Sunteți pe pagina 1din 41

Universitatea Nicolae Titulescu

Facultatea de tiine Sociale i Administrative

Lucrare de licen

Coordonator tiinific

Student:

Bucureti

Universitatea Nicolae Titulescu


Facultatea de tiine Sociale i Administrative
Specializarea: Administraie Public

Lucrare de licen
Managementul conflictelor

Coordonator tiinific:

Student:

Bucureti
2013

CUPRINSUL LUCRRII DE LICEN

Introducere

I. Conflictul concepte, modele, evoluie i efecte

1.1.Conflictul, concept

1.2.Definirea conflictelor

1.3.Cauzele conflictelor

13

1.4.Procesul conflictual

15

1.5.Conflictul bazat pe stres, politic i etic

17

1.6.Etica n organizaii

25

II. Stiluri de management ale conflictelor

27

2.1. Abordri ale conflictului

27

2.2. Stiluri principale de management ale conflictelor

27

2.3. Alte strategii de abordare a conflictului

29

III. Conflictul n managementul organizaional

32

Concluzii

37

Bibliografie

40

INTRODUCERE

Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c


managerii de la nivelul de vrf al firmei, precum i cei de la nivelul intermediar, i consum
aproximativ 24% din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Acest fapt este
una dintre numeroasele dovezi care atest importana, cel puin similar, a managementului
conflictului n raport cu celelalte funcii ale managementului.
ntr-o situaie cu totul deosebit se afl organizaiile din spaiul est-european, printre
care i Romnia, n care, o lung perioad de timp, orice conflict latent era estompat prin
diferite metode, iar orice conflict declanat sau manifestat era nlturat prin mijloace dintre
cele mai brutale. Prin urmare, nu se poate vorbi de existena unei experiene, sau a unei
culturi privind soluionarea conflictelor, fie ele inter-personale, inter-grupuri sau interorganizaii.
Astfel, n Romnia, ca i n celelalte ri foste comuniste, existena unui numr mare
de situaii conflictuale i amplificarea acestora, pe fondul unei situaii economice precare a
fcut ca numrul conflictelor s creasc necontenit, o pondere tot mai important avnd-o
conflictele colective de munc. Mai mult dect att, i dup 89, o serie de situaii
conflictuale, au fost soluionate n aceeai manier, cu aceleai metode i mijloace.
Practicarea unui management al conflictelor defectuos att la nivel microeconomic,
ct i la nivel macroeconomic, a dus la apariia unor conflicte violente i de mari proporii
(cum au fost mineriadele din 90 i 99).
Lunga tranziie a rii spre economia de pia, fr orizonturi pozitive n domeniul
economic i social, caracterizat prin instabilitate politic, corupie, favoritism i srcia
accentuat a populaiei, a dus la un grad foarte mare de sindicalizare. Sindicatele, n cele mai
multe cazuri, datorit puterii financiare sczute, recurg la greve, maruri, manifestaii,
pichete, ca forme de manifestare a conflictelor.

Existena unei ponderi mari a salariailor bugetari n total for de munc activ i desele
conflicte cauzate de recompensele materiale (i nu numai) foarte mici, determin att
adevrate conflicte naionale pe meserii, i duc i la o concentrare a activitii
Executivului n vederea gsirii unor modaliti de soluionare a acestor conflicte. ns
imposibilitatea acestuia de a rspunde pozitiv tuturor cerinelor angajailor duce la o stare
general de nemulumire i nencredere n rndul populaiei. Prin urmare se impune
studierea i implementarea unui management al conflictelor i la nivel guvernamental.
Pentru rezolvarea situaiilor conflictuale, ns, nu este suficient un management al
conflictelor adecvat, ci este totodat necesar s se acioneze asupra cauzelor care duc deseori
la astfel de situaii.
Un dialog social deschis i continuu, o comunicare total i eficient, odat cu
formarea unei atitudini corespunztoare a individului fa de organizaie, ar putea duce la
evitarea unor situaii conflictuale, deoarece ar permite att individului, ct i grupului,
cunoaterea atribuiilor i responsabilitilor ce i revin, dar i a misiunii i obiectivelor
organizaiei i a felului n care realizarea, sau nerealizarea acestora, se va rsfrnge asupra
sa, respectiv asupra societii.
Lucrarea este structurat pe trei capitole, primul capitol prezint conflictul ca i
concept, modele de manifestare i evoluie, forme ale conflictelor mai puin luate n
considerare n teorie i n practic, respectiv conflictele care au ca i origine stresul, politica
sau situarea ntre etic i neetic a comportamentului organizaional, iar cel de-al doilea capitol
evideniaz cteva stiluri de management ale conflictelor.
Pentru ca managemenetul conflictelor s dea rezultatele ateptate este necesar o
abordare adecvat a fiecrei situaii conflictuale, care s duc la adoptatea celui mai potrivit
stil de management al conflictelor, ceea ce nu este posibil fr o prealabil analiz a
cauzelor, formelor de manifestare i a efectelor pozitive i negative ale respectivului
conflict, odat cu o bun stpnire a tehnicilor de management al conflictelor.

Capitolul I CONFLICTUL CONCEPT, MODELE, EVOLUIE I


EFECTE
1.1 Conflictul, concept
Deseori, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore
sau ideologii diferite, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod
inevitabil, spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea s o dein
partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput
fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge
la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil
ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de
sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au
manifestat un interes real, sincer, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut
ajunge la o soluie acceptat de cei implicai.
Managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care
afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate
avea efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist asupra
aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea
introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de vedere
arat c ntre performanele manageriale i conflict exist o legtur direct - pn la un
anumit nivel optim al conflictului performana managerial nregistreaz o cretere
continu; dup ce starea conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu
amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv
care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane ridicate.

1.2. Definirea conflictelor


Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stri afective ale
indivizilor, cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate
tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia.
n accepiunea contemporan, noiunea de conflict semnific ntlnirea unor
sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. n interaciunea dintre dou sau mai
multe persoane, fiecare se prezint cu bagajul su de informaii, diferite sau diferit
procesate, de motive, interese, ateptri, convingeri, credine, atitudini, valori, opiuni.1
ntr-o form simpl, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspiraiilor,
ateptrilor sau opiunilor divergente.2
n funie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice nivel
al organizrii sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale i intergrupale (ntre
prieteni, so-soie, ntre membrii unui compartiment funcional), la nivel organizaional sau
la nivel macrosocial (ntre grupuri sau partide cu interese politice diferite sau ntre grupuri si
categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i
guvern).3
Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i
au originea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, i el, o realitate
obiectiv: organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti, mentaliti,
educaie, sisteme de valori i compartimente diferite, prin urmare, meninerea unei armonii
perfecte nu poate fi dect o iluzie.4
1 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiina reyolvrii conflictelor, Editura tiin i Tehnic,
Bucureti, 1996.
2 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Practice-Hall,
Inc. 1998
3 Fisher R., W. Ury, B. Patton Succesul n afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995
4 Comportament organizaional Camelia Fril, Ed. Fundaiei pentru Studii Europene, ClujNapoca 2004
7

Conflictul de munc: o stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe
pri trebuie s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un
obiectiv sau a soluiona o problem, interesele prilor sunt diferite, aciunile unei pri
determin reacii negative ale celeilalte pri i oponenii, incapabili s soluioneze
controvers, se critic reciproc.5
n viziunea noastr, vom accepta ca definiie urmtoarea delimitare a conflictului: se
poate afirma c un conflict apare atunci cnd exist diferene reale de interese, precum i
diferene de percepie a acestor interese, care cresc n circumstane organizaionale specifice,
aceasta atrgnd, drept consecin, emoiile persoanelor implicate.6
Conflictul interpersonal este procesul care are loc atunci cnd o persoan, un grup
sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului
propus.
n forma sa clasic, conflictul implic atitudini i comportamente antagonice. n ce
privete atitudinile, prile aflate n conflict i dezvolt stereotipuri negative despre
oponeni. Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar
agresiunea fizic. n unele companii stilul deschis antagonic este vizibil (Motorola), n altele
procesul conflictual este stpnit printr-o atitudine de colaborare ce ine antagonismul la un
nivel minim, iar n altele, conflictul este ascuns, sau reprimat i nu este chiar att de evident.
Conflictele eseniale (de substan) sunt determinate de existena unor obiective
diferite i se manifest cu o mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile
necesiti prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin
orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. Cu ct obiectivul este
mai clar definit, mai concret, cu att ansele de soluionare a conflictului sunt mai mari.
Atunci cnd realizarea obiectivului presupune competiia pe baza standardelor de
performan, iar grupurile ader la un astfel de sistem, starea conflictual poate conduce la
progresul organizaiei, diferendurile stingndu-se pe parcursul atingerii diferitelor praguri de

