Sunteți pe pagina 1din 69

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………….........................2

Capitolul I. Abordări conceptuale ale planificării strategice


1.1. Scopul şi necesitatea planificării...............................................................................................4
1.2. Elementele şi procesul de planificare.....................................................................................11
1.3. Dimensiunile planificării în organizaţie şi rolul ei în dezvoltarea eficientă...........................16

Capitolul II. Caracteristica întreprinderii „TINCOMERT-GRUP” S.R.L. în contextul


planificării strategice
2.1. Caracteristica generală a întreprinderii...................................................................................23
2.2. Analiza principalilor indicatori economico-financiari............................................................27
2.3. Caracteristica proceselor şi funcţiei de planificare în cadrul întreprinderii...........................36

Capitolul III. Oportunitatea planificării strategice în eficiența întreprinderii


3.1. Planificarea strategică orientată spre piaţă..............................................................................54
3.2. Propuneri şi sugestii în eficientizarea procesului de planificare în cadrul SRL
„TINCOMERT-GRUP”.................................................................................................................59

Concluzii…………………………………………………………………………………….......63

Bibliografie……………………………………………………………………………………...65

Anexe…………………………………………………………………………………………….67

1
INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei cercetate. Multe organizaţii înfruntă schimbările pe
care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-un mediu economic şi competiţional aflat în
permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă nu atât calitatea planificării operaţionale,
cât claritatea gândirii strategice a unei organizaţii. Este esenţial pentru o firmă să înţeleagă tipul
afacerilor pe care le desfăşoară şi locul pe care vrea să îl ocupe la un anumit moment viitor
(planificarea strategică), dar şi modul în care poate atinge aceste scopuri, şi care reprezintă
responsabilitatea planificării operaţionale şi a luării de decizii. Strategia este menită să descrie
imaginea pe care o organizaţie doreşte să o aibă în viitor şi este orientată către ceea ce vrea să
facă organizaţia, iar nu către cum vrea să acţioneze.
În trecut, în perioade mai puţin dinamice decât cea în care trăim, sistemele de planificare
folosite de majoritatea organizaţiilor constau în principal din stabilirea bugetelor anuale şi
extrapolarea vânzărilor curente şi a tendinţelor mediului pe perioade de cinci până la zece ani. Pe
baza acestor previziuni (în general corecte, datorită stabilităţii mediului economic), managerii
alocau resurse.
În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu,
singura constantă fiind permanenţa schimbării.
Creşterea ratei schimbărilor tehnologice. În conditiile actuale ale dezvoltarii tehnologice,
organizaţiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare şi nu să
adopte o poziţie de reacţii în replică la adresa competitorilor.
Creşerea complexităţii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie să facă faţă
unor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în continuă schimbare faţă de predecesorii lor.
Complexitatea creşte cu cât trebuie luaţi în considerare factori cum ar fi inflaţia, schimbările
demografice sau responsabilităţile sociale, dar şi acţiuni menite sădetermine dezvoltarea internă
şi achiziţiile. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele şi
oportunităţile.
Creşterea complexităţii mediului extern. Datorită dezvoltării interdependenţelor din
mediul extern al organizaţiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe
considerente interne, ci trebuie să ţină seama în permanenţă de reglementarile legislative, de
aşteptările acţionarilor, de opinia publică, de relaţiile de muncă şi de alte elemente externe.
Scopul şi sarcinile cercetării. Scopul cercetării constă în analiza rolului planificării
strategice în dezvoltarea eficientă a întreprinderilor, studierea proceselor de planificare în cadrul
întreprinderii. Astfel, scopul cercetării ştiintifice s-a propus a fi atins prin soluţionarea
următoarelor sarcini de bază:

2
- definirea conceptelor de bază ale planificării strategice şi stabilirea principalelor elemente
ale planificării;
- stabilirea dimensiunilor planificării;
- caracteristica întreprinderii „TINCOMERT-GRUP” S.R.L.;
- analiza procesului de planificare în cadrul întreprinderii;
- caracterizarea funcţiei de planificare în cadrul întreprinderii;
- elaborarea sugestiilor în vederea unei planificări strategice la nivel de întreprindere.
Baza ştiinţifico-metodologică a tezei au constituit-o conceptele, propunerile,
publicaţiile, experienţa şi cunoştinţele vaste ale îndrumătorilor contemporani, precum: H.
Ansoff, F. Badea, V. Cornescu, I. Ciobanu, M. Dumitrescu, Ph. Kotler, O. Nicolescu, N.Al. Pop,
I. Petrescu ş.a.
Obiectul cercetării îl constituie studierea şi analiza planificării strategice prin prizma
unei dezvoltări eficiente a organizaţiilor. S-au elaborat măsuri şi strategii în procesul planificării
strategice.
Volumul şi structura lucrării. Scopul şi sarcinile cercetării au prefigurat structura
lucrării, care constă din introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări, lista surselor
bibliografice, anexe.
Capitolul I “Abordări conceptuale ale planificării strategice” cuprinde definirea
planificării strategice, rolul planificării, specificarea elementelor procesului de planificare şi
specificarea dimensiulilor planificării.
În capitolul II “Caracteristica întreprinderii „TINCOMERT-GRUP” S.R.L. în
contextul planificării strategice” este efectuată caracteristica întreprinderii şi analiza proceselor
de planificare în cadrul întreprinderii. De asemenea, se analizează procesele şi funcţia de
planificare în cadrul întreprinderii analizate.
Capitolul III “Oportunitatea planificării strategice în eficiența întreprinderii”
prezintă procesul planificării strategice orientată spre piaţă şi se elaborează sugestii în vederea
eficientizării procesului de planificare.
În Concluzii şi recomandări sunt formulate concluziile generale şi recomandările
elaborate asupra temei studiate, care ar putea contribui la îmbunătăţirea şi dezvoltarea eficientă a
procesului de planificare strategică în cadrul întreprinderilor. Complexitatea deosebită a
procesului de planificare strategică impune o atenţie sporită în elaborarea unui mecanism eficient
de implementare a măsurilor moderne de planificare şi implicit alegerea celor mai bune strategii
şi tactici pentru a fi transpuse în practică.
Cuvinte cheie: planificare, planificare strategică, dezvoltare eficientă, proces de
planificare, eficienţa întreprinderii, management strategic, strategii.
3
CAPITOLUL I. ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE PLANIFICĂRII
STRATEGICE
1.1. Scopul şi necesitatea planificării
Dacă managementul unei organizaţii se realizează prin exercitarea funcţiilor de
planificare, organizare, conducere (antrenare la acţiune) şi control, o afirmaţie că ,,planificarea
este funcţia de bază a managementului” poate să pară o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta
să fie creată de forma de exprimare. Şi totuşi, dacă planificarea este apreciată ca fiind ,,cheia de
boltă” (J. Ivancevich) sau ,,funcţia fundamentală” (H. Koontz) este pentru că prin toate acţiunile
manageriale de organizare, conducere şi control se urmăreşte aducerea la îndeplinire a deciziilor
planificării.
Pentru ca organizaţia economică să obţină rezultate prin care să supravieţuiască, în
ansamblul ei dar şi fiecare componentă, fiecare angajat trebuie să ştie ce are de făcut, iar
răspunsul se obţine prin planificare.
Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi orientată
activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor - acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor,
implementarea - de a le realiza. Prin Funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al
acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. Dacă managerii doresc să
stăpânească evoluţia organizaţiei ei trebuie să planifice. Absenţa planificării ar face loc instalării
haosului, hazardului; în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui să aibă o reacţie defensivă, iar
succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri favorabile. Dacă s-ar
proceda aşa, managerii ar trebui să răspundă presiunilor curente exercitate fie din interior, dar
mai ales de către componentele mediului extern asupra organizaţiei, în loc să determine un curs
al activităţilor direcţionat către scopuri previzionate ca necesare şi stabilite în mod deliberat.
Văzută din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de
adaptare a organizaţiei la schimbare. [21, p.18]
Planificarea este o activitate prin excelenţă managerială. Toţi managerii, într-un fel sau
altul, planifică. Totuşi, modul de abordare a planificării, maniera de a ajunge la planuri,
complexitatea şi conţinutul planurilor diferă de la un nivel managerial la altul şi chiar de la o
organizaţie la alta. Ceea ce rămâne la fel este aspectul referitor la eficienţa activităţilor
manageriale; oriunde, la orice nivel şi în orice organizaţie economică, un management efectiv şi
eficient implică acţiuni de planificare formalizate. [25]
Dacă, într-o formulare succintă, scopul planificării este de a previziona traiectoria pe care
o urmează în viitor organizaţia economicã, necesitatea ei, formulatã în aceeaşi manieră, poate fi
justificată astfel: oamenii trebuie să ştie precis şi să înţeleagă ce au de fãcut, iar ceea ce fac

4
trebuie să fie de acord cu cerinţele mediului extern şi cu posibilităţile organizaţiei. Pentru a
argumenta mai dezvoltat necesitatea planificării se pot considera următorii factori: [28, p.16]
Complexitatea organizaţiilor economice
În societatea modernă, organizaţiile economice în general, au devenit unităţi complexe.
Această caracteristică este determinată nu doar de dimensiunile şi complexitatea activităţilor
industriale, dar şi de complicatele şi numeroasele interferenţe care există între componentele
organizaţionale, de rolul social pe care comunitatea îl atribuie. Deoarece complexitatea
organizaţiei economice nu este o rezultantă doar a dimensiunilor ei ci şi a multor altor factori,
planificarea este necesarã nu numai pentru marile întreprinderi ci şi pentru cele mici şi mijlocii.
În circumstanţe cum sunt cele ale societăţii moderne, planificarea - adică gândirea care
precede acţiunea - devine cu atât mai necesară. prin planificare, întreaga organizaţie economică,
dar şi fiecare componentă a ei, devine capabilă să-şi defineascã obiectivele şi acţiunile precum şi
condiţiile de realizare a acestora.
Schimbările din mediul extern
Organizaţia, ca sistem economic, este doar o componentã a unor sisteme mai
cuprinzãtoare - la nivel regional, naţional şi internaţional - care constituie mediul general.
Mediul general actual este dinamic şi incert, schimbările se produc în ritm rapid, sunt
dificil de anticipat şi au impact puternic asupra organizaţiilor economice.
Menţinerea în echilibru a sistemului economic devine posibilă doar prin stabilirea unui
curs corespunzător al acţiunilor viitoare. Cu cât mediul este mai dinamic şi mai incert, cu atât
mai necesară este planificarea. Dacă o astfel de afirmaţie este un paradox, atunci managerii
organizaţiilor trebuie să-l poatã depăşi. [45, p.161]
Durata transformării deciziilor în rezultate
Dacă orizontul de timp pentru care se planifică trebuie să fie cu atât mai mare cu cât
mediul extern este mai dinamic şi mai incert, şi obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample.
Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptării deciziilor din domeniul planificării şi cel în
care se obţin rezultatele se măreşte. Dezvoltarea funcţiei de planificare cere însă managerilor să
ia în considerare tot ce este posibil să afecteze realizarea obiectivelor stabilite, să găsească
modalităţi de minimizare a incertitudinii şi a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul
care îi ajută pe manageri să facă faţă schimbării.
Multe dintre organizaţiile de afaceri de mare succes din zilele noastre continuă sã
supravieţuiască pentru că mulţi ani în urmă ele au ştiut să ofere produse potrivite la timpul
potrivit; acelaşi lucru poate fi spus şi despre multe organizaţii nonprofit. Aceste organizaţii au
ajuns pe locul pe care îl deţin azi, pentru că au adoptat în trecut decizii importante bazate pe
înţelepciune, ştiinţă sau şansă. Managerii de azi ştiu, însă, cã nici un asemenea mod de adoptare
5
a deciziilor critice nu este suficient pentru a orienta destinul organizaţiilor mari în condiţiile unui
mediu în permanentă schimbare, cum este cel actual; ei ştiu cã în asemenea condiţii trebuie să
practice un management strategic. [33, p.60]
În anii ce au urmat celui de-al doilea război mondial, incertitudinea şi instabilitatea
mediilor economico-sociale au devenit mai curând reguli decât excepţii. Managerii sunt tot mai
mult confruntaţi cu creşterea inflaţiei şi intensificarea concurenţei, cu ritmul rapid de învechire a
tehnologiei, cu schimbări ale caracteristicilor pieţelor şi populaţiei. Deoarece aceste schimbări se
petrec aşa de rapid, se manifestă o mare presiune asupra top-managerilor organizaţiilor
economice de a răspunde.
Pentru a răspunde cu mai multă precizie, managerii se orienteazã tot mai mult spre
practicarea managementului strategic.
Managementul strategic se bazeazã pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung pentru a
orienta organizaţia într-un viitor nesigur. Prin managementul strategic se stabileşte cum vor fi
realizate obiectivele de perspectivă şi cum vor fi alocate resursele necesare diferitelor
componente ale organizaţiei. Pentru a răspunde acestor cerinţe, managementul strategic se
concretizeazăîn planificare strategică şi în adaptări corespunzătoare în dezvoltarea celorlalte
funcţii manageriale.
Dacă managementul operaţional este orientat spre rezolvarea problemelor apărute din
necesitatea coordonării activităţilor organizaţiei economice în scopul asigurării funcţionării
eficiente, managementul strategic este răspunsul la provocarea determinată de evoluţia mediului
extern. Prin implementarea managementului strategic se asigură adaptarea organizaţiei la un
mediu aflat în continuă schimbare. [35, p.89]
Managementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvoltã un
plan strategic şi se creazã condiţiile necesare implementãrii acestuia.
Procesul managementului strategic este un ansamblu de decizii şi acţiuni manageriale,
prin care se definesc direcţia şi rezultatele pe termen lung ale organizaţiei. Este un proces
dinamic, care presupune schimbări pentru adaptarea permanentă a organizaţiei la modificările
survenite în mediul în care aceasta evoluează.
Mai jos este prezentat un model al procesului managementului strategic; procesul poate fi
structurat în patru etape principale: [46, p.57]

6
Figura 1.1. Procesul managementului strategic
Sursa: Elaborat de autor în baza Tanţău Adrian Dumitru, Management strategic, ed.
Economică, ediţia a 2-a, Bucureşti, 2003.

Analiza stării organizaţiei


Etapă în care strategiile utilizate de către organizaţia economică în trecut şi până în
momentul la care se face cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor economico-financiare
pe care le-au produs. Pentru evaluarea stării economice a organizaţiei se calculează indicatori de
lichidare, de solvabilitate şi de profitabilitate, a căror analiză corelată poate da un diagnostic.

