CAPITOLUL 3 - MANAGEMENTUL CONFLICTULUI ÎN ORGANIZAȚIA ȘCOLARĂ

3.1. Conceptele de "management al conflictului" şi "soluţionarea conflictului"

Termenii de management al conflictului şi soluţionarea conflictului se folosesc în mod

eronat ca sinonimi.
Soluţionarea conflictelor are o sferă mai restrânsă care descrie doar demersul pentru
atingerea formulei care dezamorsează un conflict.
Managementul conflictului însă are o accepţiune mai largă: deşi nu toate conflictele au o
soluţie, o rezolvare, ele au toate un potenţial pozitiv. Nu prezenţa conflictului în sine determină
rezultatul oricărei situaţii de conflict, ci alţi factori şi în principal modul în care este abordat
conflictul.
Managementul conflictului se referă tocmai la gestionarea corespunzătoare a
dezacordurilor, neînţelegerilor, situaţiilor conflictuale, astfel încât să se valorifice potenţialul lor
pozitiv. Managementul conflictului este strategia de a face faţă tuturor conflictelor, deci şi a celor
fără rezolvare, de a idetifica şi beneficia de efectele lor pozitive. Managementul conflictului
presupune cultivarea unor strategii şi tehnici distincte de a aborda, controla şi trata conflictele,
prin administrarea şi controlul factorilor care ar putea afecta cursul conflictului şi transforma o
controversă într-o dispută pe viaţă şi pe moarte. În consecinţă, managementul conflictului
presupune educarea în spiritual păcii, al cooperării prin dezvoltarea atitudinilor corespunzătoare
faţă de ceilalţi şi faţă de conflict, deoarece "conflictul poate să fie pozitiv sau negativ, costructiv
sau distructiv, în funcţie de ceea ce facem noi din el" (H. Cornelius, S. Faire, 1996).

3.2. Forme de manifestare a conflictelor

Pe lângă stabilirea tipurilor de conflicte, pentru practica managerială este importantă şi

inventarierea formelor concrete pe care le îmbracă acestea, care sunt şi ele de o mare diversitate.
Psihosociologul francez H. Touzard (1987) le-a grupat în două clase după criteriul complexităţii
şi legalităţii.
 În prima categorie au fost incluse formele simple, tradiţionale la care recurg angajaţii
atunci când sunt implicaţi într-un conflict, ca de pildă:
a) hărţuirea verbală – repetarea frecventă a revendicărilor sau a vizitelor la şefii
ierarhici;
b) delegaţia – trimiterea unor reprezentanţi la responsabilii ierarhici pentru a-i determina
să le satisfacă revendicările; cu cât numărul acestora este mai mare, cu atât presiunea exercitată
va fi mai puternică, sporind astfel şansa de reuşită;
c) defilarea – strângerea unei părţi sau a întregului personal în faţa sediului conducerii,
mărşăluirea, scandarea unor sloganuri, exprimarea cu voce tare, în cor, a revendicărilor;
d) frânarea activităţii (a producţiei), nu ca fenomen informal, ci ca fenomen public,
susţinut oficial;
e) întreruperea temporară a lucrului – ca semnal de avertizare a conducerii, ce poate
prevesti o grevă;
f) acţiunea directă – antrenează un număr mare de persoane şi urmăreşte să pună
conducerea în faţa faptului împlinit.
În cea de-a doua categorie sunt incluse acţiunile mai noi ale personalului, unele dintre ele
fiind ilegale:
a) greva – în variatele ei forme: greva generală (blochează integral activitatea
organizaţiei); „greva de breaslă” (antrenează anumite grupe profesionale: funcţionari, personal
de îngrijire, şoferi etc.); greva de solidaritate (pentru a susţine greviştii unor alte organizaţii);
greva circulară (se propagă de la un atelier la altul sau de la o categorie profesională la alta);
greva ştrangulată sau „dop” (blochează întreaga activitate, chiar dacă numărul greviştilor nu este
însemnat); greva nelimitată - „surpriza”, „sălbatică”, „imprevizibilă” – urmărind să pună
conducerea în faţa faptului împlinit;
b) pichetele de grevă ofensive (greviştii îi împiedică pe unii angajaţi să intre la lucru);
c) ocuparea localului întreprinderii – acţiune total ilegală;
d) sechestrarea – de asemenea ilegală – (constă în reţinerea ca prizonieri a unor membri
ai conducerii organizaţiei până la satisfacerea revendicărilor) (H. Touzard, 1987).
Toate aceste forme pe care le-am prezentat mai sus sunt acţiuni şi comportamente la care
recurg salariaţii organizaţiei aflaţi în conflict cu administraţia, respectiv cu patronatul. La rândul
lor, administraţia s-au patronatul răspund printr-o serie de alte acţiuni mai mult sau mai puţin
represive, precum: şomajul tehnic (la nivelul întregii organizaţii sau doar al unor secţii sau
ateliere; în cazul grevelor de tip „dop” sunt concediaţi şi salariaţi din alte ateliere decât cel
implicat; se mizează pe intervenţia non-greviştilor de a-i determina pe ceilalţi să cedeze);
sancţionarea (tăierea din salariu, anularea sau limitarea unor drepturi, premieri etc.);
pensionarea (aplicându-se individual aceste două măsuri pot duce la solidarizarea celorlalţi cu
victimele); închiderea completă a organizaţiei (soluţie ultimă şi rar întâlnită); acţionarea în
justiţie (mai ales când adversarii folosesc mijloace şi acţiuni ilegale); deschiderea negocierilor
(ca modalitate care ar putea duce la stingerea conflictului).

3.3. Dinamica conflictului în școală

 În scopul folosiri construcive a conflictelor trebuie să înţelegem mecanismul apariţiei
conflictelor, precum şi pe cel al dezvoltării lor.

Conflictele pot apare la orice nivel al organizaţiei, între indivizi, grupuri, sau chiar intrapersonal.

Există trei tipuri de conflicte intrapersonale :

1. Individul discerne între două persoane, concurente în aceeaşi cursă – managerul care decide
între doi candidaţi pentru aceeaşi slujbă.

2. Individul pune în balanţă consecinţele pozitive şi negative ale procesului – alege o anumită
slujbă pentru că şansele de promovare sunt mai mari, deşi cealaltă îi oferă mai multă
siguranţă.

3. Individul trebuie să opteze între două rute negative – în situaţie de criză optează pentru
întreruperea temporară a unui proiect sau continuarea lui cu finanţare redusă.

Indiferent de nivelul sau sursa care îl generează, conflictul reprezintă o succesiune de etape :
Etapa I
Conflictul este în stare latentă – nici o parte implicată nu îl percepe, dar el există
datorită diferenţelor dintre structurile organizatorice, sau dintre opiniile, personalităţiile
indivizilor.
Etapa II
Conflictul este perceput de cel puţin una dintre părţile implicate – opozanţii devin
conştienţi de diferenţele dintre ei- stările emoţionale pot lua forma furiei, frustrării, urii,
anxietăţii, durerii.

Etapa III
Conflictul trece din sfera afectivă în cea acţională – el este recunoscut deschis, iar
părţile implicate aleg între a-l aborda pentru eliminarea cauzei, ori a-l escalada, acţionând brutal,
atât verbal, cât şi fizic. Acţiunile care urmăresc rezolvarea conflictului implică ambele părţi – ele
vor aborda strategii specifice rezolvării problemelor organizaţiei, bazate atât pe nevoile, cât şi pe
preocupările fiecăreia dintre părţi pentru a face faţă situaţiei create. Dacă cele două părţi găsesc
scopul comun care le guvernează acţiunile, atunci este foarte probabilă abordarea constructivă,
cu scopul rezolvării conflictului.
Etapa IV
Se înregistrează efectele conflictului – confruntarea ia sfârşit, prin soluţionare sau prin
reprimare, se stabilesc noi condiţii care duc fie la colaborare eficientă, fie la un nou conflict care
poate fi mai violent decât primul.
 Efecte funcţionale: materializate într-o mai bună înţelegere a surselor conflictuale, o
îmbunătăţire a sistemului de decizionare, dezvoltare a creativităţii, sporirea spiritului novator în
rezolvarea problemelor, a încrederii în sine.
Efecte disfuncţionale: menţinerea furiei, frustrării, ostilităţii, reducerea comunicării şi
deteriorarea spiritului de echipă.