5 Panioara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficient-Metode de interaciune educaional, Ed. Polirom,


2003
6 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001
8

satisfacie individual. Este cazul soluionrii unor conflicte de munc, ntre administraie i
sindicate, pe msura mbuntirii performanelor organizaiei.
Cnd pactul social se ncheie pe baza unor declaraii nesincere, sau a unor
raionamente confuze, definite ntr-un mod general, prin valorificarea unui avantaj de
moment, sau prin adoptarea unui obiectiv irealizabil, nelegerea are un caracter efemer,
fiecare parte meninndu-se ntr-o permanent stare de veghe, pentru a prinde momentul n
care s rup regulile jocului.
O form aparte a conflictelor de substan o constituie conflictul dintre generaii.
Dei fr prea mare consisten la nivelul macrogrupurilor, cu caracter eterogen, el se
manifest n grupurile de mai mici dimensiuni i deriv din modul de abordare a
problemelor, din metodele folosite sau chiar din esena i rapiditatea schimbrilor. Acest
conflict este mai puternic n sistemele de conducere autoritare, n care cei ce dein posturile
de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena
ndelungat. n astfel de grupuri, deciziile sunt raportate la situaiile trecute, schimbrile sunt
lente i neeseniale, iar promovarea se face odat cu naintarea n vrst, competena
indivizilor avnd un rol minor n prefigurarea carierei.
Conflictele afective
Sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale. Tensiunea
social i starea de suspiciune constituie, pentru realitatea romneasc, dou dintre
principalele surse de conflict. La diminuarea strii conflictuale s-ar putea ajunge, n acest
caz, prin eliminarea agresivitii i ostilitii n relaiile personale.
Pseudo-conflictele (conflictele de manipulare)
Dei sunt ignorate de aproape toate tratatele i studiile de management, aceste
conflicte au o pondere important n societile totalitare i post-totalitare, fiind un rezultat
al nesinceritii i dedublrii indivizilor.
Cu toate c i au originea n practicile politicianiste, conflictele de manipulare se
manifest ntr-o multitudine de forme i n organizaiile de mici dimensiuni, cum ar fi
unitile economice.
Principalele forme de manifestare a acestor conflicte sunt:

pseudo-conflictul pentru salvarea imaginii;

pseudo-conflictul cu rol de vrf de lance;


9

pseudo-conflictul folosit ca atu.

Pseudo-conflictele sunt lansate ntre dou sau mai multe grupuri, ntre care exist
interese comune, dar continuarea coabitrii ar aduce prejudicii grupului dominant n
raporturile sale cu alte grupuri. Pentru asigurarea reuitei unei astfel de strategii, de regul,
conflictele sunt puternic mediatizate, astfel nct ele s fie cunoscute de ctre toi cei care ar
putea avea un impact asupra grupului dominant.
Raporturile dintre aceste grupuri, ntre care se declar un conflict, se mpart n dou
categorii: raporturi de suprafa, vizibile i raporturi invizibile.
La nivel de suprafa, ca urmare a aciunii lor, de regul dirijate, grupurile mici,
aservite, preiau toate sarcinile i responsabilitile neplcute ale grupului dominant,
devenind inta atacurilor externe. n acest fel, libertatea i sfera de aciune ale grupului
dominant cresc.
Ca urmare a raporturilor invizibile, grupul dominant le asigur monitorizarea
aciunilor, protejndu-le n situaii critice.
Conflictul individual interior apare atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce
trebuie s fac i ce se cere de la el, cnd cerinele muncii pe care trebuie s o presteze sunt
n contradicie cu alte cerine, sau cu valorile proprii, cnd individul consider c munca pe
care o desfoar este sub posibilitile sale. O astfel de stare stimuleaz acutizarea celorlalte
categorii de conflicte.
Conflictul dintre indivizii din acelai grup, din grupuri diferite sau din organizaii
diferite sunt cauzate de regul de diferenele de personalitate. Adesea aceste conflicte se
declaneaz pornindu-se de la maniera n care oamenii personalizeaz conflictele.
Conflictul dintre indivizi i grupuri este o reflectare a modului n care un individ
recepioneaz starea de presiune pe care grupul propriu, sau alte grupuri i organizaii o
exercit asupra sa. Efectele unor performane reduse ale grupului propriu, sau ale altor
grupuri din cadrul organizaiei se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma
salariului pe care acesta l primete sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe ori, la
baza unor astfel de conflicte stau relaiile interpersonale tensionate, existente ntre indivizi
din diferite grupuri i organizaii.

10

Conflictul inter-grupuri are de regul un caracter complex, att ca genez i cauze


ale apariiei ct i prin efectele ce le produce i metodele manageriale folosite pentru
soluionare.
Stingerea unor astfel de conflicte intr n competena managerilor superiori i
constituie principalul tip de conflict inclus n categoria conflictelor organizaionale. Astfel de
conflicte apar adesea ntre sectoarele funcionale i cele de producie, sau ntre conducerea
administrativ i sindicate.

Conflictul dintre organizaii


n mod frecvent, acest tip de conflict se manifest sub forma competiiei pentru
lansarea unui produs nou, poziionarea pe o pia, obinerea unor avantaje din punct de
vedere al competivitii.
O alt modalitate de abordare a conflictelor este din punct de vedere al efectelor pe
care le genereaz, care permite identificarea unui conflict distructiv i al unui conflict
benefic.
Conflictul distructiv face ca resursele personale i organizaionale s se consume
n condiii de ostilitate, dispre, existnd o permanent stare de nemulumire. Conflictul se
poate solda cu destrmarea familiilor, cu nchiderea fabricilor, cu divizarea oraelor i rilor
i poate duce la conflicte armate.
n cazul unor conflicte distructive, comunicarea dintre competitori devine anevoioas
i nedemn de ncredere. Capacitatea fiecrei pri de a observa i de a rspunde la inteniile
celeilalte fiind serios afectat, se apeleaz la denaturarea realitii i la obinerea
informaiilor pe diferite ci, circumscrise ntr-o form sau alta aciunilor de spionaj. n astfel
de cazuri, aciunile n for, denaturarea realitii sunt considerate drept mijloace pentru
obinerea unor avantaje fa de competitori.
Obinerea unor avantaje competitive de ctre una din cele dou pri sau anticiparea
unei astfel de situaii, se soldeaz cu o reacie similar din partea competitorului, conflictul
transformndu-se dintr-o situaie de antagonism, ntr-o confruntare fundamental. Cu ct

11

conflictul avanseaz, iar mizele devin mai importante, cu att cresc eforturile i investiiile
fiecrei pri; ansele ajungerii la o soluie fiind tot mai diminuate.
Un conflict distructiv este caracterizat de tendina de expansiune i escaladare.
Aceast intensificare a conflictului este influenat de importana i numrul principiilor i
precedentelor aflate n joc, de cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte i de
numrul constrngerilor morale pe care cei implicai se simt liberi s le abandoneze n
timpul confruntrii.
Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai
productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor,
elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor.
Acesta apare ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri, cu posibile soluii
pentru creterea performanelor organizaiei. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane
sau compartimente care particip la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de
acord cu obiectivele, dar se pot afla n conflict n ceea ce privete modalitile de realizare a
lor.7
Teoria i practica de la nceputurile managementului au considerat conflictul ca
avnd un caracter disfuncional, fiind un ru de care trebuie s scapi ct mai repede posibil.
n ultimii ani, aceast concepie a fost n mod serios reconsiderat, apreciindu-se c, ntr-o
organizaie eficient, un anumit grad de conflict (conflict benefic) este necesar. ntr-o astfel
de concepie, conflictul este inevitabil, iar responsabilitatea managerului este de a-l stpni,
de a-l soluiona ntr-un mod care s contribuie la creterea performanelor organizaionale.
Avnd n vedere acest aspect, de a cultiva conflictul benefic pentru creterea
performanelor i de a stopa conflictul distructiv pentru a reduce risipa de resurse, cele dou
tipuri de conflicte trebuie analizate (sub incidena mai multor factori cum ar fi: caracteristici,
mijloace pentru obinerea unor avantaje fa de competitori, evoluie; factori de influen,
efecte), n vederea stabilirii ct mai exacte a limitelor care separ aceste conflicte.
Funciile conflictului:

7 Comportament organizaional Camelia Fril, Ed. Fundaiei pentru Studii Europene, ClujNapoca 2004
12

Tensiunea ce se nate n urma unei divergene reprezint o surs de influenare i


schimbare a partenerilor i are drept consecin o modificare la nivelul individului sau a
grupului.8
n concepia psihosociologilor, conflictul este un proces continuu de transformare
social, o provocare la creativitate i schimbare.
Lund n considerare afirmaia psihologilor c rezolvarea de probleme este domeniul
performanial de lucru al gndirii, noi avansm ideea c o alt funcie a conflictului, n
diferitele sale forme, este aceea de a provoca gndirea i de a o face s performeze continuu
n elaborarea soluiilor.9

1.3. Cauzele conflictelor


Cele mai importante cauze care genereaz conflictele inter-grupuri sunt:
Comunicarea defectuoas
Oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor metode, mijloace
i canale inadecvate sunt manifestri specifice perioadei post-dictatoriale, fiind generate att
de inabilitatea grupurilor decizionale n asigurarea transparenei manageriale, ct i de
sentimentul de frustrare pe care l ncearc cei care i simt afectate drepturile ntr-un sistem
democratic.
Cel mai adesea, lipsa comunicaiilor este o surs de conflict. n astfel de situaii,
singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri
s afle poziia i argumentele celeilalte pri. Dac cei antrenai n conflict doresc s
coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii, ei pot ncepe prin a schimba, n mod
deschis i sincer, informaii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate n
mod aparent n disput i de a descoperi cauzele reale ale conflictului. Schimbul de
informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte,
8 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Ed. tiin i Tehnic, Bucureti,
1996
9 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001
13

nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil.


Nenelegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoas a informaiilor de la
manageri la subordonai, sau invers, poate genera un conflict structural. Folosirea unui
limbaj prea specializat poate duce la interpretri subiective, care au acelai rezultat.
Sistemul de valori
Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui exercitat
puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende
afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor.
Probabil c acest tip de conflict are cea mai larg rspndire n rile post-comuniste,
n care sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate, n condiiile n care aceleai
grupuri sociale i segmente cu aceeai capacitate decizional se mpotmolesc ntr-o mixtur
de principii i metode preluate, fie din valorile democraiei, fie din practicile comuniste, n
funcie de propriile raionamente, pe care, de cele mai multe ori ncearc s le impun prin
for celeilalte pri.
Orice ncercare de soluionare a conflictului se transform ntr-un dialog, care ns
eueaz deoarece fiecare parte i susine propria opinie. n astfel de situaii, orice parte ter
care intervine n soluionarea diferendului ncearc, de regul, s-i atrag un profit ct mai
mare, prin nclinarea balanei spre cel mai puternic, ori spre cel care i-ar putea servi propriile
interese.
Astfel, n rile foste comuniste sunt evidente, pe de o parte, metodele i practicile
autoritare, promovate n for, pe fondul incompetenei, a lipsei perspectivelor strategice i a
imposibilitii de adaptare a organelor de conducere, iar pe de alt parte, n ncercarea de a
supravieui unei situaii materiale precare, sunt preluate principii i metode promovate de
dictatur, bine cunoscute i mult aplicate de conductorii de pe nivelele ierarhice superioare.
Existena unor scopuri diferite
ntr-o economie concurenial, grupurile tind s devin specializate i difereniate ca
scopuri obiective i personale. O astfel de difereniere duce adesea la conflicte de interese,
sau de prioriti, chiar atunci cnd se urmrete realizarea acelorai obiective
organizaionale.
Astfel, chiar n cadrul unei ntreprinderi specialitii n domeniul tehnologiilor se vor
dedica tiinei de dragul tiinei, vor ptrunde n profunzimea problemelor, chiar dac
14

acestea nu au aplicabilitate n practic, n timp ce specialitii n domeniul afacerilor se vor


orienta asupra rezultatelor imediate, chiar dac procesarea datelor necesit timp.
Diferene de putere, statut i cultur
Conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i
cultur.
Puterea: dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de
conflict.
Statutul: diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu statut
inferior depind de cei cu statut superior, deoarece acesta este modul de funcionare a
organizaiilor. Conflictul apare n cazurile n care oameni care, tehnic vorbind, au un statut
inferior, sunt n poziia de a da ordine, sau de a controla pe cei cu statut superior.
Cultura: cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie,
ciocnirea dintre convingeri i valori poate genera un conflict deschis.
Ambiguitatea, stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale
Scopurile, jurisdiciile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n
ambiguitate se disting regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. n plus,
este greu s atribui laude i critici n conformitate cu rezultatele, cnd nu tii precis cine
rspunde de obinerea lor.
Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele inter-personale,
tocmai pentru a-i consolida poziiile deinute n cadrul organizaiei. O fragmentare a
grupului n subgrupuri, ntre care exist deosebiri de interese, duce la o mai uoar
manipulare a acestora.
Ambiguitatea

informaiilor,

prezentarea

deformat

realitii,

denaturarea

raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni


(conducerile din rile totalitariste sunt un exemplu n acest sens).
Dependena de resurse cu volum limitat
Orice organizaie are acces la resurse bneti, materiale, la personal, la spaii,
tehnologii i echipamente, dar ntr-o anumit limit.
Alocarea resurselor limitate pe componentele structurii organizatorice genereaz
conflicte.

15

Insuficiena resurselor are totodat capacitatea de a transforma conflictele mascate


sau lente, n conflicte deschise i acute.
Nemulumirea fa de statutul profesional
ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de
alii mai onorabil, constituie o cauz de conflict structural. Un exemplu n acest sens ar fi
starea conflictual iscat adesea ntre compartimentele de producie i administraie ale unor
firme.
1.4. Procesul conflictual
Din cele discutate anterior, se poate observa c n urma aciunii uneia, sau mai multor
cauze de conflict, se produc o serie de evenimente, ca urmare a situaiei conflictuale
instalate.
Pentru a sublinia evenimentele care se deruleaz cnd ncepe conflictul, se presupune
c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizaiei, dar n
mare parte are relevan i n cazul conflictului ntre indivizi. Astfel, se pot evidenia
urmtoarele evenimente:

ctigarea disputei devine mai important dect buna rezolvare a disputei


existente;

prile ncep s blocheze informaii, sau s pun n circulaie informaii


distorsionate;

fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc de reconciliere sunt
pedepsii i se cere strict conformare;

este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate


i condiiilor restrictive;

n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat


propria imagine;

de fiecare parte cei mai agresivi, care sunt mai pricepui a intra n conflict, se
impun n mod natural ca lideri.

Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune


acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe
16

stadii ale situaiilor conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele declanrii
conflictului), recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se
acumuleaz starea tensional fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului,
ncetarea conflictului.
Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot constitui n
surse conflictuale: diferenele dintre departamente, interdependenele sau folosirea resurselor
n comun. Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceste
divergene sunt sesizate. Acum situaia conflictual este recunoscut iar toi cei implicai i
focalizeaz atenia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale const n
acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil.
Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor conflictuale i ncercarea de
afirmare ct mai puternic a intereselor divergente. n fine, starea conflictual se va ncheia
prin schimbarea elementelor care au condus la apariia conflictului. Prile fac eforturi
pentru crearea unor condiii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanarea
unui nou conflict, mult mai puternic de aceast dat.
n acest fel, ceea ce ncepe ca o problem de interdependen, ambiguitate, sau
insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul conflictual n sine devine o
problem n plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o soluie
panic. Ciclul conflictului se autontreine.
1.5. Conflictul bazat pe stres, politic i etic
Factorii de stres
Factorii de stres sunt evenimente sau condiii de mediu care au potenialul de a
induce stres. Exist situaii care s-ar dovedi stresante pentru oricine. Se includ aici frigul sau
cldura cu valori extreme, izolarea oamenii ostili din jur. Mai interesant este c fiecare
personalitate determin msura n care agenii poteniali de stres devin reali i induc de fapt
stresul.
Reaciile la stres sunt consecinele comportamentale, psihologice i fiziologice ale
stresului. Unele dintre ele sunt n fond rspunsuri pasive, asupra crora individul are prea

