Negocierea și medierea conflictelor de muncă

Entități angajate în conflict/managementul conflictului. Categoria de

„a treia parte” în conflict

Ca termen, conflictul derivă din latinescul „conflictus”, care înseamnă „a ţine

împreună cu forţa”; iar ca fenomen, potrivit dicţionarului de sociologie, semnifică „opoziţia
deschisă, lupta între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunităţi, state cu interese
economice, politice, religioase, etnice, rasiale divergente sau incompatibile, cu efecte
distructive asupra interacţiunilorsociale”. Dicţionarul de psihologie defineşte conflictul drept
”lupta de tendinţe, de interese, situaţie în care se găseşte un individ supus unor forţe vectorial
opuse şi de puteri aproape egale”.

Din punct de vedere managerial, conflictul este o stare de tensiune care apare atunci
când două sau mai multe părţi din cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a
îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv, sau a soluţiona o problemă. Ca
urmare, părţile aflate în conflict îşi influenţeză colegii, colaboratorii sau prietenii.Aceştia fie
că se alătură grupului, fie că rămân în expectativă. Atât cât conflictul rămânenerezolvat,
performanţele organizaţiei sunt afectate, relaţiile de muncă ale celor implicaţi direct,şi prin
extensie ale întregului grup sunt deteriorate. Pentru înţelegerea cât mai deplină a naturii
conflictului, una dintre primele necesităţi o reprezintă cunoaşterea evoluţiei în timp a acestuia.

Conflictul şi comunicarea sunt într-o relaţie de interdependenţă, acolo unde se iveşte

un conflict, cu siguranţă va exista şi comunicare. Comunicarea are un rol dual în ceea ce
priveşte managementul conflictelor, ca sursă de conflicte şi ca formă de prevenire, evitare,
gestionare, diminuare ori rezolvare a conflictelor, ce presupun abilităţi de comunicare.

Întrucât lucrările de specialitate identifică stilurile individuale de rezolvare a

conflictelor interpersonale şi stilurile personale de negociere după aceleaşi principii şi
dimensiuni fundamentale, negocierea este o soluţie des întâlnită şi invocată pentru rezolvarea
conflictelor, în anumite modele teoretice fiind considerată chiar ca fiind o etapă a
desfăşurării/rezolvării unui conflict. Teoria stilurilor sugerează că indivizii au mijloace sau
metode preferate de abordare a unei situaţii conflictuale/negociative şi le utilizează ori de câte

1
ori e posibil, adică au un stil specific legat de conflict/negociere, ce presupune strategii şi
tactici specifice. Strategia reprezintă planul general de abordare şi tratare a situaţiei
conflictuale/negociative, iar tactica este forma mai concretă, mai restrânsă, de orientare a
conflictului în direcţia trasată de strategie.

Există teorii conform cărora, într-o situaţie conflictuală/negociativă dată, individul îşi
păstrează un stil dominant - (cvasi)unic pe situaţie iar altele susţin că individul îşi modifică
stilul dominant în funcţie de faza/etapa în care se află conflictul respectiv/negocierea
respectivă, practicând un stil variabil, flexibil. Asemănător grilei manageriale a lui Robert
Blake şi Jane Mouton (întâlnită în cadrul problemei leadership-ului), au fost identificate şi
descrise 5 stiluri diferite în conflict determinate de 2 dimensiuni fundamentale: preocuparea
pentru sine şi preocuparea pentru celălalt sau pentru relaţia cu acesta. Aceleaşi stiluri
identificate după aceleaşi 2 dimensiuni sunt invocate şi pentru negocierile interpersonale.

Astfel, deja se conturează o perspectivă generală a entităților aflate în conflict, anume

cele două părți între care există disensiunea și terța parte menită să dizolve tensiunea
existentă, soluționând conflictul; bineînțeles, prezența acesteia nu este obligatorie, dar
reprezintă un semn al modernizării conceptelor de „comunicare” și „relații interpersonale”, fie
că ne referim la viața personală sau la domeniul relațiilor de muncă/afaceri.

