1.

5 rânduri despre diferenţa între sectorul public şi

administraţia publică.
Intre administratia publica si sectorul public exista
urmatoarele diferente: deciziile în administraţia publică
oglindesc cursul politic al statului; deciziile în administraţia
publică se iau, de regulă, în urma consultării cu
cetăţenii; procesele manageriale în administraţia publică au
un grad mai mare de formalizare, in scimb, in sectorul
public există foarte puţine elemente care să stimuleze
conducătorii din sectorul public să acţioneze în măsură mai
mare ca întreprinzători, care să-i determine să creeze valori
sau să se concentreze pe atingerea obiectivelor, indiferent de
modul în care acestea sunt exprimate; conducătorii din
sectorul public urmează proceduri şi nu acţionează ca
manageri.
2. 5 rânduri despre managementul strategic.
Managementul strategic se ocupă cu elementele interne ale
organizației, precum stilul, cultura și climatul, cuprinde
procesele de implementare și de control și ia în considerare
elementele „soft” ale mediului unei organizații (Hussey,
1998:12). managementul strategic se ocupă cu stabilirea unui
avantaj competitiv, susținut de-a lungul timpului, nu doar
prin manevre tactice ci printr-o perspectivă pe termen lung.
 3. 3 rânduri despre valoarea publică.
Valoarea publica reprezinta totalitatea bunurilor care
aparțin colectivității și sunt administrate de către organele
statului; bun public. De asemenea se refera si la bunuri
spirituale care aparțin întregului popor (fiind transmise de la
strămoși); moștenire cultural (bunuri spirituale, culturale
etc. care aparțin omenirii întregi).
4. Arătaţi 3 motive care au stat la baza introducerii
managementului în cadrul sectorului public.
Motivele care au stat la baza introducerii managementului in
sectorul public au fost determinate de reformele
administrative ale anilor ’90, de la toate nivelurile de
guvernare, și de mișcările internaționale de reformă. În
Statele Unite, reformele au fost puternic influențate de
"reinventarea guvernării", mișcare promovată de Osborne
și Gaebler. În anul 1993, Actul privind Performanța și
Rezultatele Guvernului ), adoptat și susținut de
administrația Clinton-Gore, solicita ca planificarea
strategică să fie realizată de către toate agențiile federale,
până în anul 1996. Aceste planuri strategice trebuiau să fie
elaborate pe o perioadă de 5 ani, să se ghideze după planul
de performanță anuală stabilit de GPRA și să se axeze într-o
mai mare măsură pe rezultate și mai puțin pe resurse și
probleme procesuale.
Mai exact, principalele motive care au stat la baza
introducerii managementului in sectorul public sunt:
*eficientizarea; *flexibilitatea;*profesionalizarea.
5. Arătaţi 3 avantaje ale introducerii planificării strategice
şi managementului strategic în cadrul instituțiilor
publice.
 Îmbunătățirea legitimității organizaționale
 Promovarea unui mod de gandire, colaborare in
legatura cu managementul strategic;
 Sporirea eficacității de organizare, de reacție,
precum și de rezistență

6. Arătaţi 3 avantaje ale introducerii planificării strategice

şi managementului strategic în cadrul comunităților
locale.
 Coordonarea si integrarea diferitelor sisteme;
 Permite stabilirea unei direcţii vaste şi unitare pe
termen lung (unui „plan”)
 Permite decidenților să răspundă mai eficient şi
mai rapid la nevoile actuale şi viitoare ale statului
pe care îl administrează
7. Explicaţi în ce constă diferențierea dintre conceptul de
planificare strategică şi conceptul de management
strategic.
Planificarea strategică este o parte a procesului de
management, dar nu reprezintă managementul strategic
în totalitate, luând în considerare că : managementul
strategic se referă la adoptarea deciziilor cu privire la
modul în care planificarea strategică să fie pusă în
aplicare, deoarece planificarea strategică se ocupă doar cu
planificarea, iar managementul strategic cu
implementarea și evaluarea performanței sau, cu alte
cuvinte.