17

puin control direct, cum ar fi creterea tensiunii sanguine. Alte reacii sunt ncercri active
de cuplare cu aspectele, sau o parte din aspectele unui episod de stres.
Factorii de stres n viaa de organizaie
n aceast seciune urmeaz o analiz detaliat a potenialilor factori de stres. Unii
pot afecta aproape pe oricine, n orice organizaie, n timp ce alii par menii s afecteze
numai pe cei ce joac anumite roluri.
Factorii de stres la nivel executiv i managerial
Directorii executivi i managerii iau decizii organizaionale cheie i dirijeaz munca
altora. n exercitarea rolului lor, se pare c ei experimenteaz forme speciale de stres.
Suprancrcarea rolului are loc atunci cnd cineva trebuie s se achite de prea multe
ndatoriri ntr-un timp prea scurt i este un factor de stres obinuit pentru managerii din
organizaiile de azi, cu scheme de personal mult reduse.
Natura muncii de management, o activitate cu final deschis, este potenial
responsabil pentru ncrcare mare i prelungit. managementul este un proces continuu i
sunt puine semnalizri pe traseu c ne-am achitat de ndatoriri i odihna i relaxarea sunt
acum permise. n special cnd se combin cu mutri frecvente, sau deplasri excesiv de
numeroase, o ncrcare profesional mare duce la conflict ntre rolul managerului ca
membru al organizaiei i cel de so, sau printe. Aadar, pe de o parte, suprancrcarea
rolului provoac stres, iar pe de alt parte, i mpiedic pe cei afectai s se bucure de
plcerile vieii care pot reduce stresul. Unii directori ignor ameninrile asupra sntii lor.
Responsabilitate mare. Nu doar c ncrcarea directorilor este mare, dar munca lor
poate avea consecine extrem de importante pentru organizaie i membrii si. Un
vicepreedinte cu relaiile de munc poate fi rspunztor de strategia de negociere, care
poate genera raporturi de munc panice, sau o lung i dificil grev. Ca s fie i mai
complicat, consecinele personale ale unei decizii incorecte pot fi uimitoare. Tribunalele au
amendat i chiar au condamnat la nchisoare directori angajai n activiti ilegale pe
socoteala organizaiilor lor. n sfrit, directorii sunt responsabili de oameni, ca i de lucruri
i aceast influen asupra viitorului altora, are potenialul de a induce stres. Directorul ar
trebui s suspende activitatea ntr-o fabric neprofitabil, dnd pe muli afar, ca i
managerul care trebuie s concedieze pe cineva, dnd deci afar o singur persoan, pot
ncerca sentimente de vinovie i de tensiune psihic.
18

Factori de stres la nivel operaional


Personalul operaional este acela care ocup n organizaie poziii manageriale i
non-specializate. ntr-o organizaie de producie, personalul operativ desfoar munca din
ateliere i cuprinde de la muncitorii de nalt calificare la ucenici. Ca i n cazul altor roluri
organizaionale, ocupanii posturilor operaionale sunt uneori expui unui set specific de
factori de stres.
Condiii improprii de munc. Angajaii de la nivelul operativ risc n ai mare msur
dect managerii i specialitii a fie expui la condiii de munc neplcute, sau chiar
periculoase. Dei sensibilitatea social i activitatea sindical au mbuntit condiiile de
munc de-a lungul timpului, muli muncitori nc nfrunt cldura, frigul, zgomotul i
poluarea excesive, ca i posibilitatea accidentrii.
Proiectarea necorespunztoare a spaiului. Dei proiectarea nereuit poate provoca
stres la oricare din nivelele organizaionale (suprancrcarea rolului fiind un exemplu),
victimele principale sunt ns angajaii de la nivelele inferioare. Poate prea paradoxal c
posturile care sunt prea simple i neinteresante, vor aciona ca ageni de stres. ns
monotonia i plictiseala se pot dovedi extrem de frustrante pentru cei care se simt capabili
s-i asume obligaii mai complexe.
Totodat, posturile n care exist solicitri mari, dar nu dau dect posibiliti reduse
de control asupra deciziilor profesionale, sunt n mod special predispuse s produc stres i
reacii negative la stres. Solicitrile mari pot aduce cu ele un ritm de lucru neuniform,
suprancrcarea, timpul foarte limitat, sau responsabilitatea pentru mari pierderi materiale
posibile. Lipsa de control se refer la aria limitat de decizie i de autoritate. Posturi cu
astfel de stres sunt cele ale operatoarelor telefonice, ale infirmierelor, ale muncitorilor de la
banda rulant, ale oferilor de mijloace de transport n comun.
Etapele conflictului organizaional
Stephan Robbins (Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications,
Prentice, 1998) evideniazp urmtoarele etape ale conflictelor:

opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii;

recunoaterea i personalizarea;

inteniile sau scopurile;

comportamentul;
19

consecinele sau efectele

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c
adoptarea unui anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a
pstra situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c relaiile bune se
pstreaz cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de puterea pe
care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor interumane.
Reaciile comportamentale la stres
Reaciile comportamentale la stres sunt activiti practicate deschis, pe care individul
stresat le folosete n ncercarea de a face fa stresului. Ele includ atitudini de rezolvare a
problemei, de retragere i de folosire a substanelor care provoac dependen.
Rezolvarea problemei
n general, rezolvarea este direcionat spre desfiinarea factorului de stres, sau spre
reducerea puterii lui, nu doar spre relaxarea persoanei pe termen scurt. Rezolvarea
problemei este o metod orientat pe realitate i, dei nu este ntotdeauna eficient n
combaterea factorului de stres, ea dezvluie flexibilitate i realism n folosirea unui feedback. Cele mai multe exemple de rezolvare a problemei nu sunt spectaculoase, pentru c ea
este, cea ce ar sugera un observator obiectiv, ca abordare de rutin, inteligent, care se
impune de la sine. Subliniem urmtoarele exemple de rezolvare a problemei:

Delegarea. Un director ocupat reduce ncrcarea stresant, prin delegarea


unora dintre multele sale ndatoriri unui subordonat capabil

Managementul timpului. Un manager care constat c ziua este prea scurt,


i scrie un program zilnic, cere subordonailor s-i fixeze ntlniri oficiale
dac vor s-i vorbeasc, instruiete secretara s selecteze mai atent
convorbirile telefonice.

Aciunea clarificatoare. Un inginer stresat din cauza slabei comunicri


profesionale cu superiorii si non-ingineri decide s mearg la ef s
lmureasc prioritile dintr-un proiect.

Ajutorul. Un agent comercial cere ajutorul efului de producie, sugerndu-i


s-i dea un termen aproximativ de livrare.

20

Cutarea alternativei. Un muncitor care consider c munca sa monoton


este generatoare de stres, cere s fie transferat ntr-un post mai interesant,
unde salariul este acelai.

Prezena stresului i a factorilor de stres este implicat n apariia unor conflicte i n


reducerea performanelor.
Retragerea
Retragerea din faa factorilor de stres este una dintre reaciile fundamentale n faa
stresului. n organizaii, retragerea ia forma absenelor i transferurilor. Fa de reaciile de
rezolvare a problemei, absenteismul nu reuete s se adreseze direct factorului de stres.
Individul absent ncearc doar o simpl reducere pe termen scurt a anxietii
provocate de agent. Cnd persoana revine la serviciu, revine i stresul. Din acest punct de
vedere, absenteismul este o reacie disfuncional, att pentru individ, ct i pentru
organizaie.