7
Analiza posibilităţilor de acţiune în viitor
Stabilirea direcţiei pe care o urmează organizaţia economică în viitor, pornind de la starea
curentă, necesitã cunoaşterea suficient de detaliată a mediului în care aceasta va acţiona, dar şi
identificarea posibilităţilor de a acţiona - capabilitatea strategică. În funcţie de capabilitatea
strategică a organizaţiei şi de prognozele privind tendinţele mediului, se defineşte misiunea
necesară şi posibilă în viitor şi se pot stabili obiective ce trebuie realizate pentru ca misiunea să
fie îndeplinită.
Realizarea obiectivelor organizaţionale pe termen lung necesită apoi strategii
organizaţionale şi competiţionale; pentru aceasta, se elaborează variante care vor fi evaluate pe
baza informaţiilor privind mediul şi capacitatea de acţiune a organizaţiei.
În vederea implementãrii planului strategic, se stabilesc modalităţi de acţiune la nivelul
fiecărei arii funcţionale a organizaţiei (strategii funcţionale) şi se fac schimbările necesare creării
condiţiilor de realizare a obiectivelor strategice.
Pentru că prin planul strategic se stabilesc obiective pe termen lung şi mediu, timp în care
mediul se poate schimba relevant pentru organizaţie, pãstrarea direcţiei de acţiune spre
obiectivele propuse presupune evaluarea permanentã a efectelor obţinute şi adoptarea corecţiilor
necesare.
Eficienţă şi limitele planificării
Nimeni nu contestã importanţa unei planificări bune în orice fel de companie şi în fiecare
departament al ei. Fără planificare nu este posibil ca organizaţia economică să ştie încotro se
îndreaptă, pentru simplul motiv cã nimeni nu ştie unde are intenţia să meargă.
Dar, în ciuda importanţei evidente a planificării, aceasta poate fi totuşi cauza unor eşecuri
manageriale. Nu faptul cã planificarea cere ca angajarea să fie făcută azi pentru un viitor nesigur
şi deseori evenimentele nu se petrec aşa cum ne-am aşteptat este cauza principală. Sunt multe
alte motive pentru care oamenii nu reuşesc în planificare. Printre cele mai importante cauze ale
planificării ineficiente se pot afla: [50, p.18]
lipsa angajării reale a tuturor managerilor la procesul de planificare;
confundarea studiilor pentru planificare cu planurile;
lipsa dezvoltării şi implementării strategiilor corecte şi utile - aşa cum s-a arătat,
strategiile sunt tipurile de planuri care nu stabilesc o linie precisã, concretă de acţiune; de
aceea, fără o strategie corectă, planurile ar putea fi elaborate într-o direcţie greşită; mai
mult chiar, dacã strategia nu este implementată prin planuri de acţiuni, ea devine doar o
expunere de dorinţe şi speranţe;
lipsa obiectivelor semnificative - planificarea nu poate fi eficientă dacăă scopurile nu sunt
clare, posibil de obţinut prin acţiuni previzibile;
8
tendinţa de a subestima importanţa premiselor planificării;
greşeala de a nu vedea scopul planurilor - managerii au posibilitatea să dezvolte tipuri
diferite de planuri cu scopuri diferite: misiuni, obiective, strategii, politici, reguli,
proceduri, bugete şi programe; dar toate trebuie sã fie implementate pentru ca un sistem
de planificare sã fie complet;
greşeala de a nu privi planificarea ca pe un proces raţional;
sprijinirea excesivă pe experienţă - deoarece ceea ce s-a întâmplat în trecut nu se
potriveşte unei situaţii viitoare;
lipsa sprijinului ce trebuie acordat planificării de către top-managementul organizaţiei;
lipsa unei clare delegări a autorităţii, deoarece aceasta provoacă necunoaşterea ariilor de
acţiune şi deciziilor pe care oamenii au competenţa să le adopte;
lipsa informaţiilor şi a unor tehnici de control adecvate;
rezistenţa la schimbare - planificarea implică totdeauna ceva nou şi aceasta înseamnă
schimbare; dacă oamenii nu sunt formaţi, nu sunt pregătiţi să accepte schimbarea, este
normal ca planificarea să producă eşecuri.
Dacă în planificare se poate greşi, este datoria managerilor nu numai să exercite corect
funcţia de planificare, dar să şi acţioneze pentru eliminarea cauzelor care pot provoca eşecuri,
contribuind la succesul planificării.
Într-o epocă a schimbărilor sociale, economice, tehnologice şi politice ca cea
contemporană, a intensificării concurenţei pentru pieţe de desfacere şi pentru resurse,
planificarea trebuie sã devină un obiectiv important şi urgent al celor care au sarcini manageriale.
Pentru ca planificarea să contribuie la asigurarea supravieţuirii organizaţiei industriale în
aceste condiţii, managerii au datoria să creeze un mediu intern propice acesteia.
Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificării eficiente sunt: [41, p.82]
 Planificarea nu trebuie lăsată pe seama şansei.
Fiecare manager ar trebui să înlăture obstacolele şi să încerce să stabilească un climat în
care subordonaţii trebuie să planifice. Aceasta cere, ca la fiecare nivel managerial, să se
stabilească scopuri, să se stabilească şi să se facă publice premisele planificării, revederea
planurilor şi realizarea lor de către subordonaţi şi asigurarea că oamenii au asistenţă din partea
cadrelor de conducere şi informaţii adecvate. Toate acestea întăresc recunoaşterea că planificarea
nu se face de la sine şi că facilităţile de a o întreprinde trebuie asigurate.
 Planificarea trebuie să înceapã de la nivelul top-managementului.
În mod logic, scopurile de bază de la care se dezvoltă cele ce revin departamentelor
trebuie să fie aceleaşi pentru toată compania; de aceea, scopurile trebuie să fie stabilite la nivelul
top-managementului. De asemenea, când managerii de la nivelul strategic revăd cu rigurozitate
9
planurile subordonaţilor, interesul pentru planificare este stimulat în mod natural în întreaga
companie.
 Planificarea trebuie să fie organizată.
O bună structură organizatorică - prin gruparea potrivită a activităţilor şi delegare clară a
autorităţii - crează un mediu pentru performanţă. În asemenea condiţii, managerii au
responsabilitatea planificării în interiorul ariei lor de autoritate şi nu se separă procesul de
planificare a activităţilor de realizarea lor efectivă.
 Planificarea trebuie să fie clară şi precisă.
Deşi uneori planificarea nu poate fi precisă în totalitate, ar trebui ca planul să reprezinte
mai mult decât dorinţă. Planurile devin mai precise, dacă prevăd etape strategice pentru acţiuni şi
necesarul de resurse umane, materiale şi financiare pentru fiecare dintre ele. Cuantificarea
informaţiilor planului prin evaluare poate, de asemenea, să sporească precizia planificării.
 Premisele, obiectivele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar.
Poate că cea mai importantă cauză a planificării necoordonate este lipsa managerilor de a
înţelege scopurile lor şi premisele planificării care afectează aria lor de acţiune. De asemenea,
cauza principală a eşecurilor planificării este neînţelegerea strategiilor şi politicilor companiei în
domeniul în care managerul adoptă decizii. Aceste deficienţe pot fi evitate printr-un sistem şi un
proces de comunicare clare, capabile să asigure informaţii adecvate până la ultimul nivel
ierarhic.
 Planificarea trebuie să includă conştienţa şi acceptarea schimbării.
Schimbarea este totdeauna necesară pentru supravieţuirea organizaţiei economice. Dar,
deoarece oamenii opun rezistenţă schimbãrii, un obiectiv al managerilor trebuie să fie crearea
conştienţei schimbării în organizaţia lor, a unei atitudini generale de acceptare şi a abilităţii de a
o prevedea. Direcţiile principale în care trebuie să acţioneze managerii pentru realizarea acestor
cerinţe se pot stabili pornind de la următoarele idei: [30, p.80]
 schimbarea este mai bine acceptată atunci când este înţeleasă decât atunci când nu se
înţelege;
 schimbarea este mai mult acceptată când nu ameninţă siguranţa;
 schimbarea este acceptată când rezultă din aplicarea unor principii impersonale stabilite
mai înainte, şi nu atunci când este dictată prin ordine personale;
 schimbarea este mai bine acceptată când urmează unei serii de schimbări care au
determinat succes decât când urmează unei serii de eşecuri;
 schimbarea este mai bine acceptată când este introdusă după o altă importanţă care a fost
asimilată decât când se suprapune unei confuzii provocată de alte schimbări;

10
 schimbarea este acceptată dacă a fost planificată şi nu dacă este experimentată direct;
 schimbarea este mai uşor acceptată de către oamenii noi în funcţie decât de cei vechi;
 schimbarea este acceptată de oamenii care participă la beneficiile determinate de aceasta;
 schimbarea este mai uşor acceptată când cei afectaţi au fost ajutaţi să o creeze decât când
a fost impusă din afară;
 schimbarea este mai mult acceptată dacă organizaţia a fost pregătită, în ansamblul ei, să o
accepte.

1.2. Elementele şi procesul de planificare


În esenţă, prin plan se stabileşte cursul acţiunilor organizaţiei economice în viitor, atât la
nivelul întregului ansamblu, dar şi până la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de
mare de înţelesuri cuprinsă în exprimarea ,,cursurilor acţiunilor viitoare ale organizaţiei
economice” face ca în dezvoltarea planificării să se utilizeze concepte specifice: misiune,
obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe. [39, p.15]
Misiune
Orice grupare socială organizată are o misiune, un scop general pentru care există şi
funcţionează. Misiunea unei organizaţii economice este producerea şi punerea în circulaţie în
mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.
Sunt şi manageri care gândesc că misiunea organizaţiei economice este realizarea
profitului. Este adevărat că orice fel de activitate economică trebuie să fie rentabilă; dar profilul
poate fi obţinut dacă scopul organizaţiei răspunde unei cerinţe sociale, deci dacă aceasta îşi
realizează misiunea.
Obiectivele
Obiectivele sunt ţinte, scopuri, ţeluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activităţile
organizaţiei economice. Ele reprezintă nu numai finalitatea planificată a activităţilor organizaţiei,
dar şi scopul către care se focalizează celelalte funcţii manageriale - organizarea, conducerea şi
controlul.
Strategii
Strategia reprezintă un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare a
resurselor necesare obţinerii obiectivelor. Strategia conturează modalitatea în care managementul
organizaţiei planifică să realizeze obiectivele.
Politici
Politica este o formalitate a atitudinii manageriale în raport cu obiectivele. O politică este
un ghid larg, general, care direcţionează atingerea scopului. Politicile nu precizează ce acţiuni ar

11
trebui întreprinse; ele asigură conturarea limitelor, graniţelor în care obiectivele trebuie realizate.
Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor. [41, p.58]
Politicile se formulează la toate nivelurile organizaţiei; prin ele se realizaeză o structurã
unitară a mulţimii de planuri existente în organizaţie, permiţând astfel managerilor sã delege
autoritatea în timp ce menţin controlul.
Proceduri
Procedura este un ghid de acţiune în care se detaliază maniera în care trebuie realizatã o
activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate în ordine cronologică pentru a se realiza un
anume scop.
Reguli
Regulile precizează acţiunile specifice ce trebuie desfăurate într-o anumită situaţie.
Atât procedurile cât şi regulile sunt elemente ale planificării destinate reducerii
variabilităţii în procesele de muncă. Ele se utilizează pentru a reduce posibilitatea adoptării unor
decizii subiective în cazurile în care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a acţiona.
Programe
Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse
ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor acţiuni.
Programele pot avea dimensiuni diferite în funcţie de amploarea obiectivelor pentru a
căror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea
organizaţiei prin achiziţionarea unei alte companii, pentru înnoirea producţiei în proporţie de
50% în următorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secţii de producţie. [43,
p.29]
Utilizarea programelor pentru desfăşurarea acţiunilor permite o mai bună coordonare a
diferitelor sectoare ale organizaţiei, implicate în realizarea obiectivului, o mai precisă alocare şi
corelare a resurselor.
La fel ca şi alte funcţii manageriale, planificarea este un proces, adică o succesiune de
activităţi manageriale desfãşurate pe baza unor principii, cu anumite metode şi tehnici, în scopul
determinãrii traiectoriei pe care o va urma organizaţia economicã într-un anume interval de timp.
În funcţie de nivelul managerial la care se planifică, de amploarea obiectivelor,
complexitatea procesului funcţiei de planificare este diferită, dar în principiu etapele sunt
aceleaşi. În figura 1.2. este prezentată o schemă a procesului de planificare în care sunt
evidenţiate etapele acestuia şi ordinea parcurgerii lor. Fiecare etapă a procesului este de fapt un
moment decizional. Rezolvarea fiecăreia implică analiză de variante - atât pentru stabilirea
obiectivelor cât şi pentru acţiuni, resurse şi modalitatea de implementare - iar pentru a găsi

12
soluţia cea mai potrivită în cadrul unei etape este, de multe ori, necesar sã se reitereze cele
anterioare. [21, p.26.

Figura 1.2. Procesul de planificare


Sursa: Elaborat de autor în baza Dumitrescu Mihail, Strategii şi Managementul strategic, Ed.
Economică, Bucureşti, 2002.

Stabilirea obiectivelor
Obiectivele
Obiectivele sunt formulãri ale finalităţilor către care sunt direcţionate activităţile întregii
companii.
Menţinerea echilibrului sistemului economic într-un mediu dinamic cere managementului
acestuia stabilirea unor obiective diverse, a căror realizare sã-i creeze posibilităţi de a răspunde
schimbărilor externe.
După Peter Drucker şi din practica unor firme organizaţiile trebuie să-şi stabilească
obiective în toate ariile ale căror rezultate afectează existenţa acestora, cum sunt: dezvoltarea
organizaţiei, poziţia pe piaţă, inovarea, productivitatea, rentabilitatea, asigurarea şi utilizarea
resurselor financiare şi materiale, atitudinea angajaţilor, reacţia beneficiarilor.
Natura şi amploarea obiectivelor organizaţiei economice sunt de asemenea diferite, în
funcţie de nivelul ierarhiei manageriale la care sunt stabilite. Astfel, obiectivele organizaţiei
formeazã o ierarhie bazată pe lăgimea ariei de influenţă (zona componentelor structurale ale
organizaţiei care participã la realizarea obiectivului). Misiunea organizaţiei este, în acest sens,

13
cel mai cuprinzător obiectiv. Obiectivele globale sunt formulări a ceea ce trebuie să facă
organizaţia pentru a-şi realiza misiunea; ele afectează întreaga organizaţie pentru a-şi realiza
misiunea. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale şi stabilesc scopuri, niveluri ale
rezultatelor pentru fiecare arie funcţională a organizaţiei: cercetare - dezvoltare, producţie,
financiară, comercială, resurse umane.
Ierarhiei bazate pe aria de influenţă îi corespunde o ierarhie a obiectivelor bazată pe
orizontul de timp al acestora. Orice organizaţie economică, care are conştiinţa supravieţuirii prin
planificare, are tipuri diferite de planuri pentru cã, în mod curent, îşi stabileşte obiective pe
termen lung, mediu şi scurt. Deşi orizontul de timp nu poate avea aceeaşi mãrime pentru toate
tipurile de activitãţi economice, totuşi, cele mai multe organizaţii considerã obiectiv pe termen
lung cel pentru care perioada de realizare este mai mare decât 3 ani şi termen scurt perioada de
cel mult un an.
În general, cu cât aria de influenţă este mai cuprinzătoare, cu atât intervalul de timp
necesar realizării obiectivului este mai mare. De aceea, obiectivele sunt în mod obişnuit
obiectivele pe termen lung, iar competenţa stabilirii lor o are nivelul strategic (top -
managementul organizaţiei). [28, p.29]
În ceea ce priveşte modul în care o organizaţie ar trebui să abordeze - de sus în jos sau de
la bază în sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. În abordarea de sus în jos,
managerii de pe nivelurile superioare determinã obiectivele pentru subordonaţii lor; cei ce o
promovează susţin că în acest fel în obiectivele propuse de top - manageri se regăsesc
necesităţile organizaţiei. În abordarea de la bază, subordonaţii stabilesc obiective pentru munca
lor şi le prezintă superiorilor, cei care susţin acest mod apreciază că astfel top - managerii au la
dispoziţie informaţii de la nivelurile inferioare în vederea stabilirii obiectivelor globale. În plus,
prin abordarea de la bază, subordonaţii par a fi mult mai bine motivaţi să se angajeze la scopurile
pe care ei le iniţiază.
Experienţa arată însă că abordarea de la bază nu este operaţională şi că oricare din cele
două, utilizată separat, este insuficientă. În mod direct se utilizează ambele abordări, accentuarea
unei sau alteia fiind în funcţie de situaţia concretă (este influenţată de factori ca: mărimea
organizaţiei, cultura organizaţională, stilul de conducere, urgenţa necesară la elaborarea
planului).
Atât obiectivele şi programele formează o reţea de rezultate dorite în viitor. Dacă
scopurile nu sunt însă interconectate şi dacă nu se susţin unul pe celălalt, foarte adesea oamenii
urmează drumuri care par bune pentru compartimentele lor, dar care pot fi în detrimentul
companiei ca întreg. [27, p.30]

14
Obiectivele şi planurile sunt rareori liniare; astfel că, atunci când un obiectiv este realizat
el nu este urmat cu precizie de un altul. Obiectivele şi planurile sunt cuplate într-o reţea. În figura
1.3. este prezentată o astfel de reţea de programe şi obiective. Fiecare dintre programele (şi
implicit obiectivele) interconectate poate fi reprezentat el însuşi ca o reţea. De exemplu,
programul de cercetare a produsului, reprezentat în figură ca un singur eveniment, ar putea
implica o reţea de obiective şi programe ca: proiectare preliminară, realizarea unui model
funcţional, proiectarea schemei electrice şi mecanice, proiectarea ambalajului şi altele.
Managerii trebuie să se asigure că obiectivele reţelei sunt potrivite unul altuia. Potrivirea
obiectivelor din reţea este importantă nu numai pentru a avea programe ce pot fi duse la bun la
sfârşit, dar de asemenea pentru sincronizarea lor.
Deşi obiectivele se stabilesc pentru anumite perioade de timp este deosebit de important
să se aprecieze şi prioritatea realizării lor. Stabilirea importanţei relative a unor obiective faţă de
altele este necesară pentru rezultatele de ansamblu ale organizaţiei economice într-o perioadă de
timp, dar şi pentru alocarea raţională a resurselor.
Obiectivele sunt elementele iniţiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului
şi posibilitatea aprecierii eficienţei acţiunilor manageriale, obiectivele trebuie sã aibă anumite
caracteristici. [33, p.64]

Figura 1.3. Reţeaua programelor care constituie un plan tipic pentru asimilarea unui
produs
Sursa: Elaborat de autor în baza Dumitrescu Mihail, Strategii şi Managementul strategic, Ed.
Economică, Bucureşti, 2002.
15
În principal acestea sunt:
a) să fie verificabile, ceea ce prsupune exprimarea lor în termeni cantitativi ca de
exemplu: creşterea cifrei de afaceri cu 2% în următorii ani; reducerea cheltuielilor materiale cu
1,5% până la sfârşitul anului; îmbunătăţirea pregătirii managerilor firmei prin participarealor la
un program de perfecţionare de 60 de ore, în urmãtoarele 3 luni, finalizat cu examinarea
acestora.
Exprimarea prin termeni cantitativi a obiectivelor permite nu numai verificarea în mod
obiectiv a realizării lor, dar şi alocarea corectă a resurselor necesare.
Obiectivele nu pot fi exprimate întotdeauna în termeni cantitativi. De exemplu, un
obiectiv în domeniul personalului poate fi: ridicarea nivelului de pregătire profesională a
muncitorilor dintr-un compartiment de producţie. În asemenea cazuri, pentru a putea verifica în
mod obiectiv realizarea scopului propus este necesar să se stabilească criterii pe baza cărora se
face aprecierea - criterii de succes. Pentru obiectivul exemplificat criteriile de succes pot fi:
reducerea numãrului de rebuturi sub 3% trimestrial, încadrarea în normele de timp pentru
activităţi în proporţie de 95%.
b) să fie mobilizatoare, dar şi realiste. Un obiectiv este mobilizator dacă nivelul
rezultatelor aşteptate este o provocare la acţiune pentru personalul organizaţiei. În acelaşi timp,
obiectivele trebuie sã fie însă realiste, adică în acord cu posibilităţile organizaţiei. Aceasta
explică necesitatea potenţialului intern ca o premisă a elaborării planului.

1.3. Dimensiunile planificării în organizaţie şi rolul ei in dezvoltarea eficientă


Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producţie
care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing
care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor
administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale.
Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi
descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde
de funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care
acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce
beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes,
coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare. [38, p.20]
Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul
oganizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la rolul lor în schimbare. Planificarea presupune ca
managerii să fie proactivi - oameni care fac lucrurile să se întâmple; de aceea, procesul

16
planificării îiînvaţă pe manageri să analizeze şi să se gândească la viitor cu atenţie şi să înţeleagă
mai bine rolul esenţial pe care îl are o schimbare necesară.
Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au
sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajută la definirea standardelor de
performanţă datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să facă
fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanţelor
într-un mod mai obiectiv şi mai raţional.
Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor zilnice pe
masura ce acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei planurilor, managerii au
posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute
pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca
indivizilor şi a grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient.[43,
p.32]
Schimbarea rapidă este o caracteristica a societăţii actuale. Schimbările survin din ce în
ce mai frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi roboţii revoluţionează metodele
de producţie în industria zilelor noastre. Schimbări sunt resimţite însă şi în economie, în
legislaţie, precum şi în normele şi aşteptările sociale. Planificarea reprezintă principalul
instrument pe care managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă schimbărilor.
Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va avea mai mult control
decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.
Odată cu accentuarea importanţei pe care planificarea o are în organizaţii, apar tot mai
multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate în
figura nr.1.4.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind
de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pana la planuri concepute
pentru cel putin cinci ani (planuri pe termen lung). [49, p.54]
Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte
competitive, tehnologice şi strategice complexe ale conducerii unei organizaţii şi care implică şi
alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea
de capital, dezvoltarea organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale
organizaţiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei de la
unul până la trei ani. În timp ce planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale
derivate din procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai
detaliate şi au mai multă relevanţă pentru managerii de pe nivel mediu şi inferior. Planurile pe
17
termen mediu se referă de obicei la funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele, marketingul
sau producţia. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare număr
de variabile, accentul cade în multe organizaţii pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe termen mediu,
derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai
mare asupra activităţiii zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ
anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea
angajaţilor.

