MANAGEMENTUL CONFLICTelor - 2009

Managementul conflictelor Prof. dr.
Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Modul MASTER M R U
M A N A GEM EN TU L
CONFLICTELOR
SSU
UPPO
ORRT
TDDE
ECCU
URRSS
T
Tiittuullaarr:: PPrrooff.. ddrr.. M
Maarriiaa V Beeddrruullee--G
Viioorriiccaa B Grriiggoorruuţţăă
1
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
Modul MASTER M R U
Partea I. CONFLICTELE – DIMENSIUNI ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE
CAPITOLUL 1. Conflictele – fundamente conceptuale, surse şi forme de manifestare

1.1. O incursiune în definirea conflictului
1.2. Formele de manifestare ale conflictelor
CAPITOLUL 2. Implicaţiile individuale şi de grup ale conflictelor
2.1. Conflictul individual – forme şi abordări. Conflictul individual interior
2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal – cauze şi implicaţii
2.3. Conflictul de muncă. Conflictul de interese
PARTEA a II a.
MODALITĂŢI DE MANIFESTARE A DEZACORDURILOR LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL
CAPITOLUL 1. Contextul organizaţional în manifestarea dezacordurilor

1.1. Abordarea managerială a conflictelor organizaţionale
1.2. Evoluţia conceptuală a conflictului organizaţional
CAPITOLUL 2. Factori şi faze determinante în derularea unui conflict
2.1. Prevenirea conflictelor
2.2. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaţiilor conflictuale
CAPITOLUL 3. Caracteristici comparative ale comportamentului managerial în raport cu modelele de conflict
CAPITOLUL 4. Maniere de abordare pentru atenuarea şi eliminarea conflictelor organizaţionale
4. 1. Modelul lui Thomas în abordarea conflictelor organizaţionale
4.2. Ipostaze critice ale alternativelor de abordare a conflictelor din organizaţii
4.3. Strategii manageriale în negocierea conflictelor
2
Modul MASTER M R U
C
CAAPPIITTO
OLLU ULL 11
C
CONFLICTEELLEE -- D
O N F L I C T DIIM
MEEN
NSSIIU
UNNII ŞŞII IIM
MPPLLIIC
CAAŢŢIIII M
MAAN
NAAG
GEER
RIIA
ALLEE
1.1. O incursiune în definirea conflictului

1.1. Conflictele - fundamente conceptuale, surse şi forme de manifestare
Conflictele sunt parte integrantă a oricărei activităţi interumane. În cazul unei persoane sau
la nivelul unui grup, la nivelul unei întreprinderi, conflictele apar fără să ne aşteptăm şi iau uneori
o amploare care surprinde. Prevenirea, înţelegerea şi mai ales soluţionarea lor constituie obiectul
unei teme de cercetare mereu actuală, fără pretenţia că sunt o noutate. Ceea ce este nou se
regăseşte doar în eforturile de imaginaţie, creativitate şi experimentare care se desfăşoară peste tot
în lume, de la un timp încoace, pentru a găsi noi mijloace eficiente, de atingere a unuia dintre
obiectivele managementului şi a relaţiilor interumane: soluţionarea conflictelor. Demersul nostru
vizează revenirea asupra noţiunilor de conflicte, tensiuni, disfuncţionalităţi, cu scopul prezentării
unor caracteristici şi a identificării căilor de ieşire din astfel de situaţii.
Conflictul este o stare de spirit, uneori supralicitată de către jurnalişti pentru a satisface
nevoia de senzaţional a publicului mass-media. Activitatea organizaţiilor de orice tip este
influenţată puternic de conflicte. Analiza lor se concentrează pe identificarea surselor de apariţie, a
tipologiei de manifestare precum şi a perspectivelor de abordare, pentru aplanarea sau înlăturarea
lor.
Ca element distinct în structura vieţii sociale, conflictul este o formă a relaţiilor umane în
care părţile care se află în interacţiune, manifestă interese divergente sau opuse. La toate nivelurile
organizării sociale se pot produce şi identifica conflicte, [12, 171] de la cele specifice raporturilor
între indivizi şi între grupuri (între prieteni, membrii unui grup de muncă etc.), la nivel
organizaţional (între conducerea administrativă şi specialiştii tehnici, între sindicate şi patronat,
între salariaţi şi reprezentanţii sindicali etc,) sau la nivel macrosocial (între partide cu interese
politice diferite sau între grupuri şi categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o
confederaţie sindicală şi guvern).
Atunci când este identificat, conflictul prevalează acea dimensiune psihologică ce
acreditează ideea că indivizii manifestă un comportament cu un pronunţat deficit de socializare sau
descriu conjuncturi dramatice. Manifestate sau nu în mod explicit, conflictele se pot exprima prin
nemulţumiri ale managerilor care se confruntă cu tendinţe comportamentale marcante de
demotivare a subordonaţilor, cât şi prin sau insatisfacţii ale angajaţilor, care reclamă o insuficientă
3
Modul MASTER M R U
definire a sarcinilor de muncă, lipsa de competenţă a managerilor sau existenţa unui sistem
imprecis de evaluare a performanţelor.
Au existat numeroase modalităţi de definire a conflictelor în management, fiind examinată
o diversitate de circumstanţe în care acestea se manifestă.
Într-o primă ipoteză, conflictele pot fi abordate din punct de vedere comportamental, ca
forme de opoziţie centrate pe unul sau mai mulţi adversari, bazate pe incompatibilitatea scopurilor,
a intenţiilor sau valorii părţilor oponente [7, 534]; opoziţia este directă şi personală şi adversarii
controlează scopurile sau intenţiile dorite de ambele părţi. Un mod de definire a conflictului
formulat astfel, determină diferenţierea a două concepte importante: situaţia conflictuală şi
episodul conflictual [10, 158].
O situaţie conflictuală se identifică prin urmărirea unor scopuri incompatibile sau aparent
incompatibile de către două sau mai multe părţi, astfel încât ceea ce câştigă o parte poate să piardă
cealaltă parte; un episod conflictual se referă la comportamentul părţilor determinat de situaţia
conflictuală. Perioada de negociere a unui contract între echipa managerială şi sindicate este tipică
unei situaţii conflictuale. Ea conduce la angajarea de comportamente diferite de către cele două
părţi, fie de genul încercărilor de a câştiga simpatia opiniei publice, fie al ameninţărilor. Oricare
dintre aceste manifestări produse de situaţia conflictuală reprezintă episoade conflictuale.
Este acceptată şi o altă cale de analiză şi abordare a problematicii conflictului [46, 56],
respectiv aceea de a depista şi explora cauzele care permit apariţia conflictelor. Cunoaşterea
cauzelor conduce la găsirea unor tehnici sau modalităţi de soluţionare a acestora. Această abordare
prezintă deficienţa dificultăţilor întâmpinate în atingerea unui consens, cu privire la cauzele
apariţiei conflictelor şi al modului de confruntare cu acestea.
De aceea analiza problematicii conflictului trebuie să înceapă cu identificarea modului de
abordare a conflictelor, urmând ca aspectele privind cauzele lor şi modalităţile de soluţionare să fie
evidenţiate în funcţie de premisele specifice.
Individualitatea presupune existenţa diferenţelor de opinii, a contradicţiilor şi a conflictelor
şi toate acestea trebuie să fie analizate, negociate, astfel încât oamenii să poată pune de acord
semnificaţiile comune.
Conflictele au devenit o realitate a vieţii publice şi private. În mod tradiţional conflictele
erau considerate distructive şi se urmărea evitarea lor. Astăzi, ele au devenit inevitabile şi sunt
abordate în mod ferm de către manageri. În relaţiile interpersonale este important pentru aceştia
cum înţeleg şi acceptă conflictele, cum le tratează, cum le soluţionează.
Numeroase strategii pot să fie angajate pentru aplanarea şi soluţionarea unui conflict.
Putem evita conflictele cu speranţa că ele vor putea să dispară. Putem să le dezamorsăm încercând
să câştigăm timp, căutând aranjamente de moment în puncte minore sau aşteptând ca tulburarea
4
Modul MASTER M R U
emoţională să treacă, acumulând mai multe informaţii sau având speranţa de a vedea lucrurile într-
o perspectivă diferită. A soluţiona un conflict în mod eficient nu înseamnă a rezolva de fiecare dată
problemele cu maximă satisfacţie pentru ambele părţi implicate. Abilităţile necesare managerilor
pentru a trata eficient un conflict se bazează pe o bună comunicare şi aceasta presupune
diagnosticarea naturii conflictului, angajarea într-o confruntare, ascultarea şi înţelegerea tuturor
elementelor care descriu situaţia conflictuală creată.
1.1.1. O incursiune în definirea conflictului

Conflictul constituie o stare devenită obiect de studiu pentru managementul firmei, dar şi
pentru multe ştiinţe sociale ca: psihologia, sociologia, istoria, politologia. Deosebirea constă în
formularea punctului de vedere din care este privită această stare, care poate fi doar un aspect
particular al realităţii individuale, sociale sau economice, sau poate avea perspective mult mai
largi. Obiectivul comun se constituie în conştientizarea realităţii şi pătrunderea în esenţa
evenimentelor.
Dicţionarele descriu, conflictul sub forme diverse [DEX, p. 184] de la dispută, duel, război,
până la antagonismul moderat care dă şansele unui dialog sau chiar a negocierii. Etimologic,
conflictul derivă din latinescul conflictus, care este un derivat al cuvântului confligere şi înseamnă
”a izbi, a se ciocni, a ţine împreună cu forţa”.
J. G. March şi H. A. Simon [9, 326] definesc conflictul ca “un blocaj al mecanismelor
normale de luare a deciziei, de tipul celui în care un individ sau un grup întâmpină dificultăţi în
alegerea căilor de acţiune”. Am putea considera conflictul un caz particular al competiţiei, care
evoluează de la o simplă opoziţie până la “lupta” între indivizi sau grupuri, toate situaţiile fiind
caracterizate de forţe şi tendinţe opuse, dar de intensităţi diferite.
În sensul cel mai comun, conflictul reprezintă lupta sau competiţia conştientă dintre
indivizi sau grupuri în vederea atingerii obiectivelor prestabilite. Declanşarea conflictelor dintre
muncitori, reprezentaţi ai sindicatelor şi membri ai echipei manageriale, grupuri de muncă şi
departamente, angajaţi situaţi pe diferite niveluri ierarhice are loc adesea pe un fond puternic
marcat de influenţe psihologice.
Conform unei accepţiuni a lui K.E. Weick, există manageri care nu sunt de acord cu
conceptualizarea actuală referitoare la conflict şi se concentrează pe căutarea altor variante prin
care pot fi soluţionate situaţiile conflictuale cu care se confruntă. "Teoria organizaţională se
blochează adesea, deoarece managerii cred că problemele care existau şi pe care le-au studiat, s-au
aplanat ori s-au soluţionat mai degrabă cu ajutorul metodelor manageriale, decât cu cele
psihologice sau sociologice” [13, 75-78]. Acesta este un punct de vedere important dacă avem în
vedere faptul că, în organizaţie, conflictele erau considerate pentru unii “un câmp de mine”.
5
Modul MASTER M R U
Astăzi, pentru manageri, conflictele sunt “o problemă ce trebuie rezolvată imediat” şi în
acest sens pot fi abordate toate argumentele care susţin pluralitatea şi inevitabilitatea intereselor,
motivaţiilor, scopurilor şi atitudinilor părţilor aflate în opoziţie, pentru a găsi soluţia optimă.
Considerăm conflictul ca o stare naturală a organizaţiilor, importantă ca subiect de studiu
pentru management, la fel de interesantă ca şi cooperarea, ordinea şi stabilitatea. Conflictele survin
de fiecare dată atunci când interesele sunt opuse. Reacţia normală în interiorul organizaţiilor este
aceea de a considera conflictele ca forţe disfuncţionale atribuite unui ansamblu de circumstanţe sau
de cauze regretabile petrecute anterior. Deseori surprindem astfel de afirmaţii: “Este o chestiune de
personalitate”, “Ei sunt rivali, deci confruntarea este inevitabilă”, “Oamenii de la producţie şi cei
de la desfacere nu pot să se înţeleagă, pentru că au obiective diferite”. “Toată lumea detestă
inspectorii şi contabilii”. Aceste exemple susţin faptul că întregul nostru comportament este
influenţat de condiţionări, experienţe, credinţe, valori ale altor persoane, la care se adaugă
şabloanele şi procesele de gândire pe care le utilizăm noi înşine în relaţiile cu ceilalţi. Înţelegând
propriile noastre procese de gândire, dar şi pe ale altora, putem învăţa să evităm conflictele, putem
ocoli dezastrele şi canaliza forţele mâniei spre acţiuni pozitive.
În accepţiunea psihosociologică, conflictul este localizat în dinamica internă a conduitei
individuale a grupurilor sau organizaţiilor şi este definit [7, 221] ca o contradicţie între roluri şi
segmente de roluri incompatibile ale unui subiect dat (de exemplu: manager al firmei şi preşedinte
de sindicat).
În psihologia socială [3, 64-65] conflictul este abordat în studiul grupurilor mici, a rolurilor
şi statusurilor în grupurile sociale ca şi în fundamentarea "cultului de personalitate".
În sociologie, conflictele sunt manifestări antagonice deschise între doi actori cu interese
temporar incompatibile în ceea ce priveşte posesiunea sau gestiunea bunurilor rare. În cadrul
aceleiaşi colectivităţi (organizaţie, familie) ele pot opune categorii de indivizi cu statusuri şi roluri
diferite [31, 34].
Aşadar, conflictul este o stare nedorită de lucruri, care poate dispare în circumstanţe
favorabile. Există întotdeauna conflicte în cadrul organizaţiilor şi ele sunt de ordin personal,
interpersonal, sau se manifestă între grupuri rivale şi coaliţii. Ele pot fi inerente în ceea ce priveşte
structura organizatorică, rolurile, atitudinile şi stereotipurile, sau survin pur şi simplu dintr-o
penurie de resurse.
Apariţia şi declanşarea conflictelor este determinată de numeroase disfuncţionalităţi, crize
şi efecte manifestate în comportamentul participanţilor.
Varietatea elementelor semantice pentru descrierea unei situaţii conflictuale permite
identificarea elementelor constitutive ale conflictului.
6
Modul MASTER M R U
Elementele constitutive ale conflictelor

Caseta nr.1.
Elemente semnificative în apariţia şi declanşarea conflictelor
• caracteristicile pãrţilor aflate în divergenţã;

• natura relaţiilor anterioare dintre pãrţi şi experienţa lor din trecut;
• atitudinea mediului social;
• natura şi semnificaţia motivaţionalã a scopului urmãrit de pãrţi;
• incertitudinea subiectivã datoratã existenţei mai multor alternative percepute diferit de
cãtre pãrţi;
• incapacitatea pãrţilor de a face o alegere între alternative;
• existenţa unui nivel redus de acceptare a cãilor de rezolvare a situaţiilor apãrute;
• ignorarea sau neacceptarea existenţei vreunui conflict de cãtre pãrţile divergente.
Părţile aflate în divergenţă au caracteristici care le diferenţiază comportamentul prin:

aspiraţii şi convingeri personale, o anumită dimensiune a puterii şi forţei de care dispun, scopuri şi
obiective proprii, capacitate de acţiune, adaptare, asimilare, integrare şi acceptare a unei situaţii.
Natura şi semnificaţia motivaţională a scopului poate să determine amploarea sau gradul de
angajare a părţilor în derularea conflictului. Dacă se sesizează o incapacitate a părţilor de a face o
alegere între alternativele de soluţionare, aceasta se datorează cunoaşterii defectuoase a contextului
situaţional, a mijloacelor posibile de înlăturare a conflictelor, sau a consecinţelor probabile a
acestora. Pentru fiecare dintre părţi domină o stare de incertitudine determinată de perceperea
diferită a alternativelor posibile de abordat. Pe parcursul consumării unei situaţii conflictuale, una
din părţi poate chiar să ignore sau să nu accepte existenţa unui conflict, caz în care se poate
identifica conflictul latent, neconştientizat şi neformulat.
Numeroşi factori influenţează în proporţii diferite cursul pe care îl poate lua o situaţie
conflictuală şi aceştia sunt: natura conflictului, intensitatea şi gradul de implicare a părţilor în
conflict, caracteristicile părţilor aflate în divergenţă, atitudinea unor părţi terţe, care se pot constitui
ca aliaţi, violenţa manifestată, estimarea succesului, forţa şi resursele de care se dispune. Aceşti
factori pot fi analizaţi având în vedere acţiunile indivizilor şi ale structurilor organizatorice a căror
potenţial de producere a conflictelor este semnificativ la nivel organizaţional. În acelaşi timp,
aceşti factori determină în evoluţia lor transformarea dezacordurilor în conflicte productive,
constructive, sau conflicte distructive.

În cadrul organizaţiei, conflictul se poate manifesta în diferite moduri, cel mai cunoscut şi
vizibil fiind conflictul colectiv.
7
Modul MASTER M R U
Analizând conflictele industriale, Reed [11, 70-71] a identificat, pe de o parte, conflictul
colectiv sau organizat, iar pe de altă parte conflictul individual sau dezorganizat. Primul tip de
conflict a fost exemplificat în acţiuni specifice ale indivizilor, cum ar fi: încetinirea lucrului, cu
respectarea întocmai a normelor, interdicţii suplimentare şi greve. Trăsăturile distincte ale
acţiunilor colective implică mulţi oameni care au un plan raţional pentru a-şi atinge un obiectiv
dat. În plus, tind să existe multe elemente de analiză ale coeziunii grupului referitoare la
obiectivele acţiunii şi la modul în care ar putea fi atinse.
Conflictul poate avea forme diferite, în funcţie de modul şi locul în care se declanşează.
Atât conflictul colectiv cât şi cel individual sunt importante pentru analiza noastră, pentru că
prezintă aspecte diverse de manifestare a ostilităţilor desfăşurate într-o organizaţie. Cea mai
comună expresie de manifestare a conflictului colectiv este greva. Prin formele de manifestare,
greva poate implica toţi muncitorii sau numai pe cei mai nemulţumiţi; poate lua forma refuzului
muncii suplimentare sau a realizării unui anumit proces; poate bloca în totalitate activitatea unei
organizaţii, etc.
Conflictul cu un angajat poate lua forma unei plângeri, a unor boicoturi, a unei acţiuni
politice, a sabotajului sau absenteismului.
Analiza conflictelor a permis posibilitatea identificării unor criterii de clasificare,
urmărindu-se caracteristicile şi modalităţile lor de manifestare (tabelul nr.1.2.).
Criterii de stabilire a formelor conflictelor
Tabelul nr.1. 1.
Criterii şi forme ale Caracteristici
conflictelor
A. În funcţie de sfera de cuprindere a participanţilor
a. conflicte individuale se manifestă atunci cînd asupra unui individ se exercită forţe
interioare cu valenţe diferite, dar de intensităţi aproximativ egale
(intrapersonale)
b. conflicte de grup sunt declanşate atunci când între doi sau mai mulţi indivizi din
(interpersonale) acelaşi grup sau din grupuri diferite există relaţii tensionate,
care sunt puternic personalizate
c. conflicte intergrupuri se bazează pe dezacorduri de proporţii privind atingerea unor
scopuri sau distribuţia de resurse manifestate între grupuri
opozante
d. conflicte se manifestă prin disputele care apar între două organizaţii din
interorganizaţionale aceeaşi ramură industrială, acelaşi sector al economiei, aceeaşi
ţară sau ţări diferite
B. În funcţie de situaţia reală pe care o acoperă şi natura elementelor care le
caracterizează
a. conflicte concretizate se compun din acţiuni reale desprinse din evoluţia
normală a organizaţiei
b. conflicte de intenţie vizează distorsiunea şi iluzia ca mod de
8
Modul MASTER M R U
transmitere
C. În funcţie de modalitatea de abordare a soluţionării:
a. conflicte constructive permit căutarea de idei noi, stimulează inovaţia şi
schimbarea, dezvoltă spiritul competiţiei
“sănătoase” între părţi
b. conflicte distructive dau naştere unor probleme emoţionale profunde,
dezvoltă stresul, afectează climatul social şi
coeziunea membrilor părţilor participante
D. În funcţie de posibilitatea de soluţionare prin negociere:
a. conflicte negociabile Influenţează sporirea tranzacţiilor şi a acordurilor
mutuale, determinând soluţii “diplomatice”,
concrete şi ferme
b. conflicte non-negociabile Determină o mare risipă de energie, disimulând
intenţiile părţilor, prin construirea unei imagini
false
CAPITOLUL 2.
IMPLICAŢIILE INDIVIDUALE ŞI DE GRUP ALE CONFLICTELOR
2.1. Conflictul individual – forme şi abordări. Conflictul individual interior

2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal – cauze şi implicaţii
2.1. Conflictul individual - forme şi abordări. Conflictul individual interior
După cercetările lui Kerr [73,138] există o tendinţă de asociere a conflictului în mod
exclusiv cu acţiunea industrială colectivă în general şi cu greva în particular. Corolarul acestui
punct de vedere este acela că dacă nu există nici o acţiune industrială colectivă, atunci nu există
nici un conflict în cadrul întreprinderii. Acest lucru nu devine în mod necesar o regulă. Pot exista
conflicte individuale a căror existenţă este determinată de generalizarea accidentelor de muncă, a
absenteismului, a schimbării locului de muncă sau a sabotajului.
Ceea ce deosebeşte conflictul individual de cel colectiv este scopul propus, sensul atribuit
sau perceput din afara organizaţiei, întâmplarea, hazardul, etc. Angajaţii îşi propun scopuri tactice
pe termen scurt sau manifestă uneori gesturi simbolice de respingere a valorilor întreprinderii. Deşi
acţiunile de acest gen nu pot să fie formale, aceasta nu înseamnă că ele nu presupun norme
informale.
Conflictul individual este definit ca o stare resimţită de o persoană supusă unor tendinţe şi
interese opuse, de valori aproximativ egale [8, 236-239]. Atunci când se manifestă ca formă a
relaţiilor interpersonale, generată de interesele divergente ale indivizilor, conflictul se numeşte
9
Modul MASTER M R U
interpersonal. Descrierea unei astfel de stări este reprezentată de blocajul mecanismelor normale
de luare a unei decizii. Un individ întâmpină adesea dificultăţi de operare în alegerea acţiunilor
sale. Se pot enumera o serie de condiţii anterioare oricărui episod conflictual, ca: lipsa de resurse,
starea afectivă a individului (ostilitatea sau neliniştea), starea cognitivă şi cea comportamentală de
conflict ale individului, survenite din manifestarea unei rezistenţe pasive la agresivitate.
Studiul conflictului individual interior se bazează pe comportamentul individului în funcţie
de necesităţile - impulsurile şi scopurile pe care le manifestă şi împlinirea speranţelor şi
aşteptărilor în rolurile avute. Acestea din urmă nu se petrec însă întotdeauna în realitate. Conflictul
individual interior este strâns legat de stres. Alături de acest fapt trebuie avut în vedere că fiecare
individ manifestă numeroase nevoi şi roluri antagonice, o varietate de modalităţi de exprimare a
impulsurilor şi rolurilor dar şi multiple bariere care se interpun între impulsuri şi scopuri. Acestora
li se adaugă atât aspectele negative cât şi cele pozitive ataşate scopului propus.
Toţi aceşti factori complică adaptarea individului aflat în situaţii noi iar atunci când sunt
prezente mai multe motivaţii incompatibile, care nu pot fi simultan realizate, apar conflictele. Pe
baza formelor de comportament interior, un individ se poate implica în următoarele tipuri de
conflict: a) conflicte datorate frustrării; b) conflicte datorate scopului sau ţelului; c) conflicte
datorate rolului.
a). Conflictul datorat frustrării

Frustrarea apare atunci când un impuls motivat este blocat înainte ca o persoană să-şi
atingă scopul. În mod normal, frustrarea declanşează în individ un mecanism de autoapărare.
Frustrarea îi crează întotdeauna individului mecanismul defensiv de agresiune. Simţind frustrarea,
un individ va reacţiona prin atacarea fizică sau simbolică a barierei întâmpinate.
Schematic, frustrarea poate fi descrisă astfel:
Sistem individual de nevoi Impuls Barieră Scop / Ţel

