PLANIFICARE STRATEGICĂ

ÎN SECTORUL PUBLIC

Autori:
Călin Hințea,
Adrian Hudrea

2012

1
 Cuprins

Planificare si management strategic în organizațiile publice ............................................................ 4

Introducere, concepte cheie................................................................................................................. 4
Abordarea strategică în organizaţiile publice .................................................................................... 12
Planificare şi management strategic................................................................................................. 19
Elemente sensibile în aplicarea managementului strategic ............................................................. 25
Control şi evaluare în organizaţiile publice ..................................................................................... 27

Studiu de caz 1 - Reformă și management în România. Strategie și schimbare structurală ....... 35

Studiu de caz 2 – Strategii naționale ................................................................................................. 61

Planul Național de Dezvoltare ......................................................................................................... 75
Planul Național de Reformă .............................................................................................................. 81
Cadrul Strategic Național de Referință ........................................................................................... 109

Studiu de caz 3 – Planificare strategică la nivel local – Cluj-Napoca........................................... 120

2
 Lecturi obligatorii:

1. Corneliu Rusu, Management Strategic, Editura All Beck, București, 2000

2. Henry Mintzberg, Ascensiunea și declinul planificării strategice, Editura Publica,

București, 2008

3. John M. Bryson, Planificarea strategică pentru organizații publice și nonprofit,

Editura Arc, București, 2002

3
 PLANIFICARE ŞI MANAGEMENT STRATEGIC ÎN
ORGANIZAŢIILE PUBLICE

Motto: „Cel mai bun mijloc de a nu atinge obiectivele organizaţiei este să nu le ai”

Abordarea strategică nu reprezintă o problemă specifică societăţilor moderne; din cele

mai vechi timpuri, oamenii şi-au pus problema de a gândi şi acţiona strategic în diferite
domenii. Termenul de strategie provine din cuvântul grec strategos (general). Aplicaţiile sale
au apărut de-a lungul timpului în domeniul militar, politic sau economic.
Problema strategiei a fost prezentă în domeniul militar din cele mai vechi timpuri;
lucrările unor teoreticieni precum Sun Tzu sau Karl von Clausewitz au pus în evidenţă
necesitatea utilizării planificării şi strategiilor specifice, precum şi a utilizării raţionale a
resurselor unei armate pentru atingerea scopurilor (victoria militară) faţă de un competitor
definit (armata adversă).
Mai mult decât atât, von Clausewitz a atras atenţia că strategiile şi campaniile
militare sunt doar o modalitate de a atinge obiective politice mai largi. Pe baza acestui
argument am putea considera că politica reprezintă principalul domeniu în care abordarea
strategică si-a făcut simţită prezenţa. Ulterior, domeniul economic a preluat şi accentuat
problema managementului strategic, încercând să raţionalizeze şi ordoneze teoriile în
domeniu.
Încă de la început trebuie să stabilim diferenţa între nivelurile strategic, tactic şi
operaţional (Bozeman şi Straussman, 1990):
• Nivelul strategic se referă la determinarea obiectivelor, misiunilor şi viziunii
organizaţiei;
• Nivelul tactic se referă la alegerea (dintr-un pachet de alternative) unei modalităţi
de atingere a obiectivelor definite la nivel strategic;
• Nivelul operaţional se referă la activităţile cotidiene realizate de organizaţie
pentru punerea în aplicare a tacticilor definite.

Planificarea a fost prezentă în primele definiri ale funcţiilor managerului general.

Astfel, în 1937 Gulick (p.13) a inclus planificarea în binecunoscutul său model POSDCORB
(planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting). Mediul
academic din domeniul ştiinţelor economice a fost foarte interesat în ultimii 50 de ani de
evoluţia teoretică a managementul strategic; teoreticieni precum Ansoff (1965) sau Chandler

4
au marcat etape majore în acest proces. Chandler (1989) defineşte strategia ca reprezentând
”determinarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei pe termen lung, adoptarea politicilor
determinate şi alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri”. Această definiţie indică,
practic, problemele majore la care trebuie să răspundă procesul strategic:
• încotro se doreşte să se avanseze?
• prin ce parametri se pot traduce scopurile organizaţiei?
• ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
• ce mijloace umane şi financiare vor trebui angajate?

În domeniul privat managementul strategic este definit ca (David, 1993, p.6) “arta şi
ştiinţa formulării, implementării şi evaluării…deciziilor care permit unei organizaţii atingerea
propriilor obiective...Managementul strategic se concentrează pe integrarea managementului,
marketingului, finanţelor, operaţiilor, cercetării, dezvoltării şi informaţiei pentru atingerea
succesului organizaţional”. David sugerează că există trei etape principale în managementul
strategic (p.9):
Formularea strategiilor: Dezvoltarea misiunilor, identificarea oportunităţilor,
ameninţărilor, determinarea punctelor slabe şi puternice ale organizaţiei, stabilirea
obiectivelor pe termen lung, selectarea unor strategii specifice de atingere a acestora.
Implementarea strategiilor: Stabilirea obiectivelor anuale, definirea politicilor,
motivarea personalului, alocarea resurselor necesare, dezvoltarea unei culturi organizaţionale
care să susţină realizarea obiectivelor, crearea unei structuri organizaţionale potrivite,
pregătirea bugetului, dezvoltarea sistemelor de management informaţional.
Evaluarea strategiilor: Revizuirea factorilor interni şi externi care stau la baza
strategiilor existente; măsurarea performanţelor programului; luarea măsurilor necesare
pentru ameliorarea activităţii şi corectarea erorilor.
Allan Steiss (2003) consideră că există 6 elemente ale deciziei strategice în fiecare
organizaţie:
• Misiuni de bază;
• Grupurile ţintă (membri, clienţi, alte organizaţii ale administraţiei publice etc);
• Scopuri şi obiective;
• Programe şi servicii oferite de către organizaţie pentru atingerea scopurilor şi
obiectivelor;
• Aria geografică de influenţă: identificarea ariei geografice în care programele
organizaţiei au impact: local, regional, naţional, internaţional;

5
 • Avantaj comparativ: cum reuşeşte organizaţia să aibă un avantaj semnificativ
faţă de actori similari pe piaţă.

O altă definiţie interesantă este cea dată de Tabatoni (1975): strategia reprezintă “o
alegere de criterii de decizie numite strategice pentru că ele vizează să orienteze de o manieră
determinantă şi pe termen lung activităţile şi structurile organizaţiei”.
Thompson şi Strickland (1996, p.6) considera că cele 5 sarcini ale managementului
strategic sunt:
• formularea unei viziuni strategice în ceea ce priveşte viitorul organizaţiei - direcţie pe
termen lung, misiuni;
• convertirea viziunii strategice în obiective măsurabile şi rezultate în termeni de
performanţă;
• dezvoltarea şi testarea strategiilor dezvoltate pentru realizarea rezultatelor dorite;
• implementarea şi executarea strategiilor determinate eficient şi efectiv;
• evaluarea performanţei, realizarea unor ajustări în ceea ce priveşte obiectivele,
direcţia, implementarea pe baza experienţei noilor dezvoltări, schimbările apărute etc.;
Am menţionat toate aceste definiţii pentru că ele ne permit să facem câteva observaţii
preliminare referitoare la managementul strategic în general:
• managementul strategic se referă în principal la eficacitate şi nu la eficienţă.
Drucker spunea: “întrebarea pertinentă este nu cum să facem optim lucrurile, ci
cum să găsim lucrurile optime care trebuie făcute şi să concentrăm resursele şi
eforturile asupra lor".
• planificarea şi managementul strategic se leagă de o dilemă perpetuă a
organizaţiei publice legată de existenţa unor diferenţe semnificative între
rezultatele aşteptate/dorite şi performanţele reale obţinute.
• strategia presupune luarea în considerare a unei perspective pe termen mediu şi
lung; activităţile organizaţiei nu mai sunt gândite numai “de la o zi la alta”, în
termeni exclusiv operaţionali, ci “în perspectivă”. Ca atare, activităţile strategice
sunt cele care afectează funcţionarea organizaţiei pe o perioadă semnificativă de
timp.
• o decizie strategică afectează organizaţia de o manieră determinantă; acest lucru
semnifică faptul că decizia în cauză va afecta nu doar pe termen lung, dar şi
puternic organizaţia la diferite niveluri: structura, obiective, cultură
organizaţională etc.
6
 • managementul strategic include stabilirea obiectivelor, scopurilor, misiunilor şi
viziunii organizaţiei.
• managementul strategic nu înseamnă numai procesul de planificare strategică; el
conţine şi activităţi legate de managementul resurselor, implementare, control şi
evaluarea programelor.
• definirea managementului organizaţiei este direct legată de analiza mediului
organizaţiei.

În general, în discutarea managementului strategic, se foloseşte un grup de concepte şi

termeni comuni, care trebuie clarificaţi:
Viziune – o proiecţie mentală despre cum ar trebui să arate organizaţia în viitor.
Bryson (1995) consideră că aceasta trebuie să includă valorile fundamentale ale organizaţiei
şi filosofia sa; ea trebuie să fie “scurtă şi capabilă să inspire” (p.18);
Misiune: de ce există organizaţia şi ce urmăreşte ea?
Scopuri: rezultate generale; în ceea ce priveşte scopurile organizaţiei, problema este
mult mai complicată decât am putea crede la o primă vedere. Westerlund şi Sjostrand (1979)
au identificat o varietate de scopuri în organizaţii:
• scopuri onorifice – scopuri teoretice ce oferă o imagine pozitivă organizaţiei;
• scopuri tabu – scopuri existente, dar imposibil de exprimat;
• scopuri stereotipe – scopuri pe care orice organizaţie “serioasă” trebuie să le aibă;
• scopuri existente – scopuri “reale”, urmărite în mod direct, chiar dacă sunt
incompatibile cu valorile declarate ale organizaţiei.
În relaţie cu procesul de construcţie a strategiilor, Steiss (2003) consideră că scopurile
pot fi clasificate ca fiind:
• scopuri de dezvoltare societală (rezultatele organizaţiei contribuie la dezvoltarea
propriului mediu şi societăţii);
• scopuri legate de membrii organizației sau clientelă (rezultatele afectează dezvoltarea
grupurilor ţintă);
• scopuri de dezvoltare organizaţională (resursele sunt folosite pentru dezvoltarea
organizaţiei ca entitate capabilă să acţioneze eficace şi eficient).
Obiective: rezultate specifice (această diferenţă între scopuri şi obiective este subtilă
şi nu întotdeauna uşor de realizat). Este de precizat aici că nu toate obiectivele se plasează la
acelaşi nivel de importanţă şi ca atare putem vorbi aici de o ierarhie a obiectivelor şi de
priorităţi strategice;

7
 Avantaj competitiv: analiza competitorului, evaluarea resurselor acestuia, construcţia
unei poziţii avantajoase faţă de acesta pe piaţă.

Firmele private (Rabin, Miller, Hildreth, 2000) văd dezvoltarea managementului

strategic ca fiind direct legată de două elemente principale:
• concurenţa cu competitorii de pe piaţă; dezvoltarea unei perspective strategice
este esenţială pentru rezistenţa la atacurile competiţiei şi pentru dominarea
acesteia. Analiza competitivă identifică forţele majore prezente într-un sector
industrial particular (forţa cumpărătorilor şi furnizorilor, produsele substituibile,
concurenţa) în ideea câştigării unui avantaj prin intermediul unor strategii precum
diferenţierea faţă de concurenţă sau selectarea segmentelor industriale în care
există şanse mari de control. În mediul industrial, principalele pericole la adresa
firmei (Porter, 1995) se referă la:
• rivalitatea între firmele existente deja pe piaţă
• ameninţarea noilor veniţi pe piaţă
• puterea de negociere a clienţilor
• puterea de negociere a furnizorilor
• ameninţarea noilor produse (care le pot înlocui pe cele vechi,
tradiţionale).
Exerciţiu: un producător european de automobile este confruntat cu probleme mari în
contextul creşterii concurenţei pe piaţă venite din partea producătorilor europeni, americani
şi japonezi. Ce alternative strategice poate defini acesta pentru ameliorarea situaţiei?

• exploatarea oportunităţilor apărute pentru dezvoltarea organizaţiei. În lipsa unei

perspective strategice managerul privat poate pierde oportunităţi favorabile,
posibil de prevăzut; acest lucru poate avea consecinţe dezastruoase pentru firma în
cauza, incluzând chiar falimentul.

Exerciţiu: Daţi un exemplu în care, datorită lipsei de perspectiva strategică, o firmă

privată a ratat oportunităţi şi a avut probleme în ceea ce priveste eficacitatea actiunii sale .

Ca atare, managementul strategic a fost preluat de către sectorul privat ca o modalitate

de a răspunde la un mediu dinamic, caracterizat de existenţa unei concurenţe acerbe.
Definirea activităţii organizaţiei pe termen mediu şi lung nu reprezintă un lux, ci o condiţie

8
necesară supravieţuirii. Această viziune utilitaristă defineşte abordarea strategică în sectorul
privat.
Ca şi modalitate de analiză şi interpretare, managementul strategic poate fi abordat din
diferite puncte de vedere (Morgan, 1980, Zanetti şi Cunningham, 2000, p. 546):
• perspectiva axata pe mediu vede managementul strategic ca o interacţiune
între organizaţie şi mediul acesteia; cel mai important lucru se referă aici la
analiza mediului pentru identificarea constrângerilor sau oportunităţilor;
• perspectiva axată pe luarea deciziilor analizează procesul de luare a deciziilor
strategice în organizaţie;
• perspectiva axată pe leadership analizează managementul strategic din
punctul de vedere al liderului; cel mai important aspect este cine ia deciziile
strategice şi care este profilul acestei persoane (sau grup).

Diferenţele între cele trei abordări sunt importante şi orientează analiza procesului
strategic în direcţii diferite. Fiecare dintre ele are argumente care pot dovedi viabilitatea
propriului punct de vedere: nu poţi înţelege strategia organizaţiei în lipsa analizei mediului;
nu poţi înţelege strategia organizaţiei în lipsa analizei modului în care se iau deciziile
strategice; nu poţi înţelege strategiile organizaţiei fără să ştii cine le formulează şi care sunt
trăsăturile persoanei sau grupului în cauză. Ele pot fi combinate într-un proces mai complex
de înţelegere a managementului strategic.
O altă problemă importantă în discuţia referitoare la managementul strategic se referă
la modul în care este înţeles demersul strategic în organizaţii (Rabin, Miller, Hildreth, 2000).
Pe de o parte avem abordarea raţională (sau sinoptică), ce vede elaborarea strategiilor ca
fiind un proces logic şi liniar. Organizaţia defineşte secvenţial obiectivele, analizează mediul,
identifică ameninţări şi oportunităţi, elaborează strategii, selectează cea mai bună alegere în
termeni raţionali şi o implementează.
Este vorba practic de un efort de maximizare a câştigurilor organizaţiei printr-o
abordare raţională clasică. Pe de altă parte, alţi teoreticieni (Simon şi March; Lindblom, 1959,
1979) au formulat obiecţii la adresa acestei interpretări şi au propus abordarea incrementală
în managementul strategic. Pe baza principiului “raţionalităţii limitate” ei susţin că
organizaţia nu este nici pe departe atât de raţională şi obiectivă pe cât presupune teoria
sinoptică. Managerii tind să ia decizii bazate în principal pe realităţi presante cu care se
confruntă la un moment dat şi nu pe planuri vagi de viitor. De câte ori sunt confruntaţi cu o
criză, tendinţa va fi să ia măsuri de remediere rapidă a situaţiei chiar dacă acest lucru
9
înseamnă distrugerea strategiei pe termen lung; puţini dintre ei sunt capabili să depăşească
această condiţionare.
Procesul strategic este prea complex şi neclar pentru a putea fi abordat atât de
raţional. Olsen şi Eadie (1982) au sintetizat cele mai importante categorii de rezerve la adresa
aplicării managementului strategic în organizaţii:
• procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raţional şi analitic decât
este cu adevărat; designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua în calcul
dinamica socio-politică specifică oricărei organizaţii;
• procesul formal de planificare strategică este prea rigid şi încet pentru a răspunde
în mod adecvat unui mediu în schimbare;
• procesul formal de planificare acţionează împotriva creativităţii şi inovaţiei.
Ca atare, abordarea strategică trebuie să fie mult mai mult bazată pe adaptare la
schimbările mediului, pe învăţare (“organizaţiile trebuie să înveţe pentru a supravieţui”, Ketl,
1994, p. 22) şi pe negociere cu diferiţii actori interesaţi din domeniu. Conform ideii “step by
step and by small degree” (“pas cu pas şi în grade mici”, Lindblom, 1959, p. 81) procesul
strategic reprezintă un proces în desfăşurare în care organizaţia învaţă din interacţiunea cu
mediul şi ceilalţi participanţi.
Abordarea incrementală nu semnifică eliminarea raţionalităţii din cadrul procesului
strategic; ea propune mai degrabă o combinaţie de raţionalitate şi intuiţie, de raţionalitate şi
asimilare de cunoştinţe noi. De altfelm această confruntare între cele două teorii sugerează cel
mai bine esenţa managementului strategic în organizaţii, plasat continuu între raţiune şi
instinct.
Managerul public trebuie să se pozitioneze între alegeri ce ţin de o atitudine reactivă
(ce reacţionează la schimbările apărute în mediu) sau proactivă (ce încearcă să anticipeze
schimbările din mediu şi să le speculeze în folosul organizaţiei).
O altă dilemă a organizaţiilor se referă la modalitatea de stabilire a strategiilor care
poate reprezenta (Zanetti, Cunningham, 2000):
• un demers ierarhic, autoritar. Conducerea organizaţiei stabileşte obiectivele şi
strategiile, iar nivelurile medii şi inferioare nu fac decât să le aplice fără
comentarii;
• un proces participativ în care managementul defineşte doar viziunea generală a
organizaţiei şi implică nivelurile inferioare în definirea obiectivelor şi strategiilor.

10
 Pe de altă parte, ne putem întreba ce este cel mai important într-o organizaţie: să
existe o mentalitate şi o gândire strategică, capabilă să orienteze continuu activitatea
organizaţiei în funcţie de obiective pe termen mediu şi lung? Să existe un proces formal şi
raţional de planificare care să stabilească pas cu pas misiuni, obiective, strategii, alternative,
implementare, evaluare etc? Să existe documente strategice cât mai vaste, care “să dea bine”?
Să fie capabilă să aplice strategii definite la nivel politic? Fiecare dintre aceste întrebări ne
pune în faţa unei abordări diferite, capabile să modifice fundamental acţiunea organizaţiei la
nivel strategic.
Dacă luăm în calcul că cel mai important lucru este legat de existenţa unor
documente, întreaga capacitate a organizaţiei se va concentra pe realizarea acestora, chiar
dacă ele nu au nicio legătură cu realitatea. Dacă accentul va cădea pe dezvoltarea gândirii
strategice la nivelul instituţiei procesul este mult mai complicat şi semnifică activităţi de
restructurare a organizaţiei, motivare, training etc.
Conceptul general de management strategic poate presupune, ca atare, o abordare
diferită în ceea ce priveşte sectorul principal de interes. În efortul de înţelegere sau formulare
a strategiilor manageriale (Bryson, 1995) se pot accentua aspecte diferite, precum:
• sistemele de planificare strategică; accentul cade aici pe procesul de planificare
strategică privit ca un demers raţional şi organizat;
• analiza participanţilor/actorilor; accentul cade aici pe analiza persoanelor şi
grupurilor interesate, puterea şi influenţa lor, capacitatea de negociere etc.
Strategia particulară adoptată reprezintă rezultatul unui proces de confruntare între
grupuri interesate;
• managementul problemelor strategice; accentul cade aici pe identificarea
problemelor fundamentale cu care organizaţia se confruntă şi pe rezolvarea lor;
• negocieri strategice; dezvoltarea strategiilor este văzută ca un proces puternic
politizat, în care activitatea cea mai importantă se referă la negocieri şi
compromisuri continue.

O altă problemă se leagă de logica construcţiei procesului strategic:

• unele abordări consideră că obiectivele sunt stabilite din start de către instanţe
externe sau interne, iar procesul de planificare strategică se va raporta la aceste
obiective deja existente şi va stabili numai strategiile de atingere a acestora;
• alte abordări văd stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei ca fiind parte a
procesului de planificare strategică şi nu o realitate pre-existentă.

11
 Aşa cum putem observa, structurarea procesului strategic presupune modalităţi
diferite de abordare şi metodologii diverse. Prezentarea tuturor acestor dileme urmăreşte nu
doar trecerea în revistă a dezbaterilor teoretice referitoare la managementul strategic, ci şi
punerea în evidenţă a complexităţii domeniului, tratat de multe ori simplist de către
politicieni, manageri, funcţionari sau cetăţeni.

Abordarea strategică în organizaţiile publice

Odată ce ne-am familiarizat cu problemele legate de managementul strategic general,

va trebui să vedem în ce măsură acesta este aplicabil organizaţiilor publice. Aşa cum s-a mai
discutat, ele deţin o serie de caracteristici specifice care afectează tipul de management
aplicabil; în mod evident, latura strategică a managementului nu se poate sustrage acestei
realităţi. Care ar fi principalele elemente care influenţează aplicarea demersului strategic în
instituţiile publice?
• misiunile şi scopurile organizaţiei publice sunt deseori definite în reglementări
legale; acest lucru afectează una din componentele esenţiale ale managementului
strategic: flexibilitatea şi posibilitatea realizării unor schimbări strategice la
nivelul organizaţiei; chiar dacă managerul public vrea să reorienteze organizaţia în
ceea ce priveşte definirea scopurilor sau misiunilor, acest lucru va fi uneori
imposibil din punct de vedere legal;
• lipsa concurenţei; aşa cum am observat, unul dintre elementele care au stat la baza
dezvoltării managementului strategic în sectorul privat a fost avantajul competitiv,
necesitatea de a specula oportunităţile pieţei mai bine decât competiţia. În cazul
sectorului public, inexistenţa competitorului sau competiţia inegală înseamnă lipsa
unui stimulent esenţial pentru dezvoltarea abordărilor strategice. Managerul public
poate sa nu înțeleagă la fel de bine ca şi cel privat importanţa planificării şi
managementului strategic;
• existenţa unor obiective vagi şi generale; de multe ori, definirea obiectivelor în
sectorul public este un proces vag şi neclar. Decidenţii politici preferă obiectivele
generale pentru că ele sunt mult mai uşor de “vândut” politic şi permit
identificarea unor grupuri mari de alegători cu acestea. Acelaşi limbaj neclar tinde
să caracterizeze de multe ori definirea politicilor publice sau a strategiilor
specifice;

12
 • perioadele de timp incluse în documentele strategice sunt de multe ori prea
reduse; politicienii nu au răbdare pentru a vedea rezultate pe termen lung. Ei
doresc rezultate imediate şi vizibile, pe care să le poată prezenta publicului. Ca
atare, strategiile pe termen scurt sunt preferate celor pe termen lung;
• chiar dacă se reuşeşte stabilirea unor strategii pe termen lung. perioadele
electorale sunt capabile să ducă la distrugerea acestora. Noua putere poate avea
o viziune total diferită într-un domeniu sau altul şi să modifice sau anuleze ceea ce
guvernanţii precedenţi au considerat a fi opţiuni strategice
• coaliţiile politice pot fi instabile; ca atare, la scurt timp după stabilirea unei
strategii, dispariţia sprijinului politic o poate face inaplicabilă;
• stabilirea obiectivelor în sectorul public reprezintă un proces mult mai larg decât
în cel privat; influenţa combinată a actorilor politici şi administrativi, a mass-
media, grupurilor de interes, cetăţeanului etc. duc la un proces complicat de
structurare a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei publice;
• lipsa informaţiei necesare sau lipsa capacităţii de analiză a informaţiei poate
duce la formularea defectuoasă a strategiilor. Acelaşi lucru se va întâmpla dacă
resursa umană existentă nu are pregătirea necesară în domeniu (Hughes,1998);
• greutatea stabilirii unor rezultate măsurabile în sectorul public;
• asumarea riscurilor nu reprezintă un tip de comportament încurajat de sectorul
public. Elaborarea unor strategii presupune luarea de decizii riscante.

Toate aceste elemente ne arată principalele probleme cu care procesul de planificare

strategică se poate confrunta în domeniul public. Ele nu semnifică în nici un fel lipsa
posibilităţilor de aplicare a planificării şi managementului strategic în organizaţiile publice, ci
atenţionează managerul asupra punctelor sensibile.
Administraţia publică nu a fost considerată în general un domeniu raţional şi eficace;
imaginea „tipică” a fost cea a unui sector haotic, dezordonat, preocupat mai mult de propria
supravieţuire şi dezvoltare şi mai puţin de oferirea unor servicii de calitate cetăţeanului şi
comunităţii. Administraţia era văzută ca fiind doar un executant mecanic al ordinelor venite
din partea politicienilor. Una din principalele critici aduse modelului administrativ tradiţional
se leagă de lipsa unei perspective strategice.
Administraţia publică modernă nu îşi mai permite însă această abordare; odată ce ea
încearcă să asimileze o abordare managerială bazată pe eficacitate, eficienţă şi economie a
resurselor, existenţa unui demers strategic este inevitabilă. Pentru a-şi realiza scopurile şi
13
obiectivele, instituţia publică trebuie, în primul rând, să şi le definească. Ea nu mai poate doar
“exista”, fără a face eforturi de dezvoltare şi funcţionare performantă.
Primele încercări structurate de introducere a abordării strategice în sectorul public s-
au înregistrat în anii ’70 şi s-au axat pe o abordare ierarhică, în care definirea strategiilor se
făcea la nivelurile decizionale superioare. Ideea principală era că se pot face, pe baza datelor
economice, demografice, sociale etc. anumite extrapolări în ceea ce priveşte evoluţiile
viitoare şi formula anumite strategii de rezolvare a problemelor apărute.
Ca atare, efortul principal se referea la previziuni şi încercări de a sesiza, pe baza unor
abordări cantitative, statistice, evoluţii viitoare. Acest proces s-a dovedit însă a fi prea
simplist – complexitatea societăţii nu permite stabilirea statistică bazată pe realitatea de astăzi
a unor situaţii de viitor. Încercările ulterioare au rafinat procesul strategic atât prin
introducerea unor metode raţionale (planificarea strategică), cât şi prin includerea unei
abordări incrementale, capabile să asimileze schimbările rapide şi interesele diverse
caracteristice unei societăţi democratice.
Poate unul din exemplele cele mai bune legate de folosirea greşită a planificării se
referă la societăţile comuniste. În cadrul acestora, cel puţin teoretic, planificarea reprezenta
un punct esenţial. Planurile cincinale ofereau o definire a obiectivelor urmărite de societate
sau sectoare specifice şi vizau o folosire raţională a resurselor existente.
Planurile erau însă gândite în funcţie de obiective definite politic, deseori fără legătură
cu realitatea, pe baza unei gândiri statice, ce nu lua în considerare evoluţiile interne şi
internaţionale. Maniera rigidă şi centralizată de definire a scopurilor şi obiectivelor strategice
nu implică nivelurile inferioare în procesul planificării şi disociază în mod clar nivelul
decizional superior de realitatea existentă.
Pe de altă parte, procesul de colectare şi analiză a informaţiei era profund politizat şi
incapabil să ofere o viziune reală asupra situaţiei existente, ceea ce a dus la imposibilitatea
formulării unor decizii coerente (nu poţi să iei decizii corecte pe baza unor informaţii greşite).
Este de notorietate cazul românesc în care adunarea la nivel naţional a tuturor datelor
oficiale în domeniul lucrărilor agricole realizate a dus la concluzia că, într-un an, se arase tot
terenul disponibil în România plus zone întinse din ţările vecine. Ca atare, abordarea
comunistă a planificării este capabilă să ne semnaleze erori grave în ceea ce priveşte
construcţia procesului în sine, politizarea şi colectarea / analiza informaţiei. În ultimă
instanţă, folosirea eronată a strategiei duce la eşecul celor care iniţiază şi tolerează acest
proces.

14
 Tendinţele moderne referitoare la o perspectivă managerială în sectorul public şi la
promovarea abordărilor specifice domeniului privat (“next steps initiative” în Marea Britanie
sau “reinventing government” în Statele Unite) au semnificat creşterea accentului pus pe
abordările strategice.
Societăţile democratice moderne folosesc abordarea strategică atât la nivel central, cât
şi la nivel local. Exemplele la nivel central sunt numeroase şi se întind de la programul de
guvernare prezentat de fiecare guvern la învestitura în parlament, până la strategii sectoriale
definite de ministere sau agenţii guvernamentale. Problemele principale la acest nivel se
leagă de jocul politic. De multe ori obiectivele stabilite nu sunt cele mai bune în termeni
raţionali, ci cele mai bune în termeni politici (capabile să construiască compromisul politic);
alteori ele sunt vagi şi imposibil de implementat. Trebuie să precizăm însă că definirea unui
proces strategic, chiar imperfect, reprezintă un pas înainte în promovarea unui nou tip de
guvernare bazată pe ideea performantei şi a eficacităţii.
La nivel local situaţia este şi mai interesantă. Aşa cum am arătat în subcapitolul
referitor la managementul comunităţilor locale, administraţiile publice locale se confruntă cu
situaţii complexe caracterizate de creşterea responsabilităţilor, diminuarea resurselor obţinute
de la bugetul central, concurenţa crescută din partea altor administraţii locale (pentru
atragerea de fonduri sau investiţii), aşteptări tot mai mari din partea cetăţenilor şi comunităţii.
Pentru a funcţiona acceptabil în acest mediu dificil ele trebuie să asimileze o viziune
strategică clară, capabilă să îi ducă “un pas înaintea celorlalţi”. Probabil administraţiile locale
se situează la acest moment cel mai aproape de situaţia firmei private presată de competitori
să speculeze oportunităţile strategice într-un joc cu suma zero (ceea ce câştig eu pierd
ceilalţi). În structurarea abordării strategice ele au şi atuuri importante care ţin de creşterea
libertăţii de acţiune (pe baza descentralizării şi autonomiei locale) şi apariţia unor funcţionari
publici mai bine pregătiţi din punct de vedere profesional.
Managerii publici locali nu au nicio scuză în cazul în care nu profită de avantajele
oferite de aplicarea managementului şi planificării strategice. Definirea unor strategii de
dezvoltare comunitară, economică, urbană etc. reprezintă o necesitate şi nu un lux. Aceste
strategii pot fi mai mult sau mai puţin complexe; uneori, cele mai simple idei pot duce la
efecte majore pe termen lung.
Este interesant exemplul unui primar american al unui oraş mic, care nu prezenta
nimic deosebit: nu deţinea industrii semnificative, nu avea populaţie mare, obiective turistice
majore, sau alte atuuri “tradiţionale”; evident că această realitate avea consecinţe directe (și

15
negative) la nivelul bugetului local. Ca atare, el a înţeles că trebuie făcută o alegere strategică
de dezvoltare a oraşului, bazată pe resursele scăzute existente.
Ea a vizat construcţia unei imagini noi: “oraşul florilor”. Întregul oraş a fost
împodobit cu flori şi s-a trecut la un marketing agresiv în domeniu. În scurt timp, orăşelul în
cauză a devenit vestit, atrăgând zeci de mii de vizitatori anual şi construind o întreagă
industrie turistică ce furnizează resurse financiare majore la bugetul local. Costurile implicate
au fost mici şi s-au referit nu atât la resurse financiare, ci la creativitate şi tehnici de
marketing public.
Acest exemplu reprezintă însă doar un caz minor, ce pune în evidenţă importanţa
alegerilor strategice. La niveluri mai complexe se situează definirea strategiilor de dezvoltare
comunitară (Steiss, 2003; Gargan şi Sutton, 2000). O astfel de strategie presupune reunirea
unui corp comun format din reprezentanţii administraţiei locale şi ai comunităţii (oameni de
afaceri, organizaţii non-guvernamentale, asociaţii cetăţeneşti etc) care să definească strategia
de dezvoltare economică locală pe 5 sau 10 ani.
În acest caz, parteneriatul public privat se referă la structurarea procesului strategic şi
implementarea lui. Viziunea reprezintă imaginea comună a administraţiei şi comunităţii
referitoare la cum se vrea să arate oraşul în viitor. Misiunea este definită de reglementări
legale şi de acte interne. Scopul poate fi reprezentat de dezvoltarea economică şi creşterea
prosperităţii cetăţeanului. Obiectivele se pot referi la creşterea atractivităţii economice a
oraşului. Strategiile pot viza: dezvoltarea infrastructurii, diversificarea activităţilor
economice, atragerea de investitori etc. Acţiunile operaţionale (programele) pot viza acţiuni
de marketing, scăderea taxelor, construcţia unor noi spaţii comerciale etc. Implicarea
comunităţii este esenţială pentru că numai astfel strategiile definite vor avea sprijinul necesar
pentru a fi aplicate.
Dacă managerul public nu înţelege importanţa iniţierii unui asemenea proces, nu
înseamnă că nici comunitatea nu o va face. Dacă reprezentanţii comunităţii sunt cei care vor
pune la punct planul strategic, atunci administraţia locală va fi într-o postură foarte proastă:
va trebui să adopte o poziţie defensivă, se va raporta la un plan strategic pe care nu l-a gândit
ea şi poate nu se află în concordanţă cu propriile obiective, va fi atacată datorită lipsei de
preocupare referitoare la viitorul comunităţii.
O altă observaţie legată de aplicarea managementului strategic în sectorul public se
referă la multitudinea de motive ce stau la baza formulării unei strategii. Un studiu referitor
la elementele ce determină construcţia unei strategii (Collier, Fishwick şi Johnson, 2000,
p.17) a identificat 6 motive principale care duc la acest rezultat:
16
 • Existenţa unui proces raţional de planificare strategică (organizaţia doreşte, în
mod obiectiv, să aibă o strategie clară care să o susţină în dezvoltare);
• Existenţa unui efort particular al managerului (datorită personalităţii şi
mentalităţii proprii managerul face presiuni pentru construcţia unei strategii);
• Existenţa unei abordări incrementale (organizaţia îşi construieşte strategia pas cu
pas datorită schimbărilor din mediu şi presiunilor apărute; e vorba în principal de
o strategie reactivă);
• Existenţa unei culturi organizaţionale favorabile (cultura organizaţională -
mentalităţile şi valorile – face ca strategia să fie un demers necesar şi comun în
organizaţia respectivă);
• Existenţa unor influenţe politice (strategia se construieşte datorită presiunilor unor
factori politici);
• Existenţa unor documente legale (strategia se construieşte datorită faptului că
reglementări legale solicită acest lucru).

Studiul a fost realizat cu participarea unor manageri din sectorul public şi privat.
Rezultatele au arătat că sectorul public este mai afectat decât cel privat în construcţia
strategiilor de reglementările legale şi de presiunile politice. Totodată, s-a observat că
influenţa managerului tinde să fie mai mică în sectorul public, atât datorită convingerii
funcţionarilor că acesta nu deţine posibilităţi reale de implementare a strategiilor definite, cât
şi lipsei de capacitate a acestuia în construcţia identităţii colective şi atragerea respectului
resursei umane.
În directă legătură cu concluziile anterioare trebuie să precizăm că o interpretare
interesantă a managementului strategic (Scholes, 2000, p.165) se axează pe ideea că
strategiile din organizaţiile publice se bazează nu atât pe abordări raţionale, cât pe
interacţiunea dintre actorii interesaţi de activitatea organizaţiei în cauză (persoane şi
grupuri de interes).
În momentul în care organizaţia doreşte să construiască o strategie într-un domeniu
anume, ea va trebui, în primul rând, să identifice actorii interesaţi şi puterea de care aceştia
dispun. În funcţie de analiza în cauză, ea va trata cu cei mai puternici şi influenţi actori
interesaţi şi va fi capabilă să aplice cu succes politicile dorite datorită sprijinului acestora.
Matricea de analiză se structurează după cum urmează, pe două variabile, putere şi interes:

17
 Nivel de interes
Scăzut Ridicat

Scăzut A. Efort minimal B. De informat

Nivel de
Putere
Ridicat C. De menţinut satisfacţia D. Actor cheie

Aceasta analiză se poate face vis-a-vis de orice strategie particulară promovată de o

instituţie publică. Ea poate viza o situaţie existentă sau o situaţie dorită; diferenţele între cei
doi termeni vor arăta unde trebuie acţionat pentru a avea succes în promovarea strategiei în
cauză. Sursele de putere pot fi reprezentate de:

• În interiorul organizaţiei:
• puterea formală (ierarhică);
• puterea informală (carismă);
• controlul resurselor strategice;
• deţinerea de cunoştinţe specializate;
• controlul mediului (capacităţi de negociere);
• implicare la nivel de implementare (capacitate discreţionară).
• În exteriorul organizaţiei:
• controlul resurselor strategice (resurse financiare, umane, sprijin politic etc.);
• implicare la nivel de implementare;
• deţinerea de cunoştinţe specializate (contractori);
• putere informală (relaţii şi reţele).

Organizaţiile publice pot promova abordări diferite în definirea strategiilor. Wechleser

şi Backoff (1986) au identificat patru tipuri de strategii promovate de instituţii publice:
 strategie de dezvoltare – în cazul instituţiilor publice ce deţin obiective şi surse
independente de finanţare. Managerii au o independenţă semnificativă în structurarea
capacităţilor, resurselor şi performanţei organizaţiei şi se folosesc de acest lucru
pentru a o dezvolta;
 strategie de transformare. În acest caz, instituţiile publice sunt obligate, datorită
presiunilor diverse (politice, sociale, economice etc) să îşi modifice tipul de

18
 funcţionare de la simpla “gestionare” tradiţională la promovarea unui management
performant subsumat clienţilor şi comunităţii;
 strategie de protecţie – în cazul instituţiilor care au de înfruntat un criticism puternic
din partea mass-media şi legislativului, precum aşteptări crescute din partea publicului
şi posibile scăderi ale alocaţiilor bugetare. Aceste instituţii vor întări controlul intern,
vor încerca să reducă “profilul public” al organizaţiei, să întărească relaţia cu
legislativul şi să îşi protejeze nivelurile de finanţare;
 strategie politică – în cazul instituţiilor care încearcă, în funcţie de modificarea
structurilor de putere ce pot influenţa decisiv organizaţia, să ia decizii favorabile
grupului politic câştigător.

De asemenea, pot exista (Miles şi Snow, 1978) mai multe tipuri de reacţie a
instituţiilor publice din punctul de vedere al deciziilor strategice:
 apărătorii – apar în medii stabile şi încearcă să îşi protejeze poziţia deţinută,
accentuând centralizarea;
 analiticii – corespund unor contexte de schimbare moderată şi permit o dezvoltare
controlată a proceselor inovatoare;
 prospectorii – sunt de găsit în medii de dinamism şi creştere - ei caută oportunităţi
şi îşi asumă riscuri, promovând un management descentralizat şi organic;
 reactivii – pot fi identificaţi în orice context, operând fără un scop clar, răspunzând
provocărilor existente pe măsură ce acestea apar.

Planificare şi management strategic

În acest subcapitol vom încerca să explicăm diferenţa existentă între planificarea şi
managementul strategic şi să oferim un model de planificare strategică pentru organizaţiile
publice.
Managementul strategic a evoluat de-a lungul timpului în ceea ce priveşte
complexitatea abordărilor (Gluck, Kaufman şi Waleck, 1982); cele 4 faze principale de
evoluţie sunt:
• planificarea bugetară care se referă la compararea rezultatelor cu obiectivele
bugetare;
• planificarea bazată pe realizarea unor analize / previziuni care încearcă să prevadă
evoluţia organizaţiei pe perioade mai lungi;

19
 • planificare structurată pe relaţia cu mediul (planificarea strategică) în care se
încearcă realizarea unei conectări cu piaţa şi competitorii;
• managementul strategic care semnifică înglobarea abordării strategice la nivelul
organizaţiei şi relaţionarea planificării cu sistemele de control, motivare, cultură
organizaţională etc.

Deşi de multe ori planificarea şi managementul strategic sunt considerate a fi acelaşi

lucru, ele reprezintă concepte diferite. Planificarea reprezintă procese şi tehnici specifice
pentru construcţia unei abordări strategice în organizaţie. Ea vizează un efort raţional,
secvenţial, de structurare pas cu pas a unei strategii organizaţionale.
Planificarea strategică are meritul de a fi adus pentru prima dată în discuţie doi
termeni foarte importanţi: misiunea organizaţiei şi analiza mediului (Hax şi Majluf, 1984;
Hughes, 1998). Analiza mediului semnifică o analiză obiectivă a oportunităţilor şi
ameninţărilor apărute în mediul organizaţiei, care trebuie puse în legătură cu misiunea
organizaţiei şi capacităţile ei interne.
Planificarea strategică poate fi văzută ca “un efort disciplinat de a produce decizii
fundamentale ce modelează natura şi direcţia activităţilor guvernamentale în cadrul
prevederilor constituţionale” (Olsen şi Eadie, 1982). Bryson (1987, p.11) defineşte
planificarea ca fiind „un efort disciplinat de a produce decizii şi acţiuni fundamentale care
definesc şi ghidează ce este organizaţia, ce face şi de ce o face. Pentru a furniza cele mai bune
rezultate, planificarea necesită un proces larg dar efectiv de colectare a informaţiei,
dezvoltare şi explorare a alternativelor strategice şi un accent pe impactul viitor al deciziilor
prezente”.
O analiză detaliată a planificării strategice ne oferă următoarele componente:
 misiuni şi scopuri generale formulate de managerii situaţi la nivelurile superioare
şi furnizând cadrul în care sunt dezvoltate strategiile;
 analiza mediului ce constă în identificarea şi analiza factorilor ce trebuie luaţi în
considerare în momentul formulării strategiilor organizaţionale;
 evaluarea structurii interne şi a resurselor, evaluare ce identifică punctele slabe /
puternice ale organizaţiei în ideea includerii unei varietăţi de factori în
consideraţiile de ordin strategic;
 formularea, evaluarea şi selectarea strategiilor;
 implementarea şi controlul planurilor strategice;

20
  evaluarea rezultatelor şi evoluţiilor.

Osborne şi Gaebler (1993) consideră că planificarea strategică reprezintă procesul de

examinare a situaţiei actuale şi traiectoriei viitoare a unei organizaţii sau comunităţi, stabilind
scopuri, dezvoltând o strategie de atingere a acestora şi măsurând rezultatele. Acest efort
presupune un număr de paşi distincţi:
 analiza internă şi externă a situaţiei;
 diagnoza sau identificarea problemelor cheie cu care se confruntă organizaţia;
 definirea misiunilor fundamentale ale organizaţiei;
 articularea scopurilor principale ale organizaţiei;
 dezvoltarea unei viziuni: cum arată succesul organizaţional;
 dezvoltarea unei strategii de realizare a viziunii şi scopurilor;
 dezvoltarea unei programări în timp a strategiei;
 măsurarea şi evaluarea rezultatelor.

Teoreticienii au dezvoltat o serie de definiţii şi de modele legate de planificarea

strategică; pe lângă definiţiile amintite mai sus, vom încerca să oferim aici un model de
planificare strategică bazat pe teoriile lui Bryson (1995), Nutt şi Backoff (1992). Principalii
paşi ai structurării unui model de planificare strategică sunt:
 iniţierea procesului de planificare strategică; acest lucru semnifică reunirea unui
“grup de management strategic” (5-10 persoane), format atât din manageri, cât şi
din funcţionari plasaţi la nivel operaţional. Acest grup va fi principala entitate de
construcţie a planificării strategice;
 realizarea unei analize a istoriei organizaţiei şi a situaţiei sale actuale. Analiza
modului în care a evoluat organizaţia de-a lungul timpului va da informaţii
semnificative atât în ceea ce priveşte structura, cât şi mentalităţile existente;
 clarificarea misiunilor şi valorilor organizaţiei. De ce există organizaţia şi ce
urmăreşte ea? Care sunt valorile care stau la baza funcţionării sale? Acest proces
este mult mai dificil decât se crede la o primă vedere pentru că misiunile
organizaţiei nu sunt întotdeauna definite clar, iar valorile prezentate oficial nu sunt
neapărat şi cele ce ghidează în mod real activitatea instituţiei. Misiunile
organizaţiei pot fi conţinute atât în reglementări legale, cât şi în documente interne
ale organizaţiei;
 aplicarea analizei SWOT.

21
 Analiza SWOT (numită uneori şi analiză situaţională) se referă la două planuri:
a) analiza mediului organizaţiei pentru identificarea oportunităţilor şi
ameninţărilor. Administraţia publică tradiţională a promovat un model
“insular” criticat, obsedat de funcţionarea internă a aparatului administrativ şi
interesat prea puţin de mediul extern. Organizaţiile publice trăiesc însă într-un
mediu complex ce prezintă ameninţări şi oportunităţi, iar dezvoltarea unei
perspective strategice presupune realizarea unei imagini clare a poziţiei
instituţiei publice într-un peisaj complex. Instituţiile publice tind a fi mai mult
reactive decât pro-active în relaţia cu mediul, iar acest lucru are consecinţe
majore în definirea procesului strategic;
b) diagnoza internă a organizaţiei pentru a identifica punctele slabe (slăbiciuni)
şi punctele tari (atuuri) în ceea ce priveşte funcţionarea internă a organizaţiei.
Deficienţele majore existente în funcţionarea internă pot aduce organizaţia
într-o poziţie vulnerabilă. De aceea, ea trebuie să aibă o imagine clară a
situaţiei în care se află din punctul de vedere al capacităţilor interne de
funcţionare (resurse umane, financiare, tehnice, de timp, analizate atât în
termeni cantitativi, cât şi calitativi). Lipsa capacităţilor de analiză internă
conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice ce va fi
aplicată cu adevărat.

Cei patru termeni principali sunt:

• Weaknesses / Slăbiciuni. Ce nu funcţionează bine în organizaţie? Care sunt
sursele de funcţionare ineficientă şi ineficace?
• Strenghts / Atuuri. Ce funcţionează bine în organizaţie? Care sunt punctele ei
forte? Ce face organizaţia pentru a înregistra rezultate pozitive?
• Opportunities / Oportunităţi. Care sunt evenimentele din mediul organizaţiei
care pot acţiona în interesul acesteia? Care sunt posibilele schimbări externe
care pot fi speculate?
• Threats / Ameninţări. Care sunt schimbările din mediul organizaţiei care pot
afecta negativ existenţa şi funcţionarea ei? Care sunt ameninţările la adresa ei?
(ele pot veni din surse multiple: concurenţa, schimbări politice, schimbări
economice, schimbări tehnologice etc.).
Graniţa dintre aceşti termeni poate fi însă foarte sensibilă. Atuurile de astăzi pot
deveni slăbiciunile de mâine. În acelaşi timp, pericolele din mediul organizaţiei pot deveni

22
oportunităţi. De aceea este importantă inteligenţa şi capacitatea managerului de a reacţiona la
un mediu în schimbare şi de a încerca să gândească în perspectivă.
 Identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizaţia. Pe baza
etapelor anterioare se pot identifica problemele strategice ale organizaţiei – adică
problemele care sunt atât de importante încât vor influenţa funcţionarea ei pe termen
lung şi de o manieră determinantă. Ele trebuie tratate cu foarte multă atenţie, separat
de problemele operaţionale, rutiniere şi vor sta la baza tuturor strategiilor organizaţiei.
 Formularea unor strategii care să răspundă problemelor strategice identificate.
Strategiile trebuie să fie construite în funcţie de resursele existente şi nu pe baza
imaginaţiei.
 Analiza alternativelor / strategiilor existente. Acest lucru se face în general şi acolo
unde este posibil pe baza analizei cost–beneficii (ACB). ACB presupune că o
alternativă anume este preferată pentru că beneficiile obţinute în cadrul ei sunt mai
mari decât costurile implicate. Acest lucru semnifică în general ideea că atât
beneficiile, cât şi costurile pot fi exprimate în termeni financiari. În mod evident,
realizarea unei cuantificări precise nu este facilă în domeniul public (cum putem
cuantifica valoarea vieţii unei persoane X şi limita de costuri pe care un spital poate în
mod “raţional” să o aloce pentru salvarea ei?). Cu toate acestea, ACB poate fi foarte
utilă pentru managerul sectorului public atunci când el trebuie să aleagă între diferite
opţiuni. OECD (1997) a definit un set de criterii referitoare la ACB:
o analizele cost-beneficiu sunt folositoare pentru compararea efectelor
favorabile şi nefavorabile ale politicilor publice;
o decidenţii publici nu trebuie să excludă costurile şi beneficiile diferitelor
politici; pentru stabilirea priorităţilor ei trebuie să utilizeze analizele
economice;
o ACB ar trebui solicitată pentru toate deciziile majore (pentru a explica în mod
raţional de ce se fac anumite alegeri şi nu altele; în lipsa acestei analize se vor
întâlni cazuri frecvente în care beneficiile aşteptate sunt mai mici decât
costurile). Cu toate acestea, instituţiile publice nu trebuie limitate în analizele
lor numai la nivelul abordărilor cost-beneficii;
o atunci când este posibil, costurile şi beneficiile trebuie cuantificate;
o chiar dacă analizele se raportează în principal la relaţia cost-beneficii, nu
trebuie uitată analiza consecinţelor unei acţiuni iniţiate.

23
 Analiza opţiunilor existente trebuie făcută în termeni de fezabilitate; unele strategii
sunt construite în lipsa analizei serioase a posibilităţilor de acţiune existente pentru
organizaţie (în termeni de acţiune legală, resurse deţinute, sprijin politic etc.).
 Implementarea strategiilor selectate. Cele mai bune strategii nu înseamnă nimic dacă
nu sunt puse în aplicare. Transferul lor la nivel operaţional reprezintă un proces dificil
şi complex. În acest punct resursa umană este foarte importantă: ea poate să blocheze
sau să ajute. În cazul în care definirea strategiilor s-a făcut “la niveluri înalte”, fără
consultarea personalului, aceştia pot fi dezinteresaţi, confuzi sau ostili. De foarte
multe ori neglijarea acestui aspect a dus la anularea unor strategii bine definite.
Succesul implementării strategiilor este direct legat de capacitatea managerului de a
construi coaliţii puternice (cetăţeni, politicieni, mass media, grupuri de interes etc.)
care să susţină demersul strategic.
 Evaluarea rezultatelor. În lipsa unui proces de evaluare a rezultatelor organizaţia se
va confrunta cu diferenţe mari între rezultatele dorite şi cele obţinute în mod real. Ea
nu va şti niciodată în ce măsură obiectivele au fost atinse, ce a funcţionat bine şi ce nu
a funcţionat, ce trebuie remediat etc.

