REFERAT LA DISCIPLINA

MANAGEMENT GENERAL
Conflicte in organizatie

STUDENT: Popescu Iulian

ANUL DE STUDIU: I
GRUPA III

CUPRINS
Introducere…………………………………………………………………3
Capitolul I – Conceptul de conflict……………….……………………... 4
I.1. Definirea conflictului………………………………………………….. 4
I.2. Tipuri de conflicte…………………………………………………….. 6
Capitolul II – Cauze si conditii care determina conflictul in
organizatie..........................................……………………………………. 7
II.1. Principalele cauze ale apariţiei conflictelor……………………...….... 7
II.2. Procesul conflictual……………………………………………...……. 8
CAPITOLUL III – Rezolvarea conflictelor in organizatie....................
………….....…………………………………...... .9
III.1. Elemente pentru înţelegerea şi soluţionarea conflictelor….…………. 9
III.2. Soluţionarea conflictelor…………………………………..………… 10
III.3. Prevenirea conflictelor…………………………………..……………10

Studiu de caz …………………………………………………….…………11

Concluzii………………………………………………...…….…………… 13
Bibliografie………………………………….…………..………………… 14

INTRODUCERE

2
 Conflictul este un fenomen omniprezent al vieţii noastre. Ne întâlnim cu el zi de zi, în
diversele noastre interacţiuni cu mediul care ne înconjoară. De la conflictele globale la cele
particulare suntem obligaţi să ne raportăm într-un fel sau altul şi să adoptăm o atitutidine faţă de
acestea.
Trebuie menţionat că noţiunea de conflict capătă, de foarte multe ori, o conotaţie negativă
în percepţia oamenilor. În această perspectivă, conflictul este asociat cu emoţiile puternice, cu
violenţa, distrugerea şi ineficienţa, iar reacţia tipică este de a evita sau de a rezolva cât mai repede
posibil tensiunile şi nemulţumirile care l-au provocat. Acest tip de reacţie faţă de conflict a fost
predominant în practica şi teoria conflictului până nu demult.
Pe de altă parte, o nouă perspectivă asupra conflictului, mult mai echilibrată şi mai
ponderată, a început să-şi facă loc în rândul specialiştilor şi teoreticienilor conflictului.
Acesta (conflictul) nu mai este privit doar ca un proces negativ, care trebuie cât mai
repede eliminat, ci şi ca un factor de stimulare a energiilor pozitive ale părţilor implicate în
conflict. Aşadar, în noua accepţiune conflictul poate avea atât efecte distructive, cât şi efecte
constructive.