În organizaţie conflictul poate apare din diverse motive. Uneori, el se datorează

diferenţelor dintre indivizi – valorile respectate, atitudini, credinţe, nevoi, percepţii, sau
comunicări defectuase – care pot crea falsa impresie a existenţei diferenţelor amintite.

În grupurile în care se practică stilul participativ în procesul decizional, deseori se

instalează conflictul fie din cauza percepţiei diferite, fie datorită diferenţelor culturale. Liderul
trebuie să fie conştient de dinamica naturală a conflictului.

Nu întotdeauna conflictul parcurge toate aceste etape, iar participanţii, şi ei, se pot găsi
în etape diferite. Un participant se poate găsi în faza de manifestare a conflictului, în timp ce
altul de abia îl sesizează.

În timp ce conflictul apare între grupuri sau organizaţii, stresul , efectul imediat al
conflictului, se instalează la nivelul individului. Stresul poate fi definit ca o relaţie nearmonioasă
între individ şi mediul în care el se manifestă. Stresul poate stimula creativitatea, dar poate avea
şi efecte negative atunci când se manifestă pe timp îndelungat şi este susţinut. În această situaţie
stresul duce la surmenaj, imposibilitate de concentrare, ineficienţă, probleme de sănătate fizică şi
psihică. În figura de mai jos, se arată că stresul şi conflictul pot rezulta din următoarele tipuri de
interacţiuni :
- interacţiuni în cadrul şi între nivelele formate ale grupurilor.
- interacţiuni în şi între nivelele informale ale grupurilor.
- interacţiuni între nivelele formale şi informale.

Comportamentele prin care se manifestă progresiv un conflict în şcoală sunt :

- Mirarea, la apariţia unei abateri de la normal, drumul real şi identificarea situaţiei,
disconfortul cognitiv, afectiv.
- Căutarea cauzelor, efortul de integrare, analiză, explicare, comparare şi rezolvare, dacă este o
abatere spontană, nerepetabilă, extinderea comunicării de înţelegere.
- Sesizarea repetării manifestărilor – abatere, exprimarea imediată a nemulţumirii, sub formă
verbală, cu încercarea de rezolvare promptă şi cu rol preventiv mai accentuat.
- În cazul nerezolvării, repetării, nemulţumirea ia forme mai evidente, apar manifestări de
respingere, încordare, frustrare, insatisfacţie, agresivitate, neparticipare, refuz, deteriorarea
relaţiilor, starea tensională începe să se manifeste deschis, începe să perturbe climatul şi
activitatea, iar unele proceduri inadecvate pot s-o aprofundeze.
- Starea de conflict propriu-zis se instalează dacă starea tensională latentă nu este rezolvată, nu
se apelează la negocieri, la analiza completă a cauzelor, nu se recurge la un sistem de metode,
procedee.

3.4. Modele specifice în rezolvarea situaţiilor tensionale

Modelul Canter
În toate situaţiile, profesorul să se manifeste pozitiv, să ajute elevii să conştientizeze scopurile şi
cerinţele de rezolvare şi, mai ales, normele disciplinare, de participare utilizând stimulările
adecvate.
Modelul Glasser
Terapia realităţii, cu raportarea permanentă a comportamentului la specificul mediului, la
cerinţele şi dificultăţile lui, prin analize, dezbateri.
Modelul Kounin. Rolul efectului de undă asupra grupului atunci când se aplică o sancţiune unui
elev.
Modelul modificărilor de comportament
Întărirea unui comportament se datorează consecinţelor pozitive sau negative pe care le are.
Întărirea, repetarea unui comportament pozitiv şi lipsa de întărire a celuilalt vor conduce la o
schimbare.
Modelul consecinţelor logice
Elevul să se autoanalizeze şi să prevadă consecinţele abaterilor, cu sprijinul profesorului, al
clasei.
Strategiile rezolutive adaptate la situaţii sunt :
- Identificarea motivului real, generator al stării tensionale
- Analiza comparativă, cu obiectivitate a variantelor expuse
- Discuţia individuală pentru completarea informaţiilor cauzale
- Discuţia la nivelul grupului, ca studiu de caz
- Utilizarea sistemului recompenselor
- Organizarea de discuţii în grup şi cu alţi factori interesaţi
- Cererea de scuze la nivel de grup sau clasă, cu explicaţia necesară
- Căutarea în orice stare tensională a aspectului pozitiv în sens formativ
- Alternarea strategiilor de rezolvare, de conştientizare a regulilor, de diminuare, de
confruntare, de stimulare a elementelor pozitive, de utilizare a formelor de sancţionare şi
recompensare, de utilizare a grupurilor şi liderilor informali.

3.5. Strategii folosite în abordarea conflictelor

In fata conflictului, indivizii pot adopta fiecare un stil, care poate fi preferat in anumite
situatii si care este in relatie cu anumite trasaturi de personalitate. De-alungul timpului, practica a
dezvoltat doua viziuni asupra conflictului:
- conform conceptelor promovate in viziunea veche: conflictul poate fi evitat; este cauzat
de erori; dezbina organizatia si impiedica obtinerea performantelor optime; obiectivul
managementului este de a elimina conflictul; performanta optima necesita indepartarea
conflictului;
-viziunea noua asupra conflcitelor: conflictul este inevitabil; el este cauzat de structura
organizatorica, diferente in scopuri, in perceptii, evaluarea resurselor umane; contribuie la
defaimarea performantei organizationale in diferite grade; obiectivul managementului este de a
conduce nivelul conflictului spre obtinerea performantelor optime in organizatie; performanta
optima necesită reducerea nivelului conflictului.

 M.Deutsch (1998,pag.38-39) enumera sase moduri de a aborda conflictul:

 Evitarea raspunsului versus implicarea excesiva in conflct;
 Manifestarea in mod dur, versus bland;
 Manifestarea in mod rigid, versus flexibil;
  Manifestarea in mod intelectuat,versus emotional (la o extrema, emotia este
refulata, ascunsă, iar celalalt poate interpreta lipsa de manifestare emotională ca o
lipsă de interes);
 Exagerare, versus minimalizare;Dezvaluire obligatorie ,versus tainuire
obligatorie.
 Clasificarile reactiilor spontane ale indivizilor fata de conflict (clasificari
multidimensionale)

Van de Vliert distingea 2 componente ale luptei din cadrul conflictului:

o lupta indirecta-directa, sau rece /caracterizată prin acoperire și încredere în procedee;
o lupta cinstită –necinstită, sau deschisă, aproape explozivă, pusă pe harță.
o Abordarea dihotomica fuga –atac : Fuga presupune ceea ce altii au denumit evitarea
sau abandonul si reprimarea/nerecunoasterea/neadmiterea Conflictului / Atacul, ca o
prezentare a abordarii victorie /infrangere, în care persoana acceptă ,înfruntă și recurge la
orice modalitate de a –și adjudeca victoria totală.
o Abordare trihotomică cu referire la trihotomia oamenilor:care ,,se retrag ;ce inainteaza;
a celor ce lupta, sau, respectiv nonconformitate, abordare orientată spre conflict și
abordarea bazată pe control.
o Tipologie în patru tipuri - subliniază existența a 4 strategii fundamental diferite:
-inactivă, de retragere din controversă fie temporar, fie permanent;
-de cedare in fata oponentului;
-de cautare a unei solutii mutual acceptabile sau complet satisfacatoare pentru ambele parti;
-de impunere a solutiei preferate in fata adversarului.