Figura 1.4. Dimensiunile planificării


Sursa: Elaborat de autor în baza Zamfir, C., Strategii ale dezvoltării sociale, Ed. Politică,
Bucureşti, 1977.

Cele patru dimensiuni ale planificării


Planurile strategice. Acestea influenţează întreaga organizaţie, sunt elaborate de obicei de
managerii de pe nivele ierarhice superioare şi sunt prin definiţie pe termen lung. Planurile
18
strategice descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele
organizaţionale. Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care stabileşte
direcţia şi premisele planificării firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei
şi este creată baza pentru planurile operaţionale ale organizaţiei. Stabilirea misiunii şi planurilor
strategice ale organizaţiei reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul
întregii organizaţii.
Planurile operaţionale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al
planificării în organizaţie, planurile operaţionale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate
spre activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice şi
atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaţionale sunt numite uneori planuri tactice şi au în
general drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor.
Organizaţiile utilizează în general următoarele planuri operaţionale: [42, p.13]
 Planuri de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau serviciilor
companiei.
 Planuri de producţie şi aprovizionare, orientate spre facilităţile, aspectul, metodele şi
echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vânzării să fie realizat.
 Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firmă dispune ş spre
obţinerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice.
 Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi instruirea resurselor
umane de care are nevoie organizaţia.
Planurile operaţionale implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul fluxurilor de
resurse interne.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvenţa utilizării
sau gradul de repetare.
Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin
probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete.
1. Programele. Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi
care includ diferite funcţii şi interacţiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui
să respecte următoarele reguli generale:
Împărţirea setului de activităţi în etape semnificative.
Studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de etape.
Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă managerilor şi/sau unităţilor potrivite.
Determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei etape.
Estimarea datelor de demarare şi încheiere pentru fiecare etapă.
Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.
19
2. Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul
de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă
responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub
forma unui buget) şi data încheierii.
3. Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza
unui buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi
organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării
activităţilor şi/sau unităţilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod
regulat. Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii
economisesc timp şi energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri
permanente sunt politicile, procedurile de operare standard şi regulile. [46, p.80]
1. Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc
limitele între care sunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile
organizaţionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare,
care le stabilesc din mai multe motive: [16, p.64]
 pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale
organizaţiei;
 pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor;
 pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
 pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii în
limitele cadrului stabilit de politică.
În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea
planurilor strategice. O politică bună este:
comunicată - toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta în mod
eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută;
uşor de înţeles - o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în situatia în
care aceştia înţeleg scopul politicii;
constantă, dar nu inflexibilă- fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să fie
administrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le imprimă
schimbările.
2. Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie în
mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care
politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucţiuni

20
detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure
abordarea coerentă în cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente.
3. Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să orienteze
luarea unei decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care
trebuie să îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile
respective. Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie.
Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi în operaţiunile zilnice şi
petrec mai puţin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii şi superioare. Această
orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen
scurt.
Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în general mai mult timp cu
planificarea, fiind preocupaţi de planificarea pe termen mediu (sase luni-un an) şi de contribuţia
subordonaţilor la atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul
principal în stabilirea politicilor, procedurilor şi bugetelor. Principala responsabilitate pentru
stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaţiei o au managerii de vârf.
Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice
superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaţiei. Datorită
schimbărilor rapide suferite de condiţiile strategice şi de operare, managerilor de vârf le este tot
mai greu să ţină pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuşite pot eşua, datorită
faptului că managerii de vârf care le elaborează nu reuşesc să ţină cont de oamenii şi/sau unităţile
de la baza organizaţiei.
Pentru a evita aceste probleme, experţii recomandă implementarea unui proces
de planificare de jos în sus. În această viziune, managerii din vârful organizaţiei exprimă ideile
de care sunt interesaţi, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt
mai aproape de problemele operaţionale. Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie
creşterea sentimentului de apartenenţă şi implicare al celor responsabili cu planificarea.
Dezavantajul constă în aceea că, dus la extreme, acest procedeu determină o lipsă a
coerenţei şi pierderea viziunii unitare la nivelul organizaţiei. Pe de altă parte, planificarea de sus
în jos asigură unitate şi comunică viziunea conducerii organizaţiei, dar nu asigură întotdeauna
implicarea celor care trebuie să implementeze şi să conducă planul. Implicarea în procesul de
planificare este de obicei necesară pentru ca subordonaţii să se simtă parte importantă în punerea
în practică a planului. [21, p.26]
Piramida planificării. Planificarea este considerată de multi drept baza managementului.
Pentru a fi eficientă, trebuie să fie realizată la toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de
planificare diferă de la un nivel la altul. Managerii de vârf se implică în planificarea strategică
21
(procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi determinarea modalităţilor
de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unităţii sau
ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activităţilor ce pot fi
îndeplinite de unităţi individuale în limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele
ierarhice inferioare se ocupă cu planificarea operaţională (concentrată pe activităţile zilnice sau
lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice şi operaţionale). Fiecare nivel
de planificare este important şi nu poate exista decât în corelaţie cu celelalte.
Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii;
planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: [6, p.89]
 Ce trebuie făcut?
 Cand trebuie făcut?
 Unde trebuie făcut?
 De către cine trebuie făcut?
 Cum trebuie făcut?
 Cu ce resurse trebuie făcut?
În mediul competitiv şi în permanentă schimbare al zilelor noastre, o organizaţie nu poate
avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de
planificare. Fiecare persoană din organizaţe trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum,
unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens.

22
CAPITOLUL II. CARACTERISTICA ÎNTREPRINDERII „TINCOMERT-
GRUP” S.R.L. ÎN CONTEXTUL PLANIFICĂRII STRATEGICE
2.1. Caracteristica generală a întreprinderii
Societatea comercială “TINCOMERT-GRUP” S.R.L. este o întreprindere ce activează pe
teritoriul R. Moldova cu sediul în or. Ocniţa, str. „50 ani ai Biruinţei”, 79/B. Întreprinderea a fost
fondată la data de 16 martie 2006, având numărul de înregistrare 1006600012518. Certificatul de
înregistrare al companiei este prezentat în (Anexa1).
Compania dispune de sait personalizat http://www.megaconstruct.md/, unde este
prezentată toată gama de produse oferită de societate.
Compania “Tincomert-Grup” S.R.L are ca scop comercializarea materialelor pentru
construcţii. În prezent aceasta este o firmă dinamică cu experienţă vastă în domeniul
comercializării materialelor şi instrumentelor pentru construcţii. Întreprinderea se manifestă ca o
companie de încredere, care pune accentul pe cerinţele consumatorilor, preţuri accesibile şi nu în
ultimul rând pe stabilirea relaţiilor de parteneriat cu alte firme din ţară, precum şi de peste hotare.
Organizarea și funcţionarea oricărei întreprinderi este orientată către realizarea
obiectivelor sale, în acest sens, fiecare componentă organizatorică trebuind să contribuie la
realizarea unor obiective derivate din finalităţile generale ale întrepridnerii.
Privită ca sistem, structura organizatorică a întreprinderii cuprinde:
Componentele organizatorice;
Relaţiile organizatorice dintre componente;
Sistemul de atribuţii și obiective.
Componentele organizatorice a întreprinderii “Tincomert-Grup” S.R.L se delimitează
după cum urmează:
Adunarea generală a acționarilor (AGA), reprezentată chiar de unicul asociat al
întreprinderii d-ul Tintiuc Sergiu.
AGA este organul de deliberare și decizie a întreprinderii de a cărui competență exclusivă ţine:
 Modificarea cuantumului capitalului social;
 Desemnarea cenzorului, eliberarea înainte de termen a acestuia;
 Aprobarea bilanțului contabil iniţial;
 Adoptarea hotărîrii privind repartizarea beneficiului;
 Adoptarea hotărîrii privind reorganizarea Societății și aprobarea planului de reorganizare;
 Aprobarea mărimii și modului de formare a fondurilor Societăţii;
 Înfiinţarea filialor și reprezentanţelor Societăţii;
 Desemnarea și eliberarea înainte de termen a administratorului;

23
 Aprobarea planului de afaceri a Societăţii;
 Aprobarea regulamentelor interne a Societăţii;
 Să modifice actul constitutiv.
Cenzorul
Pentru exercitarea controlului asupra gestiunii Societății și acțiunilor administratorului se
desemnează cenzor(i) pentru o perioadă de 3 ani. Atribuțiile cenzorului sunt:
 Să exercite periodic controlul gestiunii Societăţii din propria iniţiativă sau la cererea
asociatului.
 Să controleze activitatea economico - financiară a Societăţii după încheierea exerciţiului
financiar, verificînd rapoartele financiare și efectuînd inventarierea bunurilor Societăţii,
exercitînd totodată alte acțiuni necesare evaluării obiective a gestiunii Societăţii.
 Să întocmească raportul asupra fiecărui control efectuat și îl prezintă asociatului.
 Să comunice asociatului fapte care contravin legii sau prezentului statut și care au cauzat
sau pot cauza prejudicii Societăţii.
Departamentul administrativ al întreprinderi are urmatoarele atribuţii:
 Urmărește modul de organizare și desfășurare a activităţii întreprinderii;
 Asigură întocmirea, funcamentarea și realizarea planului de aprovizionare tehnico -
materială destinat nevoilor administrative și gospodărești ale Societăţii;
 Îndeplinește sarcinile de protocol și reprezentare la întîlnirile oficiale;
 Asigură circuitul documentar în întreprindere, dar și cu terţii;
 Organizează evidenţa construcţiilor, a terenurilor aflate în proprietatea întreprinderii;
 Asigură aplicarea măsurilor prevăzute de lege privind securitatea și sănătatea în muncă,
ia măsuri de stingere a incendiilor, afișează planul de evacuare, etc;
Administratorul este persoana responsabilă de gestiunea eficientă a activității
întreprinderii. În cadrul SRL ,,Naiman-Com” funcţia de administrator îî revine directorului
întreprinderii, dl-ui Moisei Mihai. Administratorul este însărcinat cu îndeplinirea tuturor actelor
necesare și utile pentru realizarea obiectivelor de activitate a societății. Atribuțiile principale
sunt:
 Să efectueze actele de gestiune a Societății, necesare atingerii scopurilor prevăzute în
statut și în deciziile asociatului;
 Să întocmească proiectul planului de activitate a întreprinderii pe perioada determinată;
 Angajează și concediază personalul și stabilește derpturile și obligațiile acestuia;
 Aprobă operațiunile de plăți și încasări ale Societăţii;
 Aprobă încheierea contractelor în limita obiectului de activitate a Societăţii;
 Să prezinte Societatea în raport cu organele statului, cu terții și în instanțele de judecată;
24
 Să gestioneze activitatea întreprinderii, astfel încît scopurile, pentru care aceasta a fost
constituită să fie ralizate cît mai eficient;
 Să întocmească anual un raport privind activitatea Societății, actul de inventariere a
bunurilor Societății și a altor documente, care uarmează a fi prezentată
asociatului.Precum și a altor dări de seamă periodice privind activitate întreprinderii;
 Calculează și certifică realitatea dividentelor;
 Rezolvă orice alte sarcini stabilite de Adunarea generală, conform legii și conform
Actului Constitutiv.
Departamentul financiar – contabil. Este menit să asigure evidența corectă și la timp a
operațiunilor economice a întreprinderii, fiind cerută atît de legea în vigoare, cît și de conducerea
întreprinderii în scopul formării unei imagini reale și concise a situației economico – financiare a
întreprinderii și luării deciziilor corecte. Departamentul este reprezentat de către contabilul-șef,
care are următoarele funcţii:
 A asigura efectuarea corectă și la timp a înregistrărilor contabile a tuturor operațiunilor
economico - financiare legate de activitatea și patrimoniul întreprinderii;
 A asigura respectarea cu strictețe a prevederilor legale privind integritatea patrimoniului
și ia toate măsurile legale privind reîntregirea acestuia în cazul în care a fost păgubit;
 A organizeaza inventarierea periodică a tuturor valorilor patrimoniale ale întreprinderii și
urmărește definitivarea acesteia conform legii;
 A întocmi lunar balanța de verificare a conturilor sintetice și analitice și de a urmări
concordanța dintre acestea;
 De a planifica și a întocmi bugetul de venituri și cheltuieli;
 A asigura fondurile necesare fiananţării investiţiilor, urmărind efectuarea operaţiunilor
financiare în derularea investiţiilor;
 Întocmirea Rapoartelor financiare și a altor dări de seamă conform legislaţiei;
 De a efectua controlul operaţiunilor patrimoniale efectuate privind corectitudinea și
legalitatea acestora;
 De a oferi informațiile necesare conducerii întreprinderii în scopul luării deciziilor
corecte.
Departamentul resurse umane. Resursele umane sunt, fără îndoială, cea mai valoroasă
resursă din cadrul întreprinderii. Entitatea dată conștientizează faptul că managementul eficient
al resurselor umane are o mare influiență asupra creșterii profitabilității întreprinderii, de aceea
conducerea SRL ,,Naiman-Com” acordă o mare atenție acestui fapt, organizând periodic
pregătirea și perfecționarea angajaților săi, motivarea, delegarea responsabilităților și a altor

25
acțiuni orientate spre îmbunătățirea abilităților personalului. Deasemenea, în atribuţiile
departamentului resurse umane mai intră:
 Atragerea, selectarea și angajarea noilor persoane în cadrul întreprinderii;
 Asigurarea că angajații au aptitudinile și capacitatea necesară pentru ași îndeplini
obligaţiunile prevăzute;
 Rezolvarea problemelor legate de sănătate și siguranţă;
 Ţine evidenţa timpului de muncă a fiecărui angajat pentru determinarea mărimii salariilor
și a bonusurilor la salarii;
 Comunicarea personalului a schimbărilor la salariu și a beneficiilor;
 Ţinerea carnetelor de muncă și a altor documente legate de salariaţi;
 Eficientizarea costului cu personalul, etc.
Departamentul tehnic al întreprinderii SRL ,,Naiman-Com” este centrul de elaborare,
analiză și control al proiectelor investiționale, reprezentat de directorul tehnic (d-ul Andrei),
departamentul are ca atribuţii:
 Organizarea activității departamentului de producţie;
 Propunerea de soluţii și măsuri în vederea valorificării la maxim a capacităţilor de
producţie a întreprinderii;
 Elaborarea planurilor de investiţii și efectuarea achiziţiilor tehnologice care să ducă la
atingerea obiectivelor întreprinderii, creșterii rentabilităţii economice și a competitivităţii
pe piaţă a întreprinderii;
 Urmărirea și asigurarea respectării regimului tehnologic și a realizării la termen și la buna
calitate a lucrărilor de construcţie;
 Urmărirea și asigurarea încadrării în consumurile planificate;
 Asigurarea aprovizionării ritmice a secțiilor cu materiale de construcție, combustibil și
utilaje necesare realizării programului de producţie;
 Luarea de măsuri necesare în vederea protecţiei muncii sub aspectul instruirii
personalului și asigurării cu echipament necesar;
 Acordarea de consultanţă și consiliere tehnică directorului general, în vederea luării unor
decizii eficiente în ceea ce privește activitatea întreprinderi, etc.
Elaborarea unei strategii de succes privind serviciile necesită înţtelegerea nivelului de
participare al clientului la prestarea unui serviciu şi a gradului de intangibilitate al acestui
serviciu. Un prim pas în elaborarea unei strategii privind serviciile îl reprezintă analiza nivelului
de participare al clientului cerut de un anumit serviciu. Participarea clientului se referă la
prezenţa fizică a acestuia, la realizarea unui serviciu. Cu cât prezenţa clientului la prestarea unui

26
serviciu este mai mare, cu atât şi interacţiunea dintre serviciu şi client este mai mare. De regulă,
sunt mai greu de controlat serviciile cu grad înalt de participare al clientului.

2.2. Analiza principalilor indicatori economico-financiari


Analiza financiară se efectuează în baza unui şir de indicatori. Indicatorii servesc drept
instrumente prin care conducerea poate să măsoare performanţa firmei într-un interval de timp şi
să o compare cu indicatorii din sectorul economic din care face parte. [10]
Cifra de afaceri – exprimă volumul venitului obţinut din activitatea economică de bază a
întreprinderii într-o perioadă de timp. Deoarece activitatea economică de bază a întreprinderii
reprezintă comerţul, cifra de afaceri nu este altceva decât venitul din vânzări.
Cifra de afaceri = ∑ Veniturilor din activitatea de bază = Venitul din vânzări (Anexa 2, 3)

Tabelul 2.1.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014
Cifra de 47658355 55881861 61119936 8223506 5238075 17,25% 9,37%
afaceri
Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri înregistrează creşteri, astfel în 2014,
cifra de afaceri a întreprinderii “TinComertGrup” SRL era de 55881861 lei, ceea ce constituie cu
17,25% mai mult decât în anul 2013, iar în 2015 aceasta se majorează cu 5238075 lei, adică cu
9,37% faţă de perioada precedentă.

Analiza profitului
Este indiscutabil faptul că rezultatul financiar al întreprinderii a fost şi este mereu în
centrul atenţiei. Mărimea profitului (sau pierderilor) prezintă un deosebit interes pentru toţi
utilizatorii rapoartelor financiare: proprietari, creditori, furnizori, concurenţi, organe fiscale etc.
Din acest motiv, este important de analizat şi caracterizat profitul în evoluţia sa, precum şi
factorii care au determinat modificarea rezultatelor financiare.
 Profitul brut – reprezintă elementul principal al rezultatului financiar şi se determină ca
diferenţa dintre veniturile din vânzări şi costul vânzărilor.
Profitul Brut = Venituri din vânzări – Costul vânzărilor

27
Tabelul 2.2.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014
Venitul din 47658355 55881861 61119936 8223506 5238075 17,25% 9,37%
vânzări
Costul 45803491 52813750 55663807 7010259 2850057 15,30% 5,39%
vânzărilor
Profitul 1854864 3068111 5456129 1213247 2388018 65,41% 77,83%
brut
Sursa: Raportul financiar “TinComert Grup” SRL

Concluzii: În cadrul întreprinderii “Tincomert Grup” SRL se înregistrează o creştere


spectaculoasă a profitului brut în anul 2015 de peste 77,83% comparativ cu anul 2014. Iar în
2014 profitul brut a constituit cu 1213247 lei mai mult decât perioada precedentă. Acest fapt este
pozitiv pentru firmă. Majorarea profitului se datorează în mare parte creşterii venitului dein
vânzări.