Managementul strategic se ocupă cu elementele interne ale
organizației, precum stilul, cultura și climatul, cuprinde
procesele de implementare și de control și ia în
considerare elementele „soft” ale mediului unei organizații
(Hussey, 1998:12). Hannagan (20023-4) planificarea
strategică este asociată cu o activitate desfășurată puțin în
afara managementului de linie al unei organizații și
revizuită la intervale de timp bine-definite, iar
managementul strategic se ocupă cu stabilirea unui
avantaj competitiv, susținut de-a lungul timpului, nu doar
prin manevre tactice ci printr-o perspectivă pe termen
lung.
 8. Explicaţi 3 roluri ale stakeholderilor în procesul de
planificare strategică în sectorul public.
Esențial este faptul că rolul stakeholderilor este acela de a
crea și a susține coalițiile de sprijin, de a asigura
viabilitatea pe termen lung a unei organizații, precum și a
politicilor, planurilor și programelor elaborate. Interesele
și așteptările stakeholderilor cheie ai unei organizații
trebuie satisfăcute cel puțin la un nivel minimal, astfel
încât politicile publice, organizațiile, comunitățile locale și
chiar statele și civilizațiile să poată evita eșecul și
falimentul.
9. Explicaţi două tehnici de analiză a stakeholderilor şi
arătaţi în ce etapă a procesului strategic se folosesc.
Diagrama baze ale puterii – direcții de interes – această
tehnică este construită pe baza matricei putere versus interes
și a unei diagrame care reflectă influența stakeholderilor.
Tehnica „Identificarea binelui comun și structura unui
argument câștigător” – această tehnică a fost elaborată de
Bryson, Cunningham și Lokkesmoe în anul 2002 cu scopul
de a dezvolta o strategie politică care să genereze rezultate
mai eficiente pentru tinerii afro-americani dintr-un district
al SUA.
Aceste tenici fac parte din etapa privind Dezvoltarea ideilor
pt interventiile strategice.
 10. Elaborați un model de proces de management
strategic la nivelul unei instituții publice tinand seama
de modelele existente in literatura de specialitate.
Model de proces de management strategic la nivelul unei
institutii publice:
- analiza interna si externa a situatiei;
- diagnoza sau identificarea problemelor cheie cu care se
confrunta organizatia;
- definirea misiunilor fundamentale ale organizatiei;
- articularea scopurilor principale ale organizatiei;
- dezvoltarea unei viziuni: cum arata succesul
organizational;
-dezvoltarea unei strategii de realizare a viziunii si
scopurilor;
- dezvoltarea unei programari in timp a strategiei;
-masurarea si evaluarea rezultatelor.
 11. Enumerati 5 modelele ale procesului de
management strategic existente in literatura de
specialitate si prezentati unul dintre acestea.
Cele 5 modele ale procesului de management existente in
literature de specialitate sunt: Modelul planificare strategică
al lui Olsen şi Eadie, Modelul planificării strategice
corporatiste al lui Kaufman și Jacobs, Modelul planificare
strategică al lui Osborne şi Gaebler, Modelul de planificare
strategică a lui Frances Berry, Modelul de management
strategic „holistic” al lui Thomas Plant.
Modelul planificare strategică al lui Olsen şi Eadie
Începând încă din anii ’80, Olsen şi Eadie (1982:38)
elaborează un model de planificare strategică specific
sectorului public. Acest model conține numeroase elemente
comune cu planificarea strategică din sectorul privat:
Formularea de către managementul executiv a misiunii şi
scopurilor organizației;
Asigurarea cadrului în care sunt dezvoltate „ţintele” către
care se îndreaptă strategiile organizaţiei;
Evaluarea mediului cu scopul de a identifica factorii în
funcţie de care trebuie formulate strategiile organizaţiei;
Auditul intern care inventariază şi evaluează avantajele şi
slăbiciunile organizaţiei;
Formularea, evaluarea şi selectarea strategilor organizaţiei;
Implementarea şi controlul planului strategic.
