Universitatea Naional de Aprare CAROL I Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Aprare DR!

SMARA"

Strategii de trans#ormare a $ompaniei %ennes and Maurit& %'M SRL prin reproie$tarea pro$eselor in#ormaionale

Lucrare prezentat la disciplina Managementul Resurselor Informaionale Programul de studii universitare de master Managementul Resurselor Organizaiei

Condu$tor (tiini#i$ Conf. univ. dr. ing. Cezar VASILESC

Student

)RA*O+
De$laraie de onestitate a$ademi$ Prin prezenta declar c lucrarea cu titlul Titlul complet al lucrrii! prezentat "n cadrul #epartamentul $egional de Studii pentru %anagementul $esurselor de Aprare din cadrul niversit&ii 'a&ionale de Aprare (CA$)L I! la disciplina Managementul Resurselor Informaionale! programul de studii universitare de master Managementul Resurselor Organizaiei este scris de mine *i nu a mai fost prezentat niciodat la o facultate sau institu&ie de "nv&m+nt superior din &ar sau strintate. #eclar c toate sursele utilizate! inclusiv cele de pe Internet! sunt indicate "n lucrare! ca referin&e ,i,liografice. -ragmentele de te.t din alte surse! reproduse e.act! c/iar *i "n traducere proprie din alt lim,! sunt scrise "ntre g/ilimele *i fac referin& la surs. $eformularea "n cuvinte proprii a te.telor scrise de ctre al&i autori face referin& la surs. 0n&eleg c plagiatul constituie infrac&iune *i se sanc&ioneaz conform legilor *i regulamentelor "n vigoare.

1ra*ov 20.06.2012 Student Prenume N M! 2semntura "n original3

Cuprins I Structura fizic! social......................................................................................................5 II Participan&i. $eproiectarea *i migrarea "n sistemele informa&ionale distri,uite .............6 III Scopurile organiza&iei...................................................................................................78 IV 9e/nologia....................................................................................................................78 V 9ipurile de rela&ii cu mediul...........................................................................................77 VI Proiectarea )rganiza&ional..........................................................................................77 7 %ecanismele de coordonare...................................................................................77 4 :radul de ierar/izare ..............................................................................................77 ; 9ipul de comunicare "ntre niveluri..........................................................................77 < #istri,u&ia sarcinilor...............................................................................................77 5 'ivelul de adoptare a inova&iilor ............................................................................77 VII Cultura organiza&ional...............................................................................................74 VIII Politica organiza&ional.............................................................................................7= I>. Proiectarea )rganiza&ional.........................................................................................76 >. 9ipul de structur..........................................................................................................7? >I. 9ipuri de culturi organiza&ionale.................................................................................48 >II. Evaluarea culturii organiza&ionale "n cadrul companiei SC @ennes And %auritz @A% S$L..........................................................................................................................4; >II.7. Cultura organiza&ionala la @A% ........................................................................45 >III. Concluzie..................................................................................................................4? 1i,liografie .......................................................................................................................4?

Introdu$ere Eliminarea ,arierelor politice! sociale *i economice manifestate "n ultimele decenii! sc/im,rile tot mai profunde! uneori radicale *i accelerate! care marc/eaz evoluia societii! au impact direct asupra lumii afacerilor *i managementului organizaional. Competitivitatea firmelor a devenit condiionat! din ce "n ce mai mult! de capacitatea lor de dezvoltare pe planuri multiple! de adaptare la noile cerin e ale consumatorilor sau domeniului de activitate "n care ac ioneaz! realizarea parteneriatelor strategice *i e.pansiunea pe noi piee. $eprezentarea c+t mai fidel a resurselor "ntre,uinate a dus la o reg+ndire intern a proceselor economice i la transformarea angaBatului "n client! partener sau ,eneficiar! determin+nd! "n acela*i timp! ca departamentele din cadrul organizaiilor s "*i factureze "ntre ele serviciile prestate. Susinute de un progres te/nologic amplu! sistemele informa ionale *iCau dezvoltat e.ponenial capacitile de colectare! prelucrare *i stocare a datelor. Supravieuirea organismului economic "ncepe s se ,azeze "n totalitate pe sistemul informatic *i pe secundele "n care acesta poate s prelucreze *i s ofere o informa ie! pentru a susine o decizie operaional! tactic sau strategic. Ceea ce prea doar un mit "n urm cu c+iva ani a devenit indispensa,il firmelor moderne! succesul "n afaceri ,az+nduCse actualmente pe terminologii *i un mi. de concepte precumD comunicare! cola"orare! fee#"ac$! management #e proiecte! inteligena afacerilor *i! nu "n ultim instan! securitate. La ,aza tuturor se afl reeaua% vzut dincolo de mediile de transmisie *i ec/ipamentele fizice! dar fr a dep*i amploarea conceptului de neteconomie. $eeaua!

<

din perspectiva unui sistem unitar! este doar o reprezentare transparent a unui sistem distri,uit pe multiple planuriD fizic sau geografic! logic sau al capacitilor de prelucrare *i stocare sau al serviciilor pe care le ofer. A,stractiz+nd definiiile *i caracteristicile unui sistem distri,uit! putem s asimilm totul cu noiunea de comple&itate. $spunsul dat comple.itii de ctre sistemele informaionale financiarCconta,ile const "n reguli! politici *i proceduri de organizare a activitilor! de inovaie! adapta,ilitate *i competitivitate. Proiectarea *i reproiectarea devin principalele discipline responsa,ile de asigurarea ciclicitii constructive a activitii sistemelor informaionale. Inovaia! comple.itatea *i diversitatea fac din fiecare proiect de implementare a unui sistem informaional un caz unic! particular! generalitatea pstr+nduCse doar la utilizarea unor metode! te/nici! instrumente *i resurse. Conte.tul economicoCsocial actual din $om+nia a determinat migrarea unui numr semnificativ de speciali*ti din zona cercetrii academice spre zona consultanei "n analiza! proiectarea *i implementarea unor sisteme comple.e. Considerm c! la ora actual! e.ist un gol de comunicare *i cola,orare "ntre teorie *i practic! susinut *i de un deficit de speciali*ti "n am,ele ta,ere. 0m,inarea domeniilor ar fi soluia ideal *i nicidecum imoral. Lucrarea de fa are un caracter tehnico-aplicativ fundamentat *i pro,at "n zona serviciilor de consultan "n care argumentele i perfecionrile se ,azeaz pe a,ordrile teoretice! dar i cele pragmatice din domeniul proiectrii sistemelor financiarCconta,ile "n medii distri,uite. Pro,lematica general a sistemelor distri,uite *i a implicaiilor acestora "n domeniul economic! precum *i aspectele legate de proiectarea acestora nu sunt noi! e.pansiunea cu care evolueaz domeniul constituind su,iect de dez,atere "n lumea *tiinific. Literatura de spe$ialitate, at+t strin! c+t *i cea auto/ton! ne ofer un suport foarte larg de a,ordare a conceptelor care fac o,iectul *i su,iectul prezentei lucrri. I Stru$tura #i&i$, so$ial