Tipologia impune urmatoarele aspecte :

1. Evitarea conflictului presupune în retragerea din conflict sau în adoptarea asertivităţii faţă de
acesta, refuzul de a vorbi, părăsirea locului, iar angajaţii implicaţi nu fac nici o încercare de a
înţelege sau elimina cauza conflictului. Conducătorul neagă existenţa conflictului când i se
cere să-l soluţioneze.
Din orgoliu ori din nemulţumire faţă de statutul lor, membrii grupurilor formale refuză să
recunoască existenta unor interdependenţe: in mod tacit, între grupurile organizate se va delimita
un învingător şi unul sau mai mulţi învinşi. Grupul învingător dobândeşte o mulţumire de sine –
mai ales când deţine această poziţie de mult timp – un sentiment de superioritate, tendinţa de a-i
ignora sau devaloriza pe ceilalţi. Grupurile învinse au tendinţa de a se retrage şi izola; îşi reduc la
minim contactele cu restul grupului; în interiorul lor se restrânge libertatea de acţiune a fiecăruia.
Toate contactele cu grupul advers se realizează prin intermediul şefului; iniţiativele sunt extrem
de rare; membrii grupului lucrează numai pe bază de instrucţiuni. Aparenta linişte dintre grupuri
este obţinută cu preţul unor efecte negative asupra climatului şi moralului angajaţilor si conflictul
se transformă în realitate din acut în cronic.
2.Adaptare, reprimare sau acomodare –care spre deosebire de evitare în aplanare, unii angajaţi
sau unele grupuri renunţă la opiniile proprii, permiţând altora să obţină ceea ce este important
pentru ei. Divergenţele sunt minimalizate în încercarea de a ajunge la o înţelegere:,,chestiuni
normale,, oamenii de treaba nu se cearta,,.Persoanele sunt permisibile, necompetitive, flexibile,
tolerante isi neglijeaza propriile interese pentru a le satisace pe cele ale altora, devin anxioase
cand trebuie sa vorbeasca despre ele insele si le ingrijoareaza faptul ca ar putea pierde respectul
celorlalti.
3.Stilul competitiv: victorie- infrangere se focalizeaza in principal pe perspectivele proprii. si
include dorinta de a intelege si o atitudine de respect. Persoanele sunt axate pe scopuri sau
obiective sunt organizate si le este frica sa nu piearda controlul si se centreaza pe ceea ce doresc
ele sau pe apararea pozitiei lor.
4. Compromisul sau ,,arta de a te certa pe nimicuri” - este una din metodele cele mai răspândite
de soluţionare a conflictelor dintre grupurile care solicită repartizarea sau împărţirea unor
resurse. Membrii grupurilor opozante renunţă la o parte din propriile obiective pentru a soluţiona
conflictul si este posibil ca înţelegerea să nu satisfacă complet nici una din părţi, dar în acelaşi
timp acestea sunt de acord că soluţia aleasă este cea mai bună pentru a stinge conflictul. Este un
armistitiu, nu o pace definitivă.

o Tipologia in cinci componente: Blacke si Mouton1 au propus o grila a

managementului conflictului, cu 5 stiluri de abordare a conflictului:
1) neutralitate, retragere;
2) coexistenta pasnica, depasirea calma a conflcitului;

1
Gulf, Blacke si Mouton,1970, p.413-426
 3) compromisul, târguiala;
4) rezolvarea problemei;
5) presiunea, lupta de genul victorie-înfrângere.
S-au denumit aceste abordari și sub forma: pierdere-părăsire; cedare-pierdere; compromis;
sinergetic; victorie –înfrângere.
Pentru a se evita impresia unor comportamente in conflict ale unui individ, Van de Vliert le-a
considerat moduri: evitare,acomodare,compromis,rezolvare de probleme si lupta.
1.Evitarea este prevenirea sau încheierea eforturilor, reprimarea constientei unei discuții minore,
negarea existenței problemei, sau neacordarea atenției acesteia. Ea include și alte comportamente
de acomodare: exprimarea în termeni obscuri, de neînteles, remarci pentru a distrage atentia, a
găsi scuze, degravare de responsabilitate, bagatelizarea problemei prin glume sau sarcarsm,
tăcerea, utilizarea de generalizări și stereotipuri.
2.Acomodarea (renunțare, abandonul), în care unul renunță în favoarea celuilalt, existînd o
cooperare deschisă, prin neconfruntare. Câteodată, renunțarea ajută la minimalizarea pierderilor,
iar o negociere abilă duce la înclinarea balanței câștigătorului.
3.Compromisul este un rezultat reciproc acceptat, deoarece fiecare parte face compromisuri.
4. Rezolvarea problemei presupune existența unui conglomerat secvențial de componente
creative ale comportamentului conflictual, un proces de negociere deschisă pentru a reconcilia
complet interesele de bază ale părților. Este o strategie de tip victorie –victorie, care urmărește
optimizarea decât satisfacerea partilor, deoarece rezolvarea problemei înseamnă și invenție și nu
oscilarea între două variante care se exclus reciproc.
5.Lupta- stilul victorie /înfrîngere are în vedere existența mai multor forme de putere și forme
de lupte, care sunt grupate în tipurile de:
a) luptă indirectă este lupta acoperită, rece în care fiecare manipuleaza regulile și agenda în
propriul sau avantaj. Au fost destinse 3 tipuri de luptă indirectă sub ideea de rezistență pasivă sau
ascunderea informației:
- negativism (individul manifestă dezacord , dar nu se angajează deschis în ostilitate);
- noncomplianța –de la simpla lipsă de cooperare la sabotarea acoperită a politicilor, prin
implementare neadecvată;
- stânca /refuzul de a comenta sau de a accepta o acțiune sau o afirmație.
b) lupta fairplay este cea în care combatanții respectă regulile care stabilesc comportamentul
corect și incorect. A lupta cinstit înseamnă atât a da lovituri cinstite, cât și a primi lovituri într-o
manieră cinstită.

Modalități de evitare a conflictului

Dupa Mayer (2000), modalitățile de evitare a conflictului sunt:
 Evitarea agresivă (este un efort de a-l intimida pe celalalt și de a-l împiedica să se
angajeze iî conflict );
 Evitarea pasivă prin utilizarea ca modalități: evitarea contactului, tăcerea în momente
cruciale, creeare de diversiuni care să distragă atenția, disparitța de pe scenă;
 Evitarea agresiv-pasivă care să determine prinderea a doi iepuri: să aiba un conflict, să
se mențină și deasupra evenimentelor și refuză să facă parte din orice efort de rezolvare a
conflictului;
 Evitarea prin renunțare, în care individul nu vede nici o ieșire;
 Evitare prin surogat , prin care individul îi împinge pe ceilalți în conflict, el rămânând pe
margine;
 Evitarea prin negare, individul neagă conflictul, în speranța că negarea va deveni
realitate, iar uneori existența conflctului este recunoscută și se minimalizează scopul și
dimensiunea lui;
 Evitarea prin rezolvarea prematură a problemei: în faza incipientă este bine a se rezolva
conflictul, uneori se evită problema reală a conflictului pentru că nu se reușește
rezolvarea punctului nevralgic, din cauza confuziei inițiale sau rezolvarea este
superficială.
 Evitarea prin capitulare pentru că disputanții își sacrifică nevoi importante în vederea
evitării conflictului sau a verificării existenței lui.
Aceste abordari se pot combina, iar uneori evitarea este necesară și indicată în funcție de: timp și
priorități, de puterea necesară sau resursele emoționale pentru a satisface nevoile prin intrare in
conflict, de periculozitatea fizică și emoțională a individului.