Interesul comun se referă la procesele de producţie care generează bunuri şi/sau

servicii şi au ca rezultat câştiguri care permit întreprinderilor să supravieţuiască, să facă profit
şi să se dezvolte şi, în acelaşi timp, oferă angajaţilor mijloace de a-şi câştiga salariul şi de a
obţine beneficii. Interesul conflictual se referă la împărţirea veniturilor de producţie. Angajaţii
caută să-şi îmbunătăţească salariile şi beneficiile non salariale; angajatorii caută să
îmbunătăţească profiturile şi dividendele ce revin proprietarilor şi acţionarilor. Un exemplu
tipic de conflict de interese este atunci când angajatorii vor libertate în ceea ce priveşte
angajarea şi concedierea, în timp ce lucrătorii cer protecţie în legătură cu practicile de muncă
incorecte. În sistemele de relaţii industriale dominate de forţele de piaţă, conflictul dintre
angajaţi şi angajatori şi organizaţiile lor este inevitabil ducând la neînţelegeri şi dispute ce
necesită rezolvare, existând alternativa de a fi prevenite şi rezolvate prin acţiuni bazate pe
consens ale angajatorilor şi angajaţilor înşişi sau, alternativ, prin acţiuni ale unei terţe părţi
prin procese de conciliere şi tratative.

2
 În cazul preocupării mari a terței părți pentru relația părților aflate în conflict,
identificăm acomodarea și colaborarea ca stiluri de management al conflictului.
Acomodarea ca stil afișează o tendință spre atenuarea conflictelor, un interes mare pentru
celălalt și mai puțin pentru problemele discuției în sine; în același timp, se menține o iluzie a
armoniei dintre părți, rezolvarea în fapt a problemei fiind amânată pentru a nu se crea tensiuni
și mai accentuate între părți. Colaborarea este preferată în rezolvarea problemelor şi
obţinerea unor înţelegeri/acorduri mutuale satisfăcătoare pentru ambele părţi; este bazată pe
respectul pentru propriile interese dar şi pentru celălalt şi pentru interesele sale (situație win-
win); simultan, implică o atitudine orientată spre rezolvarea problemei şi pe încurajarea
dezvăluirilor în şi dinspre ambele părţi a informaţiei deţinute.

În cazul preocupării reduse a terței părți pentru relația părților aflate în conflict, se
remarcă stilurile evitării și competiției. Evitarea creează o tendinţă de a nu aborda şi accepta
conflictele deloc. Există la indivizi conştiinţa posibilelor rezultate pozitive sau câştiguri din
participarea la un conflict dar nu există preocupare suficientă sau interes suficient pentru
aceste rezultate sau câştiguri potenţiale. Totodată, se invocă respectarea unor reguli sau
proceduri stricte pentru a ocoli situaţiile conflictuale: “Îmi pare rău, eu nu îmi fac decât
datoria/meseria”, stilul incluzând retragerile/sustragerile, absenteismul, evitarea problemelor
critice şi persistenţa în a rămâne tăcut. Competiția (confruntarea) arată tendinţa de a se
impune cu forţa în faţa celuilalt, prezentând nu neapărat indiferenţă faţă de ceilalţi, dar
acordând mai mare importanţă propriilor interese sau atingerii unor scopuri. În situaţii de
criză, e un stil cu rezultate bune, însă pe termen lung nu. Stilul practică ceea ce se numeşte
“joc de sumă nulă” adică cu cât câştigă mai mult un partener cu atât îi rămâne mai puţin să
câştige celuilalt (posibilităţile de câştig sunt văzute ca fiind commune şi limitate),
evidențiindu-se un comportament egoist, argumentativ, certăreţ. De asemenea, se folosesc
metode coercitive, de constrângere, mergând până la a trişa sau a “fura” de la partener.

Ultimul stil de management al conflictelor, utilizat de profesioniști, este

compromisul. Prin acesta se caută soluţii practice, care să dea rezultate şi nu soluţii optime;
este o orientare pragmatică spre interese, rezultate şi relaţie, nu spre principii. Acest stil are
rezultate pozitive într-un conflict în care e foarte clar că cele două părţi nu pot obţine exact
ceea ce doresc sau tot ce dorește fiecare. Pot exista rezultate negative dacă părţile ies din
situaţia conflictuală cu o stare accentuată de nemulţumire faţă de ceea ce au obţinut, însă
principiul general folosit este de tip “cedează şi primeşte” – abordare realistă a unei soluţii

3
acceptabile dar nu preferate în care sunt implicate atât câştiguri cât şi pierderi pentru fiecare
din părţi; fiecare parte pierde ceva din obiectivele stabilite iniţial (win/lose—lose/win).