(formularea deficienţelor) (direcţionarea deficienţelor) (reducerea impulsului)
Frustrare
Mecanisme de apărare
Stare conflictuală
Fig. 2. 1. Coordonatele conflictului datorat frustrării
10
Modul MASTER M R U
Eşecul sau imposibilitatea atingerii scopului, crează individului o stare de frustrare care
poate deveni suportul altor forme de manifestare a comportamentului. Un individ frustrat se poate
îndrepta spre stimulente de înlocuire, încercând să-şi atingă scopul iniţial prin găsirea unor metode
satisfăcătoare, care să-i permită adaptarea la situaţia creată.
Deseori într-o organizaţie, indivizii se confruntă cu situaţii determinate de imposibilitatea
satisfacerii anumitor necesităţi. Imposibilitatea aprovizionării cu materii prime în cadrul atelierului
va avea drept consecinţă finalizarea operaţiei într-un timp mai mare decât cel normat. Un individ
îşi doreşte şi aşteaptă de mult promovarea într-o nouă funcţie, dar este informat că postul va fi
desfiinţat ca urmare a restructurării. Atunci când întâlnesc bariere evidente sau chiar neevidente în
atingerea scopurilor, indivizii devin frustraţi şi încearcă să găsească mecanisme de apărare.
Necesitate Impuls Barieră Atingerea scopului / ţelului

(nevoie)
Frustrare
Mecanisme de apărare
Agresiune Retragere şi demotivare Fixaţie Compromis
Fig.2.2. Mecanisme de apărare a individului în conflictul datorat frustrării
Mecanismele de apărare ale individului aflat într-o situaţie conflictuală datorată frustrării
determină manifestări specifice de comportament, care sunt evidenţiate în tabelul nr. 2.1.
Comportamentul individului în condiţii frustrante
Tabelul nr.2.1.
Specificaţie Descrierea comportamentului individului
Individul se manifestă în mod agresiv, prin revoltă sau ură, fără a încerca să
Agresiune
înţeleagă împrejurările care definesc neconcordanţa
Individul, conştient că obstacolul întâlnit nu va putea fi doborât, renunţă la scopul

Retragere
propus, se orientează spre alte scopuri, şi-l redefineşte pe cel propus în funcţie de
situaţia nou creată sau intră într-o stare de apatie generală
Individul încearcă continuu să depăşească bariera întâlnită spre a-şi atinge scopul
Fixaţie
11
Modul MASTER M R U
Individul găseşte modalitatea de a înlocui nevoia apărută, pe alte căi sau apelând
Compromis
la alte persoane
De exemplu, un individ care provine dintr-un mediu dezavantajat din punct de vedere
economic şi educaţional, care are necesităţi marcate puternic de mândrie şi demnitate îşi defineşte
drept ţel, obţinerea unei slujbe importante. Impulsul care are menirea de a împlini scopul propus şi
de a satisface necesitatea este acela de a căuta o slujbă bună. Întâlneşte însă prejudecăţi, se simte
discriminat datorită lipsei de educaţie şi calificare necesară, devine frustrat şi se va manifesta
printr-una dintre cele patru reacţii menţionate.
Manifestările psihologice ale individului în diverse roluri manageriale
Tabelul nr. 2. 2.
Reacţia de adaptare Comportamentul psihologic individual determinat în diverse roluri
a individului
Compensare Individul se dedică cu energie sporită unui scop, pentru a înlocui
sentimentul real sau imaginar de frustrare
Deplasare/ Înlocuire Individul îşi direcţionează comportamentul spre altele idei, obiective,
persoane, decât cele care sunt adevărata sursă a emoţiilor negative
Indiferenţă Individul desfăşoară inconştient orice acţiune, indiferent de situaţie,
manifestând o rezistenţă pasivă sau activă
Regresie Fiind confruntat cu starea de frustrare, individul revine la un nivel de
adaptare mai puţin matur
Apatie, plictiseală, Individul rupe orice contact cu mediul extern şi decide să nu se
implice personal sau emoţional în nici o activitate
Resemnare
Fugă sau retragere Individul părăseşte terenul unde frustrarea, neliniştea şi conflictul
sunt trăite fizic sau psihic
[Adaptare după Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York, 1992, p. 22-23].
Mecanismul frustrării poate fi descris atât în analiza manifestărilor comportamentului

general, cât şi în aspectele specifice ale acestuia; cele patru reacţii pot surveni în organizarea
formală şi au un impact negativ asupra performanţei individuale şi a organizaţiei în general. Astfel,
o parte din frustrare se regăseşte în creşterea costurilor reale ale procesului de producţie,
determinate de pauzele lungi pentru masă luate de angajaţi, folosirea unor certificate medicale
false, consumul de alcool în timpul muncii, absenteism. Frustrarea poate produce şi efecte pozitive
în performanţa individuală şi în îndeplinirea scopurilor organizaţiei. Un angajat care doreşte să
atingă un nivel ridicat de performanţă, are încredere în sine şi este capabil să-şi îndeplinească
responsabilităţile. Fiind frustrat la locul de muncă, angajatul încearcă să depăşească bariera creată,
se orientează într-o altă direcţie, în care ţinta pe care şi-a propus-o este compatibilă cu ţelurile
organizaţiei.
12
Modul MASTER M R U
Mecanismele de apărare împotriva frustrării nu afectează individul în sine. Ele joacă un rol
important în procesul psihologic de adaptare şi devin "periculoase" numai atunci când ajung să
domine personalitatea individului. Sunt de admirat oamenii care au depăşit frustrarea cu succes,
învăţând fie să escaladeze barierele, fie să găsească scopuri-substitut, să devină mult mai toleranţi
cu frustrările decât cei care nu au simţit niciodată sentimentul de frustrare.
Scopul acţiunilor manageriale este în acest caz eliminarea barierelor, care sunt sau pot
deveni generatoare de frustrare pentru angajaţi. Analizate împreună, manifestările de ordin
psihologic ale individului în diverse roluri manageriale, determină reacţii diverse de adaptare cu
implicaţii tot atât de variate.
b) Conflictul datorat scopului sau ţelului

Dacă frustrarea, ca sursă importantă de conflict, implică blocarea unui impuls înainte ca un
scop să fie atins, uneori se întâmplă ca mai multe scopuri cu trăsături pozitive şi negative, ale
aceluiaşi individ, să intre în contradicţie. Altfel spus, două sau mai multe impulsuri se blochează
unul pe celălalt. Realizând o analiză în acest sens, Kurt Lewin [8, 264-268] a identificat trei tipuri
de conflict datorat scopului sau ţelului: conflictul abordare - abordare, sau conflictul plus/plus,
conflictul abordare-evitare sau conflictul plus/minus şi conflictul evitare- evitare sau minus/minus.
Conflictul abordare-abordare identifică un individ motivat să atingă două sau mai multe
scopuri pozitive, dar care se exclud reciproc. Asupra comportamentului organizaţional, acest tip de
conflict are cel mai mic efect. El poate surveni datorită necesităţii pe care o simte individul de a
alege între două scopuri pozitive, preferabile altora cu caracteristici negative. Dacă scopurile
personale sau organizaţionale sunt atractive, angajaţii vor face de obicei alegerea destul de repede,
eliminând conflictul. Un absolvent de colegiu/facultate este confruntat cu alegerea între două
posturi excelente; un manager trebuie să aleagă unul din două birouri atractive în care să lucreze,
etc. Situaţiile de acest gen produc persoanei o oarecare nelinişte, dar se soluţionează repede.
Conflictul abordare-abordare poate fi analizat în termenii teoriei disonanţei cognitive a lui
Leon Festinger [7, 98].
Individul reprezintă un tot unitar; el este simultan, un sistem "închis", constant, sincronic,
dar şi un sistem "deschis", mobil, diacronic, care manifestă treceri de la stări funcţionale actuale la
stări funcţionale viitoare, de la stări funcţionale "pozitive", aflate în echilibru, la stări funcţionale
"negative", aflate în dezechilibru. Componentele sale nu sunt aşezate toate pe acelaşi plan şi nu
dispun de aceeaşi semnificaţie. În structura individului se concentreză puncte dominante,
ierarhizări, subordonări, iar între subsistemele componente se pot ivi dezacorduri, opoziţii şi chiar
conflicte.
13
Modul MASTER M R U
Disonanţa cognitivă sau disonanţa afectiv-cognitivă, face parte din categoria fenomenelor
tensionale ale unui individ. Consonanţa şi disonanţa se referă la relaţiile care există între diversele
grupuri de elemente cognitive de care dispune individul: cunoştinţe, opinii, convingeri despre
mediul social sau natural, despre sine ca subiect cunoscător şi despre propriul său comportament.
Teoria disonanţei rezidă în: existenţa relaţiilor disonante sau de nepotrivire între elementele
cognitive; creşterea presiunilor de reducere a disonanţei şi de limitare a progreselor în disonanţă;
modificări în comportamentul şi cunoaşterea individului şi apariţia atitudinii circumspecte faţă de
noi informaţii şi noi opinii [7, 115-116]. Relaţiile de consonanţă-disonanţă sunt nu numai logice şi
formale, ci şi psihologice. În acest sens, în analiza oricărei stări disonante intervine un al treilea
element care ţine de persoana implicată, de elementele preferenţiale, valorice ale fiecăruia. Stările
disonante sunt situaţionale şi subiective, implicând şi concepţia individului despre sine, ca o
variabilă esenţială.
Disonanţa este starea de disconfort psihic sau conflictul creat atunci când oamenii sunt
confruntaţi cu două sau mai multe perspective sau alternative ale unei decizii. Deşi aceste
alternative apar în acelaşi timp, ele nu se împacă, nu se potrivesc. Un individ care simte disonanţa
va fi în mod sigur motivat să o reducă sau să o elimine şi va evita orice situaţie sau informaţie care
ar putea să o mărească.
După E. Aronson [3, 106], cunoaşterea tipurilor de situaţii în care disonanţa poate să apară,
nu este întotdeauna utilizabilă pentru determinarea condiţiei sale de apariţie. Pentru identificarea
stărilor disonante, el propune drept regulă considerarea situaţiei în termeni de încălcare a unei
aşteptări: individul aşteaptă să se comporte într-un anumit fel, conform cu determinanţii cognitivi
ai atitudinii, iar comportamentul care contrazice această aşteptare conduce la apariţia disonanţei.
Relaţia de disonanţă se stabileşte între datele cognitive despre propriul comportament şi conceptul
despre sine. În acelaşi sens, D. Bramel [9, 72-73] consideră că disonanţa apare când: a) individul
întâlneşte o informaţie care nu confirmă o aşteptare; b) individul descoperă că a ales un model
comportamental imoral. Disonanţa este astfel raportată direct la structura afectivă a individului.
Teoria disonanţei permite explicarea schimbării de atitudine a unui individ: mărimea
acestei schimbări este în funcţie de mărimea disonanţei care, la rândul ei, este maximă când
elementele opuse - disonante-consonante - sunt egale. Modificarea de atitudine este determinantă
pentru a realiza consonanţa între cunoaştere şi comportament şi este cu atât mai mică cu cât este
mai mare presiunea de punere în evidenţă a comportamentului contrar propriei atitudini. Mărimea
disonanţei este în funcţie de proporţia şi importanţa elementelor cognitive aflate în relaţie
disonantă şi se poate aprecia prin raportarea mulţimii elementelor cognitive disonante la mulţimea
celor consonante. Cu cât proporţia celor două mulţimi se apropie mai mult de egalitate, cu atât mai
mare este disonanţa şi invers: cu cât elementele opuse aflate în disonanţă sunt mai puţin egale, cu
14
Modul MASTER M R U
atât disonanţa este mai mică, iar schimbarea de atitudine este nesemnificativă. În cazul
absolventului aflat în situaţia alegerii între două oferte atractive de serviciu, problema se va rezolva
prin încercări de reducere a disonanţei, de raţionalizare a variantelor şi de eliminare a uneia dintre
ele. Odată alegerea făcută, el va evita şi va respinge orice probă sau argument care să-l contrazică.
Conflictul abordare-evitare este mai sugestiv pentru analiza comportamentală. Astfel,
scopul organizaţional poate da naştere unui conflict important la nivelul individului, producându-i
reacţia de respingere în momentul în care abordarea echivalează evitarea. Există o multitudine de
variaţii ale acestui tip de conflict, dar ele nu vor fi întotdeauna identice.
Amploarea
reacţiei
y1 (x, y ) = Gradul evitării
Abordare
Aproape X1 Departe
Scop Distanţa faţă de scop
Fig. 2. 3. Manifestarea conflictului abordare-evitare

[Adaptare după Alain Lieury, Manual de psihologie generală, Editura Antet, Bucureşti, 1996, p. 174]
Renumitul psiholog Neal Miller a explicat acest conflict utilizând noţiunea de gradient de
ţintă a lui Hull [8, 173-174]. Legea gradientului de ţintă susţine că motivaţia unui individ creşte în
funcţie de apropierea scopului: dacă scopul este pozitiv, tensiunea de apropiere este mai mare, iar
dacă scopul este negativ, energia de evitare este mai mare. Gradul de evitare este întotdeauna mai
mare şi creşte cu mult mai rapid decât gradul de apropiere faţă de ţelul propus (fig.2. 3.).
În figura 2. 3, punctul (x, y) de pe grafic reprezintă nivelul de conflict maxim, în care
individul poate să ezite sau să se oprească. Depăşirea acestui punct are loc numai printr-o
deplasare a gradienţilor astfel încât să existe o mai mare putere de reacţie la abordare decât la
evitare. Efortul către un scop pozitiv este cu atât mai puternic cu cât scopul este mai aproape, dar
nu la fel de puternic ca tendinţa de a fugi de un scop negativ. Panta evitării scopului negativ este
mai abruptă decât panta abordării unui scop negativ. Desigur pantele pot fi diferite pentru că există
oameni diferiţi şi scopuri diferite. Situaţia se verifică întotdeauna chiar în contextul organizaţional,
atunci când aspectele pozitive ale unui scop sunt mai puternice şi remarcabile la distanţă, în timp
şi/sau spaţiu, decât aspectele negative. În acelaşi timp, cu cât un individ se apropie de ţel, cu atât
15
Modul MASTER M R U
aspectele negative devin mai proeminente şi aceasta îl determină fie să ezite, fie să nu mai
reuşească să înainteze prea mult.
Managerul unei societăţi comerciale se angajează să facă planificări de amploare pe termen
lung şi este încrezător în ţelul său - planul strategic - pe care îl dezvoltă pentru viitor. Însă cu cât
se apropie momentul de implementare a planului, consecinţele negative încep să pară mult mai
proeminente şi ameninţătoare decât în faza de elaborare, aprovizionarea cu resurse materiale şi
financiare devine greoaie. Managerul poate atinge în astfel de situaţii nivelul la care abordarea
echivalează cu evitarea. Pentru el, rezultatul va fi un important conflict interior care-i va produce o
depresie serioasă sau nehotărâre în luarea deciziilor sau soluţionarea altor responsabilităţi
organizaţionale complexe.
Conflictul evitare-evitare nu are un impact puternic asupra comportamentului
organizaţional. Este situaţia în care individul este motivat să evite două sau mai multe scopuri care
se exclud reciproc. Confruntându-se cu două scopuri negative, acesta poate să nu aleagă nici unul
sau să abandoneze pur şi simplu situaţia. Abandonul este de fapt cel mai rapid mod de soluţionare.
Însă, în anumite situaţii, este exclusă posibilitatea de abandonare şi aceasta este specifică pentru
managementul organizaţiilor non-voluntare (prizonierii dintr-o închisoare, pacienţii dintr-un spital,
angajaţii din unităţile militare). Restrângând aria de exemplificare, membrii unei organizaţii sunt
obligaţi să nu abandoneze munca, deşi îi detestă pe şefii lor, dar au prea multă mândrie pentru a
dori să fie şomeri. Soluţionarea acestui tip de conflict este dificilă într-o perioadă în care numărul
locurilor de muncă suferă modificări importante în sensul reducerii, dar poate genera în alte situaţii
stări de nemulţumire ce vor declanşa conflicte de proporţii. Analizate în condiţiile unei organizaţii,
toate cele trei forme ale conflictului datorate scopului/ţelului pot să devină benefice, în anumite
situaţii, atât pentru organizaţie cât şi pentru membrii săi.
Astfel, conflictul abordare-abordare poate fi uşor stresant pentru un individ, dar reprezintă
alegerea cea mai bună din două alternative bune. Conflictul abordare-evitare, care apare în cazul
scopurilor organizaţionale, determină o planificare mai atentă a efectelor pozitive şi negative.
Chiar şi conflictul evitare-evitare poate stimula individul în examinarea şi rezolvarea problemelor
care produc conflictul.
Echipa managerială deţine competenţa rezolvării celor mai multe conflicte de scop şi într-o
mai mică măsură ale celor de tip abordare-abordare. Un efort managerial major trebuie îndreptat
spre crearea condiţiilor de compatibilitate între scopurile personale şi cele organizaţionale. Acest
obiectiv trebuie urmărit în momentul angajării individului dar şi pe parcursul întregii perioade de
acomodare.
16
Modul MASTER M R U
c). Conflictul datorat rolului
Rolul este definit în teoria comportamentului ca “o poziţie, a cărei manifestare viitoare este
determinată de norme stabilite la nivelul unui grup sau a unei organizaţii” [56, 205]. El obligă
indivizii să şi-l asume, de-a lungul vieţii, într-o mare diversitate de forme. Termenul de rol provine
din latinescul rotula care înseamnă roată. Rolul este punerea în operă a unui ansamblu de
comportamente, de către un individ, aflat într-o anumită poziţie socială. Există o succesiune tipică
de roluri sociale, în familie, în societate şi fiecare dintre acestea determină un anumit tip de
comportament.
subordonat
contabil
Rolurile sociale ale consumator
unui individ lider de sindicat
preşedintele clubului de tenis
membru al unui partid politic
consultant
acţionar
pãrinte
succesor
jucãtor de bridge
epigramist
Fig. 2. 4. Roluri diferite îndeplinite de un angajat în mediul intern şi extern al

organizaţiei
Toate rolurile pe care individul le îndeplineşte în organizaţie sunt relevante pentru

comportamentul său, dar rolul organizaţional este cel mai complex. Rolul este un ansamblu de
conduite, considerate normale pentru deţinătorul unui anumit statut, fiind fixat şi localizat în
armonia socială. Menţinerea rolurilor este marcată prin starea interioară echilibrată a fiecărui
individ şi susţinută de factori de adeziune generală la echilibrul întregii societăţi.
Într-o organizaţie, rolurile sunt adesea consemnate sub forma descrierii sarcinilor.
Subordonaţii se aşteaptă, de exemplu, să fie convocaţi de şefii lor şi în funcţie de modul în care
aceştia le repartizează sarcinile şi soluţionează conflictele, ei vor descoperi modul de reprezentare
a rolurilor pe care le au în organizaţie. Aşteptările reciproce pot să fie multiple şi variabile. Ele
constituie foarte rar un ansamblu omogen şi coerent. Din contradicţiile lor vor lua naştere
conflictele datorate rolului. Conflictele survin dacă un individ se înşeală în aşteptările sale faţă de
alţii sau anticipează imprecis colaborarea cu un partener.
Membrii unui grup pot să nutrească aşteptări diferite în raport cu un rol determinat şi în
acest caz apare o confuzie de roluri, o stare de ambiguitate. Alteori un individ poate încerca
tensiuni interioare sub care se ascund conflicte de rol. De exemplu, cu ocazia unei greve, pentru un
maistru, conflictul se manifestă între rolul său oficial - de a stabili şi a păstra ordinea şi disciplina
17
Modul MASTER M R U
muncii în grupul condus - şi rolul său de membru de sindicat, care îl încurajează să-şi manifeste
nemulţumirile împreună cu subordonaţii săi, faţă de echipa managerială.
Manager 1 Angajat
Percepe Percepe
propriul rol propriul rol
Percepe 2 Percepe
rolul angajatului rolul managerului
Percepe 3 4 Percepe
rolul său înţeles de rolul său înţeles de
angajat manager
1-4 Traseul optim de abordat
Fig. 2. 5. Perceperea rolurilor manageri-angajaţi
Conflictele datorate rolului şi procesele de marginalizare pe care ele le pot antrena

sunt factori importanţi de demotivare a angajaţilor. Dar ele sunt, de asemenea, o sursă de
creativitate. Dacă perceperea rolurilor de către manageri şi angajaţi are loc în mod complementar
se vor atenua situaţiile tensionale dintre părţi, evitându-se escaladarea conflictelor.
Complementaritatea rolurilor determină eficienţa acţiunilor unui grup. Rolurile sunt
interdependente în interiorul unui grup determinat şi se definesc unele în raport cu altele. Individul
nou angajat într-o organizaţie, îşi caută rolul printr-o observare continuă a mediului, printr-o
comunicare deschisă cu oamenii din jurul său şi o consultare atentă a descrierii postului ocupat. El
înregistrează puţin câte puţin, în mod implicit sau explicit, aşteptările fixate acelui rol. Integrarea
sa într-o echipă implică adesea un program de formare, care contribuie la obişnuinţa sa cu noul rol.
Eficienţa echipei, a grupului pentru care s-a pregătit depinde de capacitatea de formare, de
coordonare sau de motivare a membrilor săi, iar conflictul de rol este comun. Pe un eşantion
naţional de indivizi, având vârste şi profesiuni diferite s-a constatat că 48% au experienţa
conflictului de rol din când în când, iar 15% au spus că aceasta a fost frecvent o problemă serioasă
pentru ei. Acest punct de vedere a fost susţinut de acei angajaţi care au mai multe contacte de
muncă în afara organizaţiei, având roluri de graniţă. Ei au găsit rolurile lor externe, plasate diferit
faţă de cererile rolului intern, determinat de propria muncă şi aceasta i-a adus în situaţia unui
conflict de rol.
Când rolurile sunt definite inadecvat sau sunt în mare parte necunoscute se naşte starea de
ambiguitate, pentru că oamenii nu sunt siguri cum vor acţiona în aceste cazuri. Dacă în organizaţie
coexistă conflictul de rol şi starea de ambiguitate, în mod clar se va înregistra un declin în
satisfacţia muncii şi în organizarea şi coordonarea activităţii. Pe de altă parte, angajaţii tind să fie
18
Modul MASTER M R U
mult mai satisfăcuţi de propriile lor activităţi, când rolurile lor sunt clar definite prin cerinţele
postului şi standardele de performanţă aşteptate de la manageri. O bună înţelegere a rolurilor ajută
angajaţii să cunoască ceea ce alţii aşteaptă de la ei şi cum ar putea să îndeplinească acest act.
Este importantă în fiecare organizaţie distincţia între aşteptarea unui rol, rolul perceput şi
rolul jucat de fiecare individ. Rolul perceput implică comportamentele pe care individul, actor
social, crede că trebuie să le pună în aplicare în funcţie de reprezentările sarcinilor sale. Rolul
perceput corespunde adesea aşteptărilor sociale pe care le ataşează individul. Dacă există o
divergenţă între ceea ce aşteaptă de la cineva şi ceea ce el crede că trebuie să facă, se poate vorbi
despre ambiguitatea rolului amintită anterior. Ambiguitatea poate să privească şi posturile de pe
nivelurile ierarhice cele mai elevate, ea poate fi izvorul crizei sau ineficienţei unei guvernări,
atunci când sarcinile unor specialişti devin complexe şi când multiplele aşteptări nu sunt explicite.
Aşeptãrile sociale Rol perceput Rol jucat