Acelai lucru se poate spune i despre demisie, cnd persoana prsete un

post stresant, ntr-un simplu impuls de moment, numai ca s scape de stres. Totui, este de
apreciat o demisie bine planificat, n care intenia este asumarea altei poziii, despre care se
presupune c este mai puin stresant. n fond, aceasta este o atitudine de rezolvare a
problemei, de care ar trebui s beneficieze pe termen lung i individul i organizaia.
Folosirea substanelor care dau dependen
Fumatul, abuzul de alcool i folosirea drogurilor reprezint cea mai nesatisfctoare
reacie comportamental la stres. Astfel de activiti sunt incapabile s reduc episoadele de
stres, i las angajaii mai puin pregtii fizic i psihic s-i fac munca.
Reaciile psihologice la stres
Aceste reacii implic n primul rnd procese emoionale i cerebrale, nu
comportamente manifestate, dei reaciile psihologice sunt adesea relevate de vorbele i
aciunile persoanei. Reacia psihologic cea mai des ntlnit este utilizarea mecanismelor de
aprare.
Mecanismele de aprare sunt eforturile psihologice de a reduce anxietatea asociat
cu stresul.
Folosite ocazional, pentru reducerea anxietii, mecanismele de aprare se dovedesc
a fi reacii utile. Cnd folosirea lor devine reacie cronic de stres, peisajul se schimb
21

radical.

Problema i are originile n chiar caracterul mecanismelor defensive ele

pur i simplu nu schimb caracterul obiectiv al agenilor de stres i conflictul, sau frustrarea
fundamental rmne operativ. Dup o oarecare scdere pe termen scurt a anxietii.
Problema de baz rmne nerezolvat. De fapt, stresul se poate accentua, cnd
devine clar c aprarea este n mod esenial ineficient.
Reacii fiziologice la stres
Multe din studiile reaciilor fiziologice la stres s-au concentrat asupra sistemului
cardiovascular, respectiv pe factorii de risc ai atacului cardiac. Exist dovezi c stresul
generat de munc se asociaz cu funcionarea neregulat a inimii, tensiune sanguin mare,
puls accelerat, colesterol. Stresul a mai fost asociat i cu declanarea unor boli, cum ar fi
cele respiratorii i infecii bacteriene.
Strategii pentru a face fa stresului
Printre cele mai cunoscute i utilizate strategii pentru a face fa stresului se numr:
Pregtirea pentru stres. Un mod de a aborda pregtirea angajailor pentru stresul
predictibil poate fi instituirea unei prezentri realiste a postului, care s specifice n mod
clar, nc nainte de angajare, natura muncii pe care o va avea acea persoan. n zelul lor de a
angaja oameni, muli ageni de recrutare prezint n roz aspectele negative ale postului,
inclusiv potenialul de a induce stres. Prezentrile realiste ar permite candidailor care nu se
simt capabili s fac fa stresului, s decline oferta sau s o accepte n cunotin de cauz.
Ele ar fi deosebit de valoroase pentru alertarea candidailor idealiti la posturi expuse
epuizrii datorate solicitrilor provocate de clienii dificili. Prezentrile realiste pot informa
i candidaii de promovare i transfer intern asupra posibililor factori de stres la noul post.
Reproiectarea postului. Organizaiile pot proiecta posturile pentru a reduce
caracteristicile stresante. n teorie este posibil s se reproiecteze n acest scop posturile
oriunde n organizaie. Unui director foarte ncrcat i se poate oferi un asistent pentru a-i
prelua din ndatoriri.
n general reproiectarea postului este o problem important de a trata problema
stresului, pentru c ncearc s ndeprteze factorii de stres, nu doar s ajute angajatul s la
fac fa.
Suportul social. Experiena zilnic sugereaz c sprijinul celorlali ne poate ajuta s
ne asumm stresul. Am vzut cu toii copiii, care n situaii tensionate alearg la un adult
22

pentru sprijin i mngiere, am vzut la televizor victimele dezastrelor naturale cutndu-i


consolare unii la alii. Dei dinamica stresului generat de munc este mai subtil, exist toate
motivele s credem c suportul social funcioneaz la fel i pentru cei care suport acest gen
de stres.
n general, suportul social se refer doar la a avea legturi strnse cu ali oameni. Ele
pot afecta stresul oferind pe rnd ncurajarea autostimei, informaii, mngiere i umor, sau
chiar resurse materiale (un mprumut).
Cercetrile arat c beneficiile suportului social au dou aspecte. Mai nti, oamenii
care sunt ntr-o reea social puternic, se prezint mai bine din punct de vedere psihic i
fizic. n al doilea rnd, acetia fac fa mai bine cnd se produc evenimente stresante,
reeaua de relaii sociale acionnd ca un tampon mpotriva stresului.
Programul de lucru flexibil este un program de lucru alternativ, n care orele de
sosire i de plecare de la serviciu sunt flexibile. El a fost introdus pentru prima dat pe scar
larg n Europa. Programul de lucru flexibil este n mod evident foarte potrivit pentru
satisfacerea unei fore de munc foarte diverse, atta vreme ct permite angajailor s-i
stabileasc singuri orele de sosire i de plecare, care le convin cel mai bine din punctul de
vedere al problemelor de transport sau de ngrijire a copiilor. El poate reduce absenteismul,
de vreme ce angajaii i pot rezolva anumite probleme personale n timpul programului de
lucru convenional. De asemenea, programul de lucru flexibil implic un anumit grad de
prestigiu i de ncredere, care este n general rezervat conductorilor executivi i liberprofesionitilor.
mprirea postului este un program de lucru alternativ n care doi angajai cu
program redus i mpart un post cu program ntreg. mprirea postului este atractiv pentru
oamenii care vor s petreac mai mult timp cu copiii, sau btrnii bolnavi, dect le permite o
sptmn obinuit de lucru de cinci zile. Din acelai motiv, ea poate face ca firmele s
atrag i s rein indivizi foarte capabili, care altfel ar decide sa nu lucreze. Dei multe
firme se laud cu astfel de politici flexibile, problema obinuit este ncurajarea managerilor
pentru a le folosi, ntr-o er a reducerii dimensiunii i a schemei reduse de personal.
Programele de management ale stresului. Unele firme au experimentat programe
concepute s ajute angajaii s se descurce cu stresul legat de activitatea profesional.
Astfel de programe sunt disponibile i din surse aflate n afara companiei. Unele i ajut pe
23

muncitorii sntoi fizic i mental s previn problemele datorate stresului. Altele sunt de
natur terapeutic, fiind destinate celor care au deja probleme din cauza stresului.
Servicii de consiliere pe probleme de stres. Consilierea la locul de munc este
situaia n care o persoan utilizeaz un set de metode sau competene pentru a ajuta alt
persoan s-i gndeasc organizat i s-i asume responsabilitatea propriilor decizii,
indiferent dac este vorba de hotrri privitoare la viaa profesional sau la cea privat.
n multe cazuri, dei sunt sincer bine intenionai i nelegtori, colegii de munc pot
face, fr s-i dea seama, remarci sau sugestii neavenite pentru persoana af1at sub stres.
Din moment ce majoritatea managerilor nu posed nici talent, nici pregtire special n
materie de consiliere, tot ce se poate cere de la ei n aceast privin ar fi capacitatea de a-i
da seama dac un angajat are sau nu nevoie de consiliere.
Fiecare individ deine potenialul de a-i depi propriile probleme, consilierea
dndu-i posibilitatea de a-i descoperi rezervele interioare, de a identifica ocaziile exterioare
i de a le utiliza pe amndou pentru a depi cu succes situaiile generatoare de stres.
Organizaiile care asigur servicii de consiliere pentru angajaii lor o pot face la nivel
intern, prin utilizarea propriilor consilieri calificai, sau pot apela la serviciile unei
organizaii de consultan din exterior. Una din metodele care se bazeaz pe asisten extern
este Programul de Asisten pentru Angajai, n cadrul cruia angajatorul contracteaz o
firm specializat n servicii de consiliere, care s furnizeze asisten de acest tip pentru
personalul angajat.
Caracterul confidenial al discuiilor cu clienii este garantat n orice mprejurare
organizaiei care a contractat serviciile de consiliere nu i se comunic dect numrul de
apeluri primite, tipul problemelor ridicate i alte informaii de natur general care nu duc n
nici un mod la identificarea persoanelor n cauz.
Bunstarea la locul de munc. Protecia bunstrii este n general acoperit prin
legislaia cu privire la protecia muncii i a sntii. Astfel, chestiuni cum ar fi asigurarea
facilitilor de igien personal (toalet, duuri etc.), de odihn, de servire a mesei, de
acordare a primului ajutor i aa mai departe, sunt acoperite prin prevederi legale. n sensul
asigurrii financiare, bunstarea este acoperit prin sistemul de remunerare i salarizare.
Astfel, pensiile, plata concediilor de boal, asigurrile de sntate i altele asemenea,
sunt furnizate ca parte a retribuiei totale a angajailor.
24

Exist i beneficii oferite pur dezinteresat i voluntar, cum ar fi asigurarea gratuit a


controlului stomatologic de rutin, a controalelor periodice i a serviciilor de coafor.
Serviciile de protecie a bunstrii de grup sunt, de obicei, sub forma accesului la cantin, la
cluburi sportive sau cluburi sociale, precum i organizarea de activiti ad-hoc, cum ar fi
petrecerile de Crciun (pentru pensionari, pentru copiii angajailor).
n ceea ce privete protecia muncii, a sntii i bunstrii angajailor n mediul
profesional, majoritatea regulilor elementare sunt stipulate printr-o form sau alta de
reglementri legale. Este important s se recunoasc faptul c obligaiile decurgnd din lege
nu impun, de obicei, dect respectarea unor standarde minimale. Organizaiile care sunt
preocupate de bunstarea propriilor angajai vor accepta s aplice i spiritul legii, nu numai
litera ei, n materie de exigene privitoare la protecia muncii i a sntii.

