Sunteți pe pagina 1din 5

-CONFLICTUL ORGANIZAIONAL: SURSE,MANIFESTARE,SOLUIONARE-

J.G.March i H.A.Simon(9,326) definesc conflictul ca un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei,de tipul celui n care individul sau un grup ntmpin dificulti n alegerea cilor de aciune. n accepia experilor n managementul resurselor umane R.L.Mathis,P.C.Nica i C.Rusu,Conflictul reprezint lipsa consimmntului ntre dou i mai multe pri, care pot fi persoane concrete sau grupuri de persoane, n care fiecare parte ncearc s-i impun opinia sau obiectivul su, mpiedicnd ,n acelai timp, aciunile similare ale celeilalte pri(p.394). n sensul cel mai comun,conflictul reprezint lupta sau competiia contient dintre indivizi sau grupuri n vederea atingerii obiectivelor prestabilite.Declanarea conflictelor dintre muncitori,reprezentai ai sindicatelor i membri ai echipei manageriale,grupuri de munc i departamente,angajai situai pe diferite niveluri ierarhice are loc adesea pe un fond puternic marcat de influene psihologice. Conflictul reprezint o interaciune uman care genereaz o stare de tensiune care se cere descrcat;obstacole de natur afectiv,cognitiv sau comportamental care survin ntr-o organizaie;impedimente n desfurarea normal,lin i fluent a activitii acesteia pentru atingerea scopurilor fixate,producnd att beneficii,ct i costuri ambelor pri implicate. Divergena poate fi att de natur afectiv(reflect dureri,emoii negative),ct i de natur intelectual(se refer la gndire i reflecie-analiz,argumente i demonstraii).Conflictele de ordin afectiv eman din diferite atitudini verbale sau comportamentale,n funcie de sentimentele managerilor/angajailor care le provoac sau le alimenteaz.Conflictele de ordin intelectual sau obiective se ntemeiaz pe moduri de analiz i judeci diferite,pe deosebirile de percepie privind mijloacele de a parveni la obiectivele trasate adesea pe valori i convingeri supreme. n calitate de factor al comunicrii manageriale,conflictul ndeplinete numeroase funcii:reduce sau elimin probabilitatea altor conflicte ulterioare,mai puternice;sporete i favorizeaz inovaia prin noi modaliti de a privi lucrurile,de a gndi prin acceptarea unor noi atitudini i comportamente;dezvolt
1

coeziunea i colaborarea productiv prin sporirea credibilitii;determin performanele individuale,de grup sau organizaionale. O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora n:pozitive i negative. Conflictul pozitiv(constructiv,funcional,productiv,benefic)este considerat favorabil,cu efecte benefice asupra angajatului,grupului sau organizaiei,ntruct este o surs de schimbare,dezvolt iniiativa,creativitatea,inovaia,motivaia,previne stagnarea,stimuleaz interesul,curiozitatea,surprinde probleme i susine identificarea soluiilor,fiind o cale spre creterea performanelor individuale i organizaionale.Pentru ca organizaia s poat beneficia de pe urma unui conflict este necesar ca membrii ei s se concentreze asupra problemelor,s nu confunde aspectele personale,afective i cele generale ale conflictului. Conflictul negativ(distructiv,disfuncional,neproductiv) este considerat nefavorabil pentru organizaie deoarece reduce performanele n munc,deterioreaz coeziunea grupului,reduce coopearea,satisfacia personal,produce ostilitate i violen. Din punct de vedere al duratei i modului de evoluie conflictele pot fi: spontane , acute, cronice. Ana Stica-Constantin, specialist n domeniul conflictologiei arat o gam vast de surse/cauze ale conflictelor interpersonale: diferenele/incompatibilitile dintre persoane; nevoile/interesele umane; comunicarea; stima de sine; valorile individului; nerespecterea normelor explicite sau implicite; comportamentele inadecvate; agresivitatea; competeele sociale; cadrul extern; statutul, puterea, prestigiul, principiile, utilizarea i comunicare a culturii i informaiilor..a. Principala surs specific de conflict este structura organizaional- cu ct este mai mare organizaia, cu att este mai supus apariiei conflictelor de natur divers, care deriv din interaciunea dintre angajai. Cele mai frecvente surse structurale generatoare de conflicte negative sunt: diferenierea, interdependena i alocarea resurselor. n spatele surselor formale de conflict revendicate de angajai exist o serie de surse conflictuale care nu transpar n mod expres,dar care sunt resimite acut de acetia: efii care ateapt prea multe de la angajai; Incapacitatea conductorilor ierarhici de a comunica ce se petrece i trebuie fcut; Acuzaiile nedrepte i neacordarea posibilitilor de a explica; Criticile i acuzaiile nefondate; Lipsa de apreciere/laude; Pretenii absurde; Tratament preferenial; Zvonurile datorit lipsei de informare corect;
2

Reguli stupide; Control excesiv care poate genera haos; Lipsa valorilor organizaionale.