Compania pe care voi avea plcerea s o analizez se nume*te %'M %ennes ' Maurit& A)! o companie interna&ional cu sediul "n Suedia! ce se ocup cu comercializarea! vinderea *i promovarea articolelor de "m,rcminte. Astzi ei sunt o cas de mod interna&ional cu peste 6=.888 de angaBa&i "n toat lumea! maBoritatea lucr+nd pe suprafa&ele de v+nzare. Au 4888 de magazine desc/ise "n peste ;6 de puncte de v+nzare "n toat Europa *i nu numai. @A% comercializeaz o gam larg de produse divizat "ntrCo gam larg de concepteD dam. ,r,a&i! adolescen&i sau copii. 0n 488? cifra lor de afaceri a fost de 77 milioane de Euro. La @A% dura,ilitatea merge m+n "n m+n cu conceptual companieiD cel de a oferi mod *i calitate la cel mai ,un pre&. Vlorile companieiD PstreazCl simplu! #rept "nainte *i #esc/is la minte! Credem "n oameni! Suntem o e/ip! 0m,unt&ire continu! $esponsa,ilitate asupra costurilor! Spirit antreprenorial. @ A % este liderul mondial "n comer&ul cu amnuntul al articolelor de "m,rcminte care a surprins o e.pansiune fantastic "n ultimii ani. Cele 4888 de magazine rsp+ndite "n peste ;6 de puncte de v+nzare "n care cei 6=.888 de angaBa&i lucreaz pentru aceea*i filozofieD S "&i aduc moda *i calitatea la cel mai ,un pre&. @A% are o structur dinamic cu ini&iere planificat! cu o implicare ra&ional a tuturor mem,rilor companiei. Are ca scopuri satisfacerea clientelei! renta,ilizare! comunicare prin canale oficiale! mailuri de informare a noilor activit&i "n fiecare magazin n parte dup nevoile *i cererile tipice punctului de v+nzare sau prin scrisori oficiale trimise prin curier de informare a managerilor despre ultimele dorin&e ale sediului central "n legatura cu ,una func&ionare a tuturor procedurilor implementate. $ela&iile interpersonale care apar "ntre angaBa&i sunt sunt prescrise "n descrierea postului! "n mode ierar/ic! dar asta nu "ngde*te posi,ilitatea angaBatului s se adreseze cu 4 neveluri ierar/ice mai sus dec+t pozi&ia sa. Compania "ncuraBeaz comunicarea p orice nivel ierar/ic! orizontal! fie vertical. $olul de conducere este desemnat de organiza&ie. %anagerii sunt ale*i "n urma unor interviuri *i a unei selec&ii preliminare 2/ead /unting3. Importan&a structurii fizice este dat de faptul c organizarea are loc "ntrCun domeniu fizic. )rganizarea geografic a companiei @A% este rsp+ndirea european! *i

apoi glo,al ceea ce a dus la cunoa*terea diferitelor pie&e interna&ionale! culturi! sisteme *i te/nologii diferite *i aplica,ile pentru fiecare &ar "n parte. Amplasarea strategic a fiecrui punct de lucru2magazin3 "n fiecare ora* al fiecrui stat prezent pe /arta @A% este g+ndit comercial *i pia&a este analizat pentru a avea un succes atunci c+nd desc/iderea magazinelor are loc. 9oate planurile sunt duse la ,un sf+r*it perfect a*a cum compania dore*te datorit unei logistici ,ine sta,ilite *i adoptate. Compania *tie cu mult "nainte! studiaz densitatea popula&iei! puterea financiar a regiunii! produc&ie! turism! dezvoltare ur,an etc.! toate acestea pentru a asigura succesul e.tinderii at+t de dese *i promte a companiei. Spre e.emplu au fost desc/ise 7; magazine "n $omania in decurs de un an! si mai urmeaz "nc cel pu&in 5 "n perioada imediat urmtoare. @A% garantez prin loca&ia magazinelor faima zonei! pro.imitatea! familiaritatea! intimitatea *i accesi,ilitatea! pentru angaBa*i dar *i pentru clien&i! ,eneficiari. PeisaBul! decorul *i designul sunt punctele c/eie ale spat&iilor de lucru ale companiei! se g+ndesc la a,solult fiecare detaliu! de la fa&ada atrgtoare! p+na la lumini *i mo,ilier! culori linistitoare! dar *i atrgtoare. Se potrive*te perfect ceea ce neCa informat E. $F,czFnsGi! c ar/itectura imit "m,rcmintea *i c materialel *i sim,oluri e.prim pozi&ia social! a*a c automat clientele este selectat! la fel *i personalul . )rganiza&ia capt via& atunci c+and mem,rii ei *i vizitatorii "*i spun parerea despre ea. II -arti$ipani. Reproie$tarea (i migrarea /n sistemele in#ormaionale distri0uite Nu supra'ieuiesc cele mai puternice (i frumoase specii (i nici cele mai inteligente. )upra'ieuiesc cele care sunt cele mai a#apta"ile la sc*im"are. C/arles #arHin

0n epoca Internet este greu de crezut c mai e.ist sisteme informa ionale cu prelucrare manual a datelor. #ei culegerea manual a datelor ocup "nc un segment considera,il! pstrarea *i prelucrarea lor "n mediul electronic a devenit o necesitate la nivelul tuturor firmelor! indiferent de dimensiune. 0n cazul firmelor de dimensiuni foarte mici! conta,ilitatea primar se realizeaz "nc la nivel de facturier *i ,orderou de intrri *i ie*iri! dar situa iile de sintez! ,alana!

,ilanul revin "n sarcina conta,ililor autorizai! care "n procent de 788I sunt informatizai cu cel puin un program de conta,ilitate! prelu+nd informaiile din format /+rtie *i sintetiz+nduCle cu aButorul aplicaiilor specifice. %ic/ael @ammer *i James C/ampF demonstreaz! printrCo serie de e.emple! c "ntrCo organizaie se pierde mult prea mult timp cu pasarea unor sarcini *i responsa,ilit i de la un departament la altul. na dintre msurile de cre*tere a performan ei ar fi sta,ilirea unei singure ec*ipe responsa,il de toate sarcinile din cadrul aceluia*i proces. ) astfel de ec/ip se autoCconduce! iar din componen a ei fac parte oameni cu diverse specializri! funcii *i c/iar de la diferite nivele ierar/ice. #e multe ori! o astfel de msur solicit reproiectarea "ntregului sistem organizatoric *i de afaceri! termen cunoscut su, numele de reengineering. #up opinia autorilor nu mai este necesar ca firmele sC*i organizeze activitatea pe ,aza principiului diviziunii muncii! lansat de Adam Smit/! ci pe ,az de procese. Prin proces autorii desemneaz un ansam,lu de activit i care conduc la un rezultat cu valoare pentru client. Conform autorilor! structura organizatoric se transform din clasica organizare ierar/ic sau matriceal "ntrCo structur de coordonare *i delegare. Liz ClarGe;6 consider c trecerea spre organizarea de tipul acesta ca fiind a patra etap "n dezvoltarea natural a unei organizaii! spre maturitatea acesteia! pasul urmtor fiind de organizare prin cola,orare. 0n privina departamentelor te/nologiei informaiei i de comunicaii! credem c principiul sc*im"rilor ra#icale de structur organizatoric nu este aplica,il. Compartimentele informatice au drept propriet i eseniale a#apta"ilitatea *i e&tensi"ilitatea "n deservirea necesitilor organizaiei! indiferent de sc/im,rile care se produc "n natura activitii sau a modului de organizare. Contextul general al reproiectrii proceselor economice E.ist mai multe referine de ,az "n ce prive*te reproiectarea proceselor economice. @ammer i C/ampF! "n 7??;! au promovat a,ordarea radical a reproiectrii. Ideea de ,az este c! dac o companie vrea s o,in o cre*tere important a performanei! tre,uie s fac modificri radicale a modului su de lucru. 9/omas @. #avenport! "n 7??4! a prezentat o situaie a