 12. Explicati modelul britanic de management
strategic.
Potrivit lui Joyce (2007:25-30), cele zece caracteristici ale
dezvoltării planificării strategice în ministerele Guvernului
Britanic din 1997 până în 2007 sunt următoarele:
Caracteristica 1: Strategiile elaborate s-au bazat pe problemele
prioritare ale publicului,aspect care poate fi demonstrat prin
prezentarea evenimentelor care au început înainte de
Alegerile Generale din 1997.
Caracteristica 2: Atenția acordată creării unui consens la
nivelul guvernului cu privire la prioritățile strategice.
Caracteristica 3: Au fost create la nivel de guvern anumite
departamente care aveau rolul de a monitoriza progresele
înregistrate cu privire la priorităţile strategice, de a ajuta
departamentele ministeriale să le pună în aplicare şi de a
raporta publicului progresele înregistrate.
Caracteristica 4: Guvernul a creat un departament pentru
elaborarea politicilor strategice prin înfiinţarea Unității de
Strategie a Primului-ministru, în 2002, care a avut un rol
central în formularea politicilor guvernamentale din mai
multe domenii cum ar fi sănătatea, educaţia, şi piața forţei de
muncă.
Caracteristica 5: Procesul de planificare strategică folosit de
către departamentele guvernului britanic a fost condus politic,
dovezile constând în modul în care au fost elaborate
strategiilor sectoriale pe cinci ani, în perioada 2003-2004.
Caracteristica 6: Planurile strategice cuprinse în strategiile
departamentale pe 5 ani (elaborate în anul 2004) au
reprezentat instrumentele care au asigurat reforma sistemelor
de servicii publice.
Caracteristica 7: Planurile strategice au fost combinate cu o
formă de performanţă bugetară, care a fost introdusă de
Trezorerie la scurt timp după Alegerile Generale 1997, astfel
încât strategiile dezvoltate de Cabinet s-au bazat pe obiectivele
de performanţă şi pe bugetele agreate de Trezorerie.
Caracteristica 8: Departamentele au contribuit la consolidarea
capacităţii lor strategice.
Caracteristica 9: Îngrijorarea explicită cu privire la
capacitatea conducerii serviciilor publice de a dezvolta şi
executa strategiile ministeriale.
Caracteristica 10: Modul în care evoluțiile din planificarea
strategică și din reformele serviciilor publice ar putea fi
conceptualizate pentru a conduce la un rol nou și
modernizator pentru stat.
 13. Explicati modelul american de management
strategic.
In 1993 GPRA - Actul privind Performanța și Rezultatele
Guvernului („Government Performance and Results Act”), act
care s-a concretizat în Legea 103-62, adoptată de către
Congresul American spunea ca: planul strategic al unei
agenții federale trebuia să acopere o perioadă de cel puțin
cinci ani, să fie revizuit la fiecare trei ani.
Astfel, primele două runde de elaborare a planurilor
strategice a avut loc în timpul Administrației Clinton, fiind
elaborate sub influența GPRA, iar a treia rundă a apărut în
timpul Administrației Bush, aceasta din urmă fiind elaborată
sub influența PART (Program Assessment Rating Tool).
Teoretic, procesul a fost început cu pasul politic al legiferării
care a oferit mandatul pentru elaborarea programelor
guvernamentale, ceea ce în practică se poate traduce în
faptul că legislația adoptată a exprimat intențiile
Președintelui și ale Congresului SUA, permițând agențiilor
să aibă o bază legală pentru planificarea strategică a
programelor guvernamentale.
Cu toate acestea, trebuie observată și posibilitatea ca
planurile strategice să includă scopuri și obiective care
puteau să nu corespundă în totalitate intențiilor
Președintelui și ale Congresului.
De aceea, GPRA 1993 a solicitat agențiilor să consulte
Congresul în cadrul pregătirii planurilor strategice, pentru a
putea ajuta la eliminarea neconcordanțelor existente, iar
pasul cel mai important fiind realizarea alocărilor bugetare
pentru planurile strategice.
