SELGRO

cash&carry
S
Plan funcțional de
management
2021
Proiect realizat de : Atodiresei Vlad, Bunduc Ana-Maria, Condrea Vladimir, Ivan Mihai și Olănuță Călin

C C
1. Misiunea, valorile și strategia 3. Funcția de organizare:
U companiei Recrutarea și selecția U
personalului
P P
R
2. Funcția de planificare: R
Organigrama și planificarea 4. Funcția de conducere:
I resurselor umane Motivarea personaluluiI

N N
5. Funcția de control: Evaluarea personalului
S S
Condrea Vladimir

MISIUNEA, VALORILE ȘI STRATEGIA COMPANIEI

Misiunea:

Selgros este unul dintre liderii comerțului românesc pentru că își îndeplinește cu seriozitate
misiunea de a oferi clienților, zilnic, un sortiment bogat şi diversificat, calitate înaltă la preţuri
avantajoase și servicii excelente. Dincolo de generic, a duce la îndeplinire aceste servicii în mod real
înseamnă a crea o punte de legătură între Selgros și comunitate, a stabili un set de calități și trăiri
comune cu clienții noștri. Spoturile din cadrul campaniei de promovare a cardului Selgros și a noii
noastre aplicații promit această conexiune și asigură o mare accesibilitate. Totodată, publicul simte o
mai mare deschidere a magazinului, trecând peste modul exclusivist de abordare comercială (achiziții
în baza unei legitimații).

Continuând așadar accentul pus pe client, una din reclamele precizate anterior menționează
că „la Selgros pasiunea întâlnește excelența. Produsele atent selecționate, de calitate superioară fac
casă bună cu grija pentru servicii ireproșabile și prețurile accesibile. Facem toate eforturile pentru ca
tu - profesionist sau pasionat de bunătățuri - să ai mereu parte de calitate fără compromisuri”. Pentru a
aduce toată această atmosferă înfloritoare în concret, profităm de preluarea brand-ului nostru de către
grupul comercial Transgourmet și aplicăm un interes și o implicare constantă în dezvoltarea
gastronomică, deoarece reprezintă una din preocupările principale ale românului: să învețe și să
dezvolte arta gătitului în propria casă. Este necesară potrivirea gamei de produse de pe rafturile
noastre cu nevoile clienților, astfel încât se arată utilă aplicarea unor studii de piață în regiuni pentru
ca oferta noastră variată să nu existe fără un motiv clar.

Imaginea Selgros este foarte importantă atunci când ne raportăm la comunitate și acest aspect
se poate dezolta și în alte ramuri care vor fi prezentate ulterior. Însă, inovând conceptul de vânzări în
cadrul activității de management, se dorește înființarea unui nou serviciu de livrări la domiciliu.
Având în vedere departamentele de livrări deja existente care vizează aprovizionarea magazinelor,
persoanelor juridice și micilor afaceri, deci care se ocupă de comenzi de mari dimensiuni, livrarea la
domiciliu nu ar aduce o adaptare bruscă a companiei la această practică. Se păstrează legitimarea
cumpărătorului prin intermediul aplicației Selgros și datelor de pe card, simultan aducând suma
minimă a comenzii la un prag mult mai mic. Cui? Vom livra la sediul societăților comerciale și la
domiciliul persoanelor fizice. Unde? Vom livra în întreaga zonă metropolitană aferentă sediilor.
Această acțiune constituie un pas în față pe care Selgros l-ar putea face spre o interacțiune și mai
eficientă cu clienții, care s-ar gândi instant că noi „aducem ceva nou”. Proiectul serviciului de livrări

1
la domiciliu împreună cu celelalte proiecte deja demarate de Selgros vizibile pe site-ul oficial
https://www.selgros.ro/ ar completa viziunea de dezvoltare Selgros ca și lanț de magazine
cash&carry în România. Sintetizat, misiunea de management pe 2021 a companiei Selgros este
dezvoltarea unei linii de produse și servicii potrivite nevoilor consumatorilor de pe piața locală,
asigurarea unei game variate în ramura alimentară precum și cea electrocasnică și, nu în ultimul rând,
înființarea serviciului de livrare la domiciliu.

Valorile:

Compania Selgros își orientează întreaga activitate după valori precum: calitate, prospeţime,
servicii excelente, competenţă, seriozitate, dinamism, amabilitate, politeţe, ospitalitate, disponibilitate,
precizie si punctualitate, rapiditate, tehnologie modernă.

1.Clientul

Este în centrul activităţii și atenției, împreună cu afacerea sa şi necesitățile lui zilnice.

2. Competența

Perfecționarea încontinuu pentru a face meseria în cel mai eficient mod, în beneficiul clienţilor şi al
companiei.

3. Colectivul

Angajații sunt mândri că fac parte din echipa Selgros, muncesc cu plăcere împreună, iar răspunderea îi
onorează.

4. Comunitatea

Succesul afacerii se datorează şi comunităţii care ne găzduieşte, în viața căreia compania se implică
activ.

Toate subiectele se leagă de clienți, iar competența angajaților selectați reprezintă una din
prioritățile noastre, astfel încât fiecare raion să performeze la maxim, atenția lucrătorilor comerciali să
fie permanentă și ideile strategice să fie puse în aplicare în conformitate cu informația transmisă pe
verticală în cadrul firmei. În acest caz putem evidenția proiectul „Universitatea Selgros” care pune la
dispoziție angajaților programe de pregătire personalizate, dar și „Masterclasses by Selgros” care
susține conceptul de dezvoltare gastronomică prezentat anterior prin pregătirea de rețete și sfaturi
culinare. Sunt forme de comunicare indirectă internă și externă indirectă care afirmă că Selgros,
înainte de toate, investește timp și resurse atât pentru angajați/potențiali angajați, cât și pentru
publicul larg, ca experiența lor să fie cât mai plăcută și eficientă în cadrul magazinului. Comunitatea
Selgros nu poate fi mai unită, în vreme ce există un cerc de încredere și siguranță între oamenii ce trec
pragurile magazinelor noastre.

2
Strategia companiei:

Succesul afacerii se datorează într-o mare măsură comunității în care ne desfășurăm

activitatea. Este datoria și responsabilitatea noastră să ne implicăm în viața comunităților în care
activăm, să contribuim la dezvoltarea și evoluția acestora, să susținem performanțele individuale sau
de grup și să sprijinim proiectele de dezvoltare durabilă, precum și persoanele și grupurile
defavorizate.

De-a lungul anilor, Selgros a participat activ, ca inițiator, partener sau sponsor la derularea
mai multor proiecte de interes comunitar. Unele dintre acestea au căpătat amploare și au devenit
programe tradiționale ale companiei.

Obiective Mijloace
Rebranding campanii sociale, construirea indirectă a unei noi imagini

Personal profesionist campanii de recrutare, crearea unui mediu de muncă motivant

Relația companie-client consolidarea unui flux de produse și servicii variat și stabil

Extindere înființarea noilor sedii

Întreg procesul de schimbare a imaginii Selgros față de clienți a adus un nou suflu lanțului de
magazine și a avut ca efect pe termen mediu diferențierea de competitorul nostru direct Metro.
Accentul pus pe investiția în oameni și calitatea constantă pe care am oferit-o au dat roade indiferent
de fluctuația prețurilor. În adiție, magazinele de tip cash&carry dispun de o infrastructură care se
demodează ușor și capătă o atmosferă învechită, dar se înrădăcinează totuși în sufletul clientului care
depinde de calitatea care îi este oferită. Tocmai de aceea, rebranding-ul accelerat de Selgros a fost
extrem de binevenit în concepția tuturor, indiferent de unele alegeri neinspirate de la început.

Această mișcare strategică a făcut posibil și stabil gândul extinderii sediilor în România,
asigurând clientela și o sursă a recuperării investiției în noile sedii. Deși cardul Selgros rămâne
semnătura companiei, această mișscare de marketing a adus energie în rândul mai multor categorii de
oameni, pregătindu-se de un contact mult mai direct și de o emulație în jurul valorilor pe care Selgros
le păstrează în procesele de vânzare zilnice.

3
Olănuță Călin

Funcția de planificare: Organigrama și

planificarea resurselor umane

Compania Selgros nu a înregistrat o dezvoltare organizațională din senin, ci obținută prin

mutări decizionale menite să ofere sustenabilitate. A avut parte de o constanță deosebită în piața
românească, de aceea fiind capabilă să conducă anumite schimbări de management pentru vitalizarea
activității. Procedeul de înregistrare a clienților a obligat practic compania să conducă o structură
administrativă de top și să continue să dea libertate de acțiune actorilor organizaționali, într-un mediu
mai larg, controlat, fapt dificil de realizat atunci compania se află în prezentă extindere. Datorită
rebranding-ului recent, obiectivele atât pe termen scurt, cât și pe termen mediu și lung trebuie să fie
realiste, iar viziunea care încadrează predicții, oportunități și amenințări necesită echilibru în
momentele cheie și o extraordinară flexibilitate în gândire, deoarece complexitatea magazinului va
crește și mai mult odată cu atenția acordată tranzacțiilor cu persoane fizice.

Continuăm premisa demonstrată a sustenabilității prin două concepte care completează

extinderea noastră în România: marketing-ul adaptat și dezvoltarea de cariere. Ne dăm seama odată cu
trecerea timpului că pentru ca magazinul să prospere, să „dezvolte o carieră” el însuși, are nevoie ca
oamenii din interior să își dezvolte propriile cariere și să fie productivi. De altfel, și denumirea de
Selgros după rebranding, după campaniile sociale și proiectele desfășurate, capătă o semnificație care
trece de „cantitate” și simbolizează mai mult belșugul, gustul, eficiența pe care produsul o are în casa
omului, fie direct sau prin terți. Față de competitorul Metro care accentuează zona de comerț,
promoție și cantitate (deși nu poate nimeni afirma că se întâmplă doar atât), Selgros oferă toate
acestea dar și o impresie mult mai primitoare și mai sigură privind amabilitatea personalului și
experiența de cumpărare. Promoțiile sunt și ele scoase în față, mari și clare pe site, în cataloage, în
bannere și reclame. Totuși, se simte clar că intenția noastră de marketing nu se apleacă doar către
acest aspect. Tot în comparație cu Metro, amplasarea magazinelor din fiecare oraș are ceva aparte în
cazul Selgros: fiecare sediu, deși pare izolat și liniștit, se află în oraș. Acest lucru oferă intimitate, dar
ușor accesibilă clienților. Toată imaginea și infrastructura pe care o punem la dispoziție, inclusiv
parcările acoperite, servesc acest scop.