Acest model defineşte un posibil proces de planificare strategică aplicabil în

organizaţia publică. El furnizează doar structura generală, fiind necesare activităţi
diversificate pentru punerea în aplicare a fiecărui pas amintit. Managerul public trebuie să
înţeleagă faptul că aplicarea planificării strategice reprezintă un proces complicat, care
necesită resurse, creativitate şi muncă susţinută.
Ca atare, putem considera planificarea ca fiind un proces raţional şi structurat de
construcţie a unei strategii organizaţionale pe baza unei relaţii cu următorii factori:
Mediu → Planificare strategică → Capacităţi interne →Implementare →Evaluare
Managementul strategic (Ansoff, 1988, Toft, 1989, Hax şi Majluf, 1984) este
considerat a fi o formă evoluată a abordării strategice, ce conţine planificarea strategică, dar
merge mai departe decât aceasta. De ce reprezintă managementul strategic un concept mai
larg? Pentru că el conectează organizaţia cu procesul de planificare strategică la toate
nivelurile sale.
Pentru a avea succes, planificarea trebuie relaţionată cu organizaţia în toate aspectele
importante: cultura organizaţională, motivarea personalului, sistemele de măsurare a
performantelor, structura şi designul organizaţional etc. Rolul managementului strategic este
să integreze viziunea strategică la toate nivelurile organizaţiei şi să utilizeze toate resursele

24
existente pentru atingerea obiectivelor definite în condiţii de eficienţă, economie a resurselor
şi calitate.
Managementul strategic (Steiss, 1985, p.9) este preocupat aşadar cu luarea din timp a
deciziei asupra a ceea ce va trebui să facă organizaţia în viitor (planificare), determinând cine
o va face, cum o va face (managementul resurselor) şi monitorizând activităţile aflate în
derulare (control şi evaluare).
Planificarea nu trebuie văzută ca un efort separat, izolat de organizaţie, care vizează
stabilirea unor strategii teoretice pe care nu le va lua nimeni în considerare. Planificarea şi
managementul strategic sunt capabile nu doar să definească scopurile şi obiectivele
organizaţiei, ci şi să formuleze strategii cu un impact real. Ele se referă la structurarea
capacităţilor interne ale organizaţiei pentru specularea oportunităţilor şi evitarea
ameninţărilor din mediu, stabilirea unei direcţii generale de dezvoltare şi alocarea resurselor
pentru atingerea ei în cele mai bune condiţii.

Elemente sensibile în aplicarea managementului strategic

Asimilarea unei abordări strategice este obligatorie pentru organizaţia publică
modernă. Managerul public se va confrunta însă în promovarea acestui demers cu o varietate
de obstacole de a căror existenţă trebuie să fie conştient. Tratarea simplistă a procesului
strategic conduce la lipsa oricărui impact pozitiv asupra activităţii organizaţiei. Vom aminti
în ceea ce urmează câteva din elementele “sensibile” ale managementului strategic:
 managementul strategic este un mod de a îmbunătăţi activitatea managerului public;
mulţi manageri tind să înţeleagă abordarea strategică precum un fel de modă, o
etichetă necesară pentru “a arăta bine”. Aşa cum remarca Bryson (1988, p.56) “orice
proces de planificare strategică este justificabil numai în cazul în care ajută factorii de
decizie să gândească şi să acţioneze strategic. Planificarea strategică nu este un scop
în sine, ci mai degrabă un set de concepte ce îi ajută pe leaderi să ia decizii importante
şi să iniţieze acţiuni importante”;
 managementul strategic trebuie tratat la justa valoare, fără a-i neglija importanţa,
dar şi fără a-l considera o soluţie miracol. Mulţi manageri au tendinţa de a se situa la
una dintre cele două extreme, cu efecte negative asupra funcţionării organizaţiei;
 planificarea strategică nu reprezintă o activitate separată, izolată de funcţionarea
organizaţiei. Anumiţi manageri consideră că planificarea reprezintă un efort pur
teoretic realizat într-un birou de către persoane lipsite de orice contact cu realitatea.

25
 De fapt, planificarea trebuie să fie legată în mod direct de structurile şi funcţionarea
organizaţiei;
 demersul strategic nu este exclusiv atributul managementului superior. Organizaţia
trebuie să integreze gândirea şi acţiunea strategică la toate nivelurile;
 managementul şi planificarea strategică nu înseamnă numai elaborarea unor
documente. De foarte multe ori managerii tind să minimizeze importanţa demersului
strategic şi ca atare, singurul rezultat este reprezentat de documente voluminoase, fără
nici un impact real şi pozitiv la nivelul performanţelor instituţionale;
 în elaborarea strategiilor publice este recomandată implicarea comunităţii şi
cetăţeanului de câte ori acest lucru este posibil; în lipsa implicării în procesul
strategic a grupurilor afectate de strategia în cauză există o şansă semnificativă ca
acestea să se opună implementării ei;
 Implementarea reprezintă un concept esenţial în managementul strategic. De multe
ori cele mai bune strategii nu au avut nici un efect datorită problemelor la nivel de
implementare. Strategiile nu se autoimplementează (Bozeman, Straussman, 1990) iar
responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare revine managerului. Mulţi manageri
iniţiază procese largi de planificare strategică fără să se gândească dacă există sau nu
condiţiile necesare pentru a le pune în practică. Aceste condiţii sunt (adaptat după
Steiss, 2003, p.61):
o Liderii organizaţiei sunt implicaţi în proces şi îl susţin în mod real;
o Crizele majore care pot afecta serios procesul de planificare sunt identificate şi
rezolvate înaintea demarării lui;
o Managementul trebuie să înţeleagă care este finalitatea planificării strategice şi
să definească clar şi realist aşteptările;
o Trebuie înţeles că procesul strategic presupune afectarea unor resurse
importante; fără acestea nu există şanse de succes;
o Pentru reuşita planificării strategice este necesară realizarea unor coaliţii
suficient de puternice pentru a susţine promovarea şi aplicarea strategiilor
selectate.

Înainte de a începe activitatea de planificare, managerul public trebuie să îşi pună

câteva întrebări simple legate de posibilele piedici ce pot apărea, structurarea suportului
pentru strategii (din partea cetăţenilor, mass-media, politicienilor etc.), existenţa resurselor
necesare, capacitatea şi interesul birocraţiei de a o aplica. Să nu uităm că implementarea unei

26
strategii este imposibilă fără participarea structurilor administrative; dacă acestea sunt
neinteresate sau ostile faţă de strategiile. definite implementarea va fi imposibilă. Pe de altă
parte, există posibilitatea ca birocraţia să fie pur şi simplu incapabilă să le realizeze (datorită
capacităţilor scăzute, incompetenţei etc.). Managerul trebuie să analizeze această problemă
din timp şi să ia măsurile necesare, dacă doreşte cu adevărat să promoveze o abordare
strategică. Justificările ulterioare legate de “sabotajul birocratic” nu îi minimizează
responsabilitatea pentru eşec.
 managementul strategic reprezintă un proces continuu, raportat la un mediu în
schimbare. El nu trebuie gândit static, în funcţie de obiective rigide, ci trebuie să se
adapteze la noile realităţi şi cerinţe.

Control şi evaluare în organizaţiile publice

Promovarea unui management performant la nivelul organizaţiei este imposibilă fără
un efort coerent în ceea ce priveşte funcţiile de control şi evaluare. Aşa cum am văzut în
discuţia referitoare la managementul strategic, succesul activităţii de planificare strategică
este direct legat de capacităţile de evaluare deţinute de organizaţie. În cele ce urmează vom
încerca să realizăm o scurtă sinteză referitoare la control şi evaluare în organizaţiile publice.
Controlul reprezintă una din atribuţiile esenţiale ale managerului public sau privat.
Conform definiţiei date de Fayol (1949, p.15) “Controlul constă în a verifica dacă totul se
desfăşoară în conformitate cu planul adoptat, instrucţiunile date şi principiile stabilite. El are
ca obiect identificarea punctelor slabe şi erorilor pentru a putea rectifica şi preveni...”. Nici un
manager public nu va deţine puterea necesară pentru a conduce organizaţia în lipsa a trei
atribute principale: capacitatea de a da ordine, a verifica dacă acestea sunt puse în aplicare şi
a iniţia recompense şi sancţiuni.
Din nefericire, de multe ori controlul este înţeles ca fiind o activitate esenţial punitivă,
care nu are alt scop decât găsirea de vinovaţi şi pedepsirea acestora (sau pedepsirea unor
persoane nevinovate, dar incapabile de a se apăra). Această abordare este greşită pentru că
funcţia de control vizează în principal verificarea aplicării ordinelor şi programelor pentru a
se vedea ce funcţionează şi ce nu, ce trebuie remediat şi unde.
Evaluarea programelor reprezintă un demers obligatoriu pentru orice administraţie
modernă. De multe ori însă, managerii, funcţionarii sau politicienii nu înţeleg importanţa ei şi
o consideră doar o activitate birocratică legată de completarea unor hârtii şi rapoarte,
activitate care consumă timp şi energii organizaţionale fără nici un rost.

27
 De ce este nevoie de evaluare în sectorul public? Pe de o parte, ea este văzută ca un
instrument al responsabilizării faţă de cetăţean – odată ce acesta plăteşte pentru serviciile
publice, trebuie să ştie cum şi unde au fost folosiţi banii lui. De altfel, evaluarea a cunoscut
cea mai importantă dezvoltare în Statele Unite unde, odată cu creşterea resurselor financiare
investite de guvern în programe publice (asistenţă socială, sănătate etc.) a apărut o cerere tot
mai stringentă din partea cetăţenilor de a cunoaşte modul în care sunt folosiţi aceşti bani.
Pe de altă parte, evaluarea este văzută ca un instrument de acţiune managerială,
pentru că este capabilă să furnizeze managerului public date importante pentru ameliorarea
funcţionării programului. Evaluarea reprezintă un demers mai profund decât măsurarea
performanţelor trecând dincolo de simpla măsurare a rezultatelor şi încercând să evalueze
cauze, obiective organizaţionale, îmbunătăţiri ce pot fi puse în practică. Ea oferă practic
managerului un feedback important pentru luarea celei mai bune decizii
Evaluarea reprezintă însă un domeniu complex; aşa cum observau Glass şi Ellett
(1980) “evaluarea, mai mult decât orice altă ştiinţă, este ceea ce oamenii consideră că
reprezintă; şi în mod curent oamenii consideră că reprezintă o mulţime de lucruri diferite”. Ea
poate fi înţeleasă la trei niveluri diferite (Scriven, 1967):
 evaluările formative, ce vizează ameliorarea performanţei programului (evaluarea va
furniza date ce stau la baza îmbunătăţirii rezultatelor programului);
 evaluările sumative, ce urmăresc dacă un program trebuie început, continuat, ales din
două sau mai multe alternative sau încheiat;
 evaluările de monitorizare ce vizează în principal preocuparea pentru menţinerea
calităţii programului; ele se referă la monitorizarea proceselor şi a rezultatelor
obţinute la nivel operaţional.

Evaluările urmăresc să ofere o imagine clară a modului în care funcţionează

programele publice. Care sunt principalele domenii de interes pentru activităţile de evaluare
(Posavac, Carey, 1997)? Unde acţionează ele în mod principal?

 Direcţionarea resurselor înspre satisfacerea unor nevoi ignorate. Serviciile publice

trebuie să vizeze satisfacerea unor nevoi ignorate până atunci; deseori serviciile
publice sunt oferite în lipsa unei preocupări reale pentru nevoile cetăţeanului şi
comunităţii. Cu cât distanţa între cei ce planifică aceste servicii şi clienţi este mai
mare, cu atât posibilităţile de a greşi sunt mai mari.

28
  Necesitatea de a verifica dacă programele planificate oferă cu adevărat servicii. Una
din marile probleme ale administraţiei se referă la implementarea reală a activităţilor
planificate. Au existat cazuri în care planificarea nu a fost urmată de activităţi propriu
zise sau activităţile au fost departe de ceea ce s-a decis iniţial. Finanţarea unui
program public nu semnifică automat că acesta va fi pus în practică;
 Examinarea rezultatelor. A opera un serviciu nu înseamnă a oferi cu adevărat un
serviciu publicului; pe de altă parte, a oferi un serviciu publicului nu înseamnă că
acesta va fi un serviciu de calitate;
 Determinarea serviciilor care produc cele mai bune rezultate. În cazul în care mai
multe programe / instituţii vizează acelaşi domeniu de interes, evaluarea va permite
identificarea celei mai bune oferte existente;
 Selectarea tipurilor de programe ce oferă cele mai cerute servicii. În cazul
administraţiei publice pot fi oferite mai multe tipuri de servicii. Nici o societate nu
poate oferi toate serviciile dorite. Evaluarea poate susţine administraţia în efortul de
stabilire a unei liste de programe prioritare;
 Furnizarea informaţiei necesare pentru a menţine şi îmbunătăţi calitatea serviciilor.
De multe ori, chiar dacă un program a început foarte bine, odată cu trecerea timpului
calitatea acestuia va scădea sau va stagna. Evaluarea va permite oferirea de date
necesare în menţinerea / creşterea calităţii;
 Observarea efectelor secundare. De multe ori, efortul de a rezolva o problemă duce la
apariţia unor efecte secundare nedorite. Evaluarea permite analizarea acestora şi
luarea de masuri preventive.

Evaluatorii pot fi atât interni (fac parte din organizaţia în cauză), cât şi externi (agenţii
guvernamentale specializate sau consultanţi privaţi). Fiecare dintre aceste două categorii
prezintă avantaje şi dezavantaje: evaluatorii interni vor cunoaşte mai în profunzime
organizaţia, dar în acelaşi timp vor fi mult mai subiectivi în analiză; evaluatorii externi vor fi
obiectivi, dar nu deţin acelaşi nivel de înţelegere a instituţiei. Ca şi observaţii finale
referitoare la evaluare, putem menţiona:
 evaluarea programelor are un rol pozitiv şi vizează îmbunătăţirea performanţelor
organizaţiei. Rolul ei principal nu este să identifice vinovaţi, ci cauze ce stau la
baza disfuncţionalităţilor instituţionale;
 întotdeauna resursa umană trebuie implicată în procesul de evaluare; dacă acest
lucru nu se realizează, funcţionarii vor crede că acest proces îi ameninţă în mod

29
 direct (reduceri, concedieri, căutare de vinovaţi etc.) şi nu vor coopera. În lipsa
cooperării resursei umane procesul de evaluare va fi grav afectat;
 evaluarea reprezintă un instrument managerial important care permite luarea
deciziilor strategice şi operaţionale pe baza unei cunoaşteri detaliate a realităţilor
organizaţionale.
*O formă a acestui material a fost publicată și în volumul Management Public, Editura
Accent, 2007

30
 Bibliografie

1. Ansoff, H. I., The New Corporate Strategy, John Wiley, New York, 1988
2. Ansoff, H.I., Corporate Strategy: An Analytic Approach to Bussiness Policy for
Growth and Expansion, Mc Graw Hill, New York, 1965
3. Bennis, W. şi Nanus, B., Leaders: The Strategies for Taking Charge, HarperCollins,
New York, 1985
4. Bozeman B., şi Straussman, J.D., Public Management Strategies, Jossey Bass, San
Francisco, 1990
5. Bryson JM si Alson, F.K., Creating and implementing your strategic plan, Jossey
Bass, San Francisco, 1996
6. Bryson, J.M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide
to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco,
Jossey Bass, 1995
7. Burgeois, L.J., Strategy and environment: a conceptual integration, Academy of
Management Review, January, 1980
8. Chandler, A.D., Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation,
Paris, 1989;
9. Chandler, A.D., Strategy and Structure: Chapters în the History of the American
Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, 1962
10. Collier, N., Fishwick F.,si Johnson, G., The processes of strategy development în the
public sector, în Johnson, G, Scholes, K, Exploring Public Sector Strategy, Prentice
Hall, 2001
11. Cronbach, L.J., Toward Reform of Program Evaluation: Aims, Methods and
Institutional Arrangements, Jossey Bass, San Francisco, 1980
12. Cyert, R.M., March, J.G., A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Upper
Saddle River, N.J., 1963
13. David, F.R., Strategic Management, Macmillan, New York, 1993
14. Day, P. şi Klein, R., Accountabilities: Five Public Services, Tavistock, London, 1987
15. Deal, T.E. si Kennedy, A.A., Corporate culture: The rites and rituals of corporate
life, Addison Wesley, 1982
16. Dunshire, A, Administration: The World and the Science, Martin Robertson, Londra,
1973

31
17. Dupuy, F., Thoenig, J.C., Sociologie de l’administration francaise, Armand Colin,
Paris, 1983
18. Eadie, D.C., Identifying and Managing Strategic Issues: From Design to Action, în J.
Rabin, G.J.Miller şi W.B.Hildreth (eds) Handbook of Strategic Management, Marcel
Dekker, New York, 2000
19. Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, New York, 1949
20. Fiedler, F.E., A contingency model of leadership effectiveness, în L.Berkowitz (ed),
Advances în experimental social psychology (vol.1, p.149-190), Academic Press,
1964
21. Fiedler, F.E.& Chemers, M.M., Improving leadership effectiveness: The leader
match concept, Wiley, 1984
22. Gluck,F, Kaufman, S si WalleckA.S., The four phases of strategic management,
Journal of Business Strategy, 2 ,9-21, 1982
23. Gulick, L si Urwick, L.F. (eds), Papers on the science of administration, Institute of
Public Administration, New York, 1937
24. Hax, A.C. şi Majluf, N.S., Strategic Management: An Integrative Perspective,
Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984
25. Hughes, O.E., Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave,
New York, 1998
26. Jackson, P., Public Service Performance Evaluation: A Strategic Perspective, în
Public Money and Management, nr.8, 1993
27. John Gargan, T. C., Sutton, Strategic Management în City Government, în J. Rabin,
G.J.Miller şi W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel
Dekker, New York, 2000
28. Johnson, G si Scholes, K, Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2001
29. Lindblom, C.E., The science of muddling through, Public Administration Review,
XIX, 79-88, 1959
30. McCaffery, J.L., Making the Most of Strategic Planning and Management, în
R.E.Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics,
Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco, 1989
31. Miles, R.E. şi Snow, C.C., Organisational Strategy, Structure and Process, New
York, McGraw-Hill, 1978
32. Miller, G,. Barrtley Hildreth, W, Handbook of Strategic Management, Marcel
Dekker, 2000
32
33. Montanari, J.R., Daneke, G.A. şi Bracker, J.S., Strategic Management for the Public
Sector: Lessons from the Evolution of Private- Sector Planning, în J. Rabin,
G.J.Miller şi Hildreth, W.B. (eds) Handbook of Strategic Management, Marcel
Dekker, New York şi Base,1989
34. Nutt, P.C. şi Backoff,R.W., Strategic Management of Public and Third Sector
Organisations: a Handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992
35. OECD, Assesing the Impact of Proposed Laws and Regulations , 1997
36. Olsen, J.B. şi Eadie, D.C., The Game Plan: Governance with Foresight, Council of
State Planning Agencies, Washington D.C., 1982
37. Osborne, D., Gaebler, T., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit
is Transforming the Public Sector, Plume, London, 1993
38. Porter, M.E., Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985
39. Posavac, E.J., Carey, R.G., Program Evaluation, Prentice Hall, New Jersey, 1997
40. Rabin J, Miller, G,. Barrtley Hildreth, W, Handbook of Strategic Management,
Marcel Dekker, 2000
41. Ring, P.S. şi Perry, J.L., Strategic Management în Public and Private Organisations:
Implications of Distinctive Contexts and Constraints, Academy of Management
Review, p. 276-286, 1985
42. Scholes, K, Stakeholder mapping: A practical tool for public sector managers, în
Johnson,G, Scholes, K, Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2001
43. Scriven, M., The Methodology of Evaluation, în Perspectives of Curriculum
Evaluation, ed. R.W.Tyler, R.M.Gagne, M.Scriven, Rand-McNally, Chicago,1967
44. Steiss, A.W., Strategic management and organizational decision making, Lexington
Books, 1985
45. Steiss, A.W., Strategic Management for Public and Nonprofit Organizations, Marcel
Dekker, New York, 2003
46. Tabatoni, P, Jarniou, P., Les Systemes de Gestion, Politiques et Structures, PUF,
Paris, 1975
47. Thompson A.A.si Strickland, A.J., Strategic management: Concepts & Cases, Mc
Graw Hill, Boston, 1996
48. Toft, G.S., Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, în J.
Rabin, Miller, G.J. şi Hildreth, W.B. (eds) Handbook of Strategic Management,
Marcel Dekker, New York şi Base,1989

33
49. Wechleser, B. şi Backoff, R.W., Policy Making and Administraton în State Agencies:
Strategic Management Approaches, Public Administration Review, 1986, p.321-327
50. Westerlund, G. şi Sjostrand, S., Organizational Myths, Harper- Collins, New York,
1979
51. Zanetti, L si Cunningham, R, Perspectives on Public Sector Strategic Management,
în J. Rabin, G.J.Miller şi W.B.Hildreth (eds) Handbook of Strategic Management,
Marcel Dekker, New York, 2000

34
 Studiu de caz 1
Reformă și management în România. Strategie și schimbare structurală

"La început guvernăm cu un instinct radical clar, dar fără cunoştinţele şi experienţa a
ceea ce acest instinct ar trebui să ne determine să facem în termeni specifici de politică
publică...credem că este posibil să separăm structuri de standarde, credem că poți păstra
parametrii sistemului existent de servicii publice, dar totuși să faci o schimbare fundamentală
a rezultatelor sistemului. În timp ne dăm seama că acest lucru este greşit; dacă nu modifici
structurile, nu poți ridica standardele mai mult decât în mod incremental..."(Blair,
2010).
Una din temele cel mai dificil de analizat în România este cea a reformei serviciilor
publice. Problemele puse de această analiză sunt atât de mari încât au tendința să acopere
fondul discuției (cum se poate reforma eficient sistemul public) și să devină principala
preocupare. Avem aici de a face cu trei probleme mari:
 Terminologia utilizată: între reformă administrativă, New Public Management
(NPM) și Neo-Weberianism.
 Aria de cuprindere a reformei. Cât de mult vizează acțiunile de reformă? Este
vorba de ținte/organizații particulare, sectoare publice întregi, ansamblul
serviciilor publice? Politt și Bouckaert (2004) oferă 5 modele posibile de reformă,
mergând de la cea limitată, a unor organizații specifice din cadrul sectorului public
până la o abordare largă, care include „toate elementele sistemului” (Bouckaert,
2008, p.17). În cazul României vorbim despre reforma administrației centrale,
locale sau despre reforma ce vizează întreaga societate, cu accent pe mecanismele
de funcționare a statului? Să nu uităm că statul modern nu controlează toate
domeniile pe care ar dori să le reformeze și de aici necesitatea ca el să își dezvolte
mecanisme de negociere și mediere.
 Gradul de aplicare a unor concepte inițiate și dezvoltate în Vest, într-un
anumit spatiu cultural-istoric specific zonei Europei Centrale și de Este (Randma,
2008).
Despre ce tip de reformă discutăm? Reforma administrației publice? Reforma
serviciilor publice? Reforma statului? Reforma managementului public? Fiecare răspuns
oferă o perspectivă diferită a posibilelor direcții de reformă. În România s-a discutat în
principal despre reforma administrației publice și, mai recent, într-o încercare de extindere a

35
ariei de acoperire, de reforma statului. Discuția referitoare la reforma managementului public
este încă într-un stadiu incipient.
Administrație publică sau management public? În mod traditional, România, ca și alte
țări est-europene trăiește o paradigmă legalistă, continentală, a serviciilor publice (Verheijen,
1998; Hințea, 2008). Administrația înseamnă în primul rând aplicarea legilor și
reglementărilor și are în esență o funcție de implementare și nu una de concepție. Ea se
organizează ierarhic iar schimbarea înseamnă în principal modificarea cadrului legal pe
mecanismul:
Problema - o lege nouă - rezolvarea problemei - trecere la o nouă problemă
Noua abordare managerială (Hughes, 1998; Hood, 1991; Osborne și Gaebler, 1992;
Osborne, 2006) s-a bazat pe un concept simplu: vechea formă birocratică de organizare nu
mai e capabilă să răspundă cerințelor unei societăți moderne, în continuă schimbare și, ca
atare, e nevoie de un nou model administrativ. Administrația publică tradițională este
interesată de procese și proceduri, cea managerială de rezultate. Fie că vorbim de noul
management public (Hood, 1991; OECD, 2005), de neo-weberianism (Pollitt, Bouckaert,
2004), reinventing government (Osborne și Gaebler, 1992) sau de new public governance
(Osborne, 2006), managerialismul a devenit noua „religie” administrativă. Atacul la adresa
administrației publice traditionale s-a dat pe trei paliere disctincte (Hughes, 1998):
 Dimensiunea sectorului public: ideea că statul este pur și simplu prea mare și
consumă prea multe resurse
 Sfera de competență a guvernării: ideea că statul se ocupă de prea multe
lucruri ce pot fi asumate și manageriate mai bine de alte segmente ale societății
(privat și non profit)
 Metodele de guvernare: structurarea activității statului pe principiile
birocratice devine nepopulară și este vazută ca un izvor de rigiditate și
mediocritate
În esență, managementul public își dorește preluarea unor metode eficiente din
sectorul privat și implementarea lor în serviciile publice, cele mai populare exemple fiind cele
de genul Managementul Calității Totale (MCT), Compararea performanței (Benchmarking),
Managementul prin Obiective (MPO), Sisteme de Programare, Planificare și Bugetare
(SPPB). Aici apare o discuție academică largă în ceea ce privește diferențele public/ privat și
limitele preluării tehnicilor manageriale din sectorul privat în cel public. Diferența între
public și privat tinde să devina tot mai subtilă în societățile moderne: ea cunoaște diferențe

36
majore de la țară la țară și de la un moment istoric la altul. Metcalfe, Richards (1990)
remarcau ca „guvernele din ţările cele mai dezvoltate sunt pe cale a reconsidera sau revedea
ipotezele fundamentale în ceea ce priveşte sectorul public/privat”. Și România a trăit în
ultimii 20 de ani treceri spectaculoase de la domenii ce țineau „natural” de stat, la sectorul
privat (telecomunicații, bănci, companii publice, etc). Chiar acum există în discuție o
inițiativă a autorităților de implementare a managementului privat în unele companii de stat,
ca o soluție de eficientizare a activității.
Managementul public prezintă particularități esențiale ce țin în principal de:
furnizarea bunurilor comune (public goods), lipsa profitului ca principal indicator de succes,
valori etice specifice, un cadru legislativ restrictiv, capacitatea de a impune utilizarea unor
servicii prin măsuri punitive, relația specială cu politica, o cultură organizațională specifică
etc. (Rainey, 1997; Shafriz, Russell, Borick, 2009; Mora, Țiclău, 2008). El reprezintă, în
esență, un mod specific de organizare a sectorului public, axat pe performanță și rezultate
(Greener, 2009; Verboncu, Profiroiu, Varuicu, 2010).
Evoluția și reforma administrației publice nu pot fi înțelese în afara analizei
contextuale a rolului statului în fiecare caz particular. Acțiunea statului influențează domeniul
public și privat și definește limite în ceea ce privește aria de acoperire a reformei
administrative. Aceasta trebuie pusă întotdeauna într-un context:
 Macroeconomic: sănătatea economiei, resursele existente, soliditatea
sectorului privat. Așa cum am vazut în ultimii ani, statele incapabile să furnizeze
stabilitate macroecomică, să țină deficitele sub control și să stimuleze (sau să nu
împiedice) sectorul privat au avut un impact negativ major în funcțtionarea
sectorului public.
 Politic: stabilitatea politică, calitatea elitelor politice, capacitatea sistemului
politic de a se reforma și de a raspunde la crize. Capacitatea elitelor politice de a
trece dincolo de lozinci și a construi un program de reformă administrativă coerent
și pe termen lung este esențială, dar dificil de realizat. Pe de altă parte schimbarile
politice radicale nu înseamnă automat și schimbări administrative la fel de radicale
(Kickert, 2009).
 Cultural: valorile și credințele dominante, gradul de acceptare al schimbării,
percepția istorică asupra rolului statului etc. Peters (2008) definea tradiția
administrativă ca fiind „un set stabilit istoric de valori, structuri și relații cu alte
instituții care definește natura administrației publice potrivite în societate”.

37
 Diferențele de la stat la stat sunt semnficative și au un impact major în ceea ce
priveșe funcționarea sistemului administrativ. Recenta analiză a reformei
managementului public în țările cu tradiție „napoleoniană” (Ongaro, 2009) arată
posibilitatea existenței unor clustere diferite de evoluție administrativț în țările
latine, anglo-saxone sau scandinave. Presman, Wildavsky (1973) au arătat cum
reformele venite de sus în jos sunt implementate prin intermediul unui lung lanţ de
decizie şi a multor nivele administrative, şansele de succes situându-se la aceeaşi
cotă cu cea mai slabă verigă a lanţului. Soliditatea sau slăbiciunea acestor verigi
pot fi explicate și istoric. În România, încercarea de a înțelege reforma
administrativă este imposibilă în lipsa unei viziuni istorice asupra evoluției
sectorului public în ultimii 100 de ani. E vorba de „hârtii arheologice” (March,
Olsen, 1995) ale confruntărilor şi compromisurilor trecute care se regăsesc mai
mult sau mai puțn explicabil în problemele structurale de astazi. Greener (2009,
p.47) observa că în Franta, spre exemplu, reforma a fost mai dificilă datorită
legăturilor istorice ale corpului funcționarilor publici cu politicienii (legături ce au
permis blocarea unor inițiative de modernizare). Relevante pentru construcția în
timp a unei culturi administrative românești sunt lucrările istoricilor Lucian Boia
(2011) și Neagu Djuvara (2006).
Putem afirma că România a cunoscut, după 1989, cel puțin patru etape distincte ale
reformei administrative:
 Reforma legislativă, mai accentuată imediat după 1989 și continuată și astazi.
Există aici două explicații posibile: nevoia reală și obiectivă de construcție a unui
cadru legislativ democratic post-comunist și tradiția legalistă la care ne-am referit
anterior.
 Reformele la nivel de structuri și proceduri formale (Baba, Chereches, Ticlau,
Mora, 2009): noi forme de organizare, noi relații administrative, noi proceduri de
lucru intra și inter instituționale. Descentralizarea, definirea noilor relații central-
local (Dragoș, Neamțu, 2007), mecanismele de monitorizare, control și evaluare a
performanțelor reprezintă câteva exemple relevante.
 Reformele la nivel de politici publice: încercările de reformă la nivel de resursă
umană, mecanisme financiare, formularea politicilor publice.

38
  Reformele structurale: redefinirea dimensiunilor statului și a domeniilor sale
de intervenție prioritară, încercarea de a „raționaliza” acțiunea acestuia la nivel de
comportament macroeconomic și administrativ.

Această evoluție este explicabilă din punct de vedere al realităților istorice (o structură
administrativă specifică statului totalitar, în care politica și administrația se confundă,
dominația unui model legalist de tip francez, lipsa expertizei în managementul public, lipsa
de maturitate a elitei politice). Ne aflăm în faza incipientă a etapei a cincea, implementarea
unei paradigme manageriale vestice a reformei administrative, axată pe doi factori esențiali:
calitatea serviciilor și performanță (management și măsurare). Există câteva inițiative care
prefațează, la scară mică dar încurajator, această faza managerială precum introducerea city
managerului în administrația locală sau încercările de stimulare a planificării strategice la
nivel local și central.
Există un moment “perfect” pentru reforma? Este o perioadă de prosperitate
economică momentul perfect sau, dimpotrivă, criza economică reprezintă cadrul potrivit
(datorită constrângerilor economice obiective)? De fapt, reforma nu are niciodată un moment
“perfect”. Ea va fi întotdeauna privită cu neîncredere și cu rezistență, șansa de reusită fiind
direct proporțională cu evoluția a doi factori: voința politică și expertiza tehnică a
reformatorilor. În România rezistența la schimbare a fost puternică în mod natural și a avut
forme diferite și originale de manifestare. La nivel conceptual au existat cel puțin două teorii
„de success”:
 Teoria „momentului”: reformele sunt bune în principiu, dar „nu e momentul”
acum
 Teoria „cazului specific”: România este un caz specific; nu putem să aplicăm
aici ceea ce s-a făcut în alte ţări”.
Rezistențta la schimbare, dublată de deficiențe în ceea ce privește voința politică și
expertiza în reformarea sectorului public au condus la amânări și întârzieri repetate ale
proceselor de reformă, cu efecte evidente: construcția haotică a unui sistem administrativ
bazat pe segmente diferite, ce nu se îmbină și nu fac parte dintr-un tot unitar.
Bouckaert (2008, p 13) consideră că problemele care au condus la nevoia de reformă
în Europa Occidentală au fost cea macreconomică (proporția prea mare a statului în PIB,
deficite semnificative) și cea legată de percepția publică de neîncredere în legitimitatea

39
instituțiilor publice “tradiționale”. Presiunea a fost mare nu doar în interiorul sistemului
administrativ (niciodată suficient de dispus la schimbări) ci și din exterior: piața și cetățenii.
Ce înseamnă aceste presiuni de schimbare într-o țară precum România, în care piața
nu are toate mecanismele puse la punct și în care cetățenii (Șandor, Tripon, 2008) nu sunt
conștienți încă de puterea lor de influență asupra structurilor statului (care i-au dominat atât
de multă vreme)? Astfel, într-o cercetare OSI din 2007, 61% dintre cetățenii români
consideră că problemele cu care se confruntă România de datorează felului în care
funcționează instituțiile statului. Deși consideră că viețile lor sunt influențate de deciziile
luate de instituții publice la nivel central (53%) sau local (48%), puțini români cred că pot
influența aceste decizii centrale (12%) sau locale (15%).
Mai mult, apetitul intern de reformă al sistemului administrativ a fost mai puțin
spectaculos în comparație cu sistemele occidentale (nici ele întotdeauna dispuse să se
autoreformeze). Presiunile externe au fost reprezentate nu atât de piață și de cetateni cât de
organizații internaționale – în principal UE, dar și FMI, Banca Mondiala sau NATO. Acest
lucru a avut două tipuri de efecte: un efect pozitiv - presiunea externă a fost mult timp
singurul/principalul motor de reformă (slăbit după intrarea în UE și reducerea mecanismelor
de presiune) și un efect negativ - dezvoltarea lentă a capacităților interne de construcție a
reformei, fapt ce a condus în numeroase cazuri la lipsa interiorizării/asumării măsurilor de
reformă de către un aparat administrativ care le percepea ca fiind impuse din afară și pe care
uneori pur și simplu nu le ințelegea (vezi fig.1). Un alt efect des întâlnit a fost crearea unor
instituții (la solicitarea experților și instituțiilor internaționale) insuficient pregatite la nivel
managerial sa funcționeze pe termen scurt la parametri așteptați (Agenția Națională a
Funcționarilor Publici, Institutul Național de Administrație etc) .

40
 Fig. 1. Factori de presiune în reforma sistemului public din România.

Pollitt și Bouckaert (2004) fac o distincție între tipul de reformă specific statelor
anglo-saxone, în care managementul public a fost înlocuit prin aplicarea principiilor noului
management public (NPM) și așa-numitele state „weberiene”, puternic structurate pe modelul
birocratic, care au trecut la un nivel „neoweberian” prin două valori esențiale: performanță și
participare. Care este tipul de stat în care se încadrează România (Cepiku, Mititelu, 2010)?
Ce putem noi schimba, îmbunătății?
Marea întrebare care vizează sistemul administrativ românesc în ultimii 20 de ani se
referă la capacitatea de a „sări” dintr-un sistem pre-birocratic în multe privințe (politizare,
limitarea specializării) într-un tip de organizare post-birocratică, fie ea de tip NPM sau
neoweberian. În ce măsură este sistemul românesc capabil să parcurgă un traseu pe care țări
occidentale cu o cultură politico-administrativă solidă l-au parcurs în mod „organic” în zeci
de ani (depolitizare, descentralizare, profesionalizarea managementului public), într-o
perioada scurtă și în mod eficace? Aceasta pare a fi principala provocare cu care reforma
administrativă s-a confruntat și se confrunta în România postcomunistă.
Ce înseamnă reforma managementului public? Aceasta „constă în schimbări
deliberate ale structurilor și proceselor organizațiilor sectorului public cu obiectivul de a le
face (într-un fel) să funcționeze mai bine” (Pollitt și Bouckaert, 2004, p.8). Această definiție
reușește să identifice cele mai importante zone de „atac” ale reformatorilor: structuri și
procese, menținând însa, în mod clar, reforma în zona deciziilor deliberate (adică intenționate
și structurate). O întrebare și mai importantă ar fi însa: de ce avem nevoie de reforma

41
managementului public? Dacă la sfârșitul unui lung proces de reforme funcționarea
organizației vizate este mai defectuoasă decât la momentul inițial, reformele nu se justifică.
Un serviciu public contractat unei firme private este automat mai bun? În mod evident
nu. Au existat multe cazuri în care servicii publice privatizate au fost „re-naționalizate”. Sau
cazuri în care în urma unei reforme ce dorea reducerea birocrației rezultatele au dus la o
birocratizare și mai accentuată (un manual de reducere a procedurilor de 700 de pagini este
un exemplu ilustrativ). Este adevarat că orice politician modern dorește să se justifice/
legitimeze în postura de reformist. Margaret Thacher și Ronald Reagan sunt imaginea
„clasică” a reformatorilor care din postura de șefi ai administrației au declarat-o dușman și au
dus o veritabilă luptă împotriva patologiei birocratice. Ei au încercat să blameze administrația
pentru toate relele sistemului, să mobilizeze cetățenii împotriva ei și să încerce o „privatizare”
a sectorului public prin transferul de manageri și proceduri dinspre privat (bun) înspre public
(rău). Acest tip de strategie poate avea efecte negative pe termen lung, legate de credibilitatea
și atractivitatea sectorului public: „nici o organizaţie nu poate susţine moralul personalului pe
termen lung sau atrage tipul de funcţionar dorit dacă este stigmatizată ca fiind formată din
paraziţi ai societăţii sau supusă oprobiului” (Hennessy, 1989, p.170).
O altă problemă fundamentală se leagă de dificultatea de a aplica același tip de
reformă managerială la organizații diferite, din culturi diferite: „Ideile Noului Manmagement
Public precum și alte reforme ale sectorului public au presupus că aceași formulă de succes
poate fi folosită pentru a îmbunătății managementul public aproape oriunde, principalul
argument fiind că administrațiile de peste tot sunt concepute, în cele din urmă, similar, dacă
nu chiar identic. Deși există unele rațiuni care să ne facă să credem că sistemele
administrative sunt similare, există la fel de multe sau chiar mai multe rațiuni care să ne
determine să credem că acestea sunt diferite și că această diferențiere va persista în pofida
presiunilor către unificare.”(Painter and Peters, 2009, p1.).
Startul este diferit de la caz la caz (Calogero, 2009, 2010). Specificul Europei Centrale
și de Est, dublat de experiența comunistă aduc elemente noi în calcul. Ce înseamnă cultura
performanței în România (Hintea, Mora, Ticlau, 2009)? Care este nivelul calității
manageriale în sectorul public și privat?
Esența reformei managementului public este îmbunătațirea funcționării organizației
sau sistemului (în funcție de scala reformei) și nu promovarea unor teorii și proceduri la
modă. Creșterea performanței și calitatea serviciilor sunt concepte esențiale (Țiclău, Mora,
Țigănaș, Bacali, 2010). Dinamica performanței poate fi stimulată prin câteva tipuri de
abordări (Bouckaert, 2008, p.15):
42
  Creșterea presiunii manageriale mărește performanța: cine și cum o exercita în
cazul românesc?
 Creșterea specializării mărește performanța: în ce măsură este specializarea
managerială o caracteristică a aparatului administrativ românesc (Profiroiu, Andrei,
Nica, Stefanescu, 2010)?
 Implicarea cetățenilor (Baba, Cherecheș, Mora, Țiclău, 2009) mărește
performanța: cât de implicațti sunt cetățenii români în funcționarea serviciilor publice,
în special în măsurarea performanței ( Antonie, 2011)?
Traiectoriile reformei sunt văzute ca mergând de la o situație inițială (alfa) la situația
viitoare, de dorit (omega). În cazul României, dificil de structurat a fost chiar punctul omega -
unde dorim să ajungem? Dincolo de formulări de genul „contrucția unui stat European”,
„integrarea în UE” (Profiroiu, Profiroiu, Mina, Nica, 2011) etc., definirea obiectivelor
strategice a lăsat mult de dorit. Nu ne referim aici la obsesia unui proiect de țară ci la
stabilirea unor obiective strategice în reforma sectorului public (Hințea, 2008). România a
trăit un incrementalism al eșecului în care, nivel peste nivel de organizare administrativă și
managerială defectuoasă, se construiesc încet proceduri și reglementari, se structureaza într-
unechilibru precar, în care nimic nu pare a avea sens ca întreg (pentru că nu a fost gândit ca
atare) - un sistem de condiționări construit în zeci de ani și greu de reformat pe termen scurt.
Atacul la el poate mobiliza antireformiști (justificați sau nu), iar nemulțumirea populară față
de status quo nu înseamnă automat și susținere față de reformă.
Experiența internațională ne-a arătat că există diferite strategii de reformă
administrativă. Pollitt și Bouckaert (2004, p.202) au sintetizat aceste strategii pe trei criterii
esențiale și anume sistem politic-administrativ, drept, economie de piață:
 Distanțarea și învinuirea. Utilizată în special în UK, SUA, Australia, se
bazează pe atacul politicienilor asupra birocrației: problema este în funcționarea
defectuoasă a administrației și trebuie aduși manageri privati, competenți.
 Menținere - întărirea pârghiilor tradiționale. Restrângerea sistemului de
administrație prin reducere de cheltuieli, înghețare de noi angajări, campanii
împotriva risipei.
 Modernizarea sistemului administrativ. Noi modalități flexibile de
management, bugetare, furnizare de servicii publice

43
  Transformarea sistemului în unul de piață. Instituirea unui număr cât mai
mare de MTM (market type mechanism), concurență, flexibilitate, valori, cultura
sectorului privat
 Minimizarea sistemului administrativ. Cât mai multe sarcini posibile sunt
transmise sectorului privat, prin privatizare și contractare (golirea mecanismului
de stat).
Strategiile pot fi aplicate individual sau în combinații diferite, atâta timp cât sunt parte
integrată a unei viziuni globale de reformă a sistemului administrativ.
Definirea strategică a obiectivelor reformei este dificilă și, uneori, iluzorie.
Schimbarea presupune atât de multe variabile și riscuri necontrolabile încât este imposibilă
definirea unui plan în care să fie clar, pas cu pas, ce trebuie făcut. Totuși obiectivele
strategice mari pot fi definite și implementate având în minte perspectiva napoleoniană „on
s'engage et puis on voit”, care pune accent pe flexibilitate și reacție rapidă la obstacole.
Orsborne și Gaebler sugerează că este mult mai ieftin să anticipezi problemele decât să le
rezolvi atunci când ele izbucnesc. Acest lucru presupune însa un tip de responsabilitate
politică greu de întâlnit.
"... există trei tipuri de oameni în lume: cei care fac lucrurile să se întâmple; cei care
privesc cum lucrurile se întâmplă; şi cei care nu ştiu ce i-a lovit ... Din păcate, cele mai multe
dintre guvernele noastre nu ştiu ce le-a lovit".
În special în momente de criză realizăm cât de mult ne-am fi dorit ca polticienii și
sectorul public să fi fost mai responsabili și mai orientați spre obiective strategice în anii de
prosperitate economică.
Ce reprezintă în fond noul management public (NPM)? Hood (1991, p.4-5), unul din
pionierii noii abordari manageriale în sectorul public, consideră că NPM se bazează pe șase
puncte principale:
 Management profesionist pentru organizațiile publice
 Standarde de performanță explicite
 Concentrarea pe rezultate, nu pe proceduri
 Definirea unor unități funcționale în cadrul serviciilor publice, prin „ruperea”
marilor organizații în segmente mai mici, capabile să funcționeze performant la
nivel managerial
 Utilizarea pe scara largă a competiției în sectorul public

44
  Utilizarea tehnicilor sectorului privat în sectorul public. Introducerea
principiului “do more with less”, printr-o raționalizare a utilizării resurselor
publice
Este de amintit aici și influența majoră pe care a avut-o asupra politicienilor și
teoreticienilor sectorului public o carte esențiala în domeniul reformei manageriale a
sectorului public: Reinventing Government. How the Entrepreneurial Spirit is Transforming
the Public Sector (Osborne și Gaebler, 1992). Autorii consideră că acest tip de “reinventare a
guvernamântului” se bazează pe următoarele principii:
 Guvernarea catalitică – separarea managementului – a „cârmei” - (politici
publice şi funcţii de reglementare) de execuție – „vâsle” - (livrarea serviciului)
 Guvernarea comunității – a-i permite comunității să-și satisfacă propriile nevoi,
mai degrabă decât a-i furniza direct serviciile
 Guvernare competitivă – inocularea concurenței în furnizarea serviciilor pentru
a asigura calitatea acestora și eficienţa costurilor în satisfacerea nevoilor pieţei
 Guvernarea bazată pe misiune – transformarea organizațiilor bazate pe reguli și
proceduri în entități cu misiuni și mandate clare, care trebuie să depășească puține
obstacole interne în îndeplinirea acestora
 Guvernarea orientată spre rezultat – finanțarea rezultatelor, nu a input-urilor
 Guvernarea orientată spre client – satisfacerea nevoilor clienților, nu ale
birocrației
 Guvernarea antreprenorială – a produce mai degrabă decât a cheltui
 Guvernarea anticipativă – a preveni mai degrabă decât a trata
 Guvernarea descentralizată – de la ierarhie, la participare și muncă în echipă
 Guvernarea orientată spre piață – susținerea schimbării prin mecanisme ale
pieței
Varianta politică a NPM/Reinventing Government se regăsește cel mai pregnant în
activitatea a două administrații care și-au legat numele de aceasta încercare post-birocratică,
managerială de structurare a sectorului public: Clinton/Gore (National Performance Review)
și Blair (Modernizing Government).
În cazul american, promotorul cel mai cunoscut nu a fost președintele ci
vicepreședintele Al Gore, care a lansat Creating a government that works better and costs
less: report of the National Performance Review (Gore, 1996). Maniera în care este scris
acest raport despre modul în care funcționează sistemul federal american îl circumscrie

45
abordării manageriale încă de la început: "Nu ne mai putem permite să plătim mai mult și să
obținem mai puțin de la guvernul nostru. Răspunsul la orice problemă nu poate fi întotdeauna
un alt program sau mai mulţi bani. Este timpul unei schimbări radicale a modului în care
Guvernul funcţionează - trecerea de la birocrația de sus in jos la o guvernare antreprenorială
care împuterniceşte cetăţenii şi comunităţile să schimbe țara de jos în sus. Trebuie să
răsplătim oamenii şi ideile care funcționează și să scăpăm de cele care nu funcționează"
(1993, p.1). Apar toate ingredientele amintite ale NPM, atacul la birocrație, dorința de
schimbări”radicale”, dorința de a face „more with less”. Tony Blair (1999), în al sau
Modernizing Government vizează, o varianta „updatată”, în 5 puncte a reformei serviciilor
publice:
 Elaborarea politicilor publice: vom avea o viziune pe termen lung în
elaborarea politicilor publice pentru a furniza rezultate care contează, nu vom
reacționa pur şi simplu la presiunile pe termen scurt.
 Servicii publice corespunzătoare: vom furniza acele servicii publice care să
răspundă nevoilor cetăţenilor, nu confortului furnizorilor de servicii.
 Servicii publice de calitate: vom furniza servicii publice eficiente, de înaltă
calitate şi nu vom tolera mediocritatea.
 Guvernarea în era informației: vom folosi noi tehnologii pentru a răspunde
nevoilor cetăţenilor şi sectorului de afaceri şi nu vom neglija evoluţiile
tehnologice.
 Administrația publică: vom prețui administrația publică, n-o vom denigra.
Vom:
o moderniza serviciul public, revizui acordurile de management al
performanței, vom aborda problema sub-reprezentării femeilor, a
minorităţilor etnice şi a persoanelor cu handicap şi vom construi capacități
de inovare
o stabilirea unui forum public de ocupare a forţei de muncă în sectorul
public pentru a aduce împreună şi a dezvolta actori-cheie în sectorul
public.
Varianta include elemente noi, de genul “information age” dar se referă la aceeași
viziune generală în care schimbarea sectorului se face dintr-o perspectivă managerială, cu
instrumente manageriale și prin promovarea unei culturi esențial manageriale:
„...modernizarea trebuie să meargă mai departe. Aceasta trebuie să se adapteze modului în

46
care guvernul însuşi funcţionează. Modernizarea guvernământului este o parte esenţială a
programului nostru de reînnoire pentru Marea Britanie. Argumentele vechi despre guvern
sunt depăşite în prezent, administrația stufoasă și ineficientă (Big Government) versus
administrața de dimensiuni mici, dinamică, eficientă (Small Government), intervenţionismul
împotriva laissez-faire-ului. Noile aspecte sunt cele corecte: modernizarea guvernului, un
guvern mai bun, o guvernare corectă".
În concluzie, avem de-a face cu o viziune managerială asupra reformei administrației
publice, bazată pe câteva principii clare, subordonate unor idei generale de tipul: rezultate,
performanță, flexibilitate. Este inevitabil să ne întrebăm astăzi, în mijlocul crizei economice
care afectează țările lumii, în ce măsură aceste reforme excelent „împachetate” au avut
succes. Paradoxul face ca după toate aceste încercări de limitare și flexibilizare a sectorului
public să discutam azi, din nou, despre un sector public supraaglomerat, cheltuieli publice
imense (traduse în deficite) și nevoia de a “raționaliza” cheltuielile publice.
În ultima instanță singurul argument rațional care stă la baza reformelor este
îmbunătățirea funcționării organizațiilor sau sectoarelor vizate. Dacă în urma reformei,
funcționarea este și mai proastă, justificarea reformei dispare. Care este tipul de sector public
pe care îl dorim? Ce tip de schimbări sunt necesare? Unde sunt marile probleme strategice cu
care ne confruntăm în administrația publică romanească? Cât de mult poate absorbi sistemul
în termeni de reformă? În ce măsură avem resursele de schimbare necesare? Există un suport
popular pentru schimbare? Este posibil să facem schimbare chiar fără suportul popular? Cu
ce începem și cum dăm sens reformei? Acestea sunt câteva întrebări la care trebuie să se
refere orice încercare de reformă strategică în România.

România – între reforme legislative, de public policy sau structurale

Așa cum am vazut, Vestul a experimentat, o perioadă semnificativă de timp,
paradigma managerială în ceea ce privește reforma administrației publice. Fie că e vorba de
statul neoweberian, reinventarea guvernamântului, noul management public sau un nou tip de
guvernanță, societățile vestice au încercat (și uneori au reușit) să transforme nemulțumirile
față de sectorul public într-un demers de construcție a unei administrații post-birocratice.
Evoluția României (Profiroiu, 2006; Andrei, Matei, 2009) a fost, așa cum era de
ațteptat, mai intensă și mai haotică, datorită perioadei comprimate în care se dorește trecerea
de la pre-birocrație la postbirocrație și a unor deficiențe legate de capacitatea managerială a
statului și a organizațiilor publice.