conceptului de reproiectare aBustat "n funcie de e.periena real a proiectelor de cre*tere a performanei efectuate de consultani. Conform lui #avenport! "m,untirea performanei unei companii poate fi "mprit "n dou categorii de iniiativeD +m"untirea proceselor *i ino'area proceselor. Jo/ansson! "n 7??;! a propus o nuanare "ns*i a proiectelor de reproiectare! care pot fi de diferite tipuri! "n funcie de o,iectivele companiei client *i de capacitatea ei de a asimila sc/im,area. A,ordarea lui #avenport! precum *i a lui Jo/ansson! nu o contrazice pe cea a lui @ammer! ci vine mai mult "n completarea ei. 0n practic "ns aceast viziune este mai greu de realizat. 'ivelul de dezvoltare al multor companii! constr+ngerile e.istente 2de natur organizaional! financiar! legislativ etc.3 fac deseori imposi,il organizarea unui proiect de remodelare a proceselor "ntrCun mod radical. 9recerea la societatea informaional aduce! inevita,il! sc/im,ri "n a,ordarea strategic a afacerilor *i a sta,ilirii de noi vectori de susinere pe pia *i de gestiune a resurselor organizaiei. Vor,im despre o nou sintagmD Informaii , -omunicaii , Tranzacii , .istri"uie. 0n acest sens! se ve/iculeaz *i utilizeaz tot mai des conceptul de spaiu virtualD C )paiu 'irtual pentru informaii L te/nologiile Intranet devin un spaiu central de stocare 2glo"al repositor/3 a documentelor *i emularea flu.ului acestora! a datelor *i informaiilor multimedia etc.M C )paiu 'irtual pentru #istri"uia informaiilor L comunicarea informaiilor de interes general "n interiorul *i e.teriorul organizaiei! prin intermediul sistemelor clasice de eCmail! serviciilor Ee, utilizate! sc/im,ul automat de informaii interC organizaionaleM C )paiu 'irtual pentru tranzacii L folosit pentru lansarea *i onorarea comenzilor! sc/im,ul de informaii *i decontarea anumitor produse sau serviciiM

Participan&ii consider eu c sunt a,solut toate persoanele care se implic! intererac&ioneaz sau vin "n contact cu compania. #e la manageri! la vizitstori! ,eneficiari! asocia&i! persoanele responsa,ile de transportul ,unurilor! fie ele acte! sau marfuri! la persoanele responsa,ile de securitate sau cur&enie! responsa,ile de e.tinderea geografic! comunicarea e.tins pe glo,. 9o&i se implic "n procesul de e.tindere *i performan& atins de companie.

III S$opurile organi&aiei

Scopul organiza&iei este de a VI'#E la nivel glo,al de un ,uget sta,ilit anual! pentru fiecare regiune si arie "n parte conform unui plan! scopul este de a satisface nevoile clientului! de aCl mul&umi *i de a transmite mai departe o parere pozitiv despre serviciile companiei! de aceea fiecare angaBat "n parte este responsa,il de nivelul de confort *i servire pe care clientul "l prime*te. Este un lan& "n care fiecare verig este imporatnt *i aBut la dezvoltarea companiei! a*a cum *i compania aBut la formarea unui plan de dezvoltare personal pentru fiecare angaBat "n parte! "ncuraBeaz promovarea fiecrui individ *i de aceea crede "n oamenii si. Scopul este de ce nu! inspirarea clien&ilor pentru aC*i alege o &inut specific lor! creativitatea este la ea acas atunci c+nd vine vor,a de aranBarea produselor! totul este g+ndit pentru a atrage *i a satisface oc/iul *i nevoile fiecrui individ "n parte! client al companiei. I+ 1e2nologia

Compania este clar c se a.eaz pe produc&ie! de aceea compania @A% siCa g+ndit *i *iCa ales foarte strategic punctele de produc&ie! m+n de lucru ieftin *i ,un! te/nologii *i aparate avansate! paprate de cusut! vopsele! materiale ,une! de calitate! recicla,ile. -irma folose*te te/nologii de ,az! unde produsele pot *i controlate! inventariate *i catalogate! *i se produc serii mari! produc&ie "n mas pentru a distri,ui *i plasa "n fiecare punct de lucru la nivel glo,al. 9ipologia de te/nologie folosit este LongC LiGed NO materia prim intr "ntrCun proces de transformare liniar din care rezult produsul.. 0n te/nologii putem include *i strategiile de marGeting folosite! ideile creative legate de cu tre,uie s proiectezi o,iectele vestimentare pentru a satisface clientul! dar *i tot ce inseamn mediul "nconBurtor! vremea! coordonatele geografice! specificul etnic *i religios! societate modern sau conservatoare! organizarea statal sau forma de 78

guvernm+nt. Compania implementez te/nologiile.

&ine cont de o,iecte! activit&i *i cuno*tin&e atunci c+nd

+ 1ipurile de relaii $u mediul

%ediul Boac un rol e.trem de important "n via&a organiza&iei! influen&eaz idrect sau indirect planurile de ac&iune ale companiei. Compania face o o,servare continu! monitorizeaz! prognozeaz *i analizeaz mediul "ncoBurtor pentru fiecare arie de lucru de pe glo,! pentru a o,timiza! producerea! distri,uirea! plasarea *i vinderea produselor. Compania este gata s infrunte orice o,stacol pentru a duce planurile la ,un sf+r*it. Pe lang" acestea se face o naliz periodic a industriei *i a pie&ei "n cutare permanent de pie&e noi *i mai performante. $esursele se aloc "ntrCun mod corect! eficient *i sta,il. Consumul de energie! deteriorarea mediului "nconBurtor *i munc pentru minori este pentru @A% o calomnie! de aceea se face economie la energie! compania a facut parteneriate cu organiza&ii ca 'ICE- pentru aButarea grupurilor defavorizate. #e aceea mediul companiei noastre nu se refr doar la angaBa&i *i *i la tot ceea ce vine "n contact cu compania indiferent de natura acestui factor. %acro mediul "n care se desf*oar firma se refer de la mediul economic pana la managemntul e.tern. %icromediul companiei se "ntinde de la furnizori la competitori. Iar mediul intern se refer la mi.ul de marGeting *i la resursele de orice natur pe care compania le utilizeaz.

+I -roie$tarea Organi&aional 1 Mecanismele de coordonare 2 Gradul de ierarhizare 3 Tipul de comunicare ntre niveluri 4 istri!u"ia sarcinilor # $ivelul de adoptare a inova"iilor

77

7. Compania *iCa implemntat reguli *i o structur organiza&ional optim pentru atingerea performan&elor sta,ilite "ntrCun mediu social dat! variind de la stat la stat sau de la regiune la regiune. Eficien&a proiectrii organizatorice depinde de te/nologia folosit *i munca depus. 4. %ecanismele de coordonare sunt la nivel ierar/ic! de sus "n Bos! vin din Suedia! *i se "mpart pe tot glo,ul "n fuc&ie de adapta,ilitatea fiecrei arii. $spunzi "n fa&a superiorului tu direct indiferent dac acesta este %anager de #epartament sau Area Controller. Ierar/izare a pozi&iilordeCa lungul flu.ului de autoritate. Compania are structura unei organiza&ii comple.e! pe trei niveluri! central! intermediar *i p domeniul operativ. Persoana formuleaz instruc&iuni de munc *i controleaz aplicarea lor. ;. Avem "n v+rf conducerea strategic *i la ,az segmentul operativ! indiferent c este vor,a de produc&ie! plasare sau v+nzare. #ar se face *i o distri,u&ie se sarcini pe unit&i dde specializare. <. Compania noastr se ,ucur de -orma #ivizional "n care e.ist mai multe diviziuni administrative "mpr&itee p arii regionale *i glo,ale! relativ autonome! g/idate de sediul central. 5. 'ivelul de adoptare a inova&iilor este foarte mare! compania este "n continu cutare de noi te/nologii! mai simple! mai eficiente! mai sigure *i mai de lung durat! care s asigure ,una func&ionare a tuturor mecanismelor implementate +II Cultura organi&aional