 Modalitățile de angajare în conflict

Mulți oameni se abțin cu tenacitate sa intre in conflict,dar cei mai multi se implica, in cele din
urma.
Mayer (2000 ) a identificat cinci modalități fundamentale prin care oamenii angajați în conflict
încearcă să-și satisfacă nevoile: unii pot utiliza puterea, își pot exercita drepturile, pot utiliza un
proces bazat pe interese, sau pot apela la corectitudine sau manipulare.

Tendința fuga-atac în cadrul conflictului comportă mai multe nuanțe:

1)Abordări bazate pe putere este destructivă, nu îmbunătățește relațiile, iar uneori indivizii și
grupurile trebuie să-și dezvolte potențialul de a-și exercita puterea și dispoziția de o folosi,
înainte de a trece la abordări mai puțin confruntaționale.
2)Abordări bazate pe drepturi –disputanții își afirmă privilegiile sau fac trimitere la o anumită
structură a legii, politicii, reglementărilor sau procedurală (,,legea îți cere să faci ceea ce eu
vreau,,) și poate fi costisitoare, consumatoare de timp și impredictibilă.
3)Abordări bazate pe interese –esența acesteia constă în faptul că se discută nevoile fiecăruia
în loc să se încerce impunerea unei soluții prin forță sau apel la drepturi.
4) Abordări bazate pe manipulare (ocoliș), manipularea fiind câteodată o formă de evitare, dar
de obicei e o abordare a conflctului.

Opţiunile de ordin principial care ni se par necesare (şi utile) unui management optim al
situaţiilor conflictuale:
 Abordarea conflictelor din perspectivă "pozitivă": aşa cum o furtună de vară nu
anulează ideea de timp frumos, (purificând, chiar, atmosfera), la fel şi existenţa unui
anumit nivel conflictual nu indică existenţa unui climat "nesănătos" în organizaţie ci,
dimpotrivă, posibilitatea unei recentrări atitudinale şi unei clarificări situaţionale (M.
Bernard).
• Autenticitatea şi sinceritatea, evitarea "atacurilor la persoană" şi luarea în considerare a
reacţiilor indivizilor aflaţi în conflict, dublată, însă, de fermitate, nefiind recomandată
schimbarea propriilor opinii doar pentru a evita conflictul. Oamenii vor accepta o hotărâre,
chiar dacă nu sunt de acord cu ea, dacă managerul este "deschis", sincer şi nu procedează
"dictatorial", motivând corespunzător toate deciziile importante adoptate.
 • Conducerea de tip participativ (nu "autocratică" dar nici de tip "laissez faire"), mai ales
în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor, formularea strategiilor şi
ordonarea priorităţilor.
• Flexibilitatea stilurilor manageriale utilizate, în funcţie de calitatea informaţiei avute la
dispoziţie şi de urgenţa deciziei care trebuie luată.
• Evitarea, pe cât se poate, a procedurilor de decizie majoritare (prin vot), care duc la
divizarea colectivului, la ostilitate reciprocă şi, în ultimă instanţă, la perpetuarea, chiar la
acutizarea conflictului.
• Evitarea situaţiilor de tip "câştig / pierdere" (una din părţi să aibă numai de câştigat, iar
cealaltă numai de pierdut) şi găsirea unei soluţii de tip "câştig / câştig".
• Utilizarea complexă a negocierii în managementului situaţiilor conflictuale.

3.6. SOLUTIONAREA CONFLICTELOR DIN SCOALA

3.6.1 Conflictele între elevi

Utilizarea productivă a conflictului sau rezolvarea creatoare a acestuia reprezintă un

demers esenţial al managementului procesului de învăţământ. Profesorul se confruntă în fiecare
zi cu un număr foarte mare de conflicte. El trebuie să fie un pacificator care utilizează, însă,
constructiv conflictul în vederea atingerii finalităţiilor educaţionale stabilite. De aceea el trebuie
să afle, în primul rând, cauzele concrete ale conflictului apărut. Acestea pot fi :
- Atmosfera competitivă. Elevii au fost obişnuiţi să lucreze individual pe bază de competiţie,
lipsindu-le deprinderea de a munci în grup, încrederea în colegi şi profesori. Ei nu doresc
decât victoria asupra celorlalţi şi dacă nu o obţin îşi pierd stima de sine. Competiţia apare în
toate momentele, chiar în cele în care ea este neproductivă.
- Atmosfera de intoleranţă. În clasă se formează clici iar lipsa sprijinului între colegi duce de
multe ori la singurătate şi izolare. Apar resentimente faţă de capacităţiile şi realizăriile
celorlalţi, neîncrederea şi lipsa prieteniei.
- Comunicare slabă. Aceasta reprezintă solul cel mai fertil pentru conflict. Cele mai multe
conflicte pot fi atribuite neînţelegerii sau percepţiei greşite a intenţiilor, sentimentelor,
 nevoilor şi acţiunilor celorlalţi. Elevii nu ştiu să-şi exprime în mod pozitiv nevoile şi
dorinţele sau le este frică să facă asta.
- Exprimarea nepotirivită a emoţiilor. Orice conflict are o componentă afectivă. Conflictele se
pot accentua atunci când elevii au sentimente deplasate, nu ştiu să-şi exprime supărarea sau
nemulţumirea într-un mod neagresiv, îşi suprimă emoţiile şi sunt lipsiţi de auto-control.
Utilizarea repetată şi consecventă a tehnicilor de rezolvare a conflictelor de către profesori va
face ca elevii să fie capabili, după un timp, să-şi rezolve singuri conflictele şi să nu le aducă de
fiecare dată în faţa profesorului. Acest lucru are efecte benefice asupra atmosferei din clasă,
contribuind la crearea unei comunităţi educaţionale în care elevii se sprijină unii pe alţii.
Caracteristiciile acesteia sunt :
- Cooperare. Elevii învaţă să lucreze împreună, să aibă încredere unii în ceilalţi şi să-şi
împărtăşească preocupăriile.
- Comunicare. Elevii învaţă să observe atent, să comunice cu acurateţe ceea ce au de spus, să-i
asculte atent pe ceilalţi.
- Toleranţă. Elevii învaţă să respecte şi să valorizeze pozitiv diferenţele între oameni, să
înţeleagă propriile prejudecăţi şi modul în care acestea acţionează.
- Expresie emoţională pozitivă. Elevii învaţă să-şi exprime sentimentele, în special supărarea
sau nemulţumirea, în modalităţi neagresive şi nedistructive. Totodată ei învaţă auto-controlul.
-
3.6.2 Conflicte între profesor şi elev

Pentru a evita apariţia acestui tip de conflict, profesorul nu trebuie să-şi utilizeze
puterea în mod discreţionar, cu scopul de a evidenţia lipsa de putere a elevilor. Autoritatea
profesorului trebuie să se manifeste constructiv prin crearea unui mediu propice învăţării, prin
menţinerea ordinii şi prin evidenţierea a ceea ce este mai bun din elevi. În schimb, autoritarismul
solicită implicit supunere oarbă şi conformismul din partea elevilor. Deşi pare eficient,
autoritarismul rezolvă problemele doar pe termen scurt şi doar superficial, întrucât conflictul cu
elevii şi ostilitatea acestora se vor menţine. De aceea, trebuie gândită şi realizată exercitarea
autorităţii dar fără a cădea în autoritarism. Pentru aceasta :
- Stabiliţi reguli cu ajutorul clasei
- Prezentaţi lista de reguli clasei şi explicaţi raţiunea fiecărui reguli
- Decideţi împreună consecinţele pentru încălcarea regulilor
- Nu faceţi nici un rabat de la respectarea regulilor – trebuie să existe şi sancţiuni mai puţin
grave pentru a putea fi aplicate când există circumstanţe atenuante
Orice rezolvare a conflictelor implică o mai bună comunicare cu elevii. Cu cât comunicarea
este mai bună şi mai completă, cu atât crearea unui climat de siguranţă fizică şi psihică va fi mai
probabilă iar conflictele vor fi mai uşor de rezolvat.