În ceea ce privește atitudinea față de planificarea strategică a
actorilor implicați, trebuie spus că aceștia au adoptat o
abordare bipartizană. Însă, odată cu plecarea lui Clinton și
venirea unui nou președinte la Casa Albă, au fost exprimate
preocupări cu privire la faptul că sistemul de planificare
strategică al agențiilor guvernamentale a fost compromis.
În concluzie, experiența Statelor Unite pare a fi poziționat
planificarea strategică ca un instrument de management
care solicită existența unui mediu politic corect și conectarea
subtilă la procesul politic.
 14. Explicati caracteristicile modelului de planificare
strategica al orasului Vancuver
Primul efort de planificare, datează din anul 1997, planul
strategic inițial fiind ulterior modificat, în 2000 și 2007,
pentru a fi actualizat conform noilor evoluții și tendințe.
Astfel, în martie 2007, Consiliul orașului Vancouvera
început un process de revizuire și actualizare a planului
strategic al orașului și al viziunii acestuia pentru viitor,
proces care a implicat atât personalul administrativ al
orașului, cât și întreaga comunitate.
Pentru a oobține o serie de date și informații pe baza cărora
să se realizeze revizuirea și actualizarea planului strategic, a
fost realizat un proces de „Scanare a Mediului”, care a avut
scopul de a surprinde toate modificările înregistrate de
Vancouver și împrejurimile sale de la primul plan strategic
al orașului din 1997și până în prezent. Principalul obiectiv al
acestei analize a fost acela de a ajuta la identificarea
problemelor importante pe care orașul trebuie să le abordeze
pentru realizarea viziunii sale pentru viitor.
Această analiză a identificat toate schimbările semnificative
înregistrate la nivel demografic, economic, social, tehnologic
și de mediu din ultimul deceniu.
Analiza s-a concentrat atât asupra schimbărilor din mediul
extern, precum și asupra modificărilor interne de la nivel
organizațional și al serviciilor oferite de oraș.
Pe baza acestui complex proces de analiză și evaluare a
mediului precum și de consultare publică a stakeholderilor s-
au identificat:(1)schimbările produse atât la nivelul
comunității, cât și la nivelul managementului orașului,
(2)percepția publicului și a funcționarilor publici cu privire
la evoluția de ansamblu a orașului (3)principalele provocări
cu care se va confrunta orașul în viitor.
Pornind de la aceste aspecte s-a realizat procesul de
actualizare a planului strategic al orașului, plan care
cuprinde următoarele elemente: viziunea comunității, valori
cheie, misiunea și viziunea organizațională, principii
organizaționale operaționale și angajamente strategice (6 la
numar).Tot în ceea ce privește efortul de implementare a
planului strategic elaborat, autoritățile din Vancouver au
stabilit patru pași esențiali care leagă acest plan de
obiectivele de performanță asumate și de disponibilitățile și
limitările bugetare existente (Strategic Plan Vancouver,
2008:14):Planuri de actiuni operaționale - care cuprind
acțiuni specifice orientate spre obiective;Alocarea resurselor -
care este direct legată de bugetul bienal al orașului și care
presupune alinierea priorităților astfel încât fiecare „dolar
public” să fie cheltuit eficient și transparent;Monitorizarea
indicatorilor cheie – care permite tragerea la răspundere a
autorităților cu privire la progresele înregistrate în
îndeplinirea angajamentelor strategice asumate;Revizuirea
periodică a planului strategic - care asigură faptul că
guvernul local al orașului continuă să se concentreze pe
problemele care au cea mai mare importanță pentru
comunitate.
In concluzie, în cazul orașului Vancouver, se poate observa
ca activitatea de management strategic se desfășoară într-un
mod integrat, planul strategic al orașului aflându-se în
strânsă legătură cu Obiectivele anuale ale Consiliului
Municipal, Planul de buget bienal al orașului și Rapoartele
anuale privind dezvoltarea economică și dezvoltarea
comunității.
