CAPITOLUL 3

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
n cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii de urmat
i a formulrii acesteia n termeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate.
Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i
coninutul demersului strategic: caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire,
analiz, viziuni strategice, !udeci antreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii strategiei, este nlocuit
cu unul de aciune i experimentare n circumstanele concrete ale activitii firmei sau unitii de afaceri
strategice, circumstane caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de
schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, erori
involuntare sau deliberate.
3.1. Definirea rolului managerului n ro!e"ul imlemen#$rii "#ra#egiei
"plicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de aciune, a abilitilor
managementului de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit, la nivelul ntregului personal,
favorabile anga!rii n eforturile apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a strategiei. #$istena
acestei stri de spirit, la scara ntregului personal al organizaiei, este esenial pentru reuita demersului
strategic pentru c, dac etapa formulrii strategiei constituie apana!ul aproape e$clusiv al
managementului de vrf al organizaiei i al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este
sarcina ntregului personal, gradul de implicare general a salariailor i capacitatea de efort colectiv
fiind unii dintre cei mai importani factori determinani ai succesului sau eecului implementrii.
n plus, dac n etapa formulrii strategiei schimbarea opiunilor strategice, ca e$erciiu
intelectual, se poate face relativ uor, n etapa aplicrii, schimbarea mentalitii i comportamentului
oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinelor noii strategiei este mult mai greu de nfptuit.
%ificultatea aplicrii strategiei este determinat de comple$itatea e$erciiului pragmatic, acesta
presupunnd desfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuni concertate i concomitente:
- stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fi$eaz limitele n cadrul crora trebuie s se
nscrie rezultatele implementrii
- detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ntre ariile funcionale,&
- punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele strategiei firmei sau ale unitii de afaceri
i anga!area, potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile&
- structurarea adecvat a organizaiei n funcie de strategia adoptat, n sensul definirii riguroase a
sarcinilor colective i individuale, precum i a autoritii i responsabilitilor&
- implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a ntregului personal
n acest proces&
- clarificarea strategiei n percepia personalului prin ntlniri repetate, discuii e$plicite cu
colective i salariai despre implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti, e$emplificri adecvate&
- comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a cerinelor acesteia&
- modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariailor n
aplicarea strategiei&
- adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n sensul evidenierii
progreselor fcute n implementare i a problemelor pe care le genereaz necontenit acest
proces.
#numerarea acestor diverse planuri pe care se desfoar aciunile de aplicare a strategiei ofer
imaginea diversitii apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile n cursul etapei de implementare,
fiecru-i plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice.
%iversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evideniaz faptul
c utilizarea lor trebuie s fie, pe de o parte, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la ntregul
registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent, ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor,
uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite 'de e$emplu, punerea de
acord a strategiei funcionale de mar(eting viznd creterea volumului vnzrilor cu direciile de
mbuntire a sistemului de motivare a salariailor, care ar fi orientate, s presupunem, spre meninerea
nivelului vnzrilor ctre actualii cumprtori).
"plicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organizaiei -
firm sau unitate de afaceri strategice a acesteia - dect definirea strategiei. *pecialitii n management
strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este mult mai uoar stabilirea unui plan strategic !udicios
i cuprinztor dect transpunerea n realitate a acestuia.
+esponsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conductorului
e$ecutiv al organizaiei, ,vrfului, echipei manageriale. "cesta poate adopta diferite ci pentru aplicarea
strategiei stabilite:
asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, a rolului cheie, intrnd chiar n detalii
decizionale i de control, sau, dimpotriv, descentralizarea semnificativ a competenelor decizionale
i luarea deciziilor prin consens, rezervndu-i un rol secundar dar totui eficace&
stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care presupune desfurarea aciunilor
hotrte pe multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea gradual a strategiei n
cursul unui interval mai lung de timp.
-rincipalii factori care decurg din ,personalitatea, organizaiei i din situaia ei intern i care
determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategiei sunt, de regul:
e$periena i cunotinele managerului despre afacerea respectiv, abilitile sale manageriale&
personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i acionale&
vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care se bucur n rndurile personalului
organizaiei, reeaua de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia&
concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei organizaiei i poziiei competitive a
acesteia pe pia&
natura schimbrii strategice preconizate i amploarea acesteia&
disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organizaiei&
presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performane superioare&
gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaiei,
intensitatea rezistenei la schimbri a acestuia&
stilul de conducere care i este propriu.
n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai se alege un curs sau altul al aplicrii
strategiei i anume cel mai potrivit situaiei firmei la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de
aciune.
3.1.1. S#ilul managerial %i re!e#i&i#a#ea organi'a(iei la "!)im*$rile
"#ra#egi!e
n procesul aplicrii strategiei, unele aciuni reclam prezena, n primul plan, a managerului, care
are responsabilitatea suprem a efecturii schimbrilor preconizate, n timp ce altele i impun meninerea
,n spatele scenei, i practicarea larg a delegrilor de autoritate& uneori, este necesar ca managerul s
consacre cea mai mare parte a timpului su de lucru aciunilor de implementare, s fie autoritar i tenace,
iar alteori, responsabilitatea aciunilor revine nivelului inferior, managerul limitndu-se la armonizarea
unor puncte de vedere divergente cu privire la cursul aciunilor de ntreprins.
n acest proces comple$, managerul !oac deci o gam larg de roluri, proprii, de altfel, ntregii
prestaii manageriale - de decident, iniiator de aciuni, distribuitor de resurse, negociator, realizator de
compromisuri i de consens, aplanator de conflicte, motivator, ndrumtor, purttor de cuvnt etc. -
e$ercit, cu alte cuvinte, leadership-ul, termen care desemneaz capacitatea sau procesul de influenare
a oamenilor n sensul angajrii lor depline i entuziaste la realizarea obiectivelor grupului din care fac
parte. .ultiplele roluri pe care le ndeplinete sunt numai diverse faete ale activitii sale comple$e
consacrate aplicrii strategiei stabilite, materializrii acesteia n spiritul i n detaliile concrete n care a
fost conceput.
"adar,un element determinant al procesului de aplicare a strategiei este stilul leadership-ului
practicat.
/
-e baza studiilor e$perimentale, au fost conturate apte stiluri de management , caracterizate
prin intermediul a cinci dimensiuni:
- "sumarea riscului, respectiv disponibilitatea managerului de a lua decizii care incumb riscuri
ridicate i asigur venituri mari&
- 0radul de tehnicitate a activitii manageriale, adi msura n care managerul folosete tehnicile
cercetrii operaionale, ale planificrii strategice, i apeleaz la persoane de nalt specialitate&
- 1rganicitatea, adic gradul de fle$ibilitate organizatoric pe care l accept managerul, opus
structurii rigide, mecaniciste&
- -articiparea, respectiv gradul de implicare a altor persoane, n afara managementului de vrf, n
funcii cheie&
- 2oerciia, adic msura n care este folosit motivarea negativ 'pedepse, sanciuni, ameninri
etc.) ca un mi!loc de e$ercitare a managementului.
.ediul de aciune a firmei n care se e$ercit prestaia managerial este caracterizat prin alte
ase dimensiuni:
- %imensiunea&
- Turbulena sau volatilitatea, care reflect ritmul schimbrilor i posibilitatea de prevedere a
schimbrilor 'mediul cu turbulen ridicat nregistreaz un ritm nalt al schimbrilor i prezint
predictabilitate sczut)&
- 1stilitatea, respectiv nivelul de risc pe care l presupune i msura n care ,copleete, firma
'mediul ostil este riscant i copleitor)&
- #terogenitatea, adic diversitatea pieelor i a cerinelor cumprtorilor&
- +estrictivitatea, adic ansamblul constrngerilor politice, legislative, economice i sociale pe
care le prezint&
- 2omple$itatea tehnologic, respectiv intensitatea activitilor de cercetare-dezvoltare i gradul
de sofisticare a tehnologiilor specifice.
n acelai timp, este necesar ca leadership-ul practicat n timpul aplicrii unei strategii s
corespund naturii acesteia. ntr-adevr, e$periena a demonstrat c abilitatea managerilor, de a satisface
cerinele privind leadership-ul practicat n cazul diferitelor strategii care urmeaz a fi aplicate, depinde de
pregtirea lor managerial, de e$periena acumulat i de personalitatea lor& corespondena lor dintre
tipurile de strategii ce urmeaz a fi aplicate i caracteristicile managerilor avnd responsabilitatea aplicrii
este evideniat n tabelul urmtor, relaiile specificate fiind orientative i servind mai mult ca baz de
referin pentru identificarea eventualelor neconcordane ce pot apare ntre cei doi termeni ai relaiei.
ntruct, n cazul unei persoane, modificarea acestor caracteristici este dificil, dac nu chiar
imposibil, rezult c orice schimbare a strategiei impune schimbarea leadership-ului, practic a
managerului care are responsabilitatea suprem a aplicrii ei.
/
-. 3hand4alla a efectuat ample cercetri cu privire la relaiile e$istente ntre stilul managerial, natura mediului firmei i eficacitatea aciunilor iniiate.
2oncluziile sale sunt interesante i pe planul aplicrii strategiei, ntruct multe dintre acestea furnizeaz e$plicaii pentru reuita sau eecul proceselor de
implementare.
2erinele adaptrii stilului managerial la caracteristicile mediului de aciune a firmei i a
caracteristicilor managerului la tipul strategiei pentru aplicarea creia este responsabil, subliniaz, dac
mai era nevoie, ideea c nivelul corespunztor al prestaiei manageriale i armonizarea acesteia cu cadrul
n care aceasta se e$ercit sunt premise favorizante, de prim ordin, ale reuitei implementrii.
n acest conte$t, principalele !oor+ona#e pe care trebuie s se nscrie activitatea sa, subordonat
scopului menionat, sunt detaliate n continuare
5
.
A. romovarea unui climat organizaional i a unei culturi de firm care s antreneze eficace,
s !galvanizeze! ntregul personal n amplul proces de implementare strategic, s-l determine s se
angajeze cu ntregul potenial n realizarea obiectivelor strategice. "ceast cerin este cu att mai
intens cu ct schimbrile strategice sunt mai ample i mai profunde& cnd schimbrile se limiteaz la
a!ustri de mic amplitudine ale strategiei curente, cerina este mai puin intens, dar rolul determinant al
managerului n asigurarea climatului optim i n crearea culturii favorabile schimbrii se menine.+olul
menionat se afirm prin vorbe i fapte. #$plicarea de ctre manager a sensurilor profunde ale noii
strategii, a resorturilor acesteia, a normelor de comportament i de cultur care s o susin, insuflarea n
cadrul discuiilor cu colaboratorii a ncrederii n perspectivele pe care le deschid schimbrile strategice,
sunt manifestri cu mare impact n rndurile personalului i cu efecte benefice, vizibile asupra procesului
implementrii. 2redibilitatea vorbelor se asigur prin fapte, respectiv prin atitudini, comportamente i
aciuni ale managerului care trebuie s concorde ntru totul cu normele i valorile declarate.
". #eninerea sensibilitii organizaiei la schimbrile strategice i la apariia unor
oportuniti de dezvoltare, stimularea potenialului ei inovaional, promovarea emiterii de idei noi,
proaspete, incitarea manifestrii unui spirit ntreprenorial, !oportunistic! $n sensul pozitiv al
cuv%ntului&.
n aceast privin managerul are rolul catalizator, incitator, dar responsabilitile pe care le
incumb coordonata menionat se e$tind la scara tuturor cadrelor de conducere, cu deosebire n firmele
de mari dimensiuni.
.anifestarea potenialului creativ, inovativ, a fle$ibilitii firmei n reaciile pe care le are la
schimbrile tehnologice produse n industria de profil, meninerea unui mediu intern a$at pe efervescen
creatoare i pe spirit finalizator, sunt elemente de importan capital n industriile de nalt tehnologie, n
care ciclul de via al produselor este scurt, iar poziia strategic a firmelor pe pia depinde de rata
nnoirii produselor pe care o pot realiza, precum i n firmele cu un portofoliu foarte diversificat de
produse6servicii, pentru care e$ist deci oportuniti numeroase i variate.
"ciunile concrete, pe care managerul le are de ntreprins n cadrul acestei coordonate, pot fi
ndreptate n mai multe direcii:
7/. cultivarea i spri!inirea efectiv, material i moral, a specialitilor care se dovedesc creativi,
au nzuina intens de a realiza produse6servicii noi, sunt dornici s li se ofere anse de a-i
materializa ideile&
75. ncura!area subalternilor s-i e$prime, fr reticene, ideile, n acest sens, organizarea unor
edine repetate de brainstorming dovedindu-se benefic&
78. acceptarea, n anumite limite rezonabile, a greelilor i eecurilor, a anga!rii uneori chiar n
direcii de cercetare ,nfundate,&
79. e$tinderea stilului de conducere participativ, n primul rnd n activitile cu caracter pronunat
creativ&
7:. mbuntirea semnificativ a comunicaiilor interne i e$terioare, multiplicarea legturilor
comunicaionale&
7;. apelarea la forme organizatorice spontane de susinere a ideilor novatoare i de e$perimentare
- echipe de oc, echipe de risc, echipe proiect etc.&
5
2. +ussu < .anagement strategic, #ditura "ll7ec(, 7ucuresti, /===,p.