Cultura organiza&ional se leaga direct de filozofia mangementului care este ,azat pe principii solide *i este lege pentru fiecare angaBat ce lucreaz pentru companie! conte.tul socioCcultural din care fiecare arie face parte *i adapta,ilitatea la fiecare cerin&! modul de percep&ie a muncii de ctre angaBa&i care este unul foarte ,un pentru c angaBa&ii sunt rsplti&i dup merite *i munca depus *i "ntotdeuna peste linia medie a fiecrui loc de munc "n parte2over t/e line3! situa&iile de munc din fiecare magazin "n parte! comportamentul organiza&ional! "ntotdeuna suntem motiva&i *i avem ini&iativ! dou

74

comportamente pentru a fi apreciat! satisfac&ia c+nd ec/ipa duce la ,un sf+r*it sarcinile! activit&i e.tra orele de munc! ie*iri! team ,uildinguri. Ec/ipa t+nr cu vederi largi *i inten&ii de progres "n carier "n companie. Spirit de ec/ip *i munc "n ec/ip! "m,og&irea cuno*tin&elor pe domeniu! deprinderi profesionale ,une. $espectul *i mo,ilizarea! la fel ca "nvingerea ,irocra&iei sunt cele mai ,une lucruri care se "nt+mpl zilnic "n compania noastr. Motivarea personalului Se pare c at"t angaBa&ii c"t *i managerii sunt destul de motiva&i pentru a lucra cu interes pentru firm! deoarece ea le "ndepline*te nevoile fiziologice! de securitate! de apartenen& la un grup social agrea,il! stim din partea lor *i nu numai! *i c/iar de realizare. Personalul "ntreprinderii este "n primul r"nd ,ine motivat datorit salariului satisfctor. 0ntreg personalul dispune de asigurare social *i medical! acces gratuit la convor,iri telefonice *i transport personal. Acestor favoruri se altur *i locul de munc foarte agrea,il. Printre miBloacele moderne de motivare din cadrul firmei @A% se pot men&ionaD C crearea cadrului necesar! prin aceasta "n&eleg+nd c locul de munc ofer angaBatului condi&iile "n care el sC*i dezvolte dinamismul autonom *i "n acord cu interesul su. C ),iective am,i&ioase! conducere competent! informare asupra desf*urrii ac&iunilor. Strategia am,i&ioas a "ntreprinderii d personalului oportunit&i *i contri,uie la motivarea lui. C Comunicarea "n munc! unirea eforturilor . #ou aspecte sunt esen&ialeD o comunicare larg *i desc/is asupra muncii *i semnifica&iei sale! care permite multiplicarea solu&ionrii creative a pro,lemelor prin ini&iative *i prin unirea eforturilor *i crearea unei valori a culturii organiza&iei prin arta Pde a comunicaP. C Viitor profesional accepta,il. 1ine"n&eles c unii se intereseaz de viitor la fel ca *i de prezent. Pro,lema nu se pune pentru conductori! care au "n mod normal accesul la progres "n carier *i o mo,ilitate remarca,il at+t "n plan intern! c+t *i e.tern! este dificil "n mod deose,it pentru angaBa&i.

7;

%anagerii nu pot lua decizii corecte dac nu au informa&ii complete despre activitate desf*urat "n organiza&ieM dac nu sunt capa,ili s compare aceste informa&ii cu un nivel standard sau cu nivelul preconizat 2planificat3M dac nu determin semnifica&ia oricrei devieri de la reguli. #e e.emplu! conta,ilitatea colecteaz date de pe documentele primare! pe msur ce produsele *i serviciile se mi*c. 0n acest fel! realizrile fiecrui departament! *i ale conductorului su! sunt verificate prin compararea cu sarcinile ce leCau revenit *i cu sarcinile "ntregii organiza&ii. 0n plus! fiecare manager prime*te informa&ii despre acele pro,leme asupra crora se poate ac&iona "n sensul remedierii lor. %anagerii au nevoie s controleze drumul *i ritmul flu.ului produselor! cantitatea de produse disponi,il *i calitatea acestora. 0n organiza&ie se organizeaz sisteme de control al veniturilor *i c/eltuielilor! pentru c nu poate func&iona o perioad mare de timp "n cazul "n care c/eltuielile dep*esc veniturile. Pentru a putea aprecia dac un angaBat face sau nu trea, ,un! "nainte de toate e.ist o "n&elegere clar! e.act! at+t din partea angaBatului! c+t *i a managerului cu privire la munca ce urmeaz a fi prestat! la con&inutul ei. Este fcut un efort considera,il! de definire! din partea managerului! *i de "n&elegere! din partea angaBatului! pentru sta,ilirea unei &ile de lu$ru raionale3. -ro$esul de $omuni$are Salaria&ii firmei sunt modela&i de cultura creat la aceast organiza&ie. Se o,serv c colectivul *iCa dezvoltat o multitudine de legturi! profesionale *i personale. Acest oficiu a aBuns s le fie a doua cas. La prima vedere pare c to&i lucrtorii se afl la acela*i nivel! deoarece persist rela&ii de ,un "n&elegere. Pot spune c acest colectiv creeaz o adevrat familie! doar ei petrec foarte mult timp "mpreun. informa&iile reprezint din ce "n ce mai mult o resurs vital a firmei. Sistemul informa&ional al acesteia este circulator! de calitatea sa depinde at+t procesul decizional! c+t *i cel opera&ional! cu implica&ii economice! manageriale! culturalCsocial puternice.

7<

0ncrederea. Ea este un element important de care depinde derularea activit&ii. Aici liderii "*i fac cunoscut c"t mai clar pozi&ia *i prin atitudinile *i ac&iunile lor se manifest "n concordan& cu valorile declarate. 0n acest climat de "ncredere! salaria&ii sunt desc/i*i *i dispu*i sC*i asume riscuri. Etica la aceast firm reprezint o necesitate. $espectarea principiilor eticii conduce la o,&inerea unor rezultate care! dup cum am mai eviden&iat sunt foarte importante pentru @A% la nivel interna&ional! nu doar local. Creeaz o imagine favora,il *i trainic firmei *i conductorilor. 0ntreprinderea ac&ioneaz "ntotdeauna "n serviciul unor persoaneM ,inele comun al organiza&iei reprezint un ansam,lu de o,iective pe care mem,rii si "ncearc s le o,&in. #e aceea! pot spune c etica "n organiza&ie se ,azeaz pe dou principii fundamentaleD a3 suprema&ia omului asupra organiza&ieiM ,3 atingerea scopurilor sau ,inelui comun respect+nd principiile morale. Salaria&ii *tiu ce se a*teapt de la ei *i care sunt tipurile de decizii *i modalit&i de ac&iune acceptate. Qi totu*i! "nainte de a "ntreprinde ceva angaBatul "n*tiin&eaz administratorul pentru a nu da gre*. Activit&ile privind conducerea resurselor umane 2cum ar fiD recrutarea *i selec&ia de personal! evaluarea formal! analiza posturilor! remunerarea! aplicarea msurilor disciplinare *.a.m.d.3 sunt cele care se confrunt cel mai adesea cu dileme de ordin etic. )rganiza&ia uneori face dona&ii ,ne*ti ctre 'ICE- *i lupt contra e.ploatarea minorilor prin munc "n &rile defavorizate! astfel av"nd *i o responsa,ilitate social. Cultura organiza&iei depinde *i de tipurile de cultur! deoarece ele au o influen& maBor asupra imaginii *i succesului organiza&iei. Ideologia cultural este cea care genereaz *i un anumit tip de comportament "n afaceri. 9ipul de cultur organiza&ional pe care "l utilizeaz compania cu succes este de tip re&ea sau sarcin de lucru pentru c firma este intens preocupat de succes *i de accea @A% are v+nzari de sute de milioane de euro "n toat lumea *i pe timp de criz. -ace eforturi mari de aduce laolalt uin management competent cu oameni de "ncredere "n toat lumea care s fie oc/ii *i urec/ile sediului principal din Suedia! oameni crora le