ataşate rolului
ambiguitatea conflicte
rolului de roluri
Fig. 2.6. Interdependenţele dintre conflicte şi complementaritatea rolurilor
Rolul jucat corespunde modului în care se comportă efectiv individul şi este în legătură
strictă cu rolul perceput. Când individul este solicitat în mai multe moduri, el este încercat de un
sentiment de incertitudine, fixat în dificultăţile de percepţie ale rolului său şi de manifestare a
acestora prin comportamente. Aceasta poate antrena conflictul de rol.
Managerii pot aborda rezolvarea problemelor de ambiguitate în organizaţiile pe care le
conduc, efectuând modificări în definirea posturilor de muncă şi determinând o evoluţie nouă a
comportamentelor angajaţilor săi. Un aspect semnificativ faţă de această referinţă vizează punerea
oamenilor în situaţia de a juca roluri şi de a trăi momente în care să li se atribuie roluri diferite.
Conflictele de rol pot să se ivească între individ şi rol, în interiorul rolului şi între două sau
mai multe roluri. Conflictul între individ şi rol este cel mai frecvent şi apare de fapt între
personalitatea individului şi perspectivele şi aşteptările sale oferite de un rol. Un exemplu care se
regăseşte deseori în viaţa organizaţională îl poate constitui muncitorul care are experienţa mai
multor ani ca simplu executant, dar este promovat într-o poziţie nouă, de supraveghere a
producţiei. Rolul nou pe care îl are nu va fi specific personalităţii sale, el nefiind convins de
necesitatea de a controla direct şi strict lucrătorii. O va face însă pentru că aşa îi cere şeful de
producţie, dar soluţionarea acestui tip de conflict va dura o perioadă îndelungată de timp. Mult
19
Modul MASTER M R U
timp noul ''supraveghetor" îşi va pune problema unui comportament autoritar, sau mai degrabă
permisiv în relaţiile cu ceilalţi muncitori, foştii săi colegi.
Conflictul intra-rol este creat de perspectivele contraditorii ale unui rol dat, de a fi jucat.
Individul suspectează propria sa incapacitate de a se manifesta într-o situaţie nouă, ştiind ce efecte
poate avea noul său rol.
Conflictul inter-rol are la bază cerinţele diferite a două sau mai multe roluri ce trebuie
jucate simultan. Rolurile de muncă şi cele din afara locului de muncă sunt deseori într-un astfel de
conflict. Sunt elocvente desele conflicte ce apar pentru un manager care rezolvă până târziu
probleme legate de viaţa întreprinderii diminuând până la ignoranţă timpul afectat familiei sau
propriei persoane.
Muncitorul, supervizorul sau managerul reprezintă, în mod evident, cazurile extreme ale
unui conflict de rol. Totuşi, păstrând proporţiile, în funcţie de individ şi de situaţie, orice om de pe
orice poziţie socială trece printr-unul sau prin toate cele trei tipuri de situaţii conflictuale datorate
rolului.
Pentru a uşura observarea grupurilor de muncă, K. Benne şi P. Sheats [1, 227] au
diferenţiat rolurile atribuite unui grup în raport cu funcţiile asumate de către indivizi. Ei disting
astfel: - roluri centrate pe sarcini în raport cu mecanismele de creştere şi dezvoltare; - roluri de
menţinere a coeziunii în raport cu mecanismele de întreţinere; - roluri în raport cu căutarea
satisfacerii nevoilor individuale, care constituie tot atâtea obstacole ale progresului şi menţinerii
eficienţei grupului.
Roluri diferite observabile într-un grup de muncă
Tabelul nr.2. 3.
Tipuri de roluri Modalităţi de manifestare
Roluri de menţinere a coeziunii grupului Armonie
Încurajare
Protecţie
Stări de compromis
Roluri centrate pe sarcini Luarea iniţiativei
Căutarea de informaţii
Furnizarea de informaţii
Rezumarea faptelor şi evenimentelor
Roluri centrate pe căutarea satisfacerii nevoilor Agresare
individuale Dominare
Blocare
Întrerupere
[Adaptare după K. Benne şi P. Sheats., “Functional roles of group members”, Journal of Social Issues,
1948, pag.76.]
Această reprezentare permite enumerarea sintetizată a funcţiilor diferite şi diferenţiate ale

individului-lider. Se presupune că toate intervenţiile centrate pe sarcini sau pe menţinerea coeziunii
20
Modul MASTER M R U
sunt obiectul unui act de leadership. Leadership-ul este aici o variabilă repartizată între membrii
grupului.
Exemplele pot fi orientate spre lideri ai unor partide politice care au aplicat strategii de
manipulare a maselor care au degenerate deseori în conflicte.
2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal – surse şi implicaţii
În analiza conflictelor se pot aborda şi aspectele interpersonale, care determină modificări

specifice în comportamentul interactiv al indivizilor.
Cele mai multe surse, indentificate ca fiind generatoare de conflicte, vizează relaţiile dintre
grupuri. În planul cercetării teoretice s-au formulat următoarele elemente cu caracter disfuncţional,
care contribuie la declanşarea conflictelor dintre grupuri:
- imperfecţiuni în procesul de comunicare;
- scopuri diferite definite de către grupurile aflate în dispută;
- sistemul de valori;
- stiluri manageriale şi ambiguităţi organizaţionale;
- dependenţa de resurse cu volum limitat;
- dependenţe departamentale reciproce;
- nemulţumiri manifestate faţă de un anumit statut profesional.
Imperfecţiunile în procesul de comunicare pot fi o importantă sursă conflictuală. Percepţia
greşită a mesajelor transmise, lipsa de comunicare, viziunea deformată creată de un grup în
descrierea unui proces organizaţional pot determina reacţii iraţionale. În acelaşi timp, transmiterea
unor informaţii insuficiente, lipsite de claritate şi integritate, precum şi folosirea unor mijloace
inadecvate pe canalele de transmisie sunt obstacole sigure în declanşarea conflictelor. Uneori, unii
manageri, fiind aglomeraţi de cele mai multe ori, transmit cu rapiditate informaţiile şi afectează în
acest fel calitatea conţinutului mesajului transmis. Astfel de mesaje, înţelese greşit de cei cărora li
se adresează sau chiar neînţelese, generează stări tensionale şi conflictuale.
În general, grupurile se diferenţiază prin definirea scopurilor şi obiectivelor lor şi în mod
deosebit prin calitatea oamenilor care sunt implicaţi. În mod frecvent, aceste diferenţieri determină
apariţia conflictelor de interese, ori de câte ori se urmăreşte atingerea unor scopuri organizaţionale
comune.
Astfel, angajaţii compartimentului de Marketing vor fi interesaţi întotdeauna să atragă
clienţii, propunând practicarea unor preţuri accesibile la produsele şi serviciile oferite pe piaţă, dar
vor atenta la dorinţa de atingere a scopului comun al celorlalte departamente, acela de a creşte
veniturile.
21
Modul MASTER M R U
Dacă în cadrul organizaţiei sunt prioritare aspectele etice, nerespectarea acestora crează
dezacorduri, atunci când autoritatea sau sindicatele apelează la practici prin care se încalcă cinstea
şi corectitudinea. Consecinţele acestor situaţii se manifestă mai ales prin dificultăţi în definirea
priorităţilor şi obiectivelor firmei, în condiţiile unui sistem de valori foarte fragil.
Dorinţa unor manageri de a-şi consolida poziţia în ierarhia firmei se realizează încă prin
alimentarea şi declanşarea unor conflicte interpersonale. Unii manageri practică un stil autoritar,
mai ales atunci când îşi simt ameninţate poziţiile şi încearcă anumite modalităţi de manipulare a
grupurilor şi subgrupurilor conduse, chiar în condiţiile existenţei unor stări conflictuale între
acestea, datorate deosebirilor de interese. Astfel, unele grupuri, care au deja o poziţie consolidată,
pot fi atacate de cele conduse de persoane incompetente, care se lasă, la rândul lor, manipulate de
managerii autoritari. În aceste situaţii sunt utilizate informaţii ambigue, realităţi deformate sau
raţionamente care nu converg cu obiectivul final ale organizaţiei.
Relaţiile dintre departamente se concretizează în dependenţe privind utilizarea anumitor
echipamente, a resurselor de diverse categorii şi chiar a spaţiilor cu caracter limitat. Modul de
alocare a acestora crează numeroase stări generatoare de conflicte, dacă nu se menţine
corectitudinea sistemului de repartiţie. În acelaşi timp, structura organizatorică este generatoare de
dependeţe reciproce între compartimente şi departamente şi aceasta înseamnă acumulare de
tensiuni şi deteriorare a relaţiilor care se crează prin firescul activităţilor. Rezultatele activităţilor
sunt percepute pe baza finalităţii unor dependenţe create între vânzări, aprovizionare şi producţie,
deşi fiecare are obiective diferite, dar acelaşi scop final: menţinerea activităţii generale a firmei la
standardele propuse, obţinerea nivelului maxim de eficienţă.
Distorsionarea, blocarea sau reţinerea de informaţii, subevaluarea sau supraevaluarea unor
necesităţi realizate de unele departamente în scopul limitării posibilităţilor celorlalte, ca şi
neîncrederea în mesajele recepţionate crează posibilitatea declanşării unor stări conflictuale de
anvergură în cadrul organizaţiei, împiedicând evoluţia grupurilor competitive.
În cazul unor confruntări interpersonale serioase se admite ideea existenţei unor defecte de
personalitate. Unii manageri identifică în grupurile pe care le conduc indivizi intriganţi, care
produc agitaţie şi crează momente tensionale, finalizate cu certuri şi conflicte interpersonale.
Pentru aceştia, soluţia adoptată va fi transferul sau disponibilizarea, deşi întotdeauna este vorba de
o situaţie de adaptare la condiţiile mediului. Aceste cazuri reprezintă un procent foarte mic în
conflictul organizaţional şi pot fi identificate prin cercetările realizate în procesul de evaluare a
performanţelor. Trebuie recunoscut faptul că managerii constată, în general, performanţe slabe în
cazul angajaţilor cu deficienţe în procesul de muncă (încetineală, lipsa deprinderilor, lipsa
motivaţiei). Deseori, când angajaţii sunt puşi să argumenteze cauzele slabelor performanţe, aceştia
formulează explicaţii legate de mediul în care muncesc: insuficienţa comunicării, lipsa aprecierii, o
22
Modul MASTER M R U
slabă cooperare cu ceilalţi. Aspectele invocate mai sus arată necesitatea de a se înlătura tendinţa
reflexivă prin care “un comportament rău implică oameni răi”. De fapt, agresivitatea sau
comportamentul dezagreabil observat în confruntările interpersonale reflectă frustrările oamenilor
care au avut bune intenţii, dar nu au fost deprinşi cu discuţii intense şi cu experienţe emoţionale.
În concluzie, considerăm că în teoria conflictuală pot fi sesizate patru mari grupe, ce
vizează sursele de conflict interpersonal: diferenţele între persoane, deficienţele de informare,
incompatibilitatea rolurilor atribuite şi stresul mediului ambiant (tabelul nr. 2.4.)
Sursele conflictelor
Tabelul nr. 2.4.

Cauzele conflictului Manifestări ale conflictelor
Diferenţele personale Percepţii şi aşteptări
Deficienţele în informare Dezinformare şi reprezentare insuficientă
Incompatibilitatea rolurilor Scopuri şi responsabilităţi
Stresul din mediul ambiant Resurse insuficiente şi incertitudine
Prin atitudinile pe care le manifestă, indivizii încep să diferenţieze rolurile lor în

organizaţii. Valorile şi atitudinile lor se conturează în procese diferite de socializare, în dependenţe
faţă de tradiţiile familiale şi culturale, în nivelul de educaţie, în experienţă. Ca urmare,
interpretările lor şi nivelul aşteptărilor faţă de relaţiile cu ceilalţi membri ai organizaţiei vor fi în
mod considerabil variate. Împiedicarea declanşării conflictelor, în condiţiile incompatibilităţii
valorilor personale şi nevoilor devine cea mai dificilă problemă de rezolvat pentru manageri.
Aceştia se confruntă cu stări emoţionale mari, cu implicaţii morale, fiindu-le destul de greu să
găsească argumente sau drepturi morale pentru “învinşi” şi “învingători”.
Conflictele pot să apară şi datorită deficienţelor înregistrate în sistemul informaţional al
organizaţiei. Un mesaj important nu poate fi recepţionat, instrucţiunile şefilor pot fi interpretabile,
decidenţii pot ajunge la concluzii diferite, pentru că utilizează baze de date diferite.
Aspectele cele mai importante care guvernează analiza conflictuală, în condiţiile în care doi
sau mai mulţi indivizi interacţionează reciproc, sunt reprezentate de analiza tranzacţională şi de
"fereastra Johari" (Johari window). Sunt semnificative, după opinia noastră, modalităţile de
identificare a confruntărilor interpersonale, care se constituie în descrierea surselor de conflicte
interpersonale.
Cercetările din domeniul psiho-sociologiei îl consideră pe Eric Berne, iniţiatorul analizei
tranzacţionale, cunoscut prin intermediul cărţii sale de succes "Jocuri jucate de oameni. Această
tehnică bazată pe teoria psihanalitică abordează stările eului (copil, adult, părinte), construieşte
tranzacţiile psihologice ce pot să apară între acestea, precum şi diverse tipuri de "jocuri" descrise
prin situaţii specifice în care se regăsesc membrii unei organizaţii.
23
Modul MASTER M R U
Utilizată tot mai mult în management şi marketing, analiza tranzacţională furnizează
proceduri şi metode care permit oamenilor să-şi dezvolte capacitatea de comunicare interumană.
Prin mărirea capacităţii de convieţuire şi de comunicare în grup, analiza tranzacţională are o mare
aplicabilitate în studiul şi armonizarea relaţiilor din interiorul organizaţiilor dar şi în practica
negocierilor. Recunoscută ca un mod excelent de analiză şi acţiune în cadrul comunicării în
afaceri, analiza tranzacţională asigură mijloace subtile de acţiune pentru oamenii de afaceri, în
crearea situaţiilor conflictuale, în raporturile cu partenerii. Cei care le cunosc, le contracarează,
reacţionând în mod adecvat; cei care nu le ştiu intră în “jocuri”, dar sfârşesc prin a deveni o pradă
uşoară. Analiza tranzacţională este astfel demnă de a fi recunoscută atât ca o teorie explicativă a
personalităţii cât şi ca o tehnică psihoterapeutică şi autoformativă pentru cei care o practică.
În organizaţie, stărilor eului transpun individul în situaţii diferite (starea “părinte”, starea
“copil”, starea “adult”), determinate de manifestările de comportament pe care le adoptă, prin
sistemul de gândire şi cel afectiv. Fiecare dintre stări sunt active numai în interacţiune cu o
anumită situaţie direct observabilă, dar funcţionează independent de celelalte.
În cazul stării de "adult", indivizii acţionează ca nişte maturi. Ei atacă problemele cu mintea
limpede şi într-o manieră raţională; culeg informaţii relevante, le analizează cu atenţie, descoperă
alternative şi sunt capabili să facă alegeri logice. Acţiunile lor reprezintă fragmente ale gândirii,
vieţii, aşa cum sunt ele experimentate. Punând în discuţie această problemă, unii managerii declară
că, în discuţiile cu alte persoane, starea lor este caracterizată de cinste şi obiectivitate şi nu poate fi
impulsivă sau tiranică. Astfel de persoane rezolvă problemele, îndeplinesc imediat misiunea
primită şi sunt chiar buni negociatori. Ei permit o integrare armonioasă între dorinţe şi valori şi dau
personalităţii lor sentimentul de bine.
Starea de "părinte" este expresia normei sociale aşa cum a fost învăţată din surse exterioare
propriei personalităţi. În această stare, oamenii acţionează ca persoane dominatoare. Ei sunt, fie
foarte afectuoşi şi protectori (“părintele” protector), fie sobri şi critici (“părintele” normativ).
Această stare îi caracterizează de fapt pe cei care stabilesc reguli şi standarde în organizaţii.
Starea de “copil” este cea mai veche formaţiune a personalităţii, fiind constituită din stările
afective, judecăţile, reacţiile şi experienţele provenite dintr-o anumită etapă a copilăriei. Ea permite
unei persoane, fie o exprimare spontană a sentimentelor şi alungarea neînţelegerilor dintre oameni,
fie o percepere a realităţii conform dorinţelor sale, prin construirea unei lumi “magice”.
Oamenii posedă toate cele trei stări ale Eu-lui, dar una le domină pe celelalte două. Toate
trei sunt însă necesare unei personalităţi complete. O implicaţie serioasă în starea conflictuală o are
starea de "adult", care este de fapt superioară celor de "copil" şi"părinte".
24
Modul MASTER M R U
Stările Eu-lui - Părinte, Adult şi Copil - constituie un mijloc util de analiză, care poate fi
aplicat nu numai la nivelul persoanei, ci şi la nivel de grupuri (compartimente, întreprinderi).
Analiza poate fi realizată în trei planuri:
- planul valorilor - constituit din ansambul tradiţiilor, normelor, strategiilor elaborate, cât şi a
structurilor de control, securitate, şi supraveghere de la toate nivelurile ierarhice;
- planul metodelor - care cuprinde ansamblul activităţilor de formare, comunicare, decizie,
producţie;
- planul climatului - al mediului ambiant, determinat de structurile psihologice şi sociale proprii
întreprinderii: tradiţii, obiceiuri, modalităţi specifice de prezentare şi de comunicare a sistemului
de valori.
Psihologia comportamentului uman identifică de asemenea modul în care o stare a Eu-lui
intră în conflict cu o altă stare a Eu-lui într-o interacţiune interpersonală. Orice relaţie interumană
reprezintă un lanţ de tranzacţii în care stările Eu-lui interlocutorilor se atrag şi se resping.
Tranzacţiile între stările Eu-lui fac obiectul analizei tranzacţionale şi se clasifică în: tranzacţii
complementare, tranzacţii ulterioare şi tranzacţii încrucişate.
Tranzacţiile între stările Eu-lui sunt complementare, dacă mesajul transmis sau
comportamentul unei stări a Eu-lui unui individ primeşte reacţia potrivită şi aşteptată de la starea
Eu-lui altui individ.
Tranzacţiile încrucişate apar atunci când mesajul sau comportamentul unui individ primeşte
o reacţie incompatibilă sau neaşteptată de la starea Eu-lui altui individ. Ele sunt o sursă de conflict
interpersonal cu efecte cum ar fi: frustrare, sentimente rănite sau consecinţe disfuncţionale pentru
organizaţie.
Tranzacţiile între stările Eu-lui determină jocurile psihologice din organizaţii. Dacă ele se percep
în mod corect, aşa cum au fost formulate, nu pot genera consecinţe nefavorabile pentru
comportamentul uman. La nivelul organizaţiilor "jocurile" trebuie să fie cunoscute de către toţi
indivizii pentru a se putea identifica sau preveni sursele de conflict, iar scopul lor este acela de a
crea un climat favorabil. Indivizii aflaţi în postura de “jucători” trăiesc momente “intense”
împreună, fără a rezolva ceva, fără a evolua prea mult. Când este vorba despre conflicte, ei
schimbă o cantitate mare de stimulente negative, prin agresivitate, critici, insulte, evitând în mod
voit transparenţa. Fiecare se implică într-o serie de relaţii de putere bazate pe experienţe şi vechi
obiceiuri. Acestea însă, le sunt uneori utile, iar alteori îi fac să se simtă mai slabi sau mai puternici
pe seama celorlalţi.
Uneori se constituie jocuri, în care protagoniştii sunt pe rând victime şi persecutori, iar
rolurile sunt interpretate de manageri şi angajaţi ai firmelor aflate în situaţii de criză. Ca
persecutori, managerii critică angajaţii permanent, îi devalorizează şi le atribuie rezultatele
25
Modul MASTER M R U
nefavorabile obţinute prin folosirea ineficientă a factorilor de producţie combinaţi. Ca replică,
angajaţii, liderii acestora, chiar liderii sindicali, se situează pe poziţia de victime, motivând
ineficienţa prin condiţiile neadecvate de muncă, lipsa securităţii, existenţa unor utilaje învechite
sau nefuncţionale sau recompense salariale nemotivante.
Oricare din situaţiile exemplificate mai sus se transformă în surse de conflict interpersonal
şi se regăsesc printre realităţile vieţii organizaţionale de astăzi. Este însă necesar ca atât managerii
cât şi subordonaţii să le identifice şi să le abordeze cu mult calm pentru a le îndepărta şi a preveni
transformarea lor în conflicte reale.
O altă metodă de analiză a dinamicii interpersonale este "Fereastra Johari". Dezvoltată de
Joseph Luft şi Harry Ingham, ea este utilizată în special în analiza conflictului interpersonal.
Maniera în care individul comunică cu ceilalţi este puternic influenţată de modul de percepere a
sinelui, iar pivotul central al afirmării lui este conştiinţa de sine. Valorizarea sinelui îl determină să
comunice şi să răspundă într-un anume fel celorlalţi. Se pot identifica câteva stiluri interpersonale
de comportament, caracteristicile şi rezultatele lor sugerând modalităţi de interpretare ale
conflictelor care se pot dezvolta între eu/individ şi ceilalţi.
Cunoscut de sine Neunoscut de sine
Cunoscut de alţii Eul dezvãluit Eul orb
Necunoscut de alţii Eul ascuns Eul nerelevat
Fig. 2.7. Reprezentarea relaţiilor interpersonale prin ''fereastra Johari''
Identificarea Eu-lui poate fi realizată în urmărirea interacţiunii unui individ cu ceilalţi.

Există unele lucruri pe care un individ le ştie despre sine şi unele lucruri pe care nu le ştie. Regula
este valabilă şi în relaţiile individului cu alţii. Se pot identifica astfel următoarele compartimente
ale "ferestrei Johari":
1. Eul deschis: În această formă de interacţiune individul ştie despre sine şi despre alţii
anumite lucruri. În general, el va manifesta deschidere şi compatibilitate şi va avea puţine motive
de a fi în alertă. Acest tip de relaţii interpersonale tinde să ducă la un număr mic de conflicte.
2. Eul ascuns: În această situaţie individul se înţelege pe sine, dar nu ştie mai multe lucruri
despre ceilalţi. Rezultatul este exprimat de faptul că el va rămâne ascuns pentru ceilalţi din cauza
fricii provocate de necunoaşterea modului în care pot ei reacţiona. Individul va ţine ascunse
adevăratele sentimente şi atitudini şi nu se va deschide în faţa celorlalţi, situaţia fiind propice unor
conflicte interpersonale.
26
Modul MASTER M R U
3. Eul orb: În această situaţie, individul cunoaşte multe informaţii despre celălalt dar nu se
cunoaşte pe sine. Individul poate fi iritant pentru ceilalţi, deşi nu doreşte acest lucru. Ceilalţi i-ar
putea explica cum stau lucrurile, dar se tem să nu-i rănească sentimentele. Ca şi în situaţia eului
ascuns, există posibilitatea apariţiei stărilor tensionale şi chiar a conflictelor.
4. Eul nerelevat: Aceasta este situaţia în care potenţialul conflictual este cel mai exploziv.
Individul nu ştie despre sine şi nu ştie despre ceilalţi anumite lucruri. Altfel spus există multă
neînţelegere în zona în care aceştia interacţionează şi conflictele interpersonale sunt un rezultat
aproape sigur.
“Fereastra Johari” subliniază doar stiluri interpersonale şi prin aceasta permite realizarea
unei analize a situaţiilor de conflict interpersonal. Un mod de a descoperi eul ascuns şi de a
încuraja eul deschis îl constituie procesul de deschidere şi auto-relevare. La nivel organizaţional,
devenind mai încrezători în ceilalţi şi oferind informaţii despre sine, oamenii pot reduce potenţialul
conflictual. Pe de altă parte, o astfel de deschidere a sinelui este un risc pentru individ, deşi uneori
rezultatul poate să merite efortul. Pentru a micşora eul orb şi a încuraja eul deschis, oamenii
trebuie să acţioneze prin autocontrol şi stăpânire de sine atunci când trec prin diferite situaţii.
Considerăm că fiecare dintre secvenţele prezentate reprezintă posibile scenarii de
investigare a situaţiilor conflictuale şi de căutare a soluţiilor acestora, atunci când ne bazăm pe
puţine informaţii cu privire la declanşarea propriu-zisă a conflictelor.
Punând în evidenţă complexitatea procesului de comunicare, Jay Hall a adăugat elementele
de expunere (relevare) şi feedback (fig. 2.8.) modelului “ferestrei Johary”. Acest model atrage
atenţia asupra existenţei în spaţiul personal a patru zone diferite, în continuă schimbare, în care
stocăm informaţia despre noi (“sine”) şi despre cei din jurul nostru (”alţii”).
Proces de feedback
FB fb
AE ICA
zona deschisã Zona oarbã ICA Cunoscut
Proces de ICS (arena) de alţii
autoexpunere
ICS INA
zona ascunsã Zona necunoscutã Necunoscut
(faţada) INS de alţii
ae
Cunoscut de sine Necunoscut de sine
Fig. 2.8 . Modelul “Ferestrei lui Johary”

[Adaptare după François Delivré, Le pouvoir de négocier, Intereditions, Paris, 1997, p.44]
În figura 2.8. am utilizat următoarele notaţii:
27
Modul MASTER M R U
ICS = informaţii cunoscute de sine; INS = informaţii necunoscute de sine; ICA = informaţii
cunoscute de alţii; INA = informaţii necunoscute de alţii; “ae” = autoexpunere redusă; “AE” =
autoexpunere ridicată; “fb” = feedback redus; “FB” = feedback intens.
Analizând interacţiunea dintre cele două surse de informaţie, “sine” şi “alţii” şi

manifestările comportamentale ale indivizilor implicaţi în utilizarea acestora (angajaţi, manageri)
se pot distinge următoarele zone: “arena”, “zona oarbă”, “faţada” şi “zona necunoscută”. Astfel,
“arena” include toate informaţiile pe care le cunoaştem atât noi cât şi interlocutorii noştri
(cunoştinţele, ideile, amintirile comune). Comunicarea este cu atât mai eficientă cu cât această
zonă este mai deschisă iar şansele apariţiei şi dezvoltării conflictelor sunt cu atât mai mici cu cât
zona este mai largă.
“Zona oarbă” constituie însă un handicap în comunicare şi determină apariţia conflictelor
intraindividuale. Fiecare dintre noi am stocat sentimente şi trăsături pe care nu le recunoaştem ca
fiind ale noastre, ne este greu să admitem, uneori, că suntem sau că simţim aşa.
Spunem adesea că nu ne pasă de părerile altora, dar ne afectează faptul că munca noastră
nu este apreciată. De aici, handicapul în comunicare: nu putem să înţelegem potenţialul, deciziile,
comportamentul altora, dacă nu avem informaţii privind originile acestora. Transferul unei părţi
din informaţii în “arenă”, prin procesul de feedback, lărgeşte procesul de comunicare şi conturează
relaţii deschise, neconflictuale, între noi şi interlocutori.
Şi “faţada” poate să inhibe eficacitatea comunicării interpersonale. Este o zonă cunoscută
de sine, dar necunoscută de alţii. Ea ascunde informaţii care pot aduce prejudicii relaţiei cu
interlocutorul sau pe care le ascundem din motive de teamă sau datorită unor interese care
alimentează dorinţa de putere. Numai expunerea de sine, autodezvăluirea, pot permite transferul
informaţiei într-o zonă deschisă, în care are loc comunicarea. “Zona necunoscută” de sine şi de
alţii este evidentă mai ales în situaţiile critice din spaţiul interpersonal. Există în subconştientul
nostru atitudini care ne influenţează comportamentul în comunicare, fără să ne dăm seama, ni se
întâmplă să nu recunoaştem propriile noastre reacţii, idei, cuvinte. Astfel, ne regăsim în poziţii
propice declanşării stărilor conflictuale, mai mult chiar, amplificăm aceste situaţii, atribuind altora
prejudecăţi, vinovăţii care ne aparţin.
Cunoaşterea zonelor descrise este foarte importantă pentru manageri, care au posibilitatea
de a controla momentele de interacţiune prin comunicare orală. Eficienţa comunicării este
susţinută de procesul de feedback ca şi de cel de autoexpunere dinspre zonele ascunse,
necunoscute, către cele deschise.
Aşadar, anumite momente ale procesului de comunicare sunt surse de conflicte, iar altele
sunt soluţii eficiente în rezolvarea lor. Nivelurile de comunicare dintre două persoane aflate în
zone diferite ale “ferestrei Johari determină perturbaţii ce pot fi controlate şi înlăturate. Trăsăturile
28
Modul MASTER M R U
individuale se pot corela favorabil cu modul de comunicare şi pot conduce la diminuarea
distorsionărilor iniţiale.
Indiferent de formele de conflict descrise anterior, acestea determină modificări majore în
comportamentul managerilor şi subordonaţilor în intervenţiile lor şi necesită căutarea soluţiilor
eficiente de rezolvare constructivă a stărilor pe care le crează. Aceasta presupune o preocupare
comună pentru a construi strategii de prevenire a conflictelor şi includerea acestora în strategia
generală a organizaţiei, atribuindu-se factorului psihologic locul cuvenit în comportamentul
organizaţional.