 Profitul din activitatea operaţională. Este un indicator destul de important,


deoarece el reflectă rezultatul financiar al întreprinderii anume din activitatea sa
operaţională.
Profitul din activitatea operaţională se determină după formula:
Profitul din activitatea operaţională = Profit brut + Alte venituri operaţionale – Cheltuieli
comerciale – Cheltuieli generale şi administrative – Alte cheltuieli operaţionale. (Anexa 2, 3)

Tabelul 2.3.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014

Profitul brut 1854864 3068111 5456129 1213247 2388018 65,41% 77,83%

Alte venituri 16041 56726 46625 40685 -10101 253,63% -17,81%


operaţionale
Cheltuieli 24256 516939 689928 492683 172989 2013,12% 33,46%
comerciale
Cheltuieli 776903 139573 188973 -637330 49400 -82,03% 35,39%
generale
Alte chelt. 447416 1517022 3397942 1069606 1880920 239,06% 123,98%
operaţionale
Profitul din 622330 951303 1225911 328973 274608 52,86% 28,87%
activ. operaţ.
Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

28
Concluzii: Analizând datele obţinute în tabel, observăm că în anul 2014, profitul din activitatea
operaţională a înregistrat tendinţe pozitive, majorându-se cu 52,86% faţă de anul 2013. În 2015,
de asemenea, acest indicator creşte constituind 1225911 lei, cu 274608 lei mai mult decât în
perioada precedentă. Acest fapt se datorează în special reducerii cheltuielilor generale şi
adminitstrative cu 637330 lei în 2014 faţă de 2013 şi cu 49400 lei în 2015 faţă de 2014.

Analiza activelor
Rata imobilizării şi rata activelor curente.
Rata imobilizărilor reflectă cota activelor imobilizate în suma totală a patrimoniului
întreprinderii.
RIm = Active pe termen lung/Total active
Rata activelor curente se află în dependenţă opusă cu rata imobilizărilor şi se calculează conform
formulei:
RAC = Active curente/Total active

Tabelul 2.4.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014
Active pe 1729730 2550558 2898429 820828 347871 47,45% 13,64%
T.L.
Active 9403977 10301538 14602196 897561 4300658 9,54% 41,75%
curente
Total active 11133707 12852096 17500625 1718389 4648529 14,43% 36,17%

Rata 0,15 0,20 0,16 0,05 -0.04 33,33% -20%


imobilizării
Rata
activelor 0,84 0,80 0,83 -0,04 0,03 -4,76% 3,75%
curente
Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Aceşti indicatori variază nesemnificativ, astfel creându-se o stabilitate în ceea ce


priveşte structura activelor întreprinderii.

 Rata stocurilor de mărfuri şi materiale


Se calculează conform formulei:
RSMM = Stocuri de mărfuri şi materiale/Total active curente

29
Tabelul 2.5.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014
Stocuri de
mărfuri şi 3128699 4016451 6302339 887752 2285888 28,38% 56,91%
materiale
Active 9403977 10301538 14602196 897561 4300658 9,54% 41,75%
curente
Rata
stocurilor 0,33 0,40 0,43 0,07 0,03 21,21% 7,5%
de mărfuri
şi materiale
Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Observăm că rata stocurilor de mărfuri şi materiale în anul 2013 reprezintă 0,33. În
2014 se majorează cu 21,21% faţă de 2013, fiind influenţată, în special, de o creştere a stocurilor
de mărfuri şi materiale cu 28,38%. În 2015 se observă o majorare a acestui indicator cu 7,5%
faţă de perioada precedentă. Deoarece stocurile de mărfuri şi materiale reprezintă partea mai
puţin mobilă a mijloacelor circulante a întreprinderii, nivelul acestui indicator este destul de
adecvat în finanţarea activităţii curente.

 Rata creanţelor
Se determină conform formulei:
RCR = Creanţe/Total active curente

Tabelul 2.6.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014

Creanţe 6139840 422884 134085 -5716956 -288799 -93,11% -68,29%

Active 9403977 10301538 14602196 897561 4300658 9,54% 41,75%


curente
Rata 0,65 0,04 0,01 -0,61 -0,03 -93,84% -75%
creanţelor
Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: În 2014 şi 2015 se observă o diminuare a ratei creanţelor, ceea ce ne indică că


întreprinderea şi-a micşorat datoriile şi şi-a consolidat activele.

30
 Activele nete
Caracterizarea situaţiei patrimoniale ale întreprinderii nu este completă fără analiza activelor
nete, care se determină în baza formulei:
Active nete = Total active – Total datorii

Tabelul 2.7.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014

Total active 11133707 12852096 17500625 1718389 4648529 14,43% 36,17%

Datorii pe 6964108 7643240 9657049 679132 2013809 9,75% 26,35%


T.L.
Datorii pe 11213 1877604 2788697 1866391 911093 16,64% 48,52%
T.S.
Active nete 4158386 3331252 5054879 -827134 1723627 -19,89% 51,74%

Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Analizând datele obţinute, observăm că activele nete sunt în creştere, în 2015 se atestă
o majorare spectaculoasă de 51,74% faţă de 2014.

 Fondul de rulment reprezintă, pe de o parte, depăşirea datoriilor pe termen scurt de


activele curente, pe de altă parte, o parte a capitalului permanent folosită pentru
finanţarea activelor curente şi poate fi determinat în felul următor:
Fond de rulment = Active curente – Datorii pe termen scurt

Tabelul 2.8.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014
Active 9403977 10301538 14602196 897561 4300658 9,54% 41,75%
curente
Datorii pe 11213 1877604 2788697 1866391 911093 16,64% 48,52%
T.S.
Fondul de 9392764 8423934 11813499 -968830 3389565 -10,31% 40,24%
rulment
Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Fiind o sursă de finanţare a activelor curente, fondul de rulment trebuie să fie suficient
de mare, deoarece cu cât valoarea lui este mai mare, cu atât mai mici vor fi datoriile pe termen
scurt pentru finanţarea activelor curente. Din datele obţinute, observăm că întreprinderea a ţinut

31
cont de acest fapt şi pe parcursul anului 2015 a majorat fondul de rulment cu 40,24% faţă de anul
2014, când acest indicator a scăzut semnificativ faţă de perioada precedentă cu 10,31%.

Analiza surselor de finanţare a activelor.


 Coeficientul de autonomie reflectă ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor
proprii în suma totală a activelor întreprinderii.
Coeficientul de autonomie = Capitalul propriu / Total active

Tabelul 2.9.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014
Capitalul 2251945 3331252 5054879 1079307 1723627 47,93% 51,74%
propriu
Total active 11133707 12852096 17500625 1718389 4648529 14,43% 36,17%

Coeficientul de 0,20 0,26 0,29 0,06 0,03 30% 11,54%


autonomie
Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Observăm că pe perioada analizată, coeficientul de autonomie este în creştere, în 2014


acesta a constituit 0,26, cu 30% mai mult în comparaţie cu anul 2013, în anul 2015 acest indice
era de 0,29 unităţi, cu 11,54% mai mare comparativ cu 2014. Acest fapt este benefic pentru
întreprindere, întrucât întreprinderea a mărit continuu capitalul propriu.

 Rata solvabilităţii generale reflectă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile sale
atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt. Pentru ca întreprinderea să fie considerată
solvabilă este necesar ca rata solvabilităţii să fie mai mare ca 1.
Rata solvabilităţii generale = Total valuta bilanţului / Datoriile totale

Tabelul 2.10.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014

Total active 11133707 12852096 17500625 1718389 4648529 14,43% 36,17%

Datorii pe 6964108 7643240 9657049 679132 2013809 9,75% 26,35%


T.L.
Datorii pe 11213 1877604 2788697 1866391 911093 16,64% 48,52%
T.S.
Datoriile 6975321 9520844 12445746 2545523 2924902 36,49% 30,72%
totale

32
Rata 1,60 1,35 1,41 -0,25 0,06 -15,62% 4,44%
solvabilităţii
Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Analizând datele obţinute putem concluziona că pe toata perioada analizată


întreprinderea “Tincomert Grup” SRL este solvabilă, deoarece rata solvabilităţii în toţi aceşti ani
depăşeşte indicele unitar.

Analiza lichidităţii bilanţului contabil.


Lichiditatea bilanţului contabil reprezintă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile
pe termen scurt, iar lichiditatea activelor, capacitatea de a se transforma în mijloace băneşti fără
pierderea valorii lor. Insuficienţa lichidităţii bilanţului contabil generează incapacitatea
întreprinderii de a plăti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vînzarea investiţiilor
pe termen lung, activelor şi, în cele din urmă, la faliment. Din acest motiv, este necesar de ţinut
în permanenţă sub control nivelul lichidităţii între anumite limite. Pentru aceasta se calculează
indicatorii:
 Coeficientul lichidităţii absolute
Acest indicator arată în ce măsură întreprinderea poate să-şi achite datoriile pe termen
scurt din contul mijloacelor băneşti şi se calculează astfel:
Coeficientul lichidităţii absolute (L1) = Mijloace băneşti / Datorii pe termen scurt;
L1>=0,2

Tabelul 2.11.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014
Mijloace 40050 422884 134085 382834 -288799 (100%) -68,29%
băneşti
Datorii pe 11213 1877604 2788697 1866391 911093 16,64% 48,52%
T.S.
L1 3,57 0,02 0,05 -3,55 0,03 -99,43% 150%

Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Conform datelor din tabel, coeficientul lichidităţii absolute, în anul 2013, este de 3,57
ceea ce ne indică, că în acest an întreprinderea avea mijloace băneşti suficiente pentru a achita
datoriile pe termen scurt, dar ţinând cont de faptul că întreprinderea a înregistrat în 2014 şi 2015
un indice al lichidităţii mai mic de 0,2 ne indică faptul ca situaţia s-a agravat.

33
 Coeficientul total de achitare arată dacă întreprinderea dispune de active curente
suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în perioada raportată.
Coeficientul total de achitare (L3) = Total active curente/ Datorii pe termen scurt
1,0 =< L3 <= 2,0

Tabelul 2.12.
Modificarea absolută Modificarea relativă
Indicatorii 2013 2014 2015
2014/2013 2015/2014 2014/2013 2015/2014
Active 9403977 10301538 14602196 897561 4300658 9,54% 41,75%
curente
Datorii pe 11213 1877604 2788697 1866391 911093 16,64% 48,52%
T.S.
L3 838,67 5,49 5,24 -833,18 -0,25 -99,34% -4,55%

Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Observăm că în anii analizaţi indicatorul calculat se include în intervalul acceptat,


deci întreprinderea în această perioadă a dispus de active curente suficiente pentru achitarea
datoriilor pe termen scurt.

Analiza eficienţei utilizării activelor


 Durata de rotaţie a stocurilor de mărfuri şi materiale caracterizează eficienţa activităţii
întreprinderii în aşa direcţii cum sunt aprovizionarea, producerea şi desfacerea.
Durata de rotaţie a stocurilor de mărfuri şi materiale = 360: (Costul vânzărilor/Valoarea
medie a stocurilor de mărfuri şi materiale)

Tabelul 2.13.
Modificarea Modificarea relativă
Indicatorii 2014 2015 absolută (%)
2015/2014 2015/2014

Costul vânzărilor 52813750 55663807 2850057 5,39%

Valoarea medie a 0,40 0,43 0,03 7,5%


stocurilor
Durata de rotaţie 0 0 0 0
a stocurilor
Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Din rezultatele obţinute putem concluziona că durata de rotaţie a stocurilor de mărfuri
şi materiale în perioada analizată este zero, ceea ce ne indică că activele curente nu au fost
utilizate eficient.
34
Analiza rentabilităţii
 Rata profitului net caracterizează capacitatea întreprinderii de a produce profit net din
vânzări şi reflectă profitul net obţinut în medie pe întreprindere la un leu vânzări nete.
Rata profitului net = (Profit net / Vânzări nete)*100%

Tabelul 2.14.
Modificarea absolută Modificarea relativă (%)
Indicatorii 2013 2014 2015
2013/2012 2014/2013 2013/2012 2014/2013

Profit net 521016 1079308 1091350 558292 12042 107,15% 1,11%

Vânzări nete 47658355 55881861 61119936 8223506 5238075 17,25% 9,37%

Rata 1,09 1,93 1,78 0,84 -0,15 77,06% -7,78%


profitului net
Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Pe parcursul perioadei se observă o fluctuaţie inconstantă a ratei profitului net. În anul
2014, ea creşte cu 77,06% faţă de anul 2013, în schimb în anul 2015 situaţia se modifică negativ,
acest indicator scăzând cu 7,78%.

 Rata rentabilităţii economice caracterizează eficienţa mijloacelor utilizate în procesul de


producţie, indiferant de faptul, dacă acestea sunt formate pe seama surselor proprii sau
împrumutate de finanţare.
Rata rentabilităţii economice = (Profitul până la impozitare / Valoarea medie a activelor)*100

Tabelul 2.15.
Modificare Modificare relativă
Indicatorii 2014 2015 absolută (%)
2015/2014 2015/2014
Profitul până la 1205106 1251257 46151 3,83%
impozitare
Valoarea medie a 10301538 14602196 4300658 41,75%
activelor
Rata rentabilităţii 11,70 8,57 -3,13 -26,75%
economice
Sursa: Raportul financiar “TinComertGrup” SRL

Concluzii: Analizând datele obţinute în tabelul de mai sus, observăm o diminuare a ratei
rentabilităţii economice, în anul 2015 cu 26,75% faţă de 2014, ceea ce ne indică o situaţie
nefavorabilă pentru întreprindere.

35
2.3. Caracteristica proceselor şi funcţiei de planificare în cadrul întreprinderii
La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de paşi care
pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate nivelele organizaţionale.
→ Definirea misiunii sub forma unei declaraţii concise, referitoare la scopul
întreprinderii, ca o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Tocmai prin misiunea pe care şi-o
propune, întreprinderea se deosebeşte de concurenţii săi, reflectând specificitatea sa, în cadrul
unei orientări generale, de ansamblu.
La nivel corporativ, compania îşi defineşte mai întâi scopul şi misiunea de ansamblu,
ambele conţinute într-o declaraţie de misiune (engl. mission statement). Această misiune este
apoi tradusă sub forma unor obiective concrete detaliate, care călăuzesc activitatea întregii
companii, indiferent de nivelul ierarhic.
Stabilirea în scris a scopului afacerii [41, p.56] va preciza direcţia în care se va îndrepta
firma. Fără declararea precisă şi plină de conţinut a misiunii, afacerea nu se va putea orienta
corespunzător în mediul concurenţial. Prin stabilirea misiunii afacerii se determină poziţia
actuală a firmei pe piaţă, precum şi sugerarea direcţiei sale viitoare. Declaraţia privind misiunea
afacerii pune accent pe crearea unui avantaj competitiv firmei prin identificarea unui mod nou,
mai bun sau diferit de satisfacere a cerinţelor consumatorului. De asemenea, ea trebuie să includă
analiza segmentelor de piaţă pentru a le face cât mai eficiente.
O declaraţie de misiune clară [26, p.15] acţionează ca “o mână invizibilă” care îi
ghidează pe oameni în cadrul organizaţiei. Călăuzindu-se după declaraţia de misiune şi
obiectivele companiei, conducerea managerială trebuie să-şi planifice portofoliul de activităţi -
suma de activităţi şi produse care alcătuiesc obiectul existenţei companiei. Cel mai bun
portofoliu de activităţi este cel care asigură cel mai bun raport de adecvare între atuurile şi
slăbiciunile companiei, pe de o parte, şi ocaziile favorabile sau ameninţările din mediu, pe de
alta.
Stabilirea poziţiei pe piaţă a întreprinderii presupune influenţarea percepţiei
consumatorilor in sensul cresterii unei imagini dorite asupra afacerii si, prin aceasta, produselor
sau serviciilor ei. Pozitia distincta a afacerii pe piata ofera posibilitatea atingerii unui nivel
competitiv.
Stabilirea misiunii necesită obţinerea de informaţii atât despre piaţă, cât şi despre afacere.
Culegerea şi interpretarea acestor informaţii este esenţială în elaborarea unui plan strategic.
Sursele de informaţii depind de felul informaţiilor solicitate care, la rândul lor, depind de modul
în care doreşte să le folosească întreprinzătorul. Cele mai reprezentative categorii de informaţii
necesare elaborării misiunii afacerii sunt: firma însăşi, industria, piaţa şi competitorii.

36
→ Stabilirea obiectivelor generale de marketing preconizate a fi urmărite, formulate,
într-o astfel de manieră încâ să faciliteze îndeplinirea misiunii întreprinderii. Ca atare, ele trebuie
să răspundă unor cerinţe de: acceptabilitate, flexibilitate, măsurabilitate, motivarea personalului,
claritate, fezabilitate, compatibilitate. Este necesar ca misiunea firmei să fie transpusă în
obiective strategice, după care să se orienteze conducerea în activitatea sa. Fiecare manager ar
trebui să aibă anumite obiective.