7>. instituirea unui sistem, larg cunoscut i deplin transparent, de recompensare a persoanelor cu
contribuii creative, precum i stimularea persoanelor care au nregistrat eecuri pe plan inovativ de
a realua ncercrile i de a-i menine tonusul creativ.
7?. *tabilirea politicilor clare privitoare la formularea i aplicarea strategiei, realizarea consensului
tuturor factorilor decizionali implicai n acest proces.
-oliticile interne ale firmei constituie o parte important a aplicrii strategiei, un factor de
realizare a consensului cu privire la alternativa strategic aleas pentru a fi aplicat la nivelul unitii de
afaceri strategice, precum i la modificrile ce trebuie realizate n cadrul ariilor funcionale astfel nct
acestea s rspund ct mai bine cerinelor alternativei adoptate. -oliticile privitoare la aplicarea strategiei
constituie ghiduri decizionale n domeniile stabilirii structurii organizatorice i a tuturor elementelor pe
care aceasta le cuprinde 'configuraia conductorilor pentru activitile cu rol-cheie n implementarea
strategiei, alocrii resurselor, crerii climatului organizaional necesar, crerii i consolidrii culturii de
firm etc.& n aceast viziune, politicile constituie adevrate instrumente folosite de manager pentru a
orchestra cu abilitate i rigoare procesul implementrii strategice.
-oliticile stabilite pentru aplicarea strategiei trebuie formulate cu o deosebit gri! n situaia n
care se decide introducerea unei noi strategii n ciuda spri!inului de care se bucur cea veche. *unt cazuri
cnd situaia firmei sau a unei uniti de afaceri se nrutete n aa msur nct necesitatea schimbrii
strategiei care a determinat aceast evoluie este evident& cu e$cepia acestor cazuri, este neindicat ca
politicile de spri!inire a aplicrii unei noi strategii s fac referiri negative la vechea strategie, deoarece
circumtanele n care opereaz organizaia s-au modificat, ceea ce !ustific schimbarea strategic, iar unii
sintre artizanii fostei strategii pot deine nc funcii importante i avea, astfel, un rol deosebit n
materializarea noii orientri.
#ventualele rezistene individuale sau colective la aplicarea noii strategii i stabilirea politicilor
care s o susin nu trebuie reprimate cu fermitate, ci nelese ca e$presii ale unor vederi legitime, diferite,
cu privire la modalitile ma!ore i la cele de detaliu privind rezolvarea marilor probleme ale actiitii
organizaiei& aceste manifestri vor fi tratate cu nelegere i cu efortul manifest de a realiza cooperarea
tuturor factorilor responsabili, prin spri!inirea pe cei care se declar adepi convini ai noii orientri
strategice i prin atragerea celor care manifest rezerve sau chiar opoziie fa de aceasta.
'. (rientarea adecvat i iniierea la momentul oportun a aciunilor corective necesare
mbuntirii procesului de aplicare a strategiei i creterii performanelor organizatiei.ntruct prin
planurile privitoare la aplicarea strategiei, orict de detaliate ar fi, nu se pot prevedea toate elementele
necesare i evenimentele care pot surveni, a!ustarea lor continu este imperios necesar, coreciile
efectuate pe parcursul procesului de implementare strategic constituind o component logic a acestuia.
2oreciile necesare aducerii cursului aplicrii pe fgaul corespunztor cerinelor noii strategii nu trebuie
s aib ns e$clusiv un caracter reactiv, de rspuns la evenimentele ce apar.Ajustarea proactiv constituie
un factor favorizant al aplicrii cu succes a strategiei i chiar a mbuntirii acesteia, ntruct coreciile ce
trebuie efectuate sunt anticipate i realizate nainte ca evenimentele s se produc i s perturbe astfel, mai
mult sau mai puin, cursul implementrii strategice."!ustarea proactiv presupune evaluarea aciunilor
corective care trebuie iniiate i stabilirea orientrii i coninutului acestora. %ac intervalul de timp aflat
la dispoziie pentru declanarea aciunii este scurt, consultarea rapid a factorilor de decizie cu rol-cheie n
problema de rezolvat i obinerea consensului acestora cu privire la cursul de urmat este singura soluie&
dac totui consensul nu este realizat, managerul este cel care impune cursul de aciune pe care l
consider cel mai bun i declaneaz cu fermitate aciunea. n situaiile cnd intervalul este suficient,
aciunile corective preconizate sunt analizate i evaluate mult mai atent.
"!ustarea proactiv presupune folosirea unor tehnici i forme organizatorice adecvate:
- formarea unor grupe de studiu al problemelor, alctuite din specialiti, de profiluri diferite,
avnd e$periene variate i interese diverse, crora li se fi$eaz obiectivul conturrii i
fundamentrii unor alternative de aciuni corective&
- stimularea efecturii propunerilor de mbuntire ncepnd de la nivelurile organizatorice
inferioare, ncura!area abordrilor ndrznee dar, totodat, realiste&
- iniierea elaborrii unor studii efectuate de specialiti interni sau de consultani e$teriori
destinate s e$ploreze ariile importante ale aplicrii strategiei i s prevad a!ustrile necesare&
- contactarea ct mai multor persoane din cadrul i din afara firmei, incitarea acestora pentru a-i
e$pune propriile puncte de vedere cu privire la anumite probleme importante pe care le
genereaz procesul aplicrii strategiei, ascultarea lor cu rbdare i discernmnt, confruntarea
opiniilor e$primate i conturarea concluziilor&
- ncura!area propunerii de soluii creative, inedite, care nu rezult din e$trapolri ale situaiei
e$istente.
3.1.,. Crearea "i"#emelor a+mini"#ra#i&e +e "ri-in
@na dintre sarcinile importante, n cadrul procesului de aplicare a strategiei, este aceea a crerii i
consolidrii sistemelor administrative interne, adecvate cerinelor strategiei respective i capabile s
spri!ine n mod eficace implementarea acesteia. -rincipalele probleme ce trebuie rezolvate n legtur cu
aceste sisteme sunt:
/. stabilirea politicilor i procedurilor necesare n cadrul procesului de aplicare a noii strategii&
5. asigurarea obinerii informaiilor strategice critice, indispensabile monitorizrii adecvate a
procesului de aplicare&
8. crearea sistemului de control strategic necesar managementului pentru meninerea organizaiei
pe fgaul stabilit, de aplicare a strategiei i materializare a acesteia n performane economico-
financiare corespunztoare.
3.1.,.1. S#a*ilirea oli#i!ilor %i ro!e+urilor "e!ifi!e ali!$rii "#ra#egiei
*chimbarea strategic determin modificri pe msur ale modului de desfurare a activitilor n
cadrul firmei, respectiv ale conducerii i administrrii lor. .odificrile sunt realizate prin politici i
proceduri.
-roblematica politicilor organizaionale a mai fost dezvoltat anterior. -otrivit definiiilor i
caracteristicilor prezentate n, politicile noi sau revizuite, consacrate aplicrii strategiei, au rolul de a
preciza cauzele schimbrilor i modul concret n care acestea se efectueaz, de a stabili proceduri de
operare standard care sunt obligatorii pentru toi anga!aii firmei.
-oliticile i procedurile, stabilite special potrivit cerinelor procesului aplicrii strategiei,
faciliteaz desfurarea acestui proces i mpiedic manifestarea rezistenei la schimbarea strategic a unor
persoane sau grupuri din cadrul firmei. Aa aplicarea strategiei, politicile au o contribuie substanial n
direciile urmtoare:
- constituie prghii eficace de formalizare organizaional a practicilor i procedurilor de operare
specifice procesului de aplicare a strategiei, crend astfel un cadru riguros de desfurare
eficient a activitilor firmei n perioada parcurgerii procesului respectiv&
- definesc precis limitele i direciile de desfurare a aciunilor independente, mpiedicnd, astfel,
producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit&
- determin alinierea aciunilor i comportamentelor din cadrul firmei la cerinele noii strategii,
prin aceasta reducnd riscul lurii unor decizii contradictorii i al manifestrii unor stri
conflictuale, ceea ce induce un climat de ordine i stabilitate n cadrul firmei, chiar ntr-o
perioad de modificri profunde cum este cea a aplicrii strategiei&
- transpun n modaliti concrete de aciune, la nivel individual i colectiv, filozofia
managementului firmei cu privire la raiunile i orientrile noii strategii i la atitudinile pe care
acesta le ateapt de la anga!ai n activitatea lor curent&
- constituie o punte solid de legtur ntre strategia firmei i cultura acesteia, ntruct
operaionalizeaz filozofia organizaiei, transpunnd-o n forme detaliate prin care se
influeneaz n sensul dorit concepiile, atitudinile i comportamentul fiecrui anga!at.
+olul politicilor i procedurilor n aplicarea unei strategii este deci hotrtor prin faptul c
orienteaz deciziile, aciunile i comportamentele n direcii convergente cu cerinele noii strategii.
*tabilirea politicilor constituie un e$erciiu creativ pentru manageri, obligai s le conceap din
perspectiva aplicrii strategiei, pe de o parte, i din cea a nevoilor de canalizare a eforturilor individuale i
colective ctre obiectivele planului strategic de aplicare, pe de alt parte. 0ama politicilor, stabilite n
acest sens, se e$tinde de la cele care definesc filozofia de aciune a firmei n ansamblu pn la cele de
detaliu prin care se stabilesc procedurile de efectuare a unor operaii repetitive.%at fiind importana lor
deosebit pentru aplicarea strategiei, politicile i procedurile trebuie verificate periodic din puntul de
vedere al convergenei lor depline cu cerinele schimbrii strategice, verificarea constituind o component
stabil a laturii administrative a procesului de implementare. Beefectuarea cu periodicitatea necesar,
impus de ritmul procesului de aplicare a strategiei, a revizuirii politicilor i procedurilor specifice acestui
proces poate genera situaii n care cele e$istente s devin depite i s constituie, astfel, adevrate
obstacole pentru aciunile ce decurg din planul strategic. %in contr, revizuirea periodic a acestor
instrumente preioase de implementare strategic asigur promovarea n cadrul firmei a unei stri de spirit
favorabile noii strategii, a unor comportamente adecvate n acest sens, i ntrete puntea, amintit, de
legtur ntre strategia firmei i cultura acesteia.
Bumrul i gradul de detaliere a politicilor i procedurilor ce se stabilesc n vederea aplicrii unei
noi strategii trebuie s se nscrie ns n limite rezonabile. #$cesul de asemenea instrumente poate fi
copleitor i nbui orice iniiativ a personalului anga!at n realizarea schimbrilor strategice, tot aa cum
lipsa unui numr suficient genereaz haos, aciuni divergente i chiar pericliteaz schimbrile. "bilitatea
i e$periena managerilor i spun nc odat cuvntul n gsirea echilibrului !udicios ntre standardizarea
e$agerat a aciunilor i asigurarea strictei conformiti a acestora cu planul strategic, pe de o parte, i
lsarea unui suficient spaiu pentru afirmarea creativitii i anga!area oamenilor n aciuni neprevzute n
plan, dar benefice pentru procesul schimbrii strategice, pe de alt parte. Bu trebuie, de asemenea, omis
faptul c echilibrul menionat depinde i de natura i cerinele strategiei care se aplic: unele strategii
reclam un volum mai mare de politici i proceduri pentru aplicarea lor, n timp ce altele necesit un
registru limitat de instrumente de aplicare.
3.1.,.,. O*(inerea informa(iilor "#ra#egi!e !ri#i!e
Becesitatea urmririi ndeaproape i continuu de ctre managementul de vrf al firmei sau unitii
de afaceri strategice a procesului aplicrii strategiei, a nscrierii sau abaterii acestuia de la prevederile
planului strategic, face imperios necesar e$istena unei reele cuprinztoare de canale de informare,
formale i informale, prin care informaiile provenite din diferite surse s aflueze continuu.
2analele formale de informare pot consta n:
C discuii regulate, periodice, cu subordonaii avnd responsabiliti cheie n procesul schimbrii
strategice&
C rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind aspecte ale realizrii schimbrilor strategice&
C informri statistice privind rezultatele ultimelor aciuni&
C cone$iuni inverse 'legturi de feedbac() cu clienii&
C informri regulate privind reaciile firmelor concurente&
C ideile emise de salariai cu privire la posibilitile de ameliorare a procesului de schimbare
strategic&
C observri nemi!locite etc.