Conflictul de muncă reprezintă orice dezacord intervenit între partenerii sociali, în
raporturile de muncă. Conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu
ocazia negocierii contractelor colective de muncă sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter
profesional, social sau economic ale salariaţilor, denumite conflicte de interese.
Conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor
obligaţii decurgând din legi ori din alte acte normative, precum şi din contractele colective sau
individuale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaţilor, denumite conflicte de
drepturi.
Participanţi - conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea raporturilor de muncă dintre
firmă, pe de o parte, şi angajaţii acesteia ori majoritatea angajaţilor ei, pe de alta parte. Conflictele
colective de muncă pot avea loc între conducerea organizaţiei şi angajaţii unei subunităţi sau a unui
compartiment al acesteia.
Reprezentanţi - în conflictele colective de muncă, angajaţii sunt reprezentaţi de sindicate.
In cazul în care în unitate nu este constituit un sindicat sau dacă nu toţi angajaţii sunt membri de
sindicat, în vederea soluţionării conflictului colectiv de muncă, angajaţii îşi pot alege un grup care
să-i reprezinte.
Procedura de soluţionare a conflictelor de muncă în România este stabilită prin Legea
nr.168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă.
Solutionarea - soluţionarea conflictelor colective de muncă se realizează prin negociere,
conciliere şi mediere.
Negocierea reprezintă procesul de încheiere a unor convenţii, contracte sau acorduri între o
unitate şi un grup sau grupuri de angajaţi, cu privire la ansamblul condiţiilor de muncă şi salarizare
sau la o serie de garanţii sociale.
Concilierea şi medierea constă în intervenţia unei terţe persoane care acordă asistenţă
atunci când negocierile directe intră în impas. Concilierea poate fi considerată ca o prelungire a
29
Modul MASTER M R U
negocierii, în prezenţa şi cu sprijinul unei terţe persoane (care în unele ţări - cum ar fi Franţa - nu
are un rol activ). În cazul medierii, terţa persoană îşi asumă un rol activ astfel că poate să propună
soluţii proprii în vederea stingerii conflictului.
Arbitrajul - în cazul în care greva s-a derulat pe o durată de 20 de zile fără ca părţile
implicate să fi ajuns la o înţelegere şi dacă continuarea grevei ar fi de natură să afecteze interesele
economiei naţionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii şi Securităţii Sociale poate
solicita soluţionarea conflictului colectiv de muncă de către o comisie de arbitraj.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. În raport cu obiectul conflictului colectiv de
muncă, se desemnează câte un arbitru din partea conducerii unităţii, a sindicatului sau, după caz, a
salariaţilor, şi a Ministerului Muncii şi Securităţii Sociale. Hotărârea comisiei este definitivă, şi se
comunică în termen de 24 de ore de la încheierea dezbaterilor.
Una din modalităţile de apărare a intereselor profesionale, economice şi sociale ale
salariaţilor este greva.
Greva reprezintă încetarea voluntară şi colectivă a lucrului de către salariaţi. Participarea
salariaţilor la grevă este liberă. Nici un salariat nu poate fi constrâns să participe sau să nu participe
la o grevă. Limitarea sau interzicerea dreptului la grevă poate interveni numai în cazurile şi pentru
categoriile de salariaţi prevăzute expres de lege. Participarea la grevă, precum şi organizarea
acesteia cu respectarea legii nu reprezintă o încălcare a obligaţiilor salariaţilor şi nu pot avea drept
consecinţă sancţionarea disciplinară a salariaţilor grevişti sau a organizatorilor grevei.
Modul de exercitare a dreptului de grevă, organizarea, declanşarea şi desfăşurarea grevei,
procedurile prealabile declanşării grevei, suspendarea şi încetarea grevei, precum şi orice alte
aspecte legate de grevă se reglementează prin lege specială.
Conform legislaţiei din România, grevele pot fi:
- de avertisment (maxim 2 ore, daca se face cu încetarea lucrului, şi trebuie, în toate cazurile, să
preceadă cu cel putin 48 de ore greva propriu-zisă),
- greva propriu-zisă (declarată numai dacă, în prealabil, au fost epuizate toate posibilităţtile de
soluţionare a conflictului colectiv de muncă, prin procedurile de conciliere şi dacă momentul
declanşării a fost adus la cunoştinţa conducerii unităţii de către organizatori, cu 48 de ore înainte).
Jurisdicţia muncii are ca obiect soluţionarea conflictelor de muncă cu privire la încheierea,
executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor individuale sau, după caz, colective
de muncă prevăzute de prezentul cod, precum şi a cererilor privind raporturile juridice dintre
partenerii sociali.
Pot fi părţi în conflictele de muncă:
a) salariaţii, precum şi orice altă persoană titulară a unui drept sau a unei obligaţii în temeiul
Codului muncii, al altor legi sau al contractelor colective de muncă;
30
Modul MASTER M R U
b) angajatorii - persoane fizice şi/sau persoane juridice -, agenţii de muncă temporară, utilizatorii,
precum şi orice altă persoană care beneficiază de o muncă desfăşurată în condiţiile Codului
muncii;
c) sindicatele şi patronatele;
d) alte persoane juridice sau fizice care au această vocaţie în temeiul legilor speciale sau al
Codului de procedură civilă.
Cererile în vederea soluţionării unui conflict de muncă pot fi formulate:
a) în termen de 30 de zile calendaristice de la data în care a fost comunicată decizia unilaterală a
angajatorului referitoare la încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea
contractului individual de muncă;
b) în termen de 30 de zile calendaristice de la data în care s-a comunicat decizia de sancţionare
disciplinară;
c) în termen de 3 ani de la data naşterii dreptului la acţiune, în situaţia în care obiectul conflictului
individual de muncă constă în plata unor drepturi salariale neacordate sau a unor despăgubiri către
salariat, precum şi în cazul răspunderii patrimoniale a salariaţilor faţă de angajator;
d) pe toată durata existenţei contractului, în cazul în care se solicită constatarea nulităţii unui
contract individual sau colectiv de muncă ori a unor clauze ale acestuia;
e) în termen de 6 luni de la data naşterii dreptului la acţiune, în cazul neexecutării contractului
colectiv de muncă ori a unor clauze ale acestuia.
În alte situaţii decât cele amintite, termenul este de 3 ani de la data naşterii dreptului.
Judecarea conflictelor de muncă este de competenţa instanţelor stabilite conform Codului
de procedură civilă, respectiv Tribunalelor. Cererile referitoare la cauzele prevăzute mai sus se
adresează instanţei competente în a cărei circumscripţie reclamantul îşi are domiciliul sau reşedinţa
ori, după caz, sediul.
Conflictul de interese. Cazul funcţionarului public
De-a lungul timpului, au existat numeroase modalităţi diferite de a defini termenul de
conflict de interese. Cum toţi funcţionarii publici au interese legitime datorită calităţii lor de
cetăţeni privaţi, conflictele de interese nu pot fi pur şi simplu evitate sau interzise şi trebuie să fie
definite, identificate şi rezolvate.
Un conflict de interese implică un conflict între datoria faţă de public şi interesele
personale ale unui funcţionar public, în care funcţionarul public are interese, în calitatea sa de
persoană privată, care ar putea influenţa necorespunzător îndeplinirea obligaţiilor şi
responsabilităţilor oficiale.
Conflictul de interese are acelaşi înţeles cu o situaţie de conflict de interese care poate
astfel fi actuală sau poate să fi existat cândva în trecut.
31
Modul MASTER M R U
Se poate spune că există un conflict de interese aparent atunci când se pare că
interesele unui funcţionar public ar putea influenţa în mod necorespunzător îndeplinirea sarcinilor
dar în realitate situaţia nu este aşa.
Un conflict potenţial apare atunci când un funcţionar public are interese personale care sunt
de o asemenea natură încât s-ar produce un conflict de interese dacă funcţionarul ar avea atribuţii
oficiale în acea privinţă (conflictuale) în viitor.
În cazul în care un interes personal a compromis în fapt îndeplinirea corectă a sarcinilor unui
funcţionar public, situaţia specifică respectivă trebuie privită mai degrabă ca un caz de
comportament necorespunzător sau abuz în serviciu sau chiar ca un caz de corupţie şi nu ca un
conflict de interese. In această definiţie, interesele personale nu se limitează la interesele
financiare sau pecuniare sau la acele interese care generează un beneficiu personal direct pentru
funcţionarul public. Un conflict de interese se poate referi la o activitate care altfel poate fi
legitimă în calitate de persoană privată, la afiliaţii şi asocieri personale şi la interese de familie
dacă aceste interese pot fi considerate în mod plauzibil ca putând influenţa necorespunzător modul
în care funcţionarul îşi îndeplineşte sarcinile.
Principiile de bază pentru tratarea conflictelor de interese
a) Slujirea interesului public

• Funcţionarii publici trebuie să ia decizii şi să facă recomandări pe baza legislaţiei şi politicii
corespunzătoare şi caracteristicilor fiecărui caz, fără să ia în consideraţie câştigul personal (adică
să fie “dezinteresaţi”). Corectitudinea procesului de luare a deciziilor oficiale, în special în
aplicarea politicii la cazurile individuale, nu trebuie să fie prejudiciată de preferinţele religioase,
profesionale, politice de partid, etnice, familiale sau alte preferinţe sau angajamente ale factorului
de decizie.
• Funcţionarii publici trebuie să renunţe sau să restrângă interesele personale care ar putea
compromite deciziile oficiale la care participă. Dacă acest lucru nu este posibil, funcţionarul public
trebuie să nu se implice în luarea deciziilor oficiale care ar putea fi afectate de interesele şi relaţiile
lor personale.
• Funcţionarii publici trebuie să evite să se implice ca persoane private în acţiuni din care ar putea
obţine un beneficiu incorect datorită ‘informaţiilor din interior’ obţinute în timpul îndeplinirii
sarcinilor de serviciu dacă aceste informaţii nu sunt disponibile publicului larg şi trebuie să nu se
folosească incorect de poziţia lor şi de resursele guvernamentale în beneficiul personal.
• Funcţionarii publici nu trebuie să caute să obţină sau să accepte nici un fel de beneficiu incorect
în vederea influenţării îndeplinirii sau neîndeplinirii sarcinilor sau responsabilităţilor de serviciu.
32
Modul MASTER M R U
• Funcţionarii publici nu trebuie să caute să obţină beneficii incorecte datorită funcţiei publice sau
poziţiei oficiale deţinute anterior, inclusiv datorită informaţiilor privilegiate obţinute prin funcţia
respectivă, în special atunci când îşi caută un loc de muncă sau o altă funcţie după ce nu mai deţin
funcţia publică.
b) Susţinerea transparenţei şi controlului exercitat de către public
• Funcţionarii publici şi organizaţiile publice trebuie să acţioneze de o manieră care să permită cel
mai atent control din partea publicului. Această obligaţie nu este îndeplinită în totalitate prin
simpla respectare a literei legii; ea implică şi respectarea unor valori mai largi ale administraţiei
publice, cum ar fi lipsa intereselor private, imparţialitatea şi corectitudinea.
• Funcţionarii publici trebuie să-şi declare interesele personale şi afiliaţiile care ar putea
compromite îndeplinirea dezinteresată a îndatoririlor lor publice, pentru a permite un control
adecvat şi găsirea unei soluţii.
• Organizaţiile publice şi funcţionarii publici trebuie să asigure consecvenţa şi un grad
corespunzător de deschidere în procesul de rezolvare sau tratare a unei situaţii de conflict de
interese.
• Funcţionarii publici şi organizaţiile publice trebuie să promoveze verificarea modului în care au
tratat conflictele de interese, în limitele cadrului legislativ corespunzător.
c) Promovarea responsabilităţii individuale şi a exemplului personal
• Funcţionarii publici trebuie să acţioneze în orice moment astfel încât integritatea lor să servească
drept exemplu pentru alţi funcţionari publici şi pentru cetăţeni.
• Funcţionarii publici trebuie să acepte responsabilitatea pentru modul în care îşi desfăşoară
activităţile în calitate de persoane private, în măsura în care este posibil, astfel încât să prevină
apariţia unor conflicte de interese la numirea în funcţia publică şi ulterior.
• Funcţionarii publici trebuie să accepte responsabilitatea pentru identificarea şi rezolvarea
conflictelor în beneficiul interesului public atunci când apare un conflict.
• Funcţionarii publici şi organizaţiile publice trebuie să-şi demonstreze angajamentul de a asigura
corectitudinea şi profesionalismul prin aplicarea unei politici şi practici eficiente cu privire la
conflictul de interese.
d) Promovarea unei culturi organizaţionale care să fie intolerantă faţă de conflictul de
interese
• Organizaţiile publice trebuie să asigure şi să pună în practică politici, proceduri şi practici
adecvate de conducere în mediul de lucru pentru a încuraja controlul şi rezolvarea eficientă a
situaţiilor de conflict de interese.
33
Modul MASTER M R U
• Practicile organizaţiilor trebuie să îi încurajeze pe funcţionarii publici să declare problemele
legate de conflictele de interese şi să le discute şi trebuie să se prevadă măsuri pentru a proteja
aceste informaţii astfel încât ele să nu fie utilizate incorect de către alţii.
• Organizaţiile publice trebuie să creeze şi să susţină o cultură de comunicare şi dialog deschis cu
privire la corectitudine şi promovarea ei.
• Organizaţiile publice trebuie să ofere îndrumare şi instruire în vederea promovării înţelegerii şi
evoluţiei dinamice a regulamentelor şi practicilor recunoscute ale organizaţiei publice şi a aplicării
lor în mediul de lucru.
PARTEA a II a
CAPITOLUL 1.
CONTEXTUL ORGANIZAŢIONAL ÎN MANIFESTAREA DEZACORDURILOR

1.2. Evoluţia conceptuală a conflictului organizaţional
Se admite astăzi, din ce în ce mai mult, ideea că numeroase conflicte fac parte din viaţa
organizaţiilor moderne. Diviziunea muncii şi specializarea sarcinilor creează la nivelul
întreprinderilor, entităţi distincte şi complexe: divizii, servicii, grupuri operaţionale şi funcţionale.
Această diferenţiere se manifestă sub multiple aspecte şi suscită adesea conflicte între grupurile
aceleiaşi organizaţii sau chiar între organizaţii, iar interesul pentru soluţionarea lor reprezintă o
parte marcantă a managementului.
Abordarea dezacordurilor într-o analiză strategică a organizaţiei măsoară, prin intermediul

conflictelor, intensitatea forţelor aflate în confruntare, pentru a găsi cauzele lor de declanşare şi
manifestare sau ecuaţiile de negociere şi soluţionare.
În teoria tradiţională a managementului, termenul de «conflict» este perceput diferit în
organizaţii, dat fiind faptul că descrie stări afective diferite ale indivizilor, de nelinişte sau de
ostilitate, stări cognitive, referitoare la conştientizarea situaţiilor conflictuale sau
comportamentale[16, 360], exprimate printr-o rezistenţă pasivă a indivizilor, ca răspuns la
manifestări agresive [10, 326].
Descrierea, analiza şi controlul situaţiilor conflictuale presupune identificarea a numeroase
tipuri de opoziţii şi interacţiuni antagoniste. Unul dintre rolurile principale ale managerilor este de
“a integra diferenţele dintre grupuri sau dintre organizaţii”, respectiv de a soluţiona conflictele [10,
34
Modul MASTER M R U
327]. Această sarcină monopolizează pretutindeni, aşa cum relevă anchetele realizate în firmele
americane [6, 68-69], [13, 10-15], o parte deloc neglijabilă a muncii managerilor.
Unele organizaţii percep conflictul ca pe un lucru “rău şi nedorit”, deşi atunci când este
bine condus şi soluţionat, acesta favorizează dezvoltarea imaginaţiei şi inovaţiilor ce apar din
tensiune şi confruntare.
Conflictele se manifestă, în cadrul organizaţiilor, între indivizi sau între grupuri. Când între
două sau mai multe grupuri există o rivalitate, ce are ca fond atingerea de performanţe, se poate
descrie o situaţie de competiţie cu valoare pozitivă pentru activitatea întreprinderii şi devine
oportună stimularea atentă de către manager a părţilor opozante. În acest caz, competiţia este
considerată o stare conflictuală constructivă, cu efecte pozitive pentru întreaga organizaţie. Dacă
însă, rivalitatea este generată de dorinţa de a obţine putere sau avantaje de natură diferită,
conflictul are valenţe negative complexe.
Atunci când dezacordurile se manifestă sub forma conflictului constructiv, indivizii şi
organizaţiile devin mai creative şi mai productive prin acţiunile lor de răspuns la provocări, în timp
ce pe fondul unui conflict distructiv se determină un consum mare de resurse personale şi
organizaţionale într-o atmosferă de ostilitate şi dispreţ.
Datorită acestui fapt, managementului conflictului i se atribuie o importanţă deosebită de
către tot mai mulţi specialişti. Conflictul este un precedent al schimbării, iar schimbarea este
elementul vital pentru organizaţiile deschise.
În spaţiul organizaţional românesc, energiile conflictuale s-au acumulat în confruntări tot
mai tensionate în ultimii ani, iar obiectivele pe care le urmăresc cei aflaţi în conflict sunt
numeroase. Izbucnirea conflictelor inter-personale, inter-grupuri sau inter-organizaţionale este
precedată de anii lungi de oprimare şi de aroganţă a puterii, caracterizaţi prin desconsiderarea
nevoilor umane. Oamenii au conştientizat astăzi că fiind plasaţi în poziţia de a alege, trebuie să-şi
construiască alternative, totul fiind ancorat într-un context de conexiuni şi relaţii favorabile, care
pot să producă schimbarea.
1. 2. Evoluţia conceptuală a conflictului organizaţional
Studiile de management s-au îmbogăţit considerabil în materie de conflicte prin cercetări

preluate din ştiinţele sociale. După Robbins [11,18] evoluţia ştiinţei managementului permite
distingerea a trei concepţii în definirea conflictului în organizaţii.
Concepţia tradiţională a conflictului este cea care renaşte în anii 1930 şi 1940, fiind
susţinută prin lucrările lui Frederic W. Taylor, Elton Mayo, Henri Fayol, Max Weber. Primii
teoreticieni ai managementului au considerat conflictele într-o organizaţie ca fiind dăunătoare şi
iraţionale şi în consecinţă ele trebuie evitate sau reprimate. Conflictele exprimau simptomele unei
gestionări ambigue, pe care managerii puteau să o amelioreze, respectând principiile
managementului ştiinţific descrise în acea perioadă.
35
Modul MASTER M R U
În optica tayloristă, obiectivul managementului îl constituia atingerea prosperităţii maxime

atât pentru manager cât şi pentru fiecare salariat. Activităţile muncitorilor trebuiau precedate şi
urmate de activităţile managerilor. Se presupunea că posibilele conflicte dintre cele două părţi, ca
urmare a acestui mod de “cooperare” erau cel puţin reduse, dacă nu chiar eliminate.
Concepţia behavioristă (comportamentală) a conflictului a dominat aproximativ între anii
1940 şi 1970. Conform acestei şcoli de gândire managerială, conflictele sunt inevitabile, chiar
benefice pentru întreprindere, dar nu trebuie să fie încurajate. După o concepţie austeră a
managementului clasic prin care sunt ignorate aspectele de natură umană, a fost atribuită
importanţa cuvenită calităţii relaţiilor umane din cadrul organizaţiei, apreciindu-se că rezultatele
muncii sunt influenţate într-o mai mare măsură de acestea, decât de stimulentele materiale sau
condiţiile de muncă. Dorinţa de a avea relaţii amicale cu colegii de muncă, valorizarea instinctului
uman de asociere, coeziunea, sunt factori care susţineau necesitatea unei atmosfere relaxate în
cadrul grupurilor de muncă, diminuând încurajarea conflictelor.
În viziunea modernă conceptul de conflict s-a dezvoltat până la acceptarea necesităţii lui în
orice organizaţie deschisă. Cauzele conflictului nu mai trebuie căutate în erori de management ci
într-un ansamblu de factori în care se includ designul organizaţiei, exigenţele mediului intern şi
extern al întreprinderii, diferenţele de percepţie a actorilor participanţi etc. Din această perspectivă,
conflictele nu trebuie să fie nici suprimate, nici evitate, ci conduse şi stimulate pentru ca eficienţa,
creativitatea şi inovaţia să se afle într-o relaţie de dependenţă.
Existenţa unui număr mare de situaţii conflictuale, a numeroase conflicte determinate de
cauze diverse explică necesitatea dezvoltării unor tehnici specifice de abordare a acestora.
Managerii încearcă să diminueze aspectele nefavorabile ale situaţiilor conflictuale apărute, căutând
soluţii care să determine convergenţa intereselor părţilor opozante şi să permită desfăşurarea
normală a activităţii organizaţiilor.
Conflictele devin fenomene cu efecte constructive sau distructive, în funcţie de modul în
care sunt gestionate. Un conflict este numit funcţional atunci când permite unui individ sau unui
grup să-şi atingă scopurile şi să amelioreze eficacitatea sa. Conflictul disfuncţional se manifestă
atunci când produce efecte inverse situaţiilor descrise. Aceasta înseamnă că relaţia care transformă
intensitatea conflictelor în eficacitate se exprimă prin dependenţa dintre rezultatele angajaţilor şi
starea conflictuală în care ei îşi desfăşoară activitatea.
36
Modul MASTER M R U
Nivelul
performanţelor Nivelul optim
atins de conflict
Deficienţe cauzate Deficienţe cauzate

de stagnare de pierdere control
(nu se întâmplă nimic) (haos)
Fig. 2. 1. Dependenţa nivelului conflictului de randamentul angajaţilor