Sediul central Selgros este localizat în Brașov, primul sediu înființat în România. Deși ar fi
ideal ca fiecare sediu din cele 23 să respecte aceeași organigramă, acest lucru nu se întâmplă decât la
nivel de operațiuni comerciale. La nivel de management și conducere generală, activitatea este
coordonată și decisă din sediul Selgros Brașov, toate plusurile și minusurile fiind prezentate și reglate
în analiza detaliată a resurselor umane.

4
 1. Structura organizațională
Ne propunem să prezentăm dispunerea departamentelor și angajaților în cadrul rolurilor
principale care trebuie îndeplinite în fiecare sediu Selgros. Astfel, vom afișa și interpreta
organigrama la nivel de complex comercial, organigrama la nivelul conducerii, organigrama la
nivel de magazin, dar și alte organigrame, în funcție de alte procese de analiză pe care le vom
desfășura.

Organigrama unei firme este reprezentarea grafică detaliată a modului de funcționare, bazat

pe resursele de care dispune firma și pe relațiile de subordonare pe verticală sau orizontală între
diferitele entități care o compun. Entitățile pot fi atât compartimente, cât și posturi individuale, însă
pentru fiecare post trebuie întocmită o fișă a postului. Organigrama reflectă modul de organizare al
companiei, astfel cum a fost conceput de managerul sau fondatorul acesteia, însă nu este un document
care rămâne neschimbat. În funcție de necesități și de modificări survenite pe parcurs, aceasta se poate
schimba.

Organigrama la nivel de complex comercial arată ierarhia decizională în legătură cu scopul

principal al entității: acela comercial, de cumpărări, vânzări, achiziții adiacente și management de
profit. Iar în cazul Selgros acest tip de organigramă este unul hibrid, care pornește de la conducerea
generală și ajunge direct în departamentele firmei, la șefii departamentelor subordonate. De observat
este că managerul sediului este „sărit” în acest proces, fapt datorat complexității de operațiuni pe care
managerul de sediu le acoperă. Deși poate fi și cu siguranță este implicat în procesele de achiziții, are
un rol de control și mai puțin de subordine decizională. Astfel, în anumite situații limită, el poate
comunica managerului de complex comercial anumite sugestii/probleme, dar nu are putere de decizie
strict în acest proces de bază al societății comerciale Selgros.

5
 Este de neimaginat cum lipsa unui post din organigramă poate fluidiza procesul comercial.
Acest post inclus putea pune o presiune prea mare pe un singur om, iar astfel focusul pe alte aspecte
din viața firmei este puternic vizibil prin eficiența rebranding-ului precizat anterior.

6
 Organigrama la nivel de magazin ne arată principalele sectoare de care managerul sediului
este responsabil.

Ușor observabil este „triunghiul” de influență. Relația dintre managerul de complex comercial
și managerul sediului este una de comunicare, dar și una ierarhizată, managerul de sediu fiind
subordonat, după cum bine arată linia diagonală ce îi unește în organigramă. Managerul de sediu
răspunde în principal directorului general/executiv, care prin organigramă se definește a fi extrem de
implicat în demersurile fiecărui sediu. Fiind 23 în toată țara, managerul de complex reprezintă astfel
un liant între conducere și activitatea din fiecare oraș, astfel încât mediază și ușurează
responsabilitățile tuturor și preia mare parte din sarcinile de comunicare internă care lipsește cu
desăvârșire în companie. O singură persoană competentă poate fi de ajuns atunci când relațiile sunt
foarte bine stabilite și delimitate, însă această muncă poate fi divizată și unui comitet managerial de
complex comercial, la nevoie.

Intrând mai adânc în activitatea de zi cu zi, observăm că departamentul de aprovizionare nu

este prezent decât în cadrul sediului central, intervenind necesitatea unei comunicări extraordinar de
eficiente în ceea ce privește comenzile necesare pentru fiecare oraș în parte. Astfel, departamentul de
vânzări din fiecare oraș va comunica direct cu departamentul de achiziții din Brașov, unde se află
sediul central. Sunt prezente, bineînțeles, acele departamente din care recunoaștem o bună parte din
7
atmosfera zilnică din cadrul Selgros, anume resursele umane, relația cu clienții și departamentul de
pregătire profesională, direct legat de strategia noastră de dezvoltare a carierei. Foarte importantă în
acest caz este relația „depozitului” cu departamentul de vânzări, având în vedere că departamentul de
achiziții nu este prezent peste tot. Fluxul produselor către lucrătorii comerciali și raioane va fi mult
mai ușor de realizat, iar comunicarea mult mai eficientă, fiindcă o contorizare va fi ușor de făcut în
contextul vânzărilor din magazin și a livrărilor în care informațiile circulă continuu dintr-o parte în
alta neîncetat. Cele două sectoare își pun baza reciproc și se creează astfel echilibrul dorit.

Ajungem nu în ultimul rând la prezentarea organigramei conducerii Selgros, care se află

la sediul din Brașov. Sunt prezenți de asemenea directorul executiv și managerul de complex, însă
dispunem în acest caz de departamente care înainte de toate reprezintă activitatea și conduita firmei.

Observăm că aspecte importante precum marketingul, reursele umane, finanțele și rețeaua de

management sunt bine puse la punct. Însă cum comunică departamentul general de producție cu
sediile din toată țara? Din punctul de vedere al achhizițiilor este clar, totul va fi filtrat în depozite. Dar
Selgros dezvoltă o producție internă și acest aspect pare puțin lipsit de transparență, însă doar în
aparență. În realitate, cei angajați la acele mini-departamente/raioane de producție de cărnuri,
preparate/semipreparate, ambalare etc. răspund managerului de sediu, iar . După cum am mai precizat,
chiar dacă nu există subgrupuri ale conducerii în orașe, ea este implicată activ peste tot astfel încât
informația este preluată de departamentul general de producție de la managerul de sediu. Întrucât
producția internă este integrată departamentelor de vânzări, orice tip de informație ajunge pe calea
„Șef dep. Vânzări-Manager sediu-Vicepr. Producție”. Astfel, în analiza strategică și de resurse umane
pe care o vom realiza, departamentul de vânzări va beneficia de o atenție sporită.
8
 2. Analiza strategică
Într-o piață în continuă schimbare, este necesară cunoașterea contextului în care ne aflăm și
recunoașterea unor factori care pot destabiliza valorile, misiunea și planificarea managerială Selgros
de până în prezent. Astfel, conform unei analize SWOT recente constatăm un flux de oportunități și
puncte tari care domină clar amenințările și punctele slabe, observând că acestea din urmă pot fi
schimbate foarte ușor într-un nou proces decizional.

 Promoțiile și politica de preț  Prezența slabă a concurenței și

 Reputația și renumele firmei cererea nesatisfăcută
 Fluxul de numerar  Localizarea
 Eficiența activității de marketing  Contracte de lungă durată cu
 Fidelizarea clientului producătorii
 Extindere
 Creșterea consumului

Puncte tari Oportunități

Puncte slabe Amenințări

 Aglomerația  Fluxul mare de angajați

 Tehnologii consumatoare de resurse  Venitul populației
 Resurse de programare a personalului  Pierderea clienților
 Program redus în zilele de sărbătoare  Rata inflației-creșterea prețurilor

Ce rol are planificarea personalului asupra strategiei de dezvoltare?

Planificarea asigură implementarea ideilor prin susținerea necesară la nivel organizațional.

Astfel, deciziile și acțiunile organizaționale benficiază de o bună coordonare și integrare. Planificarea
resurselor umane are rolul de a dispune un aparat procedural care optimizează utilizarea RU, sporește
gradul lor de flexibilitate prin obținerea și protejarea aptitudinilor care au nevoie de timp pentru
dobândire. Scopul final este reducerea la minim a probabilității de luare a unor decizii neinspirate.

Tocmai de aceea, puncte slabe precum tehnologiile consumatoare de resurse și programarea

ineficientă a personalului pot fi schimbate fără investiții majore și doar prin revizuirea unor planuri.
Astfel, ne preocupă departamentul de vânzări, în care se întâmplă majoritatea acțiunilor dintr-o zi de
muncă la Selgros.

Schimbarea majoră adusă în acest segment a fost trecerea departamentelor Food/No Food la
un rang inferior în organigramă, astfel încât achizițiile și vânzările vor fi clasificate funcție de
valoarea food/no food a produsului, nu categoria de produs să fie divizată în cumpărare-vânzare.
Această practică din trecut a contrazis principiul de sustenabilitate a firmei, întrucât e foarte
9
importantă asigurarea procesului de cumpărare-vânzare în primă fază, abia apoi stabilirea a „ce” va fi
supus acestui proces.

Observăm întâi de toate comunicarea între depozit și departamentul de vânzări, având ca

punct comun angajații care se ocupă de fluxul mărfurilor. Am pus accent pe partea food, în schimb
aceeași comunicare există și pentru categoria produselor no food, fiind nevoie de o echipă bine
selecționată și organizată în cadrul secțiunii de „flux marfă”. Ca noutate apare departamentul de
livrări ca o concretizare a strategiei enunțate anterior. Acest departament este structurat într-o parte
digitalizată care prelucrează comenzile și facilitează inventarierea datelor din exterior, plățile și
finalizarea comenzilor prin dispunerea livrării. Comunicarea cu departamentul de încasări este
esențială în contabilizarea resurselor. Concomitent, o schimbare de structură adusă acestui
departament este, cum am precizat mai sus, delimitarea clară a șefilor pentru secțiunile food/no food,
în trecut fiind foarte multă încărcătură mentală și responsibilitate pentru un singur om. În final a fost
important că am reușit prin deciziile noastre de management să fluidizăm orice proces, știind să
alegem precis unde să angajăm mai mulți oameni și unde nu e nevoie. De altfel, această soluție era
necesară deoarece la nivel de conducere, marketing, finanțe și resurse umane deja există foarte multe
persoane cu mare responsabilitate în firmă, dar și destul de multe servicii externalizate.

De asemenea, caseria nu era în trecut supervizată de cineva special desemnat, ci de șeful

departamentului no food. Acest fapt a provocat pentru foarte mult timp confuzie, iar după câte se
observă, această secțiune din departamentul de vânzări pare foarte bine organizată și contorizată

10
 acum. Este o structură și o planificare a resurselor umane special gândită pentru angajat: pentru
sprijinirea acestuia și controlarea atentă a acestuia.