CAPITOLUL I – CONCEPTUL DE CONFLICT

I.1. Definirea conflictului

3
 Un aspect care trebuie clarificat încă de la început este legat de semnificaţia conceptului
de conflict. Semnificaţiile iniţiale care au fost acordate conceptului de conflict, cum este aceea a
violenţei, a distrugerii, a ineficienţei sau chiar a iraţionalităţii au impus într-o primă fază a
studiului conflictului o atitudine negativă faţă de acesta. În termeni economici, fenomenul
conflictului a fost analizat şi cercetat prin prisma teoriei economice clasice, care vedea în conflict
o sursă de dezechilibru care trebuie eliminată.
Ulterior, însă, s-a constatat că, deşi termenul de conflict evocă cel mai adesea imagini ale
unor stări nedorite, efectele propriu-zise ale conflictului nu sunt neapărat negative. Studiile au
arătat că, în situaţiile în care este gestionat corect, conflictul poate genera o serie de efecte
pozitive cum ar fi: prevenirea stagnării, stimularea interesului, impulsionarea schimbărilor
personale, de grup şi sociale, creşterea şi inovarea ş.a.
Termenul de „conflict” isi are originea din latinescul conflictus, care semnifica ciocnire,
lupta,confruntare deschisa.
Există o paletă foarte largă a definţiilor date conflictului. Studiul conflictului a cunoscut
în timp abordări diferite care au încercat să explice conflictul sub diferitele lui aspecte. Paleta
acestor abordări a fost una foarte largă: de la cea biologică (teorii care încearcă să explice natura
ereditară a conflictului) până la cea psihologică (care pune accentul pe factorii subiectivi ai fiinţei
umane).
Iată câteva definiţii date conflictului:
1. Bătălie, o competiţie a unor forţe oponente, o discordie, un antagonism între dorinţe şi
instincte, pe de o parte, şi idealurile morale, religioase şi etice, de cealaltă parte.
2. Un conflict apare atunci când apar activităţi incompatibile...O acţiune care este
incompatibilă cu o altă acţiune o poate obstrucţiona, interfera, influenţa pe aceasta din urmă,
făcând-o mai puţin probabilă şi mai puţin eficientă.
3.O situaţie sau un proces în care două sau mai multe entităţi sociale sunt unite de cel
puţin o formă de relaţie psihologică antagonistă sau de cel puţin o formă de interacţiune
antagonistă.
4. O luptă care transcede valorile şi revendicările şi care este dusă cu scopul obţinerii
resurselor şi puterii, o luptă în care scopurile oponenţilor sunt legate de neutralizarea, vătămarea
sau eliminarea rivalului.
5. Un aspect al tuturor fenomenelor naturale (...), o parte indispensabilă a vieţii, a
schimbării, a creării de noi forme.
6. Interacţiunea unor persoane interdependente care percep opoziţia de scopuri, ţinte şi
valori dintre ei şi ceilalţi şi care îi percep pe ceilalţi în calitate de oponenţi în realizarea acestor
scopuri...
Conflictele sunt prezente inevitabil in toate domeniile activităţii umane supuse schimbării. În
consecinţă, este normal să existe o mare diversitate de definiţii. Conflictele au o reputaţie proastă
si presupun, în mod tradiţional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la violenţa şi deci, o
valorizare negativă în definire: "conflict - neînţelegere,ciocnire de interese, dezacord,

4
antagonism;ceartă,diferend,discuţie(violenţă)","DEX,1984:184".
Majoritatea analiştilor din domeniul relaţiilor internaţionale, un domeniu predilect pentru teoria
soluţionarii conflictelor subliniază, de asemenea, incompatibilitatea intereselor în definiţie:
Conflictul este o condiţie socială care apare când doi sau mai mulţi actori urmăresc
scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. În relaţiile internaţionale comportamentul
conflictual poate fi înţeles ca război sau ameninţare cu declanşarea războiului (Evans, 1998: 93)
Conflictul este urmărirea de scopuri incompatibile de către grupuri diferite (Miall, 2000:
19-20)
La o analiză mai atentă se observă că nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de scopuri.
Conflictele pot să apară, însă, între părţi care urmaresc acelaşi obiectiv sau între părţi care au
interese foarte diferite. Starea conflictuală poate exista şi fără interese mutual exclusive. Leigh
Thompson (2000) ofera un model al conflictelor in functie de impactul intre ceea ce el numeste
"starea obiectivă a lumii" şi percepţiile subiective ale părţilor din conflict. Conflictul poate fi,
astfel, real (conflictul există si persoanele îl percep ca atare), latent (există dar nu este perceput),
fals (nu există, dar este perceput), sau inexistent (nici nu există, nici nu este perceput).
Stephen P. Robbins defineşte conflictul ca fiind un proces care începe cand o parte percepe ca
o altă parte a afectat sau este pe cale să afecteze negativ ceva care o anumită valoare pentru prima
parte(1998:921).
Pruitt si Rubin consideră că, conflictul este divergenţa percepută de interese sau o credinţă că
aspiraţiile curente ale părţilor nu pot fi atinse simultan (1986: 4).
Hocker şi Wilmot susţin că, conflictul se referă la interacţiunea unor persoane, grupuri
interdependente care percep scopuri incompatibile şi interferenţa reciprocă în atingerea acestor
scopuri(1985).
Aceste definiţii sunt construite în mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de
conflicte. Practic, definirea prin interacţiune, percepţie şi opoziţie, marchează punctul în care
orice activitate sau interacţiune aflată în desfăşurare se transformă într-un conflict între părţi.