3.6.3 Conflictele între profesori şi părinţi

Principalele cauze ale acestor conflicte sunt :

- Comunicarea defectuoasă datorită neînţelegerilor sau numărului mic de contacte pe parcursul
unui an şcolar.
- Conflictul de valori şi lupta pentru putere - părinţii au prejudecăţi bazate pe experienţele lor
anterioare sau nu le este clar care este rolul profesorilor în viaţa copiilor.
Îmbunătăţirea relaţiilor cu părinţii prin diminuarea posibilităţilor apariţiei unor
conflicte ireconciliabile presupune :
- Informarea periodică, în scris sau verbală a părinţiilor în legătură cu realizarea obiectivelor
educaţionale, cu reliefarea progreselor înregistrate de copilul lor.
- Creşterea numărului de contacte în care solicitaţi părinţilor sugestii şi opinii pe care arătaţi că
le primiţi cu plăcere.
- Acomodarea cu ideile diferite ale părinţilor despre desfăşurarea procesului de învăţământ şi
explicarea, pe înţelesul lor, a demersului educaţional care a generat diferenţele de opinii.

3.6.4 Conflictele între profesori

Conflictele dintre profesori pot fi de natură personală sau profesională. În cele ce

urmează ne vom ocupa de modul în care cele din urmă pot fi abordate într-un mod constructiv şi
util pentru organizaţia şcolară. Îmbunătăţirea relaţiilor cu ceilalţi profesori presupune între altele:
- Îmbunătăţirea comunicării, creşterea cooperării şi toleranţă faţă de ideile diferite ale altor
persoane.
- Oferirea de soluţii concrete profesorilor în privinţa modului în care aţi lucrat cu unii elevi
dificili din clasele la care predaţi şi dumneavoastră sau la care îi observaţi pe colegi.
- Când apar aceste probleme în aceste clase, încurajaţi-i pe ceilalţi profesori să se focalizeze
asupra problemei şi nu asupra elevilor implicaţi
Foarte delicate sunt conflictele unor profesori cu conducerea şcolii în general sau cu
directorul şcolii în special. Pentru evitarea şi/sau rezolvarea rapidă a unor astfel de conflicte, este
bine ca fiecare parte să adopte un comportament proactiv, prin care se caută îmbunătăţirea
relaţiilor interpersonale dar şi a celor organizaţionale.

3.7 Intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor

Terţii pot contribui la soluţionarea conflictelor prin tehnici ca: reducerea tensiunii,
controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau
sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părţi. Câtă vreme
părţile reuşesc să-şi dispute în mod direct, într-o manieră constructivă, nu este necesară
intervenţia altor actori. Când disputa ajunge într-un impas major, intervenţa celei de-a treia părţi
rămâne deseori singura soluţie. Totuşi, cercetările arată că o astfel de intervenţie trebuie evitată
până când părţile reuşesc să se descurce şi fără ajutor, în limite de timp şi resurse. Intervenţia
terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite
într-o organizaţie. Un terţ impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu este partea disputei,
dar care este interesat în soluţionarea conflictului.
Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Intervenţiile formale
sunt recunoscute ca tradiţionale şi sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite
de judecători, mediatori ai relaţiilor de muncă, mediatori ai divorţurilor, arbitri, etc. Intervenţiile
informale apar incidental într-o negociere.

Intervenţii formale

Medierea
 Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puţin intruzivă decât alte
procese (arbitrajul), deoarece părţile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda
controlul asupra modului de soluţionare a disputei. Deci, părţile menţin controlul asupra
soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinţa lor de implementare a rezultatelor.

Arbitrajul
Arbitrajul implică nivele scăzute sau practic inexistente ale controlului părţilor asupra
rezultatelor soluţionării disputei, dar menţine un control ridicat asupra modului de desfăşurare a
procesului negocierii. Este probabil cea mai frecventă, deşi nu şi cea mai dezirabilă, formă a
intervenţiei terţilor. Procesul este simplu: când părţile au ajuns la un blocaj major sau sunt
confruntate cu o criză majoră de timp, după ce au soluţionat mai multe elemente ale disputei, îşi
prezintă poziţiile unui terţ neutru. Terţul ascultă apoi ambele părţi şi decide asupra modului în
care se va rezolva, în cele din urmă, disputa. Arbitrajul este folosit deseori între disputele dintre
diferite corporaţii sau dintre patronat şi sindicate.
Există mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care arbitrează pot să decidă
asupra unei singure probleme aflate în dispută sau asupra mai multor probleme care se află într-
un pachet de probleme aflate în dispută. În al doilea rând, arbitrarea poate să fie voluntară şi
coercitivă. Arbitrajul voluntar presupune că părţile îşi prezintă poziţiile persoanei care arbitrează,
dar nu sunt obligate să respecte decizia lui, cum se întâmplă în arbitrarea coercitivă, unde decizia
se impune sau prin lege, sau prin angajamentele luate de părţi.
Arbitrarea formală este cel mai des în mecanismele de soluţionare a disputelor din
relaţiile de muncă sau în plângeri de violări ale contractelor legale. Arbitrajele sunt frecvente şi
în disputele din sectorul public.
Arbitrajele au două avantaje clare: oferă o soluţie clară pentru soluţionarea unui conflict
şi ajută părţile să evite costurile unei prelungiri a disputei.

Controlul procesului
A treia perspectivă formală de soluţionare a conflictelor a fost definită ca „un set de
activităţi din partea consultantului care ajută clientul să perceapă, înţeleagă şi acţioneze asupra
evenimentelor din procesul negocierilor”. Obiectivul major al acestei consultări este diminuarea
aspectelor emoţionale ale conflictului şi îmbunătăţirea comunicării idntre părţi, sporindu-le
abităţile de a soluţiona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare poate fi eficientă
doar înainte ca părţile să intre în conflict deschis sau între izbucniri majore de ostilitate.
Consilierea de proces nu este efectivă pentru relaţiile de termen scurt, deoarece nu este nevoie de
educarea părţilor pentru soluţionarea efectivă a disputelor dacă nu vor mai interacţiona în viitor.
De asemenea, nu este indicat să apelaţi la această tehnică în cazul proceselor distributive, de
sumă-zero. Dacă părţile nu sunt suficient de motivate să acţioneze împreună, dacă o parte este
deschisă şi cooperantă şi cealaltă continuă să joace necinstit, folosirea consilierii nu face decât să
ducă la o escaladare rapidă a conflictului.

Intervenţii informale
De obicei, în lumea reală, terţii intervin mult mai puţin neutru şi nepartizan. Se descriu
astfel câteva forme de intervenţie informală valabile mai ales pentru persoanele care au o poziţie
de putere în raport cu părţile: şefi, părinţi, consilieri etc.
Intervenţia inchizitorială este cel mai obişnuit stil de intervenţie a persoanelor aflate într-
o poziţie de putere. Un manager care apelează la această intervenţie exercită un control foarte
mare atât asupra procesului cât şi al decizie şi rezultatelor. El cere ambelor părţi să-şi prezinte
poziţiile, pune numeroase întrbări pentru a determina poziţia fiecărei părţi, controlează de multe
ori cine are voie să vorbească şi chiar ce trebuie să spună. În cele din urmă, terţul impune o
soluţie la problemă. (un exemplu sugestiv sunt sistemul tribunalelor europene în opoziţie cu
sistemul tribunalelor americane cu juraţi).
Intervenţia adversativă. Managerii care apelează la acest tip de intervenţie, controlează în
întregime decizia dar nu sunt interesaţi de desfăşurarea procesului. Un astfel de terţ nu pune
întrebări, ci scultă pasiv ce au părţile de spus şi apoi ia o decizie bazată exclusiv pe prezentări.
(exemplu juridic sugestiv decizia juraţilor din tribunalele americane)
Intervenţia stimulativă. În acest tip de intervenţie, terţul nu intervine aproape deloc în
proces. El are totuşi un rol important. După ce pune un diagnostic rapid asupra conflictului, terţul
le comunică părţilor că va impune o soluţie dacă ele nu reuşesc să ia una în timp util. Formula
cea mai des întâlnită este „Mai bine luaţi voi o decizie. Dacă nu o voi lua eu şi nici o parte nu va
fi mulţumită de rezultat!”
 3.8.Confruntarea constructivă