3. Analiza RU și fluxul de personal

Cunoștințele, aptitudinile și abilitățile personalului actual trebuie să fie identificate. Inventarul
de abilități ar trebui să depășească competențele necesare pentru o anumită funcţie. La estimarea
cererii de resurse umane, trebuie să se evalueze, de asemenea, provocările posibile ca rezultat al
necesităţilor de RU în baza mediului extern. Când ne gândim la fluxul de personal, ne gândim în
primul rând la o analiză a lacunelor în necesarul de angajați, apoi la evaluarea capacității actuale și
estimarea cerințelor de resurse umane în final, ghidându-ne după o serie de întrebări precum: Ce
funcţii noi vor fi necesare? Ce abilități noi vor fi necesare? Angajații noștri actuali posedă abilităţile
necesare? Angajații ocupă în prezent funcţii în care aplică punctele lor forte? Avem suficienţi
manageri? Sunt practicile actuale de gestionare a resurselor umane adecvate pentru nevoile viitoare?
Aceste întrebări și tehnici de structurare a activității din firmă ne-au adus la organigrama deja
prezentată, fiind utilă și o perspectivă mai axată pe angajat, introducând conceptele de inventar de
personal și reînnoind conceptele pe care construim noile fișe de post.

Având în vedere inovarea departamentului de livrări, vom duce mai departe noțiunea de
cerințe ale postului, care sunt foarte bine specificate și sintetizate chiar pe site-ul Selgros
https://www.selgros.ro/job/?p=7 și vom extinde acest concept în constituirea unei fișe de post pentru
un post nou, vacant, de strictă necesitate pentru a relua activitatea de livrări.

Aprobat,

Director General

FIȘĂ POST
Nr. 20 / 2019

A. Informații generale privind postul

A.1. Denumirea postului: VÂNZĂTOR LA DOMICILIUL CLIENTULUI PE BAZĂ
DE COMANDĂ
A.2. Cod COR: 524301
A.3. Nivelul postului: de execuție
A.4. Scopul principal al postului: livrarea comenzilor preluate de secția IT din cadrul
departamentului de vânzări
11
 B. Conditii specifice pentru ocuparea postului

B.1. Nivel de instruire: studii medii.

B.2. Permis de conducere categoria B/C

B.3. Abilităţi, calităţi, aptitudini necesare:

 orientare spre servicii;

 claritatea vorbirii, persuasiune;
 sensibilitate socială;
 cooperare/relaționare eficientă;
 spirit de inițiativă;
 spiritul responsabilității, seriozitate, exactitate;
 capacitatea de a lua decizii optime.

B.4. Cerinţe specifice:

• deplasari in teren;

• cunoaşterea prevederilor legale specifice activitatilor executate.

C. Atribuţii, responsabilităţi

C.1. Atribuţii, responsabilităţi specifice postului:

 livrează produsele solicitate de consumatori prin intermediul

programului de comenzi;
 consultă, la finalizarea comenzii, orice suport tehnic care ajută la
evidența livrărilor;
 ia la cunoștință, respectă codul de procedură al activității și se
interesează cu privire la eventualele actualizări ale acestuia;

• informează conducerea serviciului, periodic si ori de cate ori este necesar,

asupra greutatilor intampinate in activitatea proprie, propunand masuri ce se impun a se lua pentru
inlaturarea acestora ;

• execută şi alte sarcini stabilite de şeful de serviciu sau conducerea unităţii în

limita domeniului de activitate şi competenţă

• răspunde de îndeplinirea corectă şi la termen a tuturor sarcinilor ce i-au fost

atribuite prin fişa postului;

• răspunde de legalitatea şi viabilitatea actelor întocmite, de corectitudinea şi

exactitatea datelor înscrise;

• răspunde de aplicarea eficientă a documentelor sistemului de management

integrat calitatemediu, sanatate si securitate ocupațională;

• răspunde material şi penal pentru prejudicii aduse unităţii, dovedite obiectiv.

12
C.2. Atribuţii şi responsabilităţi în domeniul sănătăţii şi securităţii muncii (SSM)

C.3 Atribuţii şi responsabilităţi în domeniul situaţiilor de urgenţă (SU)

CRITERII DE EVALUARE a performanţelor profesionale individuale

1. Cunoştinţe şi experienţă profesională

2. Promptitudine şi operativitate în realizarea atribuţiilor de serviciu prevăzute în fişa postului

3. Calitatea activităţilor desfăşurate

4. Asumarea responsabilităţilor prin receptivitate, disponibilitate la efort suplimentar, disciplină

5. Ȋncadrarea în normativele de consum

6. Adaptarea la complexitatea muncii, iniţiativă şi creativitate.

D. Sfera relaţională a titularului de post

E. Documentele de referinţă care stau la baza îndeplinirii sarcinilor prevăzute în fişa postului

E.1. Regulament Intern;

E.2. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare

E.3. Legislaţia în vigoare

E.4. Documentele sistemului de management integrat calitate, mediu, sănatăte și securitate

ocupațională.

Întocmit de:

Numele şi prenumele: V. G.

Funcţia: Specialist Resurse Umane

Semnătura: _________________

Data întocmirii:_______________

Luat la cunoştinţă de ocupantul postului:

Nume şi prenume: G. A .

Semnătura: __________________

Data: __________________

Avizat:

Numele şi prenumele: I.S.

13
Funcţia: Sef Serviciu RESURSE UMANE

Semnătura: _________________

Data avizarii:_______________

Această fișă de post duce la alt nivel standardul de proceduri și comunicare internă.

De exemplu, acest inventar de personal pentru departamentul de marketing arată încă

o dată că într-un departament cu o funcție atât de importantă, sunt oameni care îndeplinesc
mai multe sarcini. Este dificil pentru șefii de departament, respectiv pentru angajații HR să
atribuie calificative unor angajați ai aceluiași departament, situație în care devine extraordinar
de necesară o fișă a postului, care precede și stă la baza fișelor de evaluare prezentate la
punctul 5 al acestui plan de management. Pentru a câștiga timp, o propunere de restructurare
a organigramei ar fi introducerea unui departament de internal&external communication care
ar întregi comunitatea Selgros și în timp s-ar ajunge la o mai bună distribuție a sarcinilor în
firmă. Totodată, această soluție nu este strict necesară, întrucât produsele unesc clienții de
Selgros, iar orice pas de marketing și content media deja reprezintă un mare plus. Însă, pe
viitor, aspectul central identificat în acest inventar de personal amenință să devalorizeze
firma, neputând fi identificate într-o analiză SWAT sau PEST. Deci, instrumentele de
planificare a resursei umane pot comunica cu alte tipuri de analize organizaționale și se pot
dovedi utile în mișcările strategice ale companiei.Pentru a evidenția valorile și obiectivele
Selgros, propunerile pe viitor vizează: crearea unei relații pe termen lung cu clienții acordând
14
 reduceri nu doar firmelor mari; consolidarea poziției dobândite și menținerea cotei de piață;
dezvoltarea relațiilor de colaborare pe plan intern și internațional cu renumite companii și, nu
în ultimul rând, menținerea nivelului de motivație a angajaților, prezentat la punctul 4 al
Atodiresei Vlad
acestui plan de management.

Funcția de organizare: Recrutarea și

selecția personalului

Recrutarea personalului este de o importanță aparte în orice organizație, de aceea o

atenție deosebită este pusă de către angajatori asupra procesului de selecție a potențialilor
angajați. Fără un proces selectiv bine construit și criterii clare de triere a concurenților
organizația nu ar putea funcționa, aptitudinile și trăsăturile definitorii ale angajaților sunt de
cele mai multe ori motivul pentru care o firmă, organziație sau asociație prosperă sau eșuează
pe piață.

Conducerea unui bun proces de recrutare se poate observa în productivitatea

echipelor, in relația cu clienții și de asemenea în demararea unor noi proiecte. Recrutarea are
ca scop principal găsirea unor angajați potriviți, într-un timp cât mai scurt, pentru toate
pozițiile deschise la un moment dat in cadrul organizației, iar selecția pe de altă parte
presupune sortarea candidaților interesați de un anumit job si identificarea persoanelor care se
potrivesc cel mai bine cu profilul poziției deschise.

Din aceste motive în cadrul companiei Selgros Cash & Carry la baza criteriilor de
recrutare și selecție a angajaților stau chiar valorile principale ale companiei: colectivul,
comunitatea, competența și clientul. Prin aceste valori se conturează modelul angajatului
ideal și totodată stabilesc trăsăturile de caracter dezirabile pentru coeziunea, bunăstarea și
eficiența personalului din toate pozițiile existente în organigramă.

În compania Selgros drumul spre succes este pavat de respectarea valorilor pe care
aceasta le are față de angajați, față de comunitate și desigur față de clienți. În scopul de a
familiariza persoanele proaspăt angajate sau chiar potențialii viitori angajați a fost întemeiată
Universitatea Selgros care are un dublu rol în interiorul companiei.
În primul rând prin cele două programe ale sale, Programul Trainee, care se adresează
studenților sau celor care au absolvit recent o facultate și oferă un an de pregătire pentru toate
departamentele din întreaga firmă, incluzând și centrala administrativă și oportunitatea de a
15
ocupa unul dintre aceste posturi și de asemenea Programul Internship care se adresează
elevilor din școlile de arte și meserii care au ca specializare comerțul, compania Selgros
familiarizează și prezintă noilor generații nivelul structural și valorile firmei.
Iar mai apoi Universitate are un rol de onboarding pentru personalul nou angajat în firmă,
persoanele proaspăt angajate au ocazia de a participa la diferite evenimente de organizare,
observa alături de participanții programelor modul de operare și funcționare a companiei și
totodată să contribuie la îmbunătățirea acestora.

Ghidul discuției cu managerul angajator constă într-o serie de întrebări de interes

general pentru potențialii angajați în companie. Întrebări cu privire la posturile vacante, cine
le supervizează, din ce departament fac parte și care sunt scopurile ocupării unei astfel de
poziții vacante trebuie să-și gasească un raspuns clar din partea managerului angajator în
momentul în care îi sunt adresate, nu doar pentru că acesta reprezintă compania ci și pentru a
stabili o relație de încredere între angajat și angajator iar în Selgros transparența față de
angajați este una dintre politicile de mare importanță ale companiei. Totodată angajatorul
companiei este pregătit să răspundă la întrebări neprevăzute cu privire la aspecte legate de
structura companiei sau problemelor companiei dacă este cazul.