Cu toate acestea, cea mai potrivită definiţie este următoarea delimitare a conflictului: se
poate afirma că un conflict apare atunci când există diferenţe reale de interese, precum şi
diferenţe de percepţie a acestor interese, care cresc în circumstanţe organizaţionale specifice,
aceasta atrăgând, drept consecinţă, emoţiile persoanelor implicate.

I.2. Tipuri de conflicte

Având în vedere diversitatea definiţiilor date conflictului, precum şi a vederilor atât de

diferite asupra conflictului, prima întrebare de studiu care apare este cea legată de clasificarea

5
conflictelor. Trebuie menţionat că literatura de specialitate s-a dezvoltat pe baza unei mulţimi de
tipologii ale conflictului, fiecare dintre acestea furnizând propria schemă de clasificare.
Există mai multe abordări teoretice privind tipologia conflictului, dintre care cea mai
frecventă este cea care defineşte conflictul în funcţie de efectele pe care acesta le generează:
- conflictele funcţionale sau constructive sunt acele conflicte ale căror efecte conduc la
creşterea performanţelor. Aceste conflicte sunt favorabile inovaţiei, creativităţii, schimbării şi
adaptării. Menţinerea acestor conflicte la un nivel controlabil conduc spre o motivare mai bună a
personalului.
- conflictele disfuncţionale sau distructive sunt acele conflicte care fac rău organizaţiei
şi creează dificultăţi în realizarea obiectivelor acesteia.
Din punct de vedere al esenţei lor, există conflicte de substanţă şi conflicte afective.
Primele se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor
scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele afective se referă la relaţiile interpersonale,
fiind generate de stări emoţionale.
O altă clasificare a situaţiilor conflictuale apare în funcţie de nivelul la care se manifestă
sau subiecţii care sunt antrenaţi în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale,
conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup şi conflicte între
organizaţii.
După gradul de intensitate, putem menţiona disconfortul, incidentele, neînţelegerea,
tensiunea şi criza.
Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi
definită precis starea conflictuală.
Incidentul irită în timp şi stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un
incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greşit înţeleasă poate escalada în
tensiune.
Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de percepţii greşite, lipsa de legături între
părţi şi o comunicare defectuoasă.
În fine, tensiunea şi criza sunt forme extreme ale conflictelor — oamenii întrec măsura şi
se lasă dominaţi de sentimente.
Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei, avem conflicte spontane, acute şi cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată şi se manifestă, de
obicei, la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluţie scurtă dar sunt deosebit de intense,
în timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluţie lentă şi de lungă
durată.

CAPITOLUL II – CAUZE CARE DETERMINĂ CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIE.

PROCESUL CONFLICTUAL

6
 II.1. Principalele cauze ale apariţiei conflictelor

Cauzele care generează stările conflictuale au la bază atât elemente de ordin psiho-
sociologic, cât şi elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările conflictuale
pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost
atribuite, nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor, percepţii şi interpretări greşite,
lipsa unei comunicări deschise şi oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui climat de
neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lasa pe alţii să se afirme, competiţia etc.
Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.
Cercetările de ultimă oră încearcă să ofere o sinteză proprie, dar nu întotdeauna suficient
de cuprinzătoare, a cauzelor conflictului. Astfel, în opinia lui Capozzoli există şapte cauze ale
conflictului:
1. Membrii echipei împărtăşesc valori culturale diferite;
2. Membrii echipei au atitudini şi scopuri diferite;
13. Membrii echipei au nevoi diferite; neîmplinirea acestor nevoi are drept rezultat
frustrarea membrilor echipei şi exacerbarea conflictului;
24. Aşteptările membrilor echipei nu sunt satisfăcute, fapt ce generează conflict;
35. Membrii echipei au percepţii, pregătire şi viziuni diferite fapt ce conduce la
interpretarea diferită a aceleiaşi informaţii;
16. Resursele limitate conduc, de cele mai multe ori, la escaladarea conflictului;
7. Membrii echipei au personalităţi diferite care intră în coliziune şi generează conflict;

Cele mai generale cauze ale conflictului organizaţional sunt, însă, urmăroarele:

• Neînţelegerile şi dezacordurile privind nevoile, scopurile, priorităţile şi interesele

membrilor organizaţiei. Este arhicunoscut faptul că persoanele care privesc lucrurile diferit
ajung de foarte multe ori la conflict. În organizaţii, angajaţii privesc diferit lucrurile dintr-o
multitutidine de motive. S-a observat că persoane din departamente diferite au tendinţa de a avea
vederi diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru firmă, precum şi a modului în care acest
bine trebuie atins.
• Lipsa resurselor sau resursele limitate (financiare, echipamente, facilităţi etc). În
aceste situaţii, conflictul are loc nu neapărat din cauză scopurilor, care, pot fi şi comune, ci din
cauza diferenţelor de idei în ceea ce priveşte modalitatea de apropiere a resurselor.
• Diferenţe de atitudini, valori şi percepţii. Situaţia demografică în dinamică, schimbă şi
„tabloul” forţei de muncă - mai complex şi mult mai divers decât acum 10-20 ani. Ca urmare a
unei intrări importante de forţă de muncă, conflictul provenit din diferenţele de clasă, de gen, de
etnie, de pregătire, de valori a devenit mult mai probabil la locul de muncă.

7
 • Structură organizaţională inadecvată. Sursele conflictului structural trebuie căutate
în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependenţa departamentală reciprocă,
nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuţiilor ş.a.
• Lipsa muncii în echipă. Echipa, ca formă de organizare, reduce multe din sursele de
conflict incă de la început, nepermiţându-le să se transforme în conflicte explicite. Aşadar,
crearea unui mediu destins în organizaţie este premisa pentru o competiţie benefică, în care
părţile încearcă să concureze unele cu altele fără a ajunge la conflict propriu-zis.
• Deficienţele în comunicare pot constitui surse ale conflictului îndeosebi atunci când
sunt oferite informaţii insuficiente, când sunt diseminate informaţii sub influenţa unor surse de
zgomot sau sunt transmise pe canale inadecvate. O privire aprofundată asupra acestui proces
evidenţiază câteva elemente de care depinde comunicarea în grupuri şi organizaţii: emiterea
mesajului de transmis (calităţile emitentului), mesajul (exprimat cu claritate, concizie şi elaborat
într-un limbaj operaţional), obiectivul comunicării, mediul în care se produce comunicarea,
transmiterea mesajului (suportul utilizat) şi recepţia (calităţile receptorului). Toate aceste
variabile sunt afectate de perturbaţii care pot bloca sau distorsiona comunicarea şi care pot
provoca dispute.
• Comportamentele dificile ale unor persoane sau aşa-numiţii angajaţi problemă sunt
uşor de recunoscut în organizaţii ca urmare a reacţiilor emoţionale pe care le generează. În opinia
experţilor în comportamentul antisocial, oamenii cu adevărat dificili sunt rari, în schimb oricine
poate avea, la un moment dat, un comportament dificil.

II.2. Procesul conflictual

Se poate observa că în urma acţiunii uneia, sau mai multor cauze de conflict, se produc o
serie de evenimente, ca urmare a situaţiei conflictuale instalate.
Pentru a sublinia evenimentele care se derulează când începe conflictul, se presupune că
disputa în chestiune are loc între grupuri, cum ar fi departamentele organizaţiei, dar în mare parte
are relevanţă şi în cazul conflictului între indivizi. Astfel, se pot evidenţia următoarele
evenimente:
- câştigarea disputei devine mai importantă decât buna rezolvare a disputei existente;
- părţile încep să blocheze informaţii, sau să pună în circulaţie informaţii distorsionate;
- fiecare grup devine mai unit. Devianţii care vorbesc de reconciliere sunt pedepsiţi şi se
cere strictă conformare;
- este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepţia situaţiilor formalizate şi condiţiilor
restrictive;
- în timp ce opozanţii sunt reduşi la stereotipuri negative, este promovată propria imagine;
- de fiecare parte cei mai agresivi, care sunt mai pricepuţi a intra în conflict, se impun în
mod natural ca lideri.
Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor presupune
acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale

8
situaţiilor conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele declanşării conflictului),
recunoaşterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale (cînd se acumulează starea
tensională fără a se declanşa însă conflictul), declanşarea conflictului, încetarea conflictului.
Starea tensională apare în situaţia existenţei unor elemente care se pot constitui în surse
conflictuale: diferenţele dintre departamente, interdependenţele sau folosirea resurselor în comun.
Obiectivele divergente nu generează conflictul decît în momentul în care aceste divergenţe sunt
sesizate. Acum situaţia conflictuală este recunoscută iar toţi cei implicaţi îşi focalizează atenţia
asupra dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni,
dar deşi conflictul nu s-a declanşat, acesta devine inevitabil.
Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor conflictuale şi încercarea de
afirmare cît mai puternică a intereselor divergente. În fine, starea conflictuală se va încheia prin
schimbarea elementelor care au condus la apariţia conflictului. Părţile fac eforturi pentru crearea
unor condiţii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanşarea unui nou conflict,
mult mai puternic de această dată.
În acest fel, ceea ce începe ca o problemă de interdependenţă, ambiguitate, sau
insuficienţă, escaladează până la punctul în care procesul conflictual în sine devine o problemă în
plus. Elementele procesului funcţionează apoi împotriva ajungerii la o soluţie paşnică. Ciclul
conflictului se autoîntreţine.

CAPITOLUL III – REZOLVAREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAŢIE

III.1. Elemente pentru înţelegerea şi soluţionarea conflictelor

Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este
necesar, pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.
În domeniul conflictului, termenul de “rezolvare” implică mai multe sensuri, ce reflectă
modalităţi diferite de soluţionare a conflictului. Cercetătorii conflictului au identificat, în acest
sens, câţiva termeni, între care au stabilit diferenţe principiale. Astfel, în opinia unui filozof,
termenii care se referă la rezolvarea conflictului sunt: aplanarea disputelor ,managementul
conflictului, rezolvarea conflictului şi transformarea conflictului.
a. Aplanarea disputelor. În astfel de cazuri, problemele sunt rezolvate prin negociere,
mediere sau judecată. Aceste conflicte sunt de scurtă durată şi conduc, de regulă, la soluţii mutual
avantajoase. Aplanarea disputelor constă, aşadar, în identificarea unei înţelegeri mutuale care să
satisfacă părţile implicate în conflict. Acţiunea de aplanare a disputelor se preocupă, înainte de
toate, de respectarea normelor sociale stabilite (dreptate şi/sau nedreptate), iar încheierea acestora
(a disputelor) nu vizează, în mod obligatoriu, înlăturarea cauzelor fundamentale care le-au
generat. Acest lucru înseamnă că, disputele pot apărea oricând (deoarece cauzele nu sunt
înlăturate), chiar dacă acţiunea de aplanare se realizează în mod continuu.
b. Rezolvarea conflictelor. Spre deosebire de dispute, conflictele implică nu doar
interese incompatibile, ci şi interese nenegociabile, cum ar fi: nevoile umane, diferenţele morale
intolerabile, distribuirea resurselor esenţiale (bani, mâncare ş.a). Pentru rezolvarea conflictelor

9
sunt necesare soluţii care să vizeze mai mult decât satisfacerea intereselor părţilor (cum se
întâmplă în „aplanarea disputelor”). Aceste soluţii trebuie să ţină cont de cauzele ascunse şi
profunde ale conflictului. Pentru rezolvarea conflictelor sunt necesare soluţii care să vizeze mai
mult decât satisfacerea intereselor părţilor (cum se întâmplă în „aplanarea disputelor”). Aceste
soluţii trebuie să ţină cont de cauzele ascunse şi profunde ale conflictului.
c. Managementul conflictului. B.Spangler arată că managementul conflictului implică
controlul dar nu şi rezolvarea conflictelor profunde şi de lungă durată. Această abordare este
utilizată în situaţiile în care rezolvarea conflictului este imposibilă, dar care impun, totuşi,
adoptarea unor măsuri privind gestionarea conflictului cu scopul dublu de a-l face mai constructiv
şi mai puţin distructiv. Prin urmare, scopul managementului conflictului este acela de a interveni
de o asemenea manieră, încât efectele conflictului să fie cât mai benefice, constructive.
d. Transformarea conflictului. Un număr de teoreticieni şi practicieni, printre care şi
John Paul Lederach, au opus conceptul de transformare a conflictului, celor de „rezolvare a
conflictului” şi de „manageriere a conflictului” (B.Spangler). În opinia lui Lederach, conceptul de
„transformare a conflictului” implică o mai bună înţelegere a naturii acestuia.
Astfel, rezolvarea conflictului implică faptul că un conflict este un proces nociv şi acesta
trebuie cât mai repede încheiat. De asemenea, se admite faptul că un conflict este un fenomen de
scurtă durată, care poate fi oricând rezolvat prin mediere sau prin altă intervenţie.