47
 Încercarea de a construi o perspectivă strategică asupra reformei administrației publice
în România poate fi simplificată de o analiza preliminară de tip PEST (departe de a fi
exhaustivă) a contextului reformei.

Factori politici
 dificultatea de a asimila deciziile strategice comune, cu excepţia aderării la UE şi
NATO;
 Lipsa de know-how; expertiza partidelor politice în reformele post-birocratice este
redusă; în ceea ce privește reforma administrativă, programele politice sunt
superficiale şi generaliste
 Lipsa de know-how în instituţiile politice cheie (de exemplu, Parlamentul român
nu are o unitate de evaluare ca și GAO (Government Accountability Office -
SUA);
 Politizarea sectorului public - o practică generalizată în ultimii 20 de ani. Cele mai
sensibile zone sunt:
o Administraţia publică centrală / Agenţiile (Soluţie posibilă: limitarea
numărului de poziții ocupate pe criterii politice)
o Instituţiile deconcentrate (Soluţie posibilă: o scădere masivă a numărului şi
a influenţei acestora prin descentralizare / limitarea poziţiilor ocupate
politic)
o Administraţia locală (Soluţie posibilă: limitarea poziţiilor ocupate pe
criterii politice; presiunea tot mai mare a cetăţenilor pentru a creşte
performanţa)

48
 *** Câteva caracteristici ale resursei umane în sectorul public din România. Până la sfârşitul
anului 2010, numărul funcţionarilor publici a fost de 130.469. Numărul total de posturi în sectorul
public este de 160.019 (o sumă mică în comparaţie cu numărul de personal contractual), în timp ce
numărul total de angajaţi din sectorul public este de 1.266.550. În 2008, numărul total de salariaţi din
sectorul public a fost de 1.373.780 (cu 107.230 mai mult decât în 2010).

Funcționari Publici Angajați în sectorul public

1.400.000

1.200.000
2008 2010

Fig. 2 Funcționari Publici Fig.3 Angajați în sectorul public

În 2008, majoritatea angajaţilor din sectorul public local lucrau în administraţie, apărare,
asistenţă socială (22,1 la mia de locuitori), educaţie (17,3) şi sănătate (14,6). Sursa: A.T. Kearney
Study, 2008.

După gen:
Bărbați
 Bărbați: 36.14%
Femei
 Femei: 63.86%

Fig. 4 Angajați în sectorul public, în funcție de gen

Pe grupe de vârstă:
40,00
 20-30 de ani: 7.09 %
 31-40 de ani : 28.94% 30,00

 41-50 de ani : 34.22% 20,00

 51-60 de ani : 26.65% 10,00

0,00
20-30 31-40 41-50 51-60

Fig. 5 Angajați în sectorul public, pe grupe de vârstă

49
  Relația între Parlament și Guvern a fost intotdeauna dominata (chiar și în
perioadele în care un singur partid și nu o coalitie asigura majoritatea
parlamentara) de activitatea legislativa agresiva a Executivului (vezi Fig.6, 7)

Fig. 6 Numărul de Ordonanțe de Urgență ale Guvernului (OUG)

Fig. 7. Activitatea de legiferare a Parlamentului

Factori Economici
 Lipsa de perspectivă strategică în ceea ce privește priorităţile de dezvoltare. Lipsa
de planificare multianuală.
 Iraționalitatea cheltuielilor publice (de exemplu: cazul a aproximativ 40.000 de
programe de investiţii publice începute în trecut şi încă neterminate)
 Veniturile guvernului sunt de 30-31% din PIB, în timp ce în alte ţări din UE
acestea sunt de până la 38-39% din PIB

50
 Probleme legate de competitivitatea scăzută (acestea afectează atât sectorul public,
precum și pe cel privat).

Factori socio-culturali
 O distribuţie atipică pe sectoare a forţei de muncă din România, comparativ cu
UE: aproximativ 30% din populaţie lucrează în agricultură
 Un procent ridicat al populaţiei active care lucrează în străinătate (efecte
importante asupra funcţionării administraţiei publice; s-a dezvoltat o evaluare
comparativă, critică a calității serviciilor publice din România faţă de serviciile
publice din Vest).
 Un sistem de învăţământ disfunctional. Nu există nicio universitate românească în
Top 500. Studiul internaţional PISA, realizat pe un eşantion de elevi de liceu de
15 ani din 65 de ţări, plasează regiunea chineză Shanghai pe primele locuri (Hong
Kong este pe al 4-lea), în timp ce România ocupă locul 49. Aceasta este cea mai
joasă poziție din ţările UE şi a treia cea mai joasă în Europa (ultimele două poziţii
sunt ocupate de Muntenegru şi Albania)
 Profilul "specific" al consumatorului de servicii publice în România. 61% din
cetăţenii români consideră că problemele actuale cu care se confruntă România se
datorează funcţionării instituţiilor publice. Desi consideră că viețile lor sunt
influențate de deciziile luate de instituții publice la nivel central (53%) sau local
(48%), puțini români cred că pot influența aceste decizii centrale (12%) sau locale
(15%). Un nivel ridicat de încredere este alocat unor instituții (ca Pompierii: 88%,
Armată: 71%, unităţi de ambulanță: 81%, serviciile poştale: 77%, Banca
Naţională a României: 68%, Jandarmeria: 57%), care nu sunt în mod necesar
conectate proceselor electorale și democratice. Niveluri scăzute de încredere sunt
alocate celor mai importante instituţii şi persoane din cadrul mediului politic
democratic (precum membri ai Parlamentului: 7%, Primăriei: 27%, primarul
comunității în care trăiesc: 26%, ONG-uri: 27%, tribunalelor: 21%, ministerelor:
16%, agenţiilor guvernamentale: 13%). Spre exemplu, încrederea scăzută în
sistemul judiciar reprezintă o problemă imensă pentru un sistem democratic în
construcție, în care "sectorul" care ar trebui să aducă rațiune și obiectivitate este
chiar justiția. Surse: Barometrul de Încredere, IRES, martie 2010, Barometrul de
Opinie Publică, noiembrie 2007

51
 Studiu de caz: o problemă structurală – sistemul public de pensii
În acest punct ne vom opri asupra unui domeniu specific, ce poate fi analizat ca un
studiu de caz în ceea ce priveste deficientele structurale ale sistemului public din România,
deficiente cosntruite în timp, intr-unincrementalism al erorii bine pus la punct: sistemul
public de pensii.
În România (Preda, Vlad, 2011) au fost aprox. 2,5 milioane de pensionari în 1989, iar
acum sunt aproape 6 milioane de pensionari. Peste 1,5 milioane de pensionari au 59 de ani
sau sunt mai tineri. Numărul de persoane cu pensie de invaliditate a crescut (cu 430%), de la
208.000 (1990), la 892.000 (2008). În România există peste 900.000 de persoane care
primesc pensii de invaliditate (de la o populaţie totală de aproape 22 de milioane de
cetăţeni) şi în unele județe numărul lor a crescut până la 30% din numărul total de
pensionari. În alte judeţe, doar 6-7% dintre pensionari primesc pensii de invaliditate. În
prezent, pentru fiecare contribuabil există aproximativ 1,2 de persoane care primesc o pensie
de un anumit fel. În 2009, deficitul total al fondului de pensii publice a fost de 1,7 miliarde de
Euro; în 2010, acesta a fost de 2,55 miliarde de Euro. Dacă acest proces va continua, se
aşteaptă ca deficitul să ajungă la cel puţin 4 miliarde de Euro în 2025
Aceasta analiză sumară ne arată deficiențe structural construite pe termen lung în ceea
ce priveste sistemul de pensii: utilizarea pensionarii ca mijloc de a “ascunde” somajul,
inegalitati flagrante, fraude sistemice, un intreg incapabil sa se sustina, o gindire pe termen
scurt care tine sa rezolve problemele curente, fara a se preocupa de efectele previzibile pe
termen mediu și lung. Valoarea de studio de caz este data de posibilitatea de a gasi acelasi tip
de probleme în multe alte domenii publice din România (sau din Europa de Est).

Factori tehnologici
 Trebuie să reținem faptul că E-Government-ul nu reprezintă nici pe departe o
soluţie tehnologică, ci mai degrabă o componentă integrată a reformei
administrative, care implică decizii şi priorităţi specifice
 Acces redus la servicii publice online. În România, din 20 de servicii publice de
bază, doar 45% sunt disponibile și online (a doua cea mai mică poziţie în UE,
potrivit Eurostat, 2011)

52
  România se situează pe poziții foarte mici între statele membre UE în ceea ce
priveşte procentul gospodăriilor cu acces la Internet (42%). Această situaţie este
mai gravă doar în Bulgaria (33%).
 Cu toate acestea, între 2006-2010, accesul la internet în România s-a triplat, de la
14 la 42% (Eurostat)
 România ocupă locul 4 în lume şi primul loc în Europa în topul conexiunii de
mare viteză la Internet, realizat de compania Akamai

Profilul administrației publice Românești: un cadru pentru reformă

Dincolo de analiza PEST, care ne furnizează un cadru al reformei sectorului public în
România, este interesantă stabilirea profilului administrației publice după mai mult de 20 de
ani de schimbări. Ea se bazează pe câteva caracteristici importante:
 O mentalitate a administraţiei publice care favorizează importanţa reglementărilor
față de implementare (se presupune că odată ce există o lege, problema este
rezolvată)
 Funcţionarea precară, atât a serviciilor publice, cât și a celor private - teoretic,
sectorul privat ar trebui să ofere un model de calitate a serviciilor pentru sectorul
public (încrederea cetăţenilor în companiile deținute de stat este de 42%, în timp
ce în companiile private - 29%; în universităţile de stat - 58% şi în universităţile
private - 21%)
 "Pendularea" între prebirocrație şi postbirocraţie. Tranziţia de la sistemul
administrativ comunist la etapele de dezvoltare bazate pe "reinventarea
guvernământului", noul management public şi managementul calităţii totale, este
dificilă. Pe lângă toate aceste provocări, mai este de asemenea și criza economică
globală
 Lipsa unei culturi manageriale la nivelul administraţiei publice şi a factorilor
politici de decizie.
 Influenţa excesivă a politicii asupra administraţiei publice.
 Lipsa de indicatori bine definiţi pentru măsurarea performanţei.
 Probleme de coordonare a procesului de reformă la nivel central şi local.
 Probleme legate de cultura organizationala, MRU şi leadership. Lipsa capacităţii
de planificare strategică.

53
 Relaționarea tuturor datelor existente în analiza contextului reformei și analiza
profilului administrației publice din România ne dezvăluie imaginea unui stat care se
confruntă cu provocări structurale importante în ceea ce privește:
 Predictibilitate și coerență
 Performanță managerială
 Utilizarea rațională a resurselor publice
Problemele cu care s-a confruntat și se confruntă sectorul public au fost inițial
abordate de o manieră exclusiv legală; așa cum am mai precizat, imediat după 1989, această
abordare a fost logică, dat fiind vidul legislativ democratic cu care societatea (și implicit
sectorul public) s-a confruntat. După 2000 au apărut primele strategii coerente de reformă a
administrației publice care încercau să structureze reforma la nivelul unor politici publice
specifice, considerate a fi vitale (analiza fiind profund influențată de Uniunea Europeană și
organizații internaționale implicate în reformă în faza pre-aderare):
 Reforma serviciului public: crearea unui corp profesionist de funcţionari publici
(Șandor, Tripon, 2008)
 Reforma administraţiei publice locale (acest lucru se bazează pe îmbunătăţirea
managementului public la nivel local şi promovarea descentralizării şi
deconcentrării serviciilor publice)
 Dezvoltarea procesului de formulare a politicilor publice (care se bazează pe
consolidarea sistemelor de coordonare ale activităţilor guvernamentale şi pe
îmbunătăţirea capacităţii manageriale a agenţiilor guvernamentale)

Apariția crizei mondiale la sfârșitul lui 2008 a dus la un nou tip de măsuri de reformă,
de această dată de tip structural, ce au vizat să modifice dimensiunea, structurile și modul de
funcționare a statului. Principalele domenii de „atac” au fost:
 Reforma învăţământului (Clasificarea universităţilor pe baza evaluărilor
internaţionale, principiul "finanţarea urmează studentul", descentralizarea masivă
a învățământului pre-universitar, noi standarde de performanţă pentru profesori,
accentul pus pe excelență prin acordarea de sprijin financiar celor mai bune
programe (pe baza indicatorilor de calitate)
 Reorganizarea agenţiilor guvernamentale (reducerea de la 223 la 112); acest
exemplu este interesant din perspectiva discursului antibirocratic întâlnit și în
multe alte țări. În timpul boom-ului economic, unele agenţii de stat românești și-

54
 au cheltuit banii pe iahturi, sesiuni de training în Las Vegas sau pe mașini de lux
foarte scumpe; de asemenea, în agenţiile de stat (dar și în alte zone ale sistemului
administraţiei publice) bonusuri precum: bonus pentru întoarcerea din vacanţă,
bonus pentru ziua de naștere, bonus pentru zâmbet etc. au devenit o practică
generală. Toate aceste lucruri le-a făcut o țintă foarte "atragatoare" în ceea ce
privește discursul antibirocratic.
 Crearea unui sistem unitar de salarizare în sectorul public. În 2008 au existat
diferenţe mari în sistemul public de salarizare, salariile au variat pe o scară de la 1
la 100 (unii şefi de agenţii au avut venituri de până la 20.000 de Euro/lună, în timp
ce cel mai mic salariu din sectorul public a fost în jurul a 200 de Euro).
 Reforma justiţiei (trecerea a patru noi coduri juridice, "mica reformă"). Un nou
Cod al Muncii (foarte criticat de către sindicate)
 Reforma sistemului de pensii: bărbaţii şi femeile se vor pensiona la aceeaşi vârstă
(65 de ani), descurajarea pensionărilor anticipate prin restrângerea accesului la
acest tip de pensie, criterii noi şi mai stricte pentru pensiile de invaliditate, ceea ce
va descuraja pensionările abuzive, nejustificate din punct de vedere medical.
 Reforma sistemului financiar: crearea unui Consiliu Fiscal care să analizeze dacă
măsurile guvernamentale sunt cuprinse în strategia fiscală – o încercare de
"raționalizare" prin presiunea externă a structurii cheltuielilor guvernamentale, o
strategie bugetară pentru 3 ani fiscali, introducerea standardelor de costuri şi de
personal pentru administraţia publică (limitarea numărului de angajaţi şi costul
maxim pe tip de investiţii, în administraţia locală) etc.
Exemplele amintite mai sus, atât la nivel de reformă structurala cât și la nivel de
politică publică, sunt selectate pentru că se circumscriu în bună masură cadrului general al
reformei post-birocratice, având însă și câteva caracteristici care țin de contextul românesc:
dorința continuă de reformare a cadrului legal, reforma sistemului de salarizare în sectorul
public sau „obsesia” unui corp profesionist de funcționari publici. Este vorba de o combinație
de obiective birocratice (depolitizarea) și post-birocratice (standarde de performanță,
raționalizare de cheltuieli, atacul la birocrație) care ilustrează excelent problemele strategice
cu care se confruntă sistemul public românesc, angajat în efortul de a construi (simultan sau
secvențial) un sistem birocratic și post-birocratic.
Sistemul administrativ românesc este plasat într-o tipologie a reformelor construită pe
baza a doi factori principali: impactul reformelor (amploarea lor și aria de impact) și

55
motivația reformelor (reforme impuse din afara sistemului de tip „must do” sau reforme
motivate ideologic). Impactul reformelor variază de la o perioada la alta, în funcție de
implicarea politică și de contextul macroeconomic și social; motivația reformelor este încă în
mod esențial bazată pe presiunea externă, chiar la mai mult de 20 de ani de la momentul
1989. Acest lucru are explicații diverse de la lipsa expertizei în ceea ce privește reforma
managerială în cadrul partidelor politice din România la lipsa capacităților manageriale în
sectorul public (sectorul privat din România mai are mult până a ajunge un model de urmat)
și lipsa unui sector non-guvernamental de tip think-thank bine structurat și gata să furnizeze
presiune și idei sectorului guvernamental.

Motivația Reformelor
Impactul Reformelor Reforme impuse Reforme motivate ideologic
Reforme structurale
Reforme de tip policy
Fig. 8 What kind of reform do we want

În sinteză, la acest moment posibilele direcții de reformă managerială în România ar

putea fi:
A. Redefinirea dimensiunii, rolului și funcțiilor statului
 Schimbarea dimensiunii: un stat mai flexibil, mai bine organizat, capabil de a
fi un partener pentru societate
 Redefinirea priorităţilor: un stat axat pe bună guvernare şi pe calitatea
serviciilor
B. Creşterea eficienţei statului
 Creşterea performanţei instituţionale. Determinarea instituţiilor publice să se
concentreze pe rezultate şi performanţă şi nu doar pe proceduri. Utilizarea
raţională a resurselor
 Simplificarea sistemului administrativ: o mai bună reglementare, proceduri
simplificate şi îmbunătățirea predictibilității procesului judiciar
Direcțiile strategice trebuie dublate de decizii operaționale de tip managerial care să se
circumscrie abordărilor de genul NMP și să vizeze probleme sensibile ale sistemului public
din România, de genul:

56
  Dezvoltarea capacităţii de planificare strategică la nivelul administraţiei
publice centrale şi locale.
 Îmbunătățirea capacităţii manageriale şi de măsurare a performanţelor la
nivelul administraţiei publice centrale şi locale
 Dezvoltarea capacităţii de evaluare la nivelul administraţiei publice centrale şi
locale
 Contractarea serviciilor publice de către sectorul privat şi de către ONG-uri

România intră doar în acest moment într-o etapă în care există baze solide pentru o
reformă manageriala de tip post-birocratic axată pe cei doi factori cheie: performanță și
calitatea serviciilor. Pentru a avea succes e nevoie de o perspectivă strategică a reformei
(definirea țintelor generale vizate pe termen mediu și lung), de dezvoltarea managementului
profesionist în administrația publică și de construcția unei culturi manageriale în sistemul
public din România. În lipsa schimbărilor structurale, șansele reformelor de tip policy sunt
mult mai mici, iar lipsa reformei manageriale va duce la perpetuarea aceluiași incrementalism
al eșecului.
*O formă a acestui material a fost publicată și în Revista de cercetare și Intevenție Socială,
34/2011/Septembrie, 2011

Probleme de lucru pentru studenți:

 Se poate încadra reforma strategică a sectorului public din România în
paradigma „reinventing government”?
 Realizați o analiză proprie a necesităților strategice de reformă a administrației
publice din România
 Ce tip de schimbare strategică este necesară: cea structurală sau cea de tip
„policy”?

57
 Bibliografie
1. Antonie, R., “The Role Of Program Evaluation în The Decision-Making Process”,
Transylvanian Review of Administrative Sciences, No. 33 E/2011, pp. 23-29
2. Baba, C., Cherecheș, R., Mora, C., Țiclău, T., 2009, “Public Participation în Public Policy
Process Case Study în Seven Counties From North-Western Region Of Romania”,
Transylvanian Review of Administrative Sciences, 26E / 2009 pp. 5-13
3. Blair, T., A Journey: My Political Life, Hutchinson, London, 2010
4. Boia, L., Istorie şi mit în conştiinţa românească, Humanitas, 2011
5. Bouckaert, G., Public Sector Reform în CEE Countries: An Introduction, în Bouckaert,
G., Nemec, J., Nakrosis, V., Hajnal, G., Tonnisson, K. (eds), Public Management Reforms
în Central and Eastern Europe, Nispacee Press, 2008
6. Djuvara, N., Între Orient și Occident, Humanitas, 2006
7. Dragoș, D., Neamțu, B., “Reforming Local Public Administration în Romania: Trends
and Obstacles”, International Review of Administrative Sciences, 19/2007, pp.71-78
8. Greneer, I., Public Management, A Critical Text, Palgrave Macmillan, 2009
9. Hennessy, P., Whitehall, Secker & Warburg, London, 1989
10. Hințea, C., Public Management Reforms: Romania, în G. Bouckaert, J. Nemec, V.
Nakrosis, G. Hajnal, K. Tonnisson (eds), Public Management Reforms în Central and
Eastern Europe, Nispacee Press, pp. 271-286, 2008
11. Hood, C., “A Public Management for All Seasons?”, Public Administration, vol.69, nr.1,
1991
12. Hughes, O., Public Management & Administration, Palgrave, 1998
13. Kickert, W, “Distinctive Characteristics of State and Administrative Reform în Southern
Europe”, Public Administration, 2009
14. March, J., Olsen J., Democratic Governance, Free Press, New York, 1995
15. Metcalfe, L., Richards, S., Improving Public Management, Sage, London, 1990
16. Modernizing Government –
http://www.archive.official-documents.co.uk/document/cm43/4310/4310.htm
17. Mora, C., Ţiclău, T., “Managerial approach to public administration”, Transylvanian
Review of Administrative Sciences, no. 24E/2008, pp. 87-97.
18. National Performance Review - OECD, Modernizing Government: the Way Forward,
Paris, 2005
19. Ongaro, E., Public Management and Modernization, Trajectories of Administrative
Change în Italy, France, Greece, Portugal and Spain, Edwar Elgar, 2009
58
20. Open Society Institute, Public Opinion Barometer, November, 2007
21. Osborne, D., Gaebler, T., Reinventing Government, How the Entrepreneurial Spirit is
Transforming the Public Sector, Plume, 1993
22. Osborne, S., „The New Public Governance?”, Public Management Review, 8:3, pp. 377-
387, 2006
23. Painter, M., Peters, G. (eds)., Tradition and public Administration, Palgrave Macmillan,
2009
24. Peters, G., „The Napoleonic Tradition”, International Journal of Public Sector
Management, 21:2, pp.118-132, 2008
25. Politt, C., Bouckaert, G., Public Management Reform: A Comparative Analysis, Oxford
University Press, 2004
26. Preda, M., Grigoraş, V., The public pension system în Romania: myths and facts,
Transylvanian Review of Administrative Sciences, no. 32E/2011, pp. 235-251
27. Presman, J, Wildavsky, A., Implementation, Berkeley, University of California Press,
1973
28. Profiroiu, A., Andrei, T., Nica, M., Ştefănescu, E.D., “Analysis of The National
Modernizers Network Of The Support For The Public Administration Process Reform
From Romania”, Transylvanian Review of Administrative Sciences, No. 31E/2010 pp.
114-132
29. Profiroiu, M. (ed)., Reforma administraţiei publice în contextul integrării României în
Uniunea Europeană, Institutul European din România – Studii de impact, PAIS III, 2006
30. Rainey, H.G., Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass
Publishers, San Francisco, 1997
31. Randma-Liiv, T., New Public Management versus Neo-Weberian State în Central and
Eastern Europe, paper presented at Trans-European Dialogue, Towards the Neo-
Weberian State? Europe and Beyond, Tallinn, 2008
32. Şandor, S., Tripon, C., “Romanian public servants on public administration reforms”,
Transylvanian Review of Administrative Sciences, no. 24E/2008, pp. 111-122
33. Shafriz, J.M., Russell, E.W., Borick, C., Introducing Public Administration, Pearson, 2009
34. Ţiclău, T., Mora, C., Ţigănaş, A., Bacali, L., “Public Marketing As A Strategic
Component Of Public Management. A Pilot Study în Cluj County On The Existence Of
Basic Marketing Conditions în The Local Public Administration în Romania”,
Transylvanian Review of Administrative Sciences, No. 31E/2010 pp. 147-167
35. Trust Barometer, IRES, March, 2010
59
36. Verheijen, T., Public Management în Central and Eastern Europe: the Nature of the
Problem., în T. Verheijen and D. Coombes (eds) Innovations în Public Management:
Perspectives from East and West Europe, Eward Elgar, 1998

60
 Studiu de caz 2:

Probleme de lucru pentru studenți:

Identificați în cadrul documentelor naționale prezentate metodologii de planificare

discutate la curs:
 Care sunt punctele slabe ale documentelor prezentate?
 Care sunt punctele tari ale documentelor prezentate?
 Realizați o analiza transversală a celor 3 documente; în ce măsură există coerență la
nivelul obiectivelor naționale/sectoriale stabilite?
 Încercați, pe baza documentelor analizate, să realizați o analiza a avantajelor
comparative ale României.
 Realizați o actualizare a documentelor strategice în funcție de analiza proprie privind
obiectivele strategice ale României.

61
I. Planul Național de Dezvoltare 2007-2013
http://www.oirposdru-vest.ro/Documente%20utile/pnd_ro.pdf

III. STRATEGIA DE DEZVOLTARE

VIZIUNEA STRATEGICĂ A PND 2007-2013

O Românie competitivă, dinamică şi prosperă

OBIECTIVUL GLOBAL

Având în vedere nivelul actual de dezvoltare al ţării noastre faţă de Uniunea Europeană (31,1% din media UE-25 în anul
2004 în ceea ce priveşte PIB / locuitor) şi rolul PND de instrument de accelerare a procesului de convergenţă economică şi
socială, Obiectivul Global vizează:

Reducerea cât mai rapidă a disparităţilor de dezvoltare socio-economică între România şi Statele Membre ale
Uniunii Europene

ŢINTA

Atingerea unui nivel al PIB / locuitor de 41% din media UE în anul 2013.

DEFINIREA VIZIUNII STRATEGICE

România se află în faţa celei mai importante oportunităţi de dezvoltare, în contextul apropierii aderării la Uniunea Europeană
şi al integrării crescânde într-o economie tot mai globalizată. Viitorul României este acela al unei economii dinamice,
competitive şi inovative, funcţionând în structurile economice, sociale şi politice ale Uniunii Europene şi ale economiei
globale.

Integrarea crescândă în fluxurile economice mondiale reprezintă un proces dinamic, atât pentru România cât şi pentru
economia globală, aflată la rândul său într-un proces de continuă schimbare. La nivel global se manifestă o sofisticare a
gusturilor consumatorilor şi o cerere în creştere pentru inovaţie, calitate şi produse şi servicii individualizate. Acestea sunt
accentuate de schimbările tehnologice rapide care afectează atât producătorii, cât şi consumatorii. Există o mobilitate
crescândă a persoanelor, bunurilor, serviciilor şi capitalurilor. Mai mult, se nasc în permanenţă noi pieţe şi noi competitori.

România trebuie să fie pregătită să valorifice avantajele potenţiale asociate acestor schimbări. Există provocări importante
în adaptarea sistemelor economice, sociale şi instituţionale, pentru a maximiza beneficiile acestor procese şi a gestiona
schimbările şi impactul inevitabil asupra populaţiei. Prin urmare, toate aspectele societăţi trebuie orientate către o creştere
economică sustenabilă.

În contextul unei economii globale, strategia de dezvoltare a României trebuie să pună accentul pe factorii catalizatori ai
schimbării economice şi sociale, în vederea promovării creşterii economice; în acelaşi timp, strategia trebuie să fie
îndeajuns de flexibilă pentru a se putea adapta şocurilor şi proceselor de schimbare.

Creşterea economică reprezintă cheia succesului transformării României, aducând: un nivel de trai superior; investiţii în
sectorul productiv; infrastructură şi servicii publice de calitate (inclusiv pentru
creşterea coeziunii şi incluziunii); investiţii pentru creşterea gradului de ocupare şi a oportunităţilor capitalului uman.

62
În contextul unei economii globale din ce în ce mai integrate, creşterea va rezulta din:

 productivitate mai mare, prin îmbunătăţirea eficienţei muncii, a managementului şi a utilizării capitalului în
producţie;
 Îmbunătăţirea cunoştinţelor de piaţă, strategii de succes pentru penetrarea pe piaţă şi produse şi servicii cu o
valoare adăugată mai mare, printr-o bază antreprenorială dinamică;
 Valorificarea efectivă a rezultatelor cercetării în procesul de inovare;
 Investiţii în infrastructură în vederea îmbunătăţirii accesibilităţii şi a condiţiilor de viaţă;
 Administrare / guvernanţă eficientă, atât în domeniul public cât şi în cel privat, pentru asigurarea unui mediu
favorabil investiţiilor şi pentru o mai bună utilizare a resurselor publice, inclusiv a Fondurilor Structurale şi de
Coeziune;
 Asumarea principiilor dezvoltării durabile pentru asigurarea unei administrări eficiente a resurselor, managementul
mediului înconjurător, includerea tuturor grupurilor în dezvoltarea societăţii, precum şi o dezvoltare spaţială
echilibrată şi complementară.

Creşterea productivităţii

România îşi propune să devină o economie generatoare de valoare adăugată ridicată care să aducă beneficii substanţiale
investitorilor şi angajaţilor. Motorul acestei evoluţii îl reprezintă creşterea productivităţii prin investiţii în capitalul productiv, în
echipamente şi tehnologie, precum şi în capitalul uman.

Automatizarea industriei, mecanizarea agriculturii, optimizarea unităţilor de producţie, retehnologizarea şi modernizarea

echipamentelor, asimilarea tehnologiilor informaţiei şi utilizarea unor tehnici moderne de management al afacerilor vor
sprijini şi facilita creşterea productivităţii economice şi vor duce la obţinerea unor randamente mai bune în sectorul agricol.

În acelaşi scop, se recunoaşte contribuţia ISD la transformarea economică, cu efecte imediate asupra productivităţii şi
orientării managerilor şi angajaţilor spre satisfacerea nevoilor pieţei; România va avea de câştigat dintr-o abordare pro-
activă privind absorbţia ISD. Aceasta nu trebuie să consolideze, însă, în mod nejustificat, poziţia României ca ţară
producătoare de bunuri şi servicii cu o valoare adăugată redusă sau să susţină sectoare aflate în declin pe plan mondial.

De asemenea, o mai mare eficienţă în ceea ce priveşte consumul de energie va susţine creşterea productivităţii în
România. Acestui domeniu i se va acorda o importanţă deosebită în activităţile de cercetare şi inovare, în conformitate cu
necesităţile operaţionale ale companiilor.

Investiţiile în capitalul uman vor completa şi vor conferi sustenabilitate pe termen lung creşterii productivităţii. O forţă de
muncă înalt calificată, cu un nivel de educaţie ridicat, având capacitatea de a se adapta noilor tehnologii şi nevoilor în
schimbare ale pieţelor, este esenţială pentru o economie dinamică şi competitivă.

România va promova politici de piaţă active pentru creşterea adaptabilităţii şi flexibilităţii forţei sale de muncă şi va investi în
servicii pentru dezvoltarea capacităţii productive a acesteia. Se urmăreşte astfel obţinerea unei rate de participare cât mai
ridicate pe piaţa muncii, ca fundament al unei economii competitive.

În acest context, vor fi susţinute formarea iniţială, pregătirea profesională şi recalificarea, dezvoltarea abilităţilor de
management şi accesul la consiliere profesională, precum şi intervenţiile în domeniul sistemului de educaţie şi formare
profesională în vederea creşterii ratelor de activitate economică şi pentru promovarea dezvoltării abilităţilor în domeniile
generatoare de creştere economică, în acord cu cererea pieţei. România va acorda o atenţie deosebită generaţiei de tineri
care vor forma nucleul forţei de muncă în perioada următoare, prin asigurarea accesului acestora la o educaţie la standarde
cât mai înalte, sporirea capacităţii de adaptare pe piaţa muncii şi maximizarea oportunităţilor de a contribui şi de a obţine
beneficii cât mai mari, în contextul unei economii din ce în ce mai dinamice.

Dezvoltarea sectoarelor inovative şi creatoare de valoare adăugată este strâns corelată cu creşterea numărului de
absolvenţi şi angajaţi în domeniile bazate pe cunoaştere. În acest scop, România va sprijini majorarea ponderii absolvenţilor

63
de studii superioare în totalul forţei de muncă. Se va acorda o atenţie deosebită dezvoltării abilităţilor şi competenţelor în
sectoare economice cu potenţial ridicat de dezvoltare.

Crearea unei baze antreprenoriale dinamice

Stimularea dinamismului şi internaţionalizării bazei antreprenoriale reprezintă un mijloc cheie pentru a dezvolta o economie
prosperă şi a răspunde provocărilor şi oportunităţilor unei pieţe globalizate.

România va promova tranziţia către o economie a cunoaşterii şi va căuta să ocupe o poziţie cât mai înaltă pe scara valorii
adăugate.

Ca parte a acestui proces, România va investi în extinderea bazei şi promovarea culturii antreprenoriale, pentru a crea
astfel un bazin de oportunitate din care să se nască o generaţie de întreprinzători cu idei inovative şi generatori de creştere
economică şi pentru a oferi oportunitatea afirmării spiritului antreprenorial unui segment cât mai larg al societăţii. România
urmăreşte emergenţa unor companii de talie, care să-şi optimizeze operaţiunile şi costurile şi să poată astfel răspunde
oportunităţilor de dezvoltare atât pe piaţa internă, cât şi în cadrul pieţelor regionale sau globale. Acestea vor fi localizate în
România şi/sau îşi vor desfăşura aici activităţi cheie şi vor promova diversificarea sectoarelor de activitate şi a pieţelor.

Se recunoaşte rolul pe care sectorul IMM îl are în crearea unei economii inovatoare, prospere şi generatoare de valoare
adăugată. Acest sector reprezintă un motor fundamental de creştere economică, având capacitatea de a propulsa economia
către potenţialul său real de dezvoltare. Eforturile vor viza atât capacitatea de a concura cu succes pe pieţele internaţionale,
cât şi aceea de a răspunde mai bine cererii interne.

Totodată, nu se va neglija rolul pe care îl au companiile mari la promovarea şi sustenabilitatea în timp a dezvoltării
economice.

Vor fi create şi dezvoltate sisteme pentru susţinerea acestor procese, inclusiv prin furnizarea de informaţii de piaţă (studii de
piaţă, informaţii despre noi procese şi tehnologii, asistenţă pentru accesarea de noi pieţe etc.). Se va acorda, în acest sens,
sprijin pentru dezvoltarea şi utilizarea unor sisteme de asigurare a calităţii şi de certificare.

Problemele ce rezultă din subcapitalizare şi accesul limitat la finanţare pentru dezvoltarea afacerii vor fi adresate prin
furnizarea de capital de dezvoltare şi capital de risc. Alţi factori inhibitori ai înfiinţării, dezvoltării sau relocalizării companiilor
în România vor fi abordaţi prin sprijinirea dezvoltării unor locaţii cheie pentru afaceri şi a serviciilor oferite de acestea.

Va fi susţinută, de asemenea, integrarea atât pe verticală, cât şi pe orizontală, prin crearea de clustere şi reţele de companii
care să conducă la obţinerea unor avantaje competitive. Sectoarele cheie aflate în tranziţie sau în creştere vor fi sprijinite
prin măsuri specifice.

Cercetare - dezvoltare şi inovare

România va promova un mediu favorabil cercetării-dezvoltării şi valorificării economice a rezultatelor acestor activităţi,
precum şi transferul tehnologic, în vederea creşterii competitivităţii economice. În acest context, obiectivul este de a majora
la 3% din PIB cheltuielile de cercetare - dezvoltare până în anul 2015.

Aceasta va presupune investiţii în cercetarea din domeniul public şi sectorul privat. Va fi sprijinită cercetarea în domeniile
relevante sau cele potenţial relevante pentru activitatea economică, în strânsă legătură cu cererea reală. România va investi
de asemenea în mecanismele de „comercializare” a cercetării şi de protejare a proprietăţii intelectuale, precum şi în
promovarea mărcilor comerciale. Va fi susţinută totodată crearea mecanismelor pentru promovarea unei culturi orientate
spre cercetare şi inovare, precum şi diseminarea adecvată a rezultatelor cercetării. Mai mult, vor fi furnizate servicii de
consultanţă şi alte tipuri de asistenţă pentru sprijinirea companiilor în activităţile de cercetare sau în externalizarea acestora,
dar şi pentru o mai bună absorbţie şi valorificare pe piaţă a rezultatelor cercetării.

Participarea României la reţeaua europeană de cercetare-dezvoltare va fi promovată, urmărindu-se preluarea şi

64
valorificarea rezultatelor obţinute, pentru a răspunde nevoilor tot mai exigente ale pieţei.

De asemenea, va fi acordat sprijin pentru dezvoltarea sistemelor de management al cunoaşterii în afaceri, cu privire la
procese, produse, servicii şi pieţe. O atenţie specială va fi acordată proceselor şi tehnologiilor energo-eficiente şi utilizării
surselor regenerabile de energie.

Accesibilitate, inter-conectivitate şi infrastructură de bază

România va realiza investiţii în dezvoltarea infrastructurii, conform unei strategii bine definite, având ca scop creşterea
mobilităţii persoanelor, bunurilor, serviciilor şi ideilor şi sporirea atractivităţii României, inclusiv ca locaţie de afaceri.

Racordarea la coridoarele pan-europene de transport şi crearea unor sisteme moderne de transport rutier, feroviar, fluvial,
maritim şi aerian, promovarea inter-modalităţii şi creşterea siguranţei traficului constituie premise ale unei astfel de evoluţii.
Pe lângă rolul pe care îl au în creşterea mobilităţii, investiţiile în infrastructura de transport vor contribui la dezvoltarea unor
„coridoare de oportunitate” şi a unor poli de creştere, precum şi la formarea de clustere economice.

Vor fi promovate proiecte pentru racordarea la reţelele transeuropene de energie şi pentru îmbunătăţirea eficienţei
energetice; aceste intervenţii vor influenţa pozitiv creşterea economică, vor crea un avantaj competitiv prin reducerea
costurilor de producţie şi vor contribui la crearea unui mediu sănătos de viaţă şi pentru desfăşurarea activităţilor economice.

Investiţiile pentru creşterea conectivităţii digitale vor duce la crearea de noi oportunităţi pentru România în domeniul
comerţului electronic, e-government şi al altor servicii electronice şi vor face ca aceste oportunităţi să fie accesibile tuturor.
Este necesar ca integrarea digitală a României în economia globală să aibă loc în toate sectoarele – economic, social şi
guvernamental – dar şi în ceea ce priveşte accesul populaţiei la aceste servicii, contribuind, dar şi beneficiind, cât mai mult
de pe urma unei interconectivităţi sporite.

Vor fi susţinute, totodată, investiţiile în sistemele de management al apei şi deşeurilor, precum şi în sisteme şi măsuri de
prevenire a riscurilor naturale. Acestea vor contribui la protecţia mediului înconjurător, îmbunătăţirea mediului de afaceri şi a
centrelor rezidenţiale şi totodată vor transmite un semnal de piaţă cu privire la imaginea României ca o locaţie sigură pentru
investiţii, dar şi un mediu sănătos de viaţă.

Un aspect esenţial al investiţiilor în infrastructura de bază este acela de a transmite un semnal de piaţă cu privire la gradul
de atractivitate al României, precum şi de a reduce fluxul migratoriu extern al persoanelor aflate în căutarea unor condiţii de
viaţă şi de muncă mai bune.

Va fi importantă în special dezvoltarea centrelor urbane ca locaţii atractive pentru forţa de muncă din domeniul noilor
tehnologii şi creşterea în acest scop a importanţei capitalei şi a altor centre urbane cheie, precum şi realizarea unei
planificări teritoriale eficiente care să ducă la creşterea atractivităţii şi promovarea dezvoltării echilibrate.

Guvernanţa

România va accelera procesul de creare a unor sisteme publice şi private de administrare şi management pentru susţinerea
dezvoltării unei economii moderne. Se vor spori eforturile pentru eliminarea barierelor administrative şi de altă natură care
influenţează negativ dezvoltarea economică şi socială.

Acest proces va spori transparenţa mediului de afaceri şi atractivitatea pentru investitori. Va fi promovat un mediu corect şi
nediscriminatoriu, bazat pe achiziţii publice transparente şi o administrare eficientă a investiţiilor publice şi a sistemelor de
reglementare.

Un sistem eficient al administraţiei publice favorizează creşterea productivităţii economice printr-o orientare mai clară a
strategiei, printr-un sistem eficient şi transparent de decizie, printr-o mai mare operativitate a procedurilor, politici mai

65
coerente şi mai transparente şi servicii mai eficiente, contribuind astfel la optimizarea impactului investiţiilor şi la crearea
unui mediu propice pentru inovare.

În acest sens, trebuie subliniat rolul deosebit de important al autorităţilor locale în susţinerea reformelor reale şi în
managementul schimbării, în contextul unei dezvoltări durabile la nivel regional şi local. Prin urmare, se vor întreprinde
măsuri de consolidare a capacităţii administrative a acestor autorităţi pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare, inclusiv în
ceea ce priveşte accesarea diverselor surse de finanţare interne şi externe.

Obiective orizontale: dezvoltarea durabilă, egalitatea de şanse şi promovarea societăţii informaţionale

Dezvoltarea ţării trebuie să aibă un caracter durabil din punct de vedere economic, social şi al protecţiei mediului.

România va utiliza într-un mod eficient şi responsabil resursele sale naturale şi va întreprinde acţiuni în vederea eficientizării
consumului energetic, reducerii cantităţii de deşeuri produse şi dezvoltării managementului acestora, îmbunătăţirii prevenirii
şi controlului poluării, precum şi pentru dezvoltarea proceselor şi sistemelor în domeniul agriculturii şi pisciculturii.

Totodată, România va continua să promoveze egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi şi pentru toate grupurile sociale,
creând astfel condiţiile ca un segment cât mai extins al societăţii şi economiei româneşti să contribuie la dezvoltare şi
inovare. Servicii precum educaţia şi sănătatea vor fi dezvoltate în vederea asigurării unui acces egal şi al promovării
oportunităţilor atât la nivel individual, cât şi la nivelul comunităţilor, în plan personal, social dar şi economic. Se vor promova
complementaritatea şi echilibrarea atractivităţii regiunilor, în vederea maximizării accesului la oportunităţi şi evitării
dezvoltării excesive a anumitor zone, cu efecte negative asupra mediului, utilizării resurselor sau în domeniul social.

Promovarea unei societăţi informaţionale accesibile tuturor poate „democratiza” accesul la oportunităţile de dezvoltare. De
asemenea, va permite indivizilor şi comunităţilor efectuarea unui salt tehnologic şi o participare mai bună la activităţile de
inovare şi înalt productive.

DIMENSIUNEA SPAŢIALĂ

Viziunea strategică a PND se corelează cu obiectivele pe termen lung ale dezvoltării teritoriale a României, configurate de
Conceptul strategic de dezvoltare spaţială a României şi reintegrare în structurile spaţiale ale Uniunii Europene (orizont
2025) şi care urmăresc orientarea eforturilor naţionale pentru o Românie capabilă să îşi definească şi să îşi asume
dezvoltarea viitoare şi rolul pe care îl poate juca în UE şi la nivel internaţional, pe baza utilizării, dezvoltării şi consolidării
potenţialului propriu.

Pe termen lung, obiectivul strategic general al dezvoltării teritoriale îl reprezintă afirmarea identităţii regional-europene a
României de releu între nord-sud şi est-vest şi de conector inter-continental,
prin dezvoltare sustenabilă, reducerea decalajelor actuale şi creşterea competitivităţii în vederea reintegrării efective în
Europa.

Obiectivului strategic general i se subsumează următoarele obiective specifice:

• racordarea la reţeaua europeană şi intercontinentală a polilor şi coridoarelor de dezvoltare spaţială;
• structurarea armăturii urbanizării prin dezvoltarea echilibrată a reţelei de localităţi urbane;
• afirmarea solidarităţii urban-rural adecvată diferitelor categorii de teritorii;
• valorificarea patrimoniului natural şi cultural.

Strategia va avea în vedere coridoarele/polii de dezvoltare consacraţi sau emergenţi, urmărind crearea premiselor pentru
difuzarea cât mai extinsă în spaţiile adiacente a efectelor de creştere generate de aceştia, precum şi interconectarea
eficientă într-o reţea funcţională la nivel regional, naţional şi transeuropean.

66
REFLECTAREA SCHEMATICĂ A VIZIUNII PND

În viitoarea sa calitate de stat membru al Uniunii Europene, România va beneficia de sprijin pentru promovarea creşterii
economice şi realizarea coeziunii sociale. Planul Naţional de Dezvoltare reprezintă documentul de planificare strategică
prin care se va orienta şi stimula dezvoltarea socio-economică a României în conformitate cu politicile de dezvoltare ale
UE.

Obiectivul global al PND, ce vizează reducerea disparităţilor de dezvoltare socio-economică faţă de Uniunea
Europeană, se sprijină pe trei obiective specifice:
 Creşterea competitivităţii pe termen lung a economiei româneşti

 Dezvoltarea la standarde europene a infrastructurii de bază

 Perfecţionarea şi utilizarea mai eficientă a capitalului uman autohton

În vederea atingerii obiectivului global şi a obiectivelor specifice pentru perioada 2007-2013, măsurile şi acţiunile avute în
vedere sunt grupate în cadrul a şase priorităţi naţionale de dezvoltare:

 Creşterea competitivităţii economice şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere

 Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport
 Protejarea şi îmbunătăţirea calităţii mediului
 Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocupării şi a incluziunii sociale şi capacităţii administrative
 Dezvoltarea economiei rurale şi creşterea productivităţii în sectorul agricol
 Diminuarea disparităţilor de dezvoltare între regiunile ţării

Priorităţile naţionale de dezvoltare asigură continuitatea faţă de liniile directoare ale PND 2004-2006 şi încearcă să îmbine,

67
pe de o parte, elementele politicilor sectoriale şi ale politicii de dezvoltare regională, inclusiv prin prisma Strategiei Naţionale
de Dezvoltare Durabilă a României „Orizont 2025”, şi, pe de altă parte, orientările strategice la nivel european şi cerinţele
specifice legate de accesarea fondurilor comunitare post-aderare.

Implementarea acestor priorităţi se realizează prin intervenţia concertată a mai multor surse publice de finanţare: bugetul de
stat, bugetele locale, fonduri europene, surse atrase (împrumuturi interne şi externe). Contribuţia sectorului privat este, de
asemenea, importantă în contextul necesităţii cofinanţării proiectelor adresate acestuia în mod direct.

Schema prezentată în continuare reflectă relaţiile proiectate între Obiectivul Global, Obiectivele Specifice şi Priorităţile
Naţionale de Dezvoltare. Acestea se intercondiţionează şi se susţin reciproc, asigurând o abordare coerentă şi sinergetică,
atât intra-sectorial, cât şi inter-sectorial, a priorităţilor şi măsurilor planificate.

Accelerarea procesului de convergenţă reală cu spaţiul european prin valorificarea potenţialului endogen va depinde de
eficienţa punerii în aplicare a acestui model de către instituţiile cu responsabilităţi în promovarea şi gestionarea unei
dezvoltări socio-economice durabile. Obiectivul global al PND poate fi atins numai în condiţiile coordonării tuturor resurselor
instituţionale, tehnice, financiare şi umane disponibile.

Planul național de dezvoltare 2007-2013, pp. 236-243, http://www.oirposdru-vest.ro/Documente%20utile/pnd_ro.pdf

68
II. Programul Național de Reformă 2011-2013

http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/nrp/nrp_romania_ro.pdf

INTRODUCERE

Programul Naţional de Reformă 2011-2013 (PNR) reprezintă platforma-cadru pentru definirea şi aplicarea politicilor de
dezvoltare economică a României, în concordanţă cu politicile Uniunii Europene (UE), având ca priorităţi realizarea unei
economii inteligente, durabile şi favorabile incluziunii, cu niveluri ridicate de ocupare a forţei de muncă, productivitate şi de
coeziune socială.

Utilizarea judicioasă a acestui instrument, prin asumarea reformelor necesare şi realiste în contextul european al eforturilor
pentru atingerea obiectivelor Strategiei Europa 2020, permite concertarea demersurilor naţionale pentru modernizarea
economiei şi societăţii româneşti şi susţine convergenţa economico-socială cu celelalte state membre ale UE.

Pornind de la obiectivele acestei strategii, România şi-a stabilit, prin Programul Naţional de Reformă, priorităţile şi
obiectivele proprii care fixează cadrul şi direcţiile de dezvoltare economică sustenabilă. Mobilizarea eforturilor instituţionale
şi financiare, dublată de obţinerea unui larg consens la nivelul întregii societăţi, au constituit factori determinanţi pentru
transpunerea în realitate a acestor obiective şi priorităţi naţionale.

Astfel, noua viziune a Guvernului României asupra creşterii economice şi a nivelului de trai, mai clară şi mai dinamică, a dus
spre o colaborare mai fructuoasă între administraţia publică centrală, Parlament, partenerii sociali, structurile asociative ale
administratiei publice locale, ONG-uri, mediu academic şi instituţiile financiare internaţionale, în scopul implementării
reformelor necesare pentru corectarea dezechilibrelor financiare şi reluarea creşterii economice.

În mod natural, PNR 2011-2013 continuă reformele asumate în PNR 2007-2010 şi propune reforme noi, derivate din
specificul obiectivelor Strategiei Europa 2020 şi al documentelor ataşate (iniţiative emblematice, Analiza anuală a creşterii,
Pactul Euro Plus). În acest context, PNR 2011-2013 va include, pe lângă acţiunile nou identificate, şi o parte dintre acţiunile
aflate deja în curs de implementare (de exemplu, cele referitoare la condiţionalităţile ce trebuie respectate de România în
relaţia cu Fondul Monetar Internaţional şi cu alte instituţii financiare internaţionale).

Totodată, elaborarea şi aplicarea PNR 2011-2013 coincide cu perioada de revenire economică, criza economică fiind
văzută ca o oportunitate majoră de a implementa măsurile de reformă bugetară şi structurală, care să crească capacitatea
economiei româneşti de a face faţă pe termen lung presiunilor competitive globale, de a atrage investiţii străine directe şi de
a crea locuri de muncă.

Răspunsul României la efectele crizei economice şi recesiunii economiei s-a concretizat în adoptarea, în anul 2010, a unui
buget consolidat, având ca principală coordonată limitarea creşterii deficitului intern, dar şi a celui extern. Totodată, guvernul
şi-a concentrat eforturile pe identificarea unor soluţii pe termen scurt, menite să diminueze dezechilibrele macroeconomice.
În acest scop, măsurile principale din domeniul politicii fiscal-bugetare au vizat reducerea deficitului către nivelul stabilit de
Pactul de Stabilitate şi Creştere şi orientarea resurselor către investiţii care susţin creşterea economică. Programul
economic cuprinzător convenit cu Fondul Monetar Internaţional, Comunitatea Europeană şi alte instituţii financiare
internaţionale (Banca Mondială, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare) defineşte, într-o foaie de parcurs, un
set de obiective-cheie de consolidare şi reformare a administraţiei fiscale, de supraveghere a sectorului financiar şi de
reformare structurală (piaţa muncii, educaţie, infrastructura de mediu). În conformitate cu Programul de Guvernare,
Programul de Convergenţă, Strategia Fiscal Bugetară şi ţinând cont de obiectivele UE prevăzute în Strategia Europa 2020,
strategia economică pe termen mediu a României vizează următoarele obiective:

a) reluarea procesului de creştere economică şi crearea de noi locuri de muncă;

b) ajustarea deficitului public şi a deficitului de cont curent până la valori la care să facă posibilă finanţarea lor şi
continuarea procesului de dezinflaţie;

69
 c) protejarea categoriilor de populaţie cele mai afectate de criza economică;
d) îmbunătăţirea predictibilităţii şi performanţelor politicii fiscale pe termen mediu şi maximizarea şi utilizarea
eficientă a fondurilor de la Uniunea Europeană;
e) asigurarea sustenabilităţii pe termen lung a finanţelor publice;
f) restructurarea şi eficientizarea activităţii administraţiei publice;
g) implementarea fermă a angajamentelor asumate în cadrul acordului financiar extern multilateral cu Fondul
Monetar Internaţional, Comisia Europeană, Banca Mondială, precum şi alte instituţii financiare internaţionale;
h) implementarea reformelor prioritare pe termen scurt şi mediu şi a măsurilor specifice pentru atingerea obiectivelor
naţionale stabilite în contextul Europa 2020.
Pe termen scurt, priorităţile guvernului rămân în continuare legate de relansarea economică, crearea de locuri de muncă şi
asigurarea sustenabilităţii finanţelor publice. În acest sens, creşterea eficienţei şi transparenţei administraţiei publice, alături
de îmbunătăţirea mediului de afaceri, se înscriu în categoria priorităţilor strategice pe termen scurt, menite să contribuie, în
mod direct, la asigurarea condiţiilor pentru atingerea ţintelor asumate în contextul strategiei Europa 2020.