Oferta postului odată cu bugetul postului vacant, programul de lucru și beneficiile

acestuia sunt foarte clar specificate și prezentate de către angajatorul companiei ca un
potențial angajat să ramână fără nedumeriri sau confuzii cu privire la postul pentru care
aplică. Posibilitatea confuziilor la nivelul negocierii unui contract de muncă sau la oricare
nivel al procesului de selecție și recrutare pot afecta în mod sever retența angajaților pe postul
respectiv, de aceea Selgros acordă o foarte mare atenție transparenței cu publicul.

Anunțul de recrutare este una dintre cele mai importante componente ale procesului
de recrutare, anunțul are ca scop captarea atenției unui public țintă și astfel trebuie strategic
planuit în detaliu și capabil să raspundă la întrebări precum: care este audiența vizată? Care
este profilul persoanei care ar trebui sa raspundă anunțului? La ce gen de “discurs”
reacționeaza? Preferă o abordare tehnica sau una informală? Care sunt informațiile esențiale
care trebuie incluse în anunț? Cu siguranță nu trebuie omise numele și datele de contact ale
companiei (deși nu este cazul în situația în care anunțul este anonim este necesară o descriere
a companiei suficient de clară astfel încat să se înțeleagă domeniul de activitate și poziția

16
 relativă pe care o are în piața în care acționează). La fel de importantă este data limită până la
care pot fi trimise aplicațiile și o asigurare privind confidențialitatea tratării acestora.

Un anunț de recrutare este o oportunitate importantă de marketing si comunicare.

Personalizarea anunțului prin includerea unui logo/ unor detalii specifice va contribui în mod
semnificativ la construirea imaginii companiei în ochii potențialilor angajați.

Întrebare Scorecard Notare de la 1 la 5

1. Care a fost cea mai Se caută abilități de

dificilă problemă rezolvare a problemelor și
întâmpinată? Cum ați caracter calm pe timp de stres.
reușit să o depășiți?
2. Mi-ați putea da un Abilități de comunicare,
exemplu de un conflict dintre rezolvare de probleme și mediere
prieteni sau colegi la care ați fost a conflictelor.
martor? Cum ați reacționat în
situația respectivă?
3. Ați sesizat vreodată Se observă capacitatea de
dificultăți în exprimarea opiniilor exprimare și comunicare în
dvs? Dacă da, în ce circumstanțe? diferite situații de stres.
4. Ai participat în acte de Dacă este un membru
voluntariat până acum? Dacă nu, activ al comunității sale și poate
ai dori să participi în viitor? participa activ la sporirea
coeziunii în organizație.
5. Cum va descurcați în Se observă capacitatea de
situații de stres? gestionare a situației.
6. Vi s-a întâmplat Încrederea în propriile
vreodată să vă simțiți nesigură pe aptitudini de gestionare a
soluția unei probleme din viața de posibilelor probleme.
zi cu zi?
7. Va considerați o Se observă flexibilitatea
persoană care se adaptează ușor? abordării unei probleme nou
Dacă da îmi puteti da un exemplu întalnite.
de situație neprevăzută în care a
fost nevoie să acționați pe
moment?
17
 8. Vă considerați o Se observă preferința de a
persoană timidă sau rezervată? De lucra solitar sau în grup.
ce?
9. Ce părere aveți despre Abilități de muncă în grup
munca în echipă? Ați prefera mai
degrabă să lucrați solitar?
10. Îmi puteți povesti Amabilitatea și caracterul săritor.
despre ultimul act de altruism
făcut de dvs. pe care vi-l amintiți?

Strategia de publicare a anunțului diferă în funcție de publicul țintă, în cazul

companiei Selgros publicul țintă se dorește a fi atât studenți cât și persoane care au terminat
doisprezece clase, astfel încât anunțul de recrutare urmează a fi publicat pe platforme special
dedicate recrutării precum E-jobs și LinkedIn dar și site-uri de socializare precum Facebook,
Instagram și Whatsup unde există o șansă mai mare de a fi vazut de către respectivul
demografic.

Scorecardul:

Este un instrument similar cu un interviu prin faptul ca angajatorul îi adresează o serie

de întrebări potențialului angajat, angajatorul își notează într-un sistem prestabilit punctajul
pe care îl acordă raspunsurilor. Scopul acestor punctaje este de a-l ajuta pe angajator să-și
construiască o imagine mai clară asupra trasăturilor de caracter și discrepanței dintre acestea
și trasăturile dezirabile firmei. Scorecardul este foarte eficient în conturarea unei perspective
mai complete asupra unei persoane și este o unealtă extrem de utila pentru managerii
angajatori. În cazul firmei Selgros dezirabile sunt trăsăturile ce urmăresc valorile companiei
și astfel vor fi căutate persoane sociabile cu foarte bune calități de comunicare, comportament
săritor și calm, mereu gata să ajute la nevoie, competente și capabile să rezolve situații
neprevăzute și prietenoase și dornice de a ajuta clienții.

Numele candidatului: …………………………....…

Poziția pentru care este intervievat: …..…………………........

Data: ……………………......…….

Planul de interviu este ultima etapa din procesul de recrutare și selecție a

candidaților, Ca primă faza a acestui proces are loc evaluarea CV-urilor și trierii acestora prin
diferitele criterii de selecție în urma cărora în a doua etapă se califică sau descalifică
18
candidații. Nu la mult timp după evaluarea și trierea CV-urilor are loc interviul în persoană cu
candidații calificați în urma respectivului proces. Interviul în persoană se face cu ajutorul
unui ghid de interviu cu întrebări de control ce țin să verifice notările din scorecard dar și să
construiască mai departe imaginea candidatului cu intrebări directive și nondirective. În mod
cert un ghid de interviu este construit în mod explicit și specific pentru postul care se dorește
a fi ocupat de candidat

Ghid de Interviu

1.Prezentarea persoanei participante la concursul de angajare

1.1 Povestiți-mi vă rog câteva lucruri despre dumneavoastră! (timp liber, hobbyuri,
pasiuni, ocupații etc.)

1.2 Care sunt punctele tari ale dvs ?

1.3 Care sunt punctele slabe ale dvs?

1.4 Îmi puteți da exemplu de un eveniment ce v-a marcat viața profesională?

1.5 Ce te motivează?

2.Educația

2.1 În prezent ce studii aveți ?

2.2 Doriți să va continuați studiile în viitorul apropiat?

19
 2.3 Există vreun moment din parcursul formării dvs pe plan educațional de care va
amintiți cu plăcere? Dacă da, care este acela?

2.4 Care este cea mai mare mulțumire a dvs pe plan educațional?

2.5 Îmi puteți vorbi despre un profesor preferat al dvs?

3.Locuri de muncă

3.1 Care considerați că a fost primul pas pe care l-ați făcut spre viața dvs
profesională?

3.2 Când vă gândiți la viața dvs profesională care este cea mai buna decizie pe care
considerați că ați facut-o?

3.1 Ați mai avut și alte locuri de muncă ?

3.2 Dacă da, cum vă înțelegeați cu șefii de la primul loc de muncă pe care l-ați avut ?

3.3 Dar cu colegii dumneavoastră ?

3.4 Ce cunoașteți despre compania Selgros?

3.5 De ce ați ales să aplicați aici ?

20
 3.6 Îmi puteți vorbi despre motivul părăsirii vechiului loc de muncă?

4. Viitorul profesional

4.1 Îmi puteți spune ce planuri aveți în plan profesional ?

4.2 Ce așteptări aveți de la locul de muncă pentru care aplicați?

5. Clarificări

5.1 Acesta a fost ultima întrebare, dacă considerați că doriți să mai menționați ceva
anume și nu ați avut până acum ocazia vă rog să o faceți acum.

Mulțumesc!

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

În urma încheierii acestui proces se face oferta propriu-zisă și se încheie întregul

proces de recrutare și selecție

Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important ținând seama

nu numai de faptul că resursa umană este o resursa cheie a oricarei organizații, ci și de
efectele unor posibile greșeli inițiale făcute în recrutarea personalului. Acestea pot afecta nu
numai climatul de munca al firmei, ci și nivelul de eficiență, date fiind costurile ridicate si
consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutării si selecției tendința este de a
considera acest proces ca fiind echivalent cu decizia de a investi prin respectivul personal în
viitorul companiei.

21
Bunduc Ana-Maria

Funcția de conducere: Motivarea

personalului
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul organizațiilor,
procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate celelalte
derivă din buna funcționare a acestuia. Dezvoltarea oricărei organizații depinde în cea mai
mare măsură de modul în care angajații se dezvoltă, fără o motivare adecvată a acestora
compania neavând șanse să reușească în realizarea misiunii propuse.

Motivarea reprezintă procesul prin care angajații sunt direcționați să lucreze în

vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizației, modul în care se realizează această
motivare fiind înțeles în mod diferit de angajați datorită viziunii subiective, a fiecărui individ
în parte.

În cadrul companiei Selgros procesul de motivare al angajaților are la bază o dispunere a

nevoilor angajaților companiei după modelul piramidei lui Maslow. După Maslow, aceste trebuinţe se
organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare,
cele superioare nu apar ca motivaţie.

La baza piramidei stau nevoile fiziologice sau de bază care cuprind necesitățile privind
asigurarea de hrană, apă, adăpost, îmbrăcăminte, cu alte cuvinte, dacă ar fi să adaptăm nevoile de bază
la mediul organizațional pentru un angajat, acestea ar viza: existența unui salariu lunar încasat la timp,
a unei uniforme și a unor echipamente de lucru, a unui program de opt ore de lucru însoțit de pauze
de masă/odihnă și de un spațiu de lucru.

Când nevoile fiziologice sunt satisfăcute, apar nevoile de securitate în cadrul cărora regăsim
necesități ce țin de securitatea corpului, a resurselor și a proprietăților. Pentru un angajat nevoile de
securitate sunt satisfăcute prin intermediul: contractului de muncă, a protecției muncii, asigurării
de sănătate, a compensațiilor, a planului de pensionare, a echipamentului de protecție și prin
comunicările transparente din partea managementului cu privire la situația financiară a firmei.

Când omul este satisfăcut din punct de vedere fiziologic şi se simte în siguranţă, el va deveni
interesat să îşi satisfacă nevoile de contact cu societatea, vorbim deci despre cea de-a treia nevoie și
anume nevoia de apartenență care cuprinde necesitatea de a adera la un grup social. Nevoia de
apartenență pentru un angajat va putea fi satisfăcută cu ajutorul: team building-urilor, activităților  în
grup în afara companiei, atribuirii de mentori, inducerii sentimentului de apartenență
la valorile companiei și a evenimentelor interne.