III.2. Soluţionarea conflictelor

Soluţionarea conflictului se poate realiza prin:

- fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună
obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare;
- îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau între aceştia din urmă, trebuie reduse,
comunicarea dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor
informaţionale dintre departamente;
- negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie obligată
să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajaţi să găsească o
soluţie creativă în locul compromisului.

III.3. Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul

organizaţiei. Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe
orizontală cât şi pe verticală, care presupune mai multe niveluri:

10
 - participarea la locul de muncă;
- participarea în relaţiile umane propriu-zise
- cointeresarea lor financiară
În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
- să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie;
- să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;
- să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire la
anumite subiecte importante;
- înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte
sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
- să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive;
- să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate.

STUDIU DE CAZ
Intervenţia consultanţilor în rezolvarea conflictelor

Două departamente ale unei firme au ajuns într-o situaţie de confruntare tot mai mare:
un departament operaţional care foloseşte echipament avansat în activităţile sale şi un
departament tehnic care face recomandări privind utilizarea celor mai adecvate echipamente.
Deasupra lor se află un director care, împreună cu cele două departamente, ia deciziile.

Departamentul tehnic a devenit, de curînd, mai influent. În trecut, departamentul

operaţional putea decide asupra echipamentelor dorite dar, creşterea complexităţii tehnice a dat
departamentului tehnic oportunitatea de a caştiga tot mai multă influenţă. Departamentul
operaţional trebuia să furnizeze, din ce în ce mai frecvent, toate tipurile de informaţii, în timp ce
compartimentul tehnic lua deciziile. La un moment dat departamentul tehnic s-a lovit de
rezistenţa departamentului operaţional, cu efecte negative în luarea deciziilor. Conflictul creştea,
se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile, reproşurile, acuzaţiile şi o
iritaţie intensă între persoane. De asemenea, angajaţii au început să acumuleze cat mai multe
argumente pentru a avea un suport în ceea ce priveşte opoziţia lor împotriva celeilalte părţi.

Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tehnici de

consultare organizaţională. Se simţea că la mijlocul problemei se află neîncrederea reciprocă, în

11
consecinţă a folosit o variantă a unei tehnici de intervenţie cunoscută ca o întîlnire de
confruntare. Părerile au fost schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele părţi
l-au găsit iritant şi frustrant. Apoi s-a investigat cum ar putea cele două părţi să schimbe situaţia
existentă. Relaţiile dintre angajaţi păreau să se îmbunătăţească. A fost expus planul soluţiilor la
cîteva probleme, iar intensitatea conflictului fusese întrucîtva redusă. După numai cateva
săptămani, continuarea abordării eficiente, orientată direct pe probleme (consultantul de la
departamentul de personal fiind un bun conducător al discuţiilor) a avut ca efect o îmbunătăţire
de-a dreptul veritabilă. Totuşi, o parte dintre probleme au rămas nerezolvate, iar situaţia a rămas
în impas. Între timp, noi consultanţi chemaţi, iniţial, pentru o altă problemă, au reuşit să
dezvolte o cu totul altă abordare. Au identificat încă o dată problemele importante împreună cu
toate soluţiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu pas în discuţii la care au participat un
număr limitat de vorbitori - doar şefii celor două departamente. Atunci cînd a fost necesar,
consultanţii au formulat compromisuri, iar părţile au fost sfătuite să-şi spună condiţiile şi să
încerce să ajungă la o înţelegere. Înainte de a începe discuţiile, s-a stabilit că orice punct la care
nu se va găsi o soluţie va fi rezolvat de o autoritate mai înaltă. În cele din urmă, deciziile au fost
luate, fie de către părţile implicate, fie de o altă autoritate, efectele fiind pozitive în relaţiile
dintre cele două departamente.