În ansamblul său, Programul Naţional de Reformă va stimula competitivitatea, productivitatea şi potenţialul de creştere a
României, coeziunea socială, teritorială şi convergenţa economică, toate acestea urmărind reducerea decalajelor în ceea
ce priveşte dezvoltarea economică faţă de celelalte state membre ale Uniunii Europene.

***

PNR a fost elaborat sub coordonarea Departamentului pentru Afaceri Europene din cadrul Guvernului României, pe baza
contribuţiilor tuturor ministerelor şi instituţiilor componente ale Grupului de Lucru pentru Strategia Europa 2020.

La baza PNR au stat documentele elaborate în cadrul a şapte grupuri de lucru sectoriale, coordonate de către DAE,
constituite din reprezentanţi ai principalelor ministere şi instituţii ale administraţiei publice centrale. De asemenea, PNR a
inclus rezultatele dezbaterilor publice organizate de DAE şi principalele ministere în iunie 2010 şi martie 2011.

Proiectul PNR 2011-2013 a fost transmis Comisiei Europene în noiembrie 2010 şi este structurat în conformitate cu
prevederile anexei la scrisoarea SG COM din data de 22 septembrie 2010.

PNR final a păstrat structura proiectului de PNR, la care au fost adăugate acţiuni suplimentare şi informaţii privind impactul
măsurilor asupra traiectoriei de atingere a ţintelor.

Capitolul 1 - SCENARIUL MACROECONOMIC PENTRU PERIOADA 2011-2014

Redresarea economică în UE, deşi încă fragilă, progresează într-un ritm mai rapid decât se anticipa. Pentru 2011, tabloul
economic al UE pare mult mai încurajator decât la momentul prognozei de toamnă. Mediul extern mai favorabil va
impulsiona exporturile UE, în special din economiile orientate către export. Pe lângă exporturi, ce vor susţine în continuare
redresarea, se aşteaptă şi o echilibrare a cererii interne.

Activitatea economică pe plan mondial a cunoscut o revigorare în ultimul trimestru din anul 2010, iar indicatorii de bază
evidenţiază accelerarea ritmului de revenire economică. Economia globală a depăşit punctul critic al crizei, înregistrându-se
în anul 2010 o revenire a cererii în multe dintre economiile avansate, dar şi în economiile emergente şi cele în curs de
dezvoltare. Astfel, PIB-ul mondial s-a majorat cu 4,5%, iar cel al UE27 şi din Zona Euro cu 1,8%, respectiv 1,7%.

Scenariul pentru anii următori ia în considerare creşterea produsului intern brut atât la nivel mondial, cât şi în UE27,
concomitent cu creşterea importurilor mondiale şi a pieţei exporturilor româneşti.

Pe fondul menţinerii tendinţei de reducere a cererii interne, în România declinul economic înregistrat în anul 2009 a
continuat şi în anul 2010, când produsul intern brut s-a diminuat cu 1,3%, ceea ce a reprezentat o evoluţie mai bună decât
se anticipase prin prognoza de toamnă. Pozitiv a fost faptul că s-a înregistrat concomitent şi ajustarea deficitului bugetar de
la 7,3% din PIB în anul 2009 la 6,5% şi menţinerea deficitului de cont curent în zona de sustenabilitate , respectiv 4,2% din

70
PIB pentru al doilea an consecutiv. Anul 2010 poate fi considerat ca anul relansării producţiei industriale care s-a majorat cu
5,5%, recuperând în totalitate scăderea din anul 2009, dar având o structură adaptată mai bine la cerinţele pieţei externe şi
interne, precum şi anul cu cele mai mari exporturi de bunuri, depăşind chiar nivelul de dinainte de criză.

În contextul situaţiei bugetare, a celei de pe piaţa muncii, dar şi a structurii produsului intern brut pe partea ofertei, efecte
crizei asupra PIB potenţial al României sunt mixte: pe de o parte este afectat nivelul în anul 2009 când acesta se reduce cu
4,7% (factorul muncă contribuind cu -1,2 puncte procentuale, productivitatea totală a factorilor cu -5,0 puncte procentuale,
iar capitalul cu 1,5 puncte procentuale), iar pe de altă parte, ratele de creştere pe termen mediu încetinesc de la valori de
peste 6% în estimările dinaintea crizei la ritmuri de peste 3% pentru perioada 2011-2014.

Cadrul macroeconomic pentru anul 2011 ia în considerare faptul că evoluţiile economice şi financiare se vor îmbunătăţi şi
economia îşi va relua creşterea sustenabilă, astfel încât să fie posibilă o majorare a produsului intern brut cu 1,5%. Pe
termen mediu, respectiv perioada 2012-2014, scenariul de prognoză prevede accelerarea creşterii economice cu ritmuri
între 4,0-4,7%, care să recupereze scăderile din anii 2009-2010 datorate crizei economico-financiare şi să asigure
reducerea decalajelor faţă de statele membre UE mai dezvoltate (caching-up). Scenariul se bazează pe îmbunătăţirea
activităţii în toate sectoarele economiei, în special în ramurile industriale cu potenţial ridicat de export, precum şi în sectorul
construcţiilor care poate fructifica necesarul de infrastructură existent în toate domeniile.

Cererea internă va fi motorul acestei evoluţii, cu ritmuri de creştere a formării brute de capital fix de peste 5,8%, până la
8,5% în 2014. În timp ce cheltuielile consumului privat se vor majora cu ritmuri în jur de 4%, în condiţiile creşterii veniturilor
disponibile şi a încrederii în climatul economic, cheltuielile cu consumul guvernamental vor începe să înregistreze dinamici
pozitive, după doi ani de diminuare, care să asigure totuşi reducerea ponderii lor în produsul intern brut şi îmbunătăţirea
eficienţei cheltuielilor bugetare. Exporturile şi importurile de bunuri şi servicii se vor menţine la niveluri ridicate, înregistrând
creşteri – în termeni reali - de peste 7%.

Pentru perioada 2011-2014 se estimează un ritm mediu anual de creştere al exporturilor de bunuri de 13,9%. Activitatea
economică internă va necesita importuri suplimentare, în creştere, cu un ritm mediu anual de creştere de 11,6%. Ca
urmare, ponderea deficitului comercial FOB-FOB în PIB se va situa pe un trend descendent până la 2,5% în anul 2014.

71
Deficitul de cont curent se va menţine în limite sustenabile, urmând să reprezinte 4,1% din PIB în anul 2014. Excedentul
balanţei transferurilor curente va compensa parţial, ca şi până în prezent, impactul negativ al deficitului balanţei comerciale
şi al balanţei veniturilor.

În anul 2011, tendinţa de reducere a inflaţiei va fi vizibilă la nivelul inflaţiei de la sfârşitul anului, aceasta înregistrând o
diminuare cu peste 3 puncte procentuale.

Pentru perioada 2012-2014 se prognozează intensificarea procesului de reducere a inflatiei, în contextul mentinerii conduitei
ferme a politicilor monetare, cât si a celorlalte componente de politici economice (fiscală, a veniturilor). Promovarea unei
politici salariale prudente şi continuarea reformelor structurale vor menţine procesul de dezinflaţie pe o traiectorie
sustenabilă. Astfel, rata inflaţiei urmează să scadă până la nivelul de 2,5% (decembrie/decembrie an anterior) în anul 2014,
cu o medie anuală de 2,8%.

Inflaţia

- %-
2010 2011 2012 2013 2014
Inflaţia la sfârşitul anului 7,96 4,8 3,0 2,8 2,5
Inflaţia medie anuală 6,09 6,5 3,5 3,2 2,8
Sursa: Comisia Naţională de Prognoză

Începând cu anul 2011, pe fondul reluării creşterii economice, se aşteaptă ca şi piaţa muncii să se îmbunătăţească,
creându-se condiţiile pentru creşterea locurilor de muncă şi îmbunătăţirea ocupării pentru populaţia în vârstă de 20-64 ani,
în vederea realizării obiectivului asumat în Strategia Europa 2020.

Forţa de muncă

- %-
2010 2011 2012 2013 2014
Rata de ocupare a populaţiei de 20-64 ani 63,3 63,9 64,3 64,7 65,5
- bărbați 70,8 71,6 72,0 72,4 73,1

72
 - femei 55,9 56,1 56,5 57,0 57,8
Rata șomajului (conf. BIM) - % 7,3 6,4 6,2 6,0 5,8
Sursa: Comisia Naţională de Prognoză

De asemenea, se aşteaptă ca numărul şomerilor (conform BIM) să intre pe o pantă descrescătoare, astfel încât rata
şomajului să se diminueze până la 5,8%, nivel mai mic decât cel din anul 2010 cu 1,5 puncte procentuale.

Evoluţia macroeconomică prognozată este expusă la o serie de riscuri potenţiale care pot încetini tendinţa estimată:

- creşteri mai mici sau chiar scăderi ale economiei mondiale, inclusiv în economiile din cadrul Uniunii Europene care ar
diminua cererea pentru exporturile româneşti;
- absorbţia scăzută a fondurilor europene, ceea ce ar implica un nivel redus al investiţiilor;
- propagarea unor efecte negative potenţiale din cauza tensiunilor financiare acumulate în unele state membre.
Dificultăţile legate de datoriile publice externe ale unor state membre ale zonei euro pot transfera probleme în alte
state din UE. Consolidarea fiscală din ţările cu deficite bugetare mari poate induce reducerea cererii interne.
- menţinerea unei creditări limitate cu efect asupra consumului;
- creşterea preţurilor internaţionale (resurse energetice, materii prime, produse agricole);
- manifestarea unor condiţii climatice nefavorabile pentru agricultură.

Capitolul 2 - SUPRAVEGHEREA MACRO-ECONOMICĂ

Întreaga construcţie bugetară a anului 2011 ţine seama de regulile prevăzute de noul concept de guvernanţă economică
europeană al cărui pachet legislativ a fost lansat de Comisia Europeană şi prin care se urmăreşte realizarea unei coordonări
fiscale mai aprofundate pentru a preveni, detecta şi corecta dezechilibrele macroeconomice şi lipsa sau scăderea nivelului
de competitivitate din cadrul UE. Mai mult, implementarea fermă a angajamentelor de ajustare fiscală asumate de România
în cadrul programului de asistenţă financiară internaţională multilaterală a fost esenţială pentru atingerea, în 2010, a ţintei de
deficit bugetar de 6,5% din PIB (cash) - sub ţinta de 6,8% estimată iniţial - şi înscrierea finanţelor publice pe o traiectorie
sustenabilă.

Consolidarea cadrului fiscal bugetar, diminuarea şi eliminarea arieratelor din economie2, continuarea reformelor în domeniul
salarizării bugetare, reformarea sistemului de pensii publice, aplicarea măsurilor de combatere a evaziunii fiscale şi a muncii
nedeclarate, stabilirea unei noi conduite fiscal–bugetare, formulate pe criteriul eficienţei şi eficacităţii, reprezintă pilonii
construcţiei bugetare pe anul 2011.

Menţinerea obiectivului de consolidare fiscal-bugetară rămâne – în continuare – o prioritate a Guvernului României. Astfel,
reformele fiscale pentru perioada următoare au fost concepute astfel încât să prevină noi presiuni ale cheltuielilor, să
îmbunătăţească procesul construcţiei bugetare şi să asigure eficienţa colectării veniturilor şi operaţiunilor bugetare pe
termen mediu. Aceasta înseamnă, practic, aşezarea la baza politicii publice a performanţelor activităţilor finanţate şi
alocarea fondurilor pe criteriul eficienţei.

Politica fiscal-bugetară pentru anul 2011 rămâne o politică prudentă, puternic ancorată în angajamentele asumate în relaţia
cu instituţiile financiare internaţionale. Principala provocare la adresa politicii fiscal-bugetare rămâne diminuarea deficitului
structural. Implementarea legii salarizării unice pentru personalul din sectorul bugetar, a legii privind sistemul unitar de pensii
publice, a Legii responsabilităţii fiscal-bugetare, inclusiv a strategiei fiscal-bugetare pe termen mediu, constituie paşi
importanţi în realizarea reformelor în aceste domenii.

Pentru anul 2011 se are în vedere continuarea eforturilor de consolidare fiscală pentru atingerea unei ţinte de deficit de
4,4% din PIB, respectiv 3% în anul 2012. Măsurile deja întreprinse pe linia consolidării fiscale vor facilita în anul 2011
atingerea unui ritm de creştere pozitiv de 1,5%, care va fi mai accelerat în anul 2012, la 4,0 %. Totuşi, redresarea va fi

73
influenţată de o serie de factori precum: necesitatea continuării ajustărilor fiscale; diminuarea intrărilor de capital în
comparaţie cu perioada dinaintea crizei; menţinerea în continuare a unei rate înalte a şomajului; efectele propagate ale
crizei din alte state membre.

Pe partea de venituri, principalele componente ale sistemului fiscal vor rămâne – în general - nemodificate. Veniturile
bugetare (in cash) sunt estimate pentru anul 2011 la 33,2% din PIB. Va fi acordată prioritate prevenirii şi combaterii
fenomenelor privind evaziunea fiscală şi munca nedeclarată, creşterii gradului de colectare, precum şi implementării efective
a planurilor de acţiune asumate în acest scop de către autorităţile române.

În domeniul politicii de cheltuieli, pentru anul 2011, principala provocare o constituie continuarea ajustărilor, prin menţinerea
unor constrângeri bugetare şi prin avansarea în implementarea reformelor structurale, aşa cum sunt prezentate prin
Strategia fiscal bugetară pe termen mediu 2012-2014. Prin urmare, se va avea în vedere o politica restrictivă care
acomodează nevoile procesului de ajustare cu resursele limitate disponibile. În acest sens, priorităţile ce urmează să fie
finanţate sunt stabilite cu mare atenţie astfel încât efectul privind reluarea creşterii economice pe baze sustenabile să fie
atins. Acţiunile principale vor fi orientate, în mod prioritar, către atingerea următoarelor obiective: reducerea graduală a
deficitului bugetar până la valori sustenabile şi corelate cu creşterea economică către nivelul deficitului prevăzut prin Tratatul
de la Maastricht, respectiv 4,9% din PIB pentru 2011, 3,0% pentru anul 2012 şi 2,6% pentru anul 2013 (în termeni ESA);
asigurarea unei finanţări adecvate a deficitului bugetar şi îmbunătăţirea nivelului de încredere în economia naţională;
consolidarea nivelului veniturilor bugetare prin promovarea unor măsuri de lărgire a bazei de impozitare şi de colectare mai
eficientă a taxelor.

În ceea ce priveşte măsurile de ajustare a cheltuielilor, acestea vizează - în principal - o politică salarială care urmăreşte
încadrarea în anvelopa de 7,5% din PIB, în anul 2011, scăderea ponderii în PIB a cheltuielilor cu salariile în sectorul bugetar
cu până la un punct procentual în 2013, comparativ cu anul 2011. De asemenea, se are în vedere corelarea cu
productivitatea muncii şi asigurarea măsurilor de ajustare prin: eliminarea primei de vacanţă şi a celui de-al 13-lea salariu; o
creştere medie salarială mai mare pentru cei cu salarii mici şi mai redusă pentru cei cu salarii mai mari, concomitent cu
diminuarea suplimentară a posturilor din sectorul bugetar, prelungirea măsurilor privind diminuarea cheltuielilor cu bunurile
şi serviciile, precum şi a unor categorii de investiţii (achiziţionarea de autoturisme, mobilier, birotică); definitivarea
standardelor de cost şi a normativelor de personal din cadrul administraţiei publice centrale, măsuri punctuale pentru
protejarea categoriilor vulnerabile.

Prin bugetul de stat pe anul 2011 guvernul a alocat resurse suplimentare dedicate atât obiectivelor de investiţii, cât şi
îmbunătăţirii absorbţiei fondurilor UE. Unele dintre măsuri au fost deja întreprinse prin trecerea unităţii de coordonare a
instrumentelor structurale UE de la Ministerul Finanţelor Publice în cadrul aparatului de lucru al guvernului şi în subordinea
directă a Primului Ministru. Concomitent, în perioada următoare se are în vedere consolidarea autorităţii acestei unităţi,
precum şi a structurii de personal a acesteia. În privinţa priorităţilor, o atenţie majoră va fi acordată investiţiilor în sectorul
energetic (asigurarea furnizării de energie eficientă este esenţială pentru creşterea sustenabilă), infrastructurii de transport,
rurale şi de mediu (mai ales a celor cu cofinanţare europeană).

Arieratele continuă să rămână o problemă sensibilă a economiei româneşti, reprezentând principalul obstacol în
promovarea reformei economice, prin menţinerea unei presiuni constante asupra cererii agregate, inflaţiei şi contului curent.
În prezent, se află în curs de realizare un inventar al arieratelor şi facturilor neachitate până la sfârşitul lunii decembrie 2010,
atât la nivelul administraţiei publice, cât şi al întreprinderilor cu capital majoritar de stat. Până la sfârşitul lunii aprilie 2011 va
fi elaborat un plan concret de acţiune pentru eliminarea arieratelor existente şi acumularea altora noi.

Guvernul este hotărât să realizeze reforme profunde ale întreprinderilor cu capital majoritar de stat, în special a celor din
sectoarele-cheie care generează creştere economică, precum sectorul energetic si cel al transporturilor. Prin urmare, se are
în vedere elaborarea şi implementarea unei strategii naţionale cuprinzătoare de eficientizare şi reformare a guvernanţei
corporatiste a acestora, însoţită de planuri strategice de acţiune.

În anul 2011, datoria guvernamentală (conform metodologiei ESA95) va înregistra o creştere controlată, corespunzător
necesităţilor de finanţare a deficitului bugetar. Astfel, se estimează un nivel al datoriei guvernamentale de 33,2% din PIB,

74
faţă de nivelul de 30,8% din PIB înregistrat la sfârşitul anului 2010.

Asigurarea unei funcţionări adecvate şi stabile pentru sectorul financiar

În perioada 2009-2010, stabilitatea financiară a României s-a confruntat cu provocări semnificative, dar a rămas robustă.
Capitalizarea băncilor s-a majorat la niveluri confortabile, iar lichiditatea s-a menţinut la valori corespunzătoare. Capitalul
suplimentar necesar a provenit în exclusivitate de la acţionarii băncilor. Romania nu a folosit bani publici în susţinerea
sectorului bancar pe durata crizei, apelând pro-activ la stimularea capitalizării şi măsuri de reglementare. Raportul de
solvabilitate calculat la nivel agregat se situează la un nivel confortabil (14,7 la sută, decembrie 2010), toate instituţiile de
credit prezentând un raport de solvabilitate individual de peste 11 la sută. Rezultatele celui mai recent exerciţiu de testare a
rezistenţei băncilor la şocuri economice au arătat că indicatorul de solvabilitate şi rata fondurilor proprii de nivel 1 s-ar
diminua cu maxim 3,5 puncte procentuale în cazul puţin probabil ca scenariul advers luat în considerare să se
materializeze.

Profitabilitatea sectorului bancar a fost afectată în 2010. Restrângerea în termeni reali a creditului acordat sectorului privat,
precum şi deteriorarea calităţii portofoliului de credite au contribuit negativ la evoluţia veniturilor nete din dobânzi ale
băncilor. Scăderea apetitului pentru risc, reflectată prin întărirea standardelor de creditare ale instituţiilor de credit şi prin
orientarea acestora către investiţii cu risc redus, a avut un impact negativ asupra profitabilităţii, pe fondul unui proces
puternic de dezintermediere. După ce în 2009, sectorul bancar românesc a înregistrat rezultate financiare pozitive (+193
milioane euro), pe ansamblul anului 2010 au fost raportate pierderi (71 milioane euro), cauzate în principal de majorarea
provizioanelor, ca urmare a accentuării riscului de credit. Încheierea anului 2010 cu pierdere nu este o caracteristică
generalizată a sectorului bancar românesc. Principalele bănci de dimensiuni mijlocii şi mari s-au menţinut şi în 2010 în
teritoriu pozitiv în ceea ce priveşte profitabilitatea.

Calitatea portofoliului de credite s-a deteriorat în 2010. Rata creditelor neperformante a crescut de la 7,89 la sută la 11,85 la
sută (decembrie 2009 - decembrie 2010). Pe măsură ce creşterea economică va câştiga în consistenţă, este de aşteptat că
presiunea asupra calităţii activelor bancare se va diminua. Banca Naţională a României (BNR) îşi va continua atitudinea
prudentă, monitorizând ca nivelul provizioanelor să se menţină la valori adecvate care să poată acoperi riscurile aşteptate,
iar nivelul de solvabilitate să rămână la praguri confortabile pentru a permite acoperirea eventualelor pierderi neaşteptate.
Evoluţia viitoare a creditelor neperformante (având în vedere decalajul de timp între acestea şi creşterea economică
aşteptată în 2011), precum şi provocările generate de creditarea în valută acordată debitorilor neprotejaţi la riscul valutar,
rămân însă preocupările majore pe termen scurt. Pe termen mediu, principalele provocări sunt schimbarea modelului de
business al sectorului bancar în contextul conturării unui tipar sustenabil al creşterii economice diferit de modelul anterior de
creştere, precum şi prin raport cu modificările prezente şi viitoare în cadrul de reglementare şi supraveghere al sectorului
financiar la nivelul UE, alături de creşterea gradului de cultură financiară a populaţiei, pentru a preveni eventuale viitoare
evoluţii nesustenabile ale fluxurilor de credit.

BNR consideră creditarea în valută ca fiind o problemă atât de stoc, cât şi de flux. BNR va monitoriza atent evoluţia creditării
în valută şi va lua măsurile necesare pentru a se asigura că acordarea creditelor în valută se realizează astfel încât riscurile
aferente debitorilor neacoperiţi la riscul valutar să fie acoperite în mod corespunzător şi reflectate cu acurateţe în costurile şi
preţurile serviciilor financiare. BNR a luat de timpuriu (începând dinainte de 2004) măsuri pentru diminuarea ritmului alert al
creditului în valută, folosind un spectru larg de instrumente: prudenţiale, de politică monetară şi administrative. Măsurile
adoptate s-au dovedit eficiente, însă eficienţa lor a fost limitată în timp şi datorită mobilităţii depline a capitalurilor, experienţă
similară cu a altor ţări. În acest context, este necesară o abordare unitară la nivel european sau internaţional, măsurile luate
la nivel naţional (vizând în special debitorii şi subsidiarele locale ale băncilor străine) trebuind să fie completate printr-o
evaluare şi gestiune a riscului ameliorate, traduse în angajamente asumate de băncile-mamă, precum şi de o cooperare
sporită şi eficientizată între autorităţile de supraveghere şi reglementare din ţările gazdă şi cele de origine. Înfiinţarea
Comitetului European pentru Risc Sistemic poate constitui premisele necesare unei astfel de abordări, împreună cu sporirea
concentrării asupra definirii şi aplicării coerente la nivelul UE a unui cadru de măsuri macroprudenţiale.

Revenirea creditării trebuie să aibă loc pe principii sustenabile, în care rolul creditării în monedă naţională să devină

75
preponderent. Aparatul macroprudenţial va fi utilizat pentru asigurarea unei asemenea evoluţii. Gradul mare de îndatorare a
populaţiei sugerează că băncile trebuie să-şi concentreze activitatea de creditare spre sectorul companiilor nefinanciare. În
acest context, este necesară continuarea procesului de consolidare fiscală pentru ca evicţiunea sectorului privat de la
resursele băncilor să se diminueze.

Prin modificările şi completările aduse prevederilor Ordonanţei de urgenţă a Guvernului (OUG) nr. 99/2006 prin OUG nr.
26/2010, a fost introdus principiul potrivit căruia adoptarea măsurilor de restructurare a unei instituţii de credit trebuie să
asigure creditorilor acesteia un tratament care să nu fie mai puţin favorabil decât dacă instituţia în cauză ar fi intrat direct în
faliment, în absenţa măsurilor de restructurare. Astfel, creditorii şi orice persoană ce se consideră prejudiciată prin măsurile
respective se pot adresa instanţei judecătoreşti pentru repararea prejudiciului, cuantumul despăgubirilor fiind limitat la
diferenţa dintre valoarea estimativă care ar fi fost obţinută de creditor dacă instituţia de credit ar fi intrat direct în
lichidare/faliment şi valoarea efectiv obţinută pentru creanţa sa în procedura lichidării instituţiei de credit, ulterior aplicării
măsurilor de restructurare.

Pe de altă parte, OUG nr.131/2010 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 39/1996 privind înfiinţarea
şi funcţionarea Fondului de garantare a depozitelor în sistemul bancar - FGDSB (republicată) a asigurat
reglementarea condiţiilor referitoare la constituirea, administrarea şi utilizarea fondului special pentru despăgubirea
persoanelor prejudiciate prin măsurile dispuse şi implementate în cursul administrării speciale, a cărui gestionare va fi
realizată de FGDSB.

De asemenea, OUG nr.131/2010 a asigurat continuarea procesului de întărire a încrederii deponenţilor în sistemul bancar
prin măsuri vizând, pe de o parte, creşterea nivelului plafonului de garantare a depozitelor de la 50.000 euro la 100.000 euro
începând cu 31 decembrie 2010 şi, pe de altă parte, consolidarea poziţiei schemei de garantare a depozitelor din România
prin:

- eliminarea din categoria resurselor financiare ale schemei de garantare a depozitelor a liniilor de credit stand-by
(resurse de tip ex-post) acordate de către instituţiile de credit; această modificare adusă modului de finanţare a
Fondului este realizată pe fondul creşterii resurselor efective (ex-ante), prin creşterea contribuţiei anuale (în cadrul
intervalului prevăzut de legislaţie) şi a gradului ţintă de acoperire;

- revizuirea criteriilor de eligibilitate pentru membrii Consiliului de Administraţie al Fondului, astfel încât niciunul dintre
membrii acestui for să nu deţină în cadrul vreunei instituţii de credit calitatea de angajat sau director, membru al
consiliului de administraţie, comitetului de supraveghere ori directoratului acesteia.

Pentru punerea în aplicare a angajamentului asumat de autorităţile române Ministerul Finanţelor Publice (MFP) - BNR faţă
de organismele europene şi internaţionale, referitor la adoptarea cadrului legislativ necesar pentru implementarea
cuprinzătoare a IFRS (International Financial Reporting Standards) de către sectorul bancar începând cu anul 2012, la
nivelul BNR au fost întreprinse o serie de măsuri şi acţiuni, fiind urmărită de asemenea o tranziţie lină de la RAS (Romanian
Accounting Standards) la IFRS în sensul consolidării nivelurilor de capitalizare şi lichiditate efective înregistrate înaintea
schimbării sistemului contabil de referinţă:

- ca urmare a întâlnirilor trilaterale MFP - BNR - Asociaţia Română a Băncilor (ARB) organizate în cursul anului 2009
s-a agreat ca trecerea la aplicarea efectivă a IFRS să fie precedată de o perioadă de tranziţie de 3 ani (2009, 2010,
2011), în care toate instituţiile de credit sunt obligate să întocmească 2 seturi de situaţii financiare, respectiv unul
conform cu directivele europene (set oficial), iar cel de-al doilea conform IFRS, obţinut prin retratarea informaţiilor
prezentate în situaţiile financiare conforme cu directivele europene; aceste aspecte sunt reglementate prin Ordinul
BNR nr. 15/2009;

- elaborarea de către BNR a “Strategiei pentru implementarea IFRS de către instituţiile de credit” ca bază a
contabilităţii şi pentru întocmirea situaţiilor financiare individuale, în care sunt prevăzute principalele acţiuni şi măsuri
ce trebuie întreprinse la nivelul entităţilor implicate (BNR, instituţii de credit, MFP), precum şi principiile, cerinţele şi
implicaţiile specifice adoptării noilor standarde contabile; prin Ordinul BNR nr. 9/2010 se stabileşte obligativitatea
aplicării IFRS ca bază a contabilităţii şi pentru întocmirea situaţiilor financiare individuale, începând cu anul 2012,

76
 precum şi obligativitatea elaborării de către fiecare instituţie de credit de planuri de măsuri pentru punerea în
aplicare a Strategiei, informarea periodică a BNR privind modul de îndeplinire a acestora, prezentarea dificultăţilor
întâmpinate, obiective generale şi punctuale;

- emiterea Ordinului BNR nr. 27/2010 care reglementează ţinerea evidenţei contabile conform tratamentelor IFRS;

- participarea, în prima jumătate a anului 2011, la lucrările grupurilor de lucru organizate la nivelul Comisiei de
Contabilitate din cadrul ARB care are ca sarcină elaborarea de monografii contabile comparative, în vederea punerii
la dispoziţia MFP în scopul facilitării înţelegerii diferenţelor de tratament contabil, pentru luarea eventualelor decizii
din perspectiva modificării Codului fiscal;

- actualizarea, în cursul anului 2011, a cadrului de raportare (contabil, prudenţial, statistic) din perspectiva introducerii
noilor standarde contabile; în acest sens, potrivit angajamentelor asumate prin noul acord de tip preventiv, până la
finele lunii iunie a.c., BNR urmează să emită propuneri de filtre prudenţiale care să asigure în continuare o politică
prudentă în ceea ce priveşte solvabilitatea, provizioanele şi rezervele bancare, precum şi implementarea la timp a
IFRS, în anul 2012.

Pe lângă angajamentul menţionat, obligaţiile asumate de autorităţile române prin noul acord de tip preventiv referitoare la
sectorul financiar au drept obiectiv principal consolidarea în continuare a sistemului bancar şi continuarea reformelor iniţiate
ca urmare a aplicării măsurilor prevăzute în acordul precedent. Acestea privesc, în special:

- modificarea legislaţiei în sensul permiterii utilizării resurselor FGDSB pentru finanţarea (inclusiv prin emiterea de
garanţii) a măsurilor de restructurare autorizate de BNR referitoare la transferul de depozite, inclusiv în cadrul
operaţiunilor de transfer de active şi asumare de pasive, dacă această măsură este mai puţin costisitoare decât
plata despăgubirilor aferente depozitelor garantate;

- elaborarea de proceduri necesare implementării noilor atribuţii ale băncii centrale şi ale FGDSB în domeniul
restructurării instituţiilor de credit, precum şi asigurarea accesului imediat al FGDSB la fondurile guvernamentale,
dacă este nevoie;

- asigurarea consecvenţei prevederilor actelor normative componente ale cadrului legal privind lichidarea instituţiilor
de credit;

- lărgirea de către BNR a ariei de cuprindere a instrumentelor acceptate ca garanţii în cadrul operaţiunilor de
refinanţare prin includerea obligaţiunilor emise de instituţiile financiare internaţionale cotate la Bursa de Valori
Bucureşti şi a Eurobond-urilor guvernamentale;

- stabilirea unui tratament prudenţial al deţinerilor temporare de participaţii, obţinute ca urmare a restructurării
creditelor acordate, care să nu conducă la slăbirea poziţiei financiare a băncilor;

- monitorizarea creditelor în devize şi luarea măsurilor necesare pentru ca valoarea acestora să reflecte riscul
acordării lor debitorilor expuşi riscului valutar;

- neadoptarea iniţiativelor legislative privind falimentul persoanelor fizice sau de recuperare a creanţelor, care ar
putea submina disciplina debitorilor.

România este de acord cu aplicarea unei soluţii europene în ceea ce priveşte taxarea sistemului financiar, cu preferinţă
pentru un levy şi mai puţin o taxă pe tranzacţii sau activitate, cu condiţia ca aceasta să nu aibă scop de maximizare a
veniturilor fiscale, ci să vizeze acumularea intr-un fond nebugetar a unor resurse menite sa contribuie la asigurarea
stabilităţii financiare în viitor, adresând în special rezolvarea situaţiei băncilor cu probleme (addressing bank resolution). Cu
toate acestea, nu suntem de acord cu o taxă pe activitate sau tranzacţii fără evaluarea impactului cumulat al mai multor
tipuri de taxe potenţiale asupra băncilor mamă şi subsidiarelor acestora în condiţiile întăririi cerinţelor de capital prin
introducerea standardelor Basel III şi CRD IV, pentru a evita delocalizarea si distorsionarea contribuţiei intermedierii
financiare la reluarea creşterii economice sustenabile în economia reală.

77
În situaţia în care măsurile preventive şi de intervenţie timpurie adoptate de BNR în scopul evitării manifestării riscului
sistemic în cadrul sectorului bancar s-ar dovedi insuficiente pentru contracararea incidenţei eventualelor turbulenţe
financiare asupra instituţiilor de credit de importanţă sistemică, menţinerea stabilităţii financiare va fi asigurată prin aplicarea
planului pentru situaţii neprevăzute. Planul pentru situaţii neprevăzute indică cazurile care reclamă intervenţia autorităţii de
supraveghere şi descrie politicile şi procedurilor de rezoluţie, care pot ghida procesul de gestiune a unei eventuale crize
bancare în ţara noastră. Scopul principal al acestui plan este asigurarea unui cadru operaţional care să permită reacţia
promptă a BNR în cazul iminenţei unei situaţii de criză, prin mecanisme proprii de reglementare, monitorizare şi control,
astfel încât să se limiteze propagarea evenimentului cu potenţial sistemic la nivelul economiei reale, inclusiv a deponenţilor.
Având în vedere că, majoritatea instituţiilor de credit care îşi desfăşoară activitatea în ţara noastră sunt filiale ale unor
importante grupuri bancare europene, conţinutul procedurilor care formează planul pentru situaţii neprevăzute trebuie
armonizat cu prevederile viitorului cadru european pentru redresarea şi soluţionarea băncilor-problemă, odată ce acesta din
urmă va fi adoptat sub forma unei directive de profil (propunerea legislativă urmeză a fi emisă în a doua jumătate a anului
curent). Pornind de la reperele principale ale recentelor comunicări emise de Comisia Europeană pe această temă, direcţiile
de acţiune pe care BNR şi le propune în privinţa planului pentru situaţii neprevăzute sunt următoarele:

- crearea unui mecanism de identificare a băncilor de importanţă sistemică, care să răspundă cerinţelor testului
interesului public privind stabilitatea financiară;

- actualizarea setului de politici corective şi a instrumentelor de rezoluţie, prin aderarea la viitorul proces de
armonizare a standardelor de soluţionare a băncilor-problemă în cazul grupurilor bancare transfrontaliere; în acest
sens, se va urmări integrarea principiului ieşirii ordonate din piaţă a oricărei instituţii bancare neviabile, indiferent de
tipul sau dimensiunea acesteia, fără a face apel la fonduri publice pentru menţinerea stabilităţii financiare;

- dezvoltarea cadrului de comunicare externă pentru situaţii cu risc ridicat la adresa stabilităţii financiare, în vederea
îmbunătăţirii capacităţii de prevenire a apariţiei sau de limitare a propagării unui fenomen de panică în rândul
creditorilor băncilor.

Capitolul 3 - MĂSURI INIŢIATE CA RĂSPUNS LA RECOMANDĂRILE SPECIFICE DE ŢARĂ

La data de 28 ianuarie 2009, Comisia Europeană a publicat un set de recomandări specifice de ţară care vizau accelerarea
procesului de reformă în domenii cheie, precum: administraţia publică, politica fiscal-bugetară, mediul de afaceri, piaţa
muncii, educaţia şi formarea profesională.

România a răspuns acestor recomandări prin actualizarea Planului de acţiuni suplimentare rezultate din analiza raportului
de ţară (2008) al Comisiei Europene, în care au fost luate în considerare şi prevederile Planului European de Redresare
Economică.

Evoluţiile înregistrate în perioada martie 2009 – decembrie 2010 în domeniile-cheie menţionate în evaluarea Comisiei
Europene se prezintă astfel:

I. În vederea consolidării capacităţii administrative, eforturile Guvernului României s-au concentrat pe:

(i) reforma administraţiei publice (adoptarea legii privind reorganizarea unor autorităţi şi instituţii publice,
raţionalizarea cheltuielilor publice, susţinerea mediului de afaceri; realizarea - cu sprijinul Băncii Mondiale - a unei
analize funcţionale pentru eficientizarea
administraţiei publice centrale; implementarea Strategiei pentru o reglementare mai bună şi a planului de acţiune
aferent),
(ii) reforma sistemului judiciar (adoptarea noilor coduri civil, penal, de procedură civilă şi penală, îmbunătăţirea
managementului instanţelor şi a infrastructurii sistemului judiciar), precum şi pe
(iii) îmbunătăţirea managementului instrumentelor structurale

78
 (simplificarea şi îmbunătăţirea accesului la fonduri europene şi revizuirea legislaţiei în domeniul achiziţiilor
publice). În vederea închiderii procedurii de infringement determinate de lipsa independenţei autorităţii de
reglementare în domeniul telecomunicaţiilor, a fost modificat cadrul legislativ, fiind astfel asigurată autonomia
acesteia.

II. Menţinerea stabilităţii macro-economice şi monitorizarea atentă a deficitelor au devenit două priorităţi majore ale
politicilor guvernului. Adoptarea şi implementarea Legii responsabilităţii fiscal-bugetare, precum şi a Strategiei fiscal-
bugetare 2011-2013, constituie paşi importanţi în realizarea reformei în domeniul politicii bugetare. În plus, introducerea
unei discipline fiscal-bugetare mai severe, realizarea unei construcţii bugetare bazată pe obiective clare şi implementarea
cadrului financiar convenit cu FMI şi UE au indus un sentiment de încredere în economia românească.

III. În vederea facilitării intrării pe piaţă a întreprinderilor, s-a acţionat pentru:

(i) reducerea numărului de autorizaţii/permise, cuprinse în Planul de simplificare asumat pentru aplicarea
Memorandului de Înţelegere între Comunitatea Europeană şi România şi în exerciţiile de reducere a autorizaţiilor,
asumate de România în 2008 şi 2009;
(ii) iniţierea unui proces
coordonat de identificare de noi măsuri cu impact asupra iniţierii afacerilor şi îmbunătăţirea procedurii de
autorizare tacită; (iii) demararea procesului de înfiinţare a one stop shop-urilor pentru IMM-uri;
(iii) dezvoltarea de servicii e-guvernare pentru înregistrarea în registrul comerţului;
(iv) reformarea procedurilor din domeniul amenajării teritoriului, urbanismului, arhitecturii şi construcţiilor; (vi)
demararea procesului de înregistrare sistematică a proprietăţilor. În plus, au fost aduse modificării legislaţiei de
mediu pentru a se asigura corelarea cu autorizarea de construire, fiind simplificate procedurilor specifice de
mediu. Pentru a creşte accesul IMM- urilor la achiziţii publice, a fost ajustată legislaţia specifică, fiind eliminate
tendinţele de birocratizare.În ceea ce priveşte facilitarea procedurilor de ieşire de pe piaţă a firmelor, a fost instituit
concordatul preventiv şi a fost redusă la un an procedura de insolvenţă prin modificarea Legii insolvenţei, în
vederea urgentarii termenelor de decizie.

IV. Referitor la necesitatea îmbunătăţirii calităţii şi relevanţei pentru piaţa muncii a sistemelor de educaţie şi pregătire
profesională, a fost demarată elaborarea Cadrul Naţional al Calificărilor, care va integra calificările ce pot fi obţinute
indiferent de contextul în care s-au obţinut acestea. Noua lege e educaţiei (Legea nr. 1/2011 prezentată pe scurt în capitolul
7) conţine prevederi exprese cu privire la calitatea pregătirii profesionale. În privinţa învăţării pe tot parcursul vieţii, a fost
demarat procesul de elaborare a Strategiei naţionale de învăţare permanentă. Pentru reducerea părăsirii timpurii a şcolii,
MECTS derulează cu succes programe sociale şi de asigurare a accesului la educaţie pentru grupurile dezavantajate.

V. Pentru facilitarea accesului tinerilor la finanţare, guvernul implementează două programe multianuale: primul, de tip
seed capital – START este destinat creşterii aptitudinilor antreprenoriale ale tinerilor, iar cel de al doilea, de tip start-up
phase, finanţează structuri de sprijinire a afacerilor (incubatoare de afaceri). De asemenea, sunt în curs de implementare
măsuri pentru integrarea pe piaţa muncii a tinerilor aflaţi în risc de marginalizare: încadrarea pe durată determinată a
tinerilor şi asigurarea legăturii acestora cu munca formală şi ocuparea persoanelor tinere aflate în risc de excluziune pe
piaţa muncii.

În scopul creşterii ratei de participare a tinerilor la piaţa muncii, guvernul a adoptat un act legislativ privind stimularea
înfiinţării şi dezvoltării microîntreprinderilor aparţinând întreprinzătorilor tineri, debutanţi în afaceri - firme starter. De
asemenea, a fost materializat proiectul de modificare a cadrului legislativ privind ucenicia la locul de muncă.

Măsurile care vizează continuarea consolidării capacităţii administrative şi a îmbunătăţirii mediului de afaceri sunt descrise
în Capitolul 5.

Capitolul 4 – ABORDAREA OBSTACOLELOR MAJORE ÎN CALEA CREŞTERII ECONOMICE ŞI A OCUPĂRII FORŢEI

DE MUNCĂ

79
Consiliul European de primăvară din 25 – 26 martie a.c., a solicitat Comisiei Europene (COM) să identifice principalele
obstacole care limitează creşterea economică la nivelul Uniunii Europene (UE). În egală măsură, statele membre (SM) au
procedat la fel, la nivel naţional, în strânsă cooperare cu COM. Consiliul European din 17 iunie 2010 a evaluat această
activitate şi a decis ca în cadrul programelor naţionale de reformă, SM să stabilească în detaliu acţiunile pentru a pune în
aplicare noua strategie, evidenţiind în mod special măsurile pentru îndeplinirea obiectivelor naţionale, precum şi măsurile de
eliminare a obstacolelor care limitează creşterea economică la nivel naţional.

În ceea ce priveşte România, abordarea obstacolelor la nivel macroeconomic presupune crearea pe termen mediu şi lung a
unor condiţii-cadru cu scopul rectificării problemelor de natură macro-financiară şi bugetară, precum şi corectării
dezechilibrelor externe. În egală măsură, este necesară dezvoltarea unor politici orientate către deblocarea principalelor
motoare de creştere economică, cu un real impact la nivel macroeconomic: politicile privind ocuparea forţei de muncă, piaţa
produselor, inovare, cercetare-dezvoltare, schimbări climatice şi educaţie.

Principalele obstacole macrostructurale identificate în cazul României vizează:

1. Deficitul structural ridicat al bugetului consolidat; reducerea acestuia se va face ţinând cont de realocarea
cheltuielilor publice către sectoarele care susţin creşterea economică, inclusiv infrastructura. Ajustarea deficitului
fiscal structural rămâne o prioritate a guvernului, măsurile adoptate în 2010 urmând a fi completate şi consolidate
cu politici adecvate de cheltuieli, respectiv de implementare a reformelor structurale în scopul unei dezvoltări
economice sustenabile. Astfel, noul program economic convenit cu FMI şi UE se concentrează pe stimularea
potenţialului de creştere economică, în special prin reforme structurale (a se vedea capitolul 2 din PNR –
Supravegherea macroeconomică, Capitolul 2. din PC, prevederile noului acord semnat cu FMI şi UE).

2. Grad redus de eficienţă, eficacitate şi independenţă a administraţiei publice, inclusiv pentru capacitatea de
absorbţie a instrumentelor structurale. Măsurile de creştere a eficienţei şi eficacităţii administraţiei publice
prevăzute în PNR 2007-2010 au avut efecte limitate, dar continuă cu prioritate în perioada 2011-2103 (vezi Cap. 5
din PNR). În ceea ce priveşte capacitatea de absorbţie a instrumentelor structurale, Guvernul României a aprobat
Planul de Măsuri Prioritare pentru consolidarea capacităţii de absorbţie a fondurilor structurale şi de coeziune, al
cărui obiectiv general îl constituie abordarea problemelor şi deficienţelor care afectează în cea mai mare măsură
procesul de implementare a fondurilor structurale şi de coeziune, în vederea eliminării sau reducerii semnificative
a barierelor din calea absorbţiei. Planul conţine ţinte ambiţioase de absorbţie pentru anul 2011 şi a început să fie
pus în aplicare (vezi Cap. 5, secţiunea 5.1 din PNR).

3. Diminuarea riscurilor la adresa stabilităţii financiare. Asigurarea bunei funcţionări a sistemului financiar şi
întărirea stabilităţii acestuia, îndeosebi a sectorului bancar, au continuat să stea în centrul atenţiei autorităţilor de
reglementare si supraveghere în perioada de manifestare a crizei financiare internaţionale. Măsurile adoptate în
acest sens au vizat consolidarea în continuare din surse private a capitalizarii băncilor (toate băncile înregistrînd o
rată individuala a solvabilităţii de peste 11 la sută), asigurarea unui nivel optim al lichidităţii, menţinerea unui cadru
de reglementare corespunzător gestiunii eficiente a riscurilor bancare, monitorizarea atentă a creditării în valută. În
vederea consolidării pe mai departe a stabilităţii financiare, România va continua reglementarea prudentă a
capitalizării, lichidităţii şi provizionării în sectorul bancar, inclusiv cu ocazia implementării IFRS, va adăuga noi
măsuri la setul existent de instrumente prudenţiale şi de politică monetară vizînd prevenirea reluării predominante
a creditării în valută faţă de debitorii neprotejaţi la riscul valutar şi, de asemenea, va acţiona pentru ameliorarea
cadrului de gestionare a situaţiilor de crize bancare, prin îmbunătăţirea planului pentru situaţii neprevăzute şi
modificarea legislaţiei în domeniul restructurării instituţiilor de credit, urmărind o implicare mai eficace în acest
proces a Fondului de garantare a depozitelor în sistemul bancar.

4. Funcţionarea deficitară a pieţei muncii, în special în ceea ce priveşte sistemul de negociere a salariilor.
Măsurile de flexibilizare a pieţei muncii şi cele de îmbunătăţire a mediului de afaceri implementate în contextul
PNR 2007-2010 au avut efecte limitate, dar continuă cu prioritate în perioada 2011-2103 (vezi Cap. 5 şi Cap. 6.1
din PNR).

80
 5. Insuficienta contribuţie a sistemului educaţional, la toate nivelurile, la formarea capitalului uman. Pentru
modernizarea sistemului educaţional românesc, în scopul adaptării sale la cerinţele actuale ale societăţii
cunoaşterii, Guvernul României a promovat noua lege a educaţiei naţionale – Legea nr. 1/2011 (vezi Cap. 6.4).
Legea cuprinde prevederi în urma aplicării cărora se preconizează pe termen mediu formarea unui capital uman
de calitate, care să susţină creşterea inteligentă, durabilă şi favorabilă incluziunii.

Capitolul 5 - REFORME PRIORITARE PE TERMEN SCURT ŞI MEDIU

PNR 2007 – 2010 a constituit o adevărată strategie post-aderare a României, fiind orientat către cele mai importante
reforme necesare adâncirii procesului de integrare a României şi de reducere a decalajelor faţă de alte state membre. În
perioada 2008-2009, implementarea PNR a fost adaptată permanent evoluţiei mediului economic şi social al României,
precum şi cerinţelor şi recomandărilor specifice de ţară ale Comisiei Europene.

Din motive de coerenţă şi continuitate, implementarea măsurilor majore iniţiate în contextul PNR 2007 – 2010, în special a
celor care asigură respectarea condiţionalităţilor Memorandumului de înţelegere dintre Comunitatea Europeană şi România
(MoU) constituie, în continuare, o preocupare majoră a Guvernului României.

În urma unei atente analize a oportunităţii posibilelor reforme care ar putea asigura reluarea rapidă a creşterii economice şi
înscrierea pe o traiectorie ascendentă a indicatorilor macroeconomici ai României, s-a estimat că priorităţile strategice pe
termen scurt trebuie să includă creşterea eficienţei şi transparenţei administraţiei publice şi îmbunătăţirea mediului de
afaceri.

Acestea constituie reforme majore, care trebuie implementate cu prioritate, deoarece pot contribui la abordarea cu succes a
obstacolelor majore în calea creşterii economice şi a ocupării forţei de muncă.

5.1 CREŞTEREA EFICIENŢEI ŞI TRANSPARENŢEI ADMINISTRAŢIEI PUBLICE

Pentru Guvernul României, creşterea eficienţei administraţiei publice constituie un obiectiv prioritar, căruia i se
subsumează o serie de reforme-cheie, precum restructurarea şi modernizarea administraţiei publice centrale şi locale,
creşterea eficienţei cheltuielilor guvernamentale, creşterea calităţii şi accesului la servicii publice. Programul de guvernare
2009-2012 prevede un set de direcţii de acţiune prin care se urmăreşte, în principal, creşterea eficienţei şi a transparenţei
în activitate a instituţiilor din administraţia publică, asigurarea descentralizării administrative, îmbunătăţirea gestiunii
resurselor umane şi creşterea eficacităţii administraţiei publice locale.

Un rol deosebit în soluţionarea nevoilor de reformă ale administraţiei publice revine Programului Operaţional Dezvoltarea
Capacităţii Administrative (PO DCA), prin intermediul căruia sunt avute în vedere intervenţii privind: îmbunătăţirea
procesului de elaborare a politicilor publice, a procesului de planificare strategică, de măsurare şi evaluare a
performanţelor, creşterea eficacităţii organizaţionale (prin reorganizarea structurilor administraţiei publice, eficientizarea
managementului resurselor umane şi coordonarea activităţilor de training şi dezvoltare a competenţelor personalului),
îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei serviciilor furnizate de către administraţia publică centrală şi locală.