22
 Trecem la cea de-a patra nevoie și anume nevoia de stimă, în general oamenii au nevoie de
stimă, prestigiu, statut, recunoaștere din partea celorlalți dacă vorbim la modul general, dar dacă ar fi
să particularizăm această nevoie, ea poate fi satisfăcută pentru un angajat cu ajutorul programelor de
apreciere a angajaților, a măririlor de salariu și de asemenea prin menționarea numelui angajatului
în revista întreprinderii, prin acordarea de titluri, extra beneficii, prin celebrarea unui număr de ani în
cadrul companiei și prin lauda din partea șefului.

Și în final, nevoia cu numărul cinci, nevoia de autorealizare care ține de dezvoltarea personală
și profesională, pentru un angajat această nevoie poate fi satisfăcută prin intermediul: training-urilor,
cursurilor de dezvoltare  (Universitatea Selgros), planului de carieră, avansărilor în funcție,
autonomiei la locul de muncă, planului de evaluare, participării la procesul decizional.

Profităm de ocazie și aducem în atenția cititorului Universitatea Selgros în cadrul căreia

fiecare angajat, indiferent de nivelul la care se află sau de poziția pe care o ocupă, poate beneficia de
training-uri și cursuri de dezvoltare personalizate.

Această universitate a luat naștere din fonduri proprii și din convingerea că pasiunea Selgros
reflectată în calitatea produselor și serviciilor oferite nu se oprește la nivel de magazin, ci merge mai
departe inspirând oamenii cu care ia contact. Astfel Selgros devine un loc în care angajații își pot trăi
și dezvolta pasiunea.

Odată identificate nevoile angajaților, cu trecerea timpului se pune problema de măsurare a

satisfacției pe care aceștia o resimt la locul de muncă întrucât încep să apară diverse fluctuații de
personal și performanțe scăzute în muncă. Întrucât fluctuațiile de personal devin destul de frecvente
iar performanțele scăzute în muncă nu aduc nici un beneficiu conștientizăm tot mai mult necesitatea
unui instrument cu ajutorul căruia să anticipăm și să preîntâmpinăm problemele existente și viitoare
cu care se confruntă sau s-ar putea să se confrunte în viitor angajații la locul de muncă. Luând în
considerare numărul mare de angajați și perioada de timp limitată decidem să aplicăm un chestionar
drept instrument menit să evalueze satisfacția angajaților cu privire la locul de muncă.

În construcția chestionarului ne folosim de două tipuri de indici respectiv, indici generali și

indici specifici. În cadrul itemilor generali am ales să ne concentrăm atenția asupa gradului de
satisfacție la locul de muncă, gradului de satisfacție privind activitatea desfășurată și frecvența
problemelor întâlnite la locul de muncă, în timp ce prin intermediul itemilor specifici am decis să ne
luăm libertatea de a extinde ariile în care angajații ar putea să întâmpine probleme, prin urmare vom
măsura perspectivele angajaților cu privire la: gradul de implicare în misiunea și obiectivele
companiei, pachetul salarial, posibilitățile de promovare, supervizare, pachetul de beneficii,
recompense, relațiile de muncă în echipă, relațiile cu colegii, stresul la locul de muncă, comunicarea
cu superiorii și colegii, respectul pe care îl resimt angajații și gradul de exprimare liberă a ideilor.

În cele ce urmează vom atașa chestionarul în forma sa completă:

23
Chestionar de evaluare a satisfacției angajaților la locul de muncă

Stimate coleg / Stimată colegă, 

În vederea îmbunătățirii continue a mediului și a condițiilor de muncă, suntem interesați de

părerea dumneavoastră referitoare la gradul de satisfacție profesională pe care o resimțiți la locul de
muncă. 

Vă rugăm să răspundeți întrebărilor de mai jos, fie bifând, fie încercuind în funcție de tipul
întrebării, varianta care descrie cel mai bine situaţia dumneavoastră. Chestionarul cuprinde un număr
de patruzeci și unu de întrebări.

Datele colectate sunt confidențiale.

Te rugăm să completezi înainte de a începe să răspunzi la întrebări rubrica destinată datelor

despre respondenți.

Nume: …............................

Post: …...............................

Echipă: …............................

Departament: ….................

Numele superiorului: ….....

Pe o scală de la 1 la 5 :

1. Cât de mulțumit v-ați simțit la locul de muncă în ultima lună ? 

2. Cât de mulțumit vă simțiți la locul de muncă în general ?

24
3. Cât de mulțumit sunteți de cum arată o zi din viața dumneavoastră în calitate de
salariat în cadrul companiei Selgros ?

4. Cât de mulțumit vă considerați a fi de activitatea pe care o prestați zi de zi ?

5. Cât de des întâmpinați probleme la locul de muncă în general ?

6. Cât de des ați întâmpinat problemele la locul de muncă în cadrul ultimei luni ?

7. Cât de bine cunoașteți misiunea și obiectivele companiei ?

8. Cât de implicat vă considerați a fi în misiunea și obiectivele companiei ?

9. Cât de mulțumit sunteți de pachetul salarial ?

10. Cât de mult vă stimulează pachetul salarial performanțele la locul de muncă ?

11. Cât de echitabil considerați că este pachetul dumneavoastră salarial raportat la

munca pe care o prestați ?

12. Cât de bine cunoașteți șansele de promovare alocate postului dumneavoastră ?

25
13. Cât de mulțumit vă declarați a fi de șansele de promovare existente la locul
dumneavoastră de muncă ?

14. Cât de mult vă afectează performanțele în muncă existența șanselor de promovare

la locul dumneavoastră de muncă ?

15. Cât de mulțumit vă declarați a fi de relațiile de muncă cu supervizorul

dumneavoastră ?

16. În ce măsură considerați că performanțele dumneavoastră în muncă sunt

influențate de relațiile cu superiorii dumneavoastră ?

17. Cât de mulțumit vă declarați a fi în privința atitudinii la locul de muncă a

superiorului față de dumneavoastră ?

18. Cât de bine cunoașteți componența pachetului de beneficii al companiei ?

19. Cât de mulțumit sunteți de pachetul de beneficii oferit de companie ?

20. Cât de echitabil considerați că este pachetul de beneficii aferent postului

dumneavoastră raportat la munca pe care o desfășurați ?

21. Cât de important este pentru dumneavoastră în calitate de angajat să fiți

recompensat pentru munca depusă ?
26
22. Cât de mulțumit vă considerați a fi de recompensele acordate de către companie ?

23. Cât de satisfăcut sunteți de recompensele primite raportate la munca pe care ați
depus-o în vederea obținerii lor ?

24. Cât de satisfăcut sunteți cu munca de echipă din cadrul colectivului din care faceți
parte ?

25. Cât de implicat vă considerați a fi în munca de echipă de la locul de muncă ?

26. În ce măsură considerați că lucrul în echipă vă ajută să vă dezvoltați profesional ?

27. Cât de satisfăcut sunteți de relațiile cu colegii dumneavoastră ?

28. În ce măsură considerați că relațiile cu colegii la locul de muncă vă influențează

performanțele în muncă ?

29. Cum evaluați relațiile cu colegii dumneavoastră în ultima lună ?

30. Cât de stresat vă simțiți de obicei la locul de muncă ?

27
31. Cât de stresat v-ați simțit în ultima lună la locul de muncă ?

32. Cât de stresante considerați că sunt sarcinile dumneavoastră de lucru în general ?

33. Cât de satisfăcut sunteți de relațiile de comunicare cu colegii dumneavoastră ?

34. Dar cu superiorii ierarhici ?

35. Dar cu conducerea companiei ?

36. Cât de important este pentru dumneavoastră să fiți respectat la locul de muncă ?

37. Cât de satisfăcut vă considerați a fi de respectul care vă este acordat de către

superiori ?

38. Dar de către colegi ?

39. Cât de des vă este oferită oportunitatea de a vă exprima liber ideile ?

40. Cât de satisfăcut sunteți de libertatea de exprimare care vă este oferită în cadrul
ședințelor de dinaintea începerii programului de muncă ?

28
 41. Cât de satisfăcut sunteți de inițiativa superiorului dumneavoastră de a vă încuraja
să vă exprimați liber ideile ?

Vă mulțumim pentru răspunsuri !

Odată finalizat chestionarul el va fi oferit angajaților spre a fi completat însă mai întâi
compania Selgros va desfășura o ședință de conștientizare a studiului în cadrul căreia angajații vor fi
informați cu privire la cât de importante sunt răspunsurile lor sincere din cadrul chestionarului pentru
ca lucrurile să se îmbunătățească în mediul organizațional.

După obținerea rezultatelor Selgros stabilește câteva modalități de creștere a motivației în

rândul angajaților după cum urmează:

-Recunoașterea muncii angajaților prin intermediul bonusurilor acordate frecvent, sau a altor
forme de compensare directă pentru o muncă bine făcută acordate la intervale mai mari de timp
(carduri cadou, concedii cu plată etc.), această măsură devine necesară datorită răspunsurilor cu grad
de satisfacție scăzut din cadrul indicelui de recompense.

-Recunoașterea meritelor angajaților utilizând platformele de Social Media, măsura aceasta

fiind necesară întrucât potrivit companiei aprecierea succesului unui angajat pe platformele de
socializare, va face ca acesta să se simtă recompensat nu numai de propria echipă, ci și de utilizatorii
care urmăresc contul. Selgros este de părere că recunoașterea ar trebui să apară de la toate nivelurile
corporației, nu doar de sus în jos iar prin această măsură putem demonstra acest lucru, o companie de
retail alimentar asemenea Selgros este deja obișnuită să recunoască meritele prin expunerea pozei și
numelui angajatului lunar pe un panou în cadrul companiei, de obicei în cadrul punctului de relații cu
clienții.

-Crearea de oportunități de dezvoltare profesională pentru angajați plecând de la identificarea

stilurilor de învățare ale acestora și stabilirea unor obiective profesionale clare pentru a ajunge la
potențialul lor maxim de productivitate.

-În vederea reducerii stresului în cadrul companiei poate fi alocată o cameră care să servească
drept zonă de recreere care să conțină canapele confortabile, o bibliotecă, mese și scaune pentru luat
prânzul, coșuri cu fructe proaspete, plante, un radio pentru muzică, în alte cuvinte o zonă de recreere
pentru suflet și minte fără elemente perturbatoare ca tehnologia.