Dolosirea acestor canale de informare pentru obinerea informaiilor strategice este supus, ca
dealtfel n orice sistem informaional, unor riscuri constnd n: caracterul incomplet al unor rapoarte,
informri etc.& filtrarea sau chiar ecranarea deliberat a unor informaii privind ntrzieri n procesul
relevan a multor informaii vehiculate& deformarea deliberat a unor informaii n scopul prezentrii ntr-
o lumin mai favorabil a unor aciuni deficitare etc. 2ontieni de e$istena acestor riscuri, managerii cu
responsabiliti n realizarea schimbrilor strategice trebuie s verifice pertinena i e$actitatea
informaiilor recepionate prin meninerea unui contact permanent i nemi!locit cu realitile din aria lor de
aciune, altfel spus prin efectuarea unor vizite la diferite niveluri. .etoda, cunoscut sub denumirea de
,conducere prin e$plorarea mpre!urimilor, ',managing bE 4andering around, - .7F" "pproach), se
utilizeaz ntr-o varietate de forme:
- 2ontacte zilnice sau sptmnale ale managerilor cu personalul diferitelor compartimente,
realizate fie n cadrul unor discuii organizate, fie cu prile!ul unor ,mese de lucru, desfurate la
restaurantul firmei sau n sala de protocol a acesteia. n cadrul acestor discuii, atmosfera este ct
mai destins i permisiv cu putin pentru a facilita schimburile de idei ntre manageri i
subordonai. Drecvent, se pot desfura i ntlniri ad-hoc ale specialitilor din diferite
compartimente care caut, mpreun, n mod informal, soluii pentru facilitarea i accelerarea
procesului de aplicare a strategiei&
- Gnspecii regulate ale managerilor din diferite compartimente i uniti ale firmei, finalizate cu
observaii precise privind constatrile fcute i cu indicaii pentru remedierea situaiilor
necorespunztoare&
- %iscuii spontane cu personalul diferitelor compartimente n scopul verificrii informaiilor
vehiculate pe canalele formale i al obinerii de informaii noi&
- Gnspecii regulate ale managerilor n compartimente i uniti, la care sunt invitai i clieni ai
firmei care i prezint aprecierile cu privire la produsele6serviciile achiiionate i la facilitile de
care au beneficiat& dialogul care se desfoar cu prile!ul acestor inspecii ntre cele trei pri
prezente - manageri, personal i clieni - este o surs fertil de idei utile pentru continuarea
procesului de implementare strategic i pentru eventualele a!ustri ale acestuia&
- 2ontroale inopinante efectuate n zonele de activitate cu probleme mai dificile n procesul
aplicrii strategiei etc.
Gnformaiile obinute prin canalele formale sunt cele care, chiar dac uneori nu au ponderea
precumpnitoare n sistemul de informare cu privire la procesul de implementare strategic, se bucur de
cea mai mare preuire i atenie. -roiectarea sistemului informaional specific monitorizrii procesului de
aplicare a noii strategii se face urmnd cteva reguli generale, valabile pentru orice sistem informaional:
- informaiile s reflecte cele mai semnificative aspecte i variabile strategice, precum i simptome
timpurii ale unor tendine care se vor accentua i vor influena n msur crescnd procesul
implementrii strategice&
- volumul informaiilor vehiculate s fie !udicios stabilit, tiut fiind c e$cesul de informaii
determin suprasaturarea informaional a managerilor, neutilizarea unui mare numr de
informaii i costuri mari ale sistemului informaional, iar penuria de informaii mpiedic
monitorizarea adecvat a procesului de aplicare a strategiei&
- culegerea i transmiterea informaiilor s se fac cu frecvena adecvat, pentru a permite luarea
n timp util a deciziilor corective i a nu ncrca n mod inutil costurile sistemului&
- flu$ul de informaii s fie ct mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor,
informrilor etc. s fie, de asemenea, simpl i s evidenieze cele mai relevante informaii&
- sistemul informaional strategic s se concentreze asupra culegerii i transmiterii informaiilor
care relev semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminent a unor situaii
nedorite, care pot ntrzia procesul de aplicare a strategiei sau l pot abate de pe cursul stabilit&
- sistemul informaional strategic s evidenieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale
cursului procesului de la prevederile planului strategic i s permit, astfel, managerilor
destinatari ai informaiilor respective s i concentreze asupra acestor abateri deciziile i
aciunile corective.
2ea de a treia problem, menionat la nceputul acestui subcapitol, ce trebuie rezolvat n cadrul
sistemelor administrative de spri!in al aplicrii unei noi strategii - crearea sistemului de control strategic -
va fi dezvoltat n capitolul urmtor
2ert este c procesul aplicrii fiecrei strategii este unic, irepetabil, reclamnd din partea
managerului coordonator cunoaterea temeinic a tuturor cerinelor procesului de implementare, stabilirea
atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda.
..,. Re'i"#en(a organi'a(iei la "!)im*$rile "#ra#egi!e

"plicarea unei noi strategii determin schimbri semnificative pe numeroase planuri ale
organizrii i funcionrii firmei, schimbri care afecteaz mai mult sau mai puin profund ierarhiile,
poziiile individuale sau colective, coninutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern etc. i care
induc, n mod firesc, rezistena celor afectai.
)ezistena organizaional la schimbrile strategice poate fi definit drept atitudinea individual sau
colectiv care genereaz instabilitatea procesului de schimbri strategice i nt%rzieri n desfurarea
acestuia.
Contientizarea atitudinii de respingere a schimbrilor pe care le determin aplicarea unei noi
strategii a fost impus de practica managerial, care a evideniat faptul c fundamentarea managementului
strategic pe comportamentul strict raional al oamenilor risc s distaneze teoria de realitate i s genereze
numeroase situaii n care preceptele teoretice s fie contrazise de practic.
ntr-adevr, o bun perioad a dezvoltrii i consolidrii managementului strategic, atenia
specialitilor i practicienilor era focalizat asupra celor dou secvene ma!ore ale procesului acestuia i
anume cea a formulrii strategiei i cea a aplicrii strategiei. %emersurile teoretice i pragmatice
concentrate asupra acestor dou faze se bazau pe cteva presupuneri derivate din concepia privitoare la
comportamentul raional i dezinteresat al oamenilor implicai n procesul respectiv i anume:
- ,oamenii raionali au un comportament pe msur i fac lucruri raionale,, ceea ce nseamn c
managerii i subordonaii lor sunt cu toii convini de oportunitatea aplicrii noii strategii i vor participa
entuziati la aplicarea acesteia&
- deciziile strategice odat luate pe baza unui proces raional de informare, analiz i fundamentare, vor fi
transpuse ntocmai n practic prin sistemele i procedurile e$istente care asigur acest lucru&
- formularea strategiei i aplicarea strategiei sunt dou secvene independente ale aceluiai proces,
secvena a doua putnd s nceap numai dup ce deciziile strategice au fost luate i ateapt s fie
transpuse n fapt.
Berealismul acestor prezumii a fost ns pus, din ce n ce mai clar, n eviden de realitile
aplicrii strategiilor n numeroase firme, care au demonstrat c ntre prevederile planurilor strategice i
desfurarea efectiv a aciunilor de aplicare a strategiei apar diferene care se amplific pe msur ce
procesul implementrii avanseaz.
%iferenele constau, de regul, n depirea costurilor estimate, ntrzieri fa de termenele
anticipate, nerealizarea obiectivelor intermediare la nivelul i scadenele stabilite, rezisten
organizaional la nceperea aplicrii.
"naliza realitilor specifice aplicrii strategiilor n numeroase firme au permis conturarea
ctorva concluzii:
2omportamentul ma!oritii oamenilor din cadrul firmei nu se nscrie, ntotdeauna, ntr-un model
raional, ceea ce face ca o nou strategie s fie primit, frecvent, cu rezerve i chiar s declaneze
reacii adverse&
+ezistena la schimbri nu trebuie limitat la cele strategice, determinate de aplicarea unei noi
strategii& aceast rezisten are rdcini mai adnci, care in de natura uman, de conservatorismul
acesteia i de reactivitatea ei la tot ce nseamn schimbare a distribuiei puterii n cadrul firmei, a
comportamentelor consacrate, a culturii firmei, ntr-un cuvnt la tot ceea ce nseamn discontinuitate
fa de ordinea e$istent a lucrurilor&
Tratarea secvenei formulrii strategiei ca independent de cea a aplicrii strategiei n cadrul
procesului unitar al managementului strategic este neraional i artificial, ntruct omite realitatea c
modul n care este formulat strategia i stabilit planul strategic de aplicare a acesteia este determinant
pentru aplicabilitatea strategiei&
"plicarea strategiei genereaz, de regul, rezisten care anuleaz o parte mai restrns sau mai e$tins
a eforturilor de planificare strategic.
+ezultanta acestor concluzii este c rezistena la schimbare, n general, i cea la schimbarea
strategic, ndeosebi, trebuie tratat ca un fenomen psiho-sociologic firesc, cu determinani i implicaii a
cror identificare permite stabilirea celor mai potrivite ci i mi!loace de nvingere.
3.,.1. /orme +e manife"#are a re'i"#en(ei organi'a(iei la "!)im*are.
+ezistena se manifest att n cursul procesului schimbrii ct i dup terminarea acestuia. n
perioada producerii schimbrii strategice, formele de manifestare sunt urmtoarele:
ncetinirea ritmului activitii, trgnarea i producerea de ntrzieri n declanarea procesului
schimbrii&
producerea de ntrzieri neprevzute i desfurarea de aciuni ineficiente n cursul schimbrii, care i
ncetinesc ritmul i i mresc simitor costurile peste nivelul celor anticipate&
intensificarea eforturilor de contrare a schimbrii sau de ,rtcire, a necesitii acesteia printre alte
prioriti.
%up realizarea schimbrii, formele de manifestare se modific i devin urmtoarele:
nregistrarea unor decala!e de performan, tipice, i a unor ntrzieri n producerea rezultatelor
schimbrii&
intensificarea eforturilor n cadrul organizaiei pentru anularea efectelor schimbrii i revenirea la
situaia dinaintea producerii acesteia.
"naliza, pe baz de cercetri e$perimentale, a intensitii rezistenei la schimbare a condus la
urmtoarele concluzii:
- rezistena este direct proporional cu amploarea schimbrii, adic cu gradul de discontinuitate
produs n cultura firmei i6sau n structura de putere din cadrul acesteia. +elaia dintre intensitatea
rezistenei la schimbare i amplitudinea acesteia din urm a fost probat de evoluia orientrii spre
obiective eseniale a activitii ntreprinderilor: n perioada ,primatului produciei,, eficiena acesteia era
determinant, criteriul dominant de apreciere fiind capacitatea de a produce la costuri ct mai sczute& n
perioada ,primatului pieei,, cnd eforturile de mar(eting s-au intensificat apreciabil, managementul a
continuat o lung perioad s rmn cantonat n mentalitatea specific ,primatului produciei, i s
negli!eze sistematic imperativele noii abordri. Totodat, s-a produs i o schimbare a structurii de putere
n cadrul firmelor, importana compartimentelor de mar(eting, fapt ce a sporit rezistena primelor la
schimbare&
- rezistena este invers proporional, pentru o anumit discontinuitate dat, cu intervalul de timp
necesar difuzrii schimbrii, respectiv cu viteza producerii acesteia. #$plicaia celei de a doua relaii ntre
intensitatea rezistenei la schimbare i viteza acesteia din urm rezid n faptul c atunci cnd schimbarea
se produce gradual, numai anumite pri ale firmei sunt afectate succesiv i, n consecin, rezistena se
manifest local i nu la scara ntregii firme.
3.,.,. Re'i"#en(a in+i&i+ual$ %i !ole!#i&$ la "!)im*are
2ercetri psihologice e$perimentale au pus, de asemenea, n eviden faptul c, la nivel
individual, rezistena la schimbare apare atunci cnd aceasta induce simmntul de insecuritate, prezent n
situaiile n care:
e$ist nesiguran cu privire la impactul i consecinele schimbrii&
este necesar asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate&
apare perspectiva inutilitii individului n noua situaie determinat de schimbare&
apare pericolul ca individul s se simt incompetent pentru asumarea noului rol pe care i-l
impune schimbarea&
apare riscul ca individul s i piard poziia n raport cu egalii si&
e$ist lipsa de capacitate sau de dorin a individului de a-i nsui cunotinele i abilitile i
de a adopta comportamentul cerute de schimbare.
n ceea ce privete managerii, rezistena acestora la schimbare apare atunci cnd i simt
ameninat poziia de putere deinut n cadrul organizaiei, deci n situaiile n care:
partea lor n sistemul de recompensare al organizaiei risc s se reduc&
puterea lor de influen n procesul lurii deciziilor amenin s se diminueze&
prerogativele pe care le au pe linie de control n cadrul organizaiei au perspectiva diminurii&
prestigiul personal i reputaia de care se bucur risc s se erodeze.
+eaciile managerilor la schimbare sunt ns foarte diferite, fiind funcie n primul rnd, de
personalitatea lor, dar i de e$periena dobndit n situaii anterioare similare. @nii manageri au spirit de
lupttor, i asum riscuri, suport psihic relativ uor insuccesele i chiar se mobilizeaz n urma acestora,
au disponibilitate pentru schimbare, n timp ce alii sunt timorai la ideea acesteia, au o pronunat
nclinaie conservatoare, sunt indifereni la perspectiva pierderii puterii i prestigiului. n consecin,
reaciile managerilor la o anumit schimbare depind de puterea convingerilor personale, disponibilitatea
pentru nsuirea de noi abiliti i comportamente, msura n care sunt pregtii pentru nfruntarea
schimbrii.
n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de nvins ntruct
grupurile i dezvolt o cultur proprie i o structur a puterii specific, i stabilesc norme i valori care
preuiesc anumite abiliti i comportamente i care incrimineaz altele, i consolideaz o concepie
comun cu privire la atitudinile care asigur obinerea rezultatelor dorite i cele care produc contrariul. n
consecin, rezistena grupului la schimbare apare n situaiile n care acesta din urm:
constituie o ameninare pentru puterea deinut de grup&
atac sistemul de norme i valori specific grupului&
se bazeaz pe informaii considerate nesemnificative de membrii grupului&
este determinat de o evaluare a realitii care nu concord cu percepia grupului.