75

ofer ,ine"n&eles autonomia de care au nevoie pentru aC*i face trea,a c+t mai ,ine! se accept gre*eli! ce nu se accept este s fie repetate pentru c asta "nseman c angaBa&ii nu au "nv+&at nimic din gre*elile precedente *i de accea acestea nu tre,uie repetate indiferent la ce nivel ierar/ic ne referim "n companie. Este o cultur "n care spiritul de ec/ip este o valoare care st la poalele succesului interna&ional al companiei! valoare pe care fiecare angaBat este nevoit sa o cunoasc *i s o aplice corect. $ealizrile colective sunt foarte importante! mult mai importante dec+t realizarile individuale! de*i diferen&ele dintre indivizi sunt recunoscute *i valorizate! de aceea promovarea pe ,aza competen&elor este un factor foarte important ! fiecare angaBat prime*te un plan de dezvoltare profesional pe care este invitat s "l respecte *i urmeze pentru a promova. Cultura de acest tip este e.trem de adapta,il *i favorizeaz rela&iile de munc desc/ise *i destinse "ntre angaBa&i.

+III -oliti$a organi&aional

Politica organiza&ional sunt setul de reguli *i reglementri pe care o companie le impune "n organiza&ia sa. Este vor,a de reguli de munc p+n la reguri de securitate *i calitate a produc&iei *i serviciilor. A,ordarea respectrii Previne comportamentul neCetic Pune accentul asupra controlului e.ternD norme formale care descriu interdic&iile. Instrumente specifice D Rlegi *i regulamente Rcoduri deontologice stricte Rproceduri stricte A,ordarea integrit&ii Stimuleaz comportamentul etic Pune accentul asupra controlului internD Luarea deciziilor pe principii morale! "ndrumare "n cazul unor dileme etice Instrumente specificeD

7=

Rateliere! sesiuni de instruire Rcoduri etice am,i&ioase Rformare individual 1una Practici ale companieiD Corelarea cu valori *i principii Ela,orarea unor strategii "n func&ie de "mpreBurrile locale AngaBamentul *i implicarea conducerii superioare Politici *i "ndrumri scrise Controale interne *i men&inerea eviden&ei Audit $esponsa,ilitate2inclusiv civil3 -ormare *i cre*terea gradului de con*tientizare Verificri e.terne Investiga&ii *i sanc&iuni Instruirea personaluluiD Concentrare asupra conducerii R$olmodel RCrearea unor condi&ii pozitive R%en&inere Integrare "n planul de politic glo,al Cre*terea gradului de con*tientizare Aptitudini practice Informa&ii concrete

I4. -roie$tarea Organi&aional

tilizarea unui asemenea model de reprezentare a organiza&iei ne permite s &inem seama ca *i companie de un numr de alternative disponi,ile managementului "n

76

ac&iunea de proiectare organiza&ional. Voi da c+teva e.emple de op&iuni posi,ile *i implica&iile acestora "n structura companiei @A% D Componenta 'cop(sarcini %p"iuni C ProfitScre*tere C Activitate nonCprofit C Servicii sociale %amenii C Servicii voluntare C Profesioni*ti C %uncitori califica&i C Personal necalificat C %unc predominant manual C Predominant gulere al,e Tehnologia 2speciali*ti! func&ionari! manageri3 C 'ivel "naltSsczut 2al ma*inilor3 C 'ivel "naltSsczut 2al informatizrii3 C Lipsa unei te/nologii specifice C %otiva&ie C Eficien& individual C Conducere C %unc "n ec/ip C Strategia de planificare a organiza&iei C Cuno*tin&e Scalificri necesare 'tructur C 0nalt sau aplatisat CCentralizatSdescentralizat C Ierar/icSorganic C %atriceal Mediul extern )alori(cultur C 9ur,ulentSsc/im,tor C Sta,ilSrelativ sc/im,tor C Succes financiar C Calitatea produselor C )rientare spre produc&ie sau spre oameni C )rientarea pe pia& C Eficien& C Cercetare *tiin&ific C %ul&umire de sine 7K C Productivitate C Comunicare C Perspective de promovare C Luarea deciziilor C Eficien& C %otiva&ie C Succes C Sc/im,ri "n organiza&ie C $eputa&ie C Politica firmei C Planificare C Proiectare organiza&ional C Cola,orare C %otiva&ie C Stil de management C Luarea deciziilor C Politici C Strategii &mplica"ii

C Altruism C+nd speciali*tii descriu sau analizeaz o organiza&ie! ei se refer invaria,il la organiza&ia formal sau oficial! proiectat de manager cu scopul de a "ndeplini o,iectivele organiza&ionale. Ei folosesc e.presia organiza&ie informal pentru a descrie formele neoficiale ale organiza&iei! dezvoltate de ctre angaBa&i pentru aC*i satisface nevoile sociale *i de afiliere! cum ar fi de e.emplu prieteniile *i grupurile formate "n pauza de mas. 4. 1ipul de stru$tur

'tructura !azat pe amplasarea geogra*ic pe care compania @A% o a,ordeaz este caracterizat prin faptul c diviziunea activit&ilor ,azat pe amplasare geografic este des utilizat de ctre organiza&iile care furnizeaz ,unuri sau servicii pe o arie e.tins. Aceast structur poate fi "nt+lnit "n principal "n cazul firmelor din domeniul comer&ului! turismului *i transportului. A+AN1A5! pot fi aprovizionate pie&e largi de desfacere pot fi utilizate informa&iile 2cuno*tiin&ele3 locale despre consumatori! pia&a muncii! itinerarii controlul prestrii unui serviciu "ntrCun anumit loc este mai facil folosind criteriul geografic dec+t criteriul centralizrii 0n aceste situa&ii! unit&ile operative individuale sunt grupate regional *i sunt PaprovizionateP cu necesarul de speciali*ti de la un ,irou regional. Ca e.emple! "n afar de firma pe care am descrisCo p+n acum! pentru aceast form de structurare a activit&ilor "nt+lnim "n turism! "n industria /otelier L marile lan&uri /oteliere sau lan&urile de magazine fastCfood 2%c#onaldTs! U.-.C! Pizza @ut etc3. %A'A:E$ 7? D!6A+AN1A5! tensiune inevita,il "ntre sediul central *i cele regionale "n legtur cu priorit&ile de ac&iune *i modalit&ile de alocare a resurselor limitate ale companiei

:E'E$AL

%A'A:E$ E $)PA #E ')$#

%A'A:E$ E $)PA CE'9$ALV QI #E S #

%A'A:E$ E $)PA #E VES9

%A'A:E$ E $)PA #E ES9

%A'A:E$

%A'A:E$

%A'A:E$ %A$UE9I':

%A'A:E$ )PE$AWII I'9E$'AWI)'ALE

-I'A'CIA$ $ES $SE %A'E

%A'A:E$ )PE$AWI)'AL %A'E

%A'A:E$ %A$UE9I':

C)'9A1IL I':I'E$ QEQE-

QE$ES $SE -ig. 7.7.