Tabelul 2.16.
Cele 7 principii ale activităţii firmei "Tincomert Grup” SRL
Strategia Forta competitiva Cucerirea unei pozitii dominante de
durata pe piata
Identitatea Progres Competenţa tehnologică, socială şi de
marketing, orientata spre progres
Existenta unui stil Dorinţa de a fi primul Stabilirea unor obiective clare şi
antreprenorial tranformarea lor în avantaj competitiv
Managerii Întreprinzători Managerii şi angajaţii acţionează ca şi cum
ar fi vorba de firma lor
Elaborarea Viteza Accelerarea procesului decizional prin
deciziilor integrarea funcţiilor companiei
Noua organizare Apropiere de client Funcţiile orientate către marketing creează
libertatea de iniţiativă
Soliditatea Integrarea sistemelor Integrarea produselor competitive în
sisteme de soluţionare a problemelor

→ Evaluarea punctelor forte şi slabe ale firmei, vizând specificarea, culegerea,


măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi a informaţiilor referitoare la mediul intern şi extern
al întreprinderii. În această etapă se examinează impactul factorilor de mediu asupra activităţii
întreprinderii, auditul respectiv urmând a opera cu termeni clari, precişi, pe baza utilizării
instrumentelor cercetării de marketing. Dacă în cazul analizei mediului intern se pune accentul
pe analiza lanţului valorii (vizând obţinerea avantajului concurenţial în baza resurselor proprii) şi
pe analiza funcţională (spre a se evidenţia, la nivelul funcţiilor întreprinderii, elementele
strategice asupra cărora întreprinderea trebuie să-şi concentreze eforturile), analiza mediului
extern vizează, în esenţă, evaluarea factorilor politici, economici, sociali şi tehnologici (analiza
P.E.S.T.), cunoaşterea dimensiunilor şi a tendinţelor pieţei de referinţă şi analiza principalilor
competitori ai întreprinderii.
→ Analiza de tip SWOT, respectiv a alinierii punctelor forte şi a punctelor slabe [14,
p.29] rezultate din analiza mediului intern al firmei cu oportunităţile şi primejdiile evidenţiate
din analiza mediului extern care va genera patru tipuri de variante strategice pentru întreprindere,
respectiv: [9, p.15]

37
 strategii agresive, utilizand punctele forte ale întreprinderii în scopul fructifiării
oportunităţilor oferite de piaţă;
 strategii de reorientare, utilizând oportunităţile oferite de mediul extern pentru depăşirea
propriilor puncte slabe;
 strategii defensive, urmărind evitarea ameninţărilor mediului extern în condiţiile în care
întreprinderea are numeroase puncte slabe.
→ Formularea ipotezelor referitoare la întreprindere şi piaţă, în baza auditului de marketing
şi a analizei SWOT. Ipotezele formulate - vizând folosirea unora dintre strategiile posibile -
trebuie să fie standardizate, restrânse ca număr (prin eliminarea ipotezelor considerate ca inutile).
Ipotezele respective au menirea de a uşura stabilirea obiectivelor şi a strategiilor de marketing.
Managerii societăţii trebuie să identifice principalele ocazii favorabile şi ameninţări cu care se
confruntă firma.
Ocazii favorabile:
climatul economic. Mediul de afaceri se dinamizează datorită procesului de integrare a R.
Moldova la Uniunea Europeană;
piaţa. Susţinerea IMM-urilor, atât guvernamental cât şi non-guvernamental, va determina
creşterea numărului acestora;
canalul de distribuţie. Aflarea într-un timp scurt de înfiintarea unei noi societăţi şi
abordarea acesteia;
Ameninţări:
activitatea concurenţei. Aceasta se va amplifica pe o piaţă tot mai liberalizată schimbările
demografice: plecarea a 1 milion de moldoveni din ţară a creat anumite presiuni pe piaţa
forţei de muncă;
conjunctura politică. Legislaţia armonizată va face să dispară un număr însemnat de
IMM-uri, care nu pot ţine pasul cu normele UE.
Atuuri şi slăbiciuni
Atuurile şi slabiciunile identificate prin analiza SWOT nu se referă la toate aspectele
activităţii unei firme, ci numai la acelea care au legătură cu factorii determinanţi ai succesului.
Slăbiciunile şi atuurile sunt relative, nu absolute. Este bine să fii bun în a face ceva, dar aceasta
poate fi o slăbiciune dacă concurenţa este mai puternică. Firma Mercedes are competenţa să
produca autoturisme de lux fiabile şi solide, dar acest lucru a încetat să mai fie un atu în
momemtul în care modelele Acura şi Lexus, produse de firmele Honda şi Toyota le-au depăşit la
toate aceste capitole pe piaţa americană. Procesul planificării strategice este prezentat în (Anexa
4).

38
Mediul intern al firmei este caracterizat şi prin cultura organizaţională (sistemul de valori,
prezumţii, credinţe, norme împărtăşite de membrii unei întreprinderi). Ea are un impact pozitiv
asupra eficacităţii mediului intern, atunci când sprijină obiectivele firmei, este larg împărtăşită şi
adânc interiorizată în rândul personalului. [14, p.31]
Resursele materiale şi financiare se referă la dotări (clădiri, echipamente, tehnologii,
infrastructură), terenuri şi alte resurse naturale, disponibilităţi băneşti (în numerar şi în
conturi). Resursele umane se exprimă prin personal, caracterizat de structura sa pe vârstă,
pregătire, specializare, motivaţie, aptitudini.
Existenţa componentelor mediului intern nu asigură îndeplinirea obiectivelor firmei decât
în măsura în care ele sunt integrate într-un ansamblu care să funcţioneze sinergetic şi care să
reflecte în final potenţialul (capacitatea) firmei. Întreprinderea are un potenţial ridicat atunci când
există un echilibru între cele trei capacităţi: productivă, financiară şi organizatorică, pe de o
parte, şi capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activităţii este suficient de mare ca
să acopere o cotă însemnată de piaţă.
Terenuri şi resurse naturale. Terenurile pe care compania le are în proprietate sau în
chirie şi pe care îşi desfăşoară diversele activităţi de producţie sau desfacere a propriilor produse.
Societatea dispune de ateliere ce diferă ca suprafaţă.
Clădirile. Spaţiile unde îşi desfăşoară activitate, spaţiile de birouri, deproducţie, s.a.
Echipamente. Toate echipamentele folosite pentru a produce, a presta servicii de
construcţie, distribui şi comercializa produsul final. Gradul de tehnologizare este foarte mare şi
tot timpul se investeşte în acest domeniu pentru a face faţă tuturor cerinţelor pieţei.
Forţa de muncă. Societatea dispune de mulţi angajaţi, aceştia se clasifică pe grupe de
vârstă, pe nivelul de calificare al fiecăruia, pe vechime, experienţă şi multe altele.
Potenţialul firmei este structurat în: [19, p.16]
potenţial productiv - capacitatea firmei de a realiza produsele/serviciile în cantitatea şi
calitatea solicitate de piaţă.
potenţial financiar - posibilităţile pe care le are firma de a realiza cheltuieli în vederea
atingerii obiectivelor de piaţă (costul/disponibilitatea capitalului, flux de numerar,
stabilitatea financiară).
potenţial uman - capacitatea organizatorică şi potenţialul managerial, conducere
vizionară, salariaţi implicaţi, capacitate de orientare, organizare flexibilă.
potenţial comercial - reputaţia firmei, cota de piaţă, calitatea produselor, nivelul preţului,
activitatea de promovare şi distribuţie.
Potenţialul firmei ajută la determinarea punctelor tari (atuuri) şi a punctelor slabe ale sale,
iar mediul său extern la identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor apărute pe piaţă.
39
Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru
identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare.
De fapt analiza SWOT trebuie sa dea răspunsul la întrebarea “Unde suntem”, aceasta
implicând analiza mediului intern al îtreprinderii şi a mediului extern general şi specific.
Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea/diminuarea
punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul
amenintarilor.
Literatura de specialitate mai identifică şi alte metode şi tehnici de investigare care diferă
prin amploarea procesului de analiză, prin gradul de orientare a activităţii către sarcini clar
definite. Indiferent de varianta abordată, se are în vedere modalitatea celor patru paşi: [23, p.42]
1. Observarea pe baza unei cercetări continue care să identifice schimbările înainte ca acestea să
devină ameninţări, devansând concurenţii;
2. Monitorizarea prin culegerea informaţiilor despre natura tendinţelor, identificând
oportunităţile şi ameninţările;
3. Prognozarea pentru a delimita aria, viteza şi intensitatea schimbării prin elaborarea unor
scenarii;
4. Analiza privind efectele asupra activităţii firmei, putând exista diferite răspunsuri la
schimbările de mediu ce impun tactici diverse.

Analiza SWOT a întreprinderii “Tincomert Grup” SRL


Puncte tari Puncte slabe
1. Cunoaştere foarte buna a pieţei producătorilor de 1. Lipsa de lichiditate
materiale de construcţii 2. Unele stocuri greu vândabile
2. Preţ de vânzare redus al produselor (adaos mic) 3. Prea puţine noi strategii a firmei
3. Firma este cunoscută pe piaţă 4. Infrastructură de distribuţie slab dezvoltată
4. Posibilitate mare de a investi 5. Vânzări mai scăzute în anotimpul rece
5. Buna colaborare cu clienţii şi furnizorii
6. Existenţa unei imagini bune despre companie pe
piaţa naţională
5. Personal calificat
6. Posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;
7. Politică de promovare puternică;
8. Infrastructura de distribuţie dezvoltată;
9. Societatea beneficiaza de un management
modern;

40
10. Structura organizaţionala a societăţii este
modernă, cuprinzand sectoarele, secţiile şi
compartimentele necesare unei întreprinderi
moderne;
11. Prin tehnologiile şi utilajul modern cu care este
dotata, societatea are posibilitatea urmăririi
eficiente a calităţii produselor, acesta fiind o
preocupare constantă;
12. Societatea prin produsele sale şi preţurile
atractive ale acestora, are o imagine favorabilă pe
piaţă.

Oportunităţi Ameninţări
Sezonalitatea; Prezenţa unor puternici concurenţi pe piaţa de
Mîina de lucru ieftină; construcţii;
En-gros-iştii cumpără marfa cea mai ieftină; Aparitia unor concurenţi cu o strategie clară de
Concurenţii nu sunt încurajaţi să intre pe piaţă; din
piaţă;
cauza dimensiunilor mari ale investiţiilor;
Scăderea nivelului de trai;
Avansul tehnologic;
Schimbări demografice nefavorabile;
Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de
Calamităţi naturale;
produse şi servicii;
Prezenţa clienţilor receptivi pe piaţă;
Adoptarea unor reglementări legislative sau

Cererea mare pe piaţă pentru serviciile de normative restrictive cu impact nefavorabil;


construcţie şi materiale de construcţie; Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de
Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse; afaceri;
Tendinţe pozitive în domeniu, ce duc la crearea de Istabilitate politică;
noi locuri de muncă. Criza economică.

La originea situaţiei potenţialului intern al firmei, stă conceptul “gestionarea


oportunităţilor”. Aceasta inseamna că firma “Tincomert Grup” SRL s-a auto-organizat pentru a
face alegeri dificile, pentru atingerea unui scop ori, în funcţie de programele necesare pentru a
obţine rezultatele alegerii făcute. Examinarea acestui concept, dupa parerea lui Ph. Kolter, se
poate face la doua nivele astfel: identificarea şi gestionarea.

41
În urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se
poate concluziona că societatea “TinComert Grup” SRL:
este o societate profitabilă;
are un management modern;
are o structură organizatorică optimă;
posedă o bază tehnico-materială modernă în proporţie de aproximativ 80%;
are o cultură organizaţională bună;
are produse diversificate şi de bună calitate;
are un preţ de cost al produselor competitiv;
are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei;
are posibilitatea si condiţiile de diversificare a produselor;
are posibilitatea de a se menţine printre liderii de piaţă zonali şi chiar naţionali.
Pentru menţinerea şi accentuarea dezvoltării societăţii “Tincomert Grup” SRL se poate
acţiona prin:
continuarea modernizării bazei tehnico-materiale;
dezvoltarea sectorului de desfacere ş desfacerea directă către clienţi a produselor;
dezvoltarea nomenclatorului de produse;
realizarea de servicii către alte intreprinderi (construcţie a clădirilor, construcţiilor
inginerești, instalaţii, reconstrucţii, consolidări și restaurări
În urma analizei concluziilor de către conducerea societăţii se poate realiza:
redefinirea misiunii, a direcţiilor strategice şi a obiectivelor de dezvoltare;
ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
elaborarea măsurilor de dezvoltare şi stabilirea indicatorilor de realizat;
este necesar să se facă eforturi susţinute pentru contractarea integrala a fondului de
marfă, sarcina prioritară a conducerii, prin aplicarea unei strategii elastice vizavi de
concurenţă, satisfacerea exigenţelor pieţei, o politică de preţuri competitivă.
După cum s-a menţionat anterior mediul extern al organizaţiei reprezintă totalitatea
factorilor externi al întreprinderilor care, într-o oarecare măsură influenţeaza direct și indirect
activitatea oricărei întreprinderi.
Astfel, cei mai importanţi factori cu influenţă directă asupra activităţii întreprinderii sunt:
 consumatorii;
 funizorii;
 concurenţii;
 organizaţiile guvernamentale;
 mass-media;
42
 sindicatele;
Furnizorii. În cadrul întreprinderii “Tincomert Grup” există mai multe căi de
aprovizionare cu materie primă: direct de la persoanele fizice sau juridice prin intermediul
punctelor de colectare. Se importă din România, Kazahstan, Ucraina şi Israel până la 50% din
materia primă utilizată în procesul de producţie.
Astfel pentru ultima perioadă furnizorii materiei prime ai SRL “Tincomert Grup” sunt:
1. Crasdan SRL
2. Ergoform-LUX SRL
3. Cardelen SRL
4. Element-Construct SRL
5. Al-Term SRL
6. Gricons-Impex SRL
7. Elddis Capital Comp SRL
Consumatorii produselor întreprinderii sunt în prezent toţi locuitorii republicii Moldova şi
îndeosebi licuitorii r-lui Ocniţa.
Ca consumatori direcţi ai serviciilor şi materialelor de construcţie sunt persoanele cu
venituri mari şi medii lunare.
Concurenții
În r-ul Ocniţa întreprinderea „Tincomert Grup” este lider la capitolul comercializarea
materialelor şi instrumentelor pentru construcţie. În R. Moldova concurenţii sunt:
Un concurent destul de serios în acest domeniu este:
 Societatea pe Acţiuni „Inteh. Lista activităţilor întreprinderii:
1. Echipament special de vopsire pentru aplicarea vopselelor-praf din polimere;
2. Utilaj pentru complexul agroindustrial (mini-uzină pentru obţinerea uleiului din ierburi,
arome și din altă materie primă);
3. Utilaj pentru deservirea mecanismelor și liniilor de cale ferată (șurubelniță mecanică
mobilă pentru demontarea bucselor, spălătorie osiilor montate;
4. Echipament special flexografic;
5. Echipament pentru fabricarea hîrtiei igienice, șervețelelor;
6. Caroserii-containere de automobil pentru transportarea mărfii în țară cu 6 sau 8 uși de
rulou glisante verticale, fixate pe șasiu a automobilelor de diverse modele;
7. Remorci de automobile de diverse modificări și capacităţi portante;
8. Diverse construcţii structuri metalice (tambure, rampe, choșcuri, porţi, uși, grilaje, etc);
9. Efectuarea comenzilor valabile o singură dată și servicii de metale și tratament termic a
pieselor de diverse gabarite, forme și destinații;
43
10. Echipament pentru construcții (schelă pentru construcții, eșafodaje, mecanisme turnarea
betonului, etc.);
11. Platforme pentru translaţii interioare a încărcăturii grele până la 120 tone.
 ArtMet SA. Lista activităţilor întreprinderii:
1. Utilaj nestandartizat, construcţii de aluminiu, echipament de ştanţare-turnare, insigne,
embleme, papetărie;
2. Tacâmuri şi veselă. Schele şi scări, din metal;
3. Scări (case de scară)/scări interioare şi accesorii pentru casa scării, din metal;
4. Confecţii metalice nestructurale, pentru acoperişuri şi plafoane;
5. Componente pentru construcţii metalice structurale, pentru lucrări de construcţii.
6. Arendarea spaţiilor comerciale şi de oficii.
 Orvento-Metall Trading Co. SRL. Lista activităţilor întreprinderii:
1. Export-import metal laminat şi oţel.
2. Proprietar al Uzinei de Ţevi din Moldova.
3. Reţeaua magazinelor en gros/en detail de metal laminat şi oţel, produse metalice.
armatura.
4. Mai mult de 220 laminate sortate şi 500 de poziţii în asortiment.
5. Producerea construcţiilor şi articolelor din metal. Tolling. De mai mult de 20 de ani pe
piaţa Moldovei şi 10 ani pe piaţa României.
Mass-Media.
Întreprinderea “Tincomert Grup” este o întreprindere foarte cunoscută la nivel local prin
imaginea firmei care o are pe site-urile de specialitate, cum ar fi:
http://companies.casata.md/companies.php?l=ro&action=viewcompany&id=166347
http://md.kompass.com/ru/c/itero-agro-ca/md006668/
http://yellowpages.md/rom/redirect/enterprise/103002
Prin intermediul acestor site-uri persoanele se informează cu privire la descrierea afacerii
întreprinderii, la scurt istoric, la gama variată de produse și tipurile acestora. Întreprinderea
deocamdată nu are spoturi publicitare în televiziune sau radio.
Factorii externi cu influenţă indirectă ai mediului ambiant al întreprinderii sunt:
1. Factori economici.
2. Factori tehnici şi tehnologici.
3. Factori demografici.
4. Factori socio-culturali.
5. Factori naturali.
6. Factori politici.
44
7. Factori juridici.
Factori tehnici şi tehnologici.
SRL “Tincomert Grup” este dotată cu pure materii prime şi tehnologii moderne ai
producătorilor mondiali de ultimă generație.
Întreprinderea este printre companiile din Republica Moldova, care dispune de utilaj,
condiţii tehnologice și cunoștinţele necesare pentru comercializarea materialelor de construcţie.
Factorii economici.
Aprecierea și deprecierea valutei naţionale în raport cu cursul de schimb valutar a avut o
influenţă negativă în ultima perioadă a anului astfel, majorându-se taxele la materia primă, taxele
la materia auxiliară și taxele de transport fapt ce a avut o influenţă negativă asupra activităţii
întreprinderii aceasta majorându-și cheltuielile în raport cu veniturile.
Creşterea sau micşorarea preţurilor de consum neapărat se reflectă asupra bunăstării
populaţiei dar și asupra întreprinderii deoarece nivelul preţurilor influenţează puterea de
cumpărare. Cu toate acestea, puterea de cumpărare a populaţiei este influenţată nu doar de
dinamica preţurilor de consum, dar şi de dinamica veniturilor. Mediul economic influenţează
totalul resurselor financiare aflate la dispozitia cumpăratorului, deoarece venitul intreprinderii
depinde de fiecare perioada a anului. Populaţia Republicii Moldova este predispusă să
cheltuie pentru materiale de construcţie cea mai mare parte din veniturile sale. De aici un procent
le revine produselor oferite de “Tincomert Grup”.
Factori demografici. Numărul populaţiei la sfârşitul anului, mii persoane:
2013 - 3557,6
2014 – 3555,2
2015 – 3552,4
Născuţi-vii, persoane:
2013 – 37871
2014 – 38616
2015 - 391214
Astfel, în ultimii ani în ţară a fost marcată o diminuare continuă a populaţiei. Acest
fenomen determină reducerea numărului de clienţi și a volumului de producţie. Pornind de la
numărul populaţiei se va calcula capacitatea de cumparare a produselor oferite. Repartiţia pe
grupe de vârstă și cea teritorială determină preferinţele consumatorilor.
Compania “Tincomert Grup” oferă o gamă largă de produse pentru toate gusturile şi
preferinţele. Tinerii şi persoanele în etate reprezintă o piaţă foarte buna pentru produsele oferite
de aceasta întreprindere, astfel după cum se observă mai sus numărul celor nou-născuţi este în
creştere în anul 2014 faţă de 2013 fapt care influenţează pozitiv asupra activităţii întreprinderii
45
majorându-se volumul vânzărilor pentru reparaţii. Deoarece produsele oferite sunt materiale de
construcţie, care oricărei persoane îi sunt necesare de câteva ori în viaţă, rezultă ca cererea la ele
există întotdeauna şi se află în strânsă corelaţie cu schimbarea numărului populaţiei.
Factori naturali.
Înca din faza de proiecatre a întreprinderii si apoi în faza de construcţie SRL “Tincomert
Grup” a ţinut seama de condiţiile de relief, climă, de necesitatea amplasării în apropierea surselor
de materii prime, funcţionarea întreprinderii depinzând în primul rând de resursele de materii
prime.
Astfel, existenţa unor materii prime indigene reprezintă condiţiile favorabile dezvoltării
întreprinderii în domeniul construcţiilor prin influenţa favorabilă asupra eficienţei. [25, p.12]
De asemenea, alegerea mijloacelor de transport care sunt utilizate într-o anumită zonă
geografică depind de condiţiile de relief, de climă.
Dintre factorii ecologici, resursele naturale în special, apele au cea mai mare influenţă
asupra întreprinderii.
Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu creşterea galopantă a
preţurilor înfluenţează costul producţiei, rentabilitatea şi preţul de vânzare.
Prin activitatea desfăşurată firma influenţează şi ea mediul înconjurator în sensul
menţinerii şi protecţiei mediului înconjurător sau prin degradarea şi poluarea lui. Astfel, se
impune o creştere a preocupărilor pentru acţiuni pe termen mediuşi lung în vederea cunoaşterii şi
protejării mediului înconjurător: folosirea unor tehnologii care reduc poluarea, menţinerea
echilibrului ecologic, elaborarea de strategii bazate pe resurse regenerabile.
Factori juridici.
Compania a fost constituită sub forma unei societăţi cu răspundere limitată, astfel actele
şi normele juridice ce reglementează activitatea întreprinderii sunt:
1. “Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992”.
Impactul acestei legi asupra dezvoltării organizaţiei se concretiuează în faptul că legea respectivă
reglementează relaţiile în legătură cu antreprenoriatul, indiferent de forma de proprietate şi genul
de activitate. De asemenea, aceasta prevede drepturile şi responsabilităţile managerului-şef;
formele organizatorico-juridice ale activitaţii de antreprenoriat, care sunt necesare de cunoscut
pentru a stabili care prezintă mai multe avantaje pentru desfăşurarea afacerii. Prezenta lege mai
conţine şi prevederi cu privire la înfiinţarea, înregistrarea şi reînregistrarea firmei, reorganizarea
şi lichidarea întreprinderii, adică toate aspectele ce ţin de înfiinţarea şi activitatea
întreprinderilor.
2. “Legea R. Moldova cu privire la înregistrarea de stat a persoanelor juridice şi a
întreprinzătorilor individuali”. Aceasta prevede modul de înregistrare de stat, modul de
46
înregistrare a modificărilor operate în actele de constituire ale persoanelor juridice şi în date
înscrise în registrul de stat; modul şi documentele necesare pentru înregistrarea persoanelor
juridice supuse reorganizării, de asemenea şi prevederi cu referire la radierea persoanelor juridice
din registrul de stat.
3. “Legea R. Moldova privind societăţile cu răspundere limitată” Nr.135. din 14.06.2007.
Prezenta lege reglementează modul de constituire, funcţionare, reorganizare şi lichidare a
societăţilor cu răspundere limitată.
4. Codul Fiscal, la fel, este un act foarte important pentru desfăşurarea activităţii de
antreprenoriat, deoarece cunoaşterea prevederilor acestuia contribuie la luarea unor decizii
eficiente pe termen lung, şi astfel se pot prevede rezultatele viitoare ale întreprinderii, dat fiind
faptul că acesta conţine dispoziţii cu privire la impozitul pe venit, taxa pe valoare adăugată,
accize, administrare fiscală.
Factori politici.
Factorii politici vin cu o influenţă pozitivă asupra întreprinderii “Tincomert Grup”.
Aceasta datorându-se în mare parte strategiilor existente în suţinerea sectorului ÎMM.
Strategia de dezvoltare a sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii pentru anii 2012-2020
şi Planul de acţiuni de realizare a acesteia pentru anii 2014-2016, oferă cadrul de politici pe
termen lung şi mediu privind dezvoltarea întreprinderilor micro, mici şi mijlocii din Republica
Moldova în contextul trecerii de la modelul de dezvoltare economică bazat pe consum la o nouă
paradigmă - orientată spre exporturi, investiţii şi inovaţii, a dezideratului politic de integrare
Europeană şi a tendinţelor economice mondiale.
Prezenta Strategie, a fost elaborată în concordanţă cu Programul de activitate al
Guvernului „Integrarea Europeană: Libertate, Democraţie, Bunăstare”, care oferă cadrul de
politici de guvernare a Republicii Moldova pentru perioada 2011-2014, cu obiectivele Strategiei
Naţionale de Dezvoltare „Moldova 2020”, alte documente de planificare strategică sectoriale şi
documentele de politici semnate cu partenerii de dezvoltare.
Adoptarea Strategiei este bazată pe necesitatea asigurării unei continuităţi în procesul de
elaborare şi implementare a politicilor pentru IMM-uri, din următoarele considerente:
 Strategia de susţinere a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii pentru anii 2006-2008
şi Programul de Stat de Susţinere a Dezvoltării IMM-urilor pentru anii 2009-2011 sunt
expirate;
 Recomandările rezultate din procesul de negocieri asupra Acordului European de
Asociere RM-UE şi a Zonei de Liber Schimb Aprofundat şi Cuprinzător al acestuia
vizând politicile antreprenoriale;

