CURS 4

Planificarea strategică şi managementul

strategic în sectorul public şi privat
Structura cursurilor 4 şi 5

 Originile şi evoluţia planificării şi a managementului strategic

 Planificare strategică vs. management strategic
 Modele de management strategic
 Model românesc de management strategic
 Determinanţii managementului strategic

2
Originea termenilor

 discipline militare străvechi → campaniile militare şi

bătăliile erau considerate drept stratageme de mare
anvergură pentru a ajunge la o confruntare directă cu
inamicul
 planificarea strategică în domeniul managerial şi
administrativ → concept modern, specific secolului XX şi
un proces care poate fi identificat atât în zona
managementului privat, cât şi în cea a administraţiei publice

3
Evoluţia în sectorul privat

 puncte de plecare în demersul strategic modern şi afirmarea

noţiunilor de strategie şi planificare strategică:
Igor Ansoff şi reprezentanţii şcolii Harvard
marile cabinete de consultanţă americane – Boston
Consulting Group, Mc. Kinsey, Arthur D. Little, care au
dezvoltat în anii ’60 primele modele de analiză strategică
 expresia “management strategic” a apărut în vocabularul
managementului în 1973, cu ocazia “Primei Conferinţe
Internaţionale asupra Managementului Strategic”,
organizată de Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din
S.U.A.

4
Evoluţia în sectorul public

 pentru planificarea în sectorul public se observă un avans în

dezvoltarea şi utilizarea acestei noţiuni şi instrument de
management, comparativ cu sectorul privat
 administraţiile municipale au fost primele care au elaborat
documente cu scopul de a identifica o serie de obiective
precum şi mijloacele prin care acestea puteau fi realizate
 Arhivele Asociaţiei Americane pentru Planificare: prima
conferinţă naţională pe tema planificării urbane a fost
organizată în Washington D.C.
 Autoritatea de Cercetare din New York a formalizat
tehnicile de planificare urbană în prima parte a secolului al
XX-lea, instituind obiective, activităţi, programe şi etape în
conţinutul unor documente de planificare bine organizate
5
Evoluţia în sectorul public

 Departamentul Apărării din Statele Unite: metode mai

potrivite şi mai utile pentru planificarea nevoilor pe termen
lung, urmărind să obţină şi economii la buget
 “Sistemul de Planificare – Programare – Bugetare”
(PPBS) se baza pe mai multe aspecte/componente:
 stabilirea de obiective pe termen lung
 examinarea costurilor şi beneficiilor asociate obiectivelor
 compararea şi contrastarea diferitelor activităţi întreprinse
pentru atingerea obiectivelor agenţiilor guvernamentale
 stabilirea proiecţiilor multianuale ce puteau fi prezentate
Legislativului şi Executivului în vederea stabilirii bugetelor
anuale şi alocărilor bugetare
6
Evoluţia în sectorul public

 multe state dar şi multe administraţii locale au urmat

exemplul Statelor Unite în utilizarea PPBS în planificarea
strategică
 s-au creat formule noi şi adaptări: managementul în
funcţie de obiective (1970), bugetarea la zero (1977) şi
cadrul de reglementare privind performanţa
guvernamentală (1993), care au rafinat şi perfecţionat
metodele şi tehnicile planificării strategice
 sfârşitul secolului XX şi începutul secolului XXI: planificarea
strategică devenise o practică curentă în sectorul public din
S.U.A., Canada, Marea Britanie şi alte state europene
 prezent: tranziţie de la planificare către managementul
strategic (formă evoluată de planificare strategică)
7
Evoluţia în literatura de specialitate

 Olsen şi Eadie: “The Game Plan: Governance with

Foresight” (1982)
 Bryson: “Strategic Planning for Public and Nonprofit
Organizations” (prima ediţie în 1988)
 Osborne şi Gaebler: “Reinventing Government” (1992)
 Mintzberg: “The Rise and Fall of Strategic Planning” (1994)
 Joyce: “Strategic Management for the Public Service” (1999)

8
Evoluţia managementului strategic în sectorul public

 S.U.A.: mişcarea “reinventarea guvernării” promovată de

Osborne şi Gaebler în 1992 şi susţinută de Bill Clinton (ce
deţinea funcţia de guvernator la momentul respectiv)
 în 1993 apare Legea privind Performanţa şi Rezultatele
Guvernului (GPRA – “Government Performance and
Results Act”) susţinută de administraţia Clinton-Gore:
 planificarea strategică să fie realizată de către toate
agenţiile federale, până în anul 1996
 planurile strategice trebui elaborate pe o perioadă de 5 ani
 în elaborarea planurilor să se ghideze după planul de
performanţă anuală stabilit de GPRA
 să se axeze într-o mai mare măsură pe rezultate şi mai
puţin pe resurse şi probleme procesuale
9
Evoluţia managementului strategic în sectorul public

 Marea Britanie: experienţa planificării şi managementului

strategic se datorează în mare parte guvernării laburiste a
lui Tony Blair (1997-2007) → plan strategic naţional (2000)
 priorităţi strategice şi politici guvernamentale:
taxe, economie şi locuri de muncă
educaţie
sănătate
reducerea criminalităţii şi
bunăstare socială
 rezultate notabile: reforma reală a administraţiei britanice (pe
plan administrativ) şi obţinerea a trei victorii electorale pentru
sine şi partidul laburist (pe plan politic)
10
Evoluţia managementului strategic în sectorul public

