Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Lucrare de licen
Coordonator tiinific
Student:
Bucureti
Lucrare de licen
Managementul conflictelor
Coordonator tiinific:
Student:
Bucureti
2013
Introducere
1.1.Conflictul, concept
1.2.Definirea conflictelor
1.3.Cauzele conflictelor
13
1.4.Procesul conflictual
15
17
1.6.Etica n organizaii
25
27
27
27
29
32
Concluzii
37
Bibliografie
40
INTRODUCERE
Existena unei ponderi mari a salariailor bugetari n total for de munc activ i desele
conflicte cauzate de recompensele materiale (i nu numai) foarte mici, determin att
adevrate conflicte naionale pe meserii, i duc i la o concentrare a activitii
Executivului n vederea gsirii unor modaliti de soluionare a acestor conflicte. ns
imposibilitatea acestuia de a rspunde pozitiv tuturor cerinelor angajailor duce la o stare
general de nemulumire i nencredere n rndul populaiei. Prin urmare se impune
studierea i implementarea unui management al conflictelor i la nivel guvernamental.
Pentru rezolvarea situaiilor conflictuale, ns, nu este suficient un management al
conflictelor adecvat, ci este totodat necesar s se acioneze asupra cauzelor care duc deseori
la astfel de situaii.
Un dialog social deschis i continuu, o comunicare total i eficient, odat cu
formarea unei atitudini corespunztoare a individului fa de organizaie, ar putea duce la
evitarea unor situaii conflictuale, deoarece ar permite att individului, ct i grupului,
cunoaterea atribuiilor i responsabilitilor ce i revin, dar i a misiunii i obiectivelor
organizaiei i a felului n care realizarea, sau nerealizarea acestora, se va rsfrnge asupra
sa, respectiv asupra societii.
Lucrarea este structurat pe trei capitole, primul capitol prezint conflictul ca i
concept, modele de manifestare i evoluie, forme ale conflictelor mai puin luate n
considerare n teorie i n practic, respectiv conflictele care au ca i origine stresul, politica
sau situarea ntre etic i neetic a comportamentului organizaional, iar cel de-al doilea capitol
evideniaz cteva stiluri de management ale conflictelor.
Pentru ca managemenetul conflictelor s dea rezultatele ateptate este necesar o
abordare adecvat a fiecrei situaii conflictuale, care s duc la adoptatea celui mai potrivit
stil de management al conflictelor, ceea ce nu este posibil fr o prealabil analiz a
cauzelor, formelor de manifestare i a efectelor pozitive i negative ale respectivului
conflict, odat cu o bun stpnire a tehnicilor de management al conflictelor.
Conflictul de munc: o stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe
pri trebuie s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un
obiectiv sau a soluiona o problem, interesele prilor sunt diferite, aciunile unei pri
determin reacii negative ale celeilalte pri i oponenii, incapabili s soluioneze
controvers, se critic reciproc.5
n viziunea noastr, vom accepta ca definiie urmtoarea delimitare a conflictului: se
poate afirma c un conflict apare atunci cnd exist diferene reale de interese, precum i
diferene de percepie a acestor interese, care cresc n circumstane organizaionale specifice,
aceasta atrgnd, drept consecin, emoiile persoanelor implicate.6
Conflictul interpersonal este procesul care are loc atunci cnd o persoan, un grup
sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului
propus.
n forma sa clasic, conflictul implic atitudini i comportamente antagonice. n ce
privete atitudinile, prile aflate n conflict i dezvolt stereotipuri negative despre
oponeni. Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar
agresiunea fizic. n unele companii stilul deschis antagonic este vizibil (Motorola), n altele
procesul conflictual este stpnit printr-o atitudine de colaborare ce ine antagonismul la un
nivel minim, iar n altele, conflictul este ascuns, sau reprimat i nu este chiar att de evident.
Conflictele eseniale (de substan) sunt determinate de existena unor obiective
diferite i se manifest cu o mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile
necesiti prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin
orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. Cu ct obiectivul este
mai clar definit, mai concret, cu att ansele de soluionare a conflictului sunt mai mari.
Atunci cnd realizarea obiectivului presupune competiia pe baza standardelor de
performan, iar grupurile ader la un astfel de sistem, starea conflictual poate conduce la
progresul organizaiei, diferendurile stingndu-se pe parcursul atingerii diferitelor praguri de
satisfacie individual. Este cazul soluionrii unor conflicte de munc, ntre administraie i
sindicate, pe msura mbuntirii performanelor organizaiei.