Trecerea n revist a situaiilor n care schimbarea determin rezisten individual sau colectiv
demonstreaz c reaciile, la ambele niveluri, se produc atunci cnd puterea, sigurana i cultura proprii
sunt ameninate. 2nd ns organizatia traverseaz o perioad sumbr de criz de supravieuire,
rezistenele individuale i de grup nceteaz, de regul, iar eforturile tuturor membrilor se concentreaz n
direciile de aciune care asigur supravieuirea& cnd supravieuirea este asigurat i perspectivele se
mbuntesc, sistemul de norme i valori individuale i de grup se resuscit, iar rezistena la schimbare
ncepe din nou s se manifeste.
3.,.3. Con+u!erea re'i"#en(ei la "!)im*are n ro!e"ul imlemen#$rii
"#ra#egiei.
%e regul, aplicarea strategiei i iniierea schimbrilor strategice ma!ore se face fr a se ine
seama de rezistena la nivel individual i de grup pe care aceste aciuni o vor genera.
n momentul n care formele de manifestare a rezistenei se nmulesc i devin mai ferme,
structura de putere e$istent n cadrul organizaiei intr n aciune prin practicarea motivrii negative
'sanciuni, pedepse) a comportamentelor individuale sau de grup care se opun schimbrii. #ste evident
faptul c succesul puterii n astfel de situaii depinde de potenialul ei real n cadrul organizaiei: cnd
puterea este deficitar, rezistena nu poate fi surmontat i aplicarea strategiei risc s eueze& cnd
puterea este suficient pentru a impune schimbarea strategic preconizat, aceasta se produce ntr-adevr
dar rmne instabil, reclamnd intervenia puterii ori de cte ori apare riscul apariiei a noi forme de
rezisten.
n consecin, rezistena la schimbare trebuie luat n considerare, anticipat ca intensitate i
arie de extindere i prevenit prin msuri manageriale i de control adecvate.
-rincipalele direcii de aciune i msuri care trebuie iniiate n acest sens, prezentate n
continuare, pot constitui repere de referin n eforturile de stpnire i surmontare a rezistenei la
schimbrile strategice.
A. S#a*ilirea nain#ea +emar$rii ro!e"ului +e ali!are a "#ra#egiei a unui rogram +e a!(iune
!are "$ &i'e'e0
reducerea rezistenei la nceperea procesului de aplicare&
asigurarea structurii de putere capabile s asigure realizarea schimbrii la momentul i n ritmul
preconizate&
stabilirea precis a responsabilitilor, a resurselor care vor fi alocate, a aciunilor ce urmeaz s se
desfoare i a modului n care se vor con!uga pentru realizarea schimbrii&
definirea coordonatelor comportamentale de natur s determine acceptarea de ctre membrii
organizaiei a schimbrilor strategice i spri!inul real al acestora pentru aplicarea lor corespunztoare.
7. An#i!iarea na#urii re'i"#en(ei %i a in#en"i#$(ii a!e"#eia1 re!um %i a !omor#amen#elor e
!are le &a +e#ermina.2u privire la evaluarea rezistenei, aceasta va trebui s se concentreze
asupra urmtoarelor aspecte:
unicitatea sau repetitivitatea schimbrii strategice&
timpul de care dispune firma pentru a rspunde eficace schimbrii 'timpul este determinat de viteza cu
care se produce schimbarea n mediu)&
capabilitile necesare firmei pentru asigurarea spri!inului indispensabil aplicrii noii strategii i
producerii schimbrilor corespunztoare&
unitile i sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare.
n ceea ce privete anticiparea comportamentelor pe care le va genera schimbarea, atenia va fi
focalizat asupra urmtoarelor aspecte:
amploarea perturbrilor care se vor produce n structurile puterii, sistemele de norme i valori etc. din
unitile supuse schimbrii&
factorii responsabili cu poziii cheie n cadrul firmei care susin schimbarea sau care se opun acesteia
i raiunile determinante ale atitudinii lor&
atitudinea grupurilor coerente i puternice de susinere sau de respingere a schimbrii&
importana relativ a diferitelor persoane i grupuri n eforturile de asigurare a succesului schimbrii.
-e baza acestor evaluri, se pot, chiar, figura pe organigrama firmei zonele 'manageri,
compartimente etc.) n care, probabil, se va manifesta spri!in pentru schimbare sau rezisten la
producerea ei.
C. A"igurarea !lima#ului ne!e"ar +e "ri-in1 n !are "!o m$"urile in+i!a#e "un# urm$#oarele0
#$plicarea clar, pentru ntreg personalul firmei, a resorturilor schimbrii i a efectelor benefice ale
acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii&
+educerea temerilor persoanelor i grupurilor potenial afectate de schimbare prin informarea detaliat
a acestora cu privire la efectele pozitive i implicaiile negative ale schimbrii asupra lor&
"sigurarea unei structuri de putere n cadrul firmei care s susin eficace schimbarea prin efectuarea
schimbrilor necesare, acordarea de recompense pentru susintorii schimbrii, atragerea de partea
schimbrii a persoanelor i grupurilor cu poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten prin
negocieri atente.
%. Reali'area1 n "en"ul +ori#1 a "!)im*$rilor !omor#amen#ale la ni&elul er"oanelor %i al
gruurilor rin:
eliminarea din procesul schimbrii, n msura posibil, a persoanelor i grupurilor care continu s
manifeste rezisten la schimbare&
antrenarea n procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor persoanelor implicate n
realizarea schimbrilor strategice, responsabilizarea lor decizional i recunoaterea contribuiei lor la
reuita implementrii&
efectuarea schimbrii strategice, pe parcursul ntregii perioade, permis de urgenele dezvoltrilor
e$terne necesare&
demararea schimbrii cu spri!inul grupurilor favorabile acesteia i anga!ate efectiv n realizarea ei,
recunoaterea contribuiei lor i recompensarea lor pe msur&
e$tinderea progresiv a schimbrii la celelalte uniti din cadrul firmei&
organizarea unor programe de formare i perfecionare a personalului, n primul rnd a managerilor,
a$ate pe problematica schimbrii.
#fectele acestor programe nu se vor face simite n scurt timp, dar participarea la ele va permite
managerilor s-i nsueasc cunotine i abiliti necesare conducerii cu succes a schimbrii i, n plus,
va elimina n bun parte temerile suscitate de producerea acesteia.
n consecin, managementul firmei trebuie s acioneze, cu fermitate i consecven, pentru
realizarea schimbrilor comportamentale indispensabile efecturii cu succes a schimbrilor, n urmtoarele
+ire!(ii0
anticiparea i supravegherea zonelor de rezisten n cursul procesului de schimbare&
mobilizarea i utilizarea eficace a puterii pentru nvingerea rezistenei&
asigurarea nsuirii de ctre participanii la procesul schimbrii a cunotinelor i abilitilor
necesare realizrii corespunztoare a aciunilor aferente n care sunt implicai&
lansarea proiectelor destinate s modifice structura puterii din cadrul firmei i cultura acesteia,
pentru a le face adecvate cerinelor procesului de schimbare&
fle$ibilizarea aplicrii strategiei n sensul c aceasta trebuie oprit dac avanseaz prea mult i
rapid i genereaz rezisten foarte intens, n scopul concentrrii ateniei asupra depirii
rezistenei i relurii apoi a procesului de implementare strategic&
evaluarea capacitii noii strategii de a se menine, dup materializarea ei n noi
produse6servicii i noi poziii competitive ale firmei pe pia& cnd capacitatea este nc
deficitar, este necesar lansarea unor proiecte destinate s creeze o nou structur a puterii i o
nou cultur a firmei n msur s susin adecvat, pe termenul necesar, noua strategie 'este
ceea ce autorii citai consider o ,dezvoltare de capabilitate rezidual,, pe care o numesc
sugestiv ,instituionalizarea schimbrii,)&
crearea unui sistem adecvat i permanent de conducere a schimbrii atunci cnd frecvena
aplicrii unor noi strategii este la un asemenea nivel nct ocurile strategice devin aproape
continui. "ceasta presupune un e$erciiu managerial, capabil s fac fa nu numai cerinelor
specifice ale unei anumite strategii, ci i unui flu$ permanent de schimbri strategice, n care
scop se vor stimula:
managerii cei mai eficace n materie de schimbare, care vor fi instruii adecvat pentru a dobndi
noi abiliti de conducere charismatic&
distribuia puterii ntre ntreprinztori, manageri, persoane creative din domeniile cercetrii-
dezvoltrii i mar(etingului.
*tabilirea programului amplu, care prevede multitudinea de aciuni trecute n revist i destinate
s pregteasc adecvat nceperea aplicrii strategiei i realizarea schimbrilor strategice aferente, permite
optimizarea lansrii campaniei de schimbri, dar nu garanteaz efectuarea ei integral i cu succes.
-erioada de pregtire, n cursul creia se mai pot produce numeroase schimbri de atitudini, revizuiri ale
sistemelor e$istente de norme i valori, nelegerea problemelor de fond ale schimbrii i reducerea
temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie s se materializeze att n elaborarea programului amintit ct
i n crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reuita schimbrii. "ciunile ntreprinse n
cursul perioadei de pregtire asigur premise favorizante pentru lansarea schimbrii, dar nu i structura de
putere favorabil acesteia i avnd stabilitatea necesar pentru spri!inirea eficace a procesului de
schimbare pe toat durata acestuia.
..3. A+a#area "#ru!#urii organi'a(iei la "!)im*$rile +e na#ura "#ra#egi!a
Diecare strategie are, aa cum s-a subliniat anterior, anumii factori-cheie care i determin
succesul, ncepnd cu etapa aplicrii ei i terminnd cu momentul n care strategia respectiv nu mai
corespunde schimbrilor produse n interiorul i n mediul firmei i, n consecin, trebuie schimbat. @n
imperativ esenial al aplicrii cu succes a strategiei este acela al conceperii unei structuri organizaionale
capabil s poteneze factorii-cheie de succes, s le amplifice influena i s contribuie, astfel, la reuita de
ansamblu a noii strategii.
*tructurarea unei organizaii este un proces continuu de stabilire a activitilor necesare realizrii
obiectivelor fi$ate, de repartizare pe grupuri i persoane a responsabilitilor pe care le incumb
activitile respective, de specificare a relaiilor ce trebuie anga!ate i meninute ntre grupurile i
persoanele care alctuiesc organizaia n desfurarea activitilor acesteia. -rin modul n care este
conceput i funcioneaz, structura organizaiei influeneaz nemi!locit aplicarea strategiei, facilitnd-o i
accelernd-o sau, dimpotriv, stn!enind-o pn la anulare.
*pre deosebire de structurile fizice care tind s fie statice, n sensul constanei poziionale a
prilor componente unele n raport cu altele, structurile organizaionale sunt dinamice, adaptabile,
reprezentnd nsumri unitare, coerente de modele comportamentale individuale i de grup concordante,
adic constituie, astfel, un instrument util i eficace pe care managerii i specialitii n probleme de
strategie a firmei l pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicrii unei strategii i conectrii strnse a
firmei la mediul ei de aciune.
..3.1. Rela(ia +in#re "#ra#egia firmei %i "#ru!#ura a!e"#eia
@n spri!in apreciabil, n acest sens, l ofer numeroase lucrri de specialitate care sintetizeaz
rezultatele unor cercetri aprofundate consacrate raportului strategie-structur i identificrii elementului
care l determin pe cellalt n cadrul acestui raport. ". 2handler, autorul lucrrii care a devenit de
autoritate, unanim recunoscut, n aceast tem, conchide, clar c ,structura urmeaz strategia,, cu alte
cuvinte strategia organizaiei este cea care determin structura acesteia i nu invers. n spri!inul acestei
concluzii, autorul citat prezint un model, al evoluiei structurilor unei organizaii, construit pe baza
studierii a patru firme de foarte mari dimensiuni i notorietate mondial '%u -ont, 0eneral .otors, *ears
i *tandard 1il) i a altor 88 firme.
#$periena firmelor studiate demonstreaz c structura acestora a urmat strategia lor de cretere
potrivit unui model secvenial n cadrul cruia o nou strategie este creat, apar noi probleme
administrative, se produce reducerea profitabilitii i a celorlalte performane ale firmei, se realizeaz
schimbarea structurii organizaionale pentru a o face mai adecvat cerinelor i, n sfrit, are loc
nsntoirea economic a firmei.