[Adaptare după Mathis, R.L., Nica, P. C., Rusu C., ş.a., - Managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucureşti, 1997, p. 328].
Randamentul angajaţilor este optim la un nivel moderat de conflict iar absenţa conflictului
exprimă o anumită plafonare a performanţelor lor.
Când nivelul conflictului este ridicat, disfuncţionalităţile care apar pot chiar să ameninţe
existenţa acelei organizaţii. Analizând comportamentele grupurilor, Schen şi Brown au constatat
manifestări deosebite ale acestora, în situaţii diferite. Astfel, în încercarea de a-şi atinge
obiectivele, membrii grupului uită diferendele şi se unesc - creşte coeziunea grupului. Ei acceptă să
fie conduşi într-o mai mare măsură în stil autoritar şi directiv. Fiecare membru obţine avantajele
determinate de normele grupului şi aşteaptă un comportament similar din partea coechipierilor săi.
Situaţia antrenează deseori pericolul conformităţii şi poate determina fenomenul de “groupthink”.
În cercetările sale asupra grupurilor, J. Janis a descris simptomele gândirii de grup, prin
absenţa conflictului, sau ceea ce se petrece atunci când un grup de decidenţi ajunge în mod absolut
la un consens asupra unei probleme, în detrimentul confruntării constructive şi a discernământului.
Janis a identificat factorii care alterează desfăşurarea procesului de decizie şi împiedică grupul să
beneficieze de contribuţia gândirii autonome. Dintre aceştia se pot enumera:
- iluzia de invulnerabilitate, sau supraestimarea capacităţii grupului;
- raţionalizarea colectivă, tendinţa de a ignora aspecte ale raţionamentelor lor, în mod voluntar sau
involuntar;
- credinţa într-o înaltă moralitate a acţiunilor grupului (grupurile unite dezvoltă sentimentul că
acţiunile lor sunt nu numai logice ci şi justificate din punct de vedere moral);
- formularea de prejudecăţi şi stereotipuri negative faţă de grupurile adverse din cadrul
întreprinderii;
- credinţa în cenzură: membrii grupului reduc orice îndoieli în ceea ce priveşte deciziile elaborate
- iluzia unanimităţii: evenimentele precedente determină membrii grupului să manifeste falsul
sentiment că toţi sunt de acord cu deciziile luate.
Din analiza realizată de J. Janis se constată că toate deciziile finalizate negativ ca urmare a
groupthink-ului sunt caracterizate de trei categorii de factori:
37
Modul MASTER M R U
- antecedentele, dintre care semnificative apar: coeziunea ridicată a grupului de decizie, un lider
autoritar, presiunea timpului şi a importanţei deciziei;
- procesualitatea şi simptomele ei: raţionalizări colective, autocenzurarea opiniilor neconsensuale;
- consecinţele: căutarea precară de informaţii şi procesarea lor distorsionată, inventarul incomplet
al alternativelor şi neevaluarea lor corectă.
Devine, astfel, important pentru echipa de decidenţi să fie recunoscute imediat simptomele
fenomenului de groupthink şi iniţiate căi de evitare a efectelor sale:
- atribuirea unui rol de evaluator critic fiecărui membru al grupului precum şi încurajarea unei părţi
a obiecţiunilor formulate de aceştia;
- evitarea situaţiilor în care liderul abordează parţial un alt mod de acţiune;
- crearea de subgrupuri care operează sub diferiţi lideri şi lucrează pentru rezolvarea aceleiaşi
probleme;
- discuţii între managerii grupului şi subordonaţi pe subiecte, ţinându-se cont de reacţiile acestora;
- invitarea de experţi din exterior;
- atribuirea rolului de “avocat al diavolului” unui membru al grupului;
- crearea de scenarii alternative cu intenţia dezvoltării competiţiei între grupuri.
McShave consideră necesară prezenţa unei “controverse constructive” în interiorul unui
grup atunci când se discută o problemă tensionată şi se caută soluţii pentru rezolvarea acesteia
[19b, 68]. El menţionează că o “controversă constructivă” apare numai atunci când membrii unui
grup susţin diverse opinii şi când discută chestiuni plecând de la un dialog deschis. Pentru a atinge
această stare trebuie ca grupul să fie constituit din membri eterogeni. A selecţiona membri
eterogeni, înseamnă pentru liderul unui grup, încurajarea de dezbateri structurate. O astfel de
situaţie implică divizarea grupului în două subgrupuri. O parte va pregăti un raport formal asupra
situaţiei, determinând o cale formală de rezolvare a problemei, pe care o preferă întregul grup.
Cealaltă parte va critica această soluţie, căutând erori de logică, supoziţii, erori de interpretare a
informaţiilor. Grupurile au tendinţa să aleagă cele mai bune soluţii, iar rolul liderului este acela de
a antrena o discuţie constructivă. El este atent la întrebări mai mult decât la cei prezenţi. Prin
aceasta, chiar dacă membrii grupului care pierde dau vina pe adversarii lor, legăturile dintre cele
două grupuri se cimentează.
Pentru a contracara efectele disfuncţionale ale groupthink-ului, se sugerează:
- stabilirea unei atmosfere relaxante, în care indivizii să poată obiecta în mod liber asupra opiniilor
emise;
- formarea mai multor grupuri independente pentru dezbaterea aceloraşi probleme;
- invitarea unui observator extern pentru a pune la încercare ideile echipei.
Aspectele menţionate exprimă certitudinea unei viziuni moderne atribuite conflictului în
managementul actual al organizaţiilor. Promovarea unui climat de muncă în care diferenţele de
păreri constructive coexistă şi sunt exprimate în mod deschis se constituie într-o responsabilitate
distinctă a managerilor. Îndeplinirea ei permite membrilor organizaţiilor să pună în aplicare opinii
38
Modul MASTER M R U
îmbunătăţite, să dezvolte idei inovatoare, dar şi să redefinească anumite probleme, să testeze

soluţii şi să impună o anumită rigoare a dezbaterilor asupra unor aspecte comune.
CAPITOLUL 2. FACTORI ŞI FAZE DETERMINANTE ÎN DERULAREA UNUI

CONFLICT

Conflictele prezintă forme variate şi ascund manifestări multiple care se situează la niveluri
diferite în cadrul întreprinderii. În spatele unor motive de nemulţumire se ascunde aproape
întotdeauna o stare de lucruri mult mai profundă.
Rolul managementului constă în căutarea, în mod progresiv, a surselor de profunzime care
determină declanşarea conflictelor în scopul eliminării lor sau a menţinerii controlului asupra
evenimentelor din organizaţie, în scopul prevenirii conflictelor. Atunci când se distinge bine
expresia conflictului de motivul său profund, se pot căuta măsurile de soluţionare şi negociere.
În interiorul organizaţiilor oamenii devin concurenţi pentru resurse şi putere. Există o
continuă confruntare între cei care vor să schimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaţă
liniştită la locul de muncă. Condiţiile de muncă, revendicările şi fluctuaţiile salariale, formarea şi
promovarea personalului, uşurinţa muncii, lupta pentru putere, manifestarea independenţei,
neconcordanţa de idei asupra unei situaţii sunt factorii antrenaţi cel mai adesea în derularea unui
conflict.
Condiţiile de muncă constituie una din principalele surse de nemulţumire. Angajaţii
firmelor solicită redefinirea timpului de muncă, doresc să utilizeze echipamente şi tehnologii
adaptate condiţiilor impuse de piaţă. Cunoaşterea acestor cerinţe devine importantă pentru
manageri, prin supravegherea permanentă a activităţii şi rezultatelor obţinute. Ele oferă piste de
reflecţie pentru ameliorarea condiţiilor de muncă şi asigurarea stării de sănătate a personalului.
Analiza condiţiilor de muncă oferite angajaţilor se poate efectua în funcţie de aspectele
concrete din mediul fizic şi cel social pe care managerul trebuie să le cunoască atunci când îşi
construieşte strategiile de evitare a conflictelor. Oamenii reacţionează constructiv atunci când
managerii se preocupă în mod deschis de condiţiile lor de muncă.
Din susţinerea acestor elemente se conturează necesitatea ca managerii de la toate
nivelurile ierarhice să intervină continuu, prin reorganizarea muncii, în vederea prevenirii
conflictelor. Ea poate fi satisfăcută prin înlăturarea unor ambiguităţi legate de organizarea
procesului de muncă. Definirea precisă a accesului la postul de muncă, a cerinţelor sarcinilor de
muncă ale fiecărui angajat precum şi asigurarea condiţiilor de muncă, permit evitarea abaterilor şi
diminuarea neînţelegerilor încă din momentul ocupării postului de muncă.
39
Modul MASTER M R U
Influenţa condiţiilor de muncă în procesul de evitare a conflictelor

Tabelul nr.2. 1
Aspecte analizate Mijloace de acţiune ale managerului
În contextul muncii: - Veghează la respectarea normelor
de securitate.
- mediul fizic de muncă (praf, zgomot,
- Atenţionează angajaţii asupra
iluminat) şi sarcinile de muncă
riscurilor nerespectării condiţiilor
(complexitatea, rutina, mişcările impuse) ale
mediului de muncă şi urmăreşte
angajatului.
comportamentul lor.
În sensul muncii: - Valorizează munca angajaţilor,
- nivelul de recunoaştere socială a funcţiei recunoaşte experienţa, oferă
ocupate de către angajat (iniţiative, varietate în combinarea
responsabilităţi, control şi evaluare). diferitelor sarcini ale acestora.
- Lărgeşte posibilităţile de cooperare
şi comunicare cu angajaţii.
Revendicările salariale apar în mod frecvent în cadrul unei întreprinderi. Personalul

compară întotdeauna munca pe care o desfăşoară cu mărimea salariului pe care îl primeşte. Deseori
aceasta este o problemă de echitate; personalul este interesat de precizarea clară a criteriilor de
evaluare a muncii şi doreste să se respecte concordanţa între performanţele atinse şi nivelul
salariului negociat.
Managerului îi revine misiunea de a explica personalului de ce unii angajaţi sunt promovaţi
rapid, sau o primesc o salarizare mai bună, în timp ce alţii, deşi au o anumită vechime în
întreprindere, beneficiază de toate acestea, doar prin prisma performanţelor pe care le obţin. Odată
ce diferenţele salariale sunt stabilite şi aplicate unor angajaţi, acestea trebuie comunicate şi
celorlalţi membri ai organizaţiei pentru a fi mai bine înţelese şi acceptate. Percepţia greşită a
diferenţelor salariale, poate de cele mai multe ori, să contribuie la apariţia unor conflicte.
Formarea personalului, ca obiectiv ce determină menţinerea şi achiziţia de competenţe noi
constituie deseori o formă de nemulţumire, deoarece asigură drumul spre promovare a fiecărui
angajat în organizaţie. Atunci când activităţile de formare şi promovare ale personalului nu sunt
bine coordonate, comportamentul indivizilor se manifestă din ce în ce mai des prin nemulţumiri
faţă de insuficienţa modalităţilor propuse în acest domeniu, contribuind la multiplicarea surselor de
conflict. Formarea personalului, şcolarizarea, perfecţionarea trebuie să fie considerate mai degrabă
o investiţie cu efecte pe termen lung decât un efort din partea întreprinderii.
Lupta pentru putere este una din principalele surse de conflict în întreprindere şi adesea
această situaţie se ascunde în spatele unor revendicări concrete. Puterea se exercită la toate
nivelurile prin forme multiple. Ea este în acelaşi timp utilă, fiind în centrul tuturor relaţiilor: fiecare
o exercită pentru a prevala anumite interese sau opinii. Adesea exercitarea puterii poate duce la
abuzuri ce suscită reacţii diferite ale celor ce o deţin şi favorizează manifestarea unor forme de
rezistenţă pasivă sau opoziţii crâncene.
40
Modul MASTER M R U
Astfel, puterea unui manager poate fi exercitată prin manipularea strictă a sistemului de
recompense şi sancţiuni, care are menirea de a controla comportamentul subordonaţilor în sensul
celor dorite de el. Este însă evident, că o conducere bazată exclusiv pe lupta pentru putere va
determina consecinţe nefaste organizaţiei. Ea determină distragerea oamenilor de la activităţile şi
scopurile importante pentru organizaţie. Este posibil ca angajaţii supuşi unui astfel de mod de
exercitare a puterii să construiască strategii de autoprotecţie, cum ar fi: diferite forme de sabotaj a
managerilor, limitarea deliberată a standardelor de productivitate, revolta deschisă sau chiar
părăsirea organizaţiei, de către cei care nu pot fi constrânşi prin aplicarea exclusivă a unor astfel de
mijloace.
Tocmai de aceea se consideră că, pentru asigurarea stabilităţii şi eficienţei unei organizaţii,
este foarte important ca autoritatea şi puterea să se afle într-un raport de egalitate, iar recunoaşterea
puterii să fie întotdeauna o deschidere spre un câmp de negociere.
Fiecare individ caută să-şi manifeste independenţa sa. Nevoia sa este aceea de a se simţi
atât subiect cât şi actor al muncii sale. Pentru atingerea acestui obiectiv el utilizează diverse
strategii. Unii indivizi se simt frustraţi atunci când afirmarea independenţei lor este sistematic
refuzată, chiar dacă aceasta ar răspunde nevoilor lor şi se manifestă violent. Alţii caută să evite
conflictele, răspund afirmativ la toate acţiunile ce li se propun şi acceptă toate cerinţele altora,
chiar dacă acest lucru îi deranjează. Pentru a-şi afirma independenţa, unii indivizi îşi manifestă
propria lor putere şi devin victime, crezând că astfel îi vor sensibiliza pe ceilalţi.
Toate aceste aspecte sunt generate de manifestarea lipsei de competenţă şi responsabilitate
din partea managerilor. Pentru a evita efectele lor în cadrul unei organizaţii, sau a unui grup,
managerii vor organiza un mediu competiţional şi vor supraveghea la respectarea independenţei
angajaţilor până la limita legitimităţii, urmărind conservarea aspectelor pozitive.
Uneori apariţia conflictului se bazează pe diferenţe de apreciere a valorilor şi nu survine
datorită unor fapte sau realităţi direct observabile. În această categorie se includ conflictele între
generaţii: ideile a două sau mai multe persoane sau grupuri devin contradictorii atunci când se
constituie în puncte de vedere diferite asupra tradiţiei sau progresului întreprinderii. Manifestarea
dezacordurilor apare atunci când fiecare caută ca ideile sale să fie înţelese şi respectate.
Orice relaţie de muncă cere schimbări şi ajustări, necesită deschideri de comunicare, în care
odată lansate, persoanele se simt fragile şi nu ştiu întotdeauna ce să ceară şi ce să dea. Disputele
între indivizi încep adesea de la lucruri mărunte, care au fost acumulate în timp, dar nu au fost
niciodată abordate. Acestea determină o comunicare greoaie, în condiţiile în care înfruntarea nu
este vizibilă şi fiecare dintre persoane trăieşte tensiuni fără să le manifeste.
Situaţiile de acest gen “închid” individul şi îl determină să aibă un comportament
manifestat prin forme variate de rezistenţă pasivă. În astfel de momente, atitudinea managerilor, de
observare atentă şi susţinută a ceea ce se întâmplă în jurul lor, încă mai permite evitarea
conflictului.
41
Modul MASTER M R U
Anumite manifestări indică comportamentul de retragere sau de opoziţie a unor angajaţi şi

permit încercarea de remediere a lucrurilor care nu merg bine. Intervenţia la momentul oportun a
managerilor favorizează o bună înţelegere între indivizi şi crează condiţii de prevenire a
conflictelor. O localizare clară a factorilor determinanţi în evitarea conflictelor oferă posibilitatea
managerilor de a întreprinde acţiuni precise în situaţii determinate (tabelul nr. 2.2).
Acţiuni manageriale de localizare a factorilor determinanţi în evitarea conflictelor
Tabelul nr. 2.2
Factori determinanţi în Descrierea acţiunilor managerilor:
evitarea conflictelor în
funcţie de:
1.localizarea la nivelul Verifică dacă individul deţine competenţele necesare şi dacă
fiecărui poate obţine cu usurinţă informaţiile de care are nevoie.
individ
2. procesul de muncă Anlizează dacă postul de muncă este clar definit, dispozitivele
de securitate sunt satisfăcătoare şi starea de deteriorare a
echipamentelor nu a atins punctul critic.
3.relaţia om-muncă Verifică dacă descrierea postului este flexibilă şi procedurile de
muncă sunt bine stabilite şi înţelese de către angajaţi.
4. condiţiile fizice de se informează asupra nivelului atins de zgomot, temperatură,

muncă lumină.
5. climatul de muncă urmăresc menţinerea unui climat normal în relaţiile de muncă şi
între raporturile dintre subordonaţi.
6.organizarea de analizează dacă relaţiile între servicii şi compartimente se
ansamblu a bazează pe o bună colaborare.
întreprinderii
7.imaginea analizează în ce constă imaginea întreprinderii pentru fiecare
întreprinderii angajat şi cum participă întreprinderea la construirea identităţii
sociale şi profesionale a individului din organizaţie.
Managerii care omit să acorde importanţă acestor factori înainte ca nemulţumirile

angajaţilor să declanşeze stări conflictuale se află deseori în postura dificilă de a soluţiona
conflictele manifestate. Uneori, pentru ca managerii să răspundă situaţiilor într-o manieră suplă,
este important să fie bine clarificate mesajele transmise subordonaţilor sau primite de la aceştia.
Comunicarea deschisă şI reducerea incertitudinii sunt mijloace care pot fi utilizate pentru a
distinge reacţiile de ostilitate, nejustificate, ale angajaţilor, de reacţiile de insatisfacţie, colerice şi
mult timp neexprimate.
Modalităţile diverse de manifestare ale angajaţilor dintr-o organizaţie, în funcţie de factorii
care au fost descrişi anterior permit realizarea schematizată a procesului de derulare a unui
conflict. Acesta poate fi descris în trei faze (fig. 2.2.):
- apariţia semnelor premergătoare conflictului;
- manifestarea dezacordurilor;
- amplificarea şi dezvoltarea conflictului.
42
Modul MASTER M R U
Faza I: Aparitia semnelor

premergătoare conflictului
Faza a II a:
Manifestarea
dezacordurilor
- absenteism Faza a III a:
- accidente de muncã Amplificarea
- transferuri conflictului
- calitate slabã - formarea
- rumoare coalitiilor
- nemultumire generalã - retinerea
informatiilor Manifestarea prin:
• încetarea lucrului
Luarea la cunoştinţă • greve
Formularea revendicărilor
Exprimarea dezacordului Dezvoltarea conflictului
Fig. 2. 2. Fazele procesului de derulare a unui conflict în spaţiul organizaţional
Marcarea fazelor de derulare a conflictelor permite descrierea atitudinii şi

comportamentului managerial, specifice în procesul de soluţionare de la o situaţie conflictuală la
alta, atât în funcţie de localizarea cauzelor şi surselor de conflict cât şi de stilul managerial adoptat.
Oamenii interacţionează în cadrul întreprinderii, întrucât individul, singur are o putere
limitată de alegere şi acţiune. Limitele unui individ, definite ca “acele obstacole sau piedici care
stau în calea dorinţei de a face ceea ce şi-a propus să facă” [7, 219], sunt determinate, pe de o
parte, de situaţia în care acţionează (factorii de mediu) şi, pe de altă parte, de capacităţile sale
biologice.
Ilustrarea manifestării acestor limite determină tocmai faptul că nu pot să existe organizaţii
ideale; există doar organizaţii în care calitatea interacţiunilor dintre membri determină conflictele
ce se manifestă în permanenţă.
Managerii îşi desfăşoară acţiunile în funcţie de obiceiurile şi valorile proprii pe care le
promovează. Întotdeauna a decide înseamnă a alege între diverse alternative şi oricare dintre
alegeri prezintă inconveniente. Important este ca managerii să găsească, o cale de soluţionare a
problemelor survenite, în funcţie de context, de forma conflictului, de constrângerile care limitează
alegerea sau de natura mizelor pe care le determină acestea.
Modul în care managerii abordează conflictele devine foarte important, influenţează cursul
evenimentelor şi poate să determine soluţii neprevăzute anterior.
Angajarea în soluţionarea conflictului cu ideea de a câştiga cu orice preţ, suscită un tip de
raport relaţional bine precizat, calificat de maniera "câştig-pierdere". Înfruntarea reacţiilor unui
43
Modul MASTER M R U
interlocutor, fără a i se permite acestuia căutarea soluţiei de satisfacere a nevoilor sale, comportă
un mare risc, blochează negocierea şi cultivă o mai mare adversitate între partenerii de discuţii.
Acest tip de atitudine dezvoltă în general raporturi încordate, atingându-se rareori soluţiile
aşteptate.
Acţiunea managerială în condiţiile stărilor conflictuale create de angajaţi se poate structura
în faze distincte, determinate de participarea directă a părţilor aflate în conflict: anticiparea
nemulţumirilor, căutarea de răspunsuri şi rezolvarea conflictului prin aplanare sau soluţionare.
Faza I:
Anticiparea
nemulţumirilor
Faza a II a
Cãutarea de
supraveghere socială rãspunsuri
tabloul de bord
Faza a III a
răspunsuri operaţionale Rezolvarea
răspunsuri juridice conflictului
răspunsuri psihosociale
- tensiuni
- frustrări
- revendicări
- nemulţumiri
aplanare
soluţionare
negociere
enunţarea problemei propunerea de soluţii
Fig. 2. 3. Acţiuni manageriale în condiţii de conflict
În realitate managerii confruntaţi cu situaţii conflictuale adoptă stiluri diferite de abordare