Importanţa definirii şi aplicării de politici axate pe îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii administraţiei publice a fost
evidenţiată nu numai în Programul de guvernare 2009-2012, ci şi în cuprinsul Memorandumului de înţelegere din iunie
2009 între Comunitatea Europeană şi România. În acest sens, una dintre condiţionalităţile memorandumului în materie de
reformă structurală vizează realizarea – cu sprijinul Băncii Mondiale – a unei analize funcţionale a administraţiei publice
centrale. Analiza cuprinde două etape, fiecare acoperind câte şase ministere/instituţii/sectoare publice: Contractul 1 –
MADR, MECTS – învăţământ pre-universitar, MFP, MTI, SGG şi CC; Contractul 2 – MMFPS, MDRT, MECMA, MECTS –
învăţământ universitar şi cercetare, MMP şi MS). Elementele-cheie urmărite de către experţii BM au avut în vedere:
capacitatea instituţională şi funcţională a instituţiilor, managementul financiar şi cel al resurselor umane, eficienţa

81
activităţilor derulate. Rezultatul analizei s-a concretizat într-un set de recomandări privind eficientizarea planificării
strategice, coordonarea politicilor intersectoriale, monitorizarea performanţei şi gestionarea reformei administraţiei publice.

Având în vedere importanţa asigurării unei administraţii publice eficiente şi transparente, se impune abordarea acestei
priorităţi strategice din perspectiva a şapte direcţii majore de acţiune, în cadrul fiecăreia fiind prevăzute măsuri cu impact
asupra dezvoltării capacităţii administrative în perioada 2011-2013:

i. implementarea reformei strategice pentru îmbunătăţirea eficacităţii administraţiei publice, pe baza Analizei
funcţionale a BM;
ii. continuarea măsurilor orientate către o mai bună reglementare la nivelul administraţiei publice centrale;
iii. profesionalizarea funcţionarilor publici;
iv. standardizarea procedurilor administrative;
v. creşterea gradului de absorbţie a fondurilor structurale şi de coeziune
vi. utilizarea TIC pentru modernizarea administraţiei publice;
vii. dezvoltarea teritorială.
Aceste direcţii de acţiune sunt prezentate în continuare, măsurile principale fiind descrise în Anexele nr. 1, 2 şi 3.

I. Implementarea reformei strategice pentru îmbunătăţirea eficacităţii administraţiei publice, pe baza Analizei
funcţionale a BM

În contextul evaluării administraţiei publice centrale şi formulării de recomandări de către experţii BM, toate cele şase
instituţii analizate în cadrul primei etape au elaborat planuri de acţiune, care au fost aprobate, prin memorandum, în şedinţă
de guvern şi transmise Comisiei Europene. Planurile conţin estimări privind costurile implementării măsurilor, pe baza cărora
s-au purtat discuţii cu Autoritatea de Management PO DCA, în vederea identificării posibilităţilor de finanţare din FSE prin
Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative. Ca urmare, au fost întocmite fişe de proiect pentru acţiunile
care necesită finanţare din FSE, iar la 29 martie 2011, AM PO DCA a deschis o linie de finanţare pentru aceste proiecte.

Conform Memorandumului suplimentar de Înţelegere (al treilea addendum), cea de-a doua etapă a Analizei funcţionale
trebuie finalizată până la sfârşitul lunii aprilie 2011. În acest scop, la 26 noiembrie 2010, SGG a semnat contractul cu
experţii BM, iar în trimestrul I 2011, au fost elaborate şi transmise rapoarte preliminare pentru toate cele 7 domenii analizate.
Totodată, în perioada ianuarie-aprilie 2011, s-au desfăşurat misiuni de evaluare ale BM. Rezultatele celei de-a doua etape a
analizei vor fi reflectate, de asemenea, în planuri de acţiune specifice, care vor fi incluse în PNR.

Secretariatul General al Guvernului (SGG)

Secretariatul General al Guvernului - structură cu personalitate juridică, aflată în cadrul aparatului de lucru al Guvernului -
are rolul de a asigura derularea operaţiunilor tehnice aferente actelor de guvernare, rezolvarea problemelor organizatorice,
juridice, economice şi tehnice ale activităţii Guvernului, precum şi reprezentarea Guvernului în faţa instanţelor judecătoreşti.

Organizarea şi funcţionarea SGG sunt stabilite prin HG nr. 405/2007, cu modificările şi completările ulterioare. Conform
acestui act normativ, SGG îndeplineşte următoarele funcţii: a) de autoritate (în domeniul asigurării respectării procedurilor,
la nivelul Guvernului, pentru elaborarea, avizarea şi prezentarea proiectelor de acte normative spre adoptare); b) de
strategie (realizarea sistemului de planificare şi formulare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice); c) de
reglementare (realizarea cadrului juridic specific în domeniile pe care le coordonează, în conformitate cu prevederile legale);
d) de reprezentare a Guvernului, structurilor din aparatul de lucru al acestuia sau, după caz, a altor structuri care
funcţionează sub autoritatea sa, în relaţiile cu instituţiile şi autorităţile publice din ţară, precum şi cu organismele,
organizaţiile sau instituţiile internaţionale; e) de administrare a bunurilor din patrimoniul său.

SGG reprezintă beneficiarul de jure al serviciilor de asistenţă tehnică oferite de Banca Mondială prin analiza funcţională a
administraţiei publice centrale din România. Totodată, SGG a coordonat elaborarea planurilor de acţiune întocmite de către
ministerele analizate în prima etapă a Analizei funcţionale.

82
Obiectivul pe termen mediu al analizei referitoare la Centrul Guvernului este de a îmbunătăţi performanţa Guvernului în
domeniul implementării politicilor, prin consolidarea procesului de elaborare a politicilor naţionale şi a celor corespunzătoare
instituţiilor. Realizarea acestui obiectiv ar trebui să aibă loc în strânsă corelare cu eforturile de îmbunătăţire a
managementului financiar public şi a calităţii cheltuielilor publice.

În acest context, recomandările BM pentru Centrul Guvernului sunt organizate în jurul a cinci direcţii strategice, esenţiale
pentru reforma politicii publice: integrarea politicilor şi a planificării financiare; îmbunătăţirea procesului de formulare a
politicilor; reducerea dependenţei de luarea deciziilor în mod ad-hoc; realizarea unui sistem performant de informare;
simplificarea structurilor organizaţionale.

Aşa cum reiese din analiza BM, în 2011, prioritatea o constituie susţinerea guvernului în eforturile sale de a planifica mai
bine priorităţile sale financiare şi de politică. Experţii BM subliniază faptul că implementarea cu succes şi de durată a politicii
de gestionare a reformelor implică un puternic angajament atât din partea Guvernului, cât şi a partidelor politice.

În acest context, în intervalul 2011-2012, SGG se axează pe implementarea unui număr de cinci acţiuni cu caracter
strategic/organizatoric, care urmăresc, în principal, adoptarea unui Plan Anual de Lucru pentru Guvern (PALG), revitalizarea
Comitetului de planificare strategică, revizuirea sistemului politicilor publice, în vederea simplificării şi flexibilizării acestuia,
întărirea rolului reuniunii pregătitoare a şedinţei de Guvern şi dezvoltarea unui sistem integrat de management al
documentelor (pe suport electronic).

Prin realizarea PALG se are în vedere integrarea, într-un document unitar, a tuturor priorităţilor naţionale, comunitare şi
bugetare, aceasta contribuind la creşterea predictibilităţii legislative şi la o mai bună coordonare a activităţilor la nivelul
Guvernului.

Pe de altă parte, existenţa unui Comitet de planificare strategică permite conectarea resurselor bugetare cu priorităţile de
politici guvernamentale, creând astfel posibilitatea alocării fondurilor publice dinspre programe de o importanţă redusă către
priorităţile guvernamentale. În plus, transformarea reuniunii pregătitoare a şedinţei de Guvern într-un for de dezbatere reală,
la nivel tehnic, a propunerilor de politici publice şi a proiectelor de acte normative, cu luarea în considerare a priorităţilor
guvernamentale, reprezintă un factor-cheie pentru creşterea calităţii deciziilor guvernamentale.

În ceea ce priveşte dezvoltarea sistemului integrat de management al documentelor, accentul este pus pe componenta de
colaborare dintre SGG şi ministerele de linie, urmărindu-se creşterea eficienţei cooperării în cadrul procesului de elaborare
a reglementărilor, dar şi a operativităţii activităţilor specifice direcţiilor SGG implicate în proces.

Prin natura lor, majoritatea acţiunilor propuse de către SGG nu necesită resurse financiare pentru implementare. În schimb,
revizuirea sistemului politicilor publice este susţinută cu fonduri europene din PO DCA - Axa 1 Îmbunătăţiri de structură şi
proces ale managementului ciclului de politici publice în administraţia centrală şi locală, domeniul de intervenţie 1.1, ce are
drept obiectiv îmbunătăţirea procesului de luare a deciziei la nivel politico-administrativ, prin creşterea capacităţii celor
implicaţi în fundamentarea deciziilor, îmbunătăţirea pregătirii acestora în domenii precum colectarea datelor, metode de
cercetare şi analiză, redactarea de politici publice şi capacitatea de a transpune politicile publice în acte normative.

Ministerul Finanţelor Publice (MFP)

Ministerul Finanţelor Publice este organizat şi funcţioneazǎ în temeiul HG nr. 34/2009, cu modificǎrile şi completǎrile
ulterioare.

În subordinea MFP funcţioneazǎ: Agenţia Naţionalǎ de Administrare Fiscalǎ, Garda Financiară, Autoritatea Naţională a
Vămilor, direcţiile generale ale finanţelor publice judeţene şi a muncipiului Bucureşti, Autoritatea Naţionalǎ pentru
Restituirea Proprietǎţilor şi Comisia Naţionalǎ de Prognozǎ.

În ceea ce priveşte progresele înregistrate în privinţa îmbunătăţirii managementului finanţelor publice, Raportul BM indică

83
faptul că România a făcut deja paşi importanţi, însă progresul a fost neuniform. Există bune practici, dar şi sectoare care nu
au fost reformate. În cadrul politicii fiscal-bugetare, cadrul normativ a fost consolidat, în special pentru disciplina bugetarǎ,
prin adoptarea Legii privind responsabilitatea fiscalǎ nr. 69/2010.

În vederea reducerii graduale a deficitului bugetar până la un nivel situat sub 3% din PIB în anul 2012, pentru 2011, politica
bugetară - aliniată la Strategia fiscal-bugetară pentru orizontul de timp 2011-2013 - prevede un deficit bugetar (in cash) de
4,4% ca pondere în PIB. Acest obiectiv se va realiza prin aplicarea prevederilor Legii bugetului de stat pe anul 2011 nr.
286/2010 şi ale Legii pentru aprobarea plafoanelor unor indicatori specificaţi în cadrul fiscal-bugetar nr. 275/2010.

De asemenea, în domeniul programǎrii bugetare, au fost iniţiate reforme referitoare la formularea bugetului, inclusiv
tentative de implementare a bugetelor pe programe, dar acestea sunt eforturi complexe şi este nevoie de atenţie sporită,
pentru a avea garanţia că procesul bugetar va fi un instrument mai eficient de alocare a resurselor şi eficienţă a cheltuielilor.

Pentru a sprijini execuţia bugetară, au fost create un sistem eficient de plată electronică şi un cont unic complex de
trezorerie. Raportarea financiară şi de management în timpul execuţiei bugetare necesită însǎ îmbunătăţiri pentru a furniza
date financiare fiabile şi la timp, în vederea gestionǎrii informate a bugetului.Reforme importante au avut loc şi în domeniul
administrării veniturilor şi colectării unice a impozitului şi a asigurărilor sociale de către Agenţia Naţională de Administrare
Fiscală. Cu toate acestea, mari provocări rămân, în special în ceea ce priveşte performanţa colectării veniturilor şi facilitarea
plăţii voluntare a impozitelor.

În cazul MFP, obiectivul Analizei funcţionale l-a constituit examinarea finanţelor publice şi a funcţiei de administrare a
veniturilor, respectiv identificarea oportunităţilor de consolidare din punct de vedere organizatoric şi strategic. În acest sens,
analiza oferă o viziune strategică, pe termen mediu, pentru dezvoltarea funcţiei sectorului finanţe publice.

Având în vedere recentele cerinţe prevăzute în Analiza Anuală a Creşterii 2011, precum şi în Pactul Euro Plus, prin acţiunile
definite mai jos, MFP demonstrează angajamentul pentru îmbunătăţirea calităţii şi funcţiilor finanţelor publice:

- instituţionalizarea estimării prudente a veniturilor bugetare, estimarea realistă a veniturilor fiind utilizată ca bază
pentru elaborarea bugetului;

- fluidizarea, în continuare, a serviciilor de tranzacţionare bancară, aceasta având impact asupra reducerii costurilor
tranzacţiilor;

- îmbunătăţirea capacităţii de raportare financiară, asigurându-se astfel îmbunătăţirea timpului şi siguranţei în

raportarea financiară, inclusiv în ceea ce priveşte angajamentele bugetare;

- îmbunătăţirea procesului de administrare a datoriei publice, prin dezvoltarea capacităţii de analiză a Direcţiei
generale de trezorerie şi datorie publică în domeniul managementului riscului, dezvoltarea managementului datoriei
publice şi al administrării lichidităţilor, îmbunătăţirea cadrului de reglementare şi procedural aferent utilizării
instrumentelor financiare derivate şi a operaţiunilor de pe piaţa secundară, automatizarea procesului de rambursare
a datoriei publice guvernamentale, eliminarea unor documente (ex. notele de fundamentare) la cererile de
deschideri bugetare, la cumpărarea şi plata de valută, reducerea la minim a circuitului documentelor necesare
efectuării plăţilor, reanalizarea operaţiunilor supuse controlului financiar preventiv propriu.

Toate aceste acţiuni - cu susţinere financiară atât de la bugetul de stat, cât şi din fonduri europene prin PO DCA - sunt
menite să contribuie la atingerea obiectivelor care vizează îmbunătăţirea credibilităţii bugetului şi a disciplinei fiscal-
bugetare, respectiv modernizarea funcţiilor Trezoreriei şi a execuţiei bugetare.

Ministerul Transporturilor şi Infrastructurii (MTI)

Ministerul Transporturilor şi Infrastructurii este organul de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate
juridică, în subordinea Guvernului, care stabileşte politica în domeniul transporturilor la nivel naţional, elaborează strategia

84
şi reglementările specifice de dezvoltare şi de armonizare a activităţilor de transport în cadrul politicii generale a Guvernului,
ia măsuri pentru a asigura implementarea acestor politici prin unităţile care i se subordonează şi îndeplineşte rolul de
autoritate de stat în domeniul transporturilor şi al infrastructurii de transport.

Activitatea MTI şi a unităţilor sale vizează, în principal, creşterea accesibilităţii României prin integrarea reţelelor naţionale
de transport feroviar, rutier, naval, aerian (şi logistică) la reţelele europene, respectiv la cele internaţionale, concomitent cu
dezvoltarea echilibrată a sistemuluinaţional de transport, economiei locale şi regionale, îmbunătăţirea confortului călătorilor
şi creşterea siguranţei acestora, eficientizarea transportului de marfă, mărirea mobilităţii populaţiei şi îmbunătăţirea calităţii
mediului.

Structura organizatorică şi concepţia privind rolul, funcţiile şi atribuţiile ministerului, ca organ de specialitate şi autoritate de
stat la nivel naţional, a evoluat permanent, în concordanţă cu dezvoltarea socio-economică şi cerinţele procesului de
integrare europeană şi euroatlantică (HG nr. 76/2009 privind organizarea şi funcţionarea MTI, cu modificările şi completările
ulterioare). În acest context, au fost definite noi principii şi politici de organizare internă, atât la nivelul ministerului, cât şi al
unităţilor care funcţionează în subordinea şi sub autoritatea sa, care au condus la diminuarea personalului excedentar şi la
flexibilizarea structurii organizatorice interne. Astfel, prin Legea nr. 329/2009 privind reorganizarea unor autorităţi şi instituţii
publice, raţionalizarea cheltuielilor publice, susţinerea mediului de afaceri şi respectarea acordurilor-cadru cu Comisia
Europeană şi FMI au fost supuse reorganizării 3 unităţi: Centrul Naţional de Calificare şi Instruire Feroviară, Aeroclubul
României, Agenţia de Sănătate Publică a MTI, fiind desfiinţate peste 200 de posturi.

În cadrul procesului de restructurare internă, s-a avut în vedere redefinirea atribuţiilor ministerului în raport cu cele ale
unităţilor din subordine, coordonare şi de sub autoritate, inclusiv prin externalizarea unor activităţi şi organizarea acestora în
cadrul unor structuri administrative în subordinea/în coordonarea ministerului, cu reprezentare naţională şi locală.

În luna martie 2011, a fost aprobată HG nr. 318/2011 pentru reglementarea unor măsuri privind organizarea şi funcţionarea
MTI. Potrivit acestui act normativ, MTI gestionează asistenţa financiară din fonduri externe nerambursabile acordată
României pentru domeniul transporturilor, în limita domeniului său de activitate, desfăşoară activităţi specifice asigurării
implementării obiectivelor, priorităţilor şi liniilor directoare ale acţiunilor preconizate în domeniul reţelelor de transport
transeuropene, asigură implementarea acţiunilor privind interoperabilitatea reţelelor de transport comunitar, în special în
domeniul armonizării standardelor tehnice.

Constatările şi măsurile recomandate de BM, ca urmare a Analizei funcţionale, au drept obiectiv consolidarea capacităţii
MTI de a-şi îndeplini funcţiile de interes public şi de a îmbunătăţi conducerea şi funcţionarea celor patru companii/societăţi
(CN ADNR SA, CN CFR SA, SN CFR Marfă SA şi SN CFR Călători SA) în îndeplinirea mandatelor specifice.

Pentru a răspunde acestor recomandări, în perioada 2011-2013, MTI se axează pe implementarea unui set de acţiuni al
cărui rezultat se va reflecta în îmbunătăţirea structurii instituţionale a instituţiei, creşterea profitabilităţii
companiilor/societăţilor la care statul este acţionar unic, reechilibrarea transportului feroviar în raport cu cel rutier, asigurarea
de oportunităţi de participare a sectorului privat în transporturi. În acest sens, MTI a identificat şi asumat, ca acţiuni majore
de reformă, punerea în aplicare a unei strategii generale în sectorul de transport, îmbunătăţirea gestionarii sectorului de
transport feroviar, respectiv a capacităţii instituţionale a ministerului în ceea ce priveşte managementul proiectelor în
parteneriat public-privat. Obiectivul urmărit este acela de a asigura îmbunătăţirea performanţei şi eficienţei transporturilor,
prin exploatarea abilităţilor tehnice şi manageriale ale sectorului privat.

O contribuţie însemnată în realizarea acţiunilor menite să consolideze capacitatea administrativă în sectorul transporturi
revine PO DCA – Axa prioritară 1, domeniul de intervenţie 3.1, care vizează îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale, prin
sprijinirea unui pachet de reforme ale managementului public la nivel central şi local.

Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale (MADR)

Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale funcţionează în baza HG nr. 725/2010 privind reorganizarea si funcţionarea
MADR, precum şi a unor structuri aflate în subordinea acestuia, modificată şi completată prin HG nr. 6 /2011.

85
La nivel tehnic, acesta este organizat în cinci direcţii generale, patru direcţii de specialitate şi şapte structuri suport, direct
subordonate ministrului. În subordinea MADR, funcţionează 42 de direcţii agricole judeţene, care aplică politica agricolă la
nivel teritorial, două agenţii de plăţi responsabile cu managementul Fondului European de Garantare Agricolă (FEGA) şi a
Fondului European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (FEADR) şi agenţii care gestionează politici sectoriale (dezvoltarea
zootehnică, viti-vinicolă, îmbunătăţirile funciare etc.). De asemenea, în subordinea MADR, se regăsesc patru institute de
cercetări agricole şi trei laboratoare naţionale.

Pentru a eficientiza activitatea administraţiei agricole şi pentru a gestiona mai bine efectele crizei economice, în cursul
anului 2010, au fost desfiinţate 6 instituţii din subordinea MADR, atribuţiile acestora fiind preluate de minister, respectiv
de Direcţiile pentru agricultură şi dezvoltare rurală judeţene şi de Laboratorul Central Fitosanitar.

În vederea asigurării unei administraţii agricole centrale flexibile şi eficiente, axate pe dezvoltare sectorială, prin HG nr.
6/2011, s-a stabilit o nouă organigramă funcţională şi s-a prevăzut reorganizarea activităţii în cadrul ministerului pe
principiile unui management administrativ modern şi în concordanţă cu recomandările raportului de analiză funcţională.

În ceea ce priveşte implementarea Planului de acţiuni pentru reformă, realizat pe baza recomandărilor BM, MADR a
transmis AM PO DCA patru fişe de proiect, pentru care cererile de finanţare se află în proces de elaborare; în privinţa unui
proiect declarat eligibil, urmează a se derula etapa de contractare.

Pe baza analizei şi recomandărilor BM, a viziunii şi strategiei MADR, a fost identificat un set de trei acţiuni prioritare, menite
să contribuie la atingerea obiectivelor de reformă şi modernizare a agriculturii şi dezvoltării mediului rural: (i) dezvoltarea
strategică a MADR, (ii) eficientizarea cheltuirii alocărilor bugetare, (iii) modernizarea sistemului de management al resurselor
umane.

Prin punerea în practică a acţiunii de dezvoltare strategică, MADR urmăreşte să îşi consolideze capacitatea de a realiza şi
implementa, monitoriza şi evalua politici publice, respectiv să îşi îmbunătăţească relaţia cu beneficiarii, partenerii interni şi
externi. Cheltuirea în mod eficient a alocărilor bugetare va fi asigurată prin dezvoltarea unui buget pe programe - ca
instrument de management, implementarea sistemului managerial intern şi flexibilizarea procesului de realocare bugetară.
MADR se axează, de asemenea, şi pe componenta resurse umane, prin modernizarea sistemului de management al
acestora. Astfel, se doreşte crearea unei culturi organizaţionale, asigurarea unei resurse umane competitive şi, implicit, a
unei administraţii performante.

În acest context, trebuie menţionată contribuţia PO DCA – Axele prioritare 1 şi 2, precum şi cea a Programului Naţional
Dezvoltare Rurală 2007 – 2013 (măsura 5.1.1 - Asistenţă tehnică), prin intermediul cărora sunt susţinute financiar operaţiuni
specifice, care vizează:

- îmbunătăţiri de structură şi proces, ce contribuie la eficacitatea organizaţională, prin dezvoltarea capacităţii de

formulare a politicilor publice, creşterea responsabilizării administraţiei publice, eficientizarea activităţii de
management administrativ operaţional şi gestionarea eficientă a fondurilor publice,
- îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei serviciilor furnizate de către administraţia publică, prin crearea unui sistem de
management financiar integrat.

Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului (MECTS)

Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului organizează şi conduce sistemul naţional de educaţie, învăţământ,
cercetare, tineret şi sport şi este organizat conform HG nr. 81/2010 cu modificările şi completările ulterioare. Conform
acestui act normativ, în cadrul ministerului funcţionează Unitatea de Implementare a Proiectelor Finanţate din Fonduri
Structurale, al cărei obiectiv îl reprezintă eficientizarea şi derularea procesului de implementare a proiectelor finanţate din
fonduri structurale.

Cu sprijinul POS DRU – Axa prioritară 1 Educaţie şi formare profesională în sprijinul creşterii economiei şi dezvoltării
societăţii bazate pe cunoaştere, domeniile de intervenţie 1.1 şi 1.2 MECTS derulează un număr de trei proiecte destinate

86
dezvoltării capacităţii administrative a instituţiei: (i) Profesioniştii în managementul educaţional preuniversitar (buget: 18
MLei), (ii) Formarea de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea strategiei de descentralizare a învăţământului
preuniversitar (buget: 18,5 MLei), (iii) Managementul corelării sistemului de învăţământ cu piaţa muncii (buget: 13,99 MLei).

Conform Raportului BM, în perioada imediat următoare, MECTS trebuie să acorde o atenţie deosebită, în principal,
procesului de redefinire a structurii organizaţionale, recalibrare a volumului de muncă pur operaţională prestată de
personalul ministerului, îmbunătăţirii capacităţii de absorbţie a fondurilor europene şi managementului informaţiilor, pentru a
facilita utilizarea acestora în elaborarea de politic, strategii.

Ca răspuns la recomandările BM, în perioada 2011-2013, MECTS îşi concentrează activitatea pe cinci direcţii de acţiune
care vizează:

- reforma structurii organizatorice a instituţiei, pe criterii de eficienţă şi eficacitate, care să conducă la eliminarea
suprapunerilor de atribuţii şi la creşterea gradului de responsabilitate a funcţionarilor; practic, se are în vedere redefinirea
atribuţiilor specifice direcţiilor MECTS, în conformitate cu obiectivele strategiei Educaţie şi Cercetare pentru Societatea
Cunoaşterii şi Legea Educaţiei Naţionale;
- asigurarea continuităţii politicilor educaţionale, prin realizarea unui mecanism de consultări periodice cu partenerii
sociali, în vederea creşterii transparenţei în relaţiile cu aceştia;
- management strategic şi leadership, cu accent pe descentralizare, astfel încât factorii locali să fie atraşi în procesul de
luare a deciziilor în materie de educaţie;
- managementul resurselor umane, în special reorganizarea unităţilor de implementare a proiectelor cu finanţare din
fonduri structurale, în vederea derulării corespunzătoare a proiectelor şi creşterii gradului de absorbţie a fondurilor
structurale;
- managementul şi utilizarea informaţiei, prin crearea unei baze de date naţionale a educaţiei, care să permită colectarea
şi procesarea corectă, în timp util, a datelor şi informaţiilor aferente procesului instructiv–educativ. Totodată, se va asigura o
mai mare transparenţă, prin punerea acestora la dispoziţia factorilor interesaţi.

În sprijinul implementării acestor direcţii de acţiune, MECTS intenţionează contractarea a trei proiecte, cu o durată de 24 luni
fiecare, finanţate din fonduri structurale: Dezvoltarea capacităţii administrative a MECTS prin implementarea
managementului strategic şi îmbunătăţirea leadershipului instituţiei; Restructurarea reţelei şcolare în contextul
descentralizării învăţământului preuniversitar/managementul reţelei şcolare; Sistemul informatic integrat al învăţământului
din România.

Consiliul Concurenţei (CC)

Consiliul Concurenţei – care funcţionează în baza Legii nr. 21/1996, republicată, cu modificările şi completările ulterioare -
este autoritatea care asigură punerea în aplicare şi respectarea prevederilor naţionale şi comunitare de concurenţă. În
acelaşi timp, CC are rolul de autoritate naţională de contact în domeniul ajutorului de stat între Comisia Europeană şi
instituţiile publice, furnizorii şi beneficiarii de ajutor de stat.

Ca urmare a modificării Legii concurenţei prin OUG nr. 75/2010, CC a dobândit noi instrumente prin care poate soluţiona
cazurile de concurenţă, similare cu cele ce sunt la îndemâna autorităţilor de concurenţă ale celorlalte state membre ale UE.
Astfel, autoritatea de concurenţă are posibilitatea de a accepta angajamente din partea întreprinderilor implicate în cazuri de
concurenţă, menite a înlătura îngrijorările privind afectarea mediului concurenţial, în cazul în care CC nu are în vedere
impunerea de amenzi. În plus, a fost introdusă posibilitatea de reducere a cuantumului amenzii cu procente cuprinse între
10 şi 25%, atunci când întreprinderile recunosc expres săvârşirea faptelor anticoncurenţiale ce fac obiectul investigaţiilor în
curs (procedura de settlement). În domeniul analizei concentrărilor economice, s-a trecut de la Testul de dominanţă la
Testul privind afectarea semnificativă a concurenţei efective (SIEC), ce asigură o analiză mai aprofundată şi riguroasă, în
acord cu practica comunitară în domeniu.

Pentru creşterea gradului de detectare şi sancţionare a înţelegerilor între întreprinderile care participă la licitaţii cu oferte
trucate, a fost creat un cadru formal de cooperare cu instituţiile publice având atribuţii în domeniul achiziţiilor publice,

87
specialiştii acestora colaborând cu experţii CC în cadrul Modulului de Licitaţii Trucate.

Mai mult, prin HG nr. 98/2010, a fost înfiinţat Consiliul interministerial pentru aplicarea politicii în domeniul ajutorului de stat,
coordonat de un consilier de stat din aparatul propriu de lucru al Primului-ministru. CC este reprezentat în cadrul acestui
organism, al cărui scop este de a integra, corela şi a asigura aplicarea unitară a principiilor comunitare de acordare a
ajutorului de stat de către toate instituţiile implicate, precum şi de a monitoriza impactul politicii în domeniul ajutorului de stat
asupra concurenţei.

În vederea urmăririi eficienţei ajutoarelor de stat şi a efectelor generate de implementarea de către instituţiile publice din
România a unor măsuri de sprijin în favoarea unor agenţi economici, în cursul anului 2010, CC a realizat două studii de
impact privind ajutoarele de restructurare şi cele acordate în zonele defavorizate, ale căror concluzii prezintă interes pentru
îmbunătăţirea politicilor guvernamentale în ceea ce priveşte dezvoltarea regională în România, precum şi sprijinirea
întreprinderilor aflate în dificultate.

Raportul BM confirmă faptul că instituţia face eforturi pentru a-şi creşte performanţa, identificând, totodată, o serie de măsuri
menite să conducă la îmbunătăţirea rezultatelor şi la creşterea vizibilităţii sale. Potrivit experţilor BM, atenţia CC trebuie
focalizată asupra următoarelor priorităţi: îmbunătăţirea mediului competitiv prin reducerea rolului dominant al statului în
anumite sectoare economice, consolidarea cadrului legal în materie de concurenţă, crearea unei unităţi la nivelul CC, având
ca principală misiune identificarea comportamentelor anticoncurenţiale (ex. cartelurile). În acest context, autoritatea de
concurenţă îşi propune să adapteze mai bine mijloacele de acţiune, misiunea şi capacitatea instituţională, să eficientizeze
investigaţiile, astfel încât să fie asigurată o mai bună funcţionare a pieţelor, în interesul consumatorilor.

În acord cu recomandările BM, eforturile CC în intervalul 2011-2012 sunt orientate, cu precădere, către acţiuni de natură să
contribuie la reorganizarea internă a instituţiei, astfel încât 70% din resursele existente să fie concentrate pe activitatea de
aplicare a regulilor de concurenţă, precum şi la creşterea alocării resurselor pentru analiză economică şi acoperirea
necesarului de competenţe în domeniul juridic. Această ultimă acţiune are ca obiectiv consolidarea capacităţii CC de a
aplica legislaţia de concurenţă şi de a-şi îndeplini atribuţiile în domeniul ajutorului de stat. În acest context, utilizarea
metodelor avansate de analiză economică în investigarea cazurilor de concurenţă şi pentru a evalua impactul ajutoarelor de
stat, alături de asigurarea necesarului de expertiză în domeniul juridic vor conduce la îmbunătăţirea performanţei instituţiei.

De asemenea, CC are în vedere asigurarea respectării condiţiilor pentru protecţia informaţiilor confidenţiale, prin alocarea
unui sediu corespunzător, conform angajamentului asumat de guvern. De altfel, acest demers constituie o condiţie esenţială
pentru a garanta securitatea manipulării şi stocării documentelor clasificate.

În scopul implementării cu succes a acţiunilor asumate, CC va continua să îşi bugeteze activitatea pe bază de proiecte.
Astfel, la sfârşitul trimestrului doi al anului 2012, se aşteaptă ca 80% din execuţia bugetară să fie realizată prin proiecte.

Prin demersurile întreprinse, cele 6 instituţii supuse evaluării BM îşi propun să susţină atingerea obiectivului de realizare a
unei reforme strategice, care să îmbunătăţească, în mod substanţial, administraţia publică, din punct de vedere al eficacităţii
acesteia. De altfel, implementarea măsurilor de reformă structurală - alături de cele fiscale şi din sectorul financiar (potrivit
MoU) – este de natură să contribuie la consolidarea competitivităţii şi la ajustarea coerentă a dezechilibrelor pe termen
mediu, plasând astfel economia pe o bază solidă şi durabilă de dezvoltare.

II. Asigurarea unei mai bune reglementări la nivelul administraţiei publice centrale

Procesul de implementare a Strategiei pentru o Reglementare mai bună la nivelul administraţiei publice centrale din
România 2008-2013 este coordonat de către SGG, alături de Departamentul pentru Afaceri Europene. Strategia este
focalizată, în principal, pe îmbunătăţirea calităţii şi simplificarea reglementărilor naţionale, în vederea creşterii competitivităţii
economiei şi creării de noi locuri de muncă.

Obiectivele generale ale acestui document strategic vizează: îmbunătăţirea evaluării impactului reglementărilor, reducerea
sarcinilor administrative pentru mediul de afaceri, facilitarea interacţiunii dintre sectorul economic şi administraţia publică

88
centrală, îmbunătăţirea procesului de reglementare la nivelul agenţiilor şi autorităţilor de reglementare şi control,
simplificarea legislaţiei naţionale şi aplicarea efectivă a legislaţiei comunitare.

Până în prezent, prin intermediul Analizei funcţionale realizate de către BM, s-au elaborat recomandări concrete pentru
îmbunătăţirea sistemului decizional la nivelul Guvernului, măsuri care se subsumează obiectivului general de îmbunătăţire a
evaluării impactului reglementărilor. Totodată, s-au înregistrat progrese în ceea ce priveşte elaborarea metodologiilor
sectoriale de analiză a impactului în domeniile sănătate şi educaţie, semnarea tuturor contractelor de finanţare privind cele
8 proiecte12 din domeniul măsurării costurilor administrative şi identificării sarcinilor administrative aferente legislaţiei
naţionale în vigoare (procesul de identificare a obligaţiilor de informare, la care au luat parte 13 ministere, s-a încheiat la
sfârşitul lunii iunie 2009, fiind identificate 4430 de obligaţii de informare).

De asemenea, în iunie 2010, a fost finalizată metodologia Modelul Costului Standard, adaptată condiţiilor din România. Un
astfel de instrument va permite identificarea şi cuantificarea costurilor administrative nete suportate, în principal, de sectorul
economic, precum şi monitorizarea eficientă a măsurilor de reducere a sarcinilor administrative. O altă componentă
importantă a domeniului o mai bună reglementare vizează îmbunătăţirea procesului de consultare, prin dezvoltarea unor
practici de implicare a persoanelor interesate în procesul de elaborare a reglementărilor. În acest sens, în decembrie 2010,
Parlamentul a adoptat – prin Legea nr. 242/2010 - proiectul de modificare a Legii nr. 52/2003 privind transparenţa
decizională în administraţia publică. Scopul legii este de a spori gradul de responsabilitate şi transparenţă a administraţiei
publice faţă de cetăţeni, dar şi de a stimula participarea activă a acestora în procesul de luare a deciziilor administrative şi
de elaborare a actelor normative.

În acest context, în perioada 2011-2012, priorităţile SGG au în vedere atât implementarea măsurilor asumate prin planul de
acţiune elaborat în temeiul recomandărilor BM, cât şi realizarea acţiunii privind măsurarea costurilor administrative şi
identificarea sarcinilor administrative.

Identificarea şi măsurarea sarcinilor administrative prezintă relevanţă pentru procesul de definire, în mod concret, a
domeniilor în care pot fi întreprinse demersuri de reducere a sarcinilor administrative, prin intermediul revizuirii şi simplificării
legislative. Acest fapt va antrena efecte benefice pentru mediul de afaceri în general, prin simplificarea interacţiunii acestuia
cu administraţia publică şi prin economiile pe care operatorii economici, în special IMM-urile, dar şi marile companii, le vor
realiza ca urmare a scăderii costurilor pentru activităţile birocratice necesare conformării reglementărilor în vigoare.

Printre rezultatele estimate, se preconizează semnarea de către SGG, în a doua jumătate a anului 2011, a contractelor de
asistenţă tehnică cu consorţiile de experţi care vor identifica şi măsura costurile administrative aferente legislaţiei naţionale,
precum şi instruirea în acest domeniu, în cursul anului 2012, a 64 de specialişti.

Implementarea acţiunii privind măsurarea costurilor administrative şi identificarea sarcinilor administrative beneficiază de
finanţare din Fondul Social European, prin PO DCA, bugetul total al contractelor de finanţare semnate pentru cele 8 proiecte
aferente acestui domeniu însumând 27,2 MLei fără TVA.

III. Profesionalizarea funcţionarilor publici

În prezent, în România există un număr de 126.857 funcţionari publici, din care 61.909 în administraţia publică locală,
47.103 în administraţia publică teritorială şi 17.845 în administraţia publică centrală. Crearea şi dezvoltarea unui corp de
funcţionari publici profesionist, stabil şi imparţial constituie misiunea Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici (ANFP),
înfiinţată prin Legea nr.188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici. Agenţia asigură aplicarea strategiilor şi a programului
de guvernare în domeniul managementului funcţiei publice şi al funcţionarilor publici, precum şi în domeniul formării
profesionale a personalului din administraţia publică.

Potrivit analizelor periodice elaborate de către ANFP, în calitate de instituţie responsabilă cu asigurarea managementului
funcţiei publice şi funcţionarilor publici, principalul obiectiv pentru 2011 – 2013 îl constituie profesionalizarea funcţionarilor
publici. Pentru atingerea acestuia, în perioada de referinţă indicată mai sus, ANFP acordă prioritate, în special, acelor

89
măsuri de reformă care au un impact major asupra cadrului legislativ, strategic şi instituţional specific funcţiilor publice şi
funcţionarilor publici, conferindu-le un caracter unitar şi coerent. De asemenea, ANFP se axează pe monitorizarea aplicării
unitare a legislaţiei specifice domeniului de activitate, cu impact în ceea ce priveşte identificarea mecanismelor eficace de
implementare şi evaluare a măsurilor în domeniul funcţiilor publice, a punctelor slabe ale actelor normative din domeniu, în
scopul formulării propunerilor de modificare şi completare a cadrului normativ.

Nu în ultimul rând, ANFP îşi va concentra eforturile pe formarea/perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici, urmărind
crearea unui corp al funcţionarilor publici competent, bine pregătit, neutru din punct de vedere politic şi capabil să aplice
standardele de performanţă europene. Ca urmare a implementării de proiecte prin accesarea fondurilor europene
nerambursabile, costurile pentru formarea profesională a personalului din cadrul instituţiilor şi autorităţilor publice se vor
reduce semnificativ. În acest scop, ANFP a previzionat în bugetele anuale sumele necesare pentru cofinanţare (2011 – 1,4
MLei; 2012 – 0,42 MLei).

În vederea dezvoltării competenţelor profesionale ale funcţionarilor publici, astfel încât să fie asigurate servicii publice de
calitate, în perioada septembrie 2009 - februarie 2012, ANFP implementează proiectul Standarde europene în utilizarea
tehnologiei informaţiei în administraţia publică – Program Naţional de Certificare a Funcţionarilor Publici, în valoare totală de
13,47 MLei. Prin aceasta se urmăreşte dezvoltarea - pentru 12.000 funcţionari publici din administraţia publică centrală şi
locală - a abilităţilor de operare PC recunoscute prin Permisul European de Conducere a Computerului.

Pentru a eficientiza procesele de management strategic şi a asigura utilizarea de către funcţionarii publici din instituţiile
partenere a instrumentelor de modernizare (politici publice, planificare strategică, management de proiect, managementul
pe bugete etc.), ANFP implementează proiectul Creşterea capacităţii funcţionarilor publici din cadrul MAPN şi ANFP de a
gestiona procesele de management strategic şi de proiect, în contextul dezvoltării şi întăririi rolului funcţiei publice. Acesta
se desfăşoară în perioada ianuarie 2011 – iulie 2012 şi are o valoare totală de 1,12 MLei.

În vederea creşterii gradului de accesibilitate şi flexibilitate al programelor de perfecţionare furnizate de ANFP către
funcţionarii publici prin intermediul tehnologiei informaţiei şi comunicării, în perioada martie 2010 - februarie 2012, se
desfăşoară proiectul Implementarea în sistem e-learning de programe de formare în domeniul administraţiei publice pentru
sprijinirea dezvoltării societăţii informaţionale, cu o valoare totală de 10,97 MLei.

O altă serie de proiecte gestionate de către ANFP, cu relevanţă pentru dezvoltarea capacităţii administrative, se află în faza
de evaluare şi anume: Creşterea capacităţii administraţiei publice de a gestiona procesele de recrutare, selecţie şi evaluare
a funcţionarilor publici în contextul creşterii gradului de responsabilizare a administraţiei publice privind gestionarea funcţiei
publice (12,67 MLei), Întărirea capacităţii ANFP şi Centrelor Regionale de Formare Continuă în Administraţia Publică
Locală, în vederea consolidării responsabilităţii, transparenţei şi reducerii impactului asupra mediului înconjurător prin
introducerea unui sistem de management integrat (2,24 MLei) şi Dezvoltarea unui sistem integrat şi unitar de integritate în
funcţia publică - dezvoltat în parteneriat cu Agenţia Naţională de Integritate (9,43 MLei).

IV. Standardizarea procedurilor administrative

Pentru definirea unui cadru legislativ coerent şi unitar, bazat pe sistematizarea, raţionalizarea şi restructurarea prevederilor
legale care ghidează acţiunile autorităţilor administraţiei publice, MAI derulează – cu sprijin financiar din PO DCA (3,5 MLei)
- proiectul Un cadru legislativ mai coerent pentru o administraţie publică mai eficientă. Rezultatul acestui proiect va consta în
elaborarea Codului administrativ al României, instrument util pentru asigurarea uniformităţii structurilor/substructurilor
administrative.

Însă, întârzierile substanţiale înregistrate în desfăşurarea procedurilor de achiziţii publice aferente proiectului au determinat
prelungirea perioadei alocate acestora, fapt ce a impus extinderea perioadei de implementare a proiectului şi, implicit,
decalarea etapelor şi termenelor prevăzute iniţial în Planul de acţiune pentru implementarea PNR 2009-2010 pentru
elaborarea Codului administrativ.

Un prim pas în demararea procesului de codificare a fost făcut în martie 2010, prin constituirea, la nivelul MAI, a Grupului de

90
lucru pentru elaborarea proiectului Codului administrativ, compus din reprezentanţi ai autorităţilor publice centrale şi locale,
ai societăţii civile şi mediului academic. Mai mult, în noiembrie 2010, a început etapa de analiză a cadrului legislativ din
domeniul administraţiei publice, în vederea fundamentării proiectului de cod. A fost elaborată lista actelor normative care vor
fi supuse procesului de codificare (aprox. 165 de acte normative), s-a prefigurat o abordare generală în scopul stabilirii unor
linii directoare pentru identificarea disfuncţionalităţilor, a fost selectat grupul ţintă al proiectului, acesta cuprinzând 100 de
instituţii care vor participa pe parcursul procesului de fundamentare, elaborare şi diseminare a proiectului Codului
administrativ.

De asemenea, a fost întocmit un studiu preliminar comparativ privind cadrul legislativ de la nivelul a şapte state europene
care se confruntă cu disfuncţionalităţi similare cu cele ale administraţiei publice din România. Concluziile acestui studiu
contribuie la fundamentarea soluţiilor legislative cuprinse în proiectul Codului administrativ.

Rezultatele înregistrate până la sfârşitul anului 2010 în materie de codificare evidenţiază necesitatea preluării în cadrul
PNR 2011-2013 a acţiunilor deja asumate de către MAI, şi anume: elaborarea şi adoptarea unui Cod administrativ, care
să trateze – de o manieră coerentă şi cuprinzătoare - toate aspectele referitoare la procedurile administrative specifice
autorităţilor publice centrale şi locale, respectiv a unui Cod de procedură administrativă, ce urmează a fi realizat numai
după finalizarea primului cod.

Adoptarea Codului administrativ contribuie la organizarea raţională a întregului aparat de specialitate şi la creşterea
eficienţei sale, la stabilirea precisă a drepturilor şi obligaţiilor funcţionarilor, a răspunderii acestora pentru faptele de
serviciu, dar şi la cunoaşterea de către cetăţeni a drepturilor şi obligaţiilor ce le revin în calitate de subiecte ale raporturilor
juridice, alături de administraţia publică. Mai mult, adoptarea Codului de procedură administrativă va permite folosirea unei
terminologii unitare pentru aceleaşi realităţi juridice, instituţii, principii şi concepte juridice, diminuându-se astfel riscul
interpretării diferenţiate.

V. Creşterea gradului de absorbţie a fondurilor structurale şi de coeziune

În pofida unor evoluţii pozitive ale unor indicatori de progres (număr de proiecte depuse, proiecte aprobate şi contracte de
finanţare semnate), la sfârşitul anului 2010 se înregistra un nivel extrem de scăzut al absorbţiei instrumentelor structurale
(calculat pe baza rambursărilor primite de la Comisia Europeană), şi anume 1,9% din alocarea UE 2007-2013. Această
situaţie este într-un contrast evident cu nivelul de contractare a alocării UE 2007-2013 (cca. 42,7% la 31 decembrie 2010) şi
cu plăţile interne către beneficiari (prefinanţări şi rambursări) în sumă de 1,73 mld. Euro (cca. 19% din alocarea UE 2007-
2013). În urma unei analize detaliate realizate, sub coordonarea ACIS, de către instituţiile responsabile cu managementul
instrumentelor structurale, au fost identificate principalele arii care afectează ritmul de implementare şi a fost elaborat Planul
de Măsuri Prioritare pentru consolidarea capacităţii de absorbţie a fondurilor structurale şi de coeziune, al cărui obiectiv
general îl constituie abordarea problemelor şi deficienţelor care afectează în cea mai mare măsură procesul de
implementare a fondurilor structurale şi de coeziune, în vederea eliminării sau reducerii semnificative a barierelor
din calea absorbţiei.

În ceea ce priveşte cadrul instituţional, în contextul necesităţii imperative de consolidare a capacităţii de coordonare a
procesului de implementare a fondurilor structurale şi de coeziune, prin OUG nr. 26/17.03.2011 privind stabilirea unor
măsuri organizatorice la nivelul aparatului de lucru al Guvernului şi al unor ministere, precum şi stabilirea unor măsuri
financiar-bugetare, ACIS a fost transferată de la Ministerul Finanţelor Publice în cadrul aparatului de lucru al Guvernului
României şi în subordinea directă a Primului-ministru.

Alocarea substanţială de fonduri din partea UE trebuie valorificată optim deoarece reprezintă o resursă cheie pentru
dezvoltarea pe termen scurt, mediu şi lung a economiei şi societăţii româneşti, precum şi un element central al
sustenabilităţii bugetare prin prisma strategiei investiţionale şi a caracterului nerambursabil al acestor fonduri.

Direcţii de acţiune prioritare pentru consolidarea capacităţii de absorbţie a fondurilor structurale şi de coeziune

91
Având în vedere stadiul nesatisfăcător al absorbţiei fondurilor structurale şi de coeziune, a fost elaborat, sub coordonarea
ACIS, Planul de Măsuri Prioritare pentru consolidarea capacităţii de absorbţie a fondurilor structurale şi de coeziune (PMP)
ce conţine măsuri concrete de accelerare semnificativă a absorbţiei acestor fonduri. PMP reprezintă foaia de parcurs pe
termen scurt şi mediu pe care Guvernul României se angajează să o implementeze, în strânsă cooperare cu Comisia
Europeană.

Pe termen mediu, implementarea PMP trebuie să conducă la evitarea dezangajării unor fonduri substanţiale la data de 31
decembrie 2013 (când există cel mai mare risc de dezangajare), iar pe termen lung, să creeze condiţiile necesare realizării
ţintei stabilite prin Cadrul Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013, şi anume absorbţia a cel puţin 90% din fondurile
structurale şi de coeziune alocate României.

Chiar dacă unele dintre măsurile incluse în PMP vor avea doar efecte parţiale pe parcursul anului 2011, autorităţile implicate
în gestionarea programelor operaţionale îşi propun ţinte ambiţioase de absorbţie pentru anul 2011, astfel încât să se reducă
presiunea enormă din anii 2012-2015:

 Valoare contracte de finanţare semnate în 2011 (contribuţie UE): 5,6 mld. Euro
 Valoare declaraţii de cheltuieli către Autoritatea de Certificare şi Plată în 2011 (contribuţie UE): 1,8 mld.
Euro
 Sume rambursate de Comisia Europeană în 2011: 1,6 mld. Euro.

PMP cuprinde măsuri structurate pe 7 direcţii principale de acţiune, ce abordează problemele şi deficienţele care afectează
în cea mai mare măsură procesul de implementare a fondurilor structurale şi de coeziune:

V.1. Managementul ciclului de proiect realizat de către structurile responsabile de implementarea programelor operaţionale

În cadrul acestei direcţii de acţiune, măsurile prevăzute vizează, în special, monitorizarea permanentă a diverselor etape de
management al ciclului de proiect, astfel încât eventualele derapaje să fie sesizate din timp şi să permită adoptarea unor
măsuri concrete specifice, cum ar fi realocări de fonduri între domeniile majore de intervenţie sau chiar între programe. O
altă măsură extrem de importantă şi sensibilă, totodată, vizează analizarea detaliată a procedurilor de verificare şi
autorizare plăţi aplicabile la fiecare PO şi identificarea unor soluţii de simplificare a acestui proces.

V.2 Reglementări financiare privind gestionarea Programelor Operaţionale (PO) şi a proiectelor

Măsurile urmăresc atât sprijinirea beneficiarilor în identificarea şi asigurarea resurselor financiare necesare derulării
proiectelor, cât şi asigurarea unui management financiar mai bun al PO.

V.3 Procedurile de achiziţii publice şi contracte de achiziţie

Principalele măsuri identificate ca fiind necesare în contextul implementării fondurilor structurale şi de coeziune vizează
standardizarea documentaţiilor de atribuire, a formatelor de contracte, precum şi stabilirea clară a competenţelor
instituţionale de verificare/control a procedurilor de achiziţie publică.

V.4 Abordarea activităţilor de control şi audit

Măsurile identificate în cadrul acestei direcţii prioritare vizează îmbunătăţirea şi fluidizarea modului de constatare a
neregulilor şi de recuperare a creanţelor bugetare provenite din nereguli, asigurarea unui tratament unitar la nivelul
autorităţilor de management (AM), organismelor intermediare (OI) şi al diverselor structuri de control şi audit, a speţelor
identificate pe diferite PO în ceea ce priveşte eligibilitatea unor cheltuieli, suspiciunile de nereguli şi aplicarea de corecţii
financiare.

V.5 Influenţa instituţiilor şi procedurilor externe sistemului de gestionare a instrumentelor structurale asupra procesului de
evaluare, contractare şi implementare a proiectelor

În vederea formulării unor măsuri concrete de simplificare a cadrului legislativ naţional pentru asigurarea unei mai bune

92
coordonări şi a unei eficienţe sporite a instituţiilor şi procedurilor externe sistemului de management al instrumentelor
structurale, prin măsura cuprinsă în PMP se urmăreşte identificarea acestor instituţii în vederea stabilirii relevanţei
contribuţiei lor din perspectiva acquis-ului comunitar, a legislaţiei naţionale specifice şi a categoriilor de proiecte vizate.