2ercetrile lui ". 2handler i ale altor specialiti de autoritate au conturat un model de evoluie
stadial a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai comple$e, pe msur ce dimensiunile lor
cresc, afacerile se diversific, segmentul de pia acoperit se amplific, iar aspectele strategice ale
legturilor afaceri - pia - clieni devin mai comple$e. .odelul, a$at pe raportul strategie - structur,
cuprinde patru stadii.
n *tadiul G, firmele demareaz ca organizaii mici cu o singur afacere i un singur amplasament,
volumul vnzrilor lor crete simitor, ntreprinztorul - proprietar are contact nemi!locit i zilnic cu toi
salariaii i cu toate fazele procesului de producie, ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele i
operaiile pe care le desfoar.
n *tadiul GG, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal al
firmei la cel de grup, n care echipa de conducere cuprinde manageri specializai funcional. Dirma
continu s realizeze o singur afacere, iar n cadrul structurii ei apar ariile funcionale realizate de
compartimente specializate - de mar(eting, producie, finane-contabilitate, personal etc., care se grefeaz
pe osatura compartimentelor ce desfoar activitatea de producie specific 'structur ierarhic-
funcional).
n *tadiul GGG, firma i e$tinde operaiile n noi zone geografice pentru a-i menine creterea
volumului vnzrilor, aprnd astfel necesitatea crerii unor uniti descentralizate capabile s acopere
zonele recent cucerite i, implicit, a coordonrii lor de la distan i a standardizrii produselor6serviciilor
oferite. @nitile de operaii descentralizate raporteaz conducerii firmei i se conformeaz politicilor
acesteia, dar beneficiaz, n acelai timp, de suficient autonomie strategic pentru a-i defini strategii
proprii de rspuns optim la cerinele cumprtorilor din zonele n care opereaz. "ceste uniti sunt, de
regul, structurate pe linii funcionale.
n *tadiul GH, firmele au devenit mari i foarte mari, desfoar afaceri diversificate i au uniti
centralizate pe linii de afaceri. Diecare unitate este a$at pe o afacere distinct i constituie, n fapt, un
centru de profit i pierderi, managerul acesteia avnd autoritate asupra tuturor domeniilor funcionale de
activitate, cu e$cepia, de regul, a investiiilor, care rmn prerogativa decizional a managementului
firmei. *tructura n cadrul unitilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea corespunztoare
celor dou stadii precedente.
.odelul stadiilor prin care trece firma n evoluia sa e$plic i principalele modificri structurale
care se produc de-a lungul acestei evoluii. -e msur ce firmele progreseaz de la forma ntreprenorial,
a$at pe o strategie de concentrare, la cele mai comple$e ale creterii volumului vnzrilor, integrrii
verticale, e$tinderii geografice i diversificrii liniilor de afaceri, i configuraia structural se schimb n
mod corespunztor, trecnd de la forma unifuncional la cea centralizat funcional i apoi la cea
multidivizional, descentralizat funcional. ntr-adevr, firmele care desfoar o singur afacere au
structura organizatoric de tip funcional, cu centralizarea prerogativelor decizionale& firmele cu activiti
slab diversificate, n care afacerea specific unei industrii este puternic dominant, au o structur
organizatoric n care aceast afacere este condus funcional, iar celelalte afaceri constituie obiectul unor
diviziuni descentralizate& firmele aflate n procesul de adncire a diversificrii afacerilor lor tind spre
structuri ce cuprind un numr crescnd de uniti de afaceri descentralizate.
Concluziile privitoare la relaiile existente ntre strategia firmei i structura acesteia pot fi
sintetizate astfel:
- n procesul dezvoltrii lor firmele trec prin mai multe stadii care le conduc de la situaia
desfurrii unei singure afaceri de dimensiuni reduse la cea a unei diversificri slabe, n care
una dintre afaceri este dominant, i apoi la cea a unei diversificri accentuate a portofoliului de
afaceri&
- n acelai proces de evoluie, structura firmelor cunoate modificri de la forma managementului
unipersonal la cea a managementului funcional pluri-personal i apoi la cea a managementului
descentralizat la nivelul unitilor de afaceri strategice.
Trebuie subliniat, totodat, faptul c, n ciuda caracterului convingtor al demonstraiei lui ".
2handler potrivit creia strategia firmei determin structura organizatoric a acesteia, este totui greu de
acceptat ideea determinrii e$clusive a configuraiei structurale de ctre strategia aleas, ntruct e$ist i
situaii n care sensul determinrii este invers.
..3.,. A+a#area "#ru!#urii organi'a(ionale la "#ra#egia a+o#a#$
%ezvoltarea unei structuri a organizaiei care s rspund, n ct mai mare msur, cerinelor noii
strategii este, n mod evident, necesar. Gdeea care trebuie s guverneze un asemenea demers este aceea c
structura se concepe pe baza factorilor-cheie de succes a strategiei i a sarcinilor critice ale aplicrii i
materializrii acesteia. %emersul comport cteva etape care se succed logic.
a) Gdentificarea funciilor-cheie i a sarcinilor ma!ore ale punerii n oper cu succes a strategiei%in
perspectiva aplicrii strategiei, numeroase activiti, sarcini i abiliti e$istente n cadrul organizaiei sunt
fie de rutin 'prelucrarea comenzilor cumprtorilor, gestiunea stocurilor, conducerea flu$ului bnesc
etc.), fie de spri!in al deciziilor strategice 'funcii-suport de tipul contabilitii, aprovizionrii, prelucrrii
datelor, studiului pieei etc.), ceea ce semnific faptul c n procesul aplicrii au un rol secundar. n
schimb, este imperios necesar ca anumite funcii i sarcini s fie realizate la un nivel superior de
profesionalism pentru a asigura succesul strategiei ce se aplic, printre acestea numrndu-se, de e$emplu,
cea de control riguros al costurilor - indispensabil cnd arma strategic folosit este cea de producere la
costuri sczute -, sau cea de cercetare-dezvoltare - pe care se se a$eaz strategia de difereniere a
produselor6serviciilor oferite etc. "supra acestor funcii i sarcini, reclamate de noua strategie, trebuie deci
s se concentreze eforturile de structurare organizaional astfel nct configuraia adoptat s serveasc
ct mai bine posibil cerinele strategice.
b) #videnierea relaiilor e$istente ntre activitile organizaiei.+elaiile identificabile ntre
activitile pe care le desfoar organizaia constituie baza pentru gruparea acestor activiti n uniti
organizaionale. +elaiile, mai mult sau mai puin intense, ntre activiti sunt determinate de flu$ul
material specific procesului de producie al organizaiei 'identificabil n ,lanul de valoare, al lui ..
-orter), de tipul clienilor servii, de competenele profesionale 'abiliti, cunotine) necesare ndeplinirii
activitilor, de zona geografic de operare, de canalele de distribuie folosite etc.
c) 0ruparea activitilor n uniti organizaionale.0ruparea se efectueaz astfel nct
compartimentele care realizeaz activitile determinante pentru aplicarea strategiei s constituie blocul
principal al noii structuri organizatorice. -lasarea n aceast poziie structural central a activitilor
menionate asigur premisele indispensabile pentru ca funciile cheie i sarcinile ma!ore ale aplicrii
strategiei s beneficieze de bugete sporite, potrivit importanei lor. Totodat, evidenierea acestor
activiti, prin plasarea lor n blocul structural principal, constituie un semnal clar al managementului de
vrf al organizaiei cu privire la elementele cele mai importante, n concepia sa, ale aplicrii noii strategii.
d) *tabilirea gradului de autonomie a fiecrei uniti organizaionale. -roblema esenial este aceea
a stabilirii celui mai !udicios echilibru ntre centralizarea i descentralizarea decizional n cazul fiecrei
uniti, tiut fiind c fiecare dintre termenii echilibrului prezint att avanta!e ct i dezavanta!e. 2riteriul
cel mai raional de autonomizare a unitilor organizaionale este acela c luarea deciziilor trebuie s fie
delegat managerilor care se gasesc cel mai aproape de locul desfurrii aciunilor declanate prin
deciziile respective. -rin aceast prism, activitile i unitile organizaionale cu rol-cheie n aplicarea
strategiei vor beneficia de gradul de autonomie care s asigure implicarea minim a managementului
firmei n luarea deciziilor operaionale la nivelul unitilor de afaceri strategice. *electarea conductorilor
de uniti organizaionale capabili, n condiiile n care beneficiaz de suficient autoritate, s asigure
aplicarea eficace a strategiei n cadrul unitilor lor, este o sarcin primordial a managementului firmei,
modul n care aceasta este realizat influennd nemi!locit ritmul i calitatea implementrii.
e) 2oordonarea strategic a unitilor organizaionale. +ealizarea acestei coordonri constituie
atribuia managerului general, a managerilor funcionali ai firmei, precum i a managerilor unitilor de
afaceri strategice, acetia trebuind s constituie punctele centrale de coordonare ntruct dispun de
autoritatea necesar efecturii cu succes a unui asemenea demers. %e asemenea, coordonarea se mai poate
realiza, penru spri!inirea funciilor menionate, prin crearea de colective intercompartimentale, echipe de
proiect, echipe de intervenie, prin organizarea unor edine de armonizare, a unor reuniuni periodice de
analiz a stadiului aplicrii, prin planificarea i bugetarea strategic anual.
. 3.3.3. Mo+uri +e a*or+are a organi'$rii firmei n raor# !u "#ra#egia
a!e"#eia. Tiuri +e "#ru!#uri organi'a#ori!e.
Structura organizatoric reprezint "totalitatea persoanelor i compartimentelor organizaiei,
modul n care acestea sunt integrate ntro configuraie coerent, precum i totalitatea relaiilor dintre
ele".*au, ntr-o alt viziune, "structura reprezint suma total a modurilor n care !organizaia" divizeaz
munca ei n sarcini distincte i apoi realizeaz coordonarea acestora"#
#$ist, practic, ase asemenea mo+uri +e a*or+are a organi'$rii firmelor n raor# !u
"#ra#egia a!e"#ora, care conduc la forme corespunztoare de structuri organizatorice i anume:
ntreprenorial, ierarhic sau primitiv& funcional& pe zone geografice& divizional& pe uniti de afaceri
strategice& matricial.
a& *tructura antreprenorial, ierarhic.
#ste cea adoptat n firmele mici, a$ate pe o singur afacere, n care ntreprinztorul - manager ia
toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele activitii acesteia, strategia pe care o urmeaz i modul
n care aloc resursele. n cadrul acestui tip de structur, reprezentat n figur, orice subordonat primete
ordine de la un singur ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate."cest tip de structur
prezint avanta!ele crerii ierarhiei n linie direct, respectrii principiului unitii de conducere, asigurrii
comunicaiilor directe i stabilirii clare a responsabilitii fiecruia& n acelai timp, prezint dezavanta!ele
c faciliteaz arbitrariul, necesit pregtirea polivalent a fiecrui ef i competene variate din partea
acestuia i mpiedic, n mod normal, legturile ntre persoane aflate pe linii ierarhice diferite.
b& *tructura funcional.
#ste tipul de structur aplicabil, de asemenea, n uniti de dimensiuni mici, care desfoar o
singur afacere i n care activitile importante reprezint arii funcionale ce reclam abiliti deosebite.
*pecializarea n ariile funcionale respective ofer posibilitatea realizrii activitilor corespondente la un
nivel superior de prestaie, ceea ce permite creterea eficienei i dobndirea progresiv a unor competene
distinctive.
n acest tip de structur, unitatea de conducere, caracteristic structurii ierarhice, este nlocuit cu
pluralitatea conducerii, n sensul c, la fiecare nivel ierarhic, este nlocuit cu pluralitatea conducerii, n
sensul c, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate ntre specialiti, fiecare dintre acetia avnd, n
domeniul lor, autoritatea funcional asupra nivelurilor ierarhice inferioare& n aceste condiii, fiecare
subordonat primete ordine de la mai muli efi, n faa crora rspunde n mod egal.
*pecializrile funcionale e$istente n cadrul acestui tip de structur variaz n funcie de profilul
activitii de producie specific firmei. %e e$emplu, ntr-o firm din industria prelucrtoare ariile
funcionale de specializare sunt cele menionate n figur& ntr-o universitate ariile funcionale sunt cele
corespunztoare profilului catedrelor, precum i cele de servicii pentru studeni, de relaii cu absolvenii,
de controlul bugetar etc.
"vanta!ele strategice pe care le prezint structura funcional sunt urmtoarele: este strns legat
de strategia urmat prin faptul c evideniaz ariile funcionale cheie pentru reuita strategiei& asigur prin
specializarea funciilor creterea simitoare a eficienei cu care se desfoar activitile& promoveaz
spiritul de e$celen n ariile funcionale i, prin aceasta, permite crearea unor competene distinctive i,
implicit, dobndirea unor avanta!e competitive& sporete eficiena operaiilor repetitive, de rutin& permite
controlul centralizat al rezultatelor strategice. n acelai timp, structura funcional are i dezavanta!e
strategice: genereaz probleme ale coordonrii funcionale, n condiiile n care principiul unitii de
conducere nu mai este respectat& specializarea funciilor poate crete timpul de rspuns la schimbri, pe
msur ce firma crete n dimensiuni& supraspecializarea poate ngusta viziunile strategice manageriale cu
privire la evoluia firmei& poate conduce la crearea de uniti mici ineficiente sau la subtilizarea
specialitilor i a facilitilor strict specializate& poate genera conflicte interfuncionale care s duneze
activitii de ansamblu a firmei& mpiedic dezvoltarea managerilor cu e$perien multifuncional ntruct
promovarea acestora se face de-a lungul liniilor ierarhice din cadrul aceleai arii funcionale& poate genera
riscul ca specialitii funcionali s pun obiectivele specifice ariei lor funcionale naintea obiectivelor
stabilite pentru ansamblul firmei.
c& *tructura organizatoric pe zone geografice
"cest tip de structur, se aplic n firmele de mari dimensiuni cu uniti dispersate geografic ale
cror strategii trebuie adaptate cerinelor pieei din zonele geografice respective.