Cnd pactul social se ncheie pe baza unor declaraii nesincere, sau a unor
raionamente confuze, definite ntr-un mod general, prin valorificarea unui avantaj de
moment, sau prin adoptarea unui obiectiv irealizabil, nelegerea are un caracter efemer,
fiecare parte meninndu-se ntr-o permanent stare de veghe, pentru a prinde momentul n
care s rup regulile jocului.
O form aparte a conflictelor de substan o constituie conflictul dintre generaii.
Dei fr prea mare consisten la nivelul macrogrupurilor, cu caracter eterogen, el se
manifest n grupurile de mai mici dimensiuni i deriv din modul de abordare a
problemelor, din metodele folosite sau chiar din esena i rapiditatea schimbrilor. Acest
conflict este mai puternic n sistemele de conducere autoritare, n care cei ce dein posturile
de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena
ndelungat. n astfel de grupuri, deciziile sunt raportate la situaiile trecute, schimbrile sunt
lente i neeseniale, iar promovarea se face odat cu naintarea n vrst, competena
indivizilor avnd un rol minor n prefigurarea carierei.
Conflictele afective
Sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale. Tensiunea
social i starea de suspiciune constituie, pentru realitatea romneasc, dou dintre
principalele surse de conflict. La diminuarea strii conflictuale s-ar putea ajunge, n acest
caz, prin eliminarea agresivitii i ostilitii n relaiile personale.
Pseudo-conflictele (conflictele de manipulare)
Dei sunt ignorate de aproape toate tratatele i studiile de management, aceste
conflicte au o pondere important n societile totalitare i post-totalitare, fiind un rezultat
al nesinceritii i dedublrii indivizilor.
Cu toate c i au originea n practicile politicianiste, conflictele de manipulare se
manifest ntr-o multitudine de forme i n organizaiile de mici dimensiuni, cum ar fi
unitile economice.
Principalele forme de manifestare a acestor conflicte sunt:
Pseudo-conflictele sunt lansate ntre dou sau mai multe grupuri, ntre care exist
interese comune, dar continuarea coabitrii ar aduce prejudicii grupului dominant n
raporturile sale cu alte grupuri. Pentru asigurarea reuitei unei astfel de strategii, de regul,
conflictele sunt puternic mediatizate, astfel nct ele s fie cunoscute de ctre toi cei care ar
putea avea un impact asupra grupului dominant.
Raporturile dintre aceste grupuri, ntre care se declar un conflict, se mpart n dou
categorii: raporturi de suprafa, vizibile i raporturi invizibile.
La nivel de suprafa, ca urmare a aciunii lor, de regul dirijate, grupurile mici,
aservite, preiau toate sarcinile i responsabilitile neplcute ale grupului dominant,
devenind inta atacurilor externe. n acest fel, libertatea i sfera de aciune ale grupului
dominant cresc.
Ca urmare a raporturilor invizibile, grupul dominant le asigur monitorizarea
aciunilor, protejndu-le n situaii critice.
Conflictul individual interior apare atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce
trebuie s fac i ce se cere de la el, cnd cerinele muncii pe care trebuie s o presteze sunt
n contradicie cu alte cerine, sau cu valorile proprii, cnd individul consider c munca pe
care o desfoar este sub posibilitile sale. O astfel de stare stimuleaz acutizarea celorlalte
categorii de conflicte.
Conflictul dintre indivizii din acelai grup, din grupuri diferite sau din organizaii
diferite sunt cauzate de regul de diferenele de personalitate. Adesea aceste conflicte se
declaneaz pornindu-se de la maniera n care oamenii personalizeaz conflictele.
Conflictul dintre indivizi i grupuri este o reflectare a modului n care un individ
recepioneaz starea de presiune pe care grupul propriu, sau alte grupuri i organizaii o
exercit asupra sa. Efectele unor performane reduse ale grupului propriu, sau ale altor
grupuri din cadrul organizaiei se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma
salariului pe care acesta l primete sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe ori, la
baza unor astfel de conflicte stau relaiile interpersonale tensionate, existente ntre indivizi
din diferite grupuri i organizaii.