Tehnicile de mediere şi tehnicile alternative de mediere şi soluţionare a conflictelor pot fi

extrem de eficiente în anumite domenii. Medierea este însă mult mai puţin eficientă în încercarea
de soluţionare a conflictelor ireconciliabile, care implică diferenţe de valori fundamentale (cum
ar fi credinţele religioase sau sentimentele de identitate naţională extremiste, naţionaliste,
xenofobe), probleme distribuţionale extreme (distribuţia resurselor de apă în Orientul Mijlociu)
sau conflicte de dominaţie (generate de lupta pentru putere). Aceste tipuri de conflicte au
tendinţa de a rezista şi la sistemele cel mai bine structurate teoretic de soluţionare a conflictelor.
Chiar dacă unele probleme pot fi rezolvate temporar, conflictul rămâne latent şi poate izbucni cu
violenţă oricând. Guy Burgess şi Heidi Burgess (1996) de la Universitatea Colorado propun o
posibilă abordare a acestor tipuri de conflicte. Abordarea se numeşte abordare constructivă.
Această abordare recunoaşte că tipurile de conflicte ireconciliabile apar în mod inevitabil şi este
greşit să le considerăm doar simple accidente. Cei doi autori consideră însă că efectele
distructive asociate cu aceste conflicte nu sunt inevitabile, ci pot fi controlate relativ prin sisteme
de management al conflictelor. Se sugerează, astfel, că părţile implicate în astfel de conflicte
trebuie să renunţe la iluzia soluţionării lor şi să-şi propună un scop mai realist, un control mai
constructiv al relaţiei conflictuale. Printre obiectivele acestui model se enumeră: să ajute părţile
în conflict să înţeleagă cu claritate dimensiunile problemei, atât din perspectiva lor, cât şi din cea
a oponentului; să ajute părţile să separe problemele centrale de factorii agravanţi, aspecte
nenecesare ale conflictului care deturnează atenţia de la problemele centrale; să dezvolte o
strategie de abordare a conflictului care să servească cel mai bine interesele părţilor, etc2.

3.9 Conflictul autolimitativ: stilul ghandian

Procesele conflictuale autolimitative sunt cele care „au incluse mecanisme care menţin
conflictul în limite acceptabile şi inhibă extremismul violent şi escaladarea necontrolată” 3.
Filosofia lui Ghandi se referă la nonviolenţă, care acţionează ca un mecanism de controlare a

2
Burgess, G., Burgess, H., Conflict Research Consortium, University of Colorado, 1996, pg. 55.
3
Wehr, P., “Self-limiting conflict: The Gandhian Style” în Conflict Regulation, Boulder, Colorado, Westview Press,
1979, pg. 55.
confruntării. Controlul escaladării prin paşi mici şi raţionali, prin oferirea de intervale de reflecţie
şi retragere între paşii escaladării, asigură că oponenţii pot suspenda confruntarea sau pot reveni
la masa negocierilor. Se revine, astfel, la un stagiu cooperant prin evitarea metodelor competitive
de putere.

3.10 Sisteme alternative de soluţionare a disputelor

Constantino şi Merchant (1996) identifică şase categorii majore de folosire a sistemelor

alternative de soluţionare a disputelor4.
Sisteme ADR preventive. Organizaţiile caută să prevină conflictele prin: introducerea de
clauze contractuale care trimit orice dispută la sisteme ADR, crearea de parteneriate, construirea
consensului, rezolvarea comună a problemelor, crearea de reguli de funcţionare prin negociere.
Compania trebuie, de asemenea, să specifice care sunt căile ce trebuiesc urmate în cazul apariţiei
unei dispute.
Sisteme ADR negociate. Aceste sisteme se bazează pe mecanisme care permit părţilor să-
şi rezolve disputele fără ajutorul terţilor prin procesele de negociere analizate anterior.
Sistemele de facilitare ADR. Oferă intervenţia unui terţ neutru, un ombudsman (engl.
Avocatul poporului), care asistă părţile în negocierea unei soluţii. Acesta este o persoană de
încredere, un terţ bine informat, care păstrează confidenţialitatea şi care acţionează pe post de
canal de comunicaţie, de receptor şi transmiţător de nemulţumiri şi de agent de schimbare în
cadrul organizaţiei.
Sistemele ADR de culegere a datelor şi de identificare a faptelor: folosesc expertiza
tehnică a unui terţ pentru a afla şi interpreta faptele dintr-o situaţie specifică. Este necesar ca
părţile să accepte concluziile terţului.
Sistemele de consultanţă ADR folosesc expertiza unui terţ pentru a prevedea şi simula
care ar fi urmările disputei într-un cadru formal: arbitraj, tribunal.
Sistemele ADR impuse sunt cele în care terţul impune o decizie obligatorie pe care
părţile trebuie să o accepte. Arbitrajul coercitiv este cea mai frecventă metodă de sistem impus
ADR.

4
Merchant, C.S., Constantino, C.A., Designing Conflict Management Systems, Jossey Bass, San Francisco, 1996,
pg. 85.
 3.11 Negocierea

Odată ce am acceptat că schimbarea şi interacţiunea dintre persoane, grupuri şi

organizaţii, generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda cea mai
importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi – să fie prezentă în toate domeniile supuse
schimbării. „Totul se poate negocia” ne avertizează numeroşi autori ai unor volume de negociere
care au transformat tehnicile de negociere într-o cheie pentru succesul personal prin vânzarea de
reţete universale ale succesului în viaţă. De cele mai multe ori oamenii nu negociază pentru că nu
realizează că se află într-o situaţie de negociere. Prin alegerea unei alte opţiuni care refuză
negocierea, nu se pot identifica oportunităţi şi persoanele nu-şi pot rezolva problemele atât de
simplu cum ar părea la prima vedere. Negocierea apare din două motive: să se creeze ceva ce
nici o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii, şi să se rezolve o problemă sau o
dispută între părţi.
„Negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de
către două sau mai multe părţi, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi
sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun”5.

Negocierea distributivă (câştig – pierdere)

Negocierea distributivă este, practic, o competiţie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-
o resursă limitată (de obicei, bani). Pentru foarte mulţi, negocierea se reduce la strategiile şi
tacticile negocierii distributive. Multe persoane sunt atrase de imaginea negociatorilor duri, care
se ceartă şi încearcă să-şi impună propriile puncte de vedere. Unii ar dori să-şi perfecţioneze
abilităţile de negociatori duri, în timp ce alţii ar prefera mai degrabă să renunţe la negociere decât
să adopte astfel de tactici. Elementul cel mai important care defineşte strategia de negociere
distributivă este că ea operează într-o situaţie de tip „sumă zero”. Câştigul unuia dintre partenerii
implicaţi în negociere este automat o pierdere pentru celălalt.