V.6 Asigurarea unei capacităţi administrative adecvate structurilor responsabile de implementarea PO

Principalele măsuri identificate pentru asigurarea unei capacităţi administrative adecvate - ce vor conduce la optimizarea
proceselor de evaluare şi contractare a proiectelor şi a celor de verificare şi plată a cererilor de rambursare - vizează
realizarea unei analize instituţionale pentru fiecare PO şi identificarea unor modalităţi de angajare suplimentară de personal,
care să nu greveze cheltuielile de personal ale instituţiilor publice respective.

V.7 Capacitatea şi responsabilitatea beneficiarilor

Pentru susţinerea beneficiarilor publici şi privaţi în asigurarea unui management de proiect eficient, sunt avute în vedere
măsuri referitoare la stabilirea unor reguli orizontale mai stricte de acordare a prefinanţării, intensificarea activităţilor de
instruire a beneficiarilor pe teme esenţiale ce ţin de implementarea proiectelor şi acordarea de sprijin în pregătirea
documentaţiilor de atribuire pentru unii beneficiari din administraţia publică centrală şi locală ale căror proiecte prioritare
aprobate se confruntă cu dificultăţi şi întârzieri din cauza achiziţiilor publice, prin intermediul Facilităţii de Asistenţă Tehnică
finanţată în cadrul Programului Operaţional Asistenţă Tehnică (POAT).

Implementarea PMP a început în martie 2011, anumite măsuri fiind deja în curs de finalizare. Principalele măsuri au termen
de finalizare în cursul anului 2011, iar altele au caracter permanent.

Majoritatea măsurilor prevăzute în PMP nu presupun alocare de resurse bugetare specifice, urmând a fi implementate de
către instituţiile responsabile cu managementul instrumentelor structurale, precum şi de către alte instituţii cu activitate
relevantă în domeniile vizate de PMP. Un număr limitat de măsuri va fi implementat prin intermediul unor proiecte ce vor fi
derulate în cadrul programelor operaţionale, din fondurile alocate pentru activităţile de asistenţă tehnică.

ACIS va asigura monitorizarea generală a implementării PMP, conform termenelor agreate între Guvernul României şi
Comisia Europeană. Pentru fiecare măsură specifică, a fost stabilită o instituţie responsabilă, în general, cu rol de
coordonator al unui grup mai mare de instituţii.

VI. Utilizarea TIC pentru modernizarea administraţiei publice

În România, Ministerul Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale (MCSI) este responsabil de administrarea domeniului
Tehnologia Informaţiilor şi a Comunicaţiilor (TIC). MCSI are un rol decisiv în orientarea României spre societatea bazată pe
cunoaştere, în consolidarea societăţii informaţionale, obiectivul său principal fiind realizarea serviciului eRomania, cu
componenta sa strategică de eGuvernare. Autoritatea Naţională pentru Administrare şi Reglementare în Comunicaţii
(ANCOM) este organismul care reglementează piaţa de comunicaţii în România, exercitându-şi atribuţiile şi în ceea ce
priveşte comunicaţiile audiovizuale, echipamentele radio şi echipamentele terminale de telecomunicaţii.

În ultimii 5 ani, MCSI a finalizat o serie de acţiuni menite să modernizeze administraţia publică şi să răspândească
avantajele utilizării mijloacelor TIC pe tot teritoriul ţării. Prin proiectul Economie bazată pe cunoaştere, s-au creat platforme
de comunicare şi instruire în utilizarea tehnologiilor TIC în 260 de comunităţi locale. În anul 2010, a fost revizuită Strategia
privind asigurarea serviciului universal, punând capăt unei abordări învechite referitoare la asigurarea acestui serviciu. De
asemenea, a fost lansat Ghiseul.ro, portal care, în primii 2 ani, a fost utilizat pentru plata amenzilor de circulaţie şi care va fi
modernizat anul acesta, pentru a permite plata tuturor taxelor pe care un contribuabil le datorează autorităţilor publice.
Portalul eRomânia, lansat în 2010, în stadiu experimental, a înregistrat progrese modeste până în prezent. Se doreşte ca
aceste portal să fie punctul central al tuturor serviciilor electronice adresate persoanelor fizice sau juridice. Sistemul
Electronic Naţional (SEN) va fi dezvoltat în paralel cu portalul eRomânia. Venitul din sectorul comunicaţiilor electronice din
România, în 2009, a totalizat 3,9 mld Euro, venit ce a fost cu 14,7% mai mic decât în anul precedent. În special, veniturile
din sectorul telefoniei mobile au cunoscut o scădere considerabilă de 19,0%, de la 2,773 mld. Euro la 2,244 mld Euro. Acest

93
fapt arată că fractura dintre cele două sectoare (mobil – fix) s-a redus, dar cetăţenii încă sunt orientaţi către telefonia mobilă.

Şi investiţiile în reţelele de comunicaţii electronice au scăzut, valoarea totală a acestora ridicându-se, în 2009, la 611 MEuro
(0,5% din PIB). Aceasta reprezintă o reducere considerabilă (peste 36%) în comparaţie cu investiţiile totale în acest sector,
de 966 MEuro, din 2008. În formularea principalelor măsuri pentru perioada 2011-2013, MCSI a avut în vedere aplicarea
recomandărilor COM din iniţiativa emblematică O agendă digitală pentru Europa, precum şi continuarea demersurilor iniţiate
în anii anteriori.

Pe termen scurt şi mediu, principala preocupare a MCSI va fi atingerea obiectivelor agendei digitale. În acest sens, a fost
elaborat un set/plan de măsuri care urmăresc corelarea politicilor naţionale cu cele de la nivel european (Anexa nr. 3).
Astfel, au fost elaborate măsuri de dezvoltare a sistemelor de eGuvernare, precum şi lansarea unei noi strategii care să
asigure accesul la internet în bandă largă. Aceste noi direcţii de acţiune vor ţine cont de principalele obiective europene
agreate în cursul anului trecut.

Organizarea şi funcţionarea CERT (Computer Emergency Response Team) în România CERT reprezintă iniţiativa unei
echipe de specialişti în securitatea sistemelor de informaţii, de a oferi suport reactiv şi preventiv cetăţeanului cu privire la
incidentele informatice precum fraudele electronice. COM recomandă, prin strategia Europa 2020, tuturor statelor membre
să instituie un astfel de mecanism.

Prin înfiinţarea CERT se preconizează creşterea nivelului de securitate (credibilitate) a mediului IT&C din România, prin
responsabilizarea utilizatorilor şi a administratorilor IT. De asemenea, se va îmbunătăţi încrederea utilizatorilor în ceea ce
priveşte utilizarea serviciilor electronice (guvernamentale sau private), lucru care va duce la importante economii precum şi
la optimizarea activităţilor. Proiectul de Hotărâre de Guvern pentru organizarea şi funcţionarea CERT se află în circuitul de
avizare.

În ceea ce priveşte crearea Cadrului Naţional de Interoperabilitate, în urma unor ample consultări cu statele membre, COM
a elaborat Strategia Europeană de Interoperabilitate (European Interoperability Strategy - EIS) şi Cadrul European de
Interoperabilitate (European Interoperability Framework - EIF) pentru serviciile publice europene. În conformitate cu Planul
european de acţiune privind guvernarea electronică 2011-2015, până în anul 2013, statele membre trebuie să-şi alinieze
cadrele naţionale de interoperabilitate la cel european.

Deşi în România nu a fost creat încă un Cadru naţional al interoperabilităţii, există proiecte ce au la bază schimbul de date
în format electronic între diferite sisteme informatice ale instituţiilor administraţiei publice, bazat pe existenţa unor protocoale
inter-instituţionale. (Declaraţia unică 112, implementarea Directivei INSPIRE19, Punctul de Contact Unic).

MCSI a elaborat un proiect de lege care are ca obiective crearea unui mediu comun informaţional adecvat mediului de
afaceri şi urmărirea (monitorizarea) online a stării economico-sociale, a dinamicii sale precum şi, a pregătirii deciziilor
managementului societal la nivel central, sectorial si teritorial, precum şi asigurarea interoperabilităţii cu celelalte sisteme
informatice de peste hotare.

În momentul de faţă, proiectul de lege privind crearea cadrului naţional de interoperabilitate se află în Parlament. Această
lege va fi retrasă din Parlament şi se va iniţia un nou act normativ, ce va respecta prevederile COM în domeniul
interoperabilităţii lansate la începutul anului 201120.

Referitor la implementarea Strategiei de comunicaţii în bandă largă, deşi aceasta a fost lansată în 2009 şi s-au înregistrat
progrese modeste la implementarea ei, MCSI a decis, în lumina ultimelor evoluţii pe plan european şi în special în urma
lansării strategiei Europa 2020, să formuleze în luna aprilie 2012 o nouă strategie de comunicaţii în bandă largă, care să fie
conformă cu obiectivele comunicării O agendă digitală pentru Europa.

În vederea realizării infrastructurii comune de comunicaţii electronice a statului român, în martie 2011, guvernul a aprobat
înfiinţarea Consiliului de Coordonare Interministerială privind Infrastructura comună de comunicaţii electronice a statului
român şi Centrele de servicii informative.

94
Prin crearea unei infrastructuri comune de comunicaţii electronice a statului român se au în vedere următoarele: creşterea
nivelului de coordonare şi îmbunătăţirea managementului sistemelor informatice ale statului, dezvoltarea coordonată a
comunicaţiilor la nivel naţional, realizarea suportului tehnologic integrat care să permită definirea unor fluxuri informaţionale
rapide şi eficiente, extinderea ariei de acoperire a serviciilor de comunicaţii electronice oferite autorităţilor şi instituţiilor
administraţiei publice, asigurarea nivelului de securitate şi protecţie corespunzătoare tipurilor de date vehiculate în reţea
(inclusiv protecţia împotriva atacurilor cibernetice) în sensul recomandărilor ISO 27001 şi 27002.

Mai mult, pentru a asigura prin mijloace moderne, şi în mod unitar, a tuturor categoriilor de date referitoare la persoană
(naşterea, evenimentele legate de schimbările de nume, domicilii, acte de identitate emise, migraţie externă, deces etc),
MAI şi MCSI coordonează realizarea Sistemului naţional integrat de introducere şi actualizare a informaţiilor legate de
evidenţa persoanelor (S.N.I.E.P). Obiectivul noului sistem informatic pentru nucleul S.N.I.E.P. este de a furniza informaţii
corecte, complete şi în timp util către toţi utilizatorii interni şi externi.

Un alt aspect important îl constituie trecerea de la televiziunea analogică la cea digitală. În acest sens, Strategia privind
tranziţia de la televiziunea analogică terestră la cea digitală terestră -aprobată prin HG nr. 1.213/2009 – prevedea ca, până
la data de 1 ianuarie 2013, procesul de digital switchover21 să fie definitivat. Însă, data de finalizare a fost modificată prin
H.G. nr. 833/2010, în sensul amânării termenului de trecere la televiziunea digitală în România.până la 1 ianuarie 2015
(această amânare a avut loc ca urmare a decalării de către COM a termenului privind procesul de digital switchover).

În vederea consolidării sistemului naţional de furnizare online a unor servicii publice către cetăţeni, companii sau
administraţie, a fost lansat în aprilie 2010 - sub formă de proiect experimental - portalul eRomania. Acesta este menit să
asigure o interfaţă unitară, coerentă şi prietenoasă între administraţia publică şi cetăţean şi, deopotrivă, între administraţie şi
comunitatea de afaceri. Lansarea portalului în varianta completă este prevăzută pentru luna aprilie 2011. În momentul în
care portalul va fi definitivat şi toate secţiunile sale vor fi operaţionale, se preconizează economii de până la 35% a
cheltuielilor bugetare.

În ceea ce priveşte extinderea funcţionalităţii componentei de eguvernare a Sistemului Electronic Naţional, crearea şi
implementarea punctului unic de contact (PCU) reprezintă o condiţie esenţială pentru accesul la activitatea de servicii şi o
condiţie esenţiala pentru implementarea Directivei Servicii. România avea obligaţia creării acestui punct unic de contact, în
contextul transpunerii Directivei Servicii, până la 28 decembrie 2009. În pofida faptului că, Comisia Europeană a constatat
lipsa progresului autorităţilor române în ceea ce priveşte crearea PCU în mai multe rânduri, până la această dată PCU nu
este operaţional şi nu are încărcată nici o procedură/flux pentru nici o activitate de servicii. De aceea, MCSI a decis
accelerarea operaţionalizării PCU, în aşa fel încât în luna mai 2011, acesta să poată deveni operaţional.

VII. Dezvoltarea teritorială

În anul 2009, Legea nr. 350/2001 privind amenajarea teritoriului şi urbanismul a fost modificată şi completată pentru
introducerea prevederilor referitoare la Strategia de dezvoltare teritorială a României. Încă din 2008 au fost elaborate 10
studii de fundamentare a strategiei şi a fost lansată publicaţia Conceptul strategic de dezvoltare teritorială România 2030 –
o Românie competitivă, armonioasă şi prosperă în vederea conştientizării impactului politicilor teritoriale asupra dezvoltării
durabile.

Strategia de dezvoltare teritorială a României (SDTR) ce urmează să fie elaborată în luna iunie 2012 va prezenta viziunea
de dezvoltare a României şi va asigura coerenţa politicilor naţionale prin stabilirea unor obiective de amenajare strategică a
teritoriului (axe, poli, coridoare, concentrări, arii polarizate etc.). Strategia are rolul de a fundamenta programele de investiţii
naţionale şi poziţia României privind programele europene de dezvoltare teritorială.

SDTR este documentul programatic prin care sunt stabilite liniile directoare de dezvoltare teritorială a României, precum şi
direcţiile de implementare pentru o perioadă de peste 20 de ani, la nivel naţional, regional şi interregional, integrând
aspectele relevante la nivel transfrontalier şi transnaţional. SDTR va asigura un cadru strategic pentru documentaţiile de
amenajare a teritoriului, precum şi pentru documentaţiile de urbanism, contribuind la asigurarea unei dimensiuni teritoriale

95
pentru obiectivele de competitivitate şi coeziune.

În vederea elaborării SDTR, va fi înfiinţat un Grup de lucru, urmând ca după consultarea publică asupra proiectului
strategiei, aceasta să fie aprobată de către Guvernul României.

Finanţarea pentru elaborarea strategiei (3 MLei) este asigurată de la bugetul de stat, din bugetul MDRT şi din POAT
(finanţare nerambursabilă).

Programul național de reformă 2011-2013, pp. 4-38, http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/nrp/nrp_romania_ro.pdf

96
3. Cadrul Strategic Național de Referință 2007-2013,

http://eufinantare.info/Documente/CNSR.pdf

Strategia
Viziunea Strategică
O Românie competitivă, dinamică şi prosperă

OBIECTIV GLOBAL

În 2004, Produsul Intern Brut al României pe cap de locuitor era de 31% din media UE 25. Pentru reducerea decalajelor de
dezvoltare, trebuie ca toţi cei implicaţi în dezvoltarea socio-economică să identifice o ţintă principală. Planul Naţional de
Dezvoltare 2007-2013 stabileşte ca obiectiv creşterea PIB pe cap de locuitor la 41% din media UE până în 2015. Guvernul
României a aprobat această viziune strategică, preluată şi de Cadrul Strategic Naţional de Referinţă, care stabileşte ca
obiective generale pentru Instrumentele structurale următoarele:

Obiectivele CSNR :
 Reducerea disparităţilor de dezvoltare economică şi socială dintre România şi statele membre UE
 Reducerea disparităţilor faţă de UE prin generarea unei creşteri suplimentare de 10% a Produsului Intern Brut
până în 2015.
Statisticile sumbre scot în evidenţă dificultatea sarcinilor ce trebuie adresate prin Programele Operaţionale sectoriale şi
regionale. Formularea viziunii este privită ca un instrument de definire succintă a procesului de convergenţă socială şi
economică, pe baza obiectivelor globale stabilite ca ţinte. Schimbarea va fi rapidă şi va duce la reducerea decalajelor
sociale şi economice dintre România şi statele membre UE.

DEFINIREA VIZIUNII STRATEGICE

România se află astăzi în faţa celei mai mari oportunităţi de dezvoltare din istoria sa recentă, odată cu apropierea integrării
sale în Uniunea Europeană, şi anume integrarea într-o economie globală în expansiune. Aceste schimbări vor accelera
consumul intern, vor stimula inovaţiile, vor ridica standardele de calitate, toate acompaniate de schimbări tehnologice
rapide. Totuşi, România nu va fi singură pe aceste noi pieţe, ci în mijlocul multor concurenţi care se dezvoltă la rândul lor.

CSNR oferă un cadrul coerent pentru cei care elaborează politici, programe şi planuri de implementare. Priorităţile naţionale
de dezvoltare asigură continuitatea liniilor directoare ale PND 2004-2006 şi programarea pentru 2007 – 2013. Această
planificare strategică combină într-un tot unitar elementele politicilor sectoriale şi ale politicii de dezvoltare regională, inclusiv
punctul de vedere exprimat prin Strategia Naţională pentru Dezvoltare Durabilă (Orizont 2025), precum şi liniile directoare
strategice europene şi cerinţele specifice pentru accesarea fondurilor post-aderare.

Începând cu 2006, România a elaborat Programul Naţional de Reformă, care reprezintă planul de acţiune pentru
implementarea în România a Strategiei de la Lisabona, revizuită. PNR va stabili priorităţile principale pe termen mediu şi
obiectivele de implementare a principiilor macro-economice, micro-economice şi de ocupare a forţei de muncă, aşa cum
apar ele în Liniile directoare integrate pentru dezvoltare şi locuri de muncă 2005 - 2008. Inovaţia, societatea informaţională,
întreprinderile mici şi mijlocii şi antreprenoriatul, dezvoltarea resurselor umane şi mediul se vor afla toate în centrul acestui
program de reformă.

Aşa cum este prevăzut în proiectul de Regulament General privind Fondurile structurale şi de Coeziune, România va
asigura corelarea strânsă dintre CSNR şi PNR, luând în considerare faptul că ambele documente au o bază strategică
comună (forma revizuită a Agendei Lisabona), chiar dacă termenele de finalizare sunt diferite (prima propunere de PNR
trebuie finalizată până în iunie 2006, dorindu-se predarea versiunii finale a documentului Comisiei Europene în octombrie
2006). Atingerea obiectivului general şi a priorităţilor CSNR va fi susţinută de măsurile prevăzute în PNR, care vor avea un
impact asupra dezvoltării economice şi sociale şi vor contribui la gestionarea eficientă a Fondurilor structurale şi de
coeziune.

Instrumentele Structurale reprezintă resursa cea mai importantă de care România va beneficia pentru a face faţă
schimbărilor şi provocărilor. Sarcina principală este aceea de a concentra eforturile tuturor sectoarelor societăţii în vederea
atingerii obiectivului de creştere economică durabilă. Aici sunt implicaţi atât Guvernul, ONG-urile, angajatorii, angajaţii, cât şi
cei care care urmează să intre pe piaţa forţei de muncă sau se află în afara ei. Toţi aceştia pot juca un rol în dezvoltarea

97
socială şi economică a României.

Creşterea economică

Pentru a asigura creşterea economică este nevoie de dezvoltarea unei economii moderne şi competitive, prin:
 Creşterea productivităţii, a aptitudilor, capacităţii manageriale şi a producţiei;
 Crearea unei baze de afaceri dinamice - o bază mai dezvoltată şi produse şi servicii mai performante;
 Aplicaţii inovatoare ale cercetării şi dezvoltării în funcţie de oportunităţile pieţei;
 Investiţii în infrastructură, pentru a creşte accesibilitatea;
 Administrare publică şi privată eficientă;
 Dezvoltare durabilă şi incluziune socială;
 Dezvoltarea economiilor regionale;
Viziunea Strategică abordează nevoile de dezvoltare socio-economică, propune soluţii pentru disparităţile sociale cu care
se confruntă România şi sprijină strategiile UE de dezvoltare. Au fost identificate următoarele priorităţi tematice:
 dezvoltarea infrastructurii de bază la standarde europene;
 creşterea competititivăţii pe termen lung a economiei româneşti;
 dezvoltarea şi utilizarea mai eficientă a capitalului uman din România;
 consolidarea unei capacităţi administrative eficiente.
Prin planificarea integrată şi implementarea acestor priorităţi prin Programele Operaţionale sectoriale şi regionale se
urmăreşte ca Fondurile structurale şi de Coeziune să aibă un impact cât mai puternic, promovându-se o dezvoltare
teritorială echilibrată şi reducerea decalajelor regionale, ca prioritate orizontală.

Accelerarea procesului de convergenţă cu Uniunea Europeană, prin valorificarea şi creşterea potenţialului endogen, va
depinde de eficienţa şi coerenţa cu care se vor aplica Instrumentele Structurale de către toate instituţiile cu responsabilităţi
în ceea ce priveşte promovarea şi gestionarea unei dezvoltări socio-economice durabile. Obiectivul general poate fi atins
doar prin coordonarea tuturor factorilor - educaţionali, tehnici, financiari, guvernamentali şi non-guvernamental şi a
capitalului uman al ţării.

Strategia CSNR va ţinti coerenţa teritorială şi va incorpora strategia de dezvoltare regională, care are scopul de a opri şi
potenţial inversa tendinţa de adâncire a decalajului dintre regiuni. Aceasta reflectă politica de dezvoltare regională, se
bazează pe conceptul de descentralizare şi ia în considerare liniile directoare strategice ale UE. Strategia de dezvoltare
regională identifică următoarele probleme cheie care vor fi abordate:
 stimularea creşterii pentru a reduce disparităţile dintre regiunea Bucureşti - Ilfov şi celelalte regiuni;
 atingerea unui echilibru de dezvoltare între estul şi vestul ţării;
 rezolvarea sub-dezvoltării cronice a regiunilor de nord-est şi sud;
 rezolvarea disparităţilor majore dintre regiunile sub-dezvoltate şi cele mai dezvoltate;
 inversarea tendinţei de declin a oraşelor mici şi mijlocii, în special acelora care se bazau pe o singură industrie;
 stoparea declinului socio-economic al marilor oraşe şi sporirea impactului acestora asupra regiunilor
înconjurătoare;
 creşterea atractivităţii regiunilor;
 creşterea nivelului de expertiză în managementul de programe la nivel regional;
Strategiile de dezvoltare ale celor 8 Regiuni oferă atenţie şi sprijin sporite Regiunilor celor mai sărace. Împreună, aceste
strategii se bazează pe şi folosesc la maxim resursele şi capitalul uman la nivel regional şi local. Strategia va asigura ca
regiunile rămase în urmă să primească fonduri proporţional mai mari, pentru a le ajuta să-şi crească competitiviteatea
regională, a sprijini dezvoltarea economiilor regionale şi a reabilita centrele urbane.

Implementarea priorităţilor CSNR se face prin acţiunea combinată a mai multor fonduri publice: bugetul de stat, bugetele
locale şi fondurile Uniunii Europene. Pot fi folosite şi alte surse (credite interne şi externe), iar contribuţia sectorului privat va
fi extrem de importantă în ceea ce priveşte co-finanţarea proiectelor destinate sectorului de afaceri.

Priorităţile tematice

Din punct de vedere al dezvoltării economice, România va trebui să facă faţă unor provocări enorme. În discuţiile privind

98
alocarea de fonduri, Guvernul României a luat în calcul o gamă de opţiuni şi a analizat nevoia de investiţii şi crearea de noi
locuri de muncă pe termen scurt, mediu şi lung. Aceste analize au dus la următoarele estimări financiare pentru priorităţile
CSNR:

 dezvoltarea infrastructurii de bază la standarde europene – 60%

 creşterea competitivităţii economiei româneşti pe termen lung – 15%
 dezvoltarea şi utilizarea mai eficientă a capitalului uman din România – 20%
 consolidarea unei capacităţi administrative eficiente – 5%

Factorii care au influenţat deciziile şi care unesc priorităţile CSNR într-o strategie coerentă sunt:

 Nevoia de a obţine creştere economică sustenabilă pe termen lung. Investiţiile de capital în infrastructură sunt
esenţiale şi o prioritate de vârf, întrucât altfel, câştigurile obţinute pe termen scurt pot fi pierdute pe termen mediu.
 Investiţiile în infrastructură sunt o condiţie esenţială pentru consolidarea unei economii high-tech şi producătoare
de valoare adăugată mare. Investiţiile în serviciile de furnizare a apei şi colectare/ depozitare a deşeurilor, în
infrastructura rutieră, feroviară şi navală sunt priorităţi costisitoare, dar ele reprezintă baza creşterii economice
durabile a României
 Investiţiile în dezvoltarea resurselor umane sunt esenţiale pentru creşterea competitivităţii economice
 Investiţiile în infrastructură – rutieră, feroviară şi pe Dunăre – sprijină dezvoltarea coridoarelor TEN-T
 Redresarea disparităţilor dintre regiuni şi dezvoltarea echilibrată a zonelor rurale şi Urbane

Cooperarea strânsă cu Ministerul Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale a fost esenţială pentru asigurarea coerenţei
dintre Instrumentele Struturale, pe de o parte, şi Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală şi Fondul European
Piscicol, pe de altă parte.

Diagrama 6 de mai jos ilustrează relaţiile dintre Obiectivul Global, priorităţile CSNR şi Programele Operaţionale prin care se
implementează CSNR. Aceste obiective inter-relaţionează şi se consolidează unul pe celălalt, asigurând o abordare
coerentă şi sinergică a priorităţilor şi acţiunilor planificate, atât la nivel intra-sectorial, cât şi inter-sectorial. Cele două teme
principale, Consolidarea unei capacităţi administrative eficiente şi Promovarea dezvoltării teritoriale echilibrate sprijină
furnizarea CSNR, iar implementarea şi impactul lor vor privi toate programele operaţionale, fiind esenţiale pentru
dezvoltarea economică a României.

99
Pe baza acestor estimări şi alocări proporţionale se va face o evaluare, ale cărei rezultate vor influenţa viitoarele politici de
investiţii ale guvernului pentru următoarele perioade de programare.

Rolul partenerilor sociali

În mod tradiţional, rolul partenerilor sociali în dezvoltarea economică nu a prea fost recunoscut în România. Acest nou
concept de partneriat presupune mai întâi crearea capacitiăţii necesare. Aceste acţiuni sunt prevăzute în cadrul unor serii de
operaţiuni în toate Programele Operaţionale. Se recunoaşte, în acest fel, rolul important al parteneriatului în dezvoltarea
socio-economică şi de aceea se încurajează participarea activă a partenerilor sociali în furnizarea de programme.

Partenerii sociali pot sprijini toate programele din cadrul CSNR, dar Programele Operaţionale pentru Competitivitate,
Dezvoltarea Resurselor Umane, Regional, Mediu şi Capacitatea Administrativă sunt domeniile unde va fi nevoie de cele mai
multe activităţi şi unde capacitatea instituţională va fi extrem de importantă pentru asigurarea potenţialului şi participării
maxime.

3.2. Priorităţi Tematice

Dezvoltarea Infrastructurii de Bază la Standarde Europene

România va face investiţii strategice în infrastructură, pentru a putea facilita circulaţia persoanelor, mărfurilor şi serviciilor şi
pentru a îmbunătăţi calitatea vieţii. Astfel, ţara va deveni un loc “mai prietenos” cu mediul şi atractiv pentru cei care doresc
să locuiască, să lucreze şi să investească aici. În cadrul acestei politici, se subliniază faptul că dezvoltarea infrastructurii în
România va contribui şi va completa dezvoltarea socio-economică durabilă a României şi Uniunii Europene.

Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport

Guvernul României a adoptat Legea nr. 203/2003 privind dezvoltarea şi modernizarea reţelelor de transport de importanţă
naţională şi europeană, care se bazează pe strategiile de dezvoltare a infrastructurii la standarde europene, în conformitate
cu Carta Albă a Politicii Europene de Transport şi directivele privind reţelele trans-europene de transport (TEN-T).

Planul de Amenajare a Teritoriului Naţional defineşte, în secţiunea dedicată rutelor de transport, structura reţelelor naţionale
de transport. Planul propune soluţii echilibrate în legătură cu dezvoltarea economică a României şi ia în considerare
obiectivele europene comune. El identifică proiectele prioritare în ceea ce priveşte acţiunile pe termen scurt, mediu şi lung,
pentru dezvoltarea celor trei Axe Prioritare majore (nr.7,18 şi 22), care străbat România şi fac legăturile între Europa

100
centrală şi de est şi Europa de nord şi de vest.

Investiţiile în reţeaua TEN-T vor reprezenta principalul obiectiv pentru perioada 2007-2013. Integrarea strategiei naţionale
de transport cu cea a Comisiei Europene legată de dezvoltarea coridoarelor de transport TEN-T presupune crearea de
reţele rutiere şi feroviare moderne şi maximizarea oportunităţilor în transportul aerian şi a oportunităţilor comerciale şi de
petrecere a timpului liber oferite de transportul naval. Mai mult, asigurarea conectivităţii între modurile de transport va
promova un avantaj competitiv; promovarea inter-modalităţii şi siguranţei vor fi baza acestor politici.

Aceste dezvoltări vor consolida poziţia geografică strategică a României, ca poartă spre Europa extinsă. Strategia are ca
scop creşterea maximă a beneficiilor economice pentru România, care poate rezulta din consolidarea poziţiei ţării în Europa,
ca o zonă de tranzit către Asia. Investiţiile majore prevăzute în transport vor căuta să minimizeze orice impact negativ
asupra mediului şi să crească contribuţiile pozitive pe care transportul îl poate avea la realizarea unei dezvoltări durabile. Se
estimează că, modernizările aduse infrastructurii de transport feroviar, naval şi aerian, vor crea condiţii ce vor permite
creşterea accesibilităţii şi sprijinirea obiectivelor de coeziune economică şi socială la nivel regional, naţional şi European.

Strategia va ajuta la modernizarea autostrăzilor, drumurilor şi căilor ferate, a transportului fluvial şi aerian, asigurând o
infrastructură de transport echilibrată, la standarde europene. În felul accesta va creşte accesibilitatea, vor spori
oportunităţile de afaceri şi se vor îmunătăţi calitatea, eficienţa şi viteza serviciilor de transport, se va reduce timpul de
călătorie şi va creşte volumul traficului de marfă şi pasageri în condiţii de protecţie a mediului.

În plus, Strategia va contribui la asigurarea coeziunii teritoriale şi la reducerea disparităţilor regionale, îmbunătăţind
infrastructura de transport la nivel judeţean şi local, prin reabilitarea şi modernizarea reţelelor rutiere judeţene şi locale.
Scopul acţiunilor întreprinse la nivel naţional şi regional este de a creşte atractivitatea şi accesibilitatea regiunilor şi de a
stimula dezvoltarea socio-economică şi creşterea prosperităţii regiunilor.

Principalele componente ale infrastructurii de transport din România pentru perioada 2007-2013 sunt prezentate mai jos,
împreună cu obiectivele principale ale strategiei CSNR în acest domeniu:

Transportul rutier

Modernizarea şi construirea infrastructurilor rutiere trans-europene va rezulta în construirea de autostrăzi noi şi finalizarea
celor care sunt în construcţie, construirea de drumuri cu 4 benzi şi drumuri naţionale, variante de ocolire pentru oraşele care
se află în sau în apropierea reţelei TEN-T şi reabilitarea drumurilor şi podurilor din reţeaua TEN-T.

În ceea ce priveşte drumurile naţionale, strategia se va concentra pe modernizarea şi reabilitarea lor; acţiunile vor fi similare
celor descrise în cazul drumurilor din reţeaua TEN-T, care vor facilita îmbunătăţirea accesului la centrele industriale şi
urbane şi la nodurile generatoare de trafic. Aceasta va contribui la eficientizarea afacerilor, se vor reduce disparităţile
regionale, se vor scurta timpii de călătorie, va creşte siguranţa, toate acestea conducând la un raport mai bun între calitate
şi cost. Modernizarea drumurilor judeţene şi locale va juca un rol important în cadrul strategiei şi va ajuta atât zonele
urbane, cât şi pe cele rurale (drumurile comunale vor fi sprijinite prin FEARD). Drumurile judeţene şi locale mai bune vor
ajuta la crearea unor comunităţi durabile şi la creşterea colaborării între regiuni, vor spori gradul de mobilitate al forţei de
muncă şi vor sprijini dezvoltarea pieţelor regionale de forţă de muncă prin inter-conectivitate între regiuni şi între localităţi.

Transportul feroviar

Strategia de modernizare şi dezvoltare a reţelelor feroviare TEN-T urmăreşte inter-operabilitatea infrastructurii feroviare
TEN-T şi creşterea calităţii serviciilor feroviare, prin modernizarea infrastructurii (gări, echipamente de semnalizare, sisteme
TIC etc). Un obiectiv principal pentru reţeaua de căi ferate TEN-T va fi creşterea vitezelor operaţionale maxime la 160km/h
pentru trenurile de pasageri şi 120km/h pentru cele de marfă. În plus, înlocuirea materialului rulant, a vagoanelor şi
locomotivelor invechite va încuraja utilizarea acestor mijloace de trasnport şi va facilita inter-operabilitarea.

La nivel naţional se vor desfăşura acţiuni similare celor din cazul reţelei de căi ferate TEN-T, care vor duce la o mai bună
utilizare a reţelei, timpi de călătorie reduşi, mai multă siguranţă, servicii inter-modale şi îmbunătăţirea generală a calităţii
serviciilor feroviare, la standarde UE. Aceasta va contribui la creşterea numărului pasagerilor şi la dezvoltarea durabilă a
afacerilor. Acţiunile se vor finaliza cu asigurarea unei inter-conectivităţi mai bune între regiuni şi creşterea atractivităţii şi
durabilităţii sistemului de transport feroviar. Se va urmări, de asemenea, introducerea trenurilor de pasageri de mare viteză,
pentru distanţe mari şi mici.

Transportul naval

Strategia de modernizare şi dezvoltare a infrastructurii de transport naval TEN-T urmăreşte îmbunătăţirea condiţiilor de
navigare, eliminarea strangulărilor de pe Axa Prioritară 18 şi stabilirea legăturilor naţionale cu Dunărea şi celelalte căi
navigabile. Aceasta presupune modernizarea sectorului româno-bulgar al Dunării, braţului Sulina, canalului Dunăre-Marea

101
Neagră şi canalului Poarta Albă–Midia Năvodari, precum şi continuarea lucrărilor pe porţiunea de Dunăre între Călăraşi şi
Brăila. Investiţiile principale vor conduce la creşterea adâncimii de navigaţie şi îmbunătăţirea amenajărilor portuare.

Transportul aerian

Strategia urmăreşte finanţarea modernizării şi dezvoltării aeroporturilor selectate, aflate pe reţeaua TEN-T, sau în afara ei,
pentru a creşte eficienţa utilizării lor, a creşte traficul şi a le face mai atractive pentru beneficiari. În acest fel se vor stabili
legături cu pieţele şi centrele UE şi internaţionale. Master Plan-ul pentru infrastructura de transport aerian din România va
stabili priorităţile majore pentru aeroporturile TEN-T şi pentru aeroporturile regionale selectate din afara TEN-T, acolo unde
analiza cost-beneficiu va demonstra viabilitatea economică. Strategia va ridica la maxim standardul infrastructurii de
transport aerian şi va asigura o dezvoltare planificată raţională şi eficientă a aeroporturilor din România. În acest fel,
transportul de pasageri şi mărfuri, român şi internaţional, va beneficia de servicii de calitate, care vor satisface nevoile
economiei globale şi ale comunităţii internaţionale.

Inter-modalitatea

Scopul este de a asigura inter-modalitatea între infrastructurile rutiere, feroviare, aeriene şi navale. Strategia va crea măsuri
menite să asigure conexiuni rapide, eficiente şi comode pentru pasageri şi mărfuri.

Conectarea reţelelor de transport locale/judeţene/naţionale la reţeaua TEN-T va duce la creşterea accesibilităţii, rezultând
un acces mai rapid la TEN-T şi o creştere a fluxului de pasageri şi mărfuri care tranzitează ţara. În plus, modernizarea şi
consolidarea gărilor va creşte inter-modalitatea sitemelor de transport feroviar şi rutier.

Dezvoltarea durabilă a sectorului transport

Strategia de transport a României se bazează pe principiul dezvoltării durabile, conform concluziilor Consiliului European de
la Cardiff (1988) şi Strategiei de Dezvoltare Durabilă a Uniunii Europene (Gothenburg 2001). Acţiunile prevăzute vor duce la
ridicarea standardelor de siguranţă, vor reduce efectele adverse asupra mediului, vor asigura infrastructurile de transport în
faţa dezastrelor naturale şi vor elimina “elementele negative” periculoase. Promovarea proiectelor de control a zgomotelor,
instalarea de unităţi de separare ulei/apă şi neutralizare a substanţelor periculoase, colectarea de apă reziduală, crearea
unui sistem de transport nepoluant, conform Acordului de la Kyoto, vor fi priorităţi majore.

Consolidarea Legăturilor dintre Protecţia Mediului şi Creşterea Economică

România promovează dezvoltarea durabilă, conform concluziilor Consiliului European de la Cardiff (1998), Strategiei
Europene pentru Dezvoltare Durabilă (Gothenburg 2001), celui de-al 6-lea Plan de Acţiune pentru Mediu şi directivelor UE
privind depozitarea deşeurilor menajere, ambalarea şi tratamentul ambalajelor, tratarea apei menajere urbane, calitatea apei
pentru consum uman şi calitatea aerului.

Acţiunile prevăzute de strategie vor promova creşterea nivelurilor de siguranţă şi minimizarea efectelor adverse asupra
mediului, ceea ce va duce în esenţă la creşterea standardelor de viaţă ale populaţiei. Aceste obiective reprezintă o
provocare mare pentru România şi vor implica investiţii majore vreme de mulţi ani. Infrastructura se va ridica la standarde
europene şi va respecta protocolul de la Kyoto. Principalele componente ale strategiei de mediu a României pentru
perioada 2007-2013 sunt incluse în politicile naţionale, şi anume: Legea mediului nr. 137/1995 (amendamente privind
protecţia sistemelor acvatice şi a eco-sistemelor, protecţia atmosferei), Legea Apelor nr. 107/1996 (cu amendamente şi
adăugiri privind conservarea şi protejarea resurselor de apă şi furnizarea de apă potabilă), Planul naţional de gestionare a
deşeurilor şi Strategia naţională privind eficienţa energetică .

Extinderea şi modernizarea infrastructurii de apă şi apă uzată

Pentru respectarea standardelor UE şi a acquis-ului în sectorul apă, principalul obiectiv îl va constitui extinderea şi
modernizarea infrastructurii de apă şi apă uzată, astfel încât să se asigure servicii adecvate de furnizare a apei şi de
canalizare.

Strategia se va concentra asupra elaborării de proiecte pe scară largă, cu scopul de a optimiza investiţiile şi costurile de
operare. Comunităţile cu 10.000 locuitori vor fi grupate împreună, pentru a elabora proiecte regionale centrate pe zona
urbană pe care o reprezintă. Comunităţile rurale vor fi integrate în proiecte regionale, în care se poate justifica impactul
asupra mediului şi / sau ale căror componente rentabile pot asigura durabilitatea investiţiei totale.

În plus, se vor lua măsuri în ceea ce priveşte calitatea cursurilor de apă. Se vor moderniza şi instala staţii de epurare a apei
şi se vor implementa scheme de gestionare a nămolurilor. Pentru localităţile care nu pot fi incluse în proiecte regionale se
pot elabora proiecte individuale.

102
Îmbunătăţirea sistemelor de management al deşeurilor

Acţiunile vor duce la creşterea calităţii managementului deşeurilor, a ratei de conectare la serviciile publice de salubritate, la
preţuri rezonabile, la reducerea cantităţii de deşeuri din gropile de gunoi şi creşterea cantităţii de deşeuri reciclabile şi
reutilizate. Un alt obiectiv va fi acela al reducerii vechilor situri contaminate .

Sistemele integrate de management al deşeurilor vor fi create în conformitate cu Planul naţional şi Planurile Regionale de
gestionare a deşeurilor. Programele de investiţii vor lua în considerare ierarhia etapelor în gestionarea deşeurilor, şi anume:
prevenirea, colectarea separată, recuperarea şi reciclarea , tratarea şi eliminarea deşeurilor. Această politică va fi
implementată în paralel cu închiderea depozitelor neconforme. Proiectele se vor adresa zonelor urbane şi rurale cu o
populaţie beneficiară de minim 300.000 locuitori.

Se intenţionează sprijinirea investiţiilor care vor contribui semnificativ la respectarea reglementărilor UE cu privire la regimul
gestionării integrate a deşeurilor, a depozitelor de deşeuri şi a ambalajelor.

Prioritatea numărul unu va fi acordată judeţelor din România unde nu s-au făcut nici un fel de investiţii majore, pentru a
respecta cerinţele UE. A doua prioritate va fi extinderea / completarea sistemelor de management al deşeurilor din acele
judeţe / zone unde s-a implementat prima fază de management integrat sau unde investiţiile anterioare s-au limitat la
amenajarea unui nou depozit sau la colectarea şi transportul deşeurilor în vrac. Scopul este de a crea un sistem modern de
gestionare a deşeurilor, pentru a minimiza cantitatea de deşeuri ce urmează a fi depozitată.

Reabilitarea ecologică a siturilor contaminate (foste zone industriale) şi a depozitelor de deşeuri închise este o problemă
importantă în ceea ce priveşte recuperarea acestor zone conform standardelor CE. Transformarea acestor terenuri în zone
productive va creşte competitivitatea economică, iar reabilitarea zonelor contaminate va reduce impactul negativ asupra
mediului şi sănătăţii oamenilor. Decontaminarea face obiectul unei strategii pe termen lung de recuperare a terenurilor
afectate, care să poată fi folosite pentru investiţii publice, în scopuri economice sau pur şi simplu pentru reabilitarea
peisajului natural.

Îmbunătăţirea calităţii aerului

Reducerea emisiilor de compuşi chimici nocivi în aer rămâne un aspect important al politicii naţionale de protecţie a
mediului, în ciuda îmbunătăţirii situaţiei de după 1990, când restructurarea industrială a dus la închiderea multora dintre
fabricile care erau mari generatoare de substanţe poluante. Conform Directivei 80/2001, România beneficiază de perioade
de tranziţie pentru rezolvarea acestor probleme, de până în 2013 pentru emisiile de dioxid de sulf şi oxizi de azot şi
respectiv 2017 pentru instalaţii.

În multe zone urbane, sistemele municipale de termoficare constituie surse majore de poluare, datorită tehnologiilor vechi
pe care le folosesc şi faptului că nu au mai beneficiat de nici un fel de investiţii de foarte multă vreme. Aceste centrale
contribuie foarte mult la poluarea mediului şi ameninţă sănătatea populaţiei.

Acţiunile prevăzute se vor concentra asupra reducerii impactului negativ asupra mediului şi sănătăţii oamenilor în acele
zone urbane poluate din cauza folosirii unor sisteme de încălzire centralizată foarte vechi. Intervenţiile se vor baza pe o
strategie regională pe termen mediu / lung în ceea c priveşte încălzirea publică, care trebuie să includă şi o evaluare a
opţiunii de înlocuire a sistemului centralizat de încălzire cu sisteme alternative, care să acopere zone mai mici. Atunci când
soluţia cea mai potrivită din punct de vedere al raportului calitate / preţ este folosirea de surse de energie reînnoibile sau
mai puţin poluante pentru sistemele municipale de termoficare, se acordă prioritate proiectelor aferente. Când nu există
alternative la folosirea combustibilor tradiţionali, scopul principal este promovarea folosirii raţionale a surselor de energie
neregenerabilă.

Se va acorda o atenţie specială activităţilor de modernizare a marilor centrale de ardere cu scopul reducerii emisiilor de
SO2, NOx şi praf, contribuind astfel la implementarea directivelor care se aplică perioadelor de tranziţie care i-au fost
acordate României.

Protecţia naturii

România va sprijini bio-diversitatea şi conservarea naturii prin acţiuni de dezvoltare a cadrului de gestionare a zonelor
protejate, în special zonele din reţeaua NATURA 2000. Aceasta presupune dezvoltarea infrastructurii necesare pentru
siturile protejate (inclusiv de întreţinere a acestora) şi desfăşurarea de activităţi de operare şi monitorizare, nu numai pentru
a respecta angajamentele cu privire la construirea sistemului Natura 2000 pe care şi le-a asumat România, ci şi pentru a
conştientiza publicul cu privire la importanţa cunoaşterii şi respectării mediului, ca bază a dezvoltării durabile.

Agenţia Naţională pentru Arii Naturale Protejate şi Conservarea Biodiversităţii va fi înfiinţată în 2006 şi va avea nevoie de

103
sprijin suplimentar pentru a-şi putea consolida capacitatea necesară implementării strategiei. Aceasta va colabora cu alte
agenţii pentru a putea lua măsuri integrate de protejare a mediului natural.

Strategia va implica conservarea biodiversităţii biologice, protejarea habitatelor naturale pentru diverse specii de faună,
floră, păsări şi animale. Această politică va asigura un management durabil al zonelor protejate, prin elaborarea şi
implementarea planurilor de management. Va oferi un cadru de instruire, cercetare şi consolidare a capacităţii necesare
aplicării regulamentelor şi va crea sisteme de monitorizare a habitatelor naturale şi speciilor sălbatice şi de reconstruire
ecologică a teritoriilor incluse în reţeaua Natura 2000.

Prevenirea riscurilor

Investiţiile în prevenirea riscurilor vor reduce impactul dezastrelor naturale şi al efectelor lor economice. Protecţia împotriva
riscurilor naturale şi prevenirea acestora se vor face prin îmbunătăţirea statutului economic şi ecologic, protecţia mediului şi
conservarea zonelor celor mai vulnerabile (gestionarea inundaţiilor şi protejarea litoralului). Acţiunile prevăzute vor sprijini
implementarea Directivei Cadru privind Apa 2000/60/CE, care stabileşte cadrul de protecţie a apelor de suprafaţă,
subterane şi a apelor costiere, precum şi iniţiativa UE de elaborare şi implementare a unui program de acţiune pentru
prevenirea riscurilor, protecţia împotriva indundaţiilor şi atenuarea riscurilor şi a efectelor inundaţiilor. În acest cadru de
lucru, vor fi elaborate planuri de gestionare a situaţiilor de risc provocate de inundaţii, hărţi de risc pentru fiecare bazin
hidrografic şi pentru zona litoralului, acolo unde sănătatea oamenilor, mediul sau activităţile economice sunt puse în
primejdie din cauza inundaţiilor.

De asemenea, se va acorda sprijin protejării şi reabilitării ţărmului de sud al Mării Negre, cu scopul de a reduce eroziunea
costieră şi de a proteja terenul, bunurile şi locuinţele din zonă. Intervenţiile se vor face în conformitate cu Programul de
protejare a litoralului Mării Negre, care stabileşte obiective până în 2020. Planul principal va fi finalizat până la sfârşitul
anului 2006.

Folosirea eficientă a resurselor energetice

România intenţionează să reducă consumul de energie prin creşterea eficienţei pe întregul lanţ – resurse naturale,
producţie, transport şi distribuţie de electricitate şi căldură. Luând în considerare creşterea estimată a consumului de
energie din România şi faptul că echipamentul pe bază de combustibili fosili este foarte vechi, este necesară reabilitarea şi
modernizarea fabricilor existente şi construirea de noi capacităţi de producţie cu durată de viaţă mai lungă decât a celor
reabilitate. Strategia ia în considerare o serie de documente ale Comisiei Europene privind eficienţa energetică.

Strategiile guvernului României sprijină directivele UE privind eficienţa energetică şi vor influenţa Coeziunea Economică şi
Socială. Politicile naţionale în domeniu sunt următoarele:
 Foaia de parcurs în sectorul energetic din România – HG nr. 890/2003
 Strategia naţională privind eficienţa energetică – HG nr. 163/ 2004 şi Legea nr. 199/2000
 Proiectul de HG pentru aprobarea Documentului privind politica energetică naţională pentru 2005-2008
 Strategia privind valorificarea resurselor de energie regenerabile, aprobată prin HG nr. 1535/2003
 HG nr.443/2003 privind promovarea electricităţii din surse regenerabile
 HG nr.174/2004 provind reabilitarea termică a clădirilor
 Angajamentele asumate de România în cadrul negocierilor cu UE – Capitolul 14: Energia.

Extinderea şi modernizarea reţelelor de distribuţie a energiei vor duce la crearea infrastructurii necesare pentru dezvoltarea
activităţilor economice şi la o scădere a pierderilor de energie şi a golurilor de furnizare, evitându-se astfel situaţiile de criză.
Scopul strategiei va fi de a respecta standardele de performanţă economică şi de calitate pe care le impun consumatorii de
electricitate. Acest lucru se va realiza prin investiţii/modernizarea unităţilor de producţie şi a reţelelor de distribuţie, precum şi
prin investiţii în sistemele termice centralizate, extinderea reţelelor existente, reducerea gazelor de coş şi a emisiilor de
pulberi, creşterea siguranţei şi conexiunii cu reţelele europene (de electricitate, gaze naturale şi petrol).

România are un potenţial important de exploatare a Surselor de Energie Regenerabile (în special resurse hidro, eoliană,
solară, biomasă şi geotermale). Totuşi, în momentul de faţă, România depinde încă de sursele tradiţionale de energie, cum
sunt combustibilul fosil şi gazul natural. Dezvoltarea exploatării de surse regenerabile îi va oferi României un avantaj
competitiv pe termen lung, ceea ce va contribui la integrarea în sistemul economic a unor zone izolate, folosind potenţialul
tehnic destul de important al ţării, şi la reducerea impactului asupra mediului prin producerea de energie ”curată”. În
contextul în care ţinta UE pentru 2010 este ca 22% din consumul total de energie să fie asigurat din surse regenerabile de
energie, obiectivul României este şi mai ambiţios: 33% din consumul naţional brut de energie va fi acoperit din surse
regenerabile. Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie luate măsuri precise pentru a creşte utilizarea SER. Acest lucru

104
presupune investiţii în capacităţi şi tehnologii noi.

Sectorul energetic este unul dintre cei mai mari generatori de poluare din economie şi are nevoie de resurse financiare
substanţiale pentru protecţia mediului. În acest sens, trebuie introduse tehnologii noi care să reducă emisia de gaze,
centralele electrice şi termice trebuie dotate cu instalaţii de desulfurare, trebuie instalate electro-filtre pentru reducerea
emisiilor de pulbere şi trebuie înlocuite arzătoarele existente cu unele noi care să reducă emisiile de NOx.

Creşterea pe termen lung a competitivităţii economiei româneşti

România doreşte să devină o ţară cu o economie foarte performantă, care să satisfacă atât aşteptările investitorilor, cât şi
pe ale angajaţilor. Motorul acestui proces este productivitatea care trebuie să crească prin investiţii în capitalul productiv, în
echipamente şi tehnologie, dar şi în capitalul uman. La elaborarea acestei strategiei s-au avut în vedere următoarele politici
UE: Consiliul European de la Barcelona din 2002 – Documentul CE “Mai multă cercetare în Europa – Obiectiv 3% din PIB –
COM (2002), Liniile directoare integrate pentru dezvoltare şi locuri de muncă pentru 2005 – 2008” şi Liniile directoare
strategice ale UE pentru politicii de coeziune pentru sprijinirea dezvoltării şi a angajării 2007-2013.