 15. Explicati caracteristicile modelului de planificare
strategica al orasului Ottawa
Experiența orașului Ottawa este destul de complexă în ceea
ce privește efortul de planificare și management strategic.
Acest efort a fost început în anul 2001, iar ulterior planurile
strategice elaborate au fost revizuite din patru în patru ani
pentru a răspunde obiectivelor, intereselor și cerințelor
noului Consiliu Municipal investit în funcție.
Planul Oficial al orașului Ottawa a reprezentat primul plan
strategic al noului oraș, oferind o viziune asupra creșterii
viitoare a orașului și un cadru politic pentru a orienta
dezvoltarea sa fizică până în anul 2031. Planul este organizat
în patru mari secțiuni, pornind de la cele mai generale
principii de planificare până la măsuri de implementare
concretă a acestuia.
Planul de dezvoltare a fost elaborat în contextul mai larg al
inițiativei Ottawa 20/20.
autoritățile orașului au desfășurat o serie de consultări
publice menite să stabilească principiile care vor ghida
dezvoltarea orașului. Aceste consultări, care au avut titlul
„Trasează un curs” au generat șapte principii cheie:
 Un oras protector, care faciliteaza incluziunea sociala;
 Un oras creativ, bogat in mosteniri culturale, unic ca
identitate;
 Un oras preocupat de protectia mediului si a spatiilor
verzi;
 Un oras inovator, unde prosperitatea este impartita
tuturor;
  Un oras responsabil si receptiv;
 Un oras sanatos si activ.
Strategia Ottawa 20/20 reprezintă un cadru care avea ca
obiectiv gestionarea dezvoltării orașului pe baza a cinci
planuri de management: Planul official, Planul privind
resursele umane, Planul privind arta si cultura, Strategia
economica, Strategia de mediu.
Cele cinci planuri se concentrează asupra priorităților
strategice necesare pentru transformarea acestor principii în
direcții politice concrete care să ghideze funcționarii publici
și conducerea orașului în deciziile adoptate.
Procesul de planificare strategică al orașului cuprinde
patru etape:
 Elaborarea planului strategic
 Executarea sau implementarea planului strategic
 Monitorizarea și raportarea
 Evaluarea și adaptarea
Planificarea strategic in modelul Ottawa utilizeaza 2
instrumente cheie:
-mapa Strategică este o reprezentare vizuală a
priorităților și obiectivelor strategice ale orașului, iar
- sistemul de Balance Scorecard este folosit pentru
măsurarea realizărilor privind obiectivele identificate.
Mapa Strategică a orașului cuprinde următoarele
elemente cheie, car sunt parte integrantă a Planului Strategic
al orașului pentru perioada 2011-2014:
- Obiective de dezvoltare durabilă pe termen lung
- Viziunea Consiliului
- Elemente constitutive
- Priorități strategice
 - Obiective Strategice -Initiative strategice

16. Explicati caracteristicile modelului de planificare

strategica al orasului Barcelona
Primul plan strategic al Barcelonei a fost publicat în anul
1990, efortul de planificare începând încă din anul 1987. În
prezent Barcelona se află în procesul de implementare al
celui de al doilea plan strategic (Strategic Metropolitan Plan
of Barcelona – PEMB 20201), pregătirea acestui plan
debutând la începutul anului 2009 și finalizându-se la
sfârșitul anului 2010.
La elaborarea acestui plan o contribuție importantă a avut-o
Asociația pentru Planul Strategic Metropolitan al Barcelonei
(Association of the Strategic Metropolitan Plan of
Barcelona), înființată încă din anul 1987, și care în anul 2000
și-a extins aria de activitate la întregul teritoriu format din
36 de municipalități, care formează în prezent zona
metropolitană a Barcelonei.
În cadrul acestei asociații mai participă și alte administrații
publice locale și regionale, cei mai importanți agenți
economici și sociali, precum și alte instituții metropolitane.