10
11
conflictul avanseaz, iar mizele devin mai importante, cu att cresc eforturile i investiiile
fiecrei pri; ansele ajungerii la o soluie fiind tot mai diminuate.
Un conflict distructiv este caracterizat de tendina de expansiune i escaladare.
Aceast intensificare a conflictului este influenat de importana i numrul principiilor i
precedentelor aflate n joc, de cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte i de
numrul constrngerilor morale pe care cei implicai se simt liberi s le abandoneze n
timpul confruntrii.
Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai
productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor,
elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor.
Acesta apare ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri, cu posibile soluii
pentru creterea performanelor organizaiei. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane
sau compartimente care particip la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de
acord cu obiectivele, dar se pot afla n conflict n ceea ce privete modalitile de realizare a
lor.7
Teoria i practica de la nceputurile managementului au considerat conflictul ca
avnd un caracter disfuncional, fiind un ru de care trebuie s scapi ct mai repede posibil.
n ultimii ani, aceast concepie a fost n mod serios reconsiderat, apreciindu-se c, ntr-o
organizaie eficient, un anumit grad de conflict (conflict benefic) este necesar. ntr-o astfel
de concepie, conflictul este inevitabil, iar responsabilitatea managerului este de a-l stpni,
de a-l soluiona ntr-un mod care s contribuie la creterea performanelor organizaionale.
Avnd n vedere acest aspect, de a cultiva conflictul benefic pentru creterea
performanelor i de a stopa conflictul distructiv pentru a reduce risipa de resurse, cele dou
tipuri de conflicte trebuie analizate (sub incidena mai multor factori cum ar fi: caracteristici,
mijloace pentru obinerea unor avantaje fa de competitori, evoluie; factori de influen,
efecte), n vederea stabilirii ct mai exacte a limitelor care separ aceste conflicte.
Funciile conflictului:
7 Comportament organizaional Camelia Fril, Ed. Fundaiei pentru Studii Europene, ClujNapoca 2004
12
informaiilor,
prezentarea
deformat
realitii,
denaturarea
15
fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc de reconciliere sunt
pedepsii i se cere strict conformare;
de fiecare parte cei mai agresivi, care sunt mai pricepui a intra n conflict, se
impun n mod natural ca lideri.
stadii ale situaiilor conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele declanrii
conflictului), recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se
acumuleaz starea tensional fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului,
ncetarea conflictului.
Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot constitui n
surse conflictuale: diferenele dintre departamente, interdependenele sau folosirea resurselor
n comun. Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceste
divergene sunt sesizate. Acum situaia conflictual este recunoscut iar toi cei implicai i
focalizeaz atenia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale const n
acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil.
Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor conflictuale i ncercarea de
afirmare ct mai puternic a intereselor divergente. n fine, starea conflictual se va ncheia
prin schimbarea elementelor care au condus la apariia conflictului. Prile fac eforturi
pentru crearea unor condiii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanarea
unui nou conflict, mult mai puternic de aceast dat.
n acest fel, ceea ce ncepe ca o problem de interdependen, ambiguitate, sau
insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul conflictual n sine devine o
problem n plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o soluie
panic. Ciclul conflictului se autontreine.
1.5. Conflictul bazat pe stres, politic i etic
Factorii de stres
Factorii de stres sunt evenimente sau condiii de mediu care au potenialul de a
induce stres. Exist situaii care s-ar dovedi stresante pentru oricine. Se includ aici frigul sau
cldura cu valori extreme, izolarea oamenii ostili din jur. Mai interesant este c fiecare
personalitate determin msura n care agenii poteniali de stres devin reali i induc de fapt
stresul.
Reaciile la stres sunt consecinele comportamentale, psihologice i fiziologice ale
stresului. Unele dintre ele sunt n fond rspunsuri pasive, asupra crora individul are prea
17
puin control direct, cum ar fi creterea tensiunii sanguine. Alte reacii sunt ncercri active
de cuplare cu aspectele, sau o parte din aspectele unui episod de stres.
Factorii de stres n viaa de organizaie
n aceast seciune urmeaz o analiz detaliat a potenialilor factori de stres. Unii
pot afecta aproape pe oricine, n orice organizaie, n timp ce alii par menii s afecteze
numai pe cei ce joac anumite roluri.
Factorii de stres la nivel executiv i managerial
Directorii executivi i managerii iau decizii organizaionale cheie i dirijeaz munca
altora. n exercitarea rolului lor, se pare c ei experimenteaz forme speciale de stres.