Adoptarea/însuşirea stilului de colaborare presupune schimbarea atitudinii faţă de

conflict, sublinierea importanţei relaţiei, a problemelor celuilalt. Ca faze ale acestei
colaborări, identificăm:

1) Clarificarea perspectivelor: – clarificarea propriei poziţii; – înţelegerea şi

respectarea poziţiei celuilalt.

2) Scopuri rigide dar mijloace/metode flexibile: – asumarea efortului de a găsi metode

alternative de rezolvare a conflictului, dintre care să aleagă pe cea care oferă rezultatele cele
mai bune pentru toţi partenerii = dublu efort.

3) Dezvoltarea/Încurajarea înţelegerii mutuale: – dezvoltarea la maximum a gamei de

soluţii alternative şi identificarea şi conştientizarea rezultatelor finale ale aplicării fiecăreia; –
descoperirea unei noi perspective fie doar pentru un partener, fie pentru ambii.

4) Implementarea înţelegerii mutuale: – sarcină dificilă de care depinde punerea în

practică a hotărârii luate de comun acord prin colaborare.

Ca etape ale soluționării conflictelor, se evidențiază:

1. Identificarea conflictului, unde trebuie ascultată părerea ambelor părţi; problema

trebuie să fie definită, disecată, iar soluțiile părților trebuie expuse.

2. Analiza conflictului, reprezentată prin constatarea faptelor, fiind incluse

identificarea personajelor, clarificarea sentimentelor legate de problemă, clarificarea
intereselor și identificarea motivaţiile majore.

3. Acumularea comună a modalităţilor de rezolvare, urmată de alegerea celei mai

bune soluţii.

4. Elaborarea planului de realizare și executarea lui, însoțită de control în timpul

procesului;

4
 5. Compararea rezultatului cu conflictul iniţial. Scopul rezolvării conflictului este ca
ambele părţi să fie satisfăcute. Din punct de vedere instrumental, soluţia va fi în acord cu
interesele ambelor părţi. Procedural, rezolvarea conflictului va fi dreaptă şi rezonabilă
Psihologic, părţile trebuie să considere că în cursul rezolvării conflictului a fost respectată
demnitatea lor personală.

A devenit, curând, evident faptul că opţiunea pentru un mod sau altul de rezolvare
depindea mai mult de puterea reală a părţilor decât de "principiile" puse în joc. De aceea, au
fost elaborate şi alte metode de soluţionare a conflictelor, cu eficacitate sporită, cum ar fi: 1.
"apelul la scopuri/ameninţări supraordonate" (M. şi C. Sherif), care reprezintă identificarea
unor obiective sau ameninţări comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse, respectiv
evitate, decât prin cooperarea părţilor; 2. "apelul la cea de-a treia parte' (concilierea)", care
poate căpăta mai multe forme:

- "inchizitorială": cea de-a treia parte interoghează părţile, după care dă un verdict
final, obligatoriu;

- "arbitrajul": cea de-a treia parte se informează asupra situaţiei conflictuale, audiază
părţile şi ia o decizie finală obligatorie pentru părţile care au acceptat arbitrajul;

- "medierea": cea de-a treia parte, are un rol consultativ şi menirea de a furniza
recomandări care nu sunt decât orientative pentru părţile în conflict.

Negocierea “este în acelaşi timp o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite celui care
ştie să pună în practică strategii, tehnici si tactici, să reuşească mai bine. Este totodată o ştiintă
pe care majoritatea oamenilor o practică inconştient în fiecare zi fară s-o fi studiat neapărat“1.

Conflictele sunt încheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfăcător prin
negociere, mediere sau prin arbitrajul unui terţ care decide dacă o parte a avut dreptate şi
cealaltă s-a înşelat. Negocierea este un proces decizional între două sau mai multe părţi care
nu împartăşesc aceleaşi opinii şi este procesul de comunicare ce are ca scop atingerea unei
înţelegeri. Cele două parţi acţionează împreună pentru a reduce diferenţele dintre ele. Putem
să vorbim despre mai multe tehnici de negociere:

Negocierea distributivă. Acest tip de negociere este una de tipul câstig/pierdere, în care o
sumă clară de bunuri este împarţită clar între două parţi. Astfel se presupune o fermitate fată

1
Souni Hassan, Manipularea în negocieri, Editura Antet, București, 1998

5
decompromisuri, se fac ameninţări şi promisiuni. Un bun negociator distributiv trebuie să fie
carismatic, nepărtinitor şi să fie expert în problema negociată.