4I. 1ipuri de $ulturi organi&aionale Culturile organiza&ionale pot fi clasificate dup o serie de caracteristici! dintre care men&ionmD 'ivelul de participareM CaracterulM Sfera de cuprindereM :radul de risc *i rapiditatea feed,acGCuluiM Configura&ia

48

0n func&ie de nivelul de participare care e.ist "n fiecare organiza&ie! e.tremele care pot fi considerate sunt cultura cu grad "nalt de participare *i cultura complet nonparticipativ! "ntre cele dou e.treme e.ist+nd o diversitate de situa&ii. Participarea poate fi formal sau informal. Culturile parti$ipative sunt caracterizate de atri,ute caD "ncrederea "n su,ordona&i! desc/iderea fa& de comunicare! rezolvarea pro,lemelor "n grup! autonomia angaBa&ilor. Acest tip de cultur este considerat! de ctre unii speciali*ti! singurul vala,il pentru toate situa&iile. )pusul culturii desc/ise *i participative este $ultura /n$2is (i autoritar. Am,ele categorii de culturi pot avea ca &int performan&a! dar "ntrCo cultur nonparticipativ astfel de scopuri sunt sta,ilite *i impuse de lideri autoritari *i amenin&tori. 0ntrCo astfel de cultur e.ist o mare rigiditate! rezultat din aderen&a strict la lan&ul formal de comand. 0n culturile participative! nivelul moralului *i satisfac&iei este mai ridicat. Implica&iile pozitive includ D implicarea afectiv a angaBa&ilorM cre*terea accepta,ilit&ii ideilor managerilorM cre*terea gradului de cooperare cu managerii *i cu mem,rii ec/ipeiM reducerea a,senteismului! reducerea pl+ngerilorM o mai mare acceptare a sc/im,riiM "m,unt&irea atitudinilor fa& de sluB, *i fa& de organiza&ie. Dup $ara$terul lor! culturile pot fi po&itive *i negative. Culturile pozitive pun accent pe participare! pe "ncredere! pe adaptarea la mediu! pe comunicare *i fle.i,ilitate. Culturile negative au ca trsturi lipsa de "ncredere "n individ! separarea net a conductorului de e.ecutan&i! lipsa de dialog! rigiditatea! concentrarea deciziei la niveluri superioare. n individ care are valori de ,az desc/iderea! "ncrederea! altruismul nu este compati,il cu o asemenea cultur. Dup s#era de $uprindere! "n cadrul maBorit&ii organiza&iilor mari! e.ist at+t o cultur dominant! c+t *i mai multe su,culturi. Culturile dominante sunt cele "mprt*ite de maBoritatea mem,rilor organiza&iei. 0n acela*i timp! "n orice organiza&ie e.ist su0$ulturi. #up gradul de risc legat de activit&ile firmei *i dup rapiditatea cu care companiile *i angaBa&ii lor primesc feed,acG distingem urmtoarele tipuri de culturiD

47

cultura (mac/o a tipului dur! cultura (pariaz pe companie! cultura (munc *i certitudine ! cultura procedurilor. 0n func&ie de configura&ie pot fi identificate urmtoarele tipuri de culturiD Cultura de tip (p+nz de pianBen este specific firmelor mici cu un singur centru de autoritate *i se caracterizeaz printrCo atmosfer dur *i o fluctua&ie ridicat. Cultura tip (templu specific firmelor mari! ,irocratice ! cu su,culturi la nivelul compartimentelor se caracterizeaz prin disciplin. Cultura tip (re&ea este reprezentat "n firmele comple.e! "n care sarcinile sunt repartizate corespunztor poten&ialului indivizilorM Cultura tip (roi are drept caracteristic de ,az rolul primordial de&inut de individ! firma fiind "n sluB,a lui. Cultura #irmei este apre$iat $a #iind #ormat dinD C C C C C fondatori 2date personale! originea social! principii fundamentale3M istoria 2oamenilor! structurilor! datelor importante! mediului3M ocupa&ii 2aparente! legate de realitate! de savoirCfaire! de maniera de e.ecu&ie3M valori 2declarate! aparente! opera&ionale! atitudini3M semne! credin&e *i sim,oluri! ipoteze 2fa& deD e.terior! comportamente! spa&ii! utilizarea timpului! ritualuri! lim,aB etc.3. 0n concep&ia lui :. @ofstede! manifestrile culturii! pe niveluri de profunzime! de la cele mai superficiale! la cele mai profunde sunt descrise deD C C C C sim"oluri 2cuvinte! gesturi! figuri! o,iecte cu semnifica&ie "mprt*it numai de indivizii care apar&in unei anumite culturi3M eroi 2persoane care servesc drept modele de comportament3M ritualuri 2de e.emplu! ceremoniile religioase *i sociale! *edin&ele *i "nt+lnirile de afaceri etc.3M 'alori 2esen&a culturii care creeaz norme3. 0n concluzie! cultura organiza&ional tre,uie "n&eleas la dou niveluriD a3 partea mitic 2de istorie3! care include mituri! povestiri! eroi! sim,oluri! sloganuri *i ceremoniiM

44

,3 drumul pe care ne aflm 2prezentul3! care este indicat de strategii! structur! sisteme! conducere! reguli! norme! "ndeletniciri etc. managerul tre,uie s "nve&e s conduc *i aceste valori 2"mprt*ite3.

4II. !valuarea $ulturii organi&aionale /n $adrul $ompaniei SC %ennes And Maurit& %'M SRL Impactul tipului de cultur asupra performantelor organiza&iei C e.perien&a unor firme cu succes a artat c o cultur solid *i pozitiv nu garanteaz automat o,&inerea e.celen&ei! ci numai "n msura "n care se promoveaz strategii compati,ile cu principiile *i valorile acceptate de grup *i adaptate mediului "n care firma evolueaz. Practica demonstreaz c "n condi&iile men&inerii unor credin&e! valori! norme! perspective *i concep&ii care timp "ndelungat au fost considerate vala,ile *i favorizante! fr o adaptare la sc/im,rile sociale! economice! te/nice *i c/iar politice ale mediului! acestea se pot transforma "n fr+ne puternice! adevra&i mentori ai "nc/istrii *i rigidit&ii. Se poate afirma deci c nu XPintensitateaP culturii! c+t mai ales capacitatea adaptrii ei la mediu o transform "ntrCun instrument al succesului sau e*ecului. Afirma&ia a fost ilustrat prin evolu&ia unor firme cele,re! >E$)>! 9E>AC)! ')$9@EES9 AI$LI'ES! cu o cultur forte! care sCau ,ucurat de o pozi&ie dominant *i de o conBunctur relativ sta,il "n cursul anilor 7?<8C7?=8. 0n ultimii 78C48 de ani! ele sCau confruntat cu grave dificult&i! ca urmare a recrudescen&ei concuren&ei *i a accelerrii ritmului sc/im,rilor! "n toate aceste firme! cultura sCa remarcat prin rigiditate *i rezisten& la sc/im,are. Profund ancorat "n mentalit&ile *i comportamentele oamenilor! cultura iCa "mpiedicat pe e.perimenta&ii manageri ai acestor firme s constate diferen&a dintre valorile promovate *i realitatea aflat "ntrCo rapid sc/im,are! fr+n+nd astfel aplicarea unor noi strategii. Performan&ele superioare sunt condi&ionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea se caracterizeaz prin faptul c semnaleaz necesitatea sc/im,rilor! oferind "n acela*i timp *i posi,ilitatea adaptrii la mediu. IntrCo astfel de cultur! concep&iile de ,az ale managerilor promoveaz necesitatea modificrii strategiei *i tacticii! astfel "nc+t s fie satisfcute interesele celor trei grupuri de actoriCc/eieD ac&ionarii! clien&ii *i personalul.