În ceea ce privește procesul de elaborare a acestui plan,
precum și procesul de consultare și implicare a publicului,
trebuie spus că planul a fost elaborat pe baza eforturilor
unui Comitet de Prospectare a Planului și a 17 sub-comitete.
Planul strategic susține ca este necesară concentrarea
asupra a două domenii principale de acțiune:

1
 - pe plan intern- avansarea în reformele structurale care
îmbunătățesc echilibrul economic, social și urban,
competitivitatea și aspecte cheie cum ar fi educația;
- pe plan extern – consolidarea poziției de lider la Marea
Mediterană și căutarea de modalități pentru cooperarea
cu principalele orașe ale țărilor în curs de dezvoltare.
Astfel pe baza acestei scanării mediului, a fost elaborat
Planul Strategic al Zonei Metropolitane a Barcelonei, care în
mare cuprinde elementele de bază ale oricărui model de
management strategic: misiune, viziune, principii cheie,
oportunități, obiective.
În cazul Barcelonei, autoritățile si-au concentrat mai
mult atenția asupra conținutului, principiilor și modului de
implementare al planului strategic și mai puțin pe aspectele
ce țin de corelarea acestui plan cu resursele bugetare
existente la nivelul metropolei, modul de alocare al acestor
resurse, definirea unor indicatori și criterii de performanță,
precum și a unor instrumente de evaluare și revizuire a
acestui plan strategic.
De aici lipsesc cu desăvârșire elementele legate de alocare
bugetară, monitorizare, evaluare și revizuire a planului
strategic.
 17. Explicati caracteristicile modelului de planificare
strategica al orasului Londra
În ceea ce privește efortul de planificare strategică al
capitalei Marii Britanii se poate spune că „Planul Strategic
Londonez” a fost adoptat de către „Autoritatea Marii
Londre” în anul 2003 și reprezintă cel de al treilea plan
strategic pentru Londra, primul fiind Planul Abercrombie,
formulat în timpul celui de al doilea Război Mondial, de o
echipă de consultanți, și cel de al doilea Planul de Dezvoltare
al Londrei Mari, elaborat în anul 1980, deși nu a fost
niciodată adoptat în mod formal din cauza desființării
Consiliului Marii Londre în anul 1986.
Planul Londonez reprezintă:
 Planul strategic general pentru Londra, care stabilește
cadrul integrat de dezvoltare economică, socială, de
mediu și transportal orașului, în următorii 20-25 de ani;
 documentul care reunește aspectele de ordin geografic și
spațial ale altor strategii stabilite de către Primar,
inclusiv cele care se ocupă cu: transportul, dezvoltarea
economică, problema locuințelor, cultură, probleme
sociale (cum ar fi copiiiși tinerii), inegalitățile din
domeniul sănătățiiși problemele alimentare, probleme
de mediu, cum ar fi schimbările climatice, calitatea
aerului, zgomotul și deșeurile;
 cadrul pentru dezvoltarea și utilizarea terenurilor în
Londra, care face legătura cu îmbunătățirea
infrastructurii (mai ales de transport) și cu stabilirea
propunerilor de implementare, coordonare și alocare de
resurse;
 contextul mai larg al politicii strategice la nivelul
 întregului oraș, în care burgurile londoneze ar trebui să-
și stabilească politicile detaliate de planificare locală;
 cadrul de politică pentru deciziile proprii ale primarului
cu privire la necesitățile de planificare strategică
specifice activității acestuia;
o parte esențială ce ține de asigurarea unei dezvoltări durabile,
a unei economii sănătoase și a unei societăți mai incluzive la
nivelul orașului.