Multe din domeniile detaliate în această strategie vor trebui sustinute prin activitati de training. Acesta se va realiza prin
implementarea actiunilor prevazute la capitolul privind dezvoltarea resurselor umane, din prezenta strategie.

Pentru a atinge obiectivul acestei priorităţi tematice, strategia va viza totodata, competitivitatea teritorială şi ameliorarea
disparităţilor dintre regiunile ţării. Acţiunile din acest domeniu vor întări mediul de afaceri regional şi local, pentru a putea
pune în valoare la maxim potenţialul regiunilor. Acest lucru se va face prin creşterea competitivităţii economiilor locale şi
regionale, dezvoltând infrastructura, turismul, îmbunătăţind mediul de afaceri, stimulând crearea de locuri de muncă, precum
şi încurajând cooperarea la nivel regional. Acţiunile vor complementa diferitele intervenţii strategice menite să răspundă
nevoilor locale şi regionale şi să stimuleze creşterea echilibrată a întregii ţări, aşa cum prevede Strategia de Dezvoltare
Regională.

Politicile naţionale privind competitivitatea

Principalele strategii guvernamentale creştere a competitivităţii economice a României, care vor influenţa coeziune
economică şi socială, sunt:

• Strategia de dezvoltare a intreprinderilor mici şi mijlocii (2004-2008)

• Strategia naţională privind CDI
• Strategia naţională de dezvoltare a TIC– Orizont 2025

Creşterea productivităţii şi crerea unui mediu de afaceri dinamic

Întreprinderile mici şi mijlocii, în special cele din sectorul tehnologiei înalte, vor fi motorul generator de creştere al României
şi vor oferi capacitatea necesară impulsionării economiei şi a potenţialului său de dezvoltare. Rolul IMM în crearea unei
economii inovatoare, performante şi prospere este vital, iar strategia va crea climatul şi condiţiile necesare pentru ca
afacerile să poată fi iniţiate, să se dezvolte şi să prospere. Eforturile vor fi direcţionate către susţinerea IMM-urilorîn
competiţia de pe pieţele interne şi internaţionale. Rolul companiilor mari în promovarea unei creşteri economice durabile nu
va fi nici el neglijat.

Oportunităţile vor fi căutate acolo unde poate fi exploatată dezvoltarea sectoarelor performante, cu valoare adaugata mare.
Din acest punct de vedere, baza o vor constitui resursele din CDI, servicii IT, training, “know how” şi transfer de bune
prectici, dezvoltarea şi crearea sistemelor tehnologice industriale şi de producţie, dezvoltare de echipamente software, de
soluţii IT de tip “end-to-end”. Resursele naturale ale României oferă o gamă de oportunităţi care pot fi legate de industia
chimică şi petro-chimică, de industria mobilei (inclusiv mobilă ecologică cu design românesc), producţia de combustibili
ecologici, procesarea de plante tehnice, industria confecţiilor şi producţia de unelte şi echipamente pentru agricultură.

Conform Strategiei României privind politica industrială, potenţialul de creştere din sectorul industrial poate fi dezvoltat în
industria de maşini, industria constructoare de nave, de echipamente şi componente industriale pentru industrie
(petrochimie, gaz, electricitate, textile şi piele, be bază de brand-uri româneşti). Sectorul materialelor din aluminiu şi
neferoase oferă, de asemenea, oportunităţi de specializare, împreună cu industria electronică, electro-tehnică, de
echipamente mecanice, vopseluri şi lacuri.

Contribuţia investiţiilor străine directe în acest proces de tranzitie va avea un impact imediat asupra productivităţii. Managerii
şi lucrătorii trebuie să se adapteze acestor schimbări şi realităţilor pieţei. România va beneficia de o abordare activă in

105
procesul de absorbţie de ISD. Se va urmări propulsarea sectoarelor performante şi nu susţinerea sectoarelor aflate în
declin.

În ceea ce priveşte întreprinderile, strategia va viza sprijinirea investiţiilor productive, în special în echipamente şi
tehnologie, dar şi achiziţionarea de active intangibile. Eficienţa energetică în producţie şi operare, ca un avantaj competitiv
major, se va realiza prin încurajarea achiziţionarii de catre întreprinderi a unor echipamente eficiente din punct de vedere al
consumului de energie.

Se va pune un accent special pe dezvoltarea micro-întreprinderilor şi a start-up-urilor. Se va acorda sprijin pentru

achizionarea de echipamente de producţie şi sisteme de management moderne, , ca şi pentru imbunatatirea calităţii
serviciilor oferite întreprinderilor în ceea ce priveşte metodele şi procesele de producţie, aplicarea inovaţiilor şi tehnologiilor
avansate în activitatea proprie , marketing, management de proiect sau e-business.

Se va acorda, de asemenea, sprijin pentru crearea si dezvoltarea grupurilor integrate de afaceri (clustere) şi pentru crearea
de lanţuri de furnizori, pentru sustinerea eforturilor unor astfel de grupuri de companii in utilizarea la maxim a potenţialului
economic existent (atât orizonal cât şi vertical), pentru a putea obţine avantaje competitive. Crearea unor reţele de afaceri
regionale, a unor centre de producţie, CDI şi tehnologice vor ajuta la implementarea strategiei. Se va acorda o atenţie
specială sectoarelor în tranziţie sau în plin proces de dezvoltare. România doreşte să dezvolte afaceri la scară mare,
capabile să valorifice oportunităţile de pe pieţele naţionale, regionale sau globale, prin sustinerea localizarii sediilor centrale
sau centrelor de operare ale unor astfel de afaceri în România. În acest sens se va promova diversificarea sectoarelor şi
pieţelor industriale şi de afaceri.

Dezvoltarea unor lanţuri furnizori eficiente (operatiuni de subcontractare), care să îndeplinească standardele internaţionale
de contractare, livrare şi calitate, vor contribui la creşterea productivităţii, iar mulţi dintre operatorivor fi IMM. Asigurarea unei
comunicări reale şi eficiente, ca şi promovarea bunelor practici, vor ajuta şi ele la consolidarea mediului de afaceri.

Serviciile şi infrastructura de sprijin pentru afaceri

Strategia vizează îmbunătăţirea condiţiilor generale necesare afacerilor pentru a creşte şi a se extinde, cu un accent
deosebit pe sectoarele de creştere şi pe sectoarele în care se înregistrează avantaje competitive, în special industria
prelucrătoare şi serviciile, care au nevoie de asistenţă calificată şi integrată. Strategia va permite mult-dorita modernizare a
metodelor de producţie şi introducerea de standarde de calitate. Vor fi încurajate procesele de producţie performante şi
competitive, astfel încât companiile să poată concura pe piaţa europeană unică şi pe pieţele mondiale.

Se vor dezvolta sisteme de sprijin pentru toate aceste acţiuni, inclusiv furnizarea de informaţii despre piaţa forţei de muncă,
studii de piaţă, informaţii tehnologice, precum şi servicii de asistenţă care să asigure pătrunderea pe piaţă.

În acest sens, se va acorda sprijin dezvoltării infrastructurii şi serviciilor administrative din incubatoarele de afaceri, inclusiv
prin investiţii în echipamente hard şi soft, schimb de bune practici, activităţi de îndrumare şi mentoring, transfer de know-
how şi seminarii. Se ştie că unele dintre unităţile de sprijin pentru industrie şi afaceri nu sunt folosite la potenţial maxim,
datorită problemelor administrative şi a lipsei de resurse financiare. Se vor crea sau dezvolta parcuri industriale, parcuri de
afaceri şi parcuri tehnologice, la nivel regional, a caror localizare va avea în vedere concentrarea geografică. Implementarea
se va baza pe o strategie de zonare, care prezintă avantajul poziţionării geografice din punct de vedere al accesului la căile
de transport şi disponibilităţii forţei de muncă.

Reabilitarea zonelor industriale va oferi infrastructura necesară creşterii afacerior. Aceasta va presupune refacerea
sistemelor de canalizare şi modernizarea infrastructurii (clădiri, drumuri interioare, sisteme de distribuţie a apei, energiei şi
gazului) pentru a transforma aceste zone într-un mediu propice afacerilor.

Se vor sprijini acţiunile de modernizare a infrastructurii (inclusiv TIC şi tehnologie în banda largă) care vor consolida
intervenţiile şi vor creşte eficienţa afacerilor. De asemenea, în zonele rurale, vor fi asistate reabilitarea şi extinderea
sistemelor rutiere locale, a serviciilor şi utilităţilor, renovarea vechilor clădiri în scopul folosirii ca spaţii de afaceri şi de
instruire, pentru a crea un mediu în care întreprinderile să se poată consolida şi dezvolta.

Promovarea accesului companiilor şi persoanelor la informaţii, crearea de baze de date pentru diseminarea informaţiilor şi
instrumentele on-line de sprijin pentru afaceri, vor fi toate extrem de importante pentru crearea unui mediu de afaceri
sănătos şi dinamic.

Serviciile de consultanţă, de bună calitate şi accesibile, ca şi serviciile de sprijin pentru afaceri sunt esenţiale pentru
promovarea creşterii competitive. Dezvoltarea unei game de servicii de consultanţă acreditate în toate regiunile, nu numai în
oraşele mari, va fi primul pas. Aceste servicii vor sprijini companiile în pregătirea de planuri de afaceri şi marketing, le vor
oferi sfaturi cu privire la accesul la finanţare, achiziţionarea de spaţii noi, informaţii despre pieţe / oportunitati de export,

106
mijloace de producţie, TIC, standarde de calitate, schimb de bune practici, activităţi de îndrumare şi mentoring, scheme de
afaceri, transfer de know-how, precum şi activitati de training si seminarii.

Participarea la târguri internaţionale, evenimentele de tip “să-i cunoaştem pe cumpărători”, internaţionalizarea afacerilor,
precum şi consultanţa pentru sistemele de management folosite în acest scop (logistică, website, identificarea furnizorilor,
etc.) sunt aspecte cărora li se va acorda atenţie în cadrul strategiei. Un loc special îl vor ocupa întreprinderile mici şi mijlocii,
având în vedere că extinderea iniţiativelor de export ale IMM este extrem de importantă pentru România în actuala etapă de
dezvoltare.

Certificare & eco-inovaţii

Competiţia pe piaţa UE este acerbă, iar nevoile consumatorilor devin din ce în ce mai complexe. De aceea, companiile
româneşti trebuie să îmbunătăţească calitatea produselor pe care le vor aduce pe piaţă. Aceasta presupune respectarea
standardelor internaţionale voluntare cu privire la certificarea calităţii şi a calităţii mediului, siguranţa şi protecţia
consumatorului. În acest sens se va asigura acces la servicii de consultanţă şi sprijin în ceea ce priveşte infrastructura
necesară.

Implementarea pe scară largă a standardelor voluntare europene şi internaţionale este un exemplu de bună practică care a
devenit o chestiune de rutină pe pieţele dezvoltate. Certificatele de mediu şi de calitate reprezintă o investiţie care va
asigura prezenţa produselor româneşti în spaţiul European şi acces la piaţa internă. Desigur, exsitenţa unei infrastructuri de
certificare adecvate este o condiţie de bază pentru a elimina orice obstacol din calea procesului de certificare.

Dezvoltarea antreprenorială

O bază antreprenorială mai dinamică şi cu un grad sporit de internaţionalizare reprezintă un mijloc prin care economia
naţională se poate dezvolta şi prospera şi care va ajuta România sa raspunda mai bine provocărilor şi oportunităţilor de pe
pieţele deschise internaţionale. Strategia va promova tranziţia către o economie bazată pe cunoaştere şi o poziţie mai
înaltăîn rândul economiilor perfomante, pe scara valorii adaugate. Pentru a atinge acest scop, România va investi în
dezvoltarea IMM şi va promova cultura antreprenorială si pentru crearea unei generatii de intreprinzatori cu idei inovative si
generatori de crestere economica, inclusiv prin dezvoltarea de noi afaceri.

Acţiunile vor fi completate de intervenţii în domeniul resurselor umane, cu accent pe facilitarea tranziţiei de la şcoală la locul
de muncă şi pe promovarea culturii antreprenoriale în educaţie şi instruire. Rolul parteneriatelor dintre educaţie şi cercetare
pe de o parte şi mediul de afaceri pe de altă parte, este extrem de important. Aceste acţiuni vor viza tranziţia de la şcoală la
locul de muncă, precum şi creşterea capacităţii de angajare pe cont propriu. În plus, se vor sprijini iniţiativele extra-şcolare şi
programele de educaţie antreprenorială, precum şi educaţia continuă pe piaţa forţei de muncă. Tinerii absolvenţi trebuie
ajutaţi să se integreze în piaţă sau să-şi înceapă propriile lor afaceri.

Accesul la finanţare

Crearea unui mediu favorabil finanţării afacerilor, pe o piaţă financiară competivită, va fi o componentă esenţială a strategiei
de sprijinire a dezvoltării mediului de afaceri. Companiile, afacerile nou-înfiinţate şi in special companiile din sectorul
tehnologiei înalte, au nevoie de finanţare pentru a creşte. Companiile vor fi sprijinite printr-o serie de măsuri de facilitare a
accesului la finanţare, cum ar fi funcţiile de co-garantare ale Fondul National de Garantare a creditelor pentru IMM. Acestora
li se vor adăuga fondurile locale de garantare şi o gamă de instrumente financiare inovatoare, cum ar fi schemele de capital
de risc şi fondurile pentru capital de investiţii. În urma unei analize a necesarului de finanţare care se va face în cadrul
iniţiativei JEREMIE se vor alege cele mai eficiente şi inovatoare metode de sprijin a accesului IMM la finanţare în România.

Pentru a sprijini strategia, se va oferi consultanţă de specialitate, iar instituţiile financiare vor fi implicate şi încurajate să
adopte o nouă atitudine faţă de împrumuturi şi sprijin pentru afaceri. Pentru aceasta, este necesara si o schimbare a
abordarii managerilor întreprinderilor, in sensul pregatirii unor planuri de afaceri si de management solide – atat din punct de
vedere financiar, cat si din punctul de vedere al asigurarii capitalul fizic necesar – care sa sustina investitiile private
intentionate. Va fi nevoie de campanii de informare pentru a promova acest tip de acces la operaţiuni de finanţare.

Măsurile de sprijinire financiară a micro-întreprinderilor şi a întreprinderilor nou înfiinţate vor contribui la atingerea acestui
obiectiv, astfel încât aceste structuri să poată avea acces şi la mijloace şi technologii moderne de producţie (e-comerţ, e-
business, echipament, sisteme de depozitare şi distribuţie a bunurilor). Sprijinul financiar acordat tinerilor oameni de afaceri
şi “spin offs”-urilor (firme infiintate de cercetatori pentru valorificarea unui rezultat al cercetarii proprii) este de asemenea
important.

Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovaţie

România va crea un mediu sănătos, favorabil cercetării, comercializării inovaţiilor şi transferurilor de tehnologie, care să

107
impulsioneze creşterea competitiviăţii afacerilor. În acest scop, obiectivul României pentru 2015 este creşterea cheltuielilor
de cercetare şi dezvoltare la 3% din PIB.

Cercetare şi dezvoltare – În prezent, întreprinderile din România sunt slabi inovatori şi au o atitudine destul de
conservatoare fata de dezvoltare. Strategia urmăreşte încurajarea inovării, cercetării şi dezvoltării. Cea mai mare parte a
C&D în România îşi are rădăcinile în trecut, este învechită şi slab conectată la metodele moderne de afaceri. Instituţiile de
C&D – atat cele publice, cat si cele private şi din sistemul de învăţământ – trebuie impulsionate să se adapteze cerinţelor
comunităţilor de afaceri în plină dezvoltare. Se va acorda sprijin pentru facilitarea accesului companiilor la CDI, în special al
întreprinderilor mici şi mijlocii, in sensul sustinerii activităţilor de inovatie şi dezvoltând infrastructura de cercetare şi
dezvoltare. Aceste acţiuni vor fi completate de investiţii în resursele umane, în instruirea personalului din domeniu şi
investiţii pentru asigurarea progresului viitor.

În cadrul strategiilor regionale privind inovaţiile, autorităţile locale vor avea un rol esenţial în încurajarea iniţiativelor specifice
de promovare a CDI – de exemplu parteneriate – şi adaptarea lor la nevoile şi priorităţile locale. Aceasta va implica investiţii
în şi sprijin pentru cercetare, atât în sectorul public, cât şi în cel privat. Vor fi sprijinite acele cercetări care sunt relevante
pentru piaţă. România va investi, de asemenea, în mecanisme de comercializare a cercetării, de protejare a proprietăţii
intelectuale şi de promovare a mărcilor. Mecanismele de promovare a unei culturi bazate pe cercetare şi inovare, precum şi
diseminarea de cunoştinţe legate de cercetare, vor fi de asemenea sprijinite. Mai mult, se va oferi consultanţă pentru a ajuta
companiile să producă, să contracteze, să absoarbă şi să comercializeze cercetare.

Va fi promovată participarea României la reţeaua europeană de proiecte de cercetare şi dezvoltare, cu scopul de a asigura
comercializarea rezultatelor cercetării şi a inovaţiilor, precum şi de a satisface cerinţele unei pieţe din ce în ce mai
pretenţioase. Strategia va ajuta la elaborarea unor sisteme de management de afaceri bazate pe cunoaştere, în ceea ce
priveşte procesele, produsele şi pieţele.

Va fi nevoie de investiţii în infrastructura CDI pentru ca centrele de cercetare şi universităţile să poată satisface noile cerinţe
(laboratoare şi centre de excelenţă). Legăturile dintre universităţi şi centrele de cercetare vor facilita transferul de tehnologie
către întreprinderi. Crearea de parteneriate va stimula diseminarea de informaţii şi sprijinul acordat proiectelor naţionale şi
internaţionale de CD, precum şi cooperarea dintre sectorul public şi cel privat. Cercetarea industrială pre-competitivă pentru
crearea de noi produse, procese şi servicii va stimula cererea şi va deschide noi pieţe. Aceste acţiuni vor sprijini dezvoltarea
de grupuri integrate de afaceri (clustere), transferul de tehnologie şi crearea de noi locuri de muncă.

Protecţia drepturilor de proprietate intelectuală este un element fundamental al strategiei de competitivitate. În România,
protecţia drepturilor de proprietate intelectuală se face în conformitate cu standardale şi tratatele internaţionale în domeniu.
Protejarea drepturilor de proprietate intelectuală şi înregistrarea brevetelor de invenţii va stimula dezvoltarea, transferul
tehnologic şi diseminarea resultatelor cercetării, precum şi transformarea rezultatelor proiectelor de CDI în oportunităţi de
piaţă.

Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor (TIC)

Pentru a funcţiona pe pieţele mondiale, companiile/firmele au nevoie de echipamente moderne de comuncaţii şi producţie.
Va fi nevoie de utilizarea de echipamente hard şi soft TIC. Furnizarea de servicii TIC în bandă largă, acolo unde piaţa nu a
ajuns, va fi esenţială pentru a asigura “conectarea” eficientă a afacerilor. Existenţa platformelor de comunicaţii şi extinderea
reţelelor de bandă largă şi de fibre optice, precum şi diseminarea de sisteme IT integrate sunt condiţii de bază ale dezvoltarii
in acest domeniu.

Strategia va urmări stimularea sistematică a măsurilor privind utilizarea inovaţiilor tehnologice, accesul la internet şi
transferul de tehnologie prin îmbunătăţirea şi utilizarea pe scară mai largă a sistemelor TIC în şcoli, întreprinderi mici şi
mijlocii, crearea de centre de informaţii în zonele îndepărtate de piaţă, astfel încât şi grupurile vulnerabile şi minorităţile
etnice să aibă acces. Aceste servicii vor presupune ca o conditie de baza accesul la conexiunile în bandă largă.

România are nevoie de un mediu electronic de afaceri sigur şi dinamic, care poate fi creat prin creşterea numărului şi
gradului de exploatare a oportunităţilor de e-business în rândul companiilor şi în special în sectorul IMM. Comerţul
electronic, ca şi TIC în general, poate genera reduceri semnificative ale costurilor şi poate facilita accesul la pieţele interne
şi externe.

Crearea şi utilizarea eficientă a serviciilor electronice publice aduce beneficii pentru sectorul public şi cel privat, cum ar fi
creşterea transparenţei instituţionale, a credibilităţii şi scăderea costurilor. Acestea se vor realiza prin implementarea
soluţilor de e-Government, cum sunt serviciile electronice de educaţie sau sănătate (e-education, e-learning, e-health).
Creşterea siguranţei reţelelor electronice de comunicaţii va duce la eliminarea fraudelor şi va contribui la atingerea
obiectivelor de e-afaceri şi e-guvernare.

108
Turismul

Creşterea competitivităţii turismului românesc şi îmbunătăţirea imaginii ţării prin promovarea potenţialului turistic va aduce
beneficii atât industriei turistice în sine, cât şi mediului economic şi de afaceri per ansamblu. Pentru ca acest obiectiv să
devină realitate, imaginea României trebuie sa fie aceea de destinaţie turistică internaţională.

România se poate mândri cu resurse naturale extrordinare şi un patrimoniu cultural şi istoric extrem de bogat. Dezvoltarea
brandului turistic naţional este o prioritate. În acest sens, se impune dezvoltarea zonelor şi atractiilor turistice (de vara şi de
iarna) pentru a putea îmbunătăţi imaginea României şi oferta sa turistică.

Promovarea produselor şi serviciilor turistice pe piaţa internă printr-o campanie naţională incisivă şi dezvoltarea turismului
intern reprezintă modalităţi de creştere a competitivităţii IMM din turism. În acest fel se facilitează atingerea obiectivului
general al strategiei de dezvoltare a turismului. Un alt factor important care contribuie la intensificarea circulaţiei turistice
interne şi internaţionale este Internetul, ca mijloc de promovare şi închiriere a serviciilor turistice ( e-turism).

Acţiunile în acest sens vizează dezvoltarea unei reţele naţionale de centre de informare turistică, centre de servicii şi
promovare pentru clienţi (crearea centrelor – clădiri, achiziţionarea de echipamente IT, baze de date, sistem integrat de
colectare de date cu acces on-line).

Afacerile de familie şi micro-întreprinderile se vor afla în centrul acestei revitalizări, prin creerea de obiecte tradiţionale (artă
manuală, artizanat, suveniruri) şi oferirea de servicii (ghizi, spectacole folclorice). Datorită concentrării sale regionale,
turismul va avea un impact major în ceea ce priveşte reducerea disparităţilor de ocupare pe criterii de sex, oferind structuri
flexibile de lucru. Va sprijini, de asemenea, valorificarea capitalului natural şi cultural specific fiecărei regiuni de dezvoltare şi
va crea oportunităţi de diversificare la nivel local, în special în zonele rurale şi montane.

Investiţiile în turism şi cultură vor permite regiunilor să folosească avantajele oferite de turism şi de patrimoniul cultural
pentru a-şi spori avantajul competitiv în sectoare performante, de nivel calitativ şi cognitiv ridicat, atât pe pieţele tradiţionale,
cât şi pe cele în curs de formare.

Dezvoltarea turismului se va realiza prin modernizarea infrastructurii şi a serviciilor turistice, diversificarea ofertei turistice şi
dezvoltarea turismului ecologic, balnear, cultural şi istoric. Dezvoltarea complementară a infrastructurii rutiere, conectată la
reţele naţionale de transport capabile să asigure accesul în zonele turistice, precum şi a infrastructurii de servicii sociale,
care să crească nivelul de trai în regiuni, este o condiţie esenţială pentru a asigura dezvoltarea turistică a ţării.

Dezvoltarea turismului trebuie să ia în considerare principiul dezvoltării durabile, cu scopul de a conserva patrimoniul natural
şi cultural şi de a minimiza “presiunea umană” asupra mediului.

Dezvoltarea şi Utilizarea mai eficientă a capitalului uman din România

Obiectivele strategiei privind resursele umane sunt: educaţie şi aptitudini mai bune, capacitate de management sporită, un
sistem de educaţie şi instruire care să satisfacă nevoile unei economii globale moderne, în plină expansiune în România.
Strategia respectă principiile Liniilor Directoare Strategice Comunitare privind Politica de Coeziune 2007-2013, ale Strategiei
Lisabona, Strategiei Europene de Ocupare şi Liniilor directoare integrate privind dezvoltarea şi ocuparea 2005-2008. Aceste
documente oferă orientare pentru componentele esenţiale, cu scopul de a ajuta la atingerea obiectivului general de creştere
economică şi creare de locuri de muncă.

Creşterea competitivităţii economice impune utilizarea eficientă a tuturor resurselor umane. Strategia ia în considerare
strategia revizuită de la Lisabona şi acoperă o serie de aspecte care se vor concentra pe creşterea investiţiilor în educaţie,
armonizarea ofertelor educaţionale cu cererea de pe piaţa muncii, atragerea şi reţinerea pe piaţa muncii a cât mai multe
persoane, creşterea ofertelor de muncă pentru a putea satisface cererea, creşterea adaptabilităţii şi spiritului antreprenorial
şi promovarea egalităţii şi incluziunii sociale.

Strategia de dezvoltare a resurselor umane vizează persoanele inactive, cu scopul de a le reintegra pe piaţa muncii şi de a
reduce şomajul. Pe lângă dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaştere, strategia va sprijini dezvoltarea culturii
antreprenoriale şi creşterea adaptabilităţii, creând astfel baza pentru o ofertă mai generoasă în ceea ce priveşte
oportunităţile profesionale.

Strategia DRU răspunde obiectivelor Documentului comun de evaluare (JAP). În această direcţie, se vor intensifica eforturile
pentru ca toţi elevii să aibă acces la şcoală şi să absolve ciclul obligatoriu. De asemenea, se va facilita accesul la
învăţământul liceal. Se vor intensifica măsurile pentru furnizarea sporită de servicii de educaţie pentru categoriile vulnerabile
şi minorităţile etnice. Se va urmări reformarea şi modernizarea sistemului de educaţie şi instruire vocaţională pentru a putea

109
satisface nevoile pe termen lung ale pieţei muncii.

Strategia recunoaşte rolul partnenerilor sociali pentru implementarea masurilor necesare, în special în ceea ce priveşte
grupurile vulnerabile, comunitatea Roma şi minorităţile etnice. Va fi importantă consolidarea capacităţii partenerilor, în
scopul întăririi reţelei de agenţii suport. Acolo unde astfel de agenţii nu există, se vor lua măsuri pentru crearea lor. Aceste
acţiuni vor aduce beneficii pe termen lung şi vor ajuta la integrarea sau reintegrarea persoanelor pe piaţa muncii. În lumina
analizei efectuate în Memorandumul Comun privind Incluziunea Socială, strategia abordează nevoile imediate în ceea ce
priveşte eliminarea sărăciei şi excluziunii sociale. Punctele centrale ale acestei strategii sunt educaţia continuă, instruirea
profesională şi combaterea discriminării.

Acţiunile propuse în domeniul educaţiei şi ocupării sunt în conformitate cu următoarele documente:

• Strategia privind formarea profesională continuă pe termen scurt şi mediu 2005-2010;

• JAP şi Rapoartele de Progres;
• Strategia privind descentralizarea învăţământului (proiect);
• Strategia Naţională de Ocupare a forţei de muncă 2004-2010;
• Planurile Naţionale de Acţiune pentru Ocuparea forţei de muncă 2002-2003 şi 2004-2005;
• Planurile Regionale de Acţiune pentru Ocuparea forţei de muncă şi pentru învăţământul profesional şi tehnic;

Legislaţia şi strategiile naţionale care sprijină aceste politici UE, care vizează îmbunătăţirea situaţiei grupurilor vulnerabile, a
populaţiei Rroma şi a minorităţilor entice şi promovează incluziunea socială, sunt:

• Strategia Naţională de dezvoltare a serviciilor sociale (HG nr.1826/2005)

• Strategia Naţională pentru protecţia, integrarea şi incluziunea socială a persoanelor cu handicap 2006-2013 (HG
nr.1175/2005)
• Strategia Naţională privind îmbunătăţirea situaţiei populaţiei Rroma (HG nr.430/2001)
• Strategia Naţională privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi (HG nr.319/2006)

Strategia privind resursele umane va contribui la creşterea calificărilor şi a ratei de ocupare prin promovarea educaţiei pe tot
parcursul vieţii şi crearea unei pieţe a muncii moderne, antreprenoriale, flexibile, adaptabile şi inclusive, modernizarea
sistemelor educaţionale, de instruire şi ocupare a forţei de muncă pentru a răspunde cerinţelor unei economii bazate pe
cunoaştere.

În vederea îndeplinirii obiectivelor acestei priorităţi, strategia va viza reabilitarea şi modernizarea, la standarde europene, a
infrastructurii din educaţie, sănătate, servicii sociale şi de urgenţă. Aceste acţiuni se vor concentra la nivel regional, ceea ce
va determina creşterea atractivităţii regiunilor şi va ajuta la rezolvarea problemelor legate de disparităţile între regiuni, aşa
cum sunt identificate în Strategia de Dezvoltare Regională.

Educaţia şi formarea profesională

Asigurarea unui sistem modern şi calitativ de educaţie şi formare profesională este condiţia esenţială pentru satisfacerea
nevoilor specifice unei societăţi şi pieţe a muncii bazate pe cunoaştere. Primele etape ale educaţiei iniţiale sunt
fundamentale pentru dobândirea aptitudinilor şi competenţelor necesare unei forţe de muncă competitive şi flexibile. Va fi
îmbunătăţită relevanţa pentru piaţa muncii a tuturor etapelor ce alcătuiesc procesul educaţional, iar angajatorii vor fi
încurajaţi să lucreze cu pedagogii pentru a face curicula atractivă pentru tinerii de toate vârstele şi pentru a veni în
întâmpinarea cererilor pieţei muncii.

Reforma în educaţie se va face prin crearea şi dezvoltarea unor trasee de învăţare flexible, precum şi furnizarea unui
învăţământ de calitate pentru toţi. Promovarea entreprenoriatului se va preda la toate nivelurile. În ceea ce priveşte adulţii,
strategia se va concentra pe dezvoltarea aptitudinilor şi competenţelor forţei de muncă şi pe potenţialul acesteia de a
satisface cererea de pe viitoarea piaţă a muncii.

Pentru a face mai uşor trecerea de la educaţie la muncă, se va dezvolta sistemul de consiliere şi îndrumare . Acţiunile
desfăşurate în acest sens vor creşte flexibilitatea şi adaptabilitatea sistemului şi vor sprijini creşterea participării la educaţia
şi formarea profesională continue.. În acest fel se va preveni abandonul şcolar şi se va facilita procesul de revenire pe piaţa
muncii.

Se vor implementa măsuri de creştere a calităţii educaţiei şi formării la toate nivelurile, sprijinind astfel capacitatea sistemului
de a oferi cunoştinţele, aptitudinile, calificările şi atitudinile necesare unui capital uman competitiv. Extrem de importante vor

110
fi elaborarea şi implementarea de noi standarde, instrumente şi mecanisme în educaţie, instruirea unui personal calificat
pentru un management eficient, precum şi cooperarea între şcoli, universităţi şi managementul educaţional.

Strategia va viza în mod special cadrele didactice şi cercetătorii. Aici se va pune accentul pe disparităţile dintre zonele
urbane şi cele rurale, având în vedere faptul că în zonele rurale profesorii şi instructorii calificaţi sunt slab reprezentaţi. Se
vor elabora programe de instruire continuă a resurselor umane din învăţământ şi programe de masterat, odată cu crearea
de noi oportunităţi profesionale pentru profesori şi cercetători. Se va acorda o atenţia specială aptitudinilor antreprenoriale şi
manageriale ale cercetătorilor, pentru a maximiza valoarea rezultatelor cercetării prin “spin offs” şi “spin outs”, şi pentru a
creşte capacitatea cercetătorilor români de a accesa programe europene specifice.

Se va acorda o atenţie specială dezvoltării învăţământului universitar, oferind sprijin şi asistenţă pentru elaborarea şi
implementarea de metode menite să ajute la dezvoltarea personalului, creşterea calităţii procesului de învăţământ,
promovarea de noi tehnici de predare şi utilizarea a TIC. În momentul de faţă, resursele sunt concentrate în special în
centrele urbane principale. Strategia va asigura servicii educaţionale mai accesibile şi sisteme de informare mai bune, ceea
ce va contribui la sporirea resurselor din zonele rurale, şi astfel la înlesnirea accesului la educaţie şi formare.

Promovarea parteneriatelor între educaţie/cercetare şi afaceri va crea baza unui învăţământ relevant şi receptiv la nevoile
specifice ale economiei. Se va acorda sprijin creării de parteneriate între scoli, unităţi de cercetare, universităţi şi companii
private, pentru a asigura că nevoile pieţei sunt satisfăcute, iar rezultatele cercetării şi dezvoltării sunt transformate în acţiuni
concrete pentru crearea de noi locuri de muncă.

Interacţiunea crescută şi parteneriatele dintre învăţământ şi industrie vor creşte capacitatea şcolilor şi universităţilor
româneşti de a sprijini dezvoltarea industriei şi economiei. Obiectivele ce privesc crearea de locuri de muncă şi de ocupare
a forţei de muncă vor fi atinse prin sprijinul acordat sistemului de educaţie şi formare profesională iniţială, în vederea
creşterii capacităţii acestuia de a deveni un partener activ, care să poată oferi cunoştinţe, aptitudini şi calificări relevante
pentru industrie şi pentru economie. De asemenea, importantă va fi dezvoltarea continuă a resurselor umane din
învăţământ,.

Formarea profesională continuă joacă un rol important în acest proces, iar dezvoltarea sistemului de formare profesională
iniţială (TVET) este un obiectiv cheie al Strategiei Naţionalepentru formare profesională continuă pe termen mediu 2005-
2010. Furnizarea unei educaţii profesionale iniţiale de calitate depinde în mod critic de revizuirea şi îmbunătăţirea curiculei ,
precum şi de asigurarea unui personal didactic şi de formare calificat, iar strategia prevede acţiuni în acest sens.

TIC reprezintă inima oricărui sistem modern de educaţie. Strategia prevede investiţii în infrastructura fizică adecvată, pentru
a putea construi o economie bazată pe cunoaştere, prin educaţie şi pregătire profesională continue. Prin modernizarea
infrastructurii educaţionale şi creşterea utilizării sistemeleor TIC populaţia va dobândi abilităţi şi aptitudini sporite. Reţelele
TIC vor fi extinse şi se va asigura accesul unităţilor educaţionale la internet prin conexiunile în bandă largă. Se va sprijini
crearea de web-site-uri şi de portaluri “e-learning” , fără restricţii de acces. De asemenea, se vor dezvolta aplicaţii integrate
personalizate de învăţare şi se va asigura instruirea personalului.

Infrastructura educaţională inadecvată reprezintă un obstacol în calea învăţării şi scade valoarea sistemului educaţional
din România. Aceste probleme sunt prioritare în cadrul acestei strategii şi de aceea toate şcolile vor fi dotate cu utilităţile de
bază (electricitate, apă curentă, canalizare) precum şi computere. Strategia va viza, de asemenea, consolidarea clădirilor şi
modernizarea echipamentelor, precum şi asigurarea unui număr suficient de cărţi şi materiale de studiu. Se va investi în
reabilitarea şi extinderea spaţiilor şi dependinţelor. Se va acorda atenţie, de asemenea, furnizării de echipamente, inclusiv
TIC, şi facilitării accesului copiilor cu dizabilităţi.

Pentru a răspunde mai bine nevoii de a crea condiţii adecvate atât pentru educaţie şi formare pe tot parcursul vieţii, precum
şi pentru alte tipuri de activităţi legate de instruire, se vor crea campusuri educaţionale, prin care vor fi vizate grupuri
specifice de activităţi. Aceste campusuri vor fi deschise în toate regiunile, în funcţiie de nevoile locale şi vor sprijini eforturile
naţionale şi locale de creştere a participării şi accesului la educaţie. Nevoile specifice ale zonelor dezindustrializate, rurale,
defavorizate şi ale celor din jurul oraşelor vor fi de asemenea luate în considerare.

Consiliere şi îndrumare

Măsurile active şi preventive planificate vor viza promovarea ocupării depline a forţei de muncă, prin atragerea şi reţinerea
pe piaţa muncii a cât mai multe persoane, inclusiv în zonele rurale, precum şi reducerea ratei şomajului. Acţiunile vor avea
un impact pozitiv asupra şomerilor şi de asemenea asupra atitudinii angajatorilor în ceea ce priveşte motivarea personalului.
Prin asistenţă şi consiliere pentru găsirea unui loc de muncă şi o participare mai activă la cursuri de formare profesională,
măsurile vor duce în cele din urmă la eliminarea diferitelor bariere pentru accesul pe piaţa muncii, la creşterea flexibilităţii în
ceea ce priveşte abordarea muncii, creşterea securităţii în muncă şi la o mobilitate crescută. Vor fi promovate, de
asemenea, acţiuni menite să asigure o mai bună corelare între aptitudinile individuale, educaţie şi potenţial şi oportunităţile

111
de pe piaţa muncii, prin efectuarea de evaluări diagnostic. Informaţiile sunt esenţiale, atât pentru cei care caută un loc de
muncă, cât şi pentru angajatori, şi în acest sens vor fi create mijloacele necesare pentru a facilita şi stimula procesul de
căutare a unui loc de muncă. Se va asigura consiliere şi instruire, în special pentru şomeri. Este recunoscut rolul important
al informaţiilor şi al acesului liber la informaţii complete. De asemenea esenţială este existenţa unui cadru legislativ care să
reglementeze în mod adecvat problemele legate de angajare şi păstrarea locului de muncă.

Strategia va acorda o atenţie deosebită creării de oportunităţi de angajare în zonele rurale, prin furnizarea de servicii
accesibile în zonele rurale şi prin crearea de programe integrate de educaţie, instruire şi ocupare, cu scopul de a reduce
agricultura de subzistenţă şi de a redirecţiona populaţia de la sate către alte activităţi economice. De asemenea, se vor lua
măsuri speciale pentru combaterea abandonului şcolar şi a şomajului în rândul tinerilor.

Serviciul Public de Ocupare a forţei de muncă, reprezentat în România de Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă,
cu toate structurile sale locale, va juca un rol important din acest punct de vedere. Se vor implementa acţiuni menite să
crească eficienţa şi calitatea serviciilor furnizate prin această structură, la nivel naţional, regional şi local. Acţiunile de acest
tip se înscriu în cadrul mai larg al acţiunilor de consolidare a capacităţii administrative a administraţiei publice centrale şi
locale, care permit maximizarea eficienţei eforturilor de creştere economică şi de folosire a resurselor şi capitalului uman.
Crearea de servicii personalizate şi folosirea instrumentelor şi soluţiilor moderne vor asigura cele mai bune oportunităţi de
reintegrare a tuturor celor care caută un loc de muncă. Instruirea personalului din această structură este foarte importantă.

Ocuparea forţei de muncă şi combaterea şomajului

Atragerea şi menţinerea pe piaţa muncii a cât mai multe persoane se va realiza printr-o strategie menită să
îmbunătăţească sistemul de educaţie, precum şi prin promovarea unor măsuri active de ocupare şi combatere a şomajului,
şi de promovare a incluziunii sociale în învăţământ şi pe piaţa muncii. Aceste acţiuni vor contribui la dezvoltarea unui capital
uman competitiv, capabil să facă faţă provocărilor şi oportunităţilor create de economia globală.

Se va pune accent pe promovarea politicilor active de ocupare, odată cu dezvoltarea unui sistem modern de învăţământ şi
formare continuă pentru cei care au părăsit sistemul la un moment dat şi doresc să revină. Aceste măsuri îi vor ajuta pe cei
care se simt excluşi de pe piaţa muncii să înţeleagă cum pot contribui pe piaţa muncii, şi vor duce totodată la consolidarea
coeziunii sociale şi teritorială, prin creşterea ratei ocupării şi a calităţii şi productivităţii muncii.

Angajatorii vor fi sprijiniţi pentru a crea noi oportunităţi de angajare, odată cu promovarea unui mediu de afaceri prietenos şi
a antreprenoriatului, în vederea încurajării dezvoltării de noi afaceri. Aceste acţiuni vor fi sprijinite prin politici active pe piaţa
muncii, prin care se va face reorientarea profesională. La nevoie, pot fi sprijinite IMM-urile pentru achiziţionarea de
echipamente care să încurajeze angajarea persoanelor cu dizabilităţi.

Munca nedeclarată, la negru, va necesita o atenţie specială. Măsurile prevăzute vor viza reducerea amplorii acestui tip de
relaţii de muncă, prin integrarea acestor persoane pe piaţa legală a muncii. În acest sens se vor promova campanii de
conştientizare şi măsuri de sprijin pentru formalizarea relaţiilor de pe piaţa forţei de muncă. Se va încuraja crearea de
parteneriate locale şi sociale, realizându-se în acelaşi timp analize şi prognoze ale problemelor de pe piaţă în ceea ce
priveşte munca la negru şi se vor disemina exemple de bună practică.

Inversarea cursului “exodului de inteligenţă” românească şi creşterea nivelului de ocupare vor fi realizate prin încurajarea
creşterii calităţii muncii. Aceste acţiuni vor fi strâns legate de strategia priorităţii tematice Competitivitate. Serviciile sociale şi
de sănătate, împreună cu asigurarea sănătăţii şi siguranţei la locul de muncă vor completa măsurile de creştere a calităţii şi
vor duce la creşterea productivităţii.

Adaptabilitatea şi flexibilitatea

Creşterea adaptabilităţii angajaţilor şi a întreprinderilor şi flexibilitatea forţei de muncă se vor realiza prin promovarea
antreprenoriatului. Acesta este un element cheie al strategiei, care trebuie luat în considerare de toate sistemele
reprezentate de educaţie, formare profesională şi ocupare. Succesul în acest sens va duce la crearea de locuri de muncă,
înfiinaţarea de noi afaceri, iar dezvoltarea cercetării ştiinţifice şi tehnologice va duce la dezvolatrea de “spin-offs” şi la
crearea de noi locuri de muncă. Concentrarea asupra acestor acţiuni va contribui la promovarea ocupării depline, la
creşterea economică şi la crearea unei forţe de muncă mai competitive. De asemenea, aceste acţiuni se vor concretiza în
aptitudini dobândite, realizări personale, participare cetăţenească activă, precum şi în promovare a incluziunii sociale şi
ocupare.

Crearea de parteneriate şi participarea activă a partenerilor sociali vor fi folosite pentru a iniţia activităţi şi operaţiuni de
identificare de noi metode şi testare de noi modele, cu scopul de a schimba atât condiţiile cât şi atitudinile tradiţionale încă
valabile în prezent: metode inovatoare pentru o organizare flexibilă a muncii, garantarea sănătăţii şi siguranţei la locul de

112
muncă, păstrarea echilibrului dintre viaţa de familie şi cea profesională.

Educaţia pe tot parcursul vieţii va fi unul dintre stîlpii de susţinere ai strategiei, vizând o rată de participare în programe de
instruire de 12,5% până în 2010 (participarea în 2004 – 1,5%). Acest lucru se va realiza prin transformarea şcolilor în centre
de educaţie continuă şi resurse, crearea de oportunităţi noi şi mai complexe de învăţare pentru tineri şi adulţi. La toate
nivelurile educaţionale se va lua în considerare principiul transferabilităţii şi promovarea unei culturi a educaţiei pe tot
parcursul vieţii.

Un rol important în creşterea gradului de ocupare îl va avea formarea profesională continuă (FPC). În acest fel oamenii vor
dobândi acele competenţe de care au nevoie pentru a avea acces la locuri de muncă noi şi mai bune. Dezvoltarea acestui
tip de învăţământ, atât public, cât şi privat, îi va încuraja pe angajatori să-şi instruiască angajaţii şi să promoveze învăţarea
continuă. Se vor elabora standarde de certificare a calităţii FPC, împreună cu un cadru naţional al calificărilor şi se vor
desfăşura acţiuni de creştere a profesionalismului şi statutului formatorilor. Acest lucru este foarte important pentru a asigura
ocuparea tinerilor şi pentru a combate abandonul şcolar.

Dezvoltarea economică va depinde de abilitatea întreprinderilor şi lucrătorilor de a absorbi informaţii noi şi de a le pune în
practică, precum şi de implicarea rapidă în activităţi de cercetare, dezvoltare şi inovare. În acest sens, aria de intervenţie a
instruirii specifice se va concentra în special pe sprijinirea dezvoltării unei noi economii informaţionale, ridicării nivelului de
calificare profesională în toate sectoarele, în special în industrie, servicii, mediu şi turism. Exemple de domenii unde este
nevoie de o dezvoltare continuă sunt: inovaţiile în industrie, IT şi integrarea aspectelor de mediu în managementul
activităţilor, marketingul regional şi managementul turismului.

Incluziunea socială

Persoanele dezavantajate pe piaţa muncii se confruntă cu multiple probleme, care le afectează integrarea economică şi
socială. Se va acorda o atenţie specială serviciilor prin care se oferă sprijin acestor persoane şi acţiunilor menite să
promoveze incluziunea socială. Activitităţile în acest domeniu se vor concentra pe sprijinirea măsurilor şi politicilor active de
ocupare, a egalităţii de şanse, precum şi pe crearea unei pieţe a muncii inclusive. Intervenţiile vor fi orientate către creşterea
abilităţii persoanelor dezavantajate de a-şi ridica nivelul de trai, prin îmbunătăţirea aptitudinilor şi nivelului de educaţie şi prin
crearea unui mediu în care aceste persoane să poată să participe efectiv la educaţie, training sau muncă. Strategia prevede
implicarea cetăţenilor în iniţiative şi parteneriate pentru furnizarea de programe de instruire şi servicii sociale. Creşterea
increderii în sine, conştientizarea situaţiei existente şi a oportunităţilor îi va ajuta să se integreze sau să se re-integreze pe
piaţa muncii.

Strategia va implica creşterea investiţiilor în infrastructura socială, prin reabilitarea şi echiparea centrelor sociale şi
rezidenţiale locale şi furnizarea unui cadru complet pentru servicii sociale. Aceste centre de servicii sociale vor oferi
consiliere, analiză şi diagnosticare medicală, precum şi sfaturi de natură legală şi administrativă, pregătire şi îndrumare în
vederea ocupării unui loc de muncă, hrană, îngrijire şi alte facilităţi pentru persoanele cu dizabilităţi. Modernizarea unităţilor
rezidenţiale, prin reabilitarea şi achiziţionarea de echipamente noi, va creşte calitatea serviciilor furnizate în aceste centre.
Efectul va fi îmbunătăţirea situaţiei generale a grupurilor vulnerabile, a minorităţilor etnice şi a comunităţii Rrome şi
promovarea incluziunii lor sociale. Acţiunile de promovare a flexibilităţii şi mobilităţii forţei de muncă vor stimula creşterea
productivităţii şi vor promova reconcilierea vieţii de familie cu cea profesională.

Prin sprijinirea acestor programe specifice, precum şi prin conceperea unor campanii de conştientizare se va promova de
asemenea egalitatea de şanse. Măsurile propuse vor creşte şansele femeilor de a ocupa un loc de muncă, prin intervenţii
atât asupra ofertei de locuri de muncă, cât şi asupra cererii. Rata de ocupare a forţei de muncă în rândul femeilor va creşte
şi se vor crea noi locuri de muncă prin extinderea serviciilor de protecţie. Dezvoltarea acestor servicii ajută, de asemenea, şi
la o mai bună exploatare a potenţialului de ocupare a sectorului serviciilor.

Sănătatea şi bunăstarea

Această strategie are şi scopul de a asigura sănătatea şi bunăstarea oamenilor prin furnizarea de asistenţă medicală,
servicii medicale şi o infrastructură medicală la standarde moderne. Aplicaţiile E-sănătate şi interconectivitatea vor contribui
la implementarea acestei strategii şi vor creşte eficienţa sistemului de sănătate în general. Aceste măsuri vor duce la
creşterea productivităţii şi reducerea timpilor morţi datoraţi absenţei de la serviciu din motive medicale, precum şi la
extinderea vieţii active şi reducerea numărului de persoane care depind de o persoană angajată. Toate acestea vor
impulsiona productivitatea şi creşterea economică.

Se vor desfăşura acţiuni care să ducă la investiţii în reţeaua naţională de servicii de urgenţă şi de siguranţă publică.
Modernizarea infrastructurii pentru servicii sociale regionale, a unităţilor medicale şi a infrastructurii locale vor fi sprijinite prin
furnizarea de echipament tehnologic nou şi servicii de o mai bună calitate. Furnizarea de echipamente noi şi dezvoltarea

113
infrastructurii necesare vor asigura maximizarea impactului asupra sănătăţii şi binelui populaţiei a acţiunilor unităţilor mobile
de ambulanţă şi echipelor de intervenţie pentru siguranţă publică , contribuind astfel la dezvoltarea economică.

Investiţiile prin fonduri structurale, împreună cu alocările de la bugetul de stat şi împrumuturile externe, vor contribui la
susţinerea efortului financiar pe care îl presupune actualizarea şi modernizarea sistemului de sănătate.

Consolidarea unei Capacităţi Administrative Eficiente

Strategia recunoaşte faptul că o mai bună performanţă socio-economică trebuie să fie sprijinită de o bună guvernare. Pentru
ca investiţiile în capitalul uman şi fizic să aibă impact maxim, este nevoie de un cadru legislativ şi politici clar formulate.
Acţiunile vor sprijini modernizarea autorităţilor publice, pentru ca acestea să contribuie la dezvoltarea unei economii bazate
pe cunoaştere, pentru a crea un mediu în care inovaţiile sunt promovate, nu înnăbuşite, şi a folosi în mod eficient “know-
how”ul şi noile tehnologii. Dezvoltarea capitalului uman din administraţiille publice va fi esenţială, iar reformele structurale şi
capacitatea administrativă vor trebui modificate.

Motorul acestei strategii va fi buna guvernare. Aceasta este o provocare majoră pentru România; îmbunătăţirea “felului în
care se fac afaceri” (atât în sectorul public, cât şi în cel privat) este esenţială pentru a înregistra creştere economică şi a
asigura coeziunea socio-economică cu UE. Pentru aceasta este nevoie de angajarea totală a administraţiei locale şi a celei
naţionale, la cel mai înalt nivel, pentru a acţiona pe baza principiilor de transparenţă, consens şi implicare, responsabilitate,
eficienţă, echitate şi cele ale statului de drept. Va fi nevoie de personal înalt calificat profesional, pentru a crea legăturile
dintre diverşii actori implicaţi în proces, precum şi de elaborarea unor cadre instituţionale şi administrative eficiente. Pentru
toate acestea va fi nevoie de acţiuni unitare şi complexe.