4;

Cre*terea performan&elor organiza&iei este posi,il at+t prin intermediul modelului cultural! c+t *i prin intermediul unor a,ordri sistematice2fig.73

7ig.8. -ro$esul de per#e$ionare al organi&aiei $onsiderat $a un sistem. Societatea este persoan Buridic! activeaz "n ,aza autogestiunii! autofinan&rii! dispune de patrimoniu separat cu titlul de proprietate! are ,alan& autonom! conturi ,ancare! *tampil cu denumirea societ&ii. Societatea! folosind miBloacele Asocia&ilor! activeaz ca su,iect economic independent din numele propriu! onoreaz o,liga&iunile asumate *i ,eneficiaz de drepturi ce &in de desf*urarea activit&ilor sale "n conformitate cu prevederile Statutului *i legisla&iei "n vigoare. Societatea poart rspundere pentru o,liga&iunile sale cu "ntreg patrimoniul careCi apar&ine cu titlul de proprietate *i care "n conformitate cu legisla&ia poate fi supus urmririi.

9enuri prin$ipale de a$tivitate: Comer& cu amnuntul al articolelor de "m,rcminte *i "ncl&minte! producerea! realizarea! distri,uirea! plasarea lor "n toate punctele de v+nzare din toat lumea! aducerea "n prim plan a nevoilor consumatorilor *i a ultimelor trenduri "n mod. Compania pe care voi avea plcerea s o analizez se nume*te %'M %ennes ' Maurit& A)! o companie interna&ional cu sediul "n Suedia! ce se ocup cu comercializarea! vinderea *i promovarea articolelor de "m,rcminte. Astzi ei sunt o cas de mod interna&ional cu peste 6=.888 de angaBa&i "n toat lumea! maBoritatea lucr+nd pe suprafa&ele de v+nzare. Au 4888 de magazine desc/ise "n peste ;6 de puncte 4<

de v+nzare "n toat Europa *i nu numai. @A% comercializeaz o gam larg de produse divizat "ntrCo gam larg de concepteD dam. ,r,a&i! adolescen&i sau copii. 0n 488? cifra lor de afaceri a fost de 77 milioane de Euro. La @A% dura,ilitatea merge m+n "n m+n cu conceptual companieiD cel de a oferi mod *i calitate la cel mai ,un pre&. Vlorile companieiD PstreazCl simplu! #rept "nainte *i #esc/is la minte! Credem "n oameni! Suntem o e/ip! 0m,unt&ire continu! $esponsa,ilitate asupra costurilor! Spirit antreprenorial. @ A % este liderul mondial "n comer&ul cu amnuntul al articolelor de "m,rcminte care a surprins o e.pansiune fantastic "n ultimii ani. Cele 4888 de magazine rsp+ndite "n peste ;6 de puncte de v+nzare "n care cei 6=.888 de angaBa&i lucreaz pentru aceea*i filozofieD S "&i aduc moda *i calitatea la cel mai ,un pre&. @A% are o structur dinamic cu ini&iere planificat! cu o implicare ra&ional a tuturor mem,rilor companiei. Are ca scopuri satisfacerea clientelei! renta,ilizare! comunicare prin canale oficiale! mailuri de informare a noilor activit&i "n fiecare magazin n parte dup nevoile *i cererile tipice punctului de v+nzare sau prin scrisori oficiale trimise prin curier de informare a managerilor despre ultimele dorin&e ale sediului central "n legatura cu ,una func&ionare a tuturor procedurilor implementate. $ela&iile interpersonale care apar "ntre angaBa&i sunt sunt prescrise "n descrierea postului! "n mode ierar/ic! dar asta nu "ngde*te posi,ilitatea angaBatului s se adreseze cu 4 neveluri ierar/ice mai sus dec+t pozi&ia sa. Compania "ncuraBeaz comunicarea p orice nivel ierar/ic! orizontal! fie vertical. $olul de conducere este desemnat de organiza&ie. %anagerii sunt ale*i "n urma unor interviuri *i a unei selec&ii preliminare 2/ead /unting3. +&&,1, Cultura organiza"ionala la -.M Motivarea personalului Se pare c at"t angaBa&ii c"t *i managerii sunt destul de motiva&i pentru a lucra cu interes pentru firm! deoarece ea le "ndepline*te nevoile fiziologice! de securitate! de apartenen& la un grup social agrea,il! stim din partea lor *i nu numai! *i c/iar de realizare.

45

Personalul "ntreprinderii este "n primul r"nd ,ine motivat datorit salariului satisfctor. 0ntreg personalul dispune de asigurare social *i medical! acces gratuit la convor,iri telefonice :S% *i transport personal. Acestor favoruri se altur *i locul de munc foarte agrea,il. Printre miBloacele moderne de motivare din cadrul firmei @A% se pot men&ionaD C crearea cadrului necesar! prin aceasta "n&eleg+nd c locul de munc ofer angaBatului condi&iile "n care el sC*i dezvolte dinamismul autonom *i "n acord cu interesul su. C ),iective am,i&ioase! conducere competent! informare asupra desf*urrii ac&iunilor. Strategia am,i&ioas a "ntreprinderii d personalului oportunit&i *i contri,uie la motivarea lui. C Comunicarea "n munc! unirea eforturilor . #ou aspecte sunt esen&ialeD o comunicare larg *i desc/is asupra muncii *i semnifica&iei sale! care permite multiplicarea solu&ionrii creative a pro,lemelor prin ini&iative *i prin unirea eforturilor *i crearea unei valori a culturii organiza&iei prin arta Pde a comunicaP. C Viitor profesional accepta,il. 1ine"n&eles c unii se intereseaz de viitor la fel ca *i de prezent. Pro,lema nu se pune pentru conductori! care au "n mod normal accesul la progres "n carier *i o mo,ilitate remarca,il at+t "n plan intern! c+t *i e.tern! este dificil "n mod deose,it pentru angaBa&i. %anagerii nu pot lua decizii corecte dac nu au informa&ii complete despre activitate desf*urat "n organiza&ieM dac nu sunt capa,ili s compare aceste informa&ii cu un nivel standard sau cu nivelul preconizat 2planificat3M dac nu determin semnifica&ia oricrei devieri de la reguli. #e e.emplu! conta,ilitatea colecteaz date de pe documentele primare! pe msur ce produsele *i serviciile se mi*c. 0n acest fel! realizrile fiecrui departament! *i ale conductorului su! sunt verificate prin compararea cu sarcinile ce leCau revenit *i cu sarcinile "ntregii organiza&ii. 0n plus! fiecare manager prime*te informa&ii despre acele pro,leme asupra crora se poate ac&iona "n sensul remedierii lor. %anagerii au nevoie s