-Oferirea de feedback atât din partea managerilor către angajați cât și invers;

29
 -Cultivarea sentimentului de implicare în inimile angajaților prin intermediul adunării de
sugestii lunare din partea acestora cu privire la anumite probleme ori planuri de viitor ce implică
compania;

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ca o încheiere, se spune că ,,acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă,

iar oamenii sunt mulţumiţi’’; cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivarea este un proces crucial în
succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi,
indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

FUNCȚ IA DE CONTROL: EVALUAREA

PERSONALULUI

Analiza performanței angajaților se realizează în funcție de misiunea valorile și

obiectivele companiei Selgros, stabilite anterior în prezentul plan.
Necesitatea realizării unei analize a performanțelor rezultă din nevoia de cunoaștere
a situației financiare a companiei, gradul de realizare a obiectivelor propuse, nevoile
angajaților și cunoașterea eventualelor disfuncționalități care au condus la imposibilitatea
îndeplinirii obiectivelor generale, precum și a targheturilor la nivel de departamente și
posturile din subordine.
Prin realizarea evaluărilor, Selgros va crea cadrul optim creării unei punți de
legătură între angajați și angajator, astfel încât să poată fi identificate cauzele unor
disfuncționalități din ambele perspective:angajat-angajator, care să conducă la elaborarea
unor seturi de măsuri eficiente pentru remedierea acestora.
Crearea unui sistem de recompense meritocratic, astfel încât să fie satisfăcută nevoia
de valiare a meritelor și asigurarea transparenței sunt de natură să conducă la creșterea
motivației intrinsece a personalului și deci se creează o ciclicitate benefică pentru toate
persoanele implicate, astfel: motivația intrinsecă centrată pe performanță mobilizează
angajatul să îmbunătățească condițiile în care realizează munca necesare creșterii
30
Ivan Mihai

performanței, asigură rezistența la influența unor factori nefavorizanți, are permanență în

timp, nu solicită gratificații imediate, are resurse proprii de menținere și întărire, astfel încât
va oferi un serviciu de calitate cumpărătorilor noștri, fapt ce conduce la o creștere a
portofoliului de clienți și implicit a profitului. Drept urmare, în urma evaluării, angajatul va fi
din nou evaluat și recompensat, procesul fiind reluat în aceeași manieră ciclică.
Evaluarea performanţelor constituie de condiţia obligatorie pentru luarea unor
decizii privind cunoaşterea calităţii personalului, necesităţile de pregătire ale acestuia,
posibilităţile de dezvoltare şi promovare precum şi decizii privind eliberarea din post.
Evaluarea performanțelor angajaților Selgros va influența mai multe procese din
cadrul companiei, cum ar fi:
-Îmbunătățirea performanțelor angajaților
-Îuarea deciziilor de recompensare
-Motivarea angajaților
-Dezvoltarea profesională a angajaților
-Identificarea potențialului
-Înregistrarea oficială a rezultatelor slabe
-Identificarea unor soluții pentru problemele existente
-Creșterea notorietății Selgros pe piață
Este necesat să evidențiem faptul că în politica de personal este obligatorie aplicarea
riguroasă a prevederilor Constituţiei privitoare la evitarea oricăror discriminări pe criterii
politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex, orientare sexuală sau stare materială.
Singurele criterii care vor fi avute în vedere sunt competenţa profesională şi aportul
adus prin muncă.
1. STANDARDE DE PERFORMANȚĂ

În cadrul Selgros, evaluarea performanţelor individuale se bazează pe aprecierea în

mod sistematic şi obiectiv a randamentului, a calităţii muncii, a comportamentului, a
iniţiativei, a eficienţei şi creativităţii, pentru fiecare salariat.
Procedura de măsurare şi evaluare a performanţelor profesionale individuale este un
proces complex, coordonat de către compartimentul de gestiune a resurselor umane deoarece
sistemul de evaluare a performanţei trebuie să fie adaptat la întreaga societate.
Prin urmare el trebuie să ţină cont de:
 mărimea şi diversitatea activităţilor întreprinderii incluzând numărul
angajaţilor;
 varietatea posturilor de muncă, diversitatea produselor.
31
 Procesul de evaluare a performanţelor profesionale individuale are ca elemente de
referinţă:
1. fişa postului (cu descrierea amănunţită a caracteristicilor postului);
2. criteriile de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale salariatului;
3. gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă;
4. asumarea responsabilităţii;
5. adecvarea la complexitatea muncii;
6. iniţiativă si creativitate.
Pentru evaluarea personalului care se ocupă de livrarea comenzilor la domiciliu vor
fi luate în continuare următoarele standarde de performanță:

 Asigurarea îndeplinirii tuturor sarcinilor, atribuțiilor și responsabilităților care revin

postului. Gradul de realizare așteptat este de 100%
 Selgros își propune un targhet de minim 500 de livrări/ lună/angajat, prin serviciul
livrări la domiciliu
 Gradul de livrare a comenzilor distribuite de dispecer pentru fiecare șofer în parte
trebuie să se situeze peste 95%
 Prezența unei creșteri pozitive a dinamicii vânzării raportat la anul anterior de
referință. Aceasta presupune ca numărul de comenzi livrate în anul evaluat să fie mai mare față de
anul precedent
 Llivrarea comenzilor către clienți se va realiza cel târziu la ora estimată de dispecer
și comunicată clientului. Ținând cont de condițiile de trafic actuale, procentul de realizare a acestui
obiectiv este de 90%
 Asumarea responsabilităţilor prin receptivitate, disponibilitate la efort suplimentar,
disciplină permanentă.
 Angajații vor da dovadă mereu de promptitudine şi operativitate în realizarea
atribuţiilor de serviciu prevăzute în fişa postului.
 Prezența motivației angajaților pentru creșterea numărului de vânzări este un ”must
have,, pentru a presta serviciile la cele mai înalte standarde.

 Pentru a putea funcționa la capacitatea optimă și pentru a nu genera cheltuieli

suplimentare, numărul optim de accidentelor produse cu autoturismul de serviciu trebuie să fie sub
1% anual.
 Cunoașterea dpdv geografic a zonei de responsabilitate

 Șoferul trebuie să se încadreze în normele specifice de consum ale autotcamioanelor,

respectiv 15 litri de combustibil consumat la 100 de km.

32
  Întreținerea în permanență dpdv estetic și tehnic a echipamentelor de lucru și a
autoturismului de serviciu
 Îndeplinește atribuțiile ce îi revin în timpul programului de lucru; alocă timp cu
prioritate pentru activități de pregătire echipamentelor tehnice și a autoturismului de serviciu
 Gradul de satisfacție a clienților cu calitatea serviciului managerului (dezvăluit de, de
exemplu, chestionare anonime sau studierea recenziilor privind resursele Internet) se va situa la
minim 85%.

În funție de realizarea sarcini și standardelor de lucru, în cadrul evaluării se vor

acorda următoarele note:
 Nota 5 – deseori sarcina ( standardul ) este îndeplinit/respectat peste nivelul
cerut de post
 Nota 4 – întotdeauna sarcina ( standardul ) este îndeplinit/respectat la nivelul
postului fără excepții
 Nota 3 – de cele mai multe ori sarcina ( standardul ) este îndeplinit/respectat la
nivelul postului ( în cel puțin 80% din situații )
 Nota 2 – uneori ori sarcina ( standardul ) este îndeplinit/respectat la nivelul
postului ( în cel puțin 65% din situații )
 Nota 1 – rareori sarcina ( standardul ) este îndeplinit/respectat la nivelul
postului ( în mai puțin de 65% din situații )

Sursele de informații pentru evalaurea performanței

 Discuțiile de evaluare
Discuţia de evaluare este un proceces ce se va realiza în cadrul evaluării de către
șeful ierarhic. Această discuție are ca scop crearea unui mediu confortabil pentru angajat,
fiind astfel încurajat să își spună părerea cu privire la eventuale neajunsuri sau alți factori
care au contribuit la o eventuală scădere a performanței.
Această metodă va oferi managerului care efectuează evaluarea cele cinci elemente
cheie ale evaluării performanţelor:
- Măsurarea – se evaluează rezultatele în corelaţie cu obiectivele şi standardele
stabilite;

33
 - Feed-back-ul – se caută informarea evaluatorului asupra modului în care şi-a
îndeplinit sarcinile, a impedimentelor întâlnite în realizarea lor și propunerea de soluții de
remediere;
- Încurajarea - accentuarea lucrurilor făcute bine pentru a fi făcute şi mai bine în
viitor, deci a se pune accentul pe critică constructivă, adică aceea care arată drumul spre
îmbunătăţire;
- Schimbul de opinii – se asigură faptul ca discuţia implică un schimb complet de
păreri, liber şi cinstit despre ceea ce s-a realizat, ceea ce ar trebui să facă pentru a realiza mai
mult şi ceea ce cred evaluaţii despre muncă lor, modul în care sunt îndrumaţi şi conduşi în
aspiraţiile lor;
- Consensul – împreună trebuie să se ajungă la o înţelegere asupra a ceea ce trebuie
să fie făcut de ambele părţi pentru îmbunătăţirea performanţelor şi pentru depăşirea
problemelor apărute.
 Datele obiective ale vânzărilor: acest criteriu nu va putea fi utilizat per
ansamblu, ci doar la acele posturi care au legătură directă cu această activitate
 Informații de la serviciul personal- acestea includ date ce privesc fluctuația
de personal, absenteismul, reclamațiile, întârzierile, accidente*, concedii medicale, etc.
* - accidentele- constituie o variabilă de evaluare în cazul șoferilor de distribuție,
livrare comenzi la domiciliu sau care manipulează alte utilaje.
 Chestionare de satisfacție în muncă

2. DESCRIEREA PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

Evaluarea performanţelor este activitatea personalului sau managementului

resurselor umane folosită pentru a determina gradul în care un angajat îşi îndeplineşte eficient
sarcinile.

La nivel individual, Selgros își propune ca evaluarea realizată angajaților să

acopere 3 dimensiuni:
- evaluarea comportamentului,
- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie;
- evaluarea performanţelor obţinute.
Primelele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea carierei resurselor umane,
cea de-a treia vizează în mod direct rezultatele obţinute, performanţele, respectând în mare
măsură calitatea operaţiunilor anterioare.