1.6. Etica n organizaii


Etica poate fi definit ca reflecie sistematic asupra consecinelor morale ale
deciziilor. Consecinele morale pot fi trasate n termenii potenialului de daune pentru fiecare
beneficiar al deciziei. Beneficiarii sunt pur i simplu oamenii din interiorul, sau din
exteriorul firmei, care potenial pot fi afectai de decizia luat. Gama poate fi extins de la
decidenii nii pn la spectatori nevinovai.
Natura dilemelor etice
Rezultatele unui sondaj de opinie la 300 de companii din ntreaga lume, efectuat de
serviciul Conference Board, arat c n fruntea listei de probleme etice se afl conflictele de
interese ale angajailor, darurile, sau cadourile date n circumstane ndoielnice personalului
de la nivel central i hruirea sexual, n timp ce salariile directorilor sunt vzute ca
reprezentnd mai puine probleme (la noi n ar ns, aceste sondaje, ar situa aceast
25

problem n fruntea listei, datorit diferenelor exagerate, dar nejustificate ntre salariile
directorilor i salariile personalului muncitor, n special la regiile autonome de stat: regia de
ap, gaz). este de remarcat faptul c 77% din companii declar c au probleme cu practicile
de afaceri din alte ri care contravin propriilor lor norme etice.
Chestiunile etice par adesea ciudate n raport cu domeniile specifice n care lum
decizii. De exemplu, dilemele etice care apar n diferite subramuri de marketing. Un subiect
de continu dezbatere printre cei care studiaz piaa este dac s le spun subiecilor
chestionai cine sunt adevraii sponsori ai cercetrii pe care o ntreprind. Printre
responsabilii cu aprovizionarea apare problema demarcaiei favorurilor acceptate din partea
furnizorilor.

Preocupri de natur etic se ridic pentru directorii de producie n cazul

demodrii planificate, ambalajului inutil, preului difereniat (de exemplu s cear un pre
mai mare magazinelor din centrul oraelor). Teme etice nsemnate sunt pentru agenii
comerciali limita comportamental pe care o pot atinge ncercnd s atrag clienii i
onestitatea deconturilor.

Cauzele comportamentului neetic


Cunoaterea cauzelor comportamentului neetic poate ajuta la prevenirea lui. Cele
mai frecvente cauze ale unui comportament neetic sunt:
Ctigul. Este esenial s cunoatem rolul tentaiilor n activitatea neetic. n special
dac nu se ntrevede vreo pedeaps, anticiparea unui ctig consistent printr-o desfurare
neetic a activitii este de ateptat s promoveze deciziile neetice.
Conflictul rolurilor. Multe dileme etice care apar n firme sunt n realitate forme ale
conflictului de roluri, care ajung s fie rezolvate neetic.
Competiia.

Competiia

strns

pentru

resurse

deficitare

poate

stimula

comportamentul neetic. n cazul n care nu exist competiie, iari exist o mare tentaie
spre adoptarea ctigurilor neetice, pentru c ansa unor mari ctiguri nu este contracarat
de echilibre pe pia.

26

Personalitatea. Simulrile au artat c oamenii puternic orientai spre valorile


economice sunt mai expui la o comportare neetic dect cei slabi orientai n acest sens. n
plus exist diferene n gradul de sofisticare pe care oamenii l au n abordarea chestiunilor
morale. n condiii uniforme, este raional s ne ateptm ca oamenii mai contieni de
problemele moralei s fie mai nclinai s evite deciziile neetice. n sfrit, cei cu o mare
nevoie de putere personal (n special machiavelicii) vor fi mai dispui s ia decizii neetice,
folosindu-i puterea pentru promovarea interesului personal, mai degrab dect pentru binele
ntregii organizaii.

27

Capitolul II STILURI DE MANAGEMENT ALE


CONFLICTELOR
2.1. Abordri ale conflictului
Felul n care un individ, sau un grup reacioneaz n faa unei situaii conflictuale,
respectiv dac manifest agresivitate, sau chiar laitate, cednd fr lupt, duce la
consacrarea mai multor stiluri de management al conflictelor.
Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este
necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.
n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta
const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi
separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai
dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative
de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de
rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri.
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere
urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat
urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul;
preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea
conflictului.
2.2. Stiluri principale de management al conflictelor
Stilul ocolitor. Stilul bazat pe ocolirea conflictului este un stil de management al
conflictelor caracterizat prin capacitate redus de a-i impune interesele proprii i prin
cooperare slab cu oponentul.

28

Dei evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului,
n realitate nu schimb situaia, aa c eficiena sa este limitat.
Desigur c evitarea conflictelor are rolul ei. Dac este ceva nensemnat, sau lipsete
informaia nu este indicat s se opteze pentru un conflict, pentru c ar exista anse foarte
reduse ca acesta s fie soluionat pozitiv pentru respectiva parte (sau chiar pentru toi cei
implicai). Pe de alt parte, dac oponentul este puternic i foarte ostil, ocolirea conflictului
poate fi un rspuns nelept.
Stilul ndatoritor. Cooperarea cu cealalt parte este un stil al managementului
conflictelor n care cineva coopereaz cu oponentul, n scopul ndeplinirii dorinelor acestuia
i nesusinerea interesului propriu. Cooperarea cu cealalt parte, fr susinerea propriului
interes este semnul distinctiv al stilului ndatoritor, curtenitor.
Dac oamenii vd n stilul ndatoritor un semn de slbiciune nu se prevestete nimic
bun pentru viitoarele interaciuni. Totui, stilul ndatoritor poate fi o reacie eficace n cazul
comiterii unor greeli sau erori, dac chestiunea este important pentru cealalt parte, sau
cnd se dorete constituirea unei relaii bazat pe bunvoin i ncredere reciproc.
Stilul competitiv. Stilul de management al conflictelor competitiv tinde s
maximizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze rspunsul cooperant. Procednd
n acest fel apare tendina de a ncadra conflictul n termeni strici de ctig sau de pierdere.
Prioritatea absolut este acordat obiectivelor, faptelor, sau procedeelor proprii.
Stilul competitiv este promitor n cazul n care se dispune de mult putere (ca i n
cazul lui Bill Gates), dac exist siguran privind realitatea faptelor, dac situaia este
realmente de tipul ctig, sau pierdere, ori cnd nu va mai avea loc nici o interaciune cu
oponentul n viitor.
Stilul concesiv. Stilul concesiv combin n doze medii (sau intermediare) impunerea
interesului propriu i cooperarea. Astfel, el nsui este u compromis ntre competiia pur i
curtenia pur. ntr-un fel se ncearc satisfacerea nevoilor mai mult dect maximizarea
ctigurilor, spernd ca acelai lucru se ntmpl i cu cealalt parte implicat.
n dreptul civil, cderea la nelegere ntre pri este un compromis.
Compromisul pune pre pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest
punct de vedere, el conine smna conflictului procedural, n plus fa de obiectivul