Suprancrcarea rolului are loc atunci cnd cineva trebuie s se achite de prea multe
ndatoriri ntr-un timp prea scurt i este un factor de stres obinuit pentru managerii din
organizaiile de azi, cu scheme de personal mult reduse.
Natura muncii de management, o activitate cu final deschis, este potenial
responsabil pentru ncrcare mare i prelungit. managementul este un proces continuu i
sunt puine semnalizri pe traseu c ne-am achitat de ndatoriri i odihna i relaxarea sunt
acum permise. n special cnd se combin cu mutri frecvente, sau deplasri excesiv de
numeroase, o ncrcare profesional mare duce la conflict ntre rolul managerului ca
membru al organizaiei i cel de so, sau printe. Aadar, pe de o parte, suprancrcarea
rolului provoac stres, iar pe de alt parte, i mpiedic pe cei afectai s se bucure de
plcerile vieii care pot reduce stresul. Unii directori ignor ameninrile asupra sntii lor.
Responsabilitate mare. Nu doar c ncrcarea directorilor este mare, dar munca lor
poate avea consecine extrem de importante pentru organizaie i membrii si. Un
vicepreedinte cu relaiile de munc poate fi rspunztor de strategia de negociere, care
poate genera raporturi de munc panice, sau o lung i dificil grev. Ca s fie i mai
complicat, consecinele personale ale unei decizii incorecte pot fi uimitoare. Tribunalele au
amendat i chiar au condamnat la nchisoare directori angajai n activiti ilegale pe
socoteala organizaiilor lor. n sfrit, directorii sunt responsabili de oameni, ca i de lucruri
i aceast influen asupra viitorului altora, are potenialul de a induce stres. Directorul ar
trebui s suspende activitatea ntr-o fabric neprofitabil, dnd pe muli afar, ca i
managerul care trebuie s concedieze pe cineva, dnd deci afar o singur persoan, pot
ncerca sentimente de vinovie i de tensiune psihic.
18
recunoaterea i personalizarea;
comportamentul;
19
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c
adoptarea unui anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a
pstra situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c relaiile bune se
pstreaz cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de puterea pe
care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor interumane.
Reaciile comportamentale la stres
Reaciile comportamentale la stres sunt activiti practicate deschis, pe care individul
stresat le folosete n ncercarea de a face fa stresului. Ele includ atitudini de rezolvare a
problemei, de retragere i de folosire a substanelor care provoac dependen.
Rezolvarea problemei
n general, rezolvarea este direcionat spre desfiinarea factorului de stres, sau spre
reducerea puterii lui, nu doar spre relaxarea persoanei pe termen scurt. Rezolvarea
problemei este o metod orientat pe realitate i, dei nu este ntotdeauna eficient n
combaterea factorului de stres, ea dezvluie flexibilitate i realism n folosirea unui feedback. Cele mai multe exemple de rezolvare a problemei nu sunt spectaculoase, pentru c ea
este, cea ce ar sugera un observator obiectiv, ca abordare de rutin, inteligent, care se
impune de la sine. Subliniem urmtoarele exemple de rezolvare a problemei:
20
post stresant, ntr-un simplu impuls de moment, numai ca s scape de stres. Totui, este de
apreciat o demisie bine planificat, n care intenia este asumarea altei poziii, despre care se
presupune c este mai puin stresant. n fond, aceasta este o atitudine de rezolvare a
problemei, de care ar trebui s beneficieze pe termen lung i individul i organizaia.
Folosirea substanelor care dau dependen
Fumatul, abuzul de alcool i folosirea drogurilor reprezint cea mai nesatisfctoare
reacie comportamental la stres. Astfel de activiti sunt incapabile s reduc episoadele de
stres, i las angajaii mai puin pregtii fizic i psihic s-i fac munca.
Reaciile psihologice la stres
Aceste reacii implic n primul rnd procese emoionale i cerebrale, nu
comportamente manifestate, dei reaciile psihologice sunt adesea relevate de vorbele i
aciunile persoanei. Reacia psihologic cea mai des ntlnit este utilizarea mecanismelor de
aprare.
Mecanismele de aprare sunt eforturile psihologice de a reduce anxietatea asociat
cu stresul.