Se vor sprijini acţiuni menite să consolideze capacitatea instituţională de management a administraţiei locale şi centrale,
prin implementarea unei abordări strategice a managementului privind alocarea de resurse şi măsurarea performanţei.
Scopul este de a îmbunătăţi ciclul de formulare a politicilor, planificare şi implementare. Ca finalitate a acestor acţiuni,
funcţionarii publici şi managerii de grad înalt vor dobândi cunoştinţele şi instrumentele necesare creşterii performanţei
fiecărei echipe din cadrul ministerelor/instituţiilor. Ele furnizează, de asemenea, modalitatea de implementare a metodelor
moderne de dezvoltare a resurselor umane, cu scopul de a creşte performanţele individuale ale funcţionarilor publici.

Intervenţiile vor viza continuarea reformelor şi vor furniza instruire pentru funcţionarii publici din administraţia centrală pentru
temele orizontale, precum şi sprijin inter-instituţional, colaborare şi legături între ministere şi alte organizaţii implicate în
strategiile sectoriale. Această activitate îi va viza pe actorii principali responsabili de dezvoltarea socio-economică şi politicile
legislative şi fiscale.

La nivelul administraţiei locale – organizaţii judeţene şi sub-judeţene, strategia va concentra acţiuni de consolidare
orizontală a capacităţii instituţionale şi de sprijin în implementare pentru a creşte eficienţa, calitatea serviciilor şi buna
guvernare. Având în vedere mărimea, distribuţia şi numărul mare de comunităţi mici (2.848 de comune), o administraţie
descentralizată/deconcentrată este soluţia potrivită pentru România. Strategia de Reformă în Administraţia Publică din
România se bazează pe asumarea descentralizării în furnizarea de servicii (inclusiv subcontractarea către sectorul privat
şi/sau parteneriate public-privat) şi pe preluarea mai multor servicii publice de la autorităţile publice de către unităţi
organizaţionale mai eficiente, care pot opera mai aproape de beneficiarul final.

Pentru a asigura utilizarea Instrumentelor Structurale cât mai eficient cu putinţă, în conformitate cu acquis-ul comunitar şi cu
politicile relevante, fiecare Stat Membru are obligaţia să monitorizeze, să evalueze şi să controleze cheltuielile din fondurile
structurale, precum şi să informeze despre şi să facă publice date despre această asistenţă financiară şi sistemul său de
implementare. Pentru aceste importante arii de intervenţie orizontale, măsurile se vor lua respectând principiile de
complementaritate, subsidiaritate şi coerenţă logică, cu respectarea liniilor directoare ce stau la baza sistemului de
implementare a Instrumentelor Structurale. Strategia va asigura faptul că Asistenţa Tehnică va fi folosită pentru
implementarea CSNR pe fiecare domeniu de intervenţie, astfel încât să îmbunătăţească capacitatea tuturor instituţiilor cu
responsabilităţi în domeniu. Este recunoscut rolul asistenţei tehnice în ceea ce priveşte capacitatea de a pregăti proiecte
bune, eficiente, care să aibă un impact pozitiv.

Strategia va direcţiona resursele către pregătirea autorităţilor responsabile de managementul, implementarea, comunicarea
şi promovarea, monitorizarea, evaluarea CSNR, de problemele orizontale, certificare şi audit, precum şi către îmbunătăţirea
funcţionării SMIS ca şi sistem unic de management al informaţiei capabil să furnizeze într-o manieră transparentă informaţii
despre absorbţia fondurilor, acţivităţile orizontale vizând conştientizarea publicului general cu privire la rolul sprijinului
Comunitar şi intervenţiile instrumentelor structurale.

Beneficiarii vor primi şi ei sprijin pentru a putea elabora proiecte eligibile pentru instrumentele structurale. Strategia va

114
sprijini îndrumarea, proiectele de cercetare, instruirea, schimburile de experienţă şi bune practici, cu scopul asigurării unui
management eficient al instrumentelor structurale şi va contribui la elaborarea unui sistem de implementare a CSNR solid,
eficient şi transparent.

Un mecanism specific de instruire, coordonat de Unitatea de dezvoltare şi coordonare a activităţilor de formare profesională
din cadrul Direcţiei de Asistenţă Tehnică (Ministerul Finanţelor Publice), asigură coordonarea eficientă a întregului proces de
instruire cu privire la managementul instrumentelor structurale. Acest compartiment, cu sprijinul instituţiilor implicate în
managementul instrumentelor structurale, va efectua anual o analiză a nevoilor de instruire şi va elabora un plan comun
anual de instruire.

3.3. Promovarea unei Dezvoltări Teritoriale Echilibrate

Strategia teritorială a CSNR răspunde nevoilor de dezvoltare teritorială ale Românei şi urmăreşte realizarea unei coerenţe
între investiţii şi acţiunile strategice planificate, precum şi asigurarea unui impact maxim în ceea ce priveşte dezvoltarea
economică şi socială.

CSNR va contribui la stoparea şi chiar reducerea decalajelor de dezvoltare dintre Regiuni, conform strategiei naţionale
privind dezvoltarea Regiunilor şi strategiilor de dezvoltare regională ale fiecăreia dintre cele opt Regiuni NUTS II, accelerând
creşterea economică în acele Regiuni care au rămas în urmă. Obiectivul este ca, până în 2015, raportul dintre Regiunile
dezvoltate şi cele mai puţin dezvoltate raportat la PIB pe cap de locuitor să nu crească.

Strategia va aborda infrastructura regională şi resursele umane, în special în acele zone şi localităţi care au potenţial de
dezvoltare. Acţiunile se vor concentra asupra zonelor urbane care pot acţiona ca motoare ale creşterii economice în
regiunile, sub-regiunile şi zonele rurale respective. Acest lucru se va realiza prin prioritizarea acţiunilor conform analizelor
socio-economice regionale. Scopul îl reprezintă facilitarea dezvoltării proiectelor locale de dezvoltare integrată, care să
promoveze legăturile dintre judeţele din aceeaşi regiune şi implementarea mai eficientă a politicii în fiecare regiune şi
localitate.
CSNR se corelează Conceptului strategic de dezvoltare spaţială şi reintegrare în structurile euoropene spaţiale pentru 2007-
2025. Obiectivul strategic pe termen lung al dezvoltării teritoriale este afirmarea identităţii regionale şi europene a României,
ca nod de legătură între nord-sud şi est-vest şi punte între Europa şi Asia. În afară de conexiunile fizice şi de comunicaţii,
această integrare profundă se va realiza prin dezvoltare durabilă, reducerea decalajelor şi creşterea competitivităţii,
urmărind, de asemenea, o dezvoltare echilibrată în interiorul ţării.

Obiectivul strategic incorporează următoarele obiective specifice:

• Conectarea la reţeaua europeană şi intercontinentală de centre teritoriale şi coridoare;

• Dezvoltarea reţelei urbane pentru a asigura o dezvoltare regională mai echilibrată;
• Promovarea în aceeaşi măsură în comunităţile urbane şi rurale a serviciilor şi oportunităţilor;
• Dezvoltarea patrimoniului natural şi cultural;

Aceste obiective au fost stabilite în conformitate cu domeniile prioritare de acţiune ale UE, incluse în Liniile directoare
strategice pentru politica de coeziune (dezvoltare&locuri de muncă) 2007-2013, care prevăd:
 Întărirea contribuţiei oraşelor la creşterea economică şi crearea de locuri de muncă;
 Aceasta se va realiza prin creşterea competitivităţii şi prin acţiuni ce sprijină dezvoltarea echilibrată a regiunilor şi
centrelor urbane: promovarea antreprenoriatului, crearea de locuri de muncă la nivel local şi dezvoltarea
economică a comunităţii prin proiecte de regenerare urbană şi de reabilitare a mediului înconjurător, promovarea
integrării sociale şi culturale şi combaterea discriminării.
 Sprijinirea diversificării economice în zonele rurale
 Aceasta va presupune o abordare integrată a Instrumentelor Structurale, Fondului European Agricol pentru
Dezvoltare Rurală şi Fondul European Piscicol. În acest fel se va asigura un nivel minim de acces la servicii de
interes economic general şi de conectivitate. Dezvoltarea turismului va duce la dezvoltarea zonelor şi va produce
beneficii, atât sociale, cât şi în ceea ce priveşte mediul. Se va urmări, de asemenea, crearea de poli de dezvoltare
în zonele rurale şi de grupuri economice integrate (clustere) pentru valorificarea eficientă a potenţialului existent.
 Sprijinirea cooperării trans-frontaliere, trans-naţionale şi inter-regionale în context European
Acţiunile vizează consolidarea interconectivităţii dintre teritorii, prin dezvoltarea infrastructurii de transport şi comunicaţii,
promovarea transferului de know-how şi dezvoltarea de activităţi şi iniţiative comune.

115
Strategia CSNR va avea ca ţintă dezvoltarea coridoarelor / polilor existenţi sau în curs de formare. Va urmări crearea de
condiţii necesare concentrării dezvoltării în acele zone din jurul acestori poli / coridoare, precum şi realizarea unei reţele de
conectare eficiente, la nivel regional, naţional şi trans-european.

Coeziunea teritorială

Dezvoltarea echilibrată a tuturor Regiunilor va fi promovată printr-o abordare integrată care va aplica principiile de
dezvoltare durabilă şi egalitate de şanse. Se va baza pe o combinaţie de investiţii publice în infrastructura locală, politici
active de stimulare a afacerilor şi dezvoltării resurselor umane în următoarele domenii:

• Modernizarea infrastructurii publice regionale şi locale

• Consolidarea mediului de afaceri regional şi local
• Dezvoltarea turismului la nivel regional şi local
• Dezvoltarea urbană durabilă
• Promovarea cooperării teritoriale

Prin contribuţia concertată a FEDR, FSE şi FC, ce vor finanţa programe operaţionale regionale şi sectoriale, strategia
urmăreşte reducerea disparităţilor regionale, prin acţiuni desfăşurate atât în mediul urban, cât şi în cel rural. Pentru a stopa
adâncirea diferenţelor dintre regiunile ţării şi a încuraja dezvoltarea echilibrată a ţării per ansamblu, trebuie create condiţiile
necesare pentru ca Regiunile rămase în urmă să îşi poată accelera creşterea.

Scopul este de a promova dezvoltarea teritorială echilibrată, prin crearea condiţiilor necesare micşorării decalajelor de
dezvoltare dintre Regiuni şi din interiorul Regiunilor, stimulând acele zone şi oraşe rămase în urmă, precum şi pe cele care
au potenţial de creştere economică. Strategia va concentra investiţiile şi va lega lega activităţile de restaurare fizică şi a
mediului de acţiuni menite să stimuleze competitivitatea, să genereze locuri de muncă şi dezvoltare socială, precum şi
integrarea în proiecte a grupurilor locale şi etnice.

Experienţa europeană arată că, pentru a avea succes, regenerarea urbană necesită o abordare integrată. Investiţiile în
dezvoltarea urbană durabilă vor creşte rolul centrelor urbane în dezvoltarea regională şi locală, prin regenerarea şi
revitalizarea oraşelor mici şi mijlocii şi a unor părţi din oraşele mari.

Disparităţile regionale

Tranziţia la economia de piaţă ne-a arătat că, lăsate să se manifeste în voie, forţele de pe piaţă tind să distribuie inegal, la
nivel naţional, creşterea economică şi oportunităţile de ocupare, ceea ce duce la creşterea disparităţilor dintre regiuni. De
aceea, strategia CSNR este de a promova o politică susţinută şi eficientă de contracarare a acestui efect şi de asigurare a
unei distribuţii echilibrate a oportunităţilor în toată ţara.

Coordonarea acestei strategii va fi responsabilitatea guvernului, dar câteva dintre responsabilităţi vor fi delegate comitetelor
regionale de coordonare.

Strategia va aborda problema disparităţilor regionale în mai multe feluri, diferitele componente făcând obiectul programelor
operaţionale regionale şi sectoriale, toate bazate pe instrumentele structurale. Planul Naţional de Dezvoltare a confirmat
nevoia dezvoltării regionale echilibrate, iar strategia CSNR urmăreşte creşterea atractivităţii regiunilor, prin crearea de
oportunităţi economice distribuite în mod echilibrat şi prin combaterea excluziunii sociale. Aceasta va presupune investiţii în
infrastructura de transport, socială şi de afaceri, sprijin pentru creşterea adaptabilităţii forţei de muncă, pentru educaţia
continuă şi instruirea comunităţilor locale şi dezvoltarea patrimoniului cultural şi turistic. Combaterea excluziunii sociale va fi
elementul orizontal al strategiei. Aceste acţiuni vor viza stoparea declinului economic şi “decuplarea” unor regiuni, în special
a acelor zone care au fost centre mono-industriale mari şi au fost afectate de restructurarea industrială.

Pentru a rezolva problemele specifice dezvoltării regionale se va face o alocare indicativă pe Regiuni a resurselor, în cadrul
unora dintre programele operaţionale (eg. POR, POS DRU). Strategia de alocare se va baza pe criterii transparente şi
obiective, cum ar fi: mărimea populaţiei, veniturile, rata şomajului, nivelul de dotare a infrastructurii. Se vor stabili criterii
obiective de selectare a zonelor urbane care au nevoie de sprijin special. Selectarea zonelor prioritare specifice se va baza
pe reomandări făcute de autorităţile locale în cadrul parteneriatelor regionale create sub coordonarea agenţiilor de
dezvoltare regională.

Componentele economice ale strategiei vor fi însoţite de acţiuni de sprijinire a descentralizării administrative şi a investiţiilor
în consolidarea capacităţii de management şi planificare, pentru creşterea calităţii serviciilor publice, care îşi aduc şi ele
contribuţia la dezvoltarea economică.

116
Oraşele mici şi mijlocii se confruntă cu dificultăţi diferite de ale marilor centre urbane, iar strategia urmăreşte ajutorarea
acestor oraşe prin creşterea accesibilităţii – modernizarea drumurilor, telecomunicaţii, reţele de apă şi canalizare, iluminat
public, centre educaţionale, şcoli, grădiniţe, biblioteci, servicii de sănătate şi spitale.

Au fost identificate punctele slabe în ceea ce priveşte integrarea sistemelor economice la nivel regional, iar strategia
urmăreşte stabilirea unor legături viabile între centrele urbane şi zonele rurale periferice printr-o reţea de transport mai bine
dezvoltată şi acces mai uşor la servicii, furnizate la nivel local sau prin intermediul sistemelor IT. Investiţiile în infrastructura
de transport (rutier, feroviar, aerian şi naval) vor îmbunătăţi legăturile dintre centrele urbane din aceeaşi regiune, în acest fel
adăugând mecanisme suplimentare de consolidare a dezvoltării regionale.

Datorită trecerii la o administraţie descentralizată, responsabilităţile administraţiilor locale au crescut. Serviciilor tradiţionale
de apă, apă reziduală, deşeuri, încălzire centralizată şi transport local li s-au adăugat noi responsabilităţii în sănătate,
educaţie şi servicii sociale. Deşi principiul subsidiarităţii este binevenit, trebuie dezvoltată capacitatea administraţiei locale
de a gestiona toate aceste servicii publice. Strategia de sprijinire a reformei în sectorul public va furniza intervenţii şi investiţii
în management şi planificare, crescând astfel accesibilitatea şi fluxul de informaţii despre oportunităţi şi servicii.

Strategia regională pentru investiţii va creşte competitivitatea regiunilor ca şi locaţii pentru afaceri şi va face regiunile mai
atractive pentru investitori. Pentru a sprijini economiile regionale / locale afectate de restructurarea industrială sau zonele
tradiţional sub-dezvoltate (zone de graniţă, montane, etc.), se va încuraja dezvoltarea IMM, accesul la tehnologii şi servicii
inovatoare şi maximizarea rezultatelor comerciale ale activităţilor de C&D.

Turismul îi conferă României un potenţial de creştere semnificativ, iar strategia va prevedea un marketing eficient şi facilităţi
turistice mai bune, cu scopul de a creşte numărul de vizitatori şi durata şederii lor. Dezvoltarea patrimoniului natural şi
cultural al României va oferi turiştilor atracţiile pe care şi le doresc.

În toată ţara există probleme de mediu, adesea provocate de restructurarea industrială, iar strategia vizează investiţii în
reabilitarea acestor zone afectate şi transformarea lor în zone productive. Cum aceste zone oferă condiţii nesănătoase,
reabilitarea lor va fi benefică, va reduce disconfortul social şi va contribui la îmbunătăţirea condiţiilor de trai.

Strategia regională este legată efectiv de creşterea calităţii educaţiei şi instruirii şi va oferi condiţii mai bune. Efectul va fi o
ofertă mai bună pentru cererea crescândă de pe piaţa forţei de muncă. Crearea unei noi generaţii de întreprinzători în
regiune va fi esenţială pentru stimularea creşterii şi va ajuta dezvoltarea regiunilor rămase în urmă.

Dezvoltarea urbană durabilă

Oraşele mari ale României au o importanţă strategică, fiind zonele unde se concentrează atât activităţile economice şi
culturale, cât şi investiţiile majore. Dezvoltarea oraşelor mari stimulează dezvoltarea Regiunilor per ansamblu şi de aceea
regenerarea lor fizică, creşterea calităţii mediului şi a serviciilor stimulează creşterea economică şi regenerarea regională. În
mod natural, populaţia este concentrată în oraşe, care sunt importante noduri de transport.

Deteriorarea unei mari părţi a patrimoniului urban necesită implementarea unor mijloace de regenerare şi conservare.
Aceste operaţiuni se vor concentra asupra creării şi dezvoltării de atracţii turistice, centre de conferinţă, infrastructuri sociale
şi economice, prin renovarea şi consolidarea clădirilor abandonate. Calitatea vieţii în centrele urbane este afectată de lipsa
spaţiilor verzi. Standardele europene prevăd un minim de 5 metri pătraţi de spaţiu verde pe locuitor. Acţiunile vor include
furnizarea de infrastructură socială, baze sportive. Toţi beneficiarii vor trebui să elaboreze strategii urbane, conform Planului
de Amenajare a Teritoriului Naţional şi a Strategiei Naţionale de Mediu.

Experienţele anterioare (Urban I şi II) ne arată că cea mai potrivită abordare a problemelor economice, sociale şi de mediu,
din punct de vedere al regenerării, a fost cea integrată. Acţiunile combină regenerarea fizică, dezvoltarea durabilă,
transportul urban nepoluant, reabilitarea infrastructurii de bază şi măsurile de promovare a egalităţii de şanse. Această
abordare presupune implicarea comunităţii locale şi integrarea grupurilor etnice în efortul comun de consolidare a capacităţii
locale.

Politicile de dezvoltare regională sprijină intervenţiile în zonele urbane pentru revitalizarea economiilor locale şi crearea de
noi locuri de muncă. Regenerarea se va concentra asupra oraşelor mici şi mijlocii sau asupra unor părţi ale oraşelor mari.
Va fi nevoie de proiecte integrate bazate pe un plan principal de urbanism, realizate prin parteneriate locale.

Restructurarea industrială a dus la închiderea marilor companii industriale, iar terenurile abandonate şi poluate care au
rămas în urma lor au un impact negativ asupra mediului, imaginii şi atractivităţii oraşelor respective. Prin reabilitarea acestor
terenuri se vor crea spaţii potrivite pentru noi investiţii de afaceri: incubatoare de afaceri, întreprinderi noi, asociaţii
comerciale şi de afaceri în zonele de acţiune urbană. Se va pune accent pe siguranţă şi prevenirea infracţiunilor (implicarea
rezidenţilor în acţiuni comune, sisteme de supraveghere cu circuit închis, consiliere pe probleme de securitate şi protecţie

117
împotriva infracţiunilor).

Se va oferi sprijin acelor activităţi menite să ducă la descongestionarea zonelor ubane, la sprijinirea transportului public şi
protejarea mediului, toate ducând la creşterea calităţii vieţii.

Implicarea cetăţenilor şi factorilor locali în elaborarea, implementarea şi monitorizarea programelor este o condiţie de bază
pentru asigurarea unei bune implementări a programelor de regenerare urbană. Parteneriatele strânse din cadrul
comunităţilor cresc eficienţa programelor, acestea fiind mai bine adaptate nevoilor locale. Se vor sprijini investiţiile în
activităţi şi spaţii culturale, sportive şi de relaxare, atunci când se poate demonstra că acestea satisfac cererea locală şi
contribuie la creşterea economică, la crearea de noi locuri de muncă şi combaterea excluziunii sociale. O administraţie cu o
abordare modernă (inclusiv e-government) va facilita accesul cetăţenilor la informaţii şi va duce la implicarea mai activă în
procesul decizional şi de elaborare de politici. Campaniile de informare vor ajuta şi ele la combaterea scepticismului şi vor
asigura implicarea localnicilor în iniţiativele respective.

Dezvoltarea rurală

Aşa cum a arătat analiza, mediul rural din România se confruntă cu numeroase probleme, în special legate de:

• Numărul mare de ferme neviabile de subzistenţă şi semi-subzistenţă, cu suprafeţe medii de doar 1,7ha;
• Productivitatea şi calitatea scăzute ale producţiei agricole, datorită lipsei de resurse financiare, folosirii ineficiente a
resurselor existente, lipsa personalului calificat în practici agricole moderne, lipsa aptitudinilor manageriale şi de marketing,
toate dublate de o infrastructură precară;
• Un decalaj semnificativ între importul şi exportul de produse agricole (exporturile României au valoare adăugată mică);
• Inexistenţa unui lanţ comercial organizat, producătorii agricoli vânzându-şi produsele la preţuri foarte mici, iar diferenţele
dintre aceste preţuri şi cele ale produselor finale sunt foarte mari;
• Infrastructura de bază precară;
• Existenţa unor suprafeţe mari de teren (cam o cincime din teritoriu) afectate de factori de risc natural ca: inundaţii,
cutremure şi alunecări de teren, deşertificare şi surse insuficiente de apă.

Strategia generală urmăreşte aplicarea unui model multi-funcţional pentru dezvoltare agricolă şi rurală. Principiul de bază în
aplicarea acestui model constă în promovarea unei dezvoltări echilibrate a funcţiilor agricole şi non-agricole ale zonelor
rurale. Această abordare se conformează obiectivului UE de reducere a disparităţilor de dezvoltare dintre regiunile UE şi, în
acelaşi timp, a diferenţelor dintre zonele urbane şi cele rurale.

Acţiunile vor viza întâmpinarea nevoilor de dezvoltare ale ţării în ceea ce priveşte calitatea infrastructurii, precum şi
rezolvarea problemelor structurale din domeniu. Scăderea populaţiei ocupate în agricultură este unul dintre scopuri, odată
cu creşterea terenului utilizabil şi consolidarea fermelor. Toate acestea vor contribui la creşterea eficienţei agriculturii, la
promovarea aptitudinilor manageriale ale fermierilor şi la orientarea activităţilor agricole către proiecte integrate şi investiţii
profitabile.

Strategia va fi sprijinită prin intervenţii ale instrumentelor structurale, Fondulului European Agricol pentru Dezvoltare Rurală
şi Fondului European Piscicol. Complementaritatea intervenţiilor acestor fonduri se va asigura în timpul implementării
(pentru mai multe detalii vezi secţiunea “Implementare şi complementaritate”), cu scopul asigurării unei acoperiri teritoriale
integrate şi a unei dezvoltări durabile. Se urmăreşte armonizarea obiectivelor fondurilor, pentru a creşte atractivitatea
economică, socială şi de mediu a zonelor rurale.

Avantajele pe care le are România în sectorul piscicol vor fi valorificate prin investiţii în procesare şi ferme piscicole, precum
şi prin creşterea calităţii produselor şi performanţelor din acest sector. Prin promovarea iniţiativelor comunităţii locale,
acţiunile vor viza creşterea nivelului de trai al populaţiei din mediul rural şi asigurarea echilibrului territorial din punct de
vedere economic şi social.

Managementul mediului şi protecţia naturii vor reprezenta şi ele o prioritate, în special pentru zonele rurale. Fondurile vor
contribui la dezvoltarea patrimoniului extrem de valoros reprezentat de Delta Dunării, luând măsurile necesare de protecţie
şi mobilizându-i pe producători şi cercetători să ducă la îndeplinire obiectivele Conferinţei de la Gothenburg şi să asigure
protecţia speciilor şi habitatelor.

Se vor sprijini dezvoltarea echilibrată şi managementul de calitate în acele zone unde se desfăşoară activităţi piscicole.
Dezvoltarea iniţiativelor locale de tip FEP care completează FEDR şi FSE vor fi finanţate şi implementate cu
sprijinulGrupurilor Costiere de Acţiune. Aceste obiective vor trebui să ia în considerare:
 Cererea de pescuit sportiv (de relaxare), prin organizarea de turnee de pescuit pe lângă fermele piscicole;

118
  Cererea de turism ecologic, în special în Delta Dunării;
Promovarea cooperării teritoriale europene

Principiile generale ale strategiei privind programele de cooperare teritorială prevăd asigurarea integrării sociale şi
economice reale în zonele de graniţă şi creşterea activităţii şi accesibilităţii regiunilor româneşti în contextul mai larg al
Europei. Luând în considerare poziţia geografică a României şi lungimea frontierelor sale interne (UE) şi externe,
cooperarea teritorială europeană este extrem de importantă, atât din punct de vedere politic, cât şi economic. Strategia va
urmări o îmbunătăţire a procesului de planificare şi în special stabilirea de structuri de management şi sisteme de
implementare mai bune.

Strategia va orienta resursele după cum urmează:

Cooperarea trans-frontalieră

În cadrul acestei componente, strategia se va concentra pe următoarele acţiuni:

• dezvoltarea infrastructurii fizice (modernizarea infrastructurii de transport, a serviciilor şi reţelelor de informaţii şi

comunicaţii, stabilirea legăturilor dintre sistemele de gestionare a energiei, apei şi deşeurilor)
• consolidarea relaţiilor economice dintre regiunile vecine pentru ca împreună să sprijine dezvoltarea economică durabilă
a zonei (dezvoltarea cooperării în domenii ca IMM, turism şi comerţ de frontieră, promovarea integrării pieţelor locale)
• crearea legăturilor sociale şi culturale între comunităţile şi locuitorii care locuiesc de ambele părţi ale frontierei (utilizarea
comună a infrastructurii de sănătate, culturale şi educaţionale)
• găsirea de soluţii comune de apărare împotriva pericolelor naturale (prevenirea inundaţiilor, a alunecărilor de teren şi
eroziunii solului, crearea de sisteme tehnologice de avertizare şi control)

Cooperarea trans-frontalieră cu Serbia şi Muntenegru, Ucraina şi Moldova este în curs de dezvoltare, având în vedere că
acestea vor fi viitoarele graniţe externe ale UE, reprezentând 60% din lungimea totală a frontierelor României, ceea ce
implică 12 judeţe din cele 19 aflate la frontieră.

Structura instituţională pentru managementul cooperării trans-frontaliere şi autorităţile de management pentru programele cu
Republica Moldova, Ucraina, Serbia şi Muntenegru vor fi localizate în România. Strategia în această direcţie va fi inclusă în
planurile de dezvoltare regională ale Regiunilor de Nord-Est, Sud-Vest şi Nord-Vest, pentru a asigura integrarea tuturor
zonelor de frontieră ale României în strategia de dezvoltare naţională.

Cooperarea trans-naţională

Strategia privind acest tip de cooperare se va concentra asupra următoarelor acţiuni:

• asigurarea cooperării integrate în sectorul reprezentat de managementul apei (protejarea şi administrarea bazinului
Dunării, a zonelor de coastă şi a resurselor maritime);
• dezvoltarea reţelelor de IMM, C&D şi inovare;
• desfăşurarea de activităţi trans-naţionale de prevenire a riscurilor naturale şi tehnologice.

Cooperarea inter-regională

Strategia privind acest tip de cooperare se va concentra asupra următoarelor acţiuni:

• sprijinirea procesului de schimb de informaţii şi bune practici cu privire la dezvoltarea urbană, modernizarea serviciilor
publice, incluziunea socială şi antreprenoriatul;
• realizarea de studii şi corelarea datelor referitoare la domenii de interes comun.

Cadrul strategic național de referință 2007-2013, pp 61-94, http://eufinantare.info/Documente/CNSR.pdf

119
 Studiu de caz 3

Planificare strategică la nivel local

Procesul de planificare strategică în Cluj-Napoca

Administraţia publică are, în mod tradiţional, imaginea unui sistem caracterizat de

inerţie, rigiditate şi imobilism. Ea nu este asociată în general cu spiritul antreprenorial şi
abordările manageriale ci cu un spirit mai legalist şi prudent. Totuşi, administraţiile moderne
sunt supuse unor presiuni politice, economice, sociale, tehnologice etc. (Pollit, Bouckaert,
2000) semnificative care le solicita o relaţionare mai clară cu evoluţia societăţii şi cu
aşteptările cetăţeanului. Instituţiile publice din România se confruntă tot mai puternic cu
această realitate şi nu sunt capabile întotdeauna să dea un răspuns pe măsură. Spre exemplu,
faptul că circa 2 milioane de români lucrează în străinătate reprezintă o presiune distinctă şi
variată pentru reforma administraţiei publice:
 pentru că cetăţenii în cauza au acces la modele administrative diferite şi sunt
capabili să facă comparaţii
 pentru că ei deţin resurse mai mari pe care sunt interesaţi să le vadă relaţionate cu
creşterea calităţii vieţii (inclusiv în relaţia cu administraţia publică)
 pentru ca ei sint dispuşi să investească mai mult în educaţia copiilor lor, care vor fi
cetăţeni mai bine educaţi şi mai „pretenţioşi” în ceea ce priveşte serviciile publice
furnizate lor

Managementul public oferă o multitudine de răspunsuri pentru organizaţiile publice

care vor să se reformeze. De la contractualizare şi măsurarea performanţelor la marketing
public şi managementul calităţii, modalităţile de eficientizare a activităţii administrative sunt
multiple. Unul din instrumentele importante pe care instituţiile publice le au la îndemâna se
referă la planificarea strategică.
În ceea ce urmează vom încerca să oferim un exemplu legat de aplicarea unui model
de planificare strategică la nivel local (oraşul Cluj-Napoca) în ceea ce priveşte abordarea
metodologică şi implementarea. Modelul este legat de teoriile structurate de Bryson (1995) şi
Nutt şi Backoff (1992), adaptate/dezvoltate în functie de cerinţele specifice.

120
 Aspecte metodologice ale proiectului de planificare
Procesul de planificare strategica (PPS) s-a desfasurat pe o perioada de circa 14 luni
(în anii 2006- 2007). El a pornit de la ideea că orice comunitate urbană modernă trebuie să
asimileze şi să promoveze o viziune strategică în ceea ce priveşte dezvoltarea sa viitoare.
Lipsa unei asemenea viziuni duce la o activitate administrativă haotică, în cadrul căreia se pot
rata oportunităţi şi se consumă iraţional resurse preţioase. Proiectele şi programele
operaţionale funcţionează cel mai bine atunci cînd fac parte dintr-un cadru coerent şi cînd
există o coordonare la nivel strategic. PPS a vizat definirea reperelor strategice de dezvoltare
a comunităţii pe o perioadă de 5-7 ani.
Principalele etape metodologice au fost:
1. Realizarea analizei preliminare. Planificarea strategică presupune o analiză
preliminară a caracteristicilor comunităţii vizate. Această analiză cuprinde elemente diverse,
intre care amintim:
 elemente de istorie a comunităţii
 analiza de mediu (fişa de localitate, elemente socio-economice, elemente de
infrastructură, etc)
 analiza cadrului strategic la nivel naţional, regional şi judeţean)
În cadrul acestei etape au fost realizate diferite studii (istorice, organizaţionale, la
nivelul evaluării nevoilor şi percepţiilor comunităţii, etc). Unul din cele mai interesante
rezultate a fost legat de percepţia pe care cetăţenii Clujului o au în ceea ce priveşte
caracteristica principala a comunităţii lor: 61% şi-au definit oraşul ca centru universitar, 21%
ca centru medical, 13% ca şi centru istoric şi doar o proporţie mică l-au vazut ca fiind în mod
principal centru de afaceri sau industrial.

2. Stabilirea viziunii asupra dezvoltării strategice a comunităţii. Pasul al doilea s-a

referit la stabilirea unei viziuni asupra dezvoltării strategice a municipiului Cluj-Napoca.
Această viziune a fost racordată cu elementele principale reieşite din analiza preliminară.
Analiza, realizată în cadrul unui proces coordonat de experţi ai National Democratic Institute
şi ONG-uri clujene, a reliefat următoarele puncte cheie:
 importanţa regională a municipiului
 afirmarea oraşului ca centru de inovaţie şi oportunităţi
 importanţa contrucţiei unei comunităţi primitoare, a unui mediu local plăcut
pentru locuitori şi pentru vizitatori (creşterea calităţii vieţii)
 afirmarea Clujului ca şi comunitate universitară şi financiar-economică
121
  importanţa crescută ce trebuie acordată turismului
 necesitatea structurării unei administraţii locale eficiente, eficace, transparente şi
responsive la nevoile comunităţii
 importanţa activismului la nivelul cetăţenilor ca factor de stimulare a dezvoltării
comunitare
 dezvoltarea unui mediu de afaceri bazat pe antreprenoriat, dinamism şi implicare
în viaţa comunităţii
Formularea sintetică a viziunii este următoarea: Cluj-Napoca va fi un centru regional
al inovaţiei şi oportunităţilor, o destinaţie turistică atractivă, un loc placut în care să trăieşti,
să munceşti şi să studiezi; un oraş cu autorităţi locale responsabile şi deschise, cu cetăţeni
activi şi o comunitate de afaceri dinamică şi implilcată.

3. Analiza sectorială a domeniilor strategice principale. Această analiză s-a realizat

pe 5 domenii. În cadrul fiecărui domeniu au fost elaborate sinteze de lucru pe baza cărora au
fost organizate dezbateri publice. Domeniile strategice principale au fost:
 Dezvoltare şi competitivitate economică
 Dezvoltare urbană şi infrastructură (urbanism, transport, zonă metropolitană,
mediu etc)
 Dezvoltarea resurselor umane (educaţie, pregătire continuă, relaţia cu
universităţile, etc)
 Dezvoltare comunitară (Cultură, tineret, sport, turism, ONG-uri, social, sănătate)

Fiecare grup de lucru a elaborat o sinteză pe baza unei metodologii comune, care a
permis ulterior structurarea documentului final. Metodologia s-a bazat pe următoarele
elemente principale:
 Analiza SWOT (puncte slabe, puncte tari, oportunităţi, ameninţări)
 Identificarea problemelor strategice pe baza analizei SWOT
 Elaborarea de strategii sectoriale care să raspundă problemelor strategice
identificate (au fost propuse 233 de programe operaţionale pe cele 5 direcţii
strategice pentru a fi analizate şi structurate în functie de fezabilitate şi ierarhizate
în funcţie de priorităţi şi resurse)
 Modalităţi de evaluare a rezultatelor pe termen mediu şi lung.

122
 Toate sintezele de lucru au fost supuse dezbaterii publice, la care au fost invitate să ia
parte toate părţile interesate. Drafturile pregatite de grupuri de lucru diferite (nu au existat
grupuri de lucru identice) au fost afişate pe internet cu circa o saptămână înainte de data
dezbaterii. Ele au fost modificate şi completate, în masură diferita, în urma dezbaterilor
publice.
4. Articularea documentului strategic. În urma elaborării strategiilor sectoriale
bazate pe sintezele de lucru şi dezbaterile publice a fost elaborat documentul strategic
principal. Acesta a fost analizat şi adoptat de către Consiliul Local ca şi strategie de
dezvoltare locală a municipiului.

Metodologic, principiile care au stat la baza elaborarii proiectului de planificare

strategică a municipiului Cluj-Napoca s-au referit în principal la:
 Validitate ştiinţifică (procesul trebuie să respecte cerinţele tehnice ale planificării
strategice)
 Implicarea comunităţii (procesul trebuie să fie deschis tuturor celor interesaţi din
comunitate); de-a lungul procesului de planificare strategică au fost implicate în
dezbateri sau alte activităţi conexe 521 de persoane şi 320 de organizaţii
 Transparenţă şi obiectivitate (procesul trebuie să fie transparent şi să reflecte
interesele comunităţii ca întreg)
 Coerenţă şi continuitate (construcţia documentului de planificare nu înseamnă
finalizarea procesului strategic; acest document trebuie să rămînă deschis ideilor şi
completărilor viitoare).

Profilul strategic al Clujului

Poate că elementul de specificitate cel mai interesant (şi original) al procesului de
planificare strategică în cazul municipiului Cluj-Napoca a fost reprezentat de încercarea de
definire a unui profil strategic al oraşului.
Orice comunitate urbană deţine caracteristici specifice care o diferenţiază de alte
comunităţi similare. Procesul de planificare strategică trebuie structurat în funcţie de aceste
caracteristici. Întrebarea cea mai importantă este: ce diferenţiază Cluj-Napoca de alte oraşe
asemanătoare din România şi din regiune (Europa Centrală şi de Est)? Care sunt elementele
strategice pozitive şi negative care pot fi identificate la nivelul municipiului nostru? Orice
proces de planificare strategică trebuie să se raporteze la mediul existent; trasarea obiectivelor
strategice pe baza unor reţete mecanice, birocratice, care nu ţin cont de specificitatea
123
comunităţii locale la nivel social, economic, politic etc. reprezintă un demers vulnerabil pe
care comunitatea noastră trebuie să il evite.
Analiza strategică efectuată orizontal, vertical şi transversal asupra documentelor
strategice sectoriale precum şi corelarea rezultatelor acestei analize cu date statistice, sondaje
de opinie şi alte analize au aratat care sunt caracteristicile ce structurează profilul strategic al
municipiului Cluj-Napoca. Prin profil strategic întelegem aici totalitatea trăsăturilor locale
ce sunt susceptibile a afecta (pozitiv sau negativ) de o manieră determinantă şi pe termen
lung dezvoltarea municipiului Cluj-Napoca.
Analiza documentelor strategice şi a datelor statistice a identificat următoarele
caracteristici strategice ale municipiului Cluj-Napoca:
Profil strategic. Caracteristici pozitive
 Existenta unui potenţial deosebit în domeniul învăţământului universitar. Cluj-
Napoca este un centru universitar care combină tradiţia universitară cu modernitatea
şi integrarea în sistemele universitare europene. Caracteristica universitară a Clujului
înseamnă accentuarea rolului regional, atragerea de resurse, dezvoltare economică,
existenţa unei populaţii cu înaltă calificare, dezvoltarea serviciilor auxiliare
domeniului şi existenţa unei capacităţi de adaptabilitate internaţională (şi integrare
europeană) crescută faţă de alte comunităţi urbane din România. Cultivarea acestui
potenţial trebuie realizată în corelaţie cu stimularea potenţialului cultural existent.
 Existenţa unui potenţial economic. Municipiul Cluj-Napoca deţine câteva atuuri
economice care îl disting: sector bancar bine dezvoltat, numărul mare de IMM-uri
active, parcuri industriale în dezvoltare, volum mare de investiţii, indice mare de
polarizare, forţă de muncă calificată, capacitate crescută în domenii economice de
înaltă tehnologie, o comunitate de afaceri dinamică şi motivată. Cluj-Napoca tinde să
fie foarte competitiv economic la nivelul serviciilor.
 Existenţa unui potenţial în domeniul medical. Acest potenţial este important în
dezvoltarea rolului regional al Clujului, în ceea ce priveşte capacităţile de integrare
internaţională, în dezvoltarea serviciilor auxiliare domeniului, în stimularea
capacităţilor universitare şi în atragerea unei forţe de muncă de înaltă calificare.
 Existenţa unui potenţial administrativ. Cluj-Napoca reprezintă în acest moment un
centru de referinţă în ceea ce priveşte existenţa unui număr semnificativ de instituţii
administrative de importanţă locală, regională sau naţională. Acest potenţial este
important în creşterea calităţii serviciilor administrative, dezvoltarea rolului regional
al oraşului, în ceea ce priveşte capacităţile de integrare europeană, în dezvoltarea
124
 serviciilor auxiliare domeniului, în stimularea capacităţilor universitare, în dezvoltarea
unor structuri administrative inovative, în atragerea sporită de fonduri naţionale şi
internaţionale şi în atragerea unei forţe calificate.
 Existenţa unui potenţial turistic. Datorită caracteristicilor sale, Cluj-Napoca deţine
capacităţi foarte mari de dezvoltare a turismului pe două axe principale: turismul de
afaceri şi turismul urban (turismul istoric/ cultural). Acest lucru se datorează pe de o
parte caracteristicilor istorice ale oraşului iar pe de altă parte dezvoltării sectorului
economic, cultural şi universitar
 Existenţa unui potenţial asociativ. Cluj-Napoca deţine unul dintre cele mai active
sectoare asociative, non-guvernamentale din Romania. Acest lucru poate aduce
avantaje majore în dezvoltarea comunitară, atragerea de fonduri la nivel local,
dezvoltarea rolului regional al oraşului, dezvoltarea unui spirit local inovativ,
creşterea calităţii serviciilor administrative şi atragerea unei forţe de muncă calificate.
 Existenţa unui potenţial în ceea ce priveşte inovaţia şi creativitatea. Caracteristica
universitara a oraşului, precum şi alte variabile economice, culturale şi sociale fac ca
comunitatea clujeană să deţină capacităţi peste media naţională în ceea ce priveşte
inovaţia şi creativitatea. Acest lucru poate fi speculat în dezvoltarea unui profil
specific al oraşului (o comunitate care “trăieşte” din inovaţie şi creativitate), în
dezvoltarea activităţilor de cercetare, a vieţii culturale, în dezvoltarea unor activităţi
economice axate pe tehnologii moderne, în atragerea de fonduri precum şi în
dezvoltarea capacităţii de integrare europeană şi internaţională.
 Multiculturalismul. O societate multiculturală este mai putenică la nivelul diversităţii
resurselor decât o comunitate monoculturală (conceptul de “valoare adaugată”). Ceea
ce a fost considerat a fi un pericol şi un potenţial focar de conflict poate fi
reconsiderat şi speculat ca fiind o oportunitate de către o comunitate europeană
inteligentă, Acest potenţial de multiculturalism poate aduce avantaje majore în
intregrarea internaţională, dezvoltare turistica, dezvoltare economică şi universitară,
dezvoltare culturala şi atragere de investitii.
În sinteză, putem considera că analiza profilului strategic la nivelul caracteristicilor
“pozitive” arată atuuri importante ale comunităţii clujene. Toate acestea oferă Clujului
posibilitatea de a deveni un pol de integrare europeană şi internaţională la un nivel pe care
nici o altă comunitate urbană din regiune nu îl are.

125
Profil strategic. Caracteristici negative
 Constrângeri datorate poziţionării geografice. Poziţionarea geografică a oraşului
reprezintă o problemă strategică importantă. Ea se manifestă la niveluri diferite: de la
probleme în domeniul infrastructurii, circulaţiei şi a spaţiilor locuibile, la probleme în
ceea ce priveste spaţiile verzi şi nivelul poluarii. Dezvoltarea Clujului este afectată în
acest moment de traficul intens, numărul insuficient de parcări, probleme în ceea ce
priveşte numărul de locuinţe disponibile, dezvoltarea incontrolabilă a intravilanului,
terenuri insuficiente care să fie puse la dispoziţia investitorilor etc. Toate aceste
probleme sunt datorate, în bună măsura, poziţionării geografice.
 Insuficienta coordonare între actorii din comunitate. Oraşul Cluj dispune de o
multitudine de grupuri sociale ce desfăşoară activităţi competitive în domeniul lor de
interes (economic, cultural, social, politic, sportiv etc). Resursele de care dispun
acestea sunt peste media multor oraşe similare din România. Din nefericire, oraşul a
arătat pâna în acest moment mai mult ca o sumă a unor grupuri interesate decât ca o
comunitate care vizează aceleaşi obiective strategice pe termen lung şi care
cooperează într-un proces de dezvoltare coerentă.
 Dificultăţi legate de gestionarea eficientă a resurselor locale. Cluj-Napoca a fost
multă vreme un oraş ce a deţinut resurse importante care nu au fost însă folosite în
mod eficient şi eficace. Bogăţia oraşului nu a fost resimţită în mod direct de către
cetăţeni şi comunitate, datorită unor probleme de organizare, cooperare şi planificare.
 Slaba calitate a serviciilor. Desi oraşul Cluj-Napoca are un potenţial strategic
deosebit în domeniul serviciilor calitatea acestora lasă încă mult de dorit. Analizele
realizate în arii diverse au arătat că domeniile cu potenţial de dezvoltare deosebit
(precum turismul) nu sunt foarte interesate de creşterea calităţii activităţilor prestate,
acest lucru având efecte negative asupra dezvoltarii strategice a oraşului.
 Migraţia forţei de muncă; probleme legate de resursele umane. Desi oraşul Cluj-
Napoca dispune, datorită profilului universitar, de o resursă umană deosebit de bine
pregatită, care îl diferenţiază de alte localităţi similare, se înregistrează probleme în
păstrarea acestei resurse umane sau atragerea unor resurse umane bine pregătite din
exterior. Acest fapt poate afecta în mod negativ dezvoltarea strategică a oraşului.
 Accesul limitat la informaţie şi servicii. Poziţionarea strategică a oraşului ca centru
regional creativ/inteligent poate fi afectată de limitările existente la nivelul accesului
la informaţie şi servicii. Această deficienţă se manifestă de la aspecte precum accesul
larg la tehnologii moderne de comunicaţie la aspecte precum accesul persoanelor cu
126
 dizabilităţi la diferite servicii publice sau private şi la lipsa unor informaţii vizibile
pentru vizitatori/ turişti.
 Slaba reprezentare şi promovare a intereselor oraşului la nivel naţional şi
internaţional. Interesele oraşului Cluj-Napoca au fost prea puţin promovate în mod
organizat şi structurat. Acest lucru se datorează atât lipsei unor obiective strategice
definite de către comunitate cât şi deficienţelor existente în structurarea unui sistem de
marketing capabil să construiască un brand local şi să “vândă” avantajele oraşului în
interiorul şi exteriorul ţării.
 Slaba valorizare a potenţialului multicultural. Cluj-Napoca deţine, ca oraş
multicultural, un potenţial superior unor comunităţi monoculturale. Acest potenţial nu
numai ca nu a fost speculat ci a fost considerat, o perioadă lungă de timp, ca
reprezentând un “pericol”. Înţelegerea oportunităţilor oferite de profilul multicultural
la nivel economic, social, universitar, cultural etc. poate reprezenta un avantaj
strategic semnificativ.

Concluzii
Principalele concluzii aparute în urma procesului de planificare strategică sunt
următoarele:
 Dezvoltarea oraşului nu reprezintă doar o problemă a autorităţilor locale ci ţine de
voinţa şi capacitatea comunităţii de a defini obiective strategice şi de a le
transpune în programe operaţionale.
 Cluj-Napoca se confruntă cu probleme specifice unui oraş în plină dezvoltare.
Comunitatea locală trebuie să asume această poziţionare şi să o speculeze.
 Cluj-Napoca se află mult deasupra altor comunităţi similare datorită resurselor de
inteligenţă, mobilizare şi antreprenoriat disponibile. Valorificarea la standarde de
eficienţă ridicată a acestor resurse poate duce la dezvoltarea unui profil creativ şi
inovativ unic în regiune.
 Cluj-Napoca deţine un profil strategic deosebit de puternic în ceea ce priveşte
dezvoltarea serviciilor (un „oraş de servicii”).
 Cluj-Napoca trebuie să îşi asume cu adevarat rolul regional pe care îl clamează.
Discursul „centrului regional” trebuie dublat de o acţiune strategică raţională,
capabilă să speculeze domeniile în care Cluj deţine cu adevarat avantaje strategice
în comparaţie cu alti competitori (universităţi, servicii, turism, administraţie,
servicii medicale, etc)
127
  Cluj-Napoca deţine un potenţial deosebit în ceea ce priveşte dezvoltarea unor
activităţi economice (sau de altă natură) ce se bazează pe o resursă umană de
înaltă calificare (precum IT, servicii bancare etc).
 Cluj-Napoca deţine un potenţial ridicat de creştere a calităţii democraţiei locale
(bazat pe nivelul ridicat de educaţie al cetăţenilor, gradul ridicat de asociativitate
şi antreprenoriat)
 Creşterea calităţii vieţii în comunitatea clujeană este un element strategic
indispensabil dezvoltării viitoare a oraşului
 Succesul strategiei la nivel tactic şi operational depinde de capacitatea comunităţii
de a forma grupuri comune de lucru (administraţie - grupuri interesate) care să
implementeze programele structurate la nivel strategic, să le monitorizeze,
evalueze şi corecteze în timp.
*O formă a acestui material a fost publicată și în Transylvanian Review of Administrative
Sciences, 22E, 2008

Nota: documentul de planificare complet se gaseste la adresa:

http://www.primariaclujnapoca.ro/doc/strategie/Strategia_Municipiului_Cluj_Napoca.pdf

Probleme de lucru pentru studenţi:

 Încercaţi să aplicaţi metodologia de planificare din studiul de caz de mai sus la

o altă comunitate locală din România
 Încercaţi o actualizare a planurilor operaţionale din cadrul uneia din cele 5
direcţii strategice definite în strategie
 Realizaţi o analiză SWOT la nivelul unei comunităţi locale din România
 Care sunt punctele tari şi cele slabe ale procesului de planificare al oraşului
Cluj-Napoca? Ce recomandări de îmbunătăţire aveţi?

128
 Bibliografie
1. Ansoff, H. I., The New Corporate Strategy, John Wiley, New York, 1988
2. Ansoff, H.I., Corporate Strategy: An Analytic Approach to Bussiness Policy for
Growth and Expansion, Mc Graw Hill, New York, 1965
3. Bozeman B., şi Straussman, J.D., Public Management Strategies, Jossey Bass, San
Francisco,1990
4. Bryson, J.M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to
Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey
Bass, 1995
5. Chandler, A.D., Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris,
1989;
6. Gluck,F, Kaufman, S şi Walleck, A.S., The four phases of strategic management,
Journal of Business Strategy, 2 ,9-21, 1982
7. Gulick, L şi Urwick, L.F. (eds), Papers on the science of administration, Institute of
Public Administration, New York, 1937
8. Hax, A.C. şi Majluf, N.S., Strategic Management: An Integrative Perspective,
Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984
9. Hughes, O.E., Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave,
New York, 1998
10. Lindblom, C.E., Politics and Market, Basic Books, New York, 1977
11. Lindblom, C.E., The science of muddling through, Public Administration Review,
XIX, 79-88, 1959
12. Nutt, P.C. şi Backoff,R.W., Strategic Management of Public and Third Sector
Organisations: a Handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992
13. Pollit C., Bouckaert, G., Public Management Reform, a Comparative Analysis,
Oxford University Press, New York, 2000
14. Rabin J, Miller, G,. Barrtley Hildreth, W, Handbook of Strategic Management,
Marcel Dekker, 2000
15. Toft, G.S., Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, în J.
Rabin, Miller, G.J. şi Hildreth, W.B. (eds) Handbook of Strategic Management,
Marcel Dekker, New York şi Base,1989

129