47
 Recomandările studiului „Încurajarea Dezvoltării Sectorului IMM” parvenit din partea
OECD în vederea susţinerii dezvoltării unui sector competitiv al IMM-urilor.
Strategia îşi concentrează atenţia asupra celui mai mare segment de afaceri din Moldova,
instrumentele şi sprijinul căreia au fost concepute pentru a asigura în mod integral activităţile
IMM-urilor, a formula o viziune clară asupra dezvoltării acestora, orientate spre eficientizarea
procesului de producere, marketingului, sporirea competitivităţii produselor şi serviciilor,
însuşirea noilor procese de producere.
Prezenta Strategie se bazează pe valorile şi principiile businessului contemporan, este
dictată de necesitatea şi fermitatea participării întreprinderilor mici şi mijlocii la procesul de
redresare a economiei Republicii Moldova şi este rezultatul numeroaselor consultări cu
societatea civilă şi a recomandărilor partenerilor de dezvoltare.
→ Formularea scopurilor şi obiectivelor firmei
Înainte de a-şi elabora strategiile, întreprinzătorul trebuie să-şi stabilească scopurile şi
obiectivele afacerii sale. Scopurile şi obiectivele reprezintă de fapt esenţa activităţii întreprinderii
[26, p.13], în condiţiile în care întreprinderea stabileşte obiective şi scopuri şi se conduce prin
scopuri şi obiective. Fără definirea acestora, întreprinzătorul nu poate şti spre ce se îndreaptă,
precum şi cât de performantă va fi afacerea sa.
Scopurile sunt atribute largi, pe termen lung pe care firma caută să le realizeze. Ele au
tendinţa de a fi generale şi uneori abstracte. Scopurile firmei pot fi pătrunderea pe o nouă piaţă,
un anumit nivel de eficienţă a investiţiilor. Prin formularea scopurilor se poate trece la faza
următoare: stabilirea unor obiective specifice, realiste.
Printre cele mai importante obiective [33, p.56] sunt cele vizând creşterea profitabilităţii,
creşterea volumului vânzărilor, creşterea cotei de piaţă, reducerea riscurilor, inovarea la nivel de
produs sau întreprindere, notorietatea, imaginea, etc. Obiectivele respective par a fi de natură
cantitativă (cum sunt cele financiare sau cele orientate spre mărimi cantitative), în timp ce altele
sunt de ordin calitativ (ce nu prezintă o dimensiune iî sine, dar sprijină realizarea obiectivelor
cantitative).
Formularea scopurilor şi obiectivelor constituie o parte însemnată a procesului de
elaborare a planului strategic.
Caracteristicile unor obiective bine formulate sunt: [17, p.33]
 Să fie specifice. Obiectivele trebuie să fie cuantificabile şi precise;
 Să fie măsurabile. Realizarea obiectivelor presupune existenţa unui punct final, a unui
punct iniţial şi a unei scări de măsurare a progreselor înregistrate;
 Să fie de atins;
 Să fie incitatoare;
48
 Să aibă termene de realizare precise;
 Să fie scrise.
Elaborarea planului strategic este mai eficientă dacă în acest proces sunt implicaţi şi salariaţii.
→ Formularea opţiunilor strategice şi alegerea strategiilor cele mai adecvate, care să
direcţioneze activitatea întreprinderii pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa - ţintă.
Strategia reprezintă un grup de acţiuni pe care managerul intenţionează să le realizeze, în
vederea atingerii obiectivelor firmei. O strategie de succes este cuprinzătoare şi integrantă. Toţi
factorii de succes - financiari, operaţionali, de marketing - trebuie integraţi pentru a aduce un
avantaj competitiv firmei, diferenţiind-o de competitori. Elementul esenţial al întregului plan este
clientul. Clientul reprezintă nucleul afacerii. Strategia va fi competitivă dacă va prevedea un mod
de deservire a clienţilor, superior concurenţilor.
Prin urmare, planul strategic proiectează un avantaj competitiv firmei prin luarea în
considerare a punctelor sale forte. El prevede, de asemenea, motivele de eliminare a punctelor
slabe ale firmei, identificând situaţiile favorabile şi pericolele potenţiale din mediul extern care
trebuie înlăturate.
→ Elaborarea programelor de marketing
Înscriindu-se ca o etapă majoră în procesul planificării strategice, elaborarea programelor
de marketing are menirea de a operaţionaliza strategiile de marketing adoptate de întreprindere în
vederea atingerii obiectivelor propuse.
Consumatorii vizaţi: îainte de a-i putea satisface pe consumatori o firmă trebuie să le
cunoască nevoile şi dorinţele. O firmă nu poate să-i satisfacă pe toţi consumatorii de pe o piaţă,
sau cel puţin nu în acelasi mod. Există numeroase tipuri de consumatori, cu o mare varietate de
nevoi. Prin urmare fiecare firmă trebuie să împartă piaţa totală, să aleagă cele mai bune segmente
şi să elaboreze strategiile de servire a acestora într-o manieră profitabilă, superioară celei a
concurenţilor săi. Acest proces impune parcurgerea următoarelor cinci etape: măsurarea şi
previziunea cererii, segmentarea pieţei, identificarea avantajului diferenţial, stabilirea pieţei ţintă,
poziţionarea.
Măsurarea şi previziunea cererii. Firma se află în căutarea unor pieţe potenţiale. Evaluare:
capacitatea actuală şi potentială a pieţei.
 Capacitatea actuală: firma va identifica toate produsele concurente, va estima vânzările
actuale corespunzătoare acestora şi va stabili dacă piaţa este suficient de mare ca să mai
accepte în condiţii de profitabilitate un alt produs.
 Capacitatea potenţală. Potenţialul de creştere poate fi determinat de rata creşterii
anumitor categorii de utilizatori ai produsului, având o anumită vârstă, venit şi

49
naţionalitate. Creşterea poate fi influenţată şi de factori generali de mediu cum ar fi
condiţiile economice şi schimbarea stiului de viaţă.
Segmentarea pieţei. Un segment de piaţă este format din consumatori care reacţionează
într-un mod similar la un anumit set de stimuli de marketing. Consumatorii pot fi grupaţi în mai
multe feluri pe baza unor criterii geografice, demografice, psihografice (clase sociale, stiluri de
viaţă) şi comportamentale (în funcţie de ocaziile de achiziţie, avantajele căutate, ratele de
utilizare a produselor respective). [19, p.25]
Avantajul diferenţial este un atu intern sau extern pe care o firmă îl are faţă de concurenţii
săi. Există câteva surse principale de avantaje diferenţiale:
 produsul
 poziţia pe piaţă
 lanţul de valori:
- activităţi primare: intrări, operaţiuni, ieşiri, marketing şi vânzări, reparaţie şi întreţinere;
- activităţi de sprijin: infrastructura firmei, MRU, dezvoltarea tehnologică, aprovizionare;
 organizarea: operativitatea şi flexibilitatea
 resursele financiare.
Stabilirea pieţei ţintă presupune evaluarea activităţii fiecărui segment de piaţă şi
selecţionarea unuia sau mai multora în vederea ocupării lor. O firmă ar trebui să aleagă acele
segmente pe care deţine un avantaj diferenţial în fata concurenţilor săi.
Poziţionarea pe piaţă crează unui produs un loc bine definit, distinct şi dezirabil în mintea
consumatorilor vizaţi în raport cu produsele concurente. Firma îşi poate poziţiona produsul
utilizând un singur factor de diferenţiere sau mai mulţi.
Stabilirea strategiei de intrare pe piaţă
Din clipa în care conducerea firmei a decis extinderea operaţiunilor pe o piaţă străină, ea
trebuie să stabilească cea mai eficientă modalitate de pătrundere pe aceasta. Managerii dispun de
trei soluţii:
exportul
asocierea cu alte firme din ţara respectivă
investiţia directă

50
Figura 2.5. Modalităţi de pătrundere pe piaţă
Sursa: Elaborat de autor

Exportul: cea mai simplă modalitate


Exportul indirect: de regulă firmele încep prin a desfăşura activităţi de export indirect,
apelând la intermediari internaţionali cu sediul în aceeaşi ţară. Exportul indirect presupune
efectuarea unor investiţii reduse, ca urmare a faptului că firma nu trebuie să întreţină o forţă de
vânzare în strainatate si nici nu stabileste contacte externe. De asemenea el implica asumarea
unui risc minim. Intermediarii utilizeaza cunostintele si seviciile proprii astfel incat sansele de a
gresi sunt minime.
Exportul direct prin sucursale sau agenţi de vânzări
Asocierea cu alte firme
Licenţierea este o modalitate foarte simplă în care un licenţiat cumpără în schimbul unei
taxe sau redevenţe dreptul de utilizare a tehnologiei de producţie, mărcii de comerţ. Astfel firma
pătrunde pe piaţă asumându-şi un risc minim. (ex Coca Cola, Shell, McDonalds). Licenţierea
prezintă însă o serie de dezavantaje potenţiale : firma nu mai deţine un control atât de mare
asupra producţiei licenţiatului ca asupra producţiei proprii. În plus la terminarea contractului
poate costata că şi-a făcut din licenţiat un concurent. De exemplu: Carrefour a licenţiat
belgienilor de la Cora. Apoi Cora s-a tranformat în concurent.
Contractul de management. Prin acest contract firma furnizează unei companii străine
cunoştinţele de management în schimbul capitalului necesar (ex. Hilton). Înţelegerea este şi mai
atrăgătoare dacă partea contractantă beneficiază de opţiunea cumpărării ulterioare a unei părţi din
acţiunile firmei administrate. [22, p.34]
Societăţile mixte
Investiţia directă

51
O firmă obţine o implicare maximă pe piaţa internaţională prin intermediul investiţiei
directe, respectiv prin crearea unor capacităţi de asamblare sau de producţie în străinătate.
Avantaje:
 firma poate opera cu costuri mai mici, utilizând forţă de muncă sau materii prime mai
ieftine, poate beneficia de stimulentele acordate investitorilor de statul respectiv şi poate
obţine economii pe seama tranportului mărfurilor;
 ea îşi poate îmbunătăţi imaginea în ţara gazdă prin crearea unor noi locuri de muncă;
 se stabilesc relaţii mai strânse cu guvernul, oficialităţile locale, furnizorii şi distribuitorii
locali ceea ce le permite să-şi adapteze corespunzător produsele la cerinţele pieţei locale;
 firma păstrează un control deplin asupra investiţiei şi poate aplica acele politici de
producţie şi de marketing care servesc atingerii obiectivelor sale internaţionale pe termen
lung.
Dezavantaj - principalul dezavantaj îl reprezintă riscurile la care firma se supune atunci
când aplică aceasta strategie: [24, p.3]
 restricţiile valutare
 deprecierea monedei naţionale
 declinul pieţelor
 riscul politic care poate merge până la naţionalizare
→ Bugetul
Stabilirea resurselor necesare realizării acţiunilor cuprinse în program are o deosebită
importanţă pentru asigurarea derulării corespunzătoare a programului, precum şi a atingerii
eficienţei scontate. Alocarea resurselor necesare derulării fiecăreia dintre activităţile stabilite
trebuie fundamentată cât mai judicios.
→ Implementarea, controlul şi evaluarea rezultatelor planificării strategice
Planurile strategice nu îşi ating scopul dacă nu sunt transpuse în planuri de acţiune care
trebuie să devina părţi active ale afacerilor.
După implementarea elementelor specifice rezultate în urma procesului planificării
strategice, o atenţie deosebită trebuie acordată de către întreprindere măsurării performanţelor
obţinute şi - într-un cadru mai larg - urmăririi îndeplinirii obiectivelor de marketing stabilite.
Planificarea neurmată de control nu are nici o valoare. Un program bine elaborat cere un
control practic eficient. De fapt, cele două procese sunt independente.
Controlul strategic are menirea de a verifica concordanţa strategiei la care a apelat
întreprinderea cu evoluţia pieţei respective. Controlul activităţilor se poate face pe baza datelor
din registrele de producţie, vânzări, stocuri, etc. Dacă se impune managerul trebuie să modifice
politicile, obiectivele şi strategiile adoptate. Controlul practic este de asemenea eficient. Multe
52
mici afaceri nu au nevoie de un sistem de control sofisticat şi costisitor. El trebuie să fie atât de
practic încât să devină o parte a produsului de management.
Întreaga literatură de specialitate pune accentul pe faptul că procesul de fundamentare al
strategiilor trebuie să ia în considerare, mai devreme sau mai târziu, o analiză de tip SWOT a
întreprinderii. Analiza de tip SWOT este fundamentală în încercarea de a pune faţă în faţă
competenţele interne ale firmei (punctele tari şi punctele slabe) cu mediul extern al acesteia,
respectiv oportunităţile şi ameninţările percepute de către managamentul companiei. Astfel,
analiza mediului extern al întreprinderii, atât de necesară identificării oportunităţilor de piaţă,
trebuie întotdeauna însoţită de o analiză a competenţelor şi resurselor de care dispune firma.
Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive: presupuneri
eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea
inadecvată. Accentul în funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei,
acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe
căutarea unui vinovat.