34
 La nivel global, evaluarea se va face pe departamentele din cadrul magazinelor și
mai apoi, se va contura o evaluare de ansamblu la nivel de companie.
Premisele unei evaluări riguroase
Efectuarea unei evaluări riguroase implică pe lângă cunoaşterea şi folosirea de
metode adecvate şi respectarea unor premise metodologice şi organizatorice care decurg atât
din natura evaluării, cât şi din caracteristicile întreprinderii. Aceste premise sunt:
- Criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiată în funcţie de natura
posturilor deţinute de persoanele respective, de potenţialul întreprinderii şi obiectivele sale;
- Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeaşi
specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleaşi criterii,
utilizate în acelaşi mod;
- Pentru a fi edificatoare este necesar ca evaluarea să se efectueze pe perioade
suficiente de timp, în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme
specifice postului respectiv;
- Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post,
întrucât în evaluarea salariaţilor practic nu există decât cazuri particulare, de unde necesitatea
adordării diferenţiate;,
- Evaluatorul trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe, verificabile, în timp ce
informaţiile îndoielnice, nesigure se resping sau se au în vedere cu multă circumspecţie;
- Rezultatul evaluări se comunică de evaluator persoanei în cauză însoţit de
recomandările necesare, asigurându-se pentru valorificarea integrală a rezultatului evaluării.
Cine efectuează evaluarea angajaților Selgros?
Dată fiind complexitatea posturilor și mai ales a cerințelor pieței, o singură persoană
nu poate observa şi evalua integral performanţa unui salariat, sub toate aspectele ei.
Existenţa unor multiple standarde pentru performanţă implică necesitatea mai
multor evaluatori. Aşadar, evaluarea şefului direct va fi completată de autoevaluarea celui în
cauză, precum şi de evaluările colegilor, membrilor echipei, subordonaţilor şi clienţilor.
Fiecare dintre aceste evaluări poate fi utilă pentru scopurile administrative sau de
dezvoltare.
În cadrul companiei Selgros va fi utilizată evaluarea cu surse multiple ( feedback
3600 ), aceasta fiind compusă din evaluări realizate de mai multe persoane şi anume:
Evaluarea şefului direct este considerată cea mai „credibilă” evaluare, dată
fiind poziţia acestuia faţă de cel evaluat, este cel mai uşor de realizat şi are cea mai mare
relevanţă. În cazul în care supraveghetorul nu are timpul necesar să observe integral

35
performanţele subordonatului său şi, prin urmare, trebuie să apeleze la evidenţe ce
înregistrează performanţa pentru a face evaluarea. În cazul în care astfel de înregistrări
corecte nu sunt disponibile, evaluarea va fi lipsită de acurateţe. În aceste situaţii şeful
supraveghetorului va recomanda să revadă evaluarea, pentru a readuce şansa unei evaluări
superficiale sau subiective.
Evaluarea șefului direct, va fi evaluarea ,, de bază”, aceasta având ponderea cea
mai mare din calcularea punctajului final și anume 50%. Aceasta va fi realizată prin
analizarea modului de îndeplinire a targheturilor și a celorlalți indicatori din fișa de evaluare.
Pentru o mai bună cunoaștere a propriilor angajați, fiecare project manager va avea
în subordine cel mult 20 de angajați.
Un aspect foarte important pe care managerul îl va avea în vedere, pornind de la valorile
companiei Selgros, este acela că procesul de evaluare trebuie prezentat angajatilor din perspectiva
avantajelor pe care le ofera, si anume:

- învățarea din greșelile trecutului pentru a nu le mai repeta în viitor;

- recunoașterea abilităților și a potențialului fiecărui angajat;
- dezvoltarea cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;
- construirea în viitor pe baza succeselor și a dificultăților învinse;
- creșterea motivației și a satisfacției în muncă;
- intensificarea relațiilor de colaborare între angajați și între manageri și angajați.

Autoevaluarea constă în completarea de către salariat a unui formular, de

regulă înaintea
interviului despre performanţe. Procedeul sporeşte implicarea salariatului în
procesul de evaluare, dându-i posibilitatea să se gândească la punctele „forte”, cât şi la cele
„slabe” ale muncii sale şi să discute barierele în calea unei performanţe reale. Apelul la
autoevaluare va fi făcut cu precauţie. Problema constă în faptul, confirmat în numeroase
studii, că salariaţii se apreciază constant peste nivelul în care sunt plasaţi de către şefii lor
direcţi, adesea în primii 10% („unul dintre cei mai buni”).
Evaluarea dată de către colegi - prezintă avantajul că ei vor furniza informaţii mai corecte decât cele

ale superiorilor. Lucrând alături în mod regulat, colegii pot vedea un „tablou” mai complet şi cel mai
aproape de realitatea comportamentului unui salariat. Folosirea evaluărilor date de către colegi se
efectuează în condiţiile asigurării confidenţialităţii, pentru a evita rivalităţi şi sentimente de ostilitate
între salariaţii-colegi.

*această evaluare va fi utilizată doar în cazul în care se dorește promovarea unei persoane pe o funcție
ierarhic-superioară.

Evaluarea realizată de subordonaţi este şi ea foarte importantă. Din momentul în care organizaţia
36
s-a extins şi a fost nevoie de mărirea numărului de angajaţi s-a realizat şi construirea departamentului
de resurse umane. De aceea aflându-se în contact frecvent cu superiorii lor, subordonaţii ocupă o
poziţie unică, din care pot să observe comportamentele legate de performanţă ale managerilor lor.
Modul în care şefii lor exercită leadership-ul, comunicarea cu ei, delegarea de autoritate, coordonarea
grupului/echipei, interesul pentru problemele lor sunt dimensiuni ale performanţelor cele mai potrivite
pentru a fi evaluate de către subordonaţi.

Evaluarea de către subordonați nu va viza dimensiuni ale muncii managerilor, precum

planificarea şi organizarea, creativitatea şi abilităţile analitice.

Ca şi în cazul evaluării colegilor, cele ale subordonaţilor trebuie remise anonim, pentru a evita
eventualele probleme.

Clienţii sunt foarte importanţi pentru realizarea evaluării. Părerea clienţilor este foarte importantă,

deşi nu se pot evalua decât salariații care au contact direct cu aceştia. Rezultat al aplicării pe scară
largă a principiilor managementului calităţii totale, clienţii sunt atât externi, cât şi interni, şi evaluările
lor sunt folosite în salarizarea salariatului pe baza unor programe stimulatoare.

Pentru ambele scopuri, administrative şi de dezvoltare, clienţii pot oferi un feedback foarte
util despre valoarea adăugată de un salariat sau echipa de salariaţi. Cultivarea programelor de evaluare
dată de clienţi va conduce, cu siguranţă, la evaluări mai obiective, la clienţi mai satisfăcuţi şi la
performanţe mai bune alecompaniei Selgros.

Acest tip de evaluarea se va realiza prin transmiterea unui chestionar aplicat prin SMS
clienților, în mod aleatoriu, astfel încât fiecare angajat care lucrează cu publicul să primească un feed-
back, dar în același timp, un client să nu fie chestionat de mai mult de 2 ori pe an, în cazul
cumpărăturilor și interacțiunilor frecvente.

De asemenea, în cadrul evaluării făcute de client intră și sesizările clienților.

Evaluarea angajaților va fi efectuată de persoanele descrise mai sus, după caz, prin grija
departamentului de Resurse Umane, care va asigura suportul logistic (chestionarele și fișele de
evaluare) precum, având grijă să fie respectate termenele de efectuare a evaluărilor. Ulterior
departamentul va colecta datele și va depune la dosarul de cadre a fiecărui angajat rezultatul evaluării.

Fișa de evaluare

Anexa nr. __3_ la Regulament Intern

FISA DE EVALUARE PENTRU ANGAJATII S.C. SELGROS SA

EVALUAT

Numele ..........Popescu........... Prenumele .................Ion......................... nr.marca .....123...

Sectia/Serviciul ........LIVRĂRI.......... Functia....Agent livrare la domiciliul clientului..............

37
Schimbul .............1 și................... Vechimea in functie ...................2 ani................................

EVALUATOR (conducatorul locului de munca)

Numele ............Ionescu............ Prenumele ...........Vasile....................... nr. marca .....111......

Functia ................Manager departament vânzări.................... Vechimea in functie …4 ani…..

DATA EVALUARII ……….05.01.2021.............. PERIOADA DE EVALUARE: de la: ..........01.01.2020......

pana la ........31.12.2020........

INSTRUCTIUNI:

 Evaluarea persoanei specificate se va face la acele criterii de performanta (dintre cele

mentionate mai jos) pe care Comisia de Evaluare le-a identificat ca relevante pentru
specificul locului de munca al evaluatului.
 Evaluarea se realizeaza prin bifarea uneia dintre cele 5 afirmatii ale fiecarui criteriu
luat in calcul, si anume a aceleia care il caracterizeaza cel mai bine pe salariatul
respectiv.
Criterii de performanta Ponderea Punctaj Punctaj pe
criteriului criteriu
(min= 1, max= 5)

din totalul de
100%

A
B C=AxB

0 1 2 3

1. Eficiența în livrarea comenzilor primite 40% 5 2

(randamentul muncii)

2. Relația cu clienții 20% 5 1

3. Ȋncadrarea în normativele de consum 15% 4 0,6

4. Disciplina muncii 10 % 5 0,5

5. Gestionarea timpului 10% 5 0,5

6. Mod de realizare a sarcinilor 5% 3 0,15

(singur/echipă)

38
 PUNCTAJ OBȚINUT 4,75

Calificativ propus : EXCELENT

Mențiunile persoanei
evaluate
…………………Sunt de acord cu evaluarea efectuată
………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………….………………

……………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………..

SEMNATURA EVALUATORULUI: .................................................................

EVALUATUL:

Am citit si sunt de acord cu toate aprecierile facute: semnatura .....................data………………

Contest aprecierea facuta la criteriul: ...................... semnatura ..................... data……………..