Negocierea integrativă
Negocierea integrativă implică un proces total diferit de cel al negocierii distributive.
Negociatorii trebuie să încerce să treacă peste evaluarea poziţiei celeilalte părţi, spre a-i înţelege

5
Maliţa, M., Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti, 1972, pg. 147.
nevoile şi interesele reale. Negociatorii trebuie să creeze un flux de informaţii deschis şi liber şi
trebuie să-şi folosească dorinţa de a satisface ambele părţi ca fiind punctul de plecare,
perspectiva din care trebuie să-şi structureze dialogul. Chiar şi cei mai bine intenţionaţi
negociatori fac de obicei trei mari greşeli: nu negociază când ar trebui, negociază când nu ar
trebui sau negociază la momentul oportun, dar aleg o strategie greşită. Negocierea integrativă,
cunoscută şi sub numele de negociere „câştig – câştig”, cooperantă, respectiv colaborativă, este
cel mai bun argument pentru posibilitatea câştigului reciproc, în momentul în care părţile sunt
dispuse să ia în considerare şi interesele celeilalte părţi.
Negocierea integrativă are la bază ideea că dacă una dintre părţi îşi atinge scopurile nu
înseamnă că partea adversă va pierde sau nu îşi va atinge propriul scop. Structura esenţială
fundamentală a negocierii integrative este că permite ambelor părţi să-şi atingă obiectivele.
Distingem următoarele elemente care definesc specificul negocierii integrative:
 accentul cade pe punctele comune, mai degrabă decât pe diferenţe;
 este o încercare de a rezolva nevoi şi interese şi nu poziţii;
 implică o dedicare pentru a rezolva nevoile tuturor părţilor implicate;
 trebuie să ofere un schimb de informaţii şi idei;
 duce la inventarea de opţiuni pentru câştig reciproc;
 implică folosirea de criterii obiective pentru standardele de performanţă.
Este necesar să se stabilească de la început că realizarea negocierii integrative presupune
o stăpânire atât a procesului negocierii, cât şi a contextului în care se poartă negocierea, pentru a
se ajunge la câştigarea cooperării benevole şi la implicarea părţilor.
În vederea iniţierii unei negocieri integrative sunt necesare următoarele procese decisive:
Crearea unui circuit informaţional deschis liber: un schimb eficient de informaţii
promovează soluţii integrative reale. Pentru aceasta este necesar ca părţile să fie de acord să-şi
expună obiectivele reale şi să se asculte reciproc cu atenţie. Este necesar să se creeze un cadru
adecvat pentru o discutare deschisă şi liberă a tuturor problemelor şi aspectelor legate de
atingerea propriilor obiective.
Încercarea de a înţelege nevoile reale şi obiectivele celeilalte părţi. Negociatorii diferă în
valorile şi preferinţele lor. Ceea ce doreşte o parte nu trebuie să fie neapărat ceea ce doreşte sau
are nevoie cealaltă parte. Cercetările au arătat că simpla cunoaştere iniţială a faptului că partea
cealaltă nu are aceleaşi priorităţi şi obiective, poate stimula părţile să schimbe mai multe
informaţii, să înţeleagă natura negocierii mai bine şi să ajungă la profituri comune mai mari,
comparativ cu un grup de control care nu avea aceste informaţii de la început.
Accentuarea părţilor comune şi minimizarea diferenţelor. În primul rând este necesar să
se schimbe cadrul de referinţă în care se vor purta negocierile. Obiectivele individuale trebuie
redefinite ca fiind atinse cel mai eficient prin eforturi colaborative care să fie orientate spre
scopuri colective.
Căutarea de soluţii care să satisfacă obiectivele ambelor părţi (sau ale tuturor părţilor). În
acest proces, negociatorii trebuie să fie, în acelaşi timp, fermi şi flexibili. Fermitatea trebuie
arătată în ceea ce privesc obiectivele şi interesele primare proprii, dar părţile trebuie să fie
flexibile asupra modului în care aceste obiective şi interese vor fi atinse. Astfel, fiecare parte
trebuie să fie atentă şi la obiectivele şi nevoile celeilalte părţi şi să caute soluţii care să fie utile
pentru ambele părţi.
Paşi cheie în procesul negocierii integrative
Pasul 1: Identificarea şi definirea problemei
o definirea problemei într-un mod ce este mutual acceptabil pentru ambele părţi;
o menţinerea simplităţii şi clarităţii problemei definite;
o formularea problemei ca obiectiv şi identificarea obstacolelor care pot apărea în atingerea
acestui obiectiv;
o depersonalizarea problemei;
o separarea definirii problemei de căutarea soluţiilor.
Pasul 2: înţelegerea problemei în totalitate – identificarea intereselor şi nevoilor
Există mai multe tipuri de interese:
o interese substantive – centrate pe punctele focale aflate în negociere;
o interese procesuale – legate de modul în care se reglementează o dispută;
o interese relaţionale – indică faptul că părţile apreciază relaţia pe care o au şi nu
doresc să iniţieze acţiuni care ar afecta această relaţie;
o interese de principiu – ambele părţi au principii care le ghidează acţiunile, care
pot fi valorizate pentru valoarea lor intrinsecă;
o interese personale;
o interese organizaţionale
 Pasul 3: generarea soluţiilor alternative
o inventarea opţiunilor, adică generarea soluţiilor alternative prin redefinirea
problemei sau a setului de probleme;
o folosirea compensaţiilor nespecifice, prin care i se permite unei persoane să-şi
atingă obiectivele şi se recompensează cealaltă parte pentru acceptarea
compromisului;
o reducerea costurilor prin înţelegere: o parte îşi atinge obiectivele, iar cealaltă parte
acceptă această soluţie datorită faptului că astfel îşi poate reduce costurile;
o găsirea unei soluţii „punte” de legătură: părţile pot inventa noi opţiuni care să le
satisfacă nevoile, dacă le vor combina şi vor lega interesele specifice fiecăruia;
o brainstorming: prin această tehnică grupurile mici caută să găsească cât mai multe
soluţii posibile la problemele date. O persoană înregistrează rezultatele fără să se
implice în dezbateri. Participanţilor li se solicită să fie spontani, chiar nepractici şi
să nu cenzureze ideile nici unui participant. Succesul unei şedinţe de
brainstorming depinde de gradul de stimulare intelectuală care apare în momentul
în care diferite soluţii sunt propuse.
Pasul 4: evaluarea şi selectarea alternativelor
Au fost identificate următoarele elemente de ghidare în evaluare opţiunilor şi obţinerea
unei variante de compromis:
 micşorarea numărului de opţiuni – concentrarea asupra opţiunilor care sunt
puternic susţinute de unul sau mai mulţi negociatori;
 evaluarea soluţiilor pe baza calităţii şi acceptabilităţii – soluţia finală trebuie să
îndeplinească criteriul de egalitate şi corectitudine pentru ca negocierea să fie
legitimă;
 căderea de acord asupra criteriilor înainte de a evalua opţiunile – stabilirea de
standarde prin care să se decidă ce este corect sau „alternativa cea mai bună” în
condiţiile date;
 justificarea benevolă a preferinţelor personale;
 atenţia mărită la influenţa elementelor intangibile în selectarea opţiunilor –
acceptarea unor concesii la capitolul „principii” poate să aducă beneficii
importante fără costuri prea mari;
  folosirea subgrupurilor pentru evaluarea obiectivelor complexe – se apreciază că
un număr de 6-8 persoane poate evalua mult mai eficient decât un număr mare de
experţi;
 luarea unei pauze când spiritele se încing – depersonalizarea problemelor;
 explorarea perspectivelor diverse pentru crearea de opţiuni alternative reciproc
avantajoase;
 păstrarea deschisă a deciziilor până când toate aspectele propunerii finale sunt
complete;
 minimalizarea aspectului formal şi înregistrarea evenimentului până când nu se
închid acordurile finale.

Factori care facilitează o negociere integrativă de succes:

 prezenţa unui obiectiv sau scop comun – când părţile cred că vor avea mai mult
de câştigat dacă vor lucra împreună decât dacă ar intra în competiţie sau ar acţiona
fiecare individual, situaţie care oferă un potenţial semnificativ pentru negocierea
integrativă;
 credinţa în abilitatea celuilalt de a găsi soluţii coerente la probleme – încredere în
sine şi în ceilalţi;
 încredere în validitatea poziţiei proprii şi în perspectiva celeilalte părţi – ambii
negociatori acceptă atât perspectiva lor, cât şi a celorlalţi actori ca fiind legitimă şi
validă;
 motivaţia şi hotărârea de a lucra împreună – părţile trebuie să se implice şi să fie
mai motivate pentru obţinerea de rezultate cooperative, decât să intre în
competiţie.