În ceea privește procesul de implementare a Planului
Londonez, trebuie spus acesta se bazează pe două abordări
fundamentale:
 Colaborarea la nivelul întregului oraș;
 Planificare – Monitorizare – Administrare
Luând în considerare că într-un oraș atât de dinamic
precum este Londra este aproape imposibil să preconizezi
schimbările care urmează să se producă, este absolut vital ca
politicile și direcțiile strategice ale Planului, în integralitate
sau parțial, să poată fi adaptate la schimbările ce pot apărea
pe parcurs. Această abordare reprezintă inima procesului
de planificare – monitorizare – administrare și se bazează
pe o permanentă monitorizare și raportare a rezultatelor
înregistrate, ce se bazează pe următoarele două
instrumente:
 Baza de date privind dezvoltarea Londrei - sistem live de
monitorizare a aplicațiilor, autorizațiilor și
completărilor privind procesul de planificare;
 Raportul Anual de Monitorizareesteunelement cheieîn
ciclul Planificare – Monitorizare – Administrare.
Planul Londonez va fi revizuit pe baza a 24 de indicatori de
performanță cheie, ai căror rezultate vor fi raportate în
Raportul Anual de Monitorizare.
In anul 2013 a fost adoptat și cadrul de implementare al
Planului Strategic Londonez sub forma unui Plan de
Implementare care stabilește acțiunile strategice necesare
pentru implementarea politicilor Planului precum și
necesitățile privind infrastructura strategică necesară în
domeniul transporturilor, apei, energiei, telecomunicațiilor,
deșeurilor, infrastructura socială și de mediu.
De asemenea, acest plan de implementare stabilește și
posibilele surse de finanțare pentru derularea planului,
politicilor și acțiunilor strategice rezultate din acesta.

18. Explicati 5 principii care trebuie luate in

considerare in procesul de management strategic la
nivelul sectorului public.
1. Dezvoltarea creativității și încurajarea proceselor de
învățare și inovație
2. Necesitatea unui leadership strategic
3. Promovarea și îmbunătățirea parteneriatelor lucrative
4. Permanenta consultare și implicare a publicului
(stakeholderilor) precum și
5. Asigurarea consensului între nevoile și interesele
publicului și cele ale liderilor politici și ale
managementului instituțiilor publice care gestionează
acest proces
 19. Explicati in ce consta Mapa strategica si City
Balanced Scorecard.
Mapa strategica este instrumentul prin care obiectivele
strategice ale organizatiei sunt definite si relationate cauzal,
reprezentand in acelasi timp si cel mai bun canal de
comunicare (catre intreaga organizatie) a modului in care va
fi executata strategia, prin eforturile tuturor. Perspectivele
hartii strategice reprezinta un mod de a grupa obiectivele
strategice in zona de interes (figurate orizontal in harta
strategica).
Balanced Scored Card (BSC) constituie un sistem de
management si un instrument de planificare strategica,
raspandit in mediul de business si industrie, in institutiile
publice de stat, precum si in organizatiile nonprofit. BSC
imbunatateste comunicarea externa si interna, si, de
asemenea monitorizeaza performanta unei organizatii,
plecand de la obiectivele strategice ale acesteia. BSC permite
institutiilor nationale de statistica sa clarifice viziunea si
strategia sis a le translateze in actiuni.
20. Formulati 5 aspecte critice sau deficiente ale
procesului de management strategic la nivel local in
Romania
Planificarea și managementul strategic produc schimbări
esențiale și beneficii reale și în cazul administrațiilor și
comunităților locale, datorită faptului că un proces de
planificare strategică permite forurilor de conducere locale :
(1)să înţeleagă mai bine poziţia în care se află comunitatea în
prezent şi unde doreşte să ajungă în viitor, misiunea generală
a administraţiei locale respective, (2)să identifice ţelurile şi
obiectivele, activităţile strategice şi programatice şi resursele
care îi stau la dispoziţie și (3)să analizeze clar performanţa şi
rezultatele care sunt obţinute pe parcurs.
21. Formulati un obiectiv general si 3 obiective
specifice SMART ce decurg din acesta pentru o
comunitate locala
Obiectiv general:
Ajustarea la standardele europene a scolilor si gradinitelor;
Obiective specifice SMART:
Reintegrarea în sistemul de învăţământ, la începutul anului
şcolar, a 35 de copii, din comunele judeţului Vaslui, care au
abandonat şcoala în ultimii doi ani.