Negocierea integrativă. Această practică în negocieri este cea mai productivă deoarece se
pleacă de la ideea că soluţionarea unei probleme comune poate multiplica valorile care îi
revin fiecărei parţi. Astfel, se neagă ideea că bunul care urmează a fi împărţit are o valoare
fixă şi determinată. Succesul unei astfel de negocieri este asigurat printr-un flux
informational: cele două părţi trebuie să-şi adreseze reciproc întrebari şi apoi să le raspundă,
pentru ca astfel să se poată iniţia un dialog. Metoda prin care se obţine o astfel de colaborare a
ambelor parţi este introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferenţelor ca oportunităţi
se pot reduce costurile de producţie şi astfel profitul poate creşte. Tot astfel se sporesc şi
resursele, pentru că în final se va putea ajunge la împărţirea tuturor resurselor.

Negocierea prin implicarea celei de-a treia părți. Atunci când două parţi implicate într-un
conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de înţelegere, este adusă o terţă persoană care are
avantajul de a fi potenţial mai obiectivă decât persoanele în conflict asupra metodelor care
trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.

Negocierea prin intermediere este foarte des întâlnită nu numai în conflicte, ci şi în viaţa de zi
cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar într-o negociere dintre un
cumpărător și un vânzător. Terţii pot contribui la soluţionarea disputelor prin: reducerea
tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor
temecomune sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie, pentru a le face mai atractive pentru
parţi.

Câtă vreme parţile reuşesc sa-şi rezolve disputele în mod direct, într-o manieră
constructivă, nu este necesară intervenţia altora. Când disputa ajunge într-un impas major, iar
comunicarea este blocată, intervenţia celei de a treia părţi rămâne deseori singura soluţie.
Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi,
obiceiuri stabilite într-o organizaţie, etc. Nu trebuie neglijat că intervenţiile care nu sunt
acceptate de către una sau ambele parţi sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau
autoritatea terţului, pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu duşmănie, indiferent de motivaţiile
sau intenţiile terţului. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voinţă,
a unui consens, şi nu a unei victorii. În negociere există parteneri și nu adversari. Ambii
parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul
posibil din ce şi-au propus. De aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces

6
cooperant, deoarece acest proces este realizat de oameni, iar aceștia sunt purtătorii factorilor
individuali/emoţionali proprii.

Medierea (în contrast cu alte tehnici de rezolvare a conflictelor) are ca punct de

pornire ideea că un conflict poate fi considerat rezolvat doar în cazul în care satisfacerea
părţilor a fost asigurată în cele trei domenii fundamentale (de personalitate, procedurală,
instrumentală). Diagnoza unei situaţii conflictuale poate fi stabilită prin raportarea situaţiei de
tensiune la cea ideală în toate cele trei domenii ale satisfacerii. Pe de-o parte, conflictul de
muncă poate exista între salariat/salariați/reprezentant al sindicatului și angajator/reprezentant
al angajatorului. Pe de altă parte, conflicte de muncă pot exista și între doi salariați în aceeași
instituție, indiferent de poziția ierarhică. Totuși, medierea acestui tip de conflict se rezolvă de
cele mai multe ori în interiorul organizației. Pot fi implicate sindicatele, patronate, în funcție
de cauza conflictului (clauze nerespectate, prejudicii etc.). A treia parte, în schimb, deține
același rol indiferent de caz. Aceasta poate fi un avocat, un specialist în legislația muncii sau
un mediator autorizat. Însă este clar că doar ultima variantă este optimă atunci când reflectăm
la noțiunea de „negociere și mediere”, deoarece acesta utilizează un spectru mai larg de
abilități.
Gândindu-ne la profesionalism, imparțialitatea este o trăsătură definitorie a unui
mediator. Chiar în Codul Eurpean de conduită a mediatorilor este menționată
„independența” acestora, astfel încât orice circumstanță de legătură cu una din părți sau care
poate genera un conflict de interese trebuie anunțată tuturor părților înainte de a acționa.
Obligația rămâne valabilă pe durata întregii medieri. Iar dacă părțile își dau acordul
expres, consultanții tot au obligația să analizeze propria condiție pentru a stabili dacă sunt apți
pentru efectuarea medierii în deplină independență. O clasificare de abordări în funcție de
subiectivitatea mediatorului și de cât de conștient este influența sa este ilustrată în cartea citată
anterior. Unii nu își recunosc această influență asupra cursului de conciliere a unui conflict și
devin astfel non-directivi, cât mai neutri. Cel conștient de importanța rolului pe care îl joacă
poate deveni foarte implicat în direcționarea conversației spre o soluție comună și se va
îndepărta deliberat de neutralitate. Al treilea tip este subiectiv, dar din profesionalism, își
ascunde pe cât posibil opinia. Este astfel obligat să adopte omni-parțialitatea, își suspendă
propria viziune și încearcă să înțeleagă complet punctele de vedere ale părților aflte în
conflict, ascultând atent și dând semne de apreciere către clienți, fără să se afilieze. Toate
aceste trei opțiuni își pot îndeplini misiunea de a rezolva conflictul și de a ajunge la o
înțetelgere amiabilă, însă toate acestea își găsesc limitarea în al patrulea tip de abordare în