în funcţie de gravitatea problemelor ce trebuie soluţionate, de amploarea consecinţelor pe care le
determină conflictele în spaţiul organizaţional şi de efectele percepute la nivelul angajaţilor în
special.
Se disting, în general, maniere diferite de abordare a unui conflict în funcţie de contextul
problemei de soluţionat, acestea reprezentând tot atâtea modalităţi de comunicare a managerilor cu
44
Modul MASTER M R U
angajaţii lor. Deşi, fiecare dintre modalităţile de abordare determină posibile căi de soluţionare în
funcţie de situaţiile contextuale, pentru unii manageri, cea mai sigură variantă este prevenirea
conflictelor.
O abordare preventivă a conflictelor înseamnă manevrarea unui volum mare de informaţii
de o calitate diversă. Pentru acei manageri care nu permit atingerea fazei de manifestare propriu-
zisă a conflictelor, ea se structurează în raport cu definirea şi respectarea unor direcţii precise de
urmat.
Crearea unei atmosfere de colaborare în cadrul grupurilor şi a organizaţiei este un factor
important în acţiunea de prevenire a conflictelor. Pentru manageri este foarte important să
recunoască faptul că organizaţiile se diferenţiază prin caracterul lor pluralist, bazat pe existenţa şi
acţiunile comune ale unor grupuri sau indivizi cu interese şi aspiraţii diferite. Dialogul deschis şi
continuu este necesar pentru a sesiza tendinţele unor interese de grup ce pot fi conflictuale. El
permite detectarea climatului de muncă, a manevrelor politice subterane, care se vor desfăşura mai
greu. Funcţionarea unei organizaţii presupune manifestarea unui comportament identic celui al
unui sistem politic. Cunoaşterea mărimii şi calităţii zonelor de influenţă sau de putere, funcţionarea
propriu-zisă a acestora nu înseamnă decât înlocuirea manevrelor de culise cu o comunicare
deschisă şi eficientă, nu numai pentru top manageri ci pentru cei situaţi la nivelurile ierarhice
inferioare. Efectele atmosferei de colaborare se ating prin definirea clară a sarcinilor, înţelegerea şi
acceptarea deschiderii de către toţi angajaţii şi renunţarea la ambiguităţi în definirea obiectivelor
organizaţionale şi individuale.
În unele organizaţii, existenţa unei structuri neadecvate scopurilor precizate, poate crea un
mediu prielnic apariţiei şi dezvoltării conflictelor. Receptivitatea managerilor la problemele de
ordin structural determină schimbări într-o arie largă de desfăşurare a evenimentelor
organizaţionale, de la asigurarea unui sistem motivaţional până la blocarea creativităţii. Reducerea
numărului de conflicte se atinge printr-o ajustare structurală care trebuie făcută cu “fineţe” dacă se
are în vedere impactul pe care-l are asupra personalului implicat. Unele organizaţii au structuri
înalte de autoritate şi responsabilitate, cu multe niveluri în organigrame. Indivizii sunt strâns
controlaţi, fiind desemnat un manager pentru coordonarea unui număr restrâns de subordonaţi.
Unele structuri îngăduie însă, o libertate suficientă angajaţilor în manifestarea propriilor lor
comportamente. O stuctură optimă asigură un spaţiu de manevră adecvat, dependent de relaţia
dintre manager şi grupul său. Structura este considerată o opţiune dependentă de numeroşi factori
de comportament cum ar fi: moralul scăzut şi motivarea insuficientă a angajaţilor, întârzierea şi
ineficienţa deciziilor primite, lipsa coordonării sau incapacitatea de a răspunde unor situaţii noi.
Prin manifestarea lor, ei se constituie în probleme tipice declanşării conflictelor.
Controlul competiţiei este de asemenea un mod sigur de a preveni un conflict. Competiţia
stimulează şi canalizează energii de intensităţi diferite. Atunci cînd este vorba despre alocarea unor
resurse limitate, unele grupuri le consideră necesare mai mult pentru ele decât pentru altele. O
competiţie deschisă cere ca regulile de bază şi criteriile de repartizare a resurselor să fie cunoscute,
45
Modul MASTER M R U
pentru a stimula grupurile aflate în drumul spre atingerea obiectivelor. De aceea, întotdeauna, este
important să se clarifice dacă apariţia unor tensiuni între grupurile din cadrul organizaţiei este
legată de limitarea resurselor. Competiţia pentru resurse riscă să degenereze în conflict în acele
organizaţii care se dezvoltă încet sau nu se dezvoltă deloc. Conflictul poate fi un simptom al
organizaţiilor prea stabile.
Păstrarea unei distanţe faţă de primele semne ale unei stări conflictuale, permite
managerilor să evite poziţiile partizane, să se concentreze mai mult asupra cunoaşterii cauzelor
decât asupra divergenţelor de manifestare. Crearea unui climat de deschidere, sănătos şi benefic
pentru întreaga organizaţie este posibilă prin alungarea emoţiilor reţinute, cum ar fi teama sau
frustrarea. Sarcina managerului este să capteze energiile negative şi să folosească diferenţele din
interiorul organizaţiei pentru dezvoltarea ei, prin alocarea timpului pentru discuţii care permit
exprimarea sentimentelor mai puţin susceptibile de a degenera în conflict.
CAPITOLUL 3.
Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaţiilor conflictuale
Conflictele organizaţionale se manifestă adesea prin agresiuni verbale. Angajaţii

formulează plângeri către echipa managerială, învinovăţind anumite persoane, incriminând
calitatea muncii lor sau chiar manifestarea incompetenţei. În toate cazurile, agresiunile verbale
dăunează ambianţei muncii. Ele determină un climat de neâncredere şi suspiciune şi incită la
formarea clicilor, rivalităţilor şi contestărilor. Agresiunile verbale sunt foarte dificil de înlăturat de
către manageri atunci când sunt completate cu discursuri negative, intercondiţionate, care îi
afectează şi pe ceilalţi membri ai organizaţiei.
Managerii pot adopta un stil nuanţat în relaţiile cu subordonaţii lor, exprimându-şi continuu
punctul lor de vedere pentru a încuraja şi stimula climatul de muncă. Rolul lor este, în mod vădit,
cunoaşterea tuturor momentelor în care colaboratorii nu şi-au îndeplinit corect responsabilităţile şi
evitarea cauzelor ce determină situaţia să atingă puncte critice.
O altă manieră de manifestare a dezacordului de către angajaţi constă în reţinerea
informaţiilor cu scopul deformării lor. Reţinerea informaţiilor împiedică desfăşurarea muncii,
multiplică imperfecţiunile şi intensifică dorinţa ascunsă de răzbunare. Informaţia devine o sursă de
putere pentru persoana care o deţine şi aceasta speră să atragă atenţia conducătorului ei, perturbând
acţiunile celorlalţi. Este de preferat ca esenţa cunoştinţelor, a iscusinţei şi priceperii să fie
formalizată, pentru a fi direct transmisă pe circuitul informaţional, iar responsabilitatea pentru un
document, un fişier sau o anumită tehnică să nu fie atribuită unui singur individ, atunci când şi
ceilalţi membri ai grupului au nevoie să le utilizeze.
O comunicare eficientă şi dezvoltarea încrederii reale între angajaţi, sunt două posibilităţi
prin care se poate preveni declanşarea conflictelor. Managerii construiesc astfel un bun echilibru
46
Modul MASTER M R U
între o anumită transparenţă a informaţiei, apte să-i mobilizeze pe angajaţi şi o anumită discreţie,
atunci când soluţiile nu sunt tocmai sigure.
Manifestarea dezacordurilor poate avea şi o altă consecinţă, aceea de a forma coaliţii.
Anumite persoane se grupează pentru a da un plus de credibilitate revendicărilor lor şi pentru a
reuşi să le obţină. Aceste persoane mizează pe forţa lor de persuasiune şi uzează de diverse
"contra-puteri" pentru a face presiune. Coaliţia se constituie în jurul unei minorităţi sau atrage cea
mai mare parte a colaboratorilor unui grup. În ambele cazuri aceasta convine să fie recunoscută
dacă este vorba de dorinţa de inovaţie sau de forţa de rezistenţă în cadrul grupului.
Rolul managerilor se constituie în administrarea "dezordinii" create de coaliţii, distingându-
i pe angajaţii care sunt deschişi spre noutate, de cei care creează dezacorduri fără a oferi şi soluţii.
Activităţi manageriale ce pot fi utilizate în aprecierea dezacordurilor

Tabelul nr. 2.3
Modalităţi de manifestare a Activităţi manageriale
dezacordurilor
1.Discursuri inconsistente, - Definirea clară a obiectivelor evaluării.
descalificante - Evaluarea colaboratorilor în mod obiectiv.
- Recunoaşterea muncii bine făcute şi punerea
în aplicare a regulamentelor.
2. Reţinerea de informaţii - Limitarea jocurilor de putere din cadrul
organizaţiei.
- Dezvoltarea unui climat de încredere.
- Păstrarea unei proporţii echilibrate între
transparenţa şi discreţia informaţiilor.
3. Formarea de coaliţii - Aprecierea situaţiei apărute.
- Identificarea inerţiilor sau schimbărilor.
- Facilitarea expresiei inovaţiilor.
Calitatea de manager implică reacţia rapidă la manifestarea dezacordurilor angajaţilor. De

aceea atunci când nu apreciază comportamentul colaboratorilor lor, este necesar ca managerii să le
facă cunoscut acest fapt. Sunt astfel evitate disfuncţionalităţile de orice fel care s-ar manifesta mai
târziu în întreaga organizaţie, dând naştere unor conflicte mult mai dificil de soluţionat. În situaţia
în care se constată şi abateri ale angajaţilor de la respectarea disciplinei, managerii pot utiliza
instrumente concrete, apelând la măsuri educative cum ar fi: avertismentul, schimbarea din postul
ocupat sau concedierea.
Perfecţionarea cadrului legislativ şi normativ în domeniul relaţiilor de muncă reprezintă
contribuţia la definirea drepturilor, obligaţiilor şi responsabilităţilor care revin managerilor şi
angajaţilor, iar respectarea acestora are efecte benefice pentru toţi cei implicaţi.
Diagnosticul situaţiilor conflictuale reprezintă relevarea dimensiunilor şi implicaţiilor care
necesită o atenţie prioritară de analiză. În teoria managerială, diagnosticarea unui conflict necesită
cunoaşterea limitelor cazurilor situate la polul “greu de soluţionat” şi a acelora “uşor de
soluţionat”. În opinia noastră, managerii confruntaţi cu situaţii conflictuale frecvente trebuie să-şi
construiască modelul propriu de diagnostic, iar aceasta presupune adoptarea metodelor pentru care
47
Modul MASTER M R U
există un număr mic de aspecte “greu de soluţionat” şi un mare număr de elemente situate la polul
opus.
În procesul de diagnosticare, problema conflictuală propriu-zisă este identificată prin
percepţia dezacordurilor dintre părţi, descrise în detaliu. Dacă principiile după care se analizează
conţinutul problemei nu determină un compromis adecvat sau oamenii trebuie să-şi sacrifice
propria integritate, managerii se confruntă cu o situaţie dificil de soluţionat. Conţinutul fiecărui
principiu devine un element de criză şi fiecare dintre părţile implicate va considera punctul de
vedere al celeilalte ca fiind eronat. Identificând dezacordurile dintre părţi, orice intervenţie este
eficientă dacă ambele părţi ştiu că pot ajunge la o înţelegere, dar cred încă în propriile lor păreri şi
au puncte de vedere legitime. Părţile devin astfel mai pregătite pentru paşii următori în
soluţionarea propriu-zisă a problemei.
Mărimea şi influenţa mizei, a ceea ce poate fi câştigat sau a ceea ce poate fi pierdut,
determină o dificultate sporită în găsirea unei soluţii imediate a unei stări conflictuale. Implicându-
se emoţional în conflicte, oamenii intră în controverse de tipul câştig-pierdere şi sunt tentaţi să
acorde o valoare subiectivă mai mare mizei astfel măsurată decât valorii reale a situaţiei în care se
găsesc.
Tot mai des, în condiţiile actuale de privatizare a unor întreprinderi româneşti, cazurile de preluare a unor ateliere,
secţii, sau chiar a unor fabrici întregi de către investitori, crează încă tensiuni mari în rândurile angajaţilor lor,
pentru faptul că, situaţiile ivite reprezintă paşii siguri spre pierderea locurilor de muncă. Valoarea mizei este mare,
astfel că aceştia vor fi dispuşi să opună rezistenţă şi să lupte împotriva schimbărilor anunţate. Cei mai mulţi
angajaţi protestează, întrerup lucrul, se organizează şi ies în stradă cu speranţa obţinerii garanţiei locurilor de
muncă şi după semnarea contractelor de preluare de către noua echipă de conducere. Cei pentru care se garantează
locurile de muncă prin contractele încheiate în aceste situaţii, vor sta deoparte, pentru ei miza fiind mult mai mică.
Membrii organizaţiilor cheltuiesc mult timp pentru a negocia între ei o viziune acceptabilă faţă de ceea ce se
întâmplă. Aici intervine arta de a conduce oamenii. Stilul eficient adoptat de către manageri în acest context se
manifestă printr-o puternică angajare susţinută de discuţii prelungite şi discursuri deschise, menite să-i convingă
pe oameni că schimbarea este necesară. Aşadar mărimea mizei declanşează concretizarea stărilor latente
preconflictuale, în acţiuni deschise antrenând atât managerii cât şi angajaţii în manifestări diferite şi schimbări
atitudinale, mai mult sau mai puţin influenţate de evenimentele precedente.
Perioada de timp în care părţile aflate în conflict se consideră a fi implicate determină

menţinerea continuităţii sau discontinuităţii interacţiunii lor. Interacţiunile dintre părţi pot antrena
relaţii continue, pe termen lung. Conflictele care survin pe parcurs sunt uşor de rezolvat tocmai
datorită colaborării, bazate pe avantaje şi profituri viitoare. Continuitatea interacţiunii se impune ca
fiind cel mai important aspect în atingerea obiectivelor comune celor două părţi. Dacă însă este
vorba de episoade conflictuale, manifestate în mod discontinuu, părţile aflate în interacţiune sunt
greu de convins în acceptarea unor iniţiative de adaptare la soluţiile propuse. Ele nu sunt dispuse să
rezolve imediat şi definitiv diferenţele, argumentând că una dintre părţi ar putea fi mai favorizată
decât cealaltă.
Protagoniştii unui conflict devin părţi implicate într-un joc, ce poate fi “cu sumă pozitivă”,
când ei se aşteaptă să obţină beneficii în urma colaborării pentru soluţionarea acelui conflict, sau
într-un joc “cu sumă nulă”, când fiecare dintre părţi consideră că cealaltă va câştiga în defavoarea
sa. Interdependenţa dintre părţile aflate în conflict măsoară deci, posibilitatea alegerii manierei de
găsire a unei soluţii.
48
Modul MASTER M R U
Comportamentul liderului grupului de angajaţi aflat în conflict cu managerii, poate

influenţa soluţionarea rapidă a conflictului. Liderul sindical ferm, susţinut de reprezentanţii săi,
deschis spre cooperare este mai uşor acceptat de către manageri în procesul de negociere. Influenţa
structurii informale manifestată printr-o coeziune puternică este vizibilă prin starea de siguranţă pe
care o crează. Cazurile în care în interiorul structurii organizaţiei coexistă grupuri rebele,
fărâmiţate de lupte intestine, marcate de instabilitate în alegerea şi susţinerea aceluiaşi lider
sindical, prezintă dificultăţi pentru manageri în acţiunea de adoptare a tehnicilor de soluţionare a
conflictelor ivite.
Deseori părţile aflate în divergenţe suportă efecte nedorite cauzate de aceste situaţii:
comunicare defectuoasă însoţită de argumente neraţionale şi atacuri personale, transmiterea de
percepţii şi mesaje distorsionate sau desfăşurarea unor acţiuni nerezonabile. Atenuarea acestor
momente este posibilă şi necesară prin prezenţa celei de a treia părţi. Oamenilor le pasă de modul
în care sunt evaluaţi şi înţeleşi în astfel de cazuri şi speră ca influenţa unei a treia părţi să le fie
favorabilă. Ei aşteaptă desfăşurarea unor acţiuni realiste, din partea unor persoane puternice şi
neutre, al căror prestigiu şi statut le inspiră multă încredere. În situaţiile conflictuale, managerii
implicaţi nu pot se pot constitui ca parte neutră, medierea fiind preluată de arbitri, consultanţi sau
experţi profesionişti, care au misiunea de a supraveghea şi de a păstra limite rezonabile şi
constructive în relaţiile de schimb dintre cele două părţi. Aceştia pot să soluţioneze conflictele
conferindu-le un caracter public şi judecând situaţiile după ce au ascultat problemele relatate de
ambele părţi.
Cunoaşterea modului în care a fost perceput conflictul de protagoniştii săi, este foarte
importantă pe parcursul derulării lui. Managementul conflictului se exercită prin soluţii alternative
cu beneficii moderate pentru ambele părţi. Acestea se obţin prin disponibilităţile managerilor în
adoptarea de decizii, realizarea corectă a diagnosticului şi găsirea poziţiei de echilibru în cadrul
organizaţiilor confruntate cu astfel de situaţii (tabelul nr. 2.4.).
Aspecte urmărite în diagnosticul unei situaţii conflictuale
Tabelul nr. 2.4
Aspecte ale Cazul “uşor de soluţionat” Cazul “greu de soluţionat”
diagnosticării situaţiilor
conflictuale
Problema conflictuală Identificarea dezacordurilor Analiza principiilor asupra
propriu-zisă referitoare la problema apărută conţinutului problemei apărute
Mărimea şi influenţa Mică Mare
mizei
Continuitatea Relaţie pe termen lung Relaţie discontinuă
interacţiunilor
Interdependenţa părţilor Favorabilă Nulă
Structurarea părţilor Coeziune, leadership puternic
Structură amorfă,
leadership slab
Implicarea unei a treia Conferă încredere, Deseori, nu are efect nici prezenţa
părţi Obiectivitate şi putere fiecărei unei părţi neutre
părţi
Percepţia evoluţiei Echilibru pentru grup, Dezechilibru organizaţional
49
Modul MASTER M R U
conflictului Organizaţie
CAPITOLUL 3
Caracteristici comparative ale comportamentului managerial în raport
cu modelele de conflict
Pentru identificarea cauzelor şi a mecanismelor situaţiilor conflictuale s-au elaborat modele

teoretice de conflict. Acestea se bazează pe descrierea procesului sau structurii unei situaţii
conflictuale [13, 892].
Prin modelele de proces, Thomas consideră necesară identificarea evenimentelor dintr-o
etapă a unei situaţii conflictuale şi relaţiile de succesiune dintre diferitele etape. Modelele
structurale definesc condiţiile favorizante şi modul în care acestea dau o anumită notă
evenimentelor şi influenţează comportamentul conflictual.
Caracteristici ale modelelor de conflict abordate de management

Tabelul nr. 3.1
Modele de conflict Caracteristici
Modelul procesual conflictele sunt determinate de cauze de natură
( Pondy, 1967) informaţională, politică şi socială;
pot apare în orice subdiviziune a unei organizaţii;
afectează sau sunt afectate de conflictele din celelalte
subdiviziuni
Modelul structural conflictele apar ca urmare a presiunilor şi
(Thomas, 1976) constrângerilor manifestate de părţi;
cauzele care declanşează conflictele se bazează pe
norme culturale diferite şi aceasta implică modalităţi
diferite de desfăşurare;
regulile şi procedurile sub care se desfăşoară
negocierile influenţează declnşarea propriu-zisă a
conflictelor
Modele organizaţionale I. conflictele au ca surse II. declanşarea
I. (Roobins, 1974) comunicarea închisă, conflictelor din
structura organizatorică şi organizaţii se bazează
factorii comportamentali pe patru interfeţe:
- culturale;
II. (Brown, 1983) - departamentale;
- de nivel ierarhic;
- organizaţionale.
În viziunea lui Pondy un model procesual de conflict (reprezentat în fig. 3.1) descrie fiecare
etapă a unui episod conflictual care preconizează desfăşurarea evenimentelor din episoadele
50
Modul MASTER M R U
următoare. Astfel, orice experienţă trecută avută cu un grup aflat în opoziţie pregăteşte o stare de
aşteptare şi determină apoi reacţia faţă de un nou episod conflictual. Procesul evoluează în
concepţia lui Pondy, de la conflictul latent către un conflict înţeles, resimţit, pentru ca să devină, în
final, conflict manifestat.
Cunoaşterea fiecăreia dintre etapele distincte ale conflictului se poate realiza prin
prezentarea cauzelor şi condiţiilor care le-au generat.
Un conflict este numit latent atunci când se manifestă pe fondul unor consecinţe ale
conflictelor anterioare. Se pot enumera printre cauze: lipsa sau insuficienţa resurselor, dorinţa de
autonomie confruntată cu necesitatea controlului sau divergenţa între scopurile personale şi cele
organizaţionale.
Un individ trăieşte stări tensionale atunci când ceva nu merge, iar dacă neclaritatea sa
persistă, el se descurajează şi se află în incapacitatea de a exprima ceea ce simte cu adevărat.
Conflictul său interior se va manifesta în organizaţie prin absenteism, agitaţie sau îmbolnăviri.
Atunci când mecanismul de apărare se declanşează, se pierde mult timp şi energie, astfel că o parte
dintre consecinţele determinate de conflict sunt dificil de coordonat.
Consecinţă a unui
episod conflictual
Conflict
înţeles
Conflict
Conflict manifestat
latent Conflict
resimţit
Consecinţă
conflictuală
Fig. 3.1. Modelul procesual de conflict al lui Pondy

[Adaptare după Pondy, L., R., Organizational Conflict: Concepts and Models. Administrative Sciences Quarterly,
nr. 12/1967, pp. 301]
Rolul managerilor în soluţionarea unui conflict latent este de a favoriza exprimarea

dezacordului. Individul nemulţumit trebuie încurajat să vorbească despre lucrurile sau situaţiile
care aparent nu îi sunt clare, acordându-i-se încredere puţin câte puţin şi determinându-se
exprimarea sa în mod progresiv. Managerii îşi vor manifesta o deplină deschidere care va
determina evitarea comportamentului de dezangajare în muncă pentru indivizii aflaţi în cauză şi îi
vor asigura că atmosfera din cadrul organizaţiei va fi înlocuită cu o stare de normalitate şi
competenţă.
Comportamentul managerului în cazul unui conflict latent

51
Modul MASTER M R U
Tabelul nr. 3.2

Elemente descriptive ale Aspecte abordate de manageri pentru
conflictului latent soluţionarea conflictului
Se menţine un climat tensionat Crează un sistem informaţional bine pus la punct
prin: anchete, audit-uri, tabloul de bord
Absenteism, rumoare Acordă încredere persoanelor în cauză
Accidente de muncă Nu dramatizează situaţia
Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente. El se

produce atunci când părţile reacţionează afectiv. Pot să existe multe conflicte într-o organizaţie,
dar dacă ele nu sunt ameninţătoare pentru toţi membrii săi, atenţia managerului se concentrează
doar asupra acelora care ar putea deveni imediat o ameninţare directă. Conflictul înţeles nu devine
întotdeauna resimţit, iar acest fapt poate surveni numai dacă afectează direct persoane neimplicate.
Conflictul manifestat se exprimă prin comportament iar dezacordurile sunt manifestate cu
claritate, ştiindu-se de ce şi când au izbucnit. Această formă de conflict este deseori marcată de
tensiuni puternice, de violenţe verbale sau fizice şi cu toate acestea, este cea mai uşor de soluţionat.
În situaţii de acest gen nu trebuie negată realitatea, dar nici nu este bine să se procedeze la
înăbuşirea sau reglarea lor imediat. Este de dorit să se afecteze un timp mai mare pentru descrierea
şi cunoaşterea evenimentelor anterioare care permit mai apoi, pregătirea condiţiilor de negociere şi
soluţionare. Este esenţial ca în tot acest timp să nu se piardă din vedere obiectul conflictului.
Comportamentul managerilor în cazul conflictului manifestat