Folosirea fișei de evaluare

Pentru evaluarea punctuală a fiecărui angajat, vor fi întocmite fișe de evaluare care
vor conține cele mai importante variabile care asigură succesul profesional şi realizarea
obiectivelor targhetelor personale și a obiectivelor generale urmărite de compania Selgros.
Fiecărui item i se acordă o notă de la 1 la 5. Această notă va fi înmulțită cu ponderea
din punctajul total, iar prin adunarea punctajelor astfel obținute, va rezulta punctajul total.
Punctajul obținut va fi folosit la acordarea calificativului, conform următoarelor
clase de performanță:

Punctaj final Calificativ

5.00 - 4.26 EXCELENT
4.25 - 3.51 FOARTE BINE
3.50 - 3.01 BINE
3.00 - 2.51 NECESITĂ ÎMBUNĂTĂȚIRI
2.50 - 1.00 NESATISFĂCĂTOR

39
 Când se face evaluarea, trebuie avut în vedere evitarea unor erori sistematice de
notare. Evaluatorul, care poate fi superiorul ierarhic şi/sau unul sau mai mulţi colegi, nu
trebuie să fie nici prea sever, nici prea indulgent în apreciere. În orice grup de personal,
idiferent de linia de muncă, unii pot fi excepţionali, alţii mediocrii. Nu trebuie acordate note
superioare sau inferioare la toţi angajații. Evaluarea trebuie să fie justă şi realistă, obiectivul
evaluării fiind identificarea acelor calităţi sau defecte specifice.
Așa cum s-a menționat și anterior, Selgros își propune realizarea unei evaluări de tip
Feed-back 3600, motiv pentru care vor fi întocmite 4 tipuri de formulare diferite, în funcție
de persona care îl completează, respectiv persoana vizată. Acest lucru este necesar din
următoarele raționamente:
- Clienții nu dețin informații cu privire la targheturile interne ale companiei
Selgros, nu au cunoștință despre istoricul relațional dintre angajați/ manageri, precum și alți
indicatori;
- Sarcinile și atribuțiile funcțiilor de execuție diferă față de cele ale funcțiilor de
conducere
- În cadrul Selgros există persoane care dețin funcții de conducere, dar pe lângă
subordonați, au la rândul lor șefi ierarhici;
Deci, din motivele expuse anterior, fișa/fișele de evaluare va/vor fi întocmite pentru
fiecare post în parte, pentru ca angajații să poată fi evaluați cât mai obiectiv și nu la modul
general.
După ce se realizează efectiv evaluările, se va calcula punctajul final al persoanei
evaluate, ținând cont de faptul că evaluarea șefului ierarhic are o pondere de 70% din
punctjul final, iar restul de 30% se împarte în mod egal la celelalte categorii de persoane care
efectuează evaluarea.
Exemplu: Persoana evaluată anual, se află pe un post de execuție, lucrează în echipă
și prin natura postului are contact direct cu publicul.
-în acest caz, vom avea 70% evaluarea șefului ierarhic + 15%
autoevaluarea + 15% evaluarea clienților.
- în cazul în care persoana evaluată este propusă pentru
avansare, aceasta va fi evaluată și de colegi, astfel că vom avea următoarea formulă:
70% evaluarea șefului ierarhic +
10% autoevaluarea + 10% evaluarea clienților + 10% evaluarea colegilor.
Când se face evaluarea performanței ?

În funcție de tipul și scopul evaluării, vom avea:

40
  Auto-evaluările:
- lunar, în ultima zi lucrătoare a lunii, în baza unor fișe ce conțin indicatorii
realizați de fiecare angajat în parte;

- anual, în prima săptămână a lunii Ianuarie, pentru

anul anterior;

 Evaluările angajaților de către șefi, și

 Evaluările șefilor de către angajați
- anual, în prima săptămână a lunii Ianuarie, pentru anul
anterior;
 Evaluările clienților: pe tot parcursul anului, în mod aleatoriu;
 Evaluările colegilor: la nevoie, indiferent de perioadă, în cazul în care se
propune avansarea personei;

3. COMPENSAȚII ȘI BENEFICII

Promovarea

De regulă, se face în mod succesiv, dintr-o categorie de calificare în alta sau dintr-o
funcţie în alta, cerându-se o anumită vechime în nivelul de încadrare anterior, deci şi la
Schela se consideră că cel mai bun indicator al performanţelor viitoare îl constituie
performanţele din trecut. Este deci firesc ca în deciziile de promovare să studiem
comportamentul profesional anterior.
Promovarea personalului în cadrul Selgros se face numai pe posturile vacante şi se
face prin interviu pe criteriul aptitudinilor şi competenţei profesionale pentru funcţiile şi
meseriile prevăzute în fișa postului liber.
Conducătorii compartimentelor în care apar posturile vacante vor transmite la
Serviciul Personal cel mai târziu în săptămâna eliberării posturilor respective o notă în care
se va specifica numărul posturilor devenite vacante şi cele care trebuie ocupate din cele
devenite vacante, tematica şi bibliografia.
Trecerea personalului în funcţii de execuţie sau conducere se efectuează pe bază de
interviu cu respectarea condiţiilor minime de studii şi vechime necesară pentru ocuparea
funcţiilor tehnice, economice, administrative sau de altă specialitate prevăzute în anexe.
Persoanele promovate în funcţii de conducere vor fi supuse unei perioade de probă.
Perioada de probă este obligatorie pentru toate categoriile de salariaţi. Această perioadă este
de 30 de zile pentru project manageri şi de 90 de zile pentru celelalte funcţii de conducere.
Dacă până la sfârşitul perioadei de probă nu există o sesizare scrisă asupra modului de
41
realizare a sarcinilor prevăzute prin fişa postului, persoana promovată s-a dovedit
corespunzătoare postului, încadrarea pe acest post se consideră definitivă de la data începerii
perioadei de probă.
În cazul în care în perioada de probă persoana promovată nu a dovedit calităţile
specifice funcţiei pentru care a solicitat promovarea va fi trecută în funcţia avută anterior
(dacă mai este posibil) sau într-o funcţie echivalentă acesteia. În perioada negocierii salariilor
nu se vor mai face treceri de personal în alte locuri de muncă sau în alte funcţii.
În vederea selectării cndidatului ideal pentru o anumită funcție de conducere se
impune analiza atentă a postului, atât sub aspectul conţinutului, cât şi al solicitărilor
psihofiziologice şi fizice şi a dimensiunilor profesionale. De asemenea, cunoaşterea
candidaţilor ne dă posibilitatea unui studiu de compatibilitate între particularităţile
individuale cu acelea ale postului.
Comisia de promovare trebuie să de dovadă de intuiţie şi fine cunoştinţe de
psihologie, deoarece există posibilitatea ca indivizii care sunt excepţionali într-un anumit
post de muncă să se dovedească ulterior, în urma promovării, ca fiind ineficienţi pe acel post.
2. Creșterea treptei de salarizare
Evaluarea performanţei este deseori strâns legată de deciziile conform cărora un
individ trebuie avansat sau retrogradat, să-i crească sau să-i scadă salariul. Examinarea
dinamicii evolutive a personalului de-a lungul timpului a permis managerilor să efectueze
promovări, treceri dintr-o treaptă în alta de salarizare, realizarea negocierii salariului sau
calificarea după criterii obiective, stimulative. Astfel, a avut de câştigat şi compania Selgros
şi persona recompensată, asigurându-se astfel un cadrul competitiv al muncii .
Avantajele unui astfel de sistem de salarizare bazat pe performanţă:
 are un suport ştiinţific, deoarece se bazează pe evaluarea cuantificată a factorilor
calitativi care caracterizează procesele de muncă;
 abordează în mod unitar, pe aceleaşi principii, munca fizică şi cea intelectuală
deoarece se folosesc aceleaşi grile de evaluare şi de salarizare, diferenţa făcându-se pe bază
influenţei diferiţilor factori calitativi, care caracterizează procesele de muncă respective;
 asigură corelarea corectă, o corespondenţă efectivă. Între salariul tarifar individual
şi cerinţele postului ţinând cont de particularităţile şi dificultatea muncii;
 asigură o corectă ierarhizare a posturilor şi implicit a salariilor în cadrul
întreprinderii, permiţând o reală stimulare a salariaţilor;
 îngrădeşte abuzul şi subiectivismul în aprecierea salariaţilor;
 asigură o bază eficientă pentru încadrarea, selectarea şi promovarea salariaţilor
după competenţă.
42
 3.2. Sporuri adăugate la salariul de bază
Spor de noapte
Spor pentru
- spor de fidelitate, care se acordă în procent de până la 20% astfel:

Vechime (nr. ani) Procente spor

Fidelitate [%]

1-3 -

3-5 3

5-10 5

10-15 10

15-20 15

peste 20 20

Stimulente( prime)

Pentru stimularea salariaţilor, Selgros va constitui un fond de premiere de până la

10% asupra fondului total de salarii plătit, fiecare fond repartizat va fi distribuit astfel:

 20% se acordă tuturor salariaţilor cu excepţia celor care au fost sancţionat în

ultimele 12 luni;
 50% se acordă pentru premierea salariaţilor care au avut rezultate excelente;
 30% rămân disponibile pentru stimulare operativă personalului.
Plata timpului suplimentar şi a lucrului în zile libere şi de sărbătoare va fi majorată
astfel:

 ore suplimentare prestate peste durata normală a timpului zilnic de lucru, convenit
în contractul de muncă, cu 50%. Conform înţelegerii cu salariatul modul de plată poate fi:
- plată majorată cu 50%;
- plată în regim normal şi compensare cu timpul liber plătit în regim normal.
 ore prestate în zilele de sâmbătă, duminică și sărbători legale pentru personalul
care nu lucrează în tură şi orele prestate în zilele libere conform diagramei proprii pentru
personalul care lucrează în ture, cu 100%;

43
 Modul de plată poate fi:

- plată majorată cu 200%;

- plată majorată cu 100% şi compensare cu timpul liber plătit în regim normal.

Salariul de bază precum şi alte venituri care cuvin salariaţilor se supun impozitării
conform legislaţiei în domeniu. Fondul de stimulare reprezintă 10% din profitul rămas după
plata impozitului datorat potrivit legii, din acest fond de stimulare se acordă 50% în timpul
anului, iar restul la sfârşitul anului.

Recompensa Excepțional Foarte bine Bine Necesită Nesatisfăcă

îmbunătățiri tor
Primă Lunar
lunar 50% din Lunar 30%
10% din - -
salariu din salariu
salariu
Creștere
după 12 luni după 12 luni - - -
salarială
Promovare* După 2
după 12 luni după 12 luni - - evaluări
consecutive

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Concluzionând, pentru a evidenția valorile și obiectivele Selgros, propunerile pe

viitor vizează: crearea unei relații pe termen lung cu clienții acordând reduceri nu doar
firmelor mari; consolidarea poziției dobândite și menținerea cotei de piață; dezvoltarea
relațiilor de colaborare pe plan intern și internațional cu renumite companii și, nu în ultimul
rând, menținerea nivelului de motivație a angajaților.

Continuând planul dintr-o perspectivă internă, este de remarcat evoluția deja existentă
a imaginii Selgros vizibilă doar prin expresiile definitorii ale anumitor campanii, plecând de
la „Profitul tău zilnic!” care evidențiază o concentrare asupra funcției de furnizor a companiei
Selgros și ajungând la expresii precum ”Clubul profesioniștilor” sau „20 de ani de pasiune”
care deja arată o concentrare a perspectivei strategice și în plan microsocial.

44