Cazul prezentat ilustrează importanţa puterii în organizaţie şi aspectul dependenţei în relaţii.

O analiză mai atentă a părţilor implicate şi a situaţiei conflictuale arată că problema de fond a
fost aceea a unui vid de putere deasupra părţilor aflate în conflict. S-a dovedit că directorul era
incapabil să ia decizii, lucru care a încurajat părţile să lupte pentru îmbunătăţirea şi consolidarea
poziţiilor lor. În cele din urmă, s-a ajuns la o ruptură totală de putere. Dezvoltarea propusă de
grupul de consultanţi s-a dovedit a avea o influenţă mult mai puternică asupra comportamentului
lor şi asupra relaţiilor dintre părţi, decat intervenţiile socio-emoţionale propuse de oficialul de la
departamentul de personal. c

CONCLUZII

12
 Conflictul este un proces complex şi controversat. Deşi cercetarea teoretică a reuşit să
demonstreze că, conflictul poate juca un rol pozitiv în viaţa oamenilor şi organizaţiilor, există, în
continuare, o reticenţă în legătură cu acesta. Managerii tind, mai curând, să evite decât să se
confrunte direct cu conflictele care apar în organizaţie.
În viziunea modernă a conflictului, evitarea este similară cu inadecvarea strategică a
managerilor la provocările conflictului.
Adesea, obişnuim să tragem concluzii fără să deţinem toate informaţiile relevante. Dacă
suntem nemulţumiti în privinţa unei situaţii care-i implică pe alţii, înainte de a ne apăra (sau de a
contraataca),sa ne intrebam : Suntem în posesia tuturor informaţiilor? Astfel putem evita multe
nemulţumiri şi confruntări. Mulţi „aud ceva", apoi trag propriile lor concluzii bazate pe ceea ce li
s-a părut că au auzit. Aceasta este o gândire plină de prejudecăţi şi poate fi foarte negativă.
Conflictele sunt inerente şi necesare atâta timp cât sunt ţinute sub control. Buna organizare,
un mediu deschis comunicării şi nerepetarea greşelilor care au generat tensiuni sunt vitale. Nu
trebuie neglijat mediul de lucru fizic, care trebuie să fie cât mai ergonomic şi cât mai natural.
Lipsa luminii naturale, sau a ventilaţiei corespunzătoare, aglomeraţia din spaţiul de lucru sau
prezenţa în exces a culorilor prea dinamice (roşu de exemplu) pot provoca stări agresive;de
asemenea, controlul permanent al persoanelor cu temperament vulcanic sau a celor din categoria
„perpetuu nemulţumiţi”.
Din pacate nu există o reţetă minune, general valabilă. În primul rând trebuie să acceptăm
că există. Ignorând o situaţie conflictuală, nu o vom determina să dispară, cel mult se va agrava în
timp. Dar nici exagerarea unor conflicte minore nu este oportuna. Rezolvarea unui conflict
presupune aşadar diplomaţie, obiectivitate, evitarea abordărilor convenţionale, şi mai ales multă
maturitate şi obiectivitate.

BIBLIOGRAFIE

13
1. Bonciu, C. – „Instrumente manageriale psihosociologice”, Editura All Beck, Bucureşti
2000
2. Deutsch, M. – „Psihologia rezolvării conflictului”, Editura Polirom, Bucureşti 1998
3. Manolescu, A. – „ Managementul resurselor umane”, Ediţia a IV-a, Editura Economică,
Bucureşti 2003
4. Nicolescu, O. – „Manageri şi managementul resurselor umane”, Editura Economică,
Bucureşti 2004
5. Spangler, B. – „Distinguishing resolution terms”, Internet
6. Stanciu, Ş. – „Managementul resurselor umane”, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2003
7. http://www.stiucum.com/management/managementul-crizelor-conflictelor/index.php

14