Folosite ocazional, pentru reducerea anxietii, mecanismele de aprare se dovedesc
a fi reacii utile. Cnd folosirea lor devine reacie cronic de stres, peisajul se schimb
21
radical.
pur i simplu nu schimb caracterul obiectiv al agenilor de stres i conflictul, sau frustrarea
fundamental rmne operativ. Dup o oarecare scdere pe termen scurt a anxietii.
Problema de baz rmne nerezolvat. De fapt, stresul se poate accentua, cnd
devine clar c aprarea este n mod esenial ineficient.
Reacii fiziologice la stres
Multe din studiile reaciilor fiziologice la stres s-au concentrat asupra sistemului
cardiovascular, respectiv pe factorii de risc ai atacului cardiac. Exist dovezi c stresul
generat de munc se asociaz cu funcionarea neregulat a inimii, tensiune sanguin mare,
puls accelerat, colesterol. Stresul a mai fost asociat i cu declanarea unor boli, cum ar fi
cele respiratorii i infecii bacteriene.
Strategii pentru a face fa stresului
Printre cele mai cunoscute i utilizate strategii pentru a face fa stresului se numr:
Pregtirea pentru stres. Un mod de a aborda pregtirea angajailor pentru stresul
predictibil poate fi instituirea unei prezentri realiste a postului, care s specifice n mod
clar, nc nainte de angajare, natura muncii pe care o va avea acea persoan. n zelul lor de a
angaja oameni, muli ageni de recrutare prezint n roz aspectele negative ale postului,
inclusiv potenialul de a induce stres. Prezentrile realiste ar permite candidailor care nu se
simt capabili s fac fa stresului, s decline oferta sau s o accepte n cunotin de cauz.
Ele ar fi deosebit de valoroase pentru alertarea candidailor idealiti la posturi expuse
epuizrii datorate solicitrilor provocate de clienii dificili. Prezentrile realiste pot informa
i candidaii de promovare i transfer intern asupra posibililor factori de stres la noul post.
Reproiectarea postului. Organizaiile pot proiecta posturile pentru a reduce
caracteristicile stresante. n teorie este posibil s se reproiecteze n acest scop posturile
oriunde n organizaie. Unui director foarte ncrcat i se poate oferi un asistent pentru a-i
prelua din ndatoriri.
n general reproiectarea postului este o problem important de a trata problema
stresului, pentru c ncearc s ndeprteze factorii de stres, nu doar s ajute angajatul s la
fac fa.
Suportul social. Experiena zilnic sugereaz c sprijinul celorlali ne poate ajuta s
ne asumm stresul. Am vzut cu toii copiii, care n situaii tensionate alearg la un adult
22
muncitorii sntoi fizic i mental s previn problemele datorate stresului. Altele sunt de
natur terapeutic, fiind destinate celor care au deja probleme din cauza stresului.
Servicii de consiliere pe probleme de stres. Consilierea la locul de munc este
situaia n care o persoan utilizeaz un set de metode sau competene pentru a ajuta alt
persoan s-i gndeasc organizat i s-i asume responsabilitatea propriilor decizii,
indiferent dac este vorba de hotrri privitoare la viaa profesional sau la cea privat.
n multe cazuri, dei sunt sincer bine intenionai i nelegtori, colegii de munc pot
face, fr s-i dea seama, remarci sau sugestii neavenite pentru persoana af1at sub stres.
Din moment ce majoritatea managerilor nu posed nici talent, nici pregtire special n
materie de consiliere, tot ce se poate cere de la ei n aceast privin ar fi capacitatea de a-i
da seama dac un angajat are sau nu nevoie de consiliere.
Fiecare individ deine potenialul de a-i depi propriile probleme, consilierea
dndu-i posibilitatea de a-i descoperi rezervele interioare, de a identifica ocaziile exterioare
i de a le utiliza pe amndou pentru a depi cu succes situaiile generatoare de stres.
Organizaiile care asigur servicii de consiliere pentru angajaii lor o pot face la nivel
intern, prin utilizarea propriilor consilieri calificai, sau pot apela la serviciile unei
organizaii de consultan din exterior. Una din metodele care se bazeaz pe asisten extern
este Programul de Asisten pentru Angajai, n cadrul cruia angajatorul contracteaz o
firm specializat n servicii de consiliere, care s furnizeze asisten de acest tip pentru
personalul angajat.