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese,a reclamaiilor,a practicilor neloiale n munc,conflictelor de recunoatere. Primul tip de manifestare apare atunci cnd negocierea dintre sindicate i patronat nu se poate soluiona,nu se poate ajunge la o nelegere i atunci este necesar intervenia unui mediator.Cea de a doua form de manifesare,reclamaia se refer la protestele angajailor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau nclcri ale unor drepturi.Acest tip de conflicte pot fi teoretic soluionate repede deoarece exist norme precise n acest sens.Conflictele de recunoatere se refer la refuzul patronatului de a recunoate dreptul unui sindicat de a prezenta o categorie particular de lucrtori la sfritul negocierilor colective. Sursele confruntrilor deriv din scopuri diferite: nemulumirea fa de statutul profesional, diferene n comportament i experien de via, existena unui stil managerial necontextual, limita posturilor, a altor privilegii, sistemul informational neadecvat, stresul generat de mediul turbulent, haosul i ritmul alert al activitilor, condiiile nocive, nefavorabile de munc, organizarea iraional, indisciplina, lipsa claritii n repartizarea sarcinilor i responsabilitilor, nemulumirea fa de mrimea salariului, aciuni incorecte etc.Prile implicate n conflict sunt reciproc dependente prin consecine att funcionale ct i disfuncionale.Cea mai utilizat form de exprimare a conflictului este limbajul- fie verbal, fie nonverbal(expresia afectiv sau atitudinal).Cel mai rspndit conflict organizaional-cel interpersonalcomunicarea este generatoare de conflicte (conflictogen), iar tot ea este instrumentul cel mai eficient de prevenire i soluionare a tuturor litigiilor, diferendurilor care se cristalizeaz n conflict. Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile. Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt foarte diverse.Abordarea clasic(dezvoltat n anii 30 de M.Parker-Follet) propune patru ci fundamentale de rezolvare: Stpnirea-soluionarea lui n favoarea unei pri care este complet satisfcut,n timp ce cealalt parte este complet nesatisfcut; Compromisul-satisfacerea parial a ambelor pri; Integrarea-satisfacerea complet a ambelor pri(evident soluia ideal); Separarea parilor aflate n conflict.

Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni ar putea duce la creterea anselor de reuit: definirea precis a subiectului disputei,ngustarea terenului de disput i lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare. Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Procedura de soluionare a conflictelor de munc n Romnia este stabilit prin Legea nr.168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc. Soluionarea conflictelor de munc se realizeaz prin negociere,conciliere i mediere. Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii,contracte sau acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angajai,cu privire la ansamblul condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale. Concilierea i medierea const n intervenia unei tere persoane care acord asisten atunci cnd negocierile directe intr n impas.Concilierea poate fi considerat ca o prelungire a negocierii,n prezena i cu sprijinul unei tere persoane.n cazul medierii,tera persoan i asum un rol activ c poate s propun soluii proprii n vederea stingerii conflictului. Arbitrajul-n cazul n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile implicare s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei naionale sau interese de ordin umanitar,Ministerul Muncii i Securitii Sociale poate solicita soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj. Soluionarea conflictului se poate realiza prin: fixarea de obiective comune ; mbuntirea proceselor de comunicare ; negocierea interactiv oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.
S ai curajul de a schimba ceea ce poate fi i trebuie s fie schimbat, fora de a accepta

ceea ce nu poate fi schimbat i nelepciunea de a face distincia dintre cele dou


(Proverb oriental)

BIBLIOGRAFIE
Vlsceanu, Mihaela (1993), Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Paideia, Bucureti Vlsceanu, Mihaela (2003), Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai

Psihologie organizaional managerial-lector univ.dr.Dan Rosca-sinteza cursului 2012

Paul Marinescu Managementul instituiilor publice, Editura Universitii din Bucureti, 2003. Mathis, Robert L., Nicu, Panaite C., Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997. Moldoveanu, George,Analiza organiziional, Bucureti, Editura Economic, 2000. Stoica Constantin, Ana,Conflictul interpersonal: prevenire, rezolvare i diminuare a efectelor, Iai, Polirom, 2004. http://isop.ro/managementul-conflictului-organizational/ http://www.leonardofortius.eu/web/rumania/Formaci %F3n/Gandirea_critica_si_rezolvarea_problemelor/2.Negociating-Suport%20Material.pdf