectarea proiectelor

7.7.1. Metode de evaluare. Organizațiile moderne trebuie să dispună de metode eficace de

selectare a proiectelor din mulțimea de variante posibile. Resursele organizației sânt limitate pentru
derularea concomitentă a mai multor proiecte. Astfel variantele de proiect necesită o ierarhizare
dupa sisteme de criterii gen oportunitate/cost ce ar avantaja cel mai mult organizația.Prin proiecte se
urmărește realizarea obiectivelor strategice ale organizației definite de managementul strategic/TOP.
De exemplu, dacă firma are ca obiectiv strategic creșterea cotei de piață, proiectele care aduc bani
mai puțini dar acoperă acest obiectiv vor avea avantaje comparativ cu proiectele care pe termen
scurt au rezultate financiare mai bune dar dacă nu-s relevante pentru acest obiectiv strategic.
Lista de criterii (Deac, 2015) care pot fi considerate atunci când se ia decizia de aprobare a
proiectelor este vastă:
1. Criterii de risc – care reflectă elementele imprevizibile ale proiectului:
a) Riscuri tehnice – apar atunci proiectul are ca obiectiv dezvoltare unor tehnologii noi;
b) Riscuri financiare – posibilitatea dea nu recupera investiția în baza proiectului;
c) Riscuri de calitate – dacă prin proiect nu se va obține calitatea specificată de client/finanțator;
d) Riscuri legale – probabilitatea de apariție a litigiilor pe durata desfășurării proiectului (cu
clienții, furnizorii de echipamente etc).
2. Criterii comerciale:
a) Rata rentabilității așteptate;
b) Termenul de recuperare a investiției;
c) Cota de piață potențială;
d) Potențialul de a cuceri piața pe termen lung;
e) Investiția inițială etc.
3. Criterii de impact asupra proceselor organizației:
a) Necesitatea antrenării salariaților;
b) Schimbări în structura forței de muncă;
c) Schimbări de infrastructură (lărgirea spațiilor sau modificarea lor etc);
d)Schimbări în procesele de producție, de prestare a serviciilor ca urmare a implementării
proiectului.
4. Alte criterii:
a) Necesitatea protejării invenției;
b) Impact de imagine;
c) Corespunderea cu obiectivele strategice ale organizației.
30
 Metodele de selecție a proiectelor în baza criteriilor de mai sus și a genului de date cu care se
operează se împart în doua categorii:
 Metode numerice – decizia se ia pe baza unei cifre, unui scor obținut de proiect în urma
evaluării factorilor considerați (termenul de recuperare a investiției, cash-flow-ul actualizat, rata
internă de rentabilitate, valoarea adăugată etc);
 Metode non-numerice – proiectul este ales din alte considerente (fiindcă este propus de o
persoană importantă în cadrul organizației, acoperă o necesitate curentă a organizației etc).
Se recomandă utilizarea pe larg a metodelor numerice fiindcă prezintă un grad sporit de
obiectivitate și credibilitate.
Selectarea proiectelor începe cu aplicarea metodelor cele mai simple. Ulterior, treptat se utilizeaza
metode mai complexe.Proiectele care au cazut la o anumită etapă se pastrează în arhiva organizației.
Nu este exclus faptul că condițiile economice și de altă natură se vor schimba și proiectele refuzate
anterior să capete cu totul alte valențe și să devină prioritare.

7.7.2. Metoda de selecție a proiectelor pe baza listei. Este un model simplu și se utilizează la
etapa inițială de selectare a proiectelor. Cuprinde un set de criterii, indicatori și date care servesc
pentru formarea părerilor prealabile despre proiectele înaintate spre evaluare. Sunt un mijloc de
documentare a opiniilor experților și managerilor privind evaluarea calitativă și obținerea
consensului în cadrul discuțiilor, exemplu tab. de mai jos.

Tabelul 7.7.1. Exemplu de listă de verificare a proiectelor de caracter tehnic

Evaluare calitativă
Proiecul
Criteriul Înaltă Medie Joasă
Fiabilitate/temeinicitate +
A Siguranță +
Durabilitate (în timp) +
Fiabilitate +
B Siguranță +
Durabilitate +
Fiabilitate +
C Siguranță +
Durabilitate +

Lista de verificare de mai sus permite de a decide că proiectul C este net inferior proiectelor A și
B. Privind proiectele A și B, s-ar putea concluziona că proiectul A are avantaje, fiindcă are o
fiabilitate mai înaltă. În practică deseori criteriile de evaluare au diferită importanță sau pondere în
acoperirea obiectivelor proiectului.În plus, și evaluarea doar calitativă nu este suficientă pentru a
calcula un scor pentru ierarhizarea proiectelor. Pentru soluționarea unor astfel de probleme se
recomandă modele mai sofisticate care ar putea masura diferențele dintre proiecte calitativ și
cantitativ.
7.7.3. Selectarea proiectelor în baza scorului. Pentru aplicarea metodei se recomandă
parcurgerea urmatorilor pași:
1. Se stabilește lista de criterii;
2. Se atribuie importanța/ponderea fiecarui criteriu. Poate fi un coeficient in baza inității de
importanță (0,1-1,0; 1 % - 100%) ;
3. Se evaluiază fiecare criteriu în baza unui sistem de puncte (01-10, 001-100 etc) pe fiecare
proiect;
4. Se află punctajul pe fiecare criteriu și total pe proiect.