29

negocierii, ori care ar fi el. Compromisul nu d ntotdeauna conflictului rspunsul cel mai
creativ.
Compromisul nu este prea folositor n rezolvarea conflictelor ce izvorsc din
asimetria puterii, partea cea mai slab avnd puine de oferit prii mai tari.
Cu toate acestea, compromisul este o reacie neleapt la conflictele rezultate din
insuficiena resurselor i este o bun poziie de retragere cnd alte strategii eueaz.
Stilul colaborativ. n stilul colaborativ, att impunerea interesului propriu, ct i
cooperarea sunt maximizate n sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac
interesele ambelor pri.
n aceast situaie accentul se pune pe o soluie tip ctig-ctig, n care nu se
pleac de la prezumia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv, se presupune c
soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai bun. n mod ideal,
colaborarea decurge ca un fel de practic n rezolvarea problemelor.
Acest stil se regsete foarte bine reprezentat n stilul japonez de management.
Lucrurile se schimb, promotorii acestei schimbri fiind tot firmele japoneze.
Acestea practic cooperarea organologic, fapt ce are influene pozitive asupra activitii
firmei-mam (keinetsu), astfel n situaii de criz, firmele mici (IMM-uri) devin adevrate
amortizoare anti-criz pentru firmele mari. Cooperarea organologic duce la o mai mare
flexibilitate a firmelor mari, precum i la asigurarea unei aproximri continue i ritmice a
acestora cu repere, piese sau subansamble. Totodat, pentru firmele mici cooperarea atrage
att o cerere asigurat pentru produsele lor, ceea ce le permite desfurarea i reluarea
ciclului de producie n timp util, ct i sprijin financiar, inovaional i de alt natur primit
de la firma mare.
2.3. Alte strategii de abordare a conflictului
Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea
managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile
manageriale.
Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va
duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea
30

managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu


devin distructiv.
Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate
surveni dup ce conflictul s-a declanat, astfel:
Reducerea sau limitarea conflictului.
Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n


cazul conflictelor de munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri,
lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de
ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul
economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei de
Comer i Industrie;

persuasiunea;

ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa;

constrngerea;

cumprarea.

Strategii pe termen lung:

separarea;

medierea;

apelul ;

confruntarea.

O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale


de strategii:
Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou
pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere.
Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea
i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia
pri care intermediaz comunicarea.
Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este
investit cu autoritate de decizie.
31

Soluionarea conflictului se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte


este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s
ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n
conflict restructurare;

mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente


ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm,
trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat
prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;

negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu
trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii
trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul


organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe
orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munc;

participarea n relaiile umane propriu-zise

cointeresarea lor financiar

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;

s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;

s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la


anumite subiecte importante;

nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau
s-l stimuleze s participe la elaborarea lor;

s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive;

s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s


prseasc terenul cu o oarecare demnitate

32

Capitolul III CONFLICTUL N MANAGEMENTUL


ORGANIZAIONAL
Compania Oracle este la momentul actual cea mai mare companie de IT la nivel
mondial. Dup achiziia gigantului Sun Microsystems, Oracle a devenit prima companie IT
din lume care poate oferi la cel mai nalt standard servicii complete att pe nivel de software,
ct i pe nivel de hardware.
Cu o istorie de peste 20 de ani i cu o vast experien, Oracle a intrat pe piaa IT din
Romnia n urma cu mai bine de 6 ani.
Strategia de produs Oracle asigur clienilor acestora flexibilitate i opiuni multiple
pentru infrastructura IT.
n ultimul timp, cu tehnologia de virtualizare, sistemul de operare, sistemele de
stocare i serverele Sun, Oracle este singurul furnizor capabil s ofere o soluie tehnologic
complet, n care fiecare component este integrat perfect n sistem. Arhitectura deschis a
Oracle i opiunile de utilizare a mai multor sisteme de operare ofer companiilor avantaje
pe care doar produsele lider n acest domeniu le pot oferi, inclusiv disponibilitate excelent a
sistemului, scalabilitate, eficien energetic, performane de vrf i cost total redus de
exploatare.
Noul motto al Oracle, dup achiziia SUN Microsystems, cea mai mare achiziie a
Oracle, de la nfiinare i pn acum, este: Hardware, Software, Complete,

adic

hardware i software, proiectate pentru a oferi o soluie integrat.


Aceast achiziie a fost extrem de complex i cu un numr mare de produse, clieni
i angajai, comparativ cu celelalte companii achiziionate i comparativ cu alte companii de
IT de pe pia, cu o tradiie la fel de lung ca a SUN Microsystems. Prin produsele sale, a
schimbat n ntregime strategia companiei, care nainte avea ca obiectiv s fie prezent n
orice sistem al oricrui client, indiferent de industrie, i care acum vrea s fie prezent n
orice companie att prin hardware, ct i prin software i servicii necesare.
33

Oracle, dar i alte corporaii, au transferat n ultimii 5 ani foarte multe activiti n
centre deschise n Romnia. Acestea au avut 2 scopuri principale:
1. de a centraliza activiti din Europa ntr-un singur loc i a crea astfel experi, care s
aib ca arie de acoperire ntreaga Europ, spre deosebire de experii pe care i avea n
fiecare ar din Europa, care se ocupau doar de ara n care activau;
2. de a reduce costurile: cu centre n locaii unde chiria este mai mic dect n alte ri
europene i cu angajaii, salariul mediu pe economie fiind cu peste 30% mai mic
dect n majoritatea rile vest-europene.
Datorit succesului avut, managementul superior a considerat oportun nfiinarea
unui Helpdesk n Romnia care s sprijine ntreaga organizaie din Europa, India i
America.
Departamentul de suport tehnic se ocup cu rezolvarea problemelor angajatilor
Oracle, prin telefon.
Cu 20 de angajai, departamentul are responsabilitatea de a prelua orice apel
telefonic si a ajuta angajatul, urmnd un ntreg set de reguli, proceduri i standarde globale
ale companiei.
Este firesc ca ntr-o echip s existe conflicte, lund n considerare diversitatea
caracterelor, personalitilor i aspiraiilor persoanelor care, prin hazard, ajung s lucreze
mpreun. Nu este de mirare, aadar, c i multinaionale precum Oracle Romania SRL s se
confrunte cu astfel de situaii. n acest caz, conflictul a izbucnit ntre Team Leader i echipa
sa.
Premise
Managerul de proiect - responsabil de luarea deciziilor - obinuia s ncurajeze
participarea angajailor la acest proces decizional, ca parte a strategiei realizate pentru
programul de dezvoltare organizaional din cadrul companiei. Dup concedierea i
nlocuirea acestuia, ns, aceast modalitate de lucru s-a schimbat.
Misiunea echipei era preluarea apelurilor telefonice primite de la angajaii Oracle n
urma unor probleme tehnice ntmpinate de acetia. Activitatea angajailor se desfura
urmrind procedurile i procedeele interne specifice fiecrei ri.

34

Fiecare individ din echip era evaluat o dat pe durata ntregului an fiscal, pe baza
obiectivelor anterior stabilite:

respectarea pauzei (n prealabil stabilit de team leader);

un numar fix de apeluri primite zilnic;

un numar fix de tichete salvate zilnic;

un numar de tichete rezolvate i inchise;

un anumit standard de calitate respectat pentru cazurile deschise.


Cauze
Conflictul a aprut n momentul n care a fost numit noul manager de echipa, iar

motivul a fost lipsa de experien a acestuia n comunicarea eficient.