4=

controleze drumul *i ritmul flu.ului produselor! cantitatea de produse disponi,il *i calitatea acestora. 0n organiza&ie se organizeaz sisteme de control al veniturilor *i c/eltuielilor! pentru c nu poate func&iona o perioad mare de timp "n cazul "n care c/eltuielile dep*esc veniturile. Pentru a putea aprecia dac un angaBat face sau nu trea, ,un! "nainte de toate e.ist o "n&elegere clar! e.act! at+t din partea angaBatului! c+t *i a managerului cu privire la munca ce urmeaz a fi prestat! la con&inutul ei. Este fcut un efort considera,il! de definire! din partea managerului! *i de "n&elegere! din partea angaBatului! pentru sta,ilirea unei &ile de lu$ru raionale3. -ro$esul de $omuni$are Salaria&ii firmei sunt modela&i de cultura creat la aceast organiza&ie. Se o,serv c colectivul *iCa dezvoltat o multitudine de legturi! profesionale *i personale. Acest oficiu a aBuns s le fie a doua cas. La prima vedere pare c to&i lucrtorii se afl la acela*i nivel! deoarece persist rela&ii de ,un "n&elegere. Pot spune c acest colectiv creeaz o adevrat familie! doar ei petrec foarte mult timp "mpreun. informa&iile reprezint din ce "n ce mai mult o resurs vital a firmei. Sistemul informa&ional al acesteia este circulator! de calitatea sa depinde at+t procesul decizional! c+t *i cel opera&ional! cu implica&ii economice! manageriale! culturalCsocial puternice. 0ncrederea. Ea este un element important de care depinde derularea activit&ii. Aici liderii "*i fac cunoscut c"t mai clar pozi&ia *i prin atitudinile *i ac&iunile lor se manifest "n concordan& cu valorile declarate. 0n acest climat de "ncredere! salaria&ii sunt desc/i*i *i dispu*i sC*i asume riscuri. Etica la aceast firm reprezint o necesitate. $espectarea principiilor eticii conduce la o,&inerea unor rezultate care! dup cum am mai eviden&iat sunt foarte importante pentru @A% la nivel interna&ional! nu doar local. Creeaz o imagine favora,il *i trainic firmei *i conductorilor. 0ntreprinderea ac&ioneaz "ntotdeauna "n serviciul unor persoaneM ,inele comun al organiza&iei reprezint un ansam,lu de o,iective pe care mem,rii si "ncearc s le

46

o,&in. #e aceea! pot spune c etica "n organiza&ie se ,azeaz pe dou principii fundamentaleD a3 suprema&ia omului asupra organiza&ieiM ,3 atingerea scopurilor sau ,inelui comun respect+nd principiile morale. Salaria&ii *tiu ce se a*teapt de la ei *i care sunt tipurile de decizii *i modalit&i de ac&iune acceptate. Qi totu*i! "nainte de a "ntreprinde ceva angaBatul "n*tiin&eaz administratorul pentru a nu da gre*. Activit&ile privind conducerea resurselor umane 2cum ar fiD recrutarea *i selec&ia de personal! evaluarea formal! analiza posturilor! remunerarea! aplicarea msurilor disciplinare *.a.m.d.3 sunt cele care se confrunt cel mai adesea cu dileme de ordin etic. )rganiza&ia uneori face dona&ii ,ne*ti ctre 'ICE- *i lupt contra e.ploatarea minorilor prin munc "n &rile defavorizate! astfel av"nd *i o responsa,ilitate social. Cultura organiza&iei depinde *i de tipurile de cultur! deoarece ele au o influen& maBor asupra imaginii *i succesului organiza&iei. Ideologia cultural este cea care genereaz *i un anumit tip de comportament "n afaceri. 9ipul de cultur organiza&ional pe care "l utilizeaz compania cu succes este de tip re&ea sau sarcin de lucru pentru c firma este intens preocupat de succes *i de accea @A% are v+nzari de sute de milioane de euro "n toat lumea *i pe timp de criz. -ace eforturi mari de aduce laolalt uin management competent cu oameni de "ncredere "n toat lumea care s fie oc/ii *i urec/ile sediului principal din Suedia! oameni crora le ofer ,ine"n&eles autonomia de care au nevoie pentru aC*i face trea,a c+t mai ,ine! se accept gre*eli! ce nu se accept este s fie repetate pentru c asta "nseman c angaBa&ii nu au "nv+&at nimic din gre*elile precedente *i de accea acestea nu tre,uie repetate indiferent la ce nivel ierar/ic ne referim "n companie. Este o cultur "n care spiritul de ec/ip este o valoare care st la poalele succesului interna&ional al companiei! valoare pe care fiecare angaBat este nevoit sa o cunoasc *i s o aplice corect. $ealizrile colective sunt foarte importante! mult mai importante dec+t realizarile individuale! de*i diferen&ele dintre indivizi sunt recunoscute *i valorizate! de aceea promovarea pe ,aza competen&elor este un factor foarte important ! fiecare angaBat prime*te un plan de dezvoltare profesional pe care este invitat s "l respecte *i urmeze pentru a promova.

4K

Cultura de acest tip este e.trem de adapta,il *i favorizeaz rela&iile de munc desc/ise *i destinse "ntre angaBa&i. 4III. Con$lu&ie 9oate organiza&iile au o cultur care include cel pu&in acele "n&elegeri "mprt*ite care permit mem,rilor ei s triasc . )amenii modeleaz cultura *i "n acela*i timp sunt modela&i de ea. Cultura evolueaz su, influen&a unor factori din interiorul *i e.teriorul organiza&iei. )rganiza&iile pot avea diverse culturi care pot fi caracterizate dup influen&a asupra performan&elor! intensitate *i configura&ie.

)i0liogra#ie Armstrong! %.! %anagementul $esurselor C)#ECS! 488; ClarcGs! P.! Organizational #esign0 T*eor/ an# Practice% 7?64 Cole! :.!A.! Personnel Management! #P Pu,lications Ltd! London! 7??; Cole! :.! A.! )trategic Management! #P Pu,lications Ltd! London! 7??< CoHling! A.! :.! 1e*a'ioural )ciences for Managers! @odder A Stoug/ton Pu,lications! London! 7??; #essler! :.! A! 2rame3or$ for 4uman Resources Management! Pearson Prentice @all! 'eH JerseF! 4885 #essler! :.! A! 4uman Resource Management% International Edition! Pearson Prentice @all! 'eH JerseF! 4885 :ra/am! @.! 9.! 4uman Resources Management! Pitman Pu,lis/ing! London! 7??5 @ammer! %.! C/ampF! J.! Reengineering5ul +ntreprin#erii! Ed. 9e/nic! 1ucure*ti! 7??= mane L manual de practic! editura

4?

@ofstede! :.% -ulture6s -onse7uences 5 International .ifferences in 8or$5Relate# 9alues! SA:E Pu,lications! 7??7@ofstede! :.! -ultures an# Organizations )oft3are of t*e Min#! %c. :raHC@ill! 7??7 UlucG/o/n! C.! Personalit/ of nature% )ociet/ an# -ulture% Ed. ).ford! 4nd Ed.! 7?5;. Uroe,er! A. L.! : Nature of -ulture% Ed. niversitF of C/icago Press! SA! 7?55 LaHler! E.E. C Pa/ an# Organizational .e'elopment! Adisson EesleF! 7?K7 :arF Jo/ns! Alan %. SaGs! Organizational 1e*a'iour0 n#erstan#ing an# Managing U!

;ife at 8or$% Ed. @arperCollins College Pu,lis/ers! <t/ Ed.! 'eH YorG! 7??= PettigreH! A.! T*e Politics of Organizational .ecision Ma$ing% 7?6; Pitariu! @.#.! C Managementul resurselor umane L Ed. All! 1ucure*ti! 7??< Pitariu! @.#.! C Proiectarea fi(elor #e post% e'aluarea posturilor #e munc (i a personalului C ! Ed. I$ECS)'! 1ucure*ti! 488; Sc/ein! E. @.! Organizational -ulture an# ;ea#ers*ip! Ed. niversitF of C/icago! SA! 4878. /ttpDSSHHH./m.comSseS Armstrong! %.! %anagementul $esurselor C)#ECS! 488; Cole! :.!A.! Personnel Management! #P Pu,lications Ltd! London! 7??; Cole! :.! A.! )trategic Management! #P Pu,lications Ltd! London! 7??< mane L manual de practic! editura

;8

;7