-rincipalele avanta!e prezentate de acest tip de structur sunt urmtoarele: permite mbuntirea
sensibil a performanelor prin adaptarea strategiei unitilor dispersate geografic la cerinele zonale
specifice& permite stabilirea, la cel mai de !os nivel strategic, a centrelor de profit i pierderi, precum i
delegarea responsabilitilor n acest sens& asigur mbuntirea coordonrii funcionale la nivelul
zonelor& asigur folosirea eficient a operatorilor locali& activitatea managerial la nivel zonal ofer
condiii deosebite pentru formarea i perfecionarea managerilor n vederea promovrii lor n funcii
superioare de conducere la nivelul firmei.
%ezavanta!ele rezid n: dificultatea meninerii unui echilibru !udicios ntre tendina de
uniformizare a staff-urilor zonale i cea de diversificare a acestora potrivit specificului zonelor n care
opereaz& dificultatea realizrii unei coordonri adecvate a activitii unitilor zonale n condiiile n care
managerii acestora se bucur de autonomie strategic i de prerogative decizionale largi& paralelismele ce
pot apare ntre activitile staff-urilor de la nivel central i de la cel al unitilor zonale, care determin,
implicit, costuri sporite de funcionare 'n termeni strategici, dezavanta!e de cost).
d& *tructura divizional
Tipul de structur divizional este adoptat de ctre firmele care au un nomenclator diversificat de
produse6servicii, utilizeaz o gam larg de tehnologii i opereaz pe piee diverse. 0ruparea activitilor
pe divizii specializate pe linii de produse6servicii sau n efectuarea anumitor afaceri este o tendin care a
cuprins tot mai multe firme cu activitate diversificat ncepnd din anii /=5I, cnd aceast form
structural a nceput s fie aplicat de companii reputate precum 0eneral .otors i %u -ont.
"doptarea formei structurale divizionale a fost impus de creterea apreciabil a comple$itii
conducerii n condiiile diversificrii afacerilor, strategia urmat, n aceast direcie, fcnd necesar
crearea n cadrul firmei a unor uniti profilate pe afaceri i structurarea unitilor pe domenii funcionale.
1 asemenea form, este replica impus de practic la alternativa structurrii firmei pe domenii funcionale
care s acopere toate afacerile, alternativ neviabil ns deoarece e$clude ideea strategiei de afaceri i
face e$trem de dificil, dac nu chiar imposibil, coordonarea funcional a unui portofoliu diversificat de
afaceri.
%iviziile corespund unitilor de afaceri, conducerea acestora beneficiind, pentru aplicarea
corespunztoare a strategiilor de afaceri, de descentralizarea competenelor decizionale de la nivelul
conducerii firmei. -rin structurarea unitilor subordonate firmei pe linii de afaceri i, n cadrul unitilor
respective, pe departamente funcionale, se asigur urmtoarele avanta!e: delegrile de autoritate i
descentralizarea responsabilitilor n domenii de afaceri diversificate sunt considerabil facilitate&
responsabilitile manageriale privind formularea i aplicarea strategiilor de afaceri sunt desemnate la
nivelul fiecrei uniti de afaceri, deci n strns legtur cu mediul specific acesteia& funcionarea
unitilor de afaceri ca centre de profit i pierderi bine conturate este asigurat, iar plasarea
responsabilitii pentru contabilizarea profitului i pierderilor la nivelul managerilor de divizii le ofer
acestora instrumentele necesare de aciune& conducerea de vrf a firmei este degrevat de responsabilitatea
stabilirii strategiilor de afaceri i se poate dedica, astfel, conturrii i fundamentrii strategiei de ansamblu
a firmei.
%ezavanta!ele pe care le incumb aplicarea acestui tip de strategie rezid n urmtoarele:
dificultatea gsirii punctului optim de echilibru ntre centralizarea anumitor decizii i descentralizarea
altora, innd seama de faptul c, pe de o parte, managerii diviziilor trebuie s dispun de suficient
autoritate pentru a-i conduce corespunztor unitile, iar pe de alt parte, managementul de la nivelul
firmei trebuie s pstreze controlul deciziilor ma!ore luate la nivelul unitilor de afaceri& paralelismele
e$istente ntre activitile desfurate de compartimentele din staff-ul firmei i departamentele funcionale
de la nivelul unitilor de afaceri genereaz, inevitabil, creterea costurilor generale de funcionare a firmei
'deci dezavanta!e de cost)& ntre divizii pot apare situaii conflictuale acute n legtur cu alocarea
resurselor i cu prioritile stabilite n aceast privin& autonomia e$cesiv a diviziilor face dificil
coordonarea activitilor de acelai profil ce se desfoar la nivelul acestor divizii.
e& *tructura pe uniti de afaceri strategice
"cest tip de structur, este asemntor, n esen, cu cel precedent, reprezentnd adaptarea
acestuia din urm la situaia firmelor foarte mari i diversificate, n care numrul unitilor de afaceri a
crescut att de mult nct face imposibil coordonarea lor de ctre managerul general. n aceste condiii,
unitile de afaceri ntre care e$ist relaii mai strnse pot fi grupate i plasate sub autoritatea unui cadru
de conducere 'vice-preedinte, manager general) care raporteaz managerului general al firmei. #$istena
a dou niveluri de management general 'la nivelul firmei i la cel al grupului de uniti de afaceri) permite
mbuntirea semnificativ a planificrii strategice i faciliteaz coordonarea afacerilor foarte
diversificate ale firmei.
2omponenta structural ,unitatea de afaceri strategice, are, din punct de vedere managerial, o
importan deosebit, ntruct permite conducerea unitar a unor activiti, separate dar, totui, aflate n
strns legtur, ce se desfoar n cadrul firmei. -rin delegarea, adecvat, de autoritate de la nivelul
conducerii firmei la cel al unitii de afaceri strategice se creeaz o modalitate eficace de armonizare a
strategiei de firm cu strategiile de afaceri. %e asemenea, unitile de afaceri strategice pot asigura, mai
bine, combinarea oportunitilor de cretere a volumului afacerilor pe care le prezint diferitele industrii n
care acestea se desfoar, i crea, pe aceast baz, prin realizarea unor ,strpungeri, tehnologice sau
comerciale, chiar industrii noi.
-e lng aceste virtui pe care le au unitile de afaceri strategice, structura organizatoric ce le
cuprinde mai prezint urmtoarele avanta!e: permite ca planificarea strategic s se fac la cel mai indicat
nivel al firmei, la care posibilitile de dezvoltare a afacerilor cu strategii, piee i oportuniti de cretere
similare pot fi cel mai bine fructificate& asigur coeziunea mrit a activitii desfurate n cadrul
afacerilor diferite dar care prezint elemente comune de natura celor menionate& asigur obiectivizarea
analizelor i evalurilor strategice fcute de ctre managementul de vrf al firmei.
n rndul dezavanta!elor structurii organizatorice pe uniti de afaceri strategice se nscriu:
adugarea unui al doilea nivel ierarhic managementului de vrf din cadrul firmei& gruparea afacerilor n
uniti de afaceri strategice poate fi, uneori, arbitrar, atunci cnd raiunile gruprii sunt de ordin
administrativ i nu au determinri strategice profunde& posibilitatea ca managerii unitilor de afaceri
strategice, aflai ntre managerul general al firmei i unitile de afaceri, s dispun de autoritate
insuficient pentru ndeplinirea corespunztoare a rolului lor, n cazurile cnd delimitrile de prerogative
decizionale nu s-au fcut cu toat atenia cuvenit& posibilitatea ca la nivelul unitilor de afaceri strategice
s nu se realizeze coordonarea dorit a unitilor de afaceri componente.
f& *tructura matricial
"cest tip de structur, este caracterizat de faptul c e$ecutanii sunt subordonai, concomitent,
unor conductori funcionali i unor conductori de produs sau de afacere 'pia), aceast dubl
subordonare asigurnd specializarea sporit a salariailor i rspunsuri mai rapide la cererile pieei.
*tructura matricial prezint dou sau mai multe canale de comand ncruciate, unele pe linie de produs,
afacere sau pia, iar altele pe linie funcional, astfel nct formeaz o gril sau o matrice la scara ntregii
firme& autoritatea e$ercitat asupra fiecrui ,nod, al matricei este mprit ntre managerul de produs
'afacere, pia) i managerul funcional, compromisul dovedindu-se viabil numai n msura n care
delimitrile de autoritate ntre cele dou categorii de manageri sunt !udicioase i riguroase.
*tructura matricial reprezint mai mult dect un tip de configuraie organizatoric, ea semnific
o nou filozofie de armonizare a prioritilor strategice cu cele operaionale, dovedindu-i eficacitatea
atunci cnd dou sau mai multe variabile cheie pentru activitatea firmei 'produsele, tehnologiile,
cumprtorii, segmentele de pia acoperite, ariile geografice n care se desfoar afacerile) prezint
importane i prioriti strategice apropiate.
"vanta!ele prezentate de aceast structur sunt urmtoarele: permite urmrirea simultan a unor
iniiative strategice potrivit prioritilor pe care acestea le prezint n raport cu situaia intern a firmei i
cu poziia ei competitiv& este a$at pe luarea unor decizii de compromis prin care se urmrete adoptarea
acelor cursuri de aciune care se dovedesc cele mai potrivite pentru interesele firmei n ansamblu&
ncura!eaz cooperarea ntre managerii funcionali i cei operaionali, asigur rezolvarea amiabil a
conflictelor i coordonarea eficace a activitilor ntre care e$ist legturi mai strnse.
ntre dezavanta!ele pe care le prezint se nscriu: comple$itatea deosebit a conducerii activitii
firmei structurat matricial& dificultatea meninerii echilibrului necesar ntre cele dou linii menionate de
autoritate& confuzia n care e$ecutanii se regsesc, frecvent, cu privire la coninutul i destinaia
rapoartelor lor referitoare la activitatea desfurat i la dificultile ntmpinate& riscul ntrzierii sau,
chiar, al blocrii aciunilor n condiiile n care luarea deciziilor de a aciona trebuie precedat de
numeroase consultri i de clarificri ale diferitelor puncte de vedere cu privire la cursul ce va fi urmat&
ineficiena comunicaiilor n procesul punerii de acord a acestor puncte de vedere, ,costurile
tranzacionale, mari pe care le implic procesul respectiv& proliferarea birocratismului n cadrul firmei&
descura!area spiritului ntreprinztor creativ.
n multe situaii, tipurile de structuri organizatorice trecute n revist nu satisfac, fiecare n parte,
cerinele diversificate ale aplicrii unei strategii, fiind necesar combinarea lor n configuraii mai bine
adaptate acestor cerine. n plus, mai e$ist i alte modaliti de fle$ibilizare a structurilor organizatorice i
de adaptare mai bun a acestora la cerine strategice speciale, cel mai frecvent utilizate fiind:
- 2rearea "echipelor de oc" $tas+ force&, care reunesc manageri de nivel superior i specialiti
nsrcinai cu rezolvarea unor probleme comple$e sau cu caracter de inovare& odat problemele rezolvate,
echipele se dizolv. "ctivitatea desfurat n aceste echipe stimuleaz comunicaiile ntre liniile ierarhice,
ofer oportuniti suplimentare pentru manifestarea potenialului creativ, integreaz contribuiile
persoanelor cu abiliti deosebite i concentreaz ntr-o direcie unitar eforturile membrilor echipei&
- 2rearea !echipelor de risc! $venture team&, care reunesc persoane nsrcinate cu introducerea unui
produs specific pe pia sau cu transpunerea n fapt a unei noi afaceri specifice& dificultile crerii i
funcionrii acestor echipe rezid n stabilirea sursei de finanare a aciunilor de risc 'de la nivelul firmei,
al unitilor de afaceri sau al domeniilor funcionaleJ), desemnarea managerilor crora se raporteaz
rezultatele aciunilor desfurate i comple$itatea deosebit a coordonrii unor aciuni de risc foarte
diferite&
- 2rearea de subuniti distincte, suficient de mari, avnd e$isten temporar, nsrcinate cu
supravegherea realizrii unei luri ample i comple$e 'construcia unei noi uzine, un program de
modernizare a echipamentelor i tehnologiilor etc.).
..2. Alo!area re"ur"elor n ro!e"ul ali!$rii "#ra#egiei
@na dintre cele mai comple$e i dificile probleme, specific aplicrii strategiei, este cea a alocrii
resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. -lanurile i programele definesc aciunile ce trebuie
ntreprinse, obiectivele acestora, responsabilitile pe care le incumb i termenele de realizare, politicile
ghideaz actele decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, dar practic nimic nu se
ntmpl pn ce resursele necesare desfurrii aciunilor i materializrii deciziilor nu sunt alocate.
%emersul strategic comple$ al managementului de vrf i al specialitilor strategici din cadrul firmei
culmineaz cu anga!area efectiv a resurselor necesare aplicrii strategiei, n momentul n care distribuia
acestora pe obiective este decis planurile, programele i politicile intrnd efectiv n vigoare.
%eciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice i umane este dificil, la luarea lor trebuind
s se rezolve trei dileme ma!ore privind:
- criteriile de alocare ce vor fi folosite&
- cile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile&
- modul de anga!are n timp a resurselor.
#forturile de gsire a celor mai bune rspunsuri la aceste dileme trebuie s fie permanent ghidate
de cerina utilizrii optime a resurselor, aceea care asigur obinerea celor mai bune rezultate din
consumarea resurselor alocate.
..2.1. Prin!iii +e alo!are a re"ur"elor n ro!e"ul imlemen#$rii
"#ra#egiei. Su*"#i#u(ia re"ur"elor.
-lanurile strategice, programele i bugetele formeaz un tot unitar: planurile stabilesc direciile
ma!ore de aciune propriu-zise pentru realizarea obiectivelor strategice& programele detaliaz, pas cu pas,
aciunile ce trebuie ntreprinse& iar bugetele evideniaz costurile activitilor i aciunilor planificate.
-rincipalele probleme pe care le genereaz alocarea resurselor la nivelul firmei sau al unei uniti
de afaceri strategice, n funcie de strategia adoptat, sunt, de regul, urmtoarele:
resursele suplimentare care trebuie alocate activitilor de cercetare-dezvoltare din cadrul firmei pentru
a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de firme concurente din industria de
profil&
resursele suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologic a uneia sau mai multor
uniti productive pentru a le menine n cursul transformrilor tehnologice care se produc n industria
de profil&
dimensiunile i intensitatea eforturilor necesare aplicrii strategiei de producie (a costuri ct mai
mici&
implicaiile schimbrii strategiei urmate asupra modelului e$istent de alocare a resurselor 'de e$emplu,
comutarea de la strategia tip ,crete i construiete, la cea tip ,apuc i menine,)&
resursele necesare dobndirii unei competene, distinctive, tehnice sau comerciale care s ofere
avanta!e competitive n raport cu firmele concurente&
resursele necesare creterii, cu un procent, a segmentului de pia acoperit de firm&
resursele necesare redresrii situaiei economice i repoziionrii competitive a unei uniti de afaceri
strategice aflat n situaia prelungit de reducere a volumului vnzrilor i de slbire a
competitivitii&
echilibrarea resurselor alocate activitilor primare i celor suport din lanul de valoare al lui .. -orter,
precum i n cadrul fiecreia dintre aceste categorii ntre activitile specifice&
dimensiunea bugetului alocat aciunilor promoionale n cadrul lansrii unui nou produs6serviciu din
linia specific firmei etc.
%intre resursele alocabile pentru transpunerea n fapt a unei strategii, cele mai fle$ibile sunt cele
financiare, acestea servind pentru procurarea i a celor fizice i umane. *uficiena resurselor financiare
necesare este cea mai bun premis pentru pregtirea schimbrilor preconizate prin strategia respectiv. n
utilizarea acestor resurse, trebuie inut seama de faptul c, pe de o parte, finanarea insuficient mpiedic
subunitile s realizeze corespunztor schimbrile ce le revin potrivit planului strategic, iar finanarea
e$cesiv reprezint risip care greveaz negativ performanele financiare.n acelai timp, trebuie
respectate anumite relaii e$istente ntre resursele financiare, cele fizice i cele umane, specifice firmei i
determinate de profilul industriei creia i aparine, respectiv de natura tehnologiilor utilizate i de cea a
bunurilor6serviciilor produse. "ctivitatea firmelor din unele industrii, n special cele de nalt tehnologie,
este capital - intensiv 'ca urmare a automatizrii, informatizrii, robotizrii proceselor de producie), ceea
ce determin preponderena n cadrul acestora a resurselor fizice, n timp ce activitatea n alte industrii este
caracterizat prin intensivitatea utilizrii forei de munc, fcnd astfel preponderent contribuia
resurselor umane.
3.2.,. Alo!area re"ur"elor finan!iare %i fi'i!e
n cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin bugetarea planurilor i
programelor, adic prin bugete formale.
"ugetarea reprezint aciunea de e,primare, potrivit unor proceduri specifice, a planurilor i
programelor n termeni numerici pentru o perioad viitoare.
"ugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n urma aplicrii planurilor i programelor,
e,primate n termeni financiari $de e,emplu, balana de venituri i cheltuieli, bugetul de capital& sau
nefinanciari $de e,emplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de munc direct, uneori chiar bugetul
resurselor umane etc.&.
7ugetarea se efectueaz, de regul, anual. "chiziionrile de bunuri de capital 'maini, utila!e,
instalaii, echipamente, aparatur) se planific cu un numr suficient de ani n avans, iar cheltuielile de
achiziionare se detaliaz pentru anul urmtor. *tabilirea bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru
diferitele uniti, divizii i departamente componente, se face astfel nct s se asigure cea mai bun i mai
profitabil utilizare a fondurilor disponibile. 7ugetarea trebuie fcut potrivit scopului declarat al oricrei
firme de a aloca astfel fondurile nct s se obin cel mai mare profit pe termen scurt sau pe termen lung.
2apacitatea firmei de a obine ctiguri viitoare este determinat, n msur apreciabil, de
deciziile luate cu privire la investiiile ce vor fi efectuate i care vor schimba volumul i structura
resurselor fizice - investiii pentru crearea de noi capaciti 'care presupun achiziionarea de active fi$e),
pentru modernizarea unora e$istente, pentru nchiderea altora devenite obsolete sau uzate fizic e$cesiv etc.
1piunile decizionale privind investiiile se pot face n raport cu mai multe criterii, cel mai frecvent folosit
fiind venitul din investiii. "tunci cnd se pune problema investirii sau dezinvestirii n resurse fizice, deci
n bunuri de capital, se estimeaz, folosind acest indicator, profitul pe care efortul investiional l va
genera n viitor, reinndu-se pentru analiz acele proiecte care ofer perspectiva obinerii unui profit
'tehnic vorbind, este vorba de valoarea prezent a profitului viitor) pste un nivel minim, considerat
acceptabil.
-enitul din investiii $return on investment& definit ca ponderea venitului net n activele
utilizate de ctre o unitate de afaceri, este instrumentul care permite realizarea scopului menionat, fr a
viza profitul n mod absolut, ci venitul obinut din capitalul folosit n afacere. Dolosirea acestui indicator
presupune colectarea informaiilor financiare de la fiecare subunitate, calculul pentru fiecare subunitate a
nivelului indicatorului pe baza informaiilor culese, compararea nivelurilor pentru diferitele subuniti
componente i alocarea resurselor n funcie de nivelurile respective. +aiunea folosirii acestui indicator
drept criteriu pentru bugetarea planurilor care privesc unitile i subunitile firmei este aceea c
veniturile totale estimate c vor fi obinute n viitor de o unitate sunt mai relevante pentru alocarea
resurselor dect veniturile realizate de aceeai subunitate ntr-o perioad trecut. Totodat, indicatorul
reflect cunoaterea principiului fundamental potrivit cruia capitalul este un factor critic de prim
importan pentru orice firm, insuficiena acestuia reducnd drastic posibilitile ei de dezvoltare i de
progres
@n alt indicator, folosit drept criteriu de referin n luarea deciziilor privind investiiile ce
urmeaz a fi fcute de firm, este perioada de recuperare a investiiilor, care reprezint intervalul de
timp necesar flu,ului net de lichiditi, generat de un activ de capital, s acopere costul total al
activului 'de e$emplu, dac un echipament cost /5I milioane lei i se estimeaz c va avea o contribuie
anual de /: milioane lei la venitul net, atunci perioada de recuperare a investiiei va fi de ? ani). "cest
indicator este folosit frecvent n operaiile de bugetare a capitalurilor investiionale la nivelul afacerilor,
unde e$ist posibilitatea raportrii la o perioad medie de recuperare specific industriei de profil. %e
asemenea, indicatorul este folosit pentru alocarea resurselor financiare ntre diviziile de operaiuni,
precum i pentru evaluarea managerilor.
@n al treilea indicator folosit la luarea deciziilor de investiii este rata intern a venitului, care
reprezint rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a flu,ului net de lichiditi generat de un
activ de investiii cu costul activului respectiv. "cest indicator este, n esen, identic cu venitul din
investiii, numai c acesta din urm se calculeaz la nivelul unei uniti de afaceri, deci pentru un
ansamblu de active, i pe baz de date e$ post, n timp ce rata intern a venitului se determin pentru un
singur activ de baz de date e$ ante.
@n al patrulea indicator, utilizat n acelai scop, este valoarea prezent net, care reprezint
valoarea prezent a flu,ului net de lichiditi ateptat de la un activ de investiii minus costul activului
respectiv. Dolosirea corespunztoare a indicatorului presupune stabilirea ratei de scont de ctre specialitii
firmei n planificare strategic, n acest scop elementul de referin fiind costul capitalului pe ansamblul
firmei, determinat ca medie ponderat a ratei dobnzilor pentru datoriile noi pe termen lung sau a
raportului dividende6pre pentru aciunile prefereniale. Bumai investiiile care prezint o valoare prezent
net pozitiv sunt reinute pentru analiz, prioritatea acestora fiind stabilit n funcie de valoarea lor.
n sfrit, un ultim instrument folosit pentru alocarea resurselor investiionale este modelul de
stabilire a preurilor activelor de investiii, model matematic bazat pe ideea c venitul pe care pieele de
capital l permit pentru fiecare activ este o rat fr risc i un premiu de risc proporional cu
sensibilitatea veniturilor din activul respectiv la schimbrile n veniturile pieei. .odelul, a crei
utilizare este limitat la nivelul unitilor de afaceri strategice, i-a gsit puine aplicaii, fiind preferate
celelalte instrumente care sunt mai uor de folosit.
..2.3. Alo!area re"ur"elor umane
*pre deosebire de resursele financiare i cele fizice, resursele umane nu au o valoare fi$, dar
alocarea i utilizarea lor trebuie fcut tot n spiritul asigurrii ma$imei profitabiliti la aplicarea
strategiei, ceea ce semnific folosirea lor la cea mai eficient producie de bunuri i servicii.
-articularitile resurselor umane - capacitatea de dezvoltare, potenialul creativ, cerina ca fiecare individ
s fie tratat ca o entitate distinct ntruct are personalitate, comportament, motivaii unice, nerepetabile,
nevoi de ordin social etc. - complic considerabil problemele alocrii i utilizrii lor potrivit obiectivelor
strategice fi$ate. n plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul c alocarea resurselor umane pentru diferitele
componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai multe ori, de modul n care se aloc resursele
financiare acelor componente.
-rincipalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind managerii n ceea ce privete alocarea resurselor
umane sunt:
determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei i pe componentele organizatorice ale acesteia
'uniti de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direcii etc.), folosind tehnicile de calcul
obinuite&
stabilirea transferrii specialitilor i cadrelor de e$ecuie din unele compartimente n altele n funcie
de cerinele realizrii obiectivelor strategice&
luarea n considerare a nevoilor individuale i a preferinelor persoanelor vizate s fie transferate din
unele compartimente n altele&
identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilitile interne i
recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi&
negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru ctigarea aderenei acestora la ideea
necesitii de a efectua realocri de resurse umane n vederea aplicrii cu succes a noii strategii&
gestiunea resurselor umane astfel nct s se ma$imizeze ,valoarea, acestora pe termen lung, ceea ce
presupune organizarea periodic a unor programe de formare i perfecionare a personalului n vederea
creterii capacitii profesionale i stimulrii potenialului creativ al acestuia&
folosirea unor forme adecvate pentru crearea n rndul personalului a unei stri de spirit ale crei
coordonate principale s fie respectul salariailor pentru valorile firmei, mndria de a fi anga!aii
acesteia 'ideea de ,apartenen, la firm), disponibilitatea lor de a contribui plenar la realizarea
obiectivelor ei strategice, asigurarea de ctre firm a stabilitii pe termen lung a locurilor de munc
etc. 0ama formelor ce pot fi adoptate, n acest sens, este larg, incluznd garantarea deinerii de ctre
salariai a unei pri din pachetul de aciuni al societii, stabilirea programelor de asisten medical, a
celor de asisten social pe termen lung, a celor de pensionare, oferirea de faciliti salariailor la
cumprarea de bunuri de folosin ndelungat 'locuin, autoturism, bunuri electro-casnice etc.),
acordarea de prime pentru vechime nentrerupt n unitate etc.&
definirea funciilor i locurilor de munc i atribuirea responsabilitilor astfel nct accentul s se
pun pe performanele ce trebuie obinute, pe contribuia individual la realizarea obiectivelor
strategice&
imprimarea n spiritul fiecrui salariat a ideii c realizarea obiectivelor strategice ale firmei prin
ndeplinirea performanelor-int individuale servete nu numai firmei n ansamblu, ci i fiecrei
uniti componente i fiecrui individ n parte.
..3. Cul#ura firmei %i imlemen#area "#ra#egiei.
@n factor cu rol apreciabil n realizarea schimbrilor determinate de aplicarea unei noi strategii l
reprezint cultura firmei.
Diecare organizaie are propria ei cultur care este unic i i confer o ,personalitate, distinct.