Integrarea in sistemul de invatamant, la inceputul anului
scolar, a copiilor cu etnie roma, din comunele Vaslui, care nu
au frecventat scoala in ultimii doi ani.
Integrarea in sistemul social, la inceputul anului acesta, a
copiilor cu dizabilitati sau abandonati in centre, din comuna
X, care nu au avut contact cu societatea.
 22. Formulati un obiectiv general si 3 obiective
specifice SMART ce decurg din acesta pentru o instittie
publica
Obiectiv general:
Asigurarea, la nivelul judeţului, a aplicării şi respectării
Constituţiei, a legilor, a ordonanţelor şi a hotărârilor
Guvernului, a celorlalte acte normative, a ordinii publice,
precum şi a Programului de guvernare şi a celorlalte
documente de politică public.
Obiective specifice SMART:
Creşterea gradului de eficienţă a controalelor efectuate de
structurile de specialitate ale instituţiei şi a celor efectuate de
comisiile mixte de control, constituite din reprezentanţi ai
serviciilor publice deconcentrate şi reprezentanţi ai
Instituţiei Prefectului;
Îmbunătăţirea competenţelor şi a cunoştinţelor personalului
implicat în efectuarea controalelor în vederea asigurării, la
nivelul judeţului, a aplicării şi respectării Constituţiei, a
legilor şi a celorlalte acte normative, precum şi a ordinii
publice;
23. Formulati 3 puncte forte ale unei localitati sau ale
unei instituții publice
Procent ridicat de salariaţi cu studii superioare;
Procent ridicat de personal care deţine abilităţi şi cunoştinţe
practice în domeniul sistemelor de management;
Deschidere din partea conducerii pentru aplicarea unor
instrumente moderne de management;
 24. Formulati 3 puncte slabe ale unei localitati sau ale
unei instituții publice
Lipsa unui document strategic coherent de dezvoltare şi
modernizare la nivelul instituţiei;
Neactualizarea unor documente strategice (ex.: Strategia
instituţiei privind menţinerea şi creşterea integrităţii);
Gradul mare de complexitate şi rigiditate al sistemului de
management al calităţii;
25. Formulati 3 oportunitati ale unei localitati sau ale
unei instituții publice
Eventualitatea de a aplica pentru obţinerea de fonduri
structurale europene
Posibilitatea includerii Instituţiei Prefectului – Judeţul X ca
partener în diferite proiecte;
Disponibilitatea Unităţii Centrale pentru Reforma în
Administraţia Publică de a sprijini demersurile Instituţiei
Prefectului – Judeţul X în vederea îmbunătăţirii calităţii, în
special prin intermediul Compartimentului Simplificare
Administrativă
26. Formulati 3 amenintari ale unei localitati sau ale
unei instituții publice
Mediul extern politic în general fluctuant;
Posibila lipsă de continuitate în stabilirea şi aplicarea
politicilor la nivel macro;
Modificarea continuă a legislaţiei;
 27. Aratati care sunt elementele unui plan de actiune
pentru o strategie de dezvoltare locala
Elemente cheie:
raportarea, de o manieră cât mai pragmatică, a strategiei de
dezvoltare locală la priorităţile de investiţii aferente
perioadei 2014 – 2020, disponibile prin accesarea de
finanţări nerambursabile şi/sau mobilizarea unor
instrumente de creditare şi/sau investiţii private;
obţinerea unui document complex şi modern, realizat cu
respectarea criteriilor-cheie de calitate utilizate în evaluarea
documentelor strategice la nivel european: a) relevanţă, b)
eficacitate, c) eficienţă, d) consecvenţă şi coerenţă e)
pragmatism, f) sustenabilitate şi g) aranjamente de
management şi monitorizare;
participarea şi implicarea activă a factorilor locali interesaţi
şi a comunităţii în procesul de planificare strategică, pentru
a construi susţinerea necesară în vederea implementării
ulterioare şi stimularea construirii de relaţii de parteneriat;