7
conciliere, cea în care mediatorul are propria sa opinie, pe care o prezintă și părților aflate în
conflict. Ideea are la bază explorarea conflictului însoțită de o interacțiune bogată și de o
relație de încredere între toate cele trei părți.
O concepție asemănătoare care întregește acest statut al mediatorului ca „a treia parte”
în conflict, este cea în care „nu conflictul este problema, ci căile distructive și adversariale de
care ne folosim în discuție”2. Aceste căi impulsive vin din dorința de a nu pierde disputa, însă
adevărata putere constă în a alege să treci prin și peste acea discuție dificilă cu voință, în
speranța că implicarea civilizată în astfel de discuții incomode vor rezulta o transformare
majoră pe termen lung. Adoptarea aceleiași atitudini de către fiecare din cele trei părți
micșorează distanța pe care conflictul o pune între oameni. Observăm cum capacitatea de
ascultare și înțelegere comprehensivă a mediatorului este cheie în acest proces, dar și cum o
comunicare deficitară poate produce costuri reale pentru oricare din părți. De exemplu, o
înțelegere parțială se poate transforma mai târziu într-un proces juridic de soluționare
completă a conflictului individual de muncă, conform art. 231 din Codul Muncii.
Distingem rolul profesiei de mediator punând întrebarea: oare un angajat din interiorul
firmei ar fi putut dirija discuțiile între cei doi capi, dat fiind că erau superiorii lui? Nu putem
ști cu exactitate. În schimb, controlul nervilor celor doi și posibilul conflict de interese în acest
caz ne lasă cu impresia că nu s-ar fi ajuns la același deznodământ. Astfel, și părțile conciliate
au opțiunea de a se îndepărta ipotetic de situație în cadrul discuției, de a o privi din poziția de
observator și de a se alătura mediatorului, de a întregi perspectiva acestei terțe părți. La fel
cum mediatorul trebuie să știe a-și alege momentul în care să vorbească și să dirijeze discuția
ca un lider, dar și să știe când să facă pasul înapoi și să asculte cu adevărat ce au ceilalți de
zis, și firmele trebuie să simtă momentul în care problemele în interesul firmei pot primi
soluții din exterior, fără a suprasolicita angajații, fără risipă de resurse.
Privind în ansamblu acest proces, sunt multiple aspecte definitorii în egală măsură,
precum abilitățile de interacțiune, percepția mediului de muncă și a evenimentelor întâmplate
acolo, diferențele de cultură și impactul acestora în neînțelegeri, influențele intrapersonale ale
părților aflate în conflict, controlul discuției și al emoțiilor în vederea viitoarelor negocieri și
influențări spre o evidentă cale de mijloc.
Așa cum misiunea mediatorului este descrisă în Codul de etică și deontologie
profesională al mediatorului, „Într-o societate întemeiată pe respect față de justiție, mediatorul
îndeplinește un rol eminent. Într-un Stat de drept, mediatorul are sarcina de a încerca
soluționarea conflictelor pe cale amiabilă, în condiții de neutralitate, imparțialitate și
2
K. Cloke, Joan Goldsmith, Resolving conflicts at work, Jossey-Bass, San Francisco, 2005, p.34

8
confidențialitate. Mediatorul nu are și nu poate avea o obligație de rezultat, ci doar de
prudență si diligență. Soluționarea conflictului depinde exclusiv de acordul părților, misiunea
principală a mediatorului fiind aceea de a depune tot efortul de care este capabil și priceperea
pe care o are pentru a sprijini părțile să ajungă la un acord”. Deci, în acest domeniu sarcina
este importantă, dar nu obligatorie. Mai importantă este manevrarea cu tact a persoanelor și
personalităților care se prezintă la conciliere, astfel încât relația de muncă dintre părți să se
păstreze, precum și integritatea personală.