2 dintre membrii echipei au participat la un concurs desfurat intern pentru noua
poziie de manager de echip. n teorie, ctigtorul ar fi fost cel numit de echip. Practic,
ns, noul manager de proiect, abia pus n funcie, a fost cel care l-a desemnat, innd cont
doar de preferinele sale.
Efecte
Dup cum era de ateptat, majoritatea membrilor echipei nu a acceptat noul manager,
motiv pentru s-au format dou grupuri de lucru; acest fapt a dus, firesc, la scderea
rezultatelor obinute.
Tensiunea a crescut treptat, iar edintele au devenit, n timp, tot mai agresive.
Productivitatea, prin urmare, era slab, pe fondul unui absenteism tot mai accentuat,
astfel c, n scurt timp, muli angajai au decis s plece.
ntruct managemenul nu a luat nicio msur pentru a remedia aceast situaie,
inevitabilul s-a produs: echipa s-a dezbinat complet, astfel nct compania a fost nevoit s o
nlocuiasc total cu una nou.
A fi un manager participativ i a avea subordonai capabili de performane
presupune un efort realizat de ambele pri prin comunicare.
Managerul participativ este un lider prin excelen i un bun strateg. Acesta
utilizeaz n mod echilibrat puterea conferit de funcie i autoritatea liber consimit,
dispunnd de capacitate de orientare att ctre sarcin, ct i ctre oameni. Un aspect
important al acestuia este obiectivitatea, una dintre responsabilitile sale fiind

35

corectitudinea fa de

subalternii si. Psihologic, managerul participativ este adeptul

schimbrilor, fiind o fire flexibil i tranzacional care inspir ncredere. Carisma este un alt
aspect care nu trebuie s lipseasc din profilul su, ca i dorina permanent de a evolua.
Atitudinea critic - folosit constructiv trebuie s se regseasc ntotdeauna i n evaluarea
personal, pentru a optimiza propriul stil de conducere.
Managerul participativ are permanent cunotin de pulsul afectiv al participanilor
la viaa de organizaie, se implic raional n crearea climatului optim de munc i elimin
din fa orice pretext generator de conflicte de munc.
Msuri care puteau fi luate pentru a preveni pierderea interesului echipei fa de
proiectele de serviciu:
Comunicarea cu angajaii este procesul formal de schimb de informaii i de
nelegere a acestora - care are loc ntre organizaie sau manageri i angajai - n beneficiul
ambelor pri implicate.
Comunicarea eficace cu angajaii, pentru:

identificarea dorinelor acestora, a imaginii i atitudinii lor fa de organizaie,


manageri, politici i proceduri ale acesteia;

explicarea stadiului n care se gsete organizaia (constrngeri sau oportuniti)


pentru angajaii acesteia;

explicarea ateptrilor organizaiei i managerilor privind standardele de


performan i scopurile stabilite (strategice i tactice), precum i informarea
angajailor asupra oportunitilor privind evoluia lor n carier.
Ancheta organizaional

identificarea percepiei angajailor asupra politicilor i procedurilor companiei, a


satisfaciei la locul de munc, a conflictelor de rol, a calitii managementului, a
climatului organizaional i comunicaional etc.;

monitorizarea reaciilor angajailor: nivelul de stres organizaional etc.;

monitorizarea i evaluarea comportamentelor: performan, fluctuaie, absenteism


etc.
Introducerea unor scheme de sugestii din partea angajailor

36

Schemele de sugestii din partea angajailor pot mbrca forma cutiilor de scrisori
pentru propuneri, sugestii i reclamaii, a concursurilor care premiaz cele mai bune idei i
inovaii, a edinelor informale sau a diverselor variante de cercuri de calitate.
Obiectivele acestora sunt:

stimularea comunicaiilor ascendente;

solicitarea de la angajai, n mod activ i constant, de soluii cu privire la problemele


percepute de ctre acetia;

mbuntirea calitii serviciilor i realizarea unor economii;

creterea motivaiei angajailor, a receptivitii la schimbare i a calitii vieii la


locul de munc.

37

CONCLUZII
n orice societate dezvoltat, organizaiile pun accent pe atragerea, meninerea i
exploatarea n condiii de maxim eficien a resursei umane. Prin urmare, orice organizaie
va cuta s asigure personalului su un climat de munc care s duc la obinerea unor
performane individuale i, implicit, generale, cu influen net favorabil asupra dezvoltrii
viitoare a organizaiei. Acest climat de munc ideal, rvnit de toate firmele nu este ns att
de simplu de realizat.
Din pcate, n economia romneasc, sunt destul de puine societile care sunt
contiente de adevrata valoare a unei fore de munc calificate i capabile factor esenial
n ceea ce privete succesul unei firme, astfel nct realizarea unui climat sntos de munc
nu numai c nu este posibil din cauza strategiilor defectuoase, dar ceea ce este i mai grav,
nici mcar nu se caut a fi realizat.
Majoritatea societilor au n portofoliul lor de motivare a angajailor proprii, o
singur metod: acordarea unor recompense materiale ct mai mari, i cum starea economiei
este de aa natur nct resursele financiare ale acestora sunt i aa limitate, metoda devine,
n cele mai multe cazuri, imposibil de aplicat.
Toate acestea au repercursiuni profunde asupra forei de munc, o for de munc
plictisit i obosit de promisiuni, care merge la serviciu doar pentru a putea supravieui, sau
pentru a nu fi nevoit s-i coboare standardul de via.
Pe un astfel de fond, la care se adaug nivelul sczut al educaiei cu privire la
economia de pia, att din partea managementului, ct i din partea salariailor, n orice
moment poate s izbucneasc un conflict, care nu va face dect s transforme situaia iniial
n una i mai dezastruoas.
i totui, nicio organizaie nu-i dorete un personal nemulumit, care continu s-i
ofere serviciile doar pentru c nu are o alt alternativ mai bun, ci, dimpotriv, dorete

38

prosperitatea angajailor si, pentru c se tie c aceasta nu se poate realiza dect ca un


rezultat al bunstrii generale a organizaiei i societii n general.
Importana comunicrii, sau a dialogului social apare ca fiind evident, ntruct nu
poi s afli inteniile unei persoane, dect dac comunici cu ea. Noile tehnici de comunicare
revoluioneaz acest proces i-l ridic la standarde care cndva nu puteau s fie nici mcar
sperate, astfel c tot ceea ce le rmne managerilor de fcut este de a mbina descoperirile
tehnice, pentru a suplini cnd este nevoie, lipsa timpului liber, sau pentru a asigura o mai
mare operativitate i de a se implica efectiv n realizarea unei comunicri de succes. Odat
realizat acest lucru, cea mai mare parte a problemelor este rezolvat.
Statisticile arat c o mare parte din timpul managerilor este consumat pentru
reducerea, sau rezolvarea conflictelor negative, de aici, necesitatea ca managerii s posede
cunotine ct mai solide de management al conflictelor. Aceasta deoarece a preveni este mai
uor dect a rezolva i managerii trebuie s fie capabili s previn apariia conflictelor.
Recunoaterea conflictului nc din fazele de nceput este una din condiiile de baz de
rezolvare eficace i operativ a acestuia. n acest sens, manifestarea conflictului negativ este
un semn al incompetenei managerului de a-l preveni. Acest eec provine din faptul c
managerul nu abordeaz conflictul n mod pozitiv: nu exist nimic ru n a gndi diferit i a
fi diferit, n a exista divergene de opinii, sau a dori s promovezi.
O situaie conflictual negativ se poate transforma n una cu consecine pozitive,
dac n cadrul organizaiei exist un climat de comunicare deschis. Ascultarea empatic
poate crea condiiile necesare pentru a aborda i a rezolva un conflict pe cale amiabil, fr a
se ajunge la situaii critice (cum sunt medierea, sau arbitrajul), care presupun cheltuieli de
timp i de bani, fr acoperire.
Trebuie s se in cont c ntr-o organizaie exist i surse normale de conflict, cum
ar fi structura i cultura acesteia.
Conflictul poate aduce i efecte pozitive n organizaie, atunci cnd este supus unui
management corespunztor, efecte concretizate n inovaie, creativitate, productivitate i
schimbare, absolut necesare pentru a face fa nevoilor cerute de o evoluie a organizaiei.
O societate care nu tie s-i formeze, s-i foloseasc i s-i preuiasc fora de
munc este o societate fr viitor, iar societatea romneasc are n acest moment nevoie de
manageri care s cunoasc acest lucru.
39

40

BIBLIOGRAFIE
1.Bedrule-Grigoru Maria Viorica, Managementul conflictelor, suport de curs master
MRU, Iai, 2009.
2.Choffray, Jean-Marie Sisteme inteligente de management, Editura tiinific i
Tehnic, Bucureti, 1997;
3.Drucker, Peter Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1999;
4.Fukuyama, F. Marea ruptur. Natura uman i refacerea ordinii sociale, Editura
Humanitas, Bucureti, 2002;
5.Ilie, Liviu; Osoian, Codrua; Petelean, A. Managementul resurselor umane, Editura
Dacia, Cluj-Napoca, 2002;
6.Johns, Gary Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998;
7.Le Saget, Merynem Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 2000;
8.Manolescu, Aurel Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti,
2001.

9.Mihu, Ioan Management general, Editura Eurocarpatica, Cluj-Napoca, 2003.


10.Tripon, Ciprian Managementul conflictelor i tehnici de negociere, suport de curs

pentru nvmnt la distan, Cluj-Napoca, 2009.

41