Tabelul nr. 3.3
Managerii se informează: Comportament managerial:
De ce? Recunosc conflictul
Unde? Calmează tensiunile
Când? Nu complică situaţia
Cum? Măsoară starea de tensiune sau gradul de violenţă şi
caută să atenueze consecinţele cu caracter distructiv
Pregătesc procedura de negociere
Fiecare consecinţă conflictuală devine un factor important pentru episodul conflictual

următor şi deseori aceasta se extinde şi spre părţi sau probleme care nu fuseseră iniţial implicate.
Conflictele fac parte integrantă din orice activitate. Fie că iau naştere în interiorul unui
angajat, la nivelul unui grup sau a întregii organizaţii, ele apar fără să fie aşteptate şi iau uneori o
amploare care surprinde.
Conflictele pot să apară în orice grup în timp ce afectează sau sunt afectate de conflicte din
celelalte grupuri. Un manager poate să intervină în soluţionarea conflictelor prin punerea în
valoare a rolului său de anticipare a tensiunilor din organizaţie.
În funcţie de caracteristicile modelului conflictual, managerii pot practica stiluri diferite de
abordare şI soluţionare a conflictului. În unele cazuri, ei pot să acţioneze în sensul evitării
conflictului pentru a câştiga timp, iar alteori pot considera că dacă promovează rivalitatea dintre
52
Modul MASTER M R U
părţile oponente sau stimularea, acestea sunt cele mai eficiente tehnici de soluţionare. Deseori însă,
unii manageri preferă să soluţioneze conflictul ca pe “o scenă de luptă” deschisă tuturor privirilor,
în timp ce alţii abordează tehnici mai subtile care să le permită cunoaşterea deplină a situaţiei.
Conflictele sunt inevitabile şi necesită rareori modalităţi simple de intervenţie din partea
managerilor, dar permit de cele mai multe ori acestora să procedeze la ajustări ale activităţii şi
comportamentului personalului. Acestea creează insatisfacţii unei părţi a personalului, dar nu
determină întotdeauna astfel de simptome pentru întreaga organizaţie.
În cazul în care managerii încearcă să sesizeze conflictele, ei pot să adopte următoarele
atitudini:
- să înţeleagă frustrările care stau la originea conflictului, cunoscând dorinţele, realităţile şi mizele
care nu au fost atinse de angajaţi;
- să perceapă interesele contradictorii ale angajaţilor, cu manifestările lor ascunse sau cu emoţiile
lor uneori refulate;
- să admită ideea că reprezentarea faptelor variază de la un angajat la altul. Soluţionarea unui
conflict de către manager trece de la imaginaţie la realitate prin transformarea acestor puncte de
vedere.
Conflictele pot să fie negociate în toată intensitatea şi formele lor. Dacă negocierea se
realizează în condiţii bune, ea suscită o mobilizare productivă a resurselor umane ale organizaţiei:
fiecare înţelege mai bine necesităţile organizaţiei, caută soluţii comune şi creative. Dacă
negocierea se desfăşoară greoi, consecinţele se transformă în disfuncţionalităţi pentru întreaga
organizaţie.
Modelul structural de conflict are ca suport influenţa presiunilor şi constrângerilor care
determină apariţia unui episod conflictual [12, 172]. Astfel, fiecare angajat, fiecare grup, contribuie
în mod specific la declanşarea conflictelor prin interacţiunile lor, cea mai eficientă situaţie fiind
considerată competiţia.
Thomas demonstrează că a conduce în mod eficient un conflict înseamnă pentru manageri
cunoaşterea normelor culturale ale părţilor aflate în dezacord. Sunt mai reduse şansele de apariţie a
conflictelor în firmele japoneze decât în firmele americane şi cu atât mai mult în firmele de origine
latină.
Pentru a influenţa soluţionarea conflictelor, modelul structural ia în considerare modul în
care un grup satisfăcut determină insatisfacţia altui grup. Pentru grupurile aflate în competiţie,
acest aspect va influenţa amploarea conflictelor în funcţie de mărimea intereselor urmărite de către
protagonişti. Variaţia intereselor şi standardelor definite de părţile aflate în opoziţie, poate antrena
şanse mai mari sau mai mici de dezvoltare a conflictelor, fie că este vorba de competiţie, fie de
colaborare.
Respectarea strictă de către părţile aflate în tensiune a regulilor şi procedurilor definite
pentru a soluţiona conflictele prin negociere, fără abaterea vreuneia de la condiţiile decise de
comun acord, împiedică acutizarea situaţiei. Pierderea încrederii, ca urmare a abaterilor de la
53
Modul MASTER M R U
regulile ce guvernează mediul afacerilor, a devenit o condiţie de existenţă pentru cei implicaţi, deşi
credibilitatea celeilalte părţi este diferit percepută, antrenând uneori efecte nedorite.
Modelele organizaţionale de conflict au fost propuse de Roobins şi respectiv de Brown, în
încercarea de a depista surse şi motive ale confruntărilor din organizaţii. Roobins [11, 99]
consideră că pot surveni conflicte datorită procesului de comunicare, existenţei unei structuri
organizatorice neadecvate sau acţiunii unor factori de comportament personal.
Conflictele generate de procesul de comunicare au ca surse interpretările diferite date unui
mesaj datorită dificultăţilor semantice sau mediilor diferite din care provin cei care percep
mesajele. Unii înţeleg mesajele analizându-le prin prisma propriei lor experienţe sau educaţii. Alţii,
chiar dacă percep corect mesajele, le interpretează total diferit faţă de intenţia pe care a avut-o
emitentul. Circuitele informaţionale afectează într-o mare măsură procesul de comunicare, astfel că
de la un nivel ierarhic la altul se poate percepe şi interpreta diferit conţinutul aceluiaşi mesaj. În
acest mod, informaţiile considerate foarte importante de top manageri pot să devină prin aprecieri
subiective, lipsite de importanţă pentru managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare.
Rezolvarea unor conflicte de interese se obţine prin intermediul unor procese îndelungate
de comunicare, cu scopul de a se stabili încrederea reciprocă. Instalarea încrederii este un pas
important în începerea negocierilor şi vizează schimbul reciproc şi progresiv de concesii. Chiar
dacă nu ajung la o soluţie finală a problemei conflictuale, negocierile permit elaborarea de reguli
pentru a călăuzi competiţia dintre grupuri.
În aceeaşi măsură, variabilele structurii organizatorice, cum ar fi interdependenţa sarcinilor,
atribuirea de responsabilităţi complexe, sistemul de recompense, un nivel ridicat de birocraţie,
crează stări frustrante, generatoare de conflicte. Structura organizatorică, prin posturile de muncă
ce sunt create, cu atribuţii multiple şi aspiraţii diverse, este direct influenţată de eterogenitatea
personalului, iar valorile şi interesele diferite, permit dezvoltarea condiţiilor de apariţie a
conflictelor. Dacă pentru aceste surse conflictuale există posibilitatea intervenţiei managerilor prin
tehnici specifice de aplanare şi soluţionare, în ceea ce priveşte factorii de comportament personal,
rolul lor este relativ limitat.
Brown [18, 154] consideră că orice confruntare aduce faţă în faţă grupuri sociale care sunt
nevoite să interacţioneze. Sunt astfel precizate patru tipuri de interfeţe ce pot declanşa conflicte
organizaţionale: interfeţele departamentale, interfeţele culturale, interfeţele de nivel şi interfeţele
organizaţionale. Interfeţele departamentale, generate de nevoile subunităţilor de a fi coordonate de
manageri, interacţioneză pentru a obţine rezultatele dorite. Interfeţele culturale presupun
interacţiuni diferite ale membrilor organizaţiei, în condiţiile în care există numeroase deosebiri de
percepţie a valorilor fundamentale, de educaţie sau de obiective. Numărul conflictelor între
grupurile etnice şi cele culturale din lumea modernă, Africa, Asia, Europa, reprezintă un indiciu
fundamental al faptului că apartenenţele etno-culturale la anumite valori sunt surse permanente de
tensiune. Pot fi exemplificate interfeţele culturale dintre minorităţile naţionale, dintre salariaţii
54
Modul MASTER M R U
tineri şi cei în vârstă, dintre bărbaţi şi femei, dintre membrii unui sindicat şi angajaţii independenţi
sau afiliaţi la alte sindicate [86, 341].
Interfeţele de nivel reprezintă punctele de întâlnire ale angajaţilor şi grupurilor de manageri
situaţi pe niveluri ierarhice diferite ale organizaţiei. Consiliul de administraţie şi managerii
superiori sunt situaţi pe niveluri ierarhice diferite, dar au acelaşi obiectiv în interacţiunea lor pentru
dezvoltarea întreprinderii.
Interfeţele organizaţionale sunt generate de dependenţa organizaţiilor în asigurarea
resurselor şi a circuitelor informaţionale, care să le permită desfăşurarea normală a acţiunilor
comune.
Modelele de conflict prezentate au fost create pentru a permite recunoaşterea evenimentelor
ce caracterizează o situaţie conflictuală şi pentru a identifica acele condiţii favorizante de aplanare
şi soluţionare a dezacordurilor membrilor organizaţiilor. Utilizarea acestor modele sau încadrarea
cazurilor conflictuale în condiţiile descrise sunt posibile, dacă atât derularea evenimentelor cât şi
comportamentul părţilor aflate în antagonism permit o astfel de asociere.
CAPITOLUL 4.
MANIERE DE ABORDARE PENTRU ATENUAREA ŞI ELIMINAREA
CONFLICTELOR ORGANIZAŢIONALE
4. 1. Modelul lui Thomas în abordarea conflictelor organizaţionale

Conflictele sunt aspecte inerente în viaţa unei organizaţii. Natura pluralistă a organizaţiilor
este susţinută de diferenţele între percepţiile oamenilor privind realitatea şi normalitatea
activităţilor pe care le desfăşoară. Pentru manageri, abilitatea de a face faţă conflictelor este vitală
şi determinantă în menţinerea unui climat de muncă echilibrat. Practica managerială a demonstrat
că indiferent de tipul de conflict care se manifestă în organizaţii, se impune găsirea de soluţii
pentru a le atenua sau chiar pentru a le înlătura definitiv. Deşi s-au definit diverse tehnici de
aplanare sau soluţionare, abordarea conflictelor organizaţionale este realizată cel mai adesea în
jurul manierei identificate de K.W. Thomas [131, 912].
Thomas a creat şi dezvoltat un instrument util managementului conflictului, în scopul
evaluării abilităţii managerilor de a face faţă conflictelor, precum şi pentru a aprecia care este cel
mai potrivit comportament pentru situaţia respectivă. Acesta oferă managerilor descrieri ale unor
situaţii conflictuale tipice. Analizând descrierile prezentate de Thomas putem identifica stilurile
adecvate de abordare a conflictului.
Pornind de la faptul că alegerea unui anumit stil depinde în mare măsură de scopurile
fiecărei părţi, maniera de abordare a conflictelor se poate construi pe baza a două dimensiuni [131,
928]: asertivitatea şi cooperarea. Asertivitatea defineşte măsura în care un angajat încearcă să-şi
satisfacă propriul punct de vedere; cooperarea defineşte măsura în care o persoană încearcă să
55
Modul MASTER M R U
satisfacă şi punctul de vedere al celeilalte părţi. Modul de abordare a conflictelor cuprinde cinci
stiluri manageriale care se caracterizează prin următoarele elemente comportamentale:
- confruntarea cu adversarul (competiţia) - se manifestă prin adoptarea deciziei de atingere a
propriile interese în dauna celeilalte părţi, prin crearea de situaţii de tipul câştig-pierdere;
- colaborarea - explică dorinţa de rezolvare a situaţiei conflictuale, prin cooperare şi satisfacerea
intereselor ambelor părţi;
- compromisul - situaţie adecvată căutării acordurilor, înţelegerilor şi negocierii pentru satisfacerea
intereselor părţilor;
- evitarea - manieră care implică ignorarea conflictului cu speranţa că el va dispare, neglijându-se
prin necooperare toate interesele;
- adaptarea (acomodarea) - situaţie prin care o parte este dispusă, să satisfacă interesele celeilalte şi
acceptă concesiile în dauna propriilor interese.
Asertivitate
A
S Competiţie Colaborare
E
R
T Compromis
I
V
Evitare Acomodare
I
T
A Evitare Acomodare
T
E
Neasertivitate Lipsă de cooperare Cooperare

COOPERARE
Fig. 4.1. Diagrama abordării conflictelor manageriale în modelul lui Thomas

[Sursa: Adaptare după Thomas, K., W.,(1992), Handbook of industrial and organizational psychology. Palo Alto,
CA:Consulting Psychologysts Press, pp.487]
Confruntarea (competiţia). Confruntarea este un comportament asertiv dar necooperant -

managerul unui departament, managerul unei firme urmăreşte atingerea propriilor preocupări în
defavoarea altora. Acesta este un comportament orientat spre putere: managerul foloseşte orice
mijloc pe care-l consideră necesar-contrazicerea, poziţia ierarhică, puterea de a sancţiona - pentru a
câştiga disputa. Pentru el, competiţia înseamnă a-şi apăra poziţia pe care o consideră corectă sau
necesitatea acţiunii rapide când problema conflictuală este de importanţă vitală şi necesită o
decizie imediată.
56
Modul MASTER M R U
Managerii care aleg confruntarea au convingerea că îşi vor învinge partenerul. Ei îşi propun
această variantă ca obiectiv şi pentru a-l atinge nu ezită să-şi impună punctele de vedere şi
condiţiile discuţiei. Managerii nu fac nici o concesie şi chiar dacă ascultă sugestiile interlocutorilor
lor, acestea nu vor fi integrate printre modalităţile de soluţionare în nici un caz. O astfel de
atitudine se justifică în funcţie de cât de vitale sunt pentru organizaţie, consecinţele sau efectele
determinate de aplicarea soluţiei şi de contextul care ar permite satisfacerea cerinţelor personalului
nemulţumit. Managerii analizează în prealabil riscul asumat şi măsura în care acesta va agrava
situaţia economică a întreprinderii, dacă conflictul este de proporţii.
Dar, în astfel de situaţii, este evident faptul că o confruntare prezintă inconveniente, cu atât
mai mult cu cât ea se realizează pe fondul tensiunilor. O parte a echipei aflate în confuntare se
resemnează, în astfel de situaţii, cu uşurinţă, pentru că scopurile sale i se par juste, în timp ce,
cealaltă parte se revoltă pentru că are sentimentul manipulării. Confruntându-se cu poziţia ierarhică
superioară, aceasta din urmă caută să verifice în ce condiţii sunt veridice deciziile pentru care îşi
manifestă rezistenţa.
Colaborarea. Această formă de comportament este atât asertivă cât şi cooperantă şi
reprezintă exact opusul evitării. În sensul rezolvării unui conflict, colaborarea înseamnă a încerca
să lucrezi împreună cu alte persoane, pentru a găsi o soluţie care poate satisface preocupările
ambelor părţi. Ea presupune analiza profundă a problemei, spre a putea identifica aspectele
esenţiale pentru părţile implicate şi a găsi acea alternativă benefică. Colaborarea poate fi
interpretată ca o analiză profundă a cauzelor neînţelegerii apărute, dar şi ca o ocazie de a învăţa din
aspectele descoperite, prin demonstrarea dorinţei de rezolvare a problemei şi căutarea unor soluţii
integratoare. Managerii sunt interesaţi să identifice posibilităţile prin care toţi pot câştiga, prin
eliminarea elementului generator de conflict şi să găsească soluţii creative pentru rezolvarea
problemei interpersonale survenite.
Colaborarea implică acceptarea de la început a ideii că partenerul este atât subiectul cât şi
actorul procesului de negociere. Managerul recunoaşte obiceiurile şi competenţele acestuia. Îşi
îmbogăţeşte opiniile şi valorile şi se informează în acelaşi timp asupra intereselor comune
discuţiei. În astfel de situaţii, managerul nu combate în nici un caz posibilele divergenţe,
considerându-le chiar normale drepturi la opinie ale partenerului, astfel că soluţionarea conflictului
se derulează mult mai uşor.
Conflictele survin în complexitatea problemelor întreprinderii. Pentru a preveni situaţii
nedorite este necesară colaborarea, care determină încrederea între indivizi. Un lucru este sigur în
astfel de cazuri: atunci când fiecare se simte liber nu este nevoie de lupta pentru afirmare; fiecare
participă la căutarea unui acord comun. O negociere constructivă se instalează pe fondul
schimbărilor şi a intereselor care se ajustează până la un anumit grad de înţelegere a problemelor.
Colaborarea se obţine prin demonstrarea dorinţei de rezolvare de către manageri a
situaţiilor dificile, prin confruntarea punctelor de vedere diferite şi împărtăşirea ideilor şi
57
Modul MASTER M R U
informaţiilor celeilalte părţi. Prin căutarea unor soluţii integratoare şi a oportunităţilor prin care toţi
pot câştiga, problemele tensionale şi conflictele se pot considera ca fiind stimulative.
Compromisul. Compromisul este comportamentul situat exact între asertivitate şi
cooperare. Obiectivul său este găsirea rapidă a unei “soluţii de salvare”, comun acceptată, dar care
satisface numai parţial cele două părţi implicate în conflict. Este o cale de mijloc între competiţie şi
acomodare. În cazul unui compromis renunţarea la căutarea altor soluţii este mai mare decât în
cazul competiţiei şi mai mică decât în cazul acomodării. Problema conflictului este definită mai
direct decât în cazul evitării, dar cu mai puţină profunzime decât în cazul colaborării.
Compromisul înseamnă, pentru manageri, afirmarea clară a diferenţelor dintre punctele de
vedere ale celor două părţi, realizarea schimbului de concesii şi identificarea unei căi de mijloc,
comun acceptate. Compromisul se realizează de obicei prin negociere, pe fondul căutării unor
tranzacţii şi acorduri, precum şi prin găsirea unor soluţii satisfăcătoare sau acceptabile pentru
ambele părţi.
Alegerea compromisului se manifestă prin sacrificarea nevoilor exprimate de una din părţi,
în raport cu cealaltă parte, în vederea ajungerii la un consens. Fiecare parte urmăreşte să iasă din
negociere, având satisfacţia câştigului unor aspecte considerate esenţiale şi pierderea altora.
Această atitudine se manifestă atunci când este necesară deblocarea rapidă a situaţiei ivite. De
obicei, adoptarea unei astfel de soluţii, determină un câştig sigur de timp, o economie de bani,
precum şi posibilitatea de a calma imediat situaţia tensionată. Acţionând astfel, managerul lasă
posibilitatea de a aprofunda procesul de negociere mai târziu, după ce starea tensională s-a atenuat
şi i se va permite reluarea şi analiza problemelor ce au determinat conflictul.
Compromisul este de fapt un mod de reglementare temporară a unei probleme, care este
presată de timp, în soluţionare. Ulterior se impun soluţii, care să răspundă mai bine la întreaga
complexitate de revendicări, care au determinat conflictul apărut.
Evitarea. Comportamentul bazat pe evitare este neasertiv şi necooperant - o persoană nu-şi
satisface imediat preocupările proprii, nici nu ajută altă persoană să le obţină, ci pur şi simplu, nu
acordă importanţă conflictului. Evitarea poate fi o formă de ocolire, în mod diplomatic a
problemei, prin amânarea căutării de soluţii până la un moment mai avantajos pentru acea persoană
sau, prin retragerea dintr-o situaţie ameninţătoare.
Alegerea evitării, ca atitudine în soluţionare, înseamnă a ignora conflictul, în speranţa că va
dispare. În acest caz, situaţiile tensionale nu echivalează cu dificultăţile care ar putea apare şi nu
pot genera consecinţe negative imediate pentru organizaţie. Ele pot apărea doar pe fondul stresului
sau a unei stări pasagere de oboseală a angajaţilor.
În astfel de situaţii, managerii consideră că pot înăbuşi conflictul prin adoptarea unei
strategii lente de rezolvare. Ei pot evita conflictul, prin revendicarea ”discreţiei”, sau pot apela la
regulile birocratice, ca sursă de rezolvare a conflictului.
De exemplu, departamentul Producţie anunţă o lipsă de materii prime, dar managerul
informează că există o comandă făcută şi că acestea nu vor întârzia să apară. Prin ignorarea
58
Modul MASTER M R U
conflictului apărut, managerul evită să se implice mai mult. Desigur, aceasta nu trebuie să atragă
după sine pasivitatea sau negarea situaţiei pentru că ar leza competenţa persoanei implicate.
În orice conflict este necesară cunoaşterea de către manager a cauzelor acestuia, construirea
diagnosticului propriu, precum şi a orientărilor de schimbare. Negarea continuă a conflictelor
creşte insatisfacţia personalului. Dacă vor fi amânate toate discuţiile pentru mai târziu şi apoi vor fi
neglijate, managerul riscă să deterioreze profund climatul de muncă. Evitarea dezamorsării
conflictului nu facilitează negocierea, deschiderea spre contestarea situaţiei sau spre schimbare
definitivă. Riscul managerului constă în confruntarea cu obiceiurile, prejudecăţile şi inerţiile
manifestate de partenerii de dialog.
Acomodarea. Abordarea altruistă este modalitatea cea mai adecvată în soluţionarea
conflictelor, atunci când importanţa menţinerii unor bune relaţii de muncă depăşeşte orice alte
considerente. Alegerea variantei de a ceda se bazează pe acceptarea imediată a exigenţelor
celeilalte părţi. Aflându-se într-o situaţie conflictuală, managerul consideră de la început că
cealaltă parte are dreptate, că revendicările sunt justificate sau, chiar, că au fost comise erori de
administrare, care se cer urgent înlăturate.
Strategia pe care o adoptă managerul se bazează pe echilibrul care trebuie găsit şi instalat
imediat. De altfel, acestuia nu-i serveşte la nimic acomodarea cu situaţia de a deveni victima
celeilalte părţi. Managerul trebuie să aibă capacitatea de a analiza interesele şi de a înţelege
conflictele şi consecinţele acestora, atât pentru el cât şi pentru cei cu care se confruntă.
4. 2. Ipostaze critice ale alternativelor de abordare a conflictelor din organizaţii
După ce am examinat manierele tipice de abordare a conflictelor interpersonale,

considerăm necesară o deplasare în teritoriul organizaţional, având ca protagonişti managerii şi
subordonaţii, ca părţi aflate în conflicte, pentru o inventariere a reacţiilor manifestate în procesul
de soluţionare. În capitolul anterioar am arătat că există cinci categorii de abordare a conflictelor
[110, 54], poziţii recunoscute şi de Robbins (1974) şi Filley (1975, 1978).
Fiecare categorie poate fi organizată după coordonate distincte, exprimate prin grade
diferite de cooperare şi interes în păstrarea climatului de muncă (fig.2.6). Cooperarea indică
importanţa acordată relaţiilor dintre părţiile aflate în conflict, iar interesul pune în evidenţă
încercările individuale de satisfacere a propriilor preocupări.
Reacţia agresivă, interesată, necooperantă, este o încercare de satisfacere a propriilor
necesităţi pe seama altor indivizi. Aceasta se poate realiza folosind autoritatea formală,
ameninţările fizice, manipularea sau chiar ignorarea cererilor celeilalte părţi. Folosirea tranşantă a
autorităţii funcţiei ocupate, sau orice altă formă similară de intimidare, dovedeşte o lipsă de
toleranţă sau încredere în sine. Manipularea sau ignoranţa prefăcută sunt o reflectare subtilă a
stilului de management egoist care este practicat uneori de către manageri.
59
Modul MASTER M R U
Managerii manipulatori par adesea democratici şi interesaţi. Ei sugerează ca părerile opuse

să fie încredinţate unui comitet sau unei comisii pentru a prelungi o stare ambiguă de analiză şi de
soluţionare a conflictelor. Totuşi ei se asigură de componenţa comisiei sau comitetului, care să
reflecte interesele şi preferinţele lor, astfel că ceea ce pare a fi o alegere bazată pe merit este de
fapt un act autoritar.
Interes Reactie activă:
SANCŢIUNE NEGOCIERE
AMENINŢARE COMPETIŢIE
MANIPULARE PREVENIRE ACOMODARE
Reactie agresivă Reactie
interesată
COMPROMIS
EVITARE
IGNORANŢĂ
Reactie pasivă
Dezinteres
Necooperare Cooperare
Fig. 4.2. Reacţii ale managerilor orientaţi spre interes şi cooperare în abordarea
conflictelor organizaţionale
O tactică asemănătoare folosită de unii manageri este ignorarea propunerilor de soluţionare

a conflictelor care ameninţă interesele personale. Dacă iniţiatorii unui proiect de soluţionare a unei
probleme cer lămuriri despre soarta propunerilor lor, vor exista întotdeauna manageri care să
invoce ignoranţa, să dea vina pe secretară sau să sugereze ca propunerile să fie reformulate. După
câteva întâmplări de acest tip, subordonaţii înţeleg că şefii lor direcţi nu sunt interesaţi de
propunerile lor şi dezarmează. Repetarea abordării agresive a conflictelor dă naştere la ostilitate şi
resentimente. Analizând ca observatori, ne este chiar apropiat sentimentul de “admiraţie
intelectuală” pentru managerii autoritari sau manipulatori, care par să aibă mult succes, dar stilul
de management al acestora determină efecte negative pe termen lung, deoarece oamenii devin
neputincioşi în asumarea riscului emoţional.
Abordarea altruistă, prin acomodare cu situaţiile conflictuale, este cea mai adecvată atunci
când importanţa menţinerii unei relaţii bune de muncă depăşeşte orice alte considerente. Această
cale de soluţionare a conflictului este aleasă ca singura opţiune pentru subalternii şefilor influenţi.
Natura problemelor şi timpul disponibil al managerilor pentru aplanare au un rol secundar. Ei
urmăresc satisfacerea nevoilor celorlalţi, neglijându-le în acelaşi timp pe ale lor.
Riscul obişnuinţei în abordarea prin acomodare a conflictelor pune accent pe menţinerea de
către manageri a unei relaţii prietenoase cu ceilalţi, cu preţul evaluării corecte a problemelor şi
apărarea drepturilor individuale. Managerii nu reuşesc să progreseze prea mult, situându-se la
60
Modul MASTER M R U
limita stării în care unii profită de ei, afectându-le respectul de sine, în timp ce alţii îi folosesc
pentru a-şi atinge scopurile.
Reacţia de evitare a conflictelor declanşate este necooperantă şi neinteresată. Ea neglijează
interesele părţilor aflate în conflict căutând posibilităţi de îndepărtare de un conflict manifestat sau
amânarea unei soluţii imediate. Managerii care acceptă o astfel de situaţie nu sunt pregătiţi
emoţional pentru a face faţă stresului asociat confruntărilor. Alternativa de evitare reflectă
recunoaşterea faptului că existenţa unei relaţie de colaborare, o coaliţie, nu este suficient de
puternică pentru a depăşi implicaţiile unui conflict de intensitate.
Compromisul este o stare de mijloc între apărarea interesului personal şi cooperarea cu
ceilalţi. Este cazul prin care se urmăreşte satisfacţia parţială pentru ambele părţi, dar le obligă să
facă sacrificii pentru a obţine un câştig comun. Utilizarea variantei de acest tip le este foarte
practică managerilor, dar creează un climat de convenienţă şi încurajează imprecizia desfăşurării
sarcinilor şi responsabilităţilor subalternilor lor. Atunci când problemele sunt foarte complexe şi de
importanţă medie şi ambele părţi au un interes deosebit în modul de a trata diferite aspecte ale
problemei, găsirea unui compromis este cea mai adecvată cale de rezolvare. Celălalt aspect esenţial
în această situaţie este timpul suficient pentru negocieri. Cazurile cele mai frecvente sunt întâlnirile
de negociere între reprezentanţii conducerii şi cei ai muncitorilor, pentru a evita grevele
programate. Deşi caracteristicile relaţiei dintre cele două părţi nu sunt factori esenţiali, experienţa a
demonstrat că negocierile sunt mai eficiente între adversari cu puteri egale, care sunt interesaţi în
menţinerea unei relaţii bune pe termen lung.
Colaborarea pare însă singura direcţie de “rezolvare a problemei”, fiind încercarea de a
atinge scopurile părţilor implicate pe deplin. Intenţia ambelor părţi este de a găsi soluţii în funcţie
de cauza care a declanşat conflictul, aceasta fiind poziţia cea mai relaxantă faţă de acuzarea sau
găsirea vinovatului. Ca tehnică de soluţionare, colaborarea este singura modalitate de victorie
dublă, pentru ambele părţi.
Dintre cele cinci tehnici ale managementului de soluţionare a conflictelor prezentate de
K.W. Thomas se pot detaşa unele cu efectele cele mai distructive şi altele cu cele mai benefice
consecinţe în planul reacţiilor ce pot să apară odată cu finalizarea acestor stări (fig. 4.3).
Efectul cel mai distructiv