Caracterul confidenial al discuiilor cu clienii este garantat n orice mprejurare
organizaiei care a contractat serviciile de consiliere nu i se comunic dect numrul de
apeluri primite, tipul problemelor ridicate i alte informaii de natur general care nu duc n
nici un mod la identificarea persoanelor n cauz.
Bunstarea la locul de munc. Protecia bunstrii este n general acoperit prin
legislaia cu privire la protecia muncii i a sntii. Astfel, chestiuni cum ar fi asigurarea
facilitilor de igien personal (toalet, duuri etc.), de odihn, de servire a mesei, de
acordare a primului ajutor i aa mai departe, sunt acoperite prin prevederi legale. n sensul
asigurrii financiare, bunstarea este acoperit prin sistemul de remunerare i salarizare.
Astfel, pensiile, plata concediilor de boal, asigurrile de sntate i altele asemenea,
sunt furnizate ca parte a retribuiei totale a angajailor.
24
problem n fruntea listei, datorit diferenelor exagerate, dar nejustificate ntre salariile
directorilor i salariile personalului muncitor, n special la regiile autonome de stat: regia de
ap, gaz). este de remarcat faptul c 77% din companii declar c au probleme cu practicile
de afaceri din alte ri care contravin propriilor lor norme etice.
Chestiunile etice par adesea ciudate n raport cu domeniile specifice n care lum
decizii. De exemplu, dilemele etice care apar n diferite subramuri de marketing. Un subiect
de continu dezbatere printre cei care studiaz piaa este dac s le spun subiecilor
chestionai cine sunt adevraii sponsori ai cercetrii pe care o ntreprind. Printre
responsabilii cu aprovizionarea apare problema demarcaiei favorurilor acceptate din partea
furnizorilor.
demodrii planificate, ambalajului inutil, preului difereniat (de exemplu s cear un pre
mai mare magazinelor din centrul oraelor). Teme etice nsemnate sunt pentru agenii
comerciali limita comportamental pe care o pot atinge ncercnd s atrag clienii i
onestitatea deconturilor.
Competiia
strns
pentru
resurse
deficitare
poate
stimula
comportamentul neetic. n cazul n care nu exist competiie, iari exist o mare tentaie
spre adoptarea ctigurilor neetice, pentru c ansa unor mari ctiguri nu este contracarat
de echilibre pe pia.
26
27
28
Dei evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului,
n realitate nu schimb situaia, aa c eficiena sa este limitat.
Desigur c evitarea conflictelor are rolul ei. Dac este ceva nensemnat, sau lipsete
informaia nu este indicat s se opteze pentru un conflict, pentru c ar exista anse foarte
reduse ca acesta s fie soluionat pozitiv pentru respectiva parte (sau chiar pentru toi cei
implicai). Pe de alt parte, dac oponentul este puternic i foarte ostil, ocolirea conflictului
poate fi un rspuns nelept.
Stilul ndatoritor. Cooperarea cu cealalt parte este un stil al managementului
conflictelor n care cineva coopereaz cu oponentul, n scopul ndeplinirii dorinelor acestuia
i nesusinerea interesului propriu. Cooperarea cu cealalt parte, fr susinerea propriului
interes este semnul distinctiv al stilului ndatoritor, curtenitor.
Dac oamenii vd n stilul ndatoritor un semn de slbiciune nu se prevestete nimic
bun pentru viitoarele interaciuni. Totui, stilul ndatoritor poate fi o reacie eficace n cazul
comiterii unor greeli sau erori, dac chestiunea este important pentru cealalt parte, sau
cnd se dorete constituirea unei relaii bazat pe bunvoin i ncredere reciproc.
Stilul competitiv. Stilul de management al conflictelor competitiv tinde s
maximizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze rspunsul cooperant. Procednd
n acest fel apare tendina de a ncadra conflictul n termeni strici de ctig sau de pierdere.
Prioritatea absolut este acordat obiectivelor, faptelor, sau procedeelor proprii.
Stilul competitiv este promitor n cazul n care se dispune de mult putere (ca i n
cazul lui Bill Gates), dac exist siguran privind realitatea faptelor, dac situaia este
realmente de tipul ctig, sau pierdere, ori cnd nu va mai avea loc nici o interaciune cu
oponentul n viitor.