Caracteristicile statului strategic al lui Tony Blair:

 promovarea principiului că o guvernare care se concentrează pe un
număr redus de priorități poate fi mai eficientă decât o guvernare care
gestionează o gamă complexă de priorităţi şi obiective
 crearea unei Unităţi Strategice Centrale care a permis atingerea
nivelurilor de performanţă stabilite şi corespondenţa dintre bugete şi
priorităţile guvernamentale şi ideile de reformă a sistemelor
 utilizarea planurilor strategice pentru a stabili modul în care guvernul
organizează departamentele care să gestioneze mici centre strategice
menite să asigure o furnizare mai descentralizată a serviciilor
 susţinerea pregătirii şi formării unor lideri în domeniul serviciilor
publice, care să fie mai eficienţi în implementarea strategiilor ministerelor
 menţinerea atenţiei asupra priorităţilor de top ce corespundeau
problemelor cetăţenilor şi care erau stabilite pe baza rezultatelor unor
sondaje de amploare şi pe baza focus grup-urilor organizate

11
Diferenţieri conceptuale

Relaţia dintre cele două concepte, planificare strategică şi

management strategic, este privită sub dublă perspectivă:
 unii autori consideră că planificarea este parte integrantă a
procesului de management strategic
 alţi autori consideră că deşi cele două procese de
management sunt legate între ele, totuşi planificarea
strategică nu reprezintă o parte a managementului
strategic

12
Planificare strategică vs. management strategic

Managementul strategic reprezintă o formă mai complexă

şi evoluată a planificării, specifică secolului XXI, care
cuprinde pe lângă etapa planificării strategice şi elaborarea
planului strategic şi etapele de implementare şi evaluare, ce
conduc în final la:

punerea în practică cu succes a strategiei elaborate

realizarea scopurilor şi obiectivelor strategice şi implicit
îndeplinirea misiunii organizaţiei
obţinerea unor rezultate satisfăcătoare, ce corespund
criteriilor de performanţă stabilite şi resurselor disponibile

13
APLICAŢIE PRACTICĂ

Identificaţi 3 aspecte distincte prin care se deosebesc

planificarea strategică şi managementul strategic
Timp disponibil: 15 minute
Discuţii şi concluzii: 10 minute

14
Planificare strategică vs. management strategic

 Thomson, Fulmer şi Strickland: planificarea strategică este

văzută ca o disciplină sau funcţie a managementului,
separată de procesul de management strategic; presupune
alocarea resurselor pentru activităţile programate cu scopul
de a realiza un set de obiective într-un mediu extrem de
complex
 managementul strategic tratează gândirea strategică ca
fiind un aspect universal al derulării unei activităţi şi
consideră planificarea strategică un instrument în jurul căruia
pot fi integrate toate procesele şi sistemele de control:
bugetare, informare, compensare, organizare etc.

15
 Planificare strategică vs. management strategic

 Johnson şi Scholes: planificarea strategică apare după etapa

de formulare a strategiei în procesul de management strategic
 planificarea strategică şi managementul strategic sunt
interconectate, dar planificarea strategică nu se confundă în
întregime cu managementul strategic
 Steiner: planificarea strategică este mai degrabă un proces
cheie în desfăşurarea managementului strategic,
reprezentând “suportul pentru coloana vertebrală a
managementului strategic”
 managementul strategic se referă la adoptarea deciziilor cu
privire la modul în care planificarea strategică este pusă în
aplicare, deoarece planificarea strategică se ocupă doar cu
planificarea, iar managementul strategic cu implementarea şi
evaluarea 16
Planificare strategică vs. management strategic
Planificarea strategică
 se finalizează în planuri, pe
baza cărora se detaliază
programele de acţiune
 reprezintă o formă de
management pe bază de
plan
 presupune armonizarea
elementelor specifice
activităţii organizaţiei
Managementul strategic
 se finalizează în strategii şi
responsabilităţi aferente
formulării, aplicării şi
evaluării acestora
 reprezintă o formă de
management prin rezultate
 presupune în plus elemente
de natură sociologică,
politică, ecologică etc.
17
Concluzia

 Planificarea strategică, reprezintă elementul

primar, dar nu esenţa managementului strategic,
celelalte două elemente (implementarea şi
evaluarea, incluzând aici şi metodele,
instrumentele, procesele şi modelele utilizate de
acestea) fiind la fel de importante pentru realizarea
cu succes a procesului de management strategic.

18
Concluzii

 planificarea strategică presupune realizarea cu succes a

planului strategic, inclusiv îndeplinirea misiunii şi mandatelor
organizaţiei şi atingerea scopurilor şi obiectivelor strategice
stabilite
 managementul strategic are ca scop principal asigurarea
performanţei pe termen lung a unei organizaţii prin
intermediul acţiunilor şi deciziilor manageriale (stabilirea
bugetelor şi corelarea acestora cu obiectivele şi resursele
disponibile, utilizarea indicatorilor pentru măsurarea
performanţei, evaluarea permanentă şi îmbunătăţirea
planului strategic elaborat)

19