53
CAPITOLUL III. OPORTUNITATEA PLANIFICĂRII STRATEGICE ÎN
EFICIENŢA ÎNTREPRINDERII
3.1. Planificarea strategică orientată spre piaţă
Mecanismul de funcţionare a organizaţiei care-şi desfăşoară activitatea în concepţie de
marketing, abordat ca proces global, include o fază (etapă) distinctă “planificare strategică
orientată spre piaţă”, abordată din perspectiva managementului ca un proces parţial, constituit la
rândul lui din procese mai simple, aflate în interacţiune.
Prin conţinut, planificarea strategică reprezintă una din modalităţile prin care se exercită
funcţia de previziune a managementului. Ca activitate concretă, de sine stătătoare, planificarea
strategică presupune la rândul ei derularea unor procese şi relaţii care evidenţiate distinct se
constituie într-un subsistem de management, cel al planificării strategice delimitat prin conţinut
şi instrumente specifice, precum şi prin exercitarea în mod particular a funcţiilor de previziune,
organizare, coordonare, anatrenare şi control-evaluare. [25, p.17]
Planificarea strategică orientată către piaţă reprezintă procesul managerial de stabilire şi
menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele, pregătirea personalului şi resursele unei
organizaţii, pe de o parte şi conjunctura pieţei, pe de altă parte. Planificarea strategică de la
nivelul managementului superior presupune definirea misiunii, stabilirea unor obiective
conforme cu misiunea, a domeniului de operare şi organizarea activităţilor, astfel încât să se
elimine elementele de risc caracteristice perioadei actuale, iar organizaţia să-şi atingă obiectivele
propuse.
Definirea misiunii organizaţiei
Misiunea organizaţiei reprezintă o descriere detaliată şi clară a scopului de durată care
ghidează acţiunile sale, reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale.
Misiunea organizaţiei este un element de referinţă pentru procesul de planificare
strategică, deoarece stabileşte graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi
funcţiile organizaţiei, inclusiv cea de marketing.
Misiunea organizaţiei poate fi privită dintr-o dublă perspectivă: [21, p.24]
 o perspectivă internă, deoarece permite personalului să înţeleagă obiectivele urmărite şi
să-şi formeze un punct de vedere care determină crearea unei culturi organizaţionale;
 o perspectivă externă, întrucât contribuie la crearea unei identităţi a organizaţiei, prin care
se explică rolul economic şi social al acesteia în societate.
Deşi delimitează cadrul cel mai larg în care se va desfăşura activitatea organizaţiei,
misiunea poartă amprenta acesteia şi o diferenţiază de ceilalţi operatori de pe piaţă. Pentru a fi
utilă misiunea trebuie să specifice: [12, p.524]

54
 scopul organizaţiei şi motivele existenţei sale;
 poziţia pe care organizaţia doreşte să o dobândească şi modul în care intenţionează să
acceadă la poziţia respectivă;
 valorile de bază ale organizaţiei, în special atitudinea faţă de grupurile din interiorul şi
exteriorul său, interesate în mod direct sau indirect de rezultatele activităţii sale.
Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor elemente: gradul
de detaliere, audienţa, unicitatea şi orientarea spre piaţă. [31, p.149]
 gradul de detaliere al misiunii; elaborarea misiunii presupune asigurarea unui echilibru
între caracterul prea îngust ori prea larg al acesteia, aspect ce exprimă gradul de detaliere.
 audienţa misiunii firmei - prin conţinutul său misiunea se adresează atât personalului
firmei care prin activităţile pe care le desfăşoară asigură realizarea acesteia, cât şi
mediului extern căruia, cunoaşterea misiunii, îi uşurează formarea unei imagini corecte a
firmei.
 unicitatea misiunii firmei; o misiune eficace trebuie să fie o misiune unică deoarece
avantajul competitiv se obţine în condiţiile în care se realizează o cât mai mare
diferenţiere în raport cu concurenţii firmei.
 orientarea spre piaţă a misiunii firmei; reprezintă coordonată pe baza căreia aceasta a fost
inclusă în preocupările marketingului. Tradiţional misiunea firmei a avut un pronunţat
caracter subiectiv oglindind visurile, aspiraţiile, dorinţele fondatorului firmei. În
condiţiile în care sunt puse să acţioneze firmele conţinutul misiunii a fost modificat
complet, componentele sale şi utilizarea acesteia beneficiind de optica de marketing.
Este important pentru organizaţiile din domeniul serviciilor să-şi definească cât mai clar
şi concis misiunea. De exemplu, două hoteluri pot declara că acţionează în domeniul serviciilor
turistice. Unul dintre ele poate avea definită misiunea prea îngust, dacă are în vedere o gamă
foarte largă de servicii pe care o oferă, şi altul prea larg, dacă nu acţionează decât într-un anumit
domeniu.
Misiunea întreprinderii „Tincomert Grup” este aceea de a-i oferi clientului avantajul
contractarii unui singur furnizor, care raspunde individual şi/sau integral de execuţia lucrărilor şi
prestarea serviciilor aferente. Totodată, misiunea noastră este de a furniza soluţii industriale
complete, de a gestiona şi executa proiecte complexe la cele mai înalte standarde de calitate, care
să asigure satisfacţia unei lucrări fiabile şi durabile, siguranţa lucrului bine făcut, valoare
adăugată şi respect pentru clienţi; confort şi dezvoltare continuă pentru angajaţi.
Valorile care stau la baza bunei funcţionări a grupului nostru sunt:
Siguranţă şi stabilitate pentru membrii organizaţiei - Pentru că ne pasă;
Suntem parteneri de încredere - Ne respectăm promisiunile;
55
Creativitate şi flexibilitate - Atu-urile noastre;
Spirit de echipă - Împreună suntem puternici;
Grija faţă de mediul înconjurător.
Viziunea pe termen lung a întreprinderii „Tincomert Grup” este să continue să se
extindă şi să-şi menţină angajamentul de a fi un partener strategic recunoscut la nivel european,
pentru procesatori şi producători industriali, prin oferirea de soluţii complete, orientate către
satisfacerea nevoilor şi cerintelor specifice ale clienţilor, dând valoare banilor investiţi.
Odată ce organizaţia şi-a stabilit misiunea ea trebuie să-şi stabilească obiectivele
generale, obiective ce pot avea în vedere trei arii majore:
 de profitabilitate, exprimate de regulă în termeni financiari;
 de volum (cotă de piaţă, creşterea activităţii la nivel de organizaţie)
 posibilităţi noi de extindere a activităţii.
Pentru majoritatea organizaţiilor ce acţionează în domeniul construcţiilor primul obiectiv
poate fi profitabilitatea; calitatea urmând să fie un factor care determină cota de piaţă şi deci şi
profitul. Pentru organizaţiile non-profit din sectorul public, elaborarea obiectivelor trebuie să ţină
cont de diversele grupuri ale societăţii cu interese în organizaţie, ori cu alte cuvinte cu dreptul de
a fi consultaţi în luarea deciziilor. De exemplu, acesta include guvernul, populaţia, conducerea
etc. În realitate, toate aceste grupuri au influenţă în stabilirea strategiei. Dezvoltarea strategiei
este în parte luată prin evaluarea şi echilibrarea acestor forţe. [29, p.22]
Definirea unităţilor strategice de activitate şi a obiectivelor strategice
Odată stabilită misiunea organizaţiei, următorul pas important în derularea proceselor de
management şi marketing îl reprezintă definirea portofoliul de activităţi sau a unităţilor strategice
de activitate.
Portofoliul de activităţi reprezintă totalitatea produselor şi serviciilor unei organizaţii,
privite dintr-o perspectivă de marketing, avându-şi originea în cadrul teoriei financiare, unde
pentru a se asigura beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma portofoliului,
a unei varietăţi de investiţii cu grade diferite de risc. [50, p.14]
Analiza portofoliului presupune stabilirea performanţelor unităţilor strategice de
activitate în vederea stabilirii necesarului de resurse ce trebuie investit. Cel mai bun portofoliu de
activităţi este cel care asigură cel mai bun raport de adecvare între atuurile şi slăbiciunile
organizaţiei, pe de o parte, şi ocaziile favorabile sau ameninţările din mediu, pe de altă parte.
Unităţile strategice de activitate reprezintă subdiviziuni ale organizaţiei ce au misiune şi
obiective separate, dar care păstrează legăturile financiare cu organizaţia şi au următoarele
caracteristici: [26, p.15]

56
sunt activităţi individuale sau un grup de activităţi conexe care pot fi planificate separat
de restul organizaţiei;
au concurenţi proprii;
au un manager răspunzător pentru planificarea strategică şi obţinerea profiturilor, care
deţine controlul asupra factorilor determinanţi ai profitului. De exemplu, o agenţie de
turism şi-ar putea defini unităţile strategice de activitate în funcţie de forma de turism
practicată: turism intern, turism extern tiketing, etc,. în cadrul fiecăreia incluzând
activităţi specifice de marketing.
Scopul identificării unităţilor strategice de activitate constă în stabilirea obiectivelor
strategice pentru fiecare unitate în parte şi alocarea resurselor necesare.
Strategii generale de dezvoltare
Piaţa pe care firma „Tincomert Grup”, fiind prestatoare de servicii acţionează şi
specificul ei impun, adoptarea unor strategii specifice de dezvoltare. Întreprinderea poate avea în
vedere o serie de perspective strategice, din care poate să aleagă. Se pot distinge patru abordări
strategice: [34, p.8]
 avantaj prin serviciului de bază
 avantaj prin preţ
 avantaj prin imagine
 oferirea unui serviciu total.
Avantajul prin serviciul de bază (principal) – este o abordare tradiţională, unde accentul
este pus pe calitatea serviciului de bază, aceasta reprezentând principalul avantaj competitiv.
Serviciul de bază se consideră a fi singurul sau cel mai important serviciu ce oferă valoare
consumatorilor. În acest caz, serviciile auxiliare sunt elemente necesare în relaţia cu
consumatorii, dar rolul lor nu este unul strategic. O firmă ce adoptă o astfel de perspectivă, fără
un avantaj tehnologic, adesea cade în capcana scăderii preţului, ceea ce pe termenlung nu este o
strategie sustenabilă.
Avantajul prin preţ însemnă că firmele adoptă o strategie de scădere continuă a preţului,
acesta fiind principala cale de obţinere a avantajului competitiv. Această abordare este una
sustenabilă doar dacă consumatorii sunt sensibili la preţ şi la nivelul pieţei nu se exercită o
competiţie prin preţ, concurenţii nefăcând presiuni asupra preţului prin scăderea acestuia.
Serviciile auxiliare şi suplimentare nu sunt considerate ca elemente ce aduc valoare
consumatorului, ele nefiind o prioritate pentru firmă.
Avantajul prin imagine - firmele îşi diferenţiază oferta prin crerearea unei bune imagini
de marcă în jurul serviciului de bază, crează o valoare suplimentară ce se adaugă la valoarea
oferită de serviciul de bază, prin intermediul comunicării de marketing. Dacă firma, nu îşi
57
permite o astfel de abordare pe termen lung, serviciul îşi va pierde atractivitatea pentru
consumatori, care vor alege produse firmelor concurente.
Oferirea unui serviciu global, este o abordare în care componentele ce însoţesc serviciul
de bază trebuie văzute ca elemente strategice. Chiardacă serviciul de bază este suficient de bun
pentru a reprezenta el însuşi un avantaj strategic, nu este însă suficient pentru a asigura succesul
pe piaţă pe termen lung. Este astfel necesar să fie luate în calcul toate acele servicii auxiliare,
suplimentare şi potenţiale ce oferă valoare clientului.
În funcţie de obiectivele stabilite şi resursele disponibile, conducerea organizaţiei poate
decide extinderea, menţinerea, fructificarea sau eliminarea unor unităţi strategice de activitate
prin combinarea produselor şi pieţelor în diferite modalităţi. Combinaţia aleasă constituie
„miezul opţiunii strategice”, definind clar căile de urmat de către organizaţie pentru dezvoltarea
activităţii sale. [33, p.62] Variantele posibile de acţiune sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 3.17.
Servicii Servicii actuale Servicii noi
Pieţe
Pieţe actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea serviciilor
Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Diversificarea activităţii
Sursa: Elaborat de autor în baza Matricea Ansoff în Payne, A., - The Essence of Services
Marketing, Prentice Hall International, 1993, pag.132.

Penetrarea pieţei reprezintă strategia prin care organizaţia acţionează în cadrul pieţei
existente cu servicii actuale şi este pusă în practică, fie prin atragerea de noi clienţi din cei ai
organizaţiilor concurente, fie prin stimularea clienţilor actuali să consume mai multe servicii.
Dezvoltarea serviciilor presupune introducerea de servicii noi pe pieţele actuale sau
modificarea serviciilor existente, prin introducerea unor nivele diferite de calitate.
Dezvoltarea pieţei se realizează prin oferirea serviciile existente în cadrul unor pieţe noi,
prin atragerea unor noi segmente de consumatori sau prin abordarea unor noi zone geografice.
Diversificarea activităţii implică pătrunderea pe noi pieţe, prin intermediul produselor
noi.
Relaţia piaţă - produs poate fi descrisă în cinci configuraţii distincte: [47, p.26]
 serviciu total - această abordare este specifică organizaţiilor care oferă toate tipurile de
servicii la toate categoriile de clienţi;
 specializarea produs/piaţă este adoptată de organizaţiile care oferă un singur serviciu sau
o linie de servicii pe o piaţă definită;

58
 specializare pe produs poate fi adoptată de o organizaţie specializată pe doar pe un
anumit produs, de exemplu instituţii financiare care oferă doar credite ipotecare;
 specializare pe piaţă - organizaţiile prestatoare de servicii care adoptă o astfel de strategie
dezvoltă o gamă de produse pentru o anumită piaţă - de exemplu instituţiile financiare
care oferă servicii doar persoanelor juridice;
 specializare selectivă situaţie în care organizaţia respectivă este oferă un singur serviciu
adresat unei pieţe specifice.

3.2. Propuneri şi sugestii în eficientizarea procesului de planificare în cadrul


SRL „TINCOMERT-GRUP”
În trecut sistemele de planificare folosite de majoritatea organizaţiilor constau în principal
din stabilirea bugetelor anuale şi extrapolarea vânzărilor curente şi a tendinţelor mediului pe
perioade de cinci până la zece ani. Pe baza acestor previziuni (în general corecte, datorită
stabilităţii mediului economic), managerii alocau resurse. În prezent, însă, nu se mai poate vorbi
despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constantă fiind permanenţa schimbării.
1. Creşterea ratei schimbărilor tehnologice. În condiţiile actuale ale dezvoltării
tehnologice, organizaţiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de
dezvoltare şi nu să adopte o poziţie de reacţii în replica la adresa competitorilor.
2. Creşterea complexităţii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie să facă
faţă unor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în continuă schimbare faţă de predecesorii lor.
Complexitatea creşte cu cât trebuie luaţi în considerare factori cum ar fi inflaţia, schimbările
demografice sau responsabilităţile sociale, dar şi acţiuni menite să determine dezvoltarea internă
şi achiziţiile. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele şi
oportunităţile. [37, p.30]
3. Creşterea complexităţii mediului extern. Datorită dezvoltării interdependenţelor din
mediul extern al organizaţiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe
considerente interne, ci trebuie să ţină seama în permanenţă de reglementările legislative, de
aşteptările acţionarilor, de opinia publică, de relaţiile de muncă şi de alte elemente externe.
4. Creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariţia rezultatelor.
Previziunile legate de variabilele luate în calcul in planificare trebuie facute cat mai devreme si
pe termen cat mai lung, deoarece consecintele abordarii unei perspective pe termen scurt pot fi
dezastroase. [37, p.54]
Aceste evenimente au determinat o evoluţie a modului în care organizaţiile se orientează
către viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente

59
sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare faţă de mediul extern şi la un nou mod de a
gândi strategic.
Aplicarea planificării strategice în întreprindere, se face la diferite niveluri: la nivel
organizaţional superior, având denumirea de plan strategic al întreprinderii, la nivelul unităţii
strategice de activitate având denumirea de plan al unităţii strategice de activitate şi la nivel
funcţional de marketing având denumirea de plan strategic de marketing sau plan strategic de
produs1. Scopul esenţial al planificării strategice îl constituie elaborarea strategiei, pentru care
literatura de specialitate ne oferă extrem de numeroase puncte de vedere. Astfel, strategia este
văzută drept plan de acţiune, stratagemă, model de comportament, poziţie faţă de mediul extern
al întreprinderii şi, în acelaşi timp, perspectivă (modalitate de reflectare a caracterului
întreprinderii).
Această orientare pe termen lung a întreprinderii, care îi conferă unicitate, trebuie să se
caracterizeze prin: [41, p.23]
 Definirea clară a pieţei ţintă şi a nevoilor acesteia;
 Dezvoltarea unei oferte specifice, calitativ superioară adresată pieţei ţintă;
 Dezvoltarea unei reţele care să distribuie oferta către piaţa ţintă.
O strategie trebuie să reprezinte sinteză unică a trăsăturilor designului, calităţii, serviciilor
şi a costurilor.
Putem grupa deciziile strategice în două mari categorii:
1. strategii la nivel superior, care îşi propun să îndeplinească misiunea întreprinderii;
2. strategii competitive, care asigură şi susţin avantajul competitiv al întreprinderii.
O componentă esenţială a planificării strategice o constituie, prin urmare, planificarea
strategică de marketing, care reprezintă un proces complex ce cuprinde etape succesive
operaţionale, valori şi ipoteze, în care, pe baza analizei situaţiei existente a unei întreprinderi, se
identifică şi se stabilesc obiectivele de marketing ale acesteia, strategiile de marketing, se
evaluează şi se controlează gradul de realizare a obiectivelor propuse. În acest mod se poate
considera că activitatea de marketing devine mai organizată, mai puţin improvizată, mai
ştiinţifică îndeosebi datorită caracterului sistematic pe care aceasta trebuie să îl aibă.
Pentru eficientizarea procesului de planificare în cadrul SRL „Tincomert Grup” pot fi
trasate următoarele propuneri:
Prima sarcină a unui manager este aceea de a se asigura că afacerea va supravieţui.
Acest lucru poate fi făcut doar cu o viziune strategică şi un pic de planificare strategică.
Obiectivul planificării strategice este acela de a crea schimbare controlată. Este vorba
despre trei lucruri:
1. să te pregăteşti pentru inevitabil,
60
2. să rezolvi lucrurile nedorite şi
3. să controlezi ceea ce poate fi controlat
Exemplul cel mai des întâlnit este acela al unei veveriţe. Venirea iernii este o certitudine,
prin urmare, dacă nu face ceva pentru a se pregati (lucrurile nedorite), va muri de foame. Poate
insă să adune alune şi să le depoziteze pentru iarnă - aceste lucruri le poate controla rezolvând
astfel inevitabilul şi lucrurile care nu sunt de dorit.
R. Moldova trece printr-o mare schimbare. Economia a intrat la apă în ultimii doi ani şi
se chinuie să ajungă la un nivel normal. Uniunea Europeană se concentrează pe problemele
Greciei, Portugaliei, Italiei, Spaniei şi Irlandei. Economiile mari ale lumii, cu excepţia Chinei, se
străduiesc să evite recesiunea. Pieţele externe şi cererea externă se diminuează. Şomajul este
aproape de 7%. Trăim vremuri grele. R. Moldova a demonstrat o putere şi o adaptabilitate
deosebită şi s-a schimbat enorm din 1991 până în prezent. Dar pentru a continua adaptarea şi
creşterea, sectorul de afaceri şi organizaţiile trebuie să identifice oportunităţile, să se concentreze
pe direcţia schimbărilor, să identifice punctele forte şi să-şi dezvolte o viziune și o abordare
strategică în tot ceea ce fac.
Planificarea strategică înseamnă, înainte de toate, sa lămurești câteva lucruri cheie despre
afacerea ta. Ce faci cu adevărat?
 Care sunt cerinţele pe care încerci să le îndeplineşti?
 Cine sunt clienţii tăi?
 Care sunt nevoile lor?
 Care sunt dorinţele lor?
Orice organizaţie are clienţi şi nu neapărat persoane care plătesc pentru un anumit lucru.
Spitalele îi numesc pacienţi, departamentele guvernamentale îi numesc contribuabili sau
beneficiari ai serviciilor. Clienţii au nevoi şi dorinţe şi, pentru a fi eficientă, o organizaţie nu este
de ajuns să răspundă acestor nevoi şi dorinţe, ci trebuie să fie capabilă să observe și modul în
care acestea evoluează. [8, p.14]
Planificarea strategică mai înseamnă şi să îţi cunoști punctele forte - care sunt lucrurile pe
care le faci bine, ce te face diferit, care sunt lucrurile pentru care oamenii vor acces la
produsele şi serviciile tale. Dar înseamnă şi să identifici şi să îţi recunoşti slăbiciunile -
care sunt lucrurile pe care nu le faci destul de bine, de ce nu atragi clienţi, care sunt
lucrurile pe care le faci şi nu sunt cel puţin la fel de bune cu ale competiţiei, ce din ceea
ce faci este riscant sau foarte influențat de schimbări? Procesul de planificare strategică te
face să identifici aceste lucruri, să te gândești la ele şi să decizi cum să acţionezi cel mai
bine.
Eşti plătit doar pentru punctele forte, nimeni nu te va plăti pentru slăbiciuni.
61
Planificarea strategică vorbește despre direcţie, încotro trebuie să se îndrepte afacerea ta,
despre cum să obţii avantaje datorită punctelor tale forte şi cum să le aplici pentru a
obţine profit. Nu are nici o legătură cu previziunea. Nu vorbim despre a ghici viitorul,
nimeni nu poate face acest lucru. Însă e vorba despre a căuta trenduri, oportunităţi,
schimbări. Nu discutăm despre a urma un plan cu ochii închişi ci despre evaluarea
continuă a situaţiei şi despre abordări imprevizibile.
Nici o afacere nu poate supravieţui şi mai ales nu poate reuşi fără planificare
strategică. Dacă nu ştii unde te afli, nu poţi ajunge niciodată altundeva. Dacă nu ştii
încotro te îndrepţi, vei umbla fără nicio ţintă până când te stingi. Dacă te pierzi în
pădure este foarte important să ai câteva instrumente. Ca de exemplu busola - îţi arată
direcţia. Ar fi bine să ai unelte cu care să obţii mâncare şi să ştii cum să găseşti o sursă de
apă. Timpul petrecut pentru a planifica ce vei face mai departe este foarte important, mai
important decât să începi să umbli fără să gândeşti bine.
Procesul de planificare strategică îţi oferă uneltele de care ai nevoie pentru a ajunge acolo
unde îţi doreşti.
Este foarte important ca managerii din cadrul întreprinderii „Tincomert Grup” să înveţe
despre planificarea strategică în acest punct al dezvoltării economiei naţionale. Drumul este plin
de capcane, pericole, furtuni dar pentru acei care se pot strecura printre ele, există o recompensă
enormă. Dacă firmele din R. Moldova vor învăţa cum să treacă peste aceste obstacole, vor creşte
valoarea şi vor prospera impreuna cu întreaga ţară.

62
CONCLUZII
Întreprinderile îşi pun diverse scopuri, printre care important este cât mai deplină
satisfacerea a necesităţilor lor materiale şi spirituale aflate în continuă creştere. Spre atingerea
acestui scop este orientată activitatea colectivelor de muncă, acestui scop îi sînt supuse
planificarea ramurală şi teritorială, planificarea activităţii unităţilor şi întreprindelor
producătoare. În acest context planificarea la întreprindere joacă un rol subordonat, sarcina ei
constă în aşi aduce aportul atingerea scopurilor.
Pe lângă acestea în planurile întreprinderilor se fixează şi sarcini independente, care reies
din necesităţi şi sînt condiţionate numai de posibilităţile colectivului dat.
Influenţa decisivă asupra caracterului planificării o au condiţiile social-economice şi mai
întîi de toate formele proprietăţii asupra mijloacelor de producţie.
De calitatea planificării depinde în mare parte activitatea reuşită a organelor gospodăreşti
în atingerea obiectivelor prevăzute şi a sarcinilor propuse, utilizarea raţională a resurselor,
ritmurile dezvoltării economice şi sociale a statului.
De asemenea eficienţa administrării în orice formă a sa şi la orice nivel este determinată
de aceea întrucît contribuie la îndeplinirea sarcinilor, prevăzute în plan.
Etapa modernă a dezvoltării economiei statului se caracterizează prin dimensiunea sporită
a producţiei, relaţii economice internaţionale dintre state, utilizarea pe larg în producţie a
performanţelor din domeniul tehnic şi ştiinţific. În aceste condiţii sporeşte rolul planificării pe
durată medie ca important instrument de realizare a politicii economice, cresc cerinţele faţă de
calitatea elaborării planurilor de perspectivă şi a celor curente: asigurarea echilibrării lor, o mai
mare orientare spre rezolvarea sarcinilor de ordin social, îmbunătăţirea sistemului indicatorilor
planificaţi prin aceea ca să fie integral cointeresate colectivele de muncă în procesul de sporire a
productivităţii muncii, utilizarea deplină a resurselor materiale.
Este bine cunoscut faptul că obiectivul de bază al oricărei unităţi economice este
obţinerea profitului, deoarece profitul este motivaţia materială care impulsionează agenţii
economici să fie cointeresaţi în continuitatea activităţii lor de producere, dar odată cu obţinerea
profitului, agentul economic va căuta să găsească calea optimă spre maximizarea acestuia. În
ajutor, evident că vine activitatea de planificare. Nu întîmplător funcţia de planificare a
managementului după gradul său de importanţă ocupă locul prioritar în comparaţie cu restul
funcţiilor.
Etapa iniţială în elaborarea planului (de orice tip) se reduce la stabilirea ţelului ce
urmează a fi atins pe parcurs, şi, la finele perioadei pentru care se întocmeşte planul. Şi, desigur,
acest scop este obţinerea profitului, însă, pentru a fi obţinut, acesta din urmă trebuie planificat.
Planificarea profitului presupune în primul rînd planificarea componentelor sale de bază, şi
63
anume a veniturilor şi cheltuielilor ce urmează a fi suportate în peroada planificată de către
întreprindere.
Planificând activitatea de bază a întreprinderii, s-au parcurs etapele cărora trebuie de
atribuit atenţie specială şi care în ansamblu vizează toate laturile activităţii economice a
întreprinderii „Tincomert Grup” SRL.
Planificarea strategică este, în primul rând, un proces de învăţare despre cum am putea
deveni mai buni, mai capabili şi mai perfomanţi pentru a produce un impact social cât mai mare
şi mai durabil.
Căteva lucruri trebuiesc menţionate:
 Planificarea strategică presupune luarea unor decizii strategice. Acest lucru o diferenţiază
de planificarea operaţională. De regulă, deciziile strategice au un grad mai mare de
generalitate, se referă la liniile directoare ce vor fi aplicate de organizaţie şi la destinaţia
pe care doreşte organizaţia să o atingă. Deciziile operaţionale sunt cu mult mai specifice,
implică un număr mare de detalii (cine, ce, când, cum, cu ce resurse) şi, de regulă, au un
orizont de timp mai scurt.
 Planificarea strategică este şi trebuie să fie animată de dorinţa de a construi cel mai bun
viitor posibil pentru organizaţia noastră şi beneficiarii pe care ar trebui să ii deservim.
Trebuie să aibă la bază convingerea fermă că se poate mai bine şi să devină o căutare
asiduă a acestui mai bine. Chiar dacă în acest proces pornim adesea de la ce ştim să
facem cel mai bine (abordare pozitivă), planificarea strategică duce la rezultate
spectaculoase doar atunci când este motivată de o nemulţumire şi insatisfacţie cronică
faţă de situaţiia prezentă şi o dorinţă puternică de a construi un viitor mai bun.
 Planificarea strategică este un proces complex care implică mai multe etape şi mai multe
persoane.
 Planificarea strategică este o investiţie şi trebuie privită ca atare. Ea necesită resurse de
timp, materiale, financiare şi umane. Demararea procesului de planificare strategică este
rezultatul unei decizii deliberate din partea organizaţiei de a folosi parte din resursele sale
pentru a reflecta asupra celor mai potrivite direcţii viitoare de acţiune. Ca proces, poate
dura câteva luni şi, în funcţie de amploarea pe care o are, poate costa destul de mult.
 Planificarea strategică este un proces de învăţare şi auto-perfecţionare. Deşi, prin natura
ei, planificarea strategică presupune să privim în viitor, ea se poate realiza numai dacă ne
uităm la trecut şi prezent şi reuşim să aflăm ce am facut bine pană acum, ce ştim să
facem, ce competenţe deţinem şi ce competenţe trebuie să dezvoltă. Realizată cum
trebuie, planificarea strategică este procesul ce declanşază dorinţa de învăţare.

64
BIBLIOGRAFIE
Acte normative
1. Codul civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie 2002.
2. Codul fiscal, Legea nr. 1163-XIII din 24.04.97, Monitor Oficial al Republicii Moldova nr. 62-
522 din 19.09.1997.
3. Codul muncii, Legea 154-XV, 28.03.2003, оn vigoare 01.10.2003, M.O. nr. 159-162 din
29.07.2003.
4. Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 3 ianuarie 1992, Monitor
Oficial nr. 2, 1994.

Manuale, cărţi, monografii


5. Ansoff, H. I., Corporate strategy, Penguin Books, Bungay, Suffolk, 1970.
6. Ansoff H., Strategic management, The Mac Millan Press Ltd., Londonand Basingstoke, 1980.
[6, p.89]
7. Asnar, G., La creativite dans l'entreprise, Edition d'Organisation, 1971.
8. Allen John, Gh. Constantinescu, Ghidul financiar al întreprinzătorului, ed. Tehnică, Bucureşti,
1997. [8, p.14]
9. Andreica Marin, Metode cantitative în management, ed. Economică, Bucureşti, 1998. [9, p.15]
10. Абрютена М. С., Экономический анализ торговых предприятий, Дело и Сервис,
Москва, 2000.
11. Analele Academiei de Studii Economice din Moldova, ed. ASEM, Chişinău, 2004.
12. Bruce Andy, Ken Langdon, Cum să gândeşti strategic, ed. RAO, Bucureşti, 2001. [12, p.524]
13. Badea Florica, Managementul producţiei industriale, Noţiuni teoretice şi teste de verificare,
ed. All Educational, Bucureşti, 1998.
14. Badea Florica, Strategie economică ale întreprinderii industriale, partea a 2-a, ed. All Russu
Corneliu, Management strategic, Ed. All Back, Bucureşti, 1999. [14, p.29, 31]
15. Ciolan, I. I., Strategii în investiţii, Ed., Academiei, București, 1978.
16. Cornescu, V., Management, Strategia dezvoltarii întreprinderii, Ed. Politică; București, 1989,
pp. 44-82. [16, p.60, 64]
17. Ceauşu Iulian, Strategii manageriale: Management performant, ed. Academică, Bucureşti,
2002. [17, p.33]
18. Constantinescu C., Particularităţi ale tehnologiilor informaţionale pentru managementul
strategic, Ed. Economică, București, 2002.
19. Ciobanu I., Management strategic, ed. Polirom, Iaşi, 1998. [19, p.16, 25]
20. Drăgănescu, M., Informatica și societatea, Ed., Politică, București, 1987.
65
21. Dumitrescu Mihail, Strategii şi Managementul strategic, ed. Economică, Bucureşti, 2002.
[21, p.18, 24, 26]
22. Dennis Lock, Managementul de proiect, ed. Codecs, Bucureşti, 2000. [22, p.34]
23. Gavrilă T., Bărbulescu C., Managementul general al firmei, ediţia a 2-a, Ed. Economică,
2004. [23, p.42]
24. Gheorghe I. Ana, Profitul – concept, norme, politici, ed. Economică, Bucureşti, 1998. [24,
p.3]
25. Gortolomei Valentina, Planificarea afacerii. Ghid pentru antreprenori, instructori şi
consultanţi, Ed. Bons Offices, Chişinău, 2003. [25, p.12, 17]
26. Kotler Ph., Managementul marketingului, ed. Teora, Bucureşti, 1998. [26, p.13-17, 103]
27. Mocanu Mariana, Managementul proiectelor, Cale spre creştere a competitivităţii, ed. All
Beck, Bucureşti, 2001. [27, p.30]
28. Naneş Marcela, Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, ed. All
Beck, Bucureşti, 2000. [28, p.16-27]
29. Nicolescu, O., I. Verboncu - Management, Ed. Economică, 1997. [29, p.22]
30. Nicolescu, O., (coord), Management, Ed. Diactică și pedagogică, 1992, p.80. [30, p.80]
31. Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, 1997. [31, p.149]
32. Nicolescu, O., (coord), Management industrial, București, 1990, Academia de Studii
Economice, pp. 330-343.
33. Pop Nicolae Al., Marketing strategic, Bucureşti, ed. Economică, 2000, p.56. [33, p.56, 62,
64]
34. Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998. [34, p.8]
35. Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braşovia, 1993. [35, p.89]
36. Petrescu, I., Metodica predării managementului, Ed. Lux Libris, Braşov, 2000.
37. Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitatii totale, Ed. Lux Libris, Brasov
1998, p.30-54. [37, p.30]
38. Petrescu. I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, 1998. [38, p.20]
39. Russu C., Cadrul organizational al întreprinderii, Ed. științifică și Enciclopedică, 1983, p.15.
[39, p.15]
40. Schon, D., Technology and change, Deel Publishing Co., New York, 1967.
41. Sasu C., Management Internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p.56. [41, p.23, 56,
82]
42. Stan, I., Management - test 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998. [42, p.13]
43. Săndulescu Ion, Planul de afaceri, Ghid practic, ed. All Back, ediţia a 2-a, Bucureşti, 2001.
[43, p.29, 32]
66
44. Tapo, L., Creativitatea, Ed. Știinţifică și Enciclopedică, București, 1980.
45. Twiss, B. C, Inovarea tehnologică - creativitate, conducere, organizare, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1979. [45, p.161]
46. Tanţău Adrian Dumitru, Management strategic, ed. Economică, ediţia a 2-a, Bucureşti, 2003.
[46, p.56-81]
47. Toma Mihail, Managementul în construcţii, Planificarea şi organizarea execuţiei lucrărilor de
construcţii, ed. Economică, Bucureşti, 1998. [47, p.26]
48. Vasilescu I., Botezatu M., Investiţii: studii de caz, test grilă, ed. Economică, Bucureşti, 1999.
49. Zamfir, C, Strategii ale dezvoltarii sociale, Ed. Politică, București, 1977. [49, p.54]
50. Zaharia R., (coordonator) – Marketing strategic – suport de curs, Ed. ASE, Bucureşti, 2000,
p.14. [50, p.14, 18]

Surse electronice
51. http://www.megaconstruct.md/
52. http://companies.casata.md/companies.php?l=ro&action=viewcompany&id=166347
53. http://md.kompass.com/ru/c/itero-agro-ca/md006668/
54. http://yellowpages.md/rom/redirect/enterprise/103002

67
Anexa 1.
Certificat de înregistrare SRL „TINCOMERT GRUP”
Anexa 2.
Raport financiar al SRL „TINCOMERT GRUP” pentru anul 2014
Anexa 3.
Raport financiar al SRL „TINCOMERT GRUP” pentru anul 2015

68
Anexa 4.

Procesul planificării strategice

69