Stilul concesiv. Stilul concesiv combin n doze medii (sau intermediare) impunerea
interesului propriu i cooperarea. Astfel, el nsui este u compromis ntre competiia pur i
curtenia pur. ntr-un fel se ncearc satisfacerea nevoilor mai mult dect maximizarea
ctigurilor, spernd ca acelai lucru se ntmpl i cu cealalt parte implicat.
n dreptul civil, cderea la nelegere ntre pri este un compromis.
Compromisul pune pre pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest
punct de vedere, el conine smna conflictului procedural, n plus fa de obiectivul
29
negocierii, ori care ar fi el. Compromisul nu d ntotdeauna conflictului rspunsul cel mai
creativ.
Compromisul nu este prea folositor n rezolvarea conflictelor ce izvorsc din
asimetria puterii, partea cea mai slab avnd puine de oferit prii mai tari.
Cu toate acestea, compromisul este o reacie neleapt la conflictele rezultate din
insuficiena resurselor i este o bun poziie de retragere cnd alte strategii eueaz.
Stilul colaborativ. n stilul colaborativ, att impunerea interesului propriu, ct i
cooperarea sunt maximizate n sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac
interesele ambelor pri.
n aceast situaie accentul se pune pe o soluie tip ctig-ctig, n care nu se
pleac de la prezumia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv, se presupune c
soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai bun. n mod ideal,
colaborarea decurge ca un fel de practic n rezolvarea problemelor.
Acest stil se regsete foarte bine reprezentat n stilul japonez de management.
Lucrurile se schimb, promotorii acestei schimbri fiind tot firmele japoneze.
Acestea practic cooperarea organologic, fapt ce are influene pozitive asupra activitii
firmei-mam (keinetsu), astfel n situaii de criz, firmele mici (IMM-uri) devin adevrate
amortizoare anti-criz pentru firmele mari. Cooperarea organologic duce la o mai mare
flexibilitate a firmelor mari, precum i la asigurarea unei aproximri continue i ritmice a
acestora cu repere, piese sau subansamble. Totodat, pentru firmele mici cooperarea atrage
att o cerere asigurat pentru produsele lor, ceea ce le permite desfurarea i reluarea
ciclului de producie n timp util, ct i sprijin financiar, inovaional i de alt natur primit
de la firma mare.
2.3. Alte strategii de abordare a conflictului
Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea
managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile
manageriale.
Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va
duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea
30
persuasiunea;
constrngerea;
cumprarea.
separarea;
medierea;
apelul ;
confruntarea.
negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu
trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii
trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.
nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau
s-l stimuleze s participe la elaborarea lor;
32
adic
Oracle, dar i alte corporaii, au transferat n ultimii 5 ani foarte multe activiti n
centre deschise n Romnia. Acestea au avut 2 scopuri principale:
1. de a centraliza activiti din Europa ntr-un singur loc i a crea astfel experi, care s
aib ca arie de acoperire ntreaga Europ, spre deosebire de experii pe care i avea n
fiecare ar din Europa, care se ocupau doar de ara n care activau;
2. de a reduce costurile: cu centre n locaii unde chiria este mai mic dect n alte ri
europene i cu angajaii, salariul mediu pe economie fiind cu peste 30% mai mic
dect n majoritatea rile vest-europene.
Datorit succesului avut, managementul superior a considerat oportun nfiinarea
unui Helpdesk n Romnia care s sprijine ntreaga organizaie din Europa, India i
America.
Departamentul de suport tehnic se ocup cu rezolvarea problemelor angajatilor
Oracle, prin telefon.
Cu 20 de angajai, departamentul are responsabilitatea de a prelua orice apel
telefonic si a ajuta angajatul, urmnd un ntreg set de reguli, proceduri i standarde globale
ale companiei.
Este firesc ca ntr-o echip s existe conflicte, lund n considerare diversitatea
caracterelor, personalitilor i aspiraiilor persoanelor care, prin hazard, ajung s lucreze
mpreun. Nu este de mirare, aadar, c i multinaionale precum Oracle Romania SRL s se
confrunte cu astfel de situaii. n acest caz, conflictul a izbucnit ntre Team Leader i echipa
sa.
Premise
Managerul de proiect - responsabil de luarea deciziilor - obinuia s ncurajeze
participarea angajailor la acest proces decizional, ca parte a strategiei realizate pentru
programul de dezvoltare organizaional din cadrul companiei. Dup concedierea i
nlocuirea acestuia, ns, aceast modalitate de lucru s-a schimbat.