2ultura firmei se sedimenteaz i consolideaz progresiv n funcie de istoria acesteia, modul n care a fost
condus de-a lungul anilor, modelele ei specifice ,de realizare a lucrurilor,, combinaia unic de
personaliti manageriale care s-au aflat n fruntea organizaiei i de stiluri ale acestora, e$periena
dobndit n urma efecturii unor schimbri strategice, prezena distinct pe care firma o are n mediul ei
de afaceri. 2ultura firmei este o component de prim importan a patrimoniului intangibil al acesteia,
care reprezint un amestec inconfundabil de ,folclor, propriu, climat specific i ,personalitate, distinct n
peisa!ul variat al firmelor de profil similar.
n concepia lui *. +obins i .arz 2oulter, !cultura organizaional reprezint un sistem de
!sensuri mprtite!, de modele de valori, simboluri, ritualuri, mituri i practici care au evoluat de-a
lungul timpului!. ,*ensurile mprtite, din definiie semnific filozofia, valorile, credinele i
atitudinile specifice organizaiei la care membrii acesteia au aderat i care le guverneaz comportamentul
i aciunile. 2ei doi autori consider c se poate analiza i evalua cultura organizaional prin prisma
urmtoarelor zece caracteristici:
- gradul de identificare a membrilor cu organizaia$
- accentul pus pe grupuri n cadrul acesteia$
- focalizarea ateniei asupra oamenilor$
- coeziunea organizaiei$
- modul de exercitare a controlului$
- tolerarea riscului$
- criteriile de recompensare$
- tolerarea conflictelor$
- finalitatea mi%loacelor$
- focalizarea asupra sistemelor deschise#
..3.1. Rolul !ul#urii firmei n ro!e"ul +e ali!are a "#ra#egiei
n mod similar cu disputele specialitilor privind raporturile de determinare dintre strategia firmei
i structura organizatoric a acesteia, poziia culturii firmei fa de strategia acesteia suscit, de asemenea,
ample dezbateri: cultura trebuie considerat ca o prghie important pentru aplicarea strategiei sau,
dimpotriv, reprezint o constrngere strategic n sensul c, prin natura componentelor sale specifice,
poate ngreuna sau chiar mpiedica implementarea strategieiJ
2ert este c firmele trebuie s-i schimbe cultura lor specific, s o adapteze evoluiei generale
societale i celei a industriei din care fac parte. *chimbrile de cultur sunt cu att mai necesare cu ct
evoluiile amintite sunt mai rapide. "stfel, aceste schimbri sunt mai ample i mai frecvente n industriile
dinamice, ndeosebi n cele de nalt tehnologie. *chimbrile n cultura firmei pot fi revoluionare, deci
produse rapid, sau evolutive, realizate gradual. -rintre posibilele cauze care determin efectuarea
schimbrilor culturale rapide, ". 3ennedz identific:
- posedarea de ctre firm a unor valori apreciabile i puternice care nu mai corespund ns
mediului aflat n continu schimbare&
- nivelul ridicat de competitivitate i viteza mare de dezvoltare ale industriei de profil&
- situaia mediocr sau rea a firmei&
- perspectiva firmei de a intra n rndul celor mai mari firme din industria de profil&
- ritmul nalt de cretere a firmei, chiar dac aceasta este de dimensiuni mai reduse.
-osibilitile de realizare a unei schimbri rapide de cultur sunt puternic influenate de
dimensiunea i comple$itatea firmei, precum i de omogenitatea ei cultural, prin aceasta neleg%ndu-
se msura n care valorile i credinele sunt larg i unitar mprtite n cadrul firmei, msur
reflectat, ndeosebi, de modelele comportamentale ale membrilor acesteia. +aporturile dintre ritmul i
dificultatea schimbrilor culturale realizate n cadrul firmei i variabilele menionate sunt evidente:
realizarea schimbrilor culturale este mai dificil cnd firma are dimensiuni mari i este comple$ dect
cnd este mic i simpl& de asemenea, realizarea schimbrilor n cultura firmei este mai dificil cnd
firma prezint un nivel ridicat de omogenitate cultural dect atunci cnd cultura ei este eterogen. "ceste
raporturi sunt sugestiv evideniate n figura.
2azurile n care schimbarea culturii firmei este imperios necesar, chiar dac foarte dificil, sunt
numeroase. Gmobilitatea culturii firmei, incapacitatea managementului de a-i determina o evoluie n pas
cu cea a mediului, poate prezenta un real pericol pentru anesele de supravieuire i de dezvoltare ale
organizaiei. "cestui pericol i se altur cel al birocratismului culturii de firm, cel al ,sindicalizrii,
acesteia, cel al cantonrii ei n modele depite
..3.,. Armoni'area !ul#urii firmei !u "#ra#egia !e "e ali!$
-unerea de acord a culturii firmei cu cerinele strategiei care urmeaz s se aplice este o condiie
care nu mai are nevoie de argumentare. 1 aciune att de ampl i de comple$ ca aplicarea unei noi
strategii, care poate constitui un adevrat punct de cotitur n evoluia firmei, implic transformri la fel de
ample ale culturii acesteia pentru alinierea ei la strategia aleas.
2rearea culturii care s asigure condiii dintre cele mai bune pentru e$ecuia planului strategic
trebuie s se nscrie pe cteva coordonate principale.
&ezvoltarea unor noi valori i credine n acord cu orientrile ma%ore ale noii strategii, printre
acestea nscriindu-se:
- credina n propria capacitate de a fi printre cei mai buni&
- preuirea deosebit a calitii ridicate a produselor6serviciilor oferite&
- preuirea ,lucrului bine fcut,, recunoaterea importanei particulare a oricrui detaliu n munca de
e$ecuie&
- aprecierea importanei fiecrei persoane n angrena!ul comple$ al aplicrii strategiei, credina n
capacitatea acesteia de a avea o contribuie pozitiv, substanial, la realizarea planului strategic&
- recunoaterea supremaiei cerinelor, preferinelor i gusturilor clienilor asupra ntregii activiti a
firmei&
- determinarea printr-o motivare adecvat a membrilor organizaiei, indiferent de poziia i abilitile
lor, de a-i pune ntregul potenial de cunotine i e$perien, ntreaga energie n slu!ba realizrii
obiectivelor strategice&
- aprecierea importanei comunicaiilor informale, intensificarea acestora n cadrul firmei i n relaiile
acesteia cu e$teriorul&
- recunoaterea importanei, determinante, a profitului i creterii firmei pentru bunstarea acesteia i a
membrilor ei.
Halorile i credinele menionate sunt generale, comune pentru toate firmele, includerea lor n
cultura fiecrei firme fcndu-se ns ntr-un mod specific, potrivit particularitilor acesteia i cerinelor
strategiei pe care o aplic sau o urmeaz. %at fiind unicitatea culturii fiecrei firme, adoptarea unui
model de cultur copiat de la alt firm este o ncercare sortit eecului.
'cumularea i consolidarea progresiv, n cadrul firmei, a unui baga% propriu de situaii de
referin, anecdote, legende etc# care formeaz istoria firmei de la nfiinarea acesteia p(n n prezent i
care %aloneaz, n forme specifice i sugestive, perioadele i momentele evoluiei ei. +olul acestui baga!
este de a insufla anumite credine membrilor firme, de a ntri convingerea lor cu privire la perenitatea
valorilor de baz ale firmei i la preuirea constant de care acestea se bucur, de a le oferi prile!uri de
regsire n temele i situaiile coninute n baga!& pe aceste baze, anga!aii firmei ncep, treptat, s
mprteasc filozofia, valorile i credinele care se dega! din istorioarele respective.
)ecunoaterea rolului determinant al unei puternice culturi a firmei pentru stabilitatea, caracterul
organizat al activitii i rigoarea desfurrii acesteia. #ste temeinic verificat faptul c, cu ct cultura
firmei este mai bine consolidat i puternic afirmat, cu att firma are nevoie de mai puine politici
organizaionale, proceduri, organigrame, diagrame de atribuii i alte instrumente menite s stabileasc cu
precizie norme i s ntreasc disciplina de lucru. +aiunile acestei situaii rezid n capacitatea culturii de
firm de a stabili valori i repere care !aloneaz, cu suficient rigoare, ceea ce are de fcut i ce
comportament trebuie s adopte fiecare persoan ntr-o gam de situaii.
*revenirea situaiilor n care cultura firmei devine nefuncional, se "introvertete" n sensul c se
focalizeaz asupra realitilor interne ale firmei i nu se orienteaz spre cerinele consumatorilor i spre
realitile pieei$ "semenea situaii se produc n firme care, dei au o cultur puternic, nregistreaz
performane economico-financiare slabe, semn evident al decuplrii culturii de firm de strategia urmat.
Creterea rolului culturii de firm i a contribuiei acesteia la aplicarea strategiei prin
reconfirmarea i ntrirea periodic a valorilor i normelor culturale# Dirmele cu o puternic cultur sunt
contiente de patrimoniul intangibil preios pe care l posed, de ceea ce acesta reprezint pentru
activitatea lor de ansamblu i pentru poziia lor competitiv pe pia i, n consecin, cultiv cu gri!
patrimoniul respectiv i acord atenie primordial dezvoltrii i consolidrii acestuia.
'sigurarea locului cardinal pe care l are managerul general al firmei n crearea i consolidarea
culturii acesteia, n armonizarea ei cu strategia care se aplic, n clarificarea sensurilor ma%ore pe care
valorile, credinele etc# specifice le au pentru activitatea de ansamblu a firmei i pentru personalitatea ei#
2apacitatea i aciunile managerului consacrate culturii de firm se reflect n claritatea cu care
sunt definite coninutul i nelesul filozofiei care guverneaz activitatea de ansamblu a firmei, orientrile
ma!ore ale acesteia, valorile i normele prin care este apreciat. +olul central al managerului general se
afirm pe dou planuri: '/) al transpunerii viziunilor sale strategice n valori, credine i norme generale
concordante cu strategia aleas& '5) al insuflrii acestor valori i credine tuturor subordonailor i, n
primul rnd, colaboratorilor si direci.
"chitarea corespunztoare de acest rol impune managerului general iniierea unor aciuni hotrte
consacrate impunerii sistemului de valori, credine i norme corespunztor viziunii sale strategice, precum
i asigurarea concordanei depline i permanente ntre cultura firmei i implicatiile de natura strategic..
4NTRE56RI
/ 2e presupune planificarea pe termen lungJ
5 2e presupune planificarea strategicJ
8 2are sunt responsabilitile n materie de management strategic la nivel corporativ i cel al @*"J
9 2um se constituie @*"J
: n ce const misiunea i care sunt elementele constitutiveJ
; 2e caracteristici trebuie s ndeplineasc obiectivele strategiceJ
> 2are sunt ariile din care pot fi fi$ate obiectiveleJ
? 2e se nelege prin politici i proceduriJ
= 2e caracteristici prezint pieele pe care se poateaplica strategia de specializareJ
/I 2e riscuri i asum o firm cnd aplic strategia de specializareJ
// 2are sunt dimensiunile integrriiJ
/5 2e avanta!e confer aplicarea strategiei de integrareJ
/8 2are sunt inconvenientele aplicrii strategiei de integrareJ
/9 2are sunt motivele ce !ustific sttrategia de diversificareJ
/: -e ce planuri se realizeaz corespondena strategicJ
/; 2are sunt motivele diversificrii conglomeratJ
/> 2are sunt inconvenientele aplicrii strategiei de diversificareJ
/? 2are sunt trsturile industriei emergenteJ
/= 2are sunt trsturile industriei matureJ
5I 2are sunt trsturile tranziiei la industria maturJ
5/ 2e soluii sunt aplicabile n cazul industriei emergenteJ
55 2e soluii sunt aplicabile n cazul tranziiei la industria maturJ
58 2e greeli trebuie evitate n faza de tranziieJ
59 2e presupune strategia n cazul sectoarelor fragmentateJ
5: 2nd se aplic strategia de stabilitateJ
5; 2e presupune strategia de recoltareJ
5> 2e motive pot obstruciona aplicarea strategiei de renunareaJ
5? 2e msuri presupune strategia de inversareJ
5= 2e msuri presupune strategia de renunareJ
8I 2are sunt abilitile de care trebuie s dispun o firm atunci cnd vrea s aplice strategia
ofensivJ
8/ 2are sunt tipurile de strategiile ofensive i ce presupun eleJ
85 2e aciuni trebuie desfurate pentru a aplica o strategieJ
88 2are sunt principalii factori care decurg din ,personalitatea, organizaiei i din situaia ei intern i
care determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategieiJ
89 2are sunt formele de manifestare a rezistenei organizaiei la schimbareJ
8: 2are sunt principalele direcii de aciune i msuri pentru nvingerea rezistenei la schimbareJ
8; n ce const modelul celor patru stadii de evoluie a firmelorJ
8> 2um se realizeaz adaptarea structurii organizaionale la strategia adoptatJ
8? -rin ce se caracterizeaz structura funcionalJ
8= -rin ce se caracterizeaz structura pe zone geograficeJ
9I -rin ce se caracterizeaz structura divizionalJ
9/ -rin ce se caracterizeaz structura structura matricialJ
95 Aa ce se refer deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice i umaneJ
98 2e presupune bugetareaJ
99 2are sunt criteriile utile n analiza opiunilor decizionale privind investiiile J