Tabelul 7.7.2. Selecția proiectelor în baza scorului

31
 Proiectul Criteriul Importanța Puncte Scor
Fiabilitate 3 3 9
Siguranță 2 3 6
A
Durabilitate 1 1 1
Total 16
Fiabilitate 3 2 6
Siguranță 2 3 6
B
Durabilitate 1 1 1
Total 13
Sursa: Adaptare după (Deac, 2014 și Pinto, 2004)

Modelul de mai sus permite evaluarea cantitativă a proiectelor. Astfel avantajul proiectului A
privind fiabilitatea este reflectat in marimea scorului de 9 puncte comparativ cu proiectul B, care la
acest criteriu a acumulat 6 puncte.În total proiectul A a acumulat 16 puncte; Proiectul B – 13
puncte. Se recomandă elaborarea cu mare atenție a modelelor de evaluare și selecție a proiectelor în
baza scorului.În cazul analizat proiectul A este mai bun decât proiectul B. Dar nu putem cu
siguranță să susținem că proiectul A este mai bun decât proiectul B cu 23% - (16-13)/13. Fiindcă
foarte mult scorul depinde de gradul de corectitudine și precizie al cifrelor.

Rezumat

1. MP este un set de procese menite să dirijeze activitățile umane, formulate în proiecte,

pornind de la identificarea unei probleme, a unei stări nedorite a lucrurilor, pâna la
soluționarea parțială sau totală a problemei.Proiectele se caracterizeaza prin: unicitate,
noutate, incertitudine, risc, început și sfârșit, cost justificat de performanțe, calitate și
durată și alocare temporară a resurselor.
2. MP ca știință, relativ tânară, oferă principii și metode cunoașterea cărora conduce la
eficientizarea utilizării resurselor organizației și partenerilor de proiect la general și pe
etapele ciclului de viață: concepție, planificare, execuție și finalizare.
3. La etapa de concepție se identifică problema, cauzele și efectele soluționării ei.Planificarea
proiectului pornește de la obiectivul general (scop) și include: obiectivele specifice, care
trebuie sa corespundă cerințelor SMART și performanțelor moderne; planul activităților
ajustat în timp și costurile optimale, necesare pentru îndeplinirea lor.Rializarea proiectului
include numirea managerului de proiect și a echipei și execuția propriu zisă.Încheierea
proiectului se caracterizează de acordul beneficiarului, de evaluări a calității și eficienței.
4. Instrumentele principale a MP sunt matricea logică la stabilirea obiectivelor, metoda
descendentă de la obiective spre pachete de muncă, organizarea în flux a activităților,
graficul Gantt, ciclograma, matricea și gragicele rețea, care permit planificarea asistată de
calculator și optimizarea utilizării resurselor.

Întrebări de verificare:
1. De ce cunoașterea MP este actuală? Când a apărut și cum s-a dezvoltat MP, inclusiv în RM?
2. Care sunt caracteristicile fundamentale, definitorii ale proiectului?
3. Care sunt tangențele și deosăbirile între proiect, program, plan de afaceri și studiu de fezabilitate?
4. Idem, managementul general și MP?
5. Care sunt etapele ciclului de viață a proiectelor: model clasic; pe faze de dezvoltare; pe bază de
prototip; model european?
6. Cum se identifică problema de proiect? Cum se stabilesc obiectivele proiectului? Ce înseamnă
SMART?
7. Care este structura MLP? Încercați să elaborați MLP pe un subiect interesant pentru dvs.
8. Caracterizați planificarea activităților în mod simultan, consecutiv și în flux. Care model conduce
la utilizarea eficientă a resurselor inderne și a costului proiectului? De ce?
32
9. Cum se planifică durata activităților, modelele determinist și stocastic?
10. Care sunt criteriile de evaluare a proiectelor și cum se determină ponderea lor? Evaluați
proiectul dvs în baza scorului.

Bibliografie
1. Dennis Lock – Management de proiect, Codecs, București, 2000, - 503 p.
2. Cleland David, Project management: strategic design and implementation, - 3rd ed.,
McGrau-Hill, USA, 1999, - 560 p.
3. Management / Vasile Deac (coord), - București: Editura ASE, 2014, - 456 p.
4. Managementul proiectelor: Suport de curs/ Nicolae Țurcanu, Aliona Grossu; Universitatea
Tehnica a Moldovei, Ch.- Editura TEHNICĂ – INFO, 2009,- 128 p.
5. Victor Hagiu, Managementul execuției proiectelor de construcție, Editura Dosoftei, Iași,
2003, - 280 p.
6. Alina Bîrgăoanu, Managementul Proiectelor, ed.Economica, Bucureşti, 2005
7. Eduard Rădăceanu, Managementul de succes: metode, realități, perspective, - București:
Editura A.G.I.R., 2008, - 352 p.
8. Management inovațional/ Eugen Hrișcev., ASE din Moldova. –Ch., 2001. – 533p.
9. Management în construcții/Nicolae Postăvaru, Claudia Badiu, Cheorghe Ionașcu ... –
București, Conspress, 2012, - 846 p.
10. Cozmincă Mircea, Inovarea în întreprinderile mici și mijlocii, Chișinău: Editura
TEHNICĂ – INFO, 2002, -242p.
11. Veaceslav Bulat, Cum scriu un proiect.Ghid de reguli şi principii de bază de scriere a unui
proiect, Ch., 2011.
12. Managementul proiectelor.Dezvoltare durabila. Suport de curs/ Margareta
Florescu,...Internet:www.apubb.ro, accesat 22.12.14;
13. Wideman, R, M., Fundamental Principles of Project Management, Digest Volume 4, no.7,
1999.
14. Дж. К. Пинто, Управление проектами/ Перев. с англ. под ред. В. Н. Фунтова – СПб.:
Питер, 2004. – 464 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

33