Arbitrajul constă în procesul de luare a unei decizii corecte, echilibrate de către o terţă

persoană care poate fi asemănată cu un judecător, în funcţie de probele, argumentele aduse în
discuţie, indiferent de relaţia dintre cele două părţi.

Tipuri de situaţii care necesită un arbitraj:

- interpretări ale legilor, regulamentelor;
- conflicte privind atribuţiile în unitate;
- conflicte mai vechi între două persoane care în mod clar nu sunt dornice să
colaboreze într-o negociere;
- conflicte care vizează o problemă practică şi nu relaţia dintre participanţi;
- conflicte comerciale.

Etapele arbitrajului sunt următoarele: a) discuţia preliminară privind natura disputei şi modul

de rezolvare; b) prezentarea informaţiilor, a argumentelor şi, eventual, a probelor; c) luarea
deciziei de către arbitru.

Spre deosebire de mediere, arbitrajul are un început clar şi un punct final şi mai clar.
Decizia va fi şi mai uşor şi mai repede acceptată şi pusă în aplicare cu cât nivelul de expertiză
a „celei de-a treia părți” perceput de ceilalţi este mai mare. De asta este importantă imaginea
care se construiește zi de zi, cu fiecare interacţiune avută şi cu fiecare decizie mai mică sau
mai mare luată, pentru că arbitrajul nu ia în considerare voinţa părţilor de a rezolva conflictul,
iar decizia nu este obligatoriu să fie însoţită de explicaţii. Însă, e de preferat ca explicațiile să
existe, în cazul în care profesionistul va lucra în continuare în acelaşi mediu.
Medierea este mult mai puţin intruzivă decât arbitrajul, deoarece părţile îşi păstrează
controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda controlul asupra modului de soluţionare a disputei.

9
Medierea ajută astfel să se păstreze un beneficiu important al negocierii: părţile menţin
controlul asupra soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorința lor de implementare a
rezultatelor. Ca urmare a acestui fapt, cineva poate câștiga totul, iar altcineva poate să piardă
totul, părţile ce se află în conflict preferând să facă apel la alte forme de rezolvare. Diferenţa
majoră dintre cele două este că prin mediere se caută să se ajungă la un acord cu implicarea
părţilor care vor şi susţine apoi soluţia.

Astfel, dacă negocierea nu rezolvă conflictul, se recurge la mediere. Succesul medierii

depinde în mare parte de motivaţia părţilor de a obţine un acord. Dacă ea eşuează, atunci se va
recurge la arbitraj. Concluzionând, suntem conștienți că soluționarea unui conflict sau unei
dispute își are baza în comunicarea eficientă a tuturor părților implicate, cu accent pe
înțelegerea nevoilor materiale sau emoționale/principiale, care se dovedesc a fi mai
numeroase. Categoria „a treia parte” își face simțită prezența în contexte strict legale (instanța
de judecată), în nevoia aplicării principiului restaurativ (negocierea, concilierea) și pe metode
alternative (medierea, arbitrajul). „A treia parte” în acest domeniu este o profesie care necesită
competențe generale de organizare, facilitare a discuțiilor, operare cu documente, întocmire
de contracte, dar reprezintă și o stare continuă de analiză, joc de rol, încredere, imagine de
ansamblu; simpla desfășurare a aceastei activități punând în aplicare competențele specifice la
nivel psiho-emoțional este un pas onorabil către civilizație.

Bibliografie:

1. Souni Hassan, Manipularea în negocieri, Editura Antet, București, 1998;

2. K. Cloke, Joan Goldsmith, Resolving conflicts at work, Jossey-Bass, San Francisco,
2005;
3. Aurel Manolescu, Managementulresurselor umane, Editura Economică, 2007;
4. Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică, 1998;
5. http://www.umfcv.ro/ccop-rezolvarea-conflictelor-de-o-terta-parte, accesat la data de
10.11.2021
6. Ciprian Tripon, Managementul conflictelor şi tehnici de negociere –suport de curs-,
2015-2016.

10