Misiunea echipei era preluarea apelurilor telefonice primite de la angajaii Oracle n
urma unor probleme tehnice ntmpinate de acetia. Activitatea angajailor se desfura
urmrind procedurile i procedeele interne specifice fiecrei ri.
34
Fiecare individ din echip era evaluat o dat pe durata ntregului an fiscal, pe baza
obiectivelor anterior stabilite:
35
corectitudinea fa de
schimbrilor, fiind o fire flexibil i tranzacional care inspir ncredere. Carisma este un alt
aspect care nu trebuie s lipseasc din profilul su, ca i dorina permanent de a evolua.
Atitudinea critic - folosit constructiv trebuie s se regseasc ntotdeauna i n evaluarea
personal, pentru a optimiza propriul stil de conducere.
Managerul participativ are permanent cunotin de pulsul afectiv al participanilor
la viaa de organizaie, se implic raional n crearea climatului optim de munc i elimin
din fa orice pretext generator de conflicte de munc.
Msuri care puteau fi luate pentru a preveni pierderea interesului echipei fa de
proiectele de serviciu:
Comunicarea cu angajaii este procesul formal de schimb de informaii i de
nelegere a acestora - care are loc ntre organizaie sau manageri i angajai - n beneficiul
ambelor pri implicate.
Comunicarea eficace cu angajaii, pentru:
36
Schemele de sugestii din partea angajailor pot mbrca forma cutiilor de scrisori
pentru propuneri, sugestii i reclamaii, a concursurilor care premiaz cele mai bune idei i
inovaii, a edinelor informale sau a diverselor variante de cercuri de calitate.
Obiectivele acestora sunt:
37
CONCLUZII
n orice societate dezvoltat, organizaiile pun accent pe atragerea, meninerea i
exploatarea n condiii de maxim eficien a resursei umane. Prin urmare, orice organizaie
va cuta s asigure personalului su un climat de munc care s duc la obinerea unor
performane individuale i, implicit, generale, cu influen net favorabil asupra dezvoltrii
viitoare a organizaiei. Acest climat de munc ideal, rvnit de toate firmele nu este ns att
de simplu de realizat.
Din pcate, n economia romneasc, sunt destul de puine societile care sunt
contiente de adevrata valoare a unei fore de munc calificate i capabile factor esenial
n ceea ce privete succesul unei firme, astfel nct realizarea unui climat sntos de munc
nu numai c nu este posibil din cauza strategiilor defectuoase, dar ceea ce este i mai grav,
nici mcar nu se caut a fi realizat.
Majoritatea societilor au n portofoliul lor de motivare a angajailor proprii, o
singur metod: acordarea unor recompense materiale ct mai mari, i cum starea economiei
este de aa natur nct resursele financiare ale acestora sunt i aa limitate, metoda devine,
n cele mai multe cazuri, imposibil de aplicat.
Toate acestea au repercursiuni profunde asupra forei de munc, o for de munc
plictisit i obosit de promisiuni, care merge la serviciu doar pentru a putea supravieui, sau
pentru a nu fi nevoit s-i coboare standardul de via.
Pe un astfel de fond, la care se adaug nivelul sczut al educaiei cu privire la
economia de pia, att din partea managementului, ct i din partea salariailor, n orice
moment poate s izbucneasc un conflict, care nu va face dect s transforme situaia iniial
n una i mai dezastruoas.
i totui, nicio organizaie nu-i dorete un personal nemulumit, care continu s-i
ofere serviciile doar pentru c nu are o alt alternativ mai bun, ci, dimpotriv, dorete
38
40
BIBLIOGRAFIE
1.Bedrule-Grigoru Maria Viorica, Managementul conflictelor, suport de curs master
MRU, Iai, 2009.
2.Choffray, Jean-Marie Sisteme inteligente de management, Editura tiinific i
Tehnic, Bucureti, 1997;
3.Drucker, Peter Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1999;
4.Fukuyama, F. Marea ruptur. Natura uman i refacerea ordinii sociale, Editura
Humanitas, Bucureti, 2002;
5.Ilie, Liviu; Osoian, Codrua; Petelean, A. Managementul resurselor umane, Editura
Dacia, Cluj-Napoca, 2002;
6.Johns, Gary Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998;
7.Le Saget, Merynem Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 2000;
8.Manolescu, Aurel Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti,
2001.
41