Agresivitate
Colaborare
Evitare
Compromis
Acomodare Efectul cel mai

benefic
61
Modul MASTER M R U
Fig. 4.3. Aprecierea efectelor determinate de utilizarea metodelor de soluţionare

a conflictelor după Thomas
Conflictele interpersonale şi intergrupuri administrate inteligent sunt o parte a activităţii

organizaţionale. Organizaţiile în care există puţine divergenţe de opinie eşuează în mediile
competitive. Membrii acestora sunt fie atât de omogeni încât nu sunt bine echipaţi pentru a se
adapta la schimbări sau sunt atât de mulţumiţi de situaţie încât nu văd nici o nevoie pentru
schimbări sau îmbunătăţiri. Conflictele sunt seva organizaţiilor dinamice, progresiste şi
stimulative. Ele generează creativitate, stimulează inovaţiile, încurajează evoluţia personală.
Această perspectivă este în concordanţă cu filosofia managerială a firmelor. Dar, lipsa conflictelor,
indiferent de frecvenţă are în general efecte disfuncţionale. În această categorie se includ stările
stimulate de scopuri personale şi conflicte de personalitate sau contradicţiile asupra unor lucruri
care nu pot fi schimbate. Unii manageri se simt atât de nesiguri de competenţele lor şi de
susţinătorii pe care îi au încât provoacă ei înşişi, în mod constant, conflicte între subordonaţi. Din
cauza unor nepotriviri personale ei apelează la concepţia “împarte şi stăpâneşte”.
În timp ce în majoritatea studiilor se consideră că unele conflicte sunt totodată inevitabile şi
necesare în organizaţiile eficiente [35, 458], renumitul psiholog, Abraham Maslow a observat un
grad înalt de ambivalenţă în ceea ce priveşte valoarea conflictului. Maslow notează că managerii
apreciază din punct de vedere intelectual valoarea conflictului şi a competiţiei. Ei sunt de acord că
este un ingredient necesar al sistemului de liberă iniţiativă. Cu toate acestea, acţiunile lor
demonstrează o preferinţă personală pentru evitarea conflictelor ori de câte ori este posibil.
Belbin (1981) a accentuat importanţa conflictului echilibrat şi constructiv [20, 88], iar
ideea a fost susţinută în experimentul pe care l-a realizat în cercetările sale. El a construit echipe de
manageri, care participau la un program de pregătire, în funcţie de coeficientul lor de inteligenţă
apoi erau angajate în proiecte competitive. Echipele cu cel mai ridicat coeficient de inteligenţă au
dovedit performanţe inconstante atât în ceea ce priveşte conflictele cât şi rezultatele. Echipele cu
cel mai scăzut coeficient de inteligenţă au acţionat nesemnificativ, determinând puţine conflicte şi
rezultate mediocre. Adăugarea sau poziţionarea unui individ “strălucit” în mijlocul grupului
mediocru crează un mediu prielnic atât conflictelor cât şi performanţelor îmbunătăţite
considerabil.
Tensiunea dintre acceptarea intelectuală a unui principiu şi respingerea intelectuală a
adoptării lui [15, 69] a fost studiată detaliat în cercetarea, clasică de acum, a lui Boulding (1964)
asupra adoptării deciziilor manageriale. Jumătate din grupurile construite identic, ca număr de
membri şi componenţă, au inclus intruşi cu rol de “avocaţi ai diavolului”. Grupurile cu “intruşi” au
avut o performanţă mult mai bună, au creat mai multe alternative de soluţionare a unor probleme
complexe şi au făcut propuneri apreciate ca superioare comparativ cu grupurile care nu includeau
aceste personaje. Aceasta este o reacţie manifestată şi astăzi vis-à-vis de situaţiile conflictuale.
62
Modul MASTER M R U
Angajatul spune deseori: “ştiu că implicarea mea are rezultate benefice pentru performanţele
întregii organizaţiei, dar nu-mi place cum mă simt în plan personal”.
Considerăm că o mare parte a valenţelor referitoare la conflicte provin din neînţelegerea
cauzelor conflictelor, necunoaşterea modalităţilor de a le utiliza eficient şi din lipsa de încredere în
capacităţile personale ale membrilor organizaţiei pentru a face faţă tensiunii, mediu tipic încărcat
emoţional al interacţiunilor personale. Este normal pentru persoanele nepregătite şi
neexperimentate să evite situaţiile ameninţătoare şi este recunoscut de obicei faptul că, un conflict
reprezintă cel mai serios test pentru capacităţile interpersonale ale managerilor. “Sarcina
managerilor este aceea de a menţine un nivel optim al conflictului şi de a păstra în acelaşi timp
conflictele direcţionate în scopuri productive” [62, 96]. [Kelly (1970), Robbins (1974), Thomas
(1976)].
În opinia noastră, menţinerea unui nivel de echilibru reclamă două seturi de abilităţi
manageriale: capabilitatea de identificare a cauzelor conflictelor şi de alegere a tehnicii potrivite
pentru soluţionare şi cea de coordonare a disputelor interpersonale, în aşa fel încât problemele
existente să fie rezolvate fără ca relaţiile personale dintre combatanţi să fie afectate.
Demersurile noastre în acest sens se concretizează în sugerarea de acţiuni deschise de
identificare a surselor confruntărilor interpersonale, în organizaţii, care să fie exerciţii zilnice în
“mapele manageriale”, corelate cu o manieră previzibilă de organizare în orice tip de interacţiune
socială.
Observăm că, adesea, managerii tratează confruntările interpersonale ca şi cum ar fi
rezultatul unor defecte de personalitate. Ei consideră că cei care sunt implicaţi frecvent în conflicte
au o tendinţă anume de provoca dispute şi încearcă să-i transfere sau să-i concedieze. Deşi unii
indivizi par să aibă o predispoziţie pentru a produce necazuri şi sunt certăreţi chiar şi în condiţii
normale, “atitudinile arţăgoase” explică de fapt doar un mic procent al conflictelor organizaţionale
[Schmith şi Tannenbaum (1965), Hines (1980)].
Această afirmaţie este susţinută de cercetările asupra evaluării performanţei angajaţilor
[Lathman şi Wexley (1981)]. S-a arătat că managerii atribuie de obicei, performanţele slabe unor
deficienţe personale ale subordonaţilor cum ar fi lenea, neîndemânarea, lipsa motivaţiei. Atunci
când sunt întrebaţi despre cauzele rezultatelor slabe, ei explică aceste situaţii prin existenţa unor
probleme în mediul de lucru (aprovizionare insuficientă, colegi necooperanţi, etc.). Deşi în aceste
cazuri se observă o uşoară încercare de a salva propria incompetenţă, cercetările sugerează că
managerii trebuie să supravegheze permanent tendinţa reflexivă de a presupune că un
comportament necorespunzător implică o persoană nepotrivită. În realitate, comportamentul
agresiv sau brutal observat uneori în conflictele interpersonale reflectă frustrările unor persoane
care au intenţii bune dar care nu pot face faţă experienţelor tensionate, emoţionale.
Explicarea surselor de conflict interpersonal pe baza teoriei axate pe defecte de
personalitate necesită câteva completări. Ele sunt generate de complexitatea societăţii actuale
româneşti. În contextul schimbărilor manifestate de mecanismele unei economii de piaţă, se pot
63
Modul MASTER M R U
distinge surse permanente de conflicte, care pot fi identificate în interiorul sau în exteriorul
organizaţiilor, afectând desfăşurarea normală a activităţii. Acestea se constituie în focare
conflictuale permanente în relaţiile interpersonale.
În unele organizaţii româneşti, sursele generate de complexitatea societăţii actuale se
manifestă puternic. Diferenţele personale, deficienţa informaţională, incompatibilitatea rolurilor
şi stresul mediului intern şi extern sunt generatoare de conflicte organizaţionale, care se acutizează
profund de la o zi la alta şi produc efecte nedorite.
Sursele de conflicte generate de comportamentul societăţii actuale

Tabelul nr. 4.1
Surse de conflicte Efecte ale conflictelor
Diferenţele personale Percepţii deformate în perspectiva aprecierii
Deficienţa în informare Informaţii şi reprezentări incorecte
Incompatibilitatea rolurilor Scopuri şi responsabilităţi incorect percepute
Stresul mediului Insuficienţa şi nesiguranţa resurselor
Diferenţele personale
Indivizii manifestă atitudini diferite faţă de rolurile lor în organizaţii. Sistemul lor de valori
cât şi sistemul de nevoi s-au conturat în condiţii sociale diferite, în funcţie de tradiţiile culturale sau
familiale, nivelul de educaţie şi de experienţă. Într-o conjunctură sau alta, interpretarea
evenimentelor ca şi perspectiva relaţiilor cu ceilalţi membri ai organizaţiei vor varia considerabil.
Se pot ivi astăzi numeroase conflicte ce derivă din valori şi necesităţi personale incompatibile. Ele
au un caracter emoţional şi capătă tonuri morale. O simplă neânţelegere a unei situaţii, care este în
realitate corectă, se transformă uşor într-o aprigă dispută, pentru a stabili din punct de vedere moral
de partea cui este adevărul.
Deficienţa informaţională
Conflictele se pot isca şi din deficienţele apărute în sistemul informaţional al organizaţiei.
Este posibil ca un mesaj important să nu fie primit, instrucţiunile unui şef să fie interpretate greşit,
sau cei care execută deciziile să ajungă la concluzii diferite, deoarece folosesc baze de date
diferite. Conflictele bazate pe lipsa de informare sau pe neînţelegere se pot soluţiona prin
clarificarea informaţiilor anterioare sau obţinerea de informaţii adiţionale. Aceasta implică
reformularea instrucţiunilor, reanalizarea surselor de informaţii contradictorii sau redistribuirea de
fotocopii pentru mesajele care s-au pierdut. Conflictele de acest tip sunt mai simplu de soluţionat,
se pot considera chiar normale pentru organizaţie, deoarece, în ansamblu, nu este pus la încercare
sistemul de valori şi sunt mai puţin emoţionale. Neînţelegerile se pot rezolva cu minimum de
resentimente, imediat ce disfuncţionalităţile din sistemele de informare sunt remediate.
64
Modul MASTER M R U
Incompatibilitatea rolurilor
Cele mai multe organizaţii, prezintă în condiţiile de astăzi, o complexitate inerentă şi
aceasta tinde să genereze conflicte între membrii ale căror sarcini sunt independente, dar ale căror
roluri sunt incompatibile. Acest tip de conflict este exemplificat de clasicele dezacorduri datorate
scopurilor între departamentele Producţie şi Vânzări, Marketing şi Cercetare-dezvoltare. Fiecare
departament are responsabilităţi diferite şi lansează priorităţi diferite pentru atingerea obiectivelor
comune organizaţiei. Însă, în condiţiile actuale, satisfacerea nevoilor clienţilor, calitatea
produselor, eficienţa producţiei, îndeplinirea standardelor pentru export, lupta pentru resurse
ineficiente devin ţinte ale dezacordurilor.
Conflictele care provin din incompatibilitatea rolurilor interacţionează cu cele determinate
de diferenţele personale, în funcţie de modul în care indivizii urmăresc obţinerea puterii şi
influenţei.
Stresul indus de mediu
Conflictele izvorâte din diferenţe personale şi incompatibilităţi ale rolurilor sunt
amplificate semnificativ şi de mediul apăsător în care se declanşează.
Astăzi, organizaţiile sunt obligate să funcţioneze cu un buget auster, iar membrii lor sunt
tot mai înclinaţi să se implice în dispute datorate cererilor de resurse. Insuficienţa acestora tinde să
diminueze încrederea, să amplifice starea de nesiguranţă, reducând stabilitatea grupurilor şi
interesul pentru participarea la luarea deciziilor. Acestea sunt de fapt condiţiile ideale de adăpostire
a unor conflicte interpersonale.
Din analiza timpului consumat de manageri în conversaţii zilnice, se constată că cea mai
mare parte (peste 60%) este afectată relaţiilor profesionale, şi de reprezentare oficială. Studiile
recente (Emler, 1990) confirmă faptul că oamenii manifestă o stare diferită de stres, proporţională
cu diversitatea contactelor sociale zilnice.
O altă condiţie de mediu care devine prielnică pentru declanşarea conflictelor este starea de
nesiguranţă. Când oamenilor le este dificil să prevadă ceea ce se va întâmpla de la o zi la alta, ei
devin foarte neliniştiţi şi predispuşi la conflicte. Starea de nesiguranţă este determinată de: modul
de distribuire a sarcinilor de muncă, elaborarea înceată şi nesigură a strategiilor manageriale,
schimbarea frecventă a tehnicilor de analiză economică, ambiguitatea legislaţiei şi chiar
schimbările rapide şi repetate ale acesteia, instabilitatea locului de muncă. Ele se pot transforma în
situaţii generatoare de conflicte acute, intense. Dispariţia acestora poate fi semnalată numai atunci
când schimbarea devine un obiectiv bine definit în strategia organizaţiei, pentru că atunci nivelul
de stres al indivizilor scade.
4.3. Strategii manageriale în negocierea conflictelor
Activitatea managerilor desfăşurată zilnic include suficiente componente cum ar fi:

adoptarea şi aplicarea politicilor şi strategiilor, luarea deciziilor, controlul, comunicarea,
65
Modul MASTER M R U
interacţiunea cu ceilalţi, motivarea, perfecţionarea angajaţilor. Doar 4% se atribuie în mod real

pentru “gestionarea” conflictele [85, 16].
În mod inerent, acţiunile managerilor sunt marcate de decizii care determină uneori
simptome de disfuncţionalitate, ca urmare a definirii insuficiente a obiectivelor, a abordării unor
tactici nefondate sau a unor comportamente eronate faţă de angajaţi şi colaboratori. Toate aceste
aspecte se pot înlătura prin construirea şi aplicarea atentă a unor strategii manageriale de
soluţionare a conflictelor.
Studiul comportamentului managerial a permis observarea unor similitudini în abordarea
conflictelor. Strategiile de negociere sunt clasificate în două tipuri: constructive şi distributive.
Negociatorii care insistă pe împărţirea unei “bucăţi fixe” folosesc în tehnicile lor negocierea
distributivă, în timp ce părţile interesate să obţină rezultate constructive caută modalităţi
cooperante pentru a “extinde bucata” prin evitare, atitudine competitivă, adversativă. Ei consideră
că una din părţi poate progresa doar pe seama regresului celeilalte. Negociatorii constructivi
folosesc tehnicile de soluţionare a problemelor, pentru a obţine rezultate cu dublă victorie. Între
alternativele preferate de cele două părţi, pentru rezolvarea conflictului, managerii sunt mai
interesaţi în găsirea unei soluţii optime decât în adoptarea unei decizii forţate [Fisher şi Brown,
1988; Pruitt, 1983].
În patru din cele cinci strategii de abordare a conflictului sunt implicate o parte sau ambele
părţi, care sacrifică ceva pentru a rezolva conflictul. Compromisul, agresivitatea, acomodarea şi
evitarea sunt soluţii distributive. Compromisul are loc atunci când ambele părţi fac sacrificii,
pentru a găsi un punct comun. Cei care adoptă compromisul sunt mai interesaţi în găsirea unei
soluţii imediate decât a uneia constructive. Agresivitatea şi acomodarea necesită ca una din părţi să
renunţe la opinia ei pentru a se putea rezolva conflictul. Când evită luarea unei decizii comune,
cele două părţi presupun că riscurile soluţionării conflictului sunt mult prea mari. “Bucata fixă”
încă există, dar persoanele implicate găsesc extrem de primejdioasă împărţirea ei.
Strategiile de negociere şi de abordare a conflictelor

Tabelul nr. 4.2
Strategii de negociere a conflictelor Distributive Constructive
Strategii de abordare a conflictelor Compromis Colaborare

Agresivitate
Acomodare
Evitare
Strategiile de negociere distributive sunt specifice acelor manageri a căror înclinaţie de a

aborda conflictele este fie agresivă, fie indecisă. Abordarea agresivă este adoptată intuitiv, iar
negociatorii sunt duri, combativi şi chiar necruţători când este nevoie. Cercetările au demonstrat că
această negociere de tipul “scopul scuză mijloacele” este ineficientă [55, 19].
66
Modul MASTER M R U
Compararea alternativelor propuse în abordarea conflictelor determină o firească şi

inevitabilă întrebare: “Care este cea mai bună?”. Deşi varianta strategică de cooperare produce cele
mai puţine efecte secundare, toate abordările au locul lor în practica managerială. Valabilitatea
unei strategii depinde de raporturile ei cu stilul de management adoptat dar şi cu specificul
situaţiilor apărute. Cele cinci modalităţi de rezolvare a conflictului nu pot fi unanim apreciate.
Fiecare manager tinde să elaboreze o strategie preferată, în funcţie de importanţa pe care o acordă
conflictului şi conformă cu caracteristicile dominante ale personalităţii sale.
Credem că, deşi nici o abordare nu este perfect eficientă pentru toate tipurile de conflicte,
managerii soluţionează eficient conflictele, dacă pot folosi o varietate de abordări combinate.
67
Modul MASTER M R U
BIBLIOGRAFIE
Bogathy Zoltan, Conflictele în organizaţii, Editura Eurostampa, Timişoara, 2002
Bogathy Zoltan, Negocierea în organizaţii, Editura Eurostampa, Timişoara, 1999.
Brown, I. (1990). Organisational Culture, Pitman, London.
Dahrendorf, R. (1996). Conflictul social modern. Eseu despre politica libertăţii, Editura
Humanitas, Bucureşti.
Dion, S. - Pouvoir et conflits dans l’organisation: grandeur et limites du modele, în “Canadian

Journal of political Science”, vol. XV, nr. 1, martie 1982.
Drucker, P.F. (1994). Management, Eficienţa factorului decizional, Ed. Destin, Bucureşti.
Johns Gary, (1998). Comportament organizational: Intelegerea si conducerea oamenilor in

procesul muncii, Editura Economică Bucureşti
French, W.L., C.H. Bell jr.(1994). Organisationsentwicklung. Bern, Stuttgart.
Glasl, Fr., (1999). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für FührungskrafteBeraterinen und

Berater. 6. Auflage. Verlag Paul Haupt Bern.
Grigoruţă M., V., Conflict şi putere în management, Editura Tehnopres, Iaşi, 2001.
Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992). Organizational Behavior. West Publishing
Company, New York.
Mintzberg, H. - “The Manager’s Job: Folklore and Fact” în “Harvard Business Review”, iulie-
august, 1975.
Stoica-Constantin, Ana, Neculau, A. (coord.) - Psihosociologia rezolvării conflictului, Editura

Polirom, Iaşi, 1998.
Thomas, K.W.- Conflict and Conflict Management. “Handbook of Industrial and Organizational
Psycholoy” (Dunnette, M.D., editor), Chicago, Rand McNally, 1976.
Vlăsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti,

1993.
De Visscher, P., Neculau, A., (2001), Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi.
68

MANAGEMENTUL CONFLICTelor - 2009

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL CONFLICTelor - 2009

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul conflictelor Prof. dr.

Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Partea I. CONFLICTELE – DIMENSIUNI ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE

CAPITOLUL 1. Conflictele – fundamente conceptuale, surse şi forme de manifestare

CAPITOLUL 1. Contextul organizaţional în manifestarea dezacordurilor

1.1. O incursiune în definirea conflictului

1.1. Conflictele - fundamente conceptuale, surse şi forme de manifestare

1.1.1. O incursiune în definirea conflictului

Elementele constitutive ale conflictelor

Elemente semnificative în apariţia şi declanşarea conflictelor

• caracteristicile pãrţilor aflate în divergenţã;

Părţile aflate în divergenţă au caracteristici care le diferenţiază comportamentul prin:

1.2. Formele de manifestare ale conflictelor

Criterii de stabilire a formelor conflictelor

2.1. Conflictul individual – forme şi abordări. Conflictul individual interior

2.1. Conflictul individual - forme şi abordări. Conflictul individual interior

a). Conflictul datorat frustrării

Schematic, frustrarea poate fi descrisă astfel:

Sistem individual de nevoi Impuls Barieră Scop / Ţel

Fig. 2. 1. Coordonatele conflictului datorat frustrării

Necesitate Impuls Barieră Atingerea scopului / ţelului

Agresiune Retragere şi demotivare Fixaţie Compromis

Fig.2.2. Mecanisme de apărare a individului în conflictul datorat frustrării

Comportamentul individului în condiţii frustrante

Specificaţie Descrierea comportamentului individului

Individul, conştient că obstacolul întâlnit nu va putea fi doborât, renunţă la scopul

Manifestările psihologice ale individului în diverse roluri manageriale

Mecanismul frustrării poate fi descris atât în analiza manifestărilor comportamentului

b) Conflictul datorat scopului sau ţelului

y1 (x, y ) = Gradul evitării

Fig. 2. 3. Manifestarea conflictului abordare-evitare

Fig. 2. 4. Roluri diferite îndeplinite de un angajat în mediul intern şi extern al

Toate rolurile pe care individul le îndeplineşte în organizaţie sunt relevante pentru

Fig. 2. 5. Perceperea rolurilor manageri-angajaţi

Conflictele datorate rolului şi procesele de marginalizare pe care ele le pot antrena

Aşeptãrile sociale Rol perceput Rol jucat

Fig. 2.6. Interdependenţele dintre conflicte şi complementaritatea rolurilor

Roluri diferite observabile într-un grup de muncă

Această reprezentare permite enumerarea sintetizată a funcţiilor diferite şi diferenţiate ale

2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal – surse şi implicaţii

În analiza conflictelor se pot aborda şi aspectele interpersonale, care determină modificări

Tabelul nr. 2.4.

Prin atitudinile pe care le manifestă, indivizii încep să diferenţieze rolurile lor în

Cunoscut de sine Neunoscut de sine

Cunoscut de alţii Eul dezvãluit Eul orb

Necunoscut de alţii Eul ascuns Eul nerelevat

Fig. 2.7. Reprezentarea relaţiilor interpersonale prin ''fereastra Johari''

Identificarea Eu-lui poate fi realizată în urmărirea interacţiunii unui individ cu ceilalţi.

Fig. 2.8 . Modelul “Ferestrei lui Johary”

În figura 2.8. am utilizat următoarele notaţii:

Analizând interacţiunea dintre cele două surse de informaţie, “sine” şi “alţii” şi

2.3. Conflictul de muncă. Conflictul de interese

Principiile de bază pentru tratarea conflictelor de interese

a) Slujirea interesului public

1.1. Abordarea managerială a conflictelor organizaţionale

1.1. Abordarea managerială a conflictelor organizaţionale

Abordarea dezacordurilor într-o analiză strategică a organizaţiei măsoară, prin intermediul

1. 2. Evoluţia conceptuală a conflictului organizaţional

Studiile de management s-au îmbogăţit considerabil în materie de conflicte prin cercetări

În optica tayloristă, obiectivul managementului îl constituia atingerea prosperităţii maxime

Deficienţe cauzate Deficienţe cauzate

Fig. 2. 1. Dependenţa nivelului conflictului de randamentul angajaţilor

îmbunătăţite, să dezvolte idei inovatoare, dar şi să redefinească anumite probleme, să testeze