3.12. Rezolvarea conflictelor asertiv

Conflictul este de multe ori incomod fie dacă acesta este în plan personal sau profesional.Uneori,
oamenii se simt răniți și devin defensivi, deoarece ei simt asta ca un atac la persoană. Pentru că
trebuie să lucreze sau să trăiască cu anumite persoane în fiecare zi, cel mai bine este să nu se lase
afectațide aceste aceste relații. Dar mulți oameni nu știu cum sa facă fațași să gestioneze
 conflictele într-un mod pozitiv. Mulțiprofesionisti recomanda o confruntare directă cu persoana
ofensatoare și cu calm să se discute cu acest despre comportamentul iritant, mai degrabă decât să
se plăngă la alții.
În Figura 3.1, "Confruntarea cu oamenii dificili", se oferă strategii specifice pe care le-ai
putea folosi. Prin luarea acestor măsuri pentru a-ți schimba comportamentul, s-ar putea facilita o
puternică schimbare în ei. Unii oameni nu sunt conștienți de impactul comportamentului lor, și
dacă le veți atrage atenția lui, ei se pot schimba. Întrucât aceste strategii pot fi confortabile pentru
unii oameni, o astfel de abordare directă poate fi foarte incomodă pentru mulți alții. Oamenii care
încearcă să evite conflictul prin simpla ignorare a lucrurilor care îi deranjează, afișeză un
comportament nonasertiv. Oamenii nonasertivi se lasă la îndemâna altora, și această abordare
pasivă, putin probabil să le facă nevoile lor cunoscute. Dacă nu reușești să iei o poziție fermă,
atunci când o astfel de acțiune este necesară, clienții ,colegii , și autoritățile de supraveghere pot
profita de tine, și managerul se poate îndoi de abilitatile tale .

Figura 3.1 Confruntarea cu oamenii dificili

Agresorii găsesc modalități de a-i manipula sau controla pe alții. Ei sunt insistenți, nemiloși, țipă,
și cu forța au tendința de a te intimideze cu argumentele în față. Merg pe principiul că scopul
scuză mijloacele.

AGRESORUL Strategie: Să vă mențineți pe poziții. Răspundeți-i calm și cu profesionalism pentru a-i transmite
agresorului că nu sunteți o țintă:” Când îmi vei vorbi cu respect, atunci voi discuta cu tine această
problemă” . Cereți agresorului să explica pe larg ceea ce el sau ea încercarcă să spune sau facă,
și apoi parafrazați ceea ce ați înțeles cu privire la intențiile reale ale agresorului.

Ei se prezintă ca fiindu-vă prieten, dar fac tot ce le stă în puterea să vă saboteze relațiile cu
superiorii, colegii și clienții dvs. Folosesc tactici, cum ar fi să retină informații de la tine și apoi să
sugereze altora care sunteți incompetent, fără minte, și demn de retrogradare.
TRĂDĂTORUL

Strategie:După ce v-ați descoperit sabotorul, spuneți oamenilor cheie că această persoana nu vă

este de fapt prieten, că are veleități de tradător și duce o campanie de defăimare.

Se complac în starea lor, se văieta neincetat despre nedreptățile ce îi înconjoară, și poartă

greutatea intregii lumii pe umerii lor.
PLÂNGĂCIOSUL/
VĂICĂREȚUL Strategie:Ascultați și notați punctele lor principale. Întrerupeți și obțineți detalii, astfel încât să
puteți identifica și puncta soluțiile posibile. În cazul în care rămân înstarea de "e fără speranță",
treceți mai departe zicând: "Da-mi de știre când vrei să vorbim despre o soluție."

Tind să fie egoiști, aroganți, manipulatori, și orientați spre obiective. Nu au încredere în nimeni și
refuză să colaboreze cu alții. Aceștia te pot contra în timpul ședințelor, da revita confruntările
IMPULSIVUL
unu-la-unu. Nu sunt empatici, dar pot fi mari lingușitori ai sefului.

Strategie:Ei nu reacționează la cerințe normale de a-și schimba comportamentul, astfel încât

evitați-i. Nu cădeți în plasa lor, limitati-va contactul cu ei, pentru a evita pe cât posibil un
conflict, și fiți mereu în gardă.

Ei îți vor spune ceea ce știu, dar nu se vor deranja sa-ți asculte ideile "în mod clar inferioare". De
multe ori, ei chiar nu știu prea multe, dar nu lasa asta să le stea în cale. Ei exagereaza, se lauda, și
ATOATEȘTIITORUL induc în eroare.

Strategie:Recunoasteți-le cunoștințele, dar fiți pregătiți și cu argumenetele voastre. Folosiți "eu "
în declarații, cum ar fi "Din ceea ce am citit și experimentat. . . “

Atunci când se confruntă cu o decizie crucială, se închid în sine până când este prea târziu și
decizia este luată, sau spune „da” la tot, dar nu face nimic.
TIMIDUL

Strategie:Ajută-i să se simtă confortabil și în siguranță în rarele lor decizii, pentru a merge mai
departe, și rămâneți aproape de ei până când este pusă în aplicare decizia. Dați-le termene și
spuneți-le consecințele care vor rezulta atunci când vor finaliza sarcinile și ce se va întâmpla în
cazul în care nu le fac.

Au accese de furie, care pot escalada rapid. Atunci îi apuca nu se mai pot opri. Când lucrurile par
să se liniștească, ei o iau de la capăt.

Strategie:Când începe o explozie, se repetă insistent numele individului pentru a obține atenția
IRASCIBILUL
lui sau ei, sau se repeta un comentariu neutru, cum ar fi "Stop!". Adresarea calmă a ceea ceau
de spus în primele câteva propoziții, de obicei relevă problema reală. Dă-le timp să-și recâștige
auto-controlul. Sugerează-le că au nevoie de timp pentru a se calma, și apoi asculta-le
problemele în privat.

Sursa: Figura este din Confruntarea cu oamenii dificili de Rick Brinkman și Rick Kirschner
 Figura 3.2 COMPORTAMENTE MANIFESTATE DE PERSOANELE
ASERTIVE, AGRESIVE ȘI
NONASERTIVE
ASSERTIVE AGGRESSIVE NONASSERTIVE
PERSON PERSON PERSON

Într-o situație de conflict Comunică Domină Evită conflictul

direct

In plan decizional Decide pentru sine Decide pentru sine si Permite altora să decidă
altii pentru el

Exprimarea emotională Este deschis,direct, Isi exprima trairile intr-o Nu-si exprima adevaratele
onest,in acealsi timp maniera amenintatoate trairi
le permite celorlalti pune la zid, ii inhiba
sa-si exprime trairile pe altii

In cadrul întâlnirilor de Folosește clar și direct I Foloseste clar dar Foloseste afirmatii indirecte,
grup Afirmații de tip injositor afirmatii neclare:
“eu
Eu “tu”
De tip “tu” “Te superi daca?”
….
cred “Tu ar fi trebuit sa stii mai
bine…”

Comportamentul asertiv, pe de altă parte, vă oferă posibilitatea să luati pozitie pentru

drepturile dumneavoastră și să vă exprimaţi gândurile și sentimentele într-un mod direct şi
corespunzător, care nu încalcă drepturile altora. Este un mod de a-l face pe celalalt să-ţi înţelegă
punctul de vedere. Persoanele care folosesc adecvat abilitățile de comportament asertiv, sunt în
măsură să-şi rezolve conflictele lor cu mai mare ușurință, menținând în același timp relații
interpersonale bune. Unii oameni nu înțeleg diferența dintre a fi agresiv și fiind asertiv.
Comportamentul agresiv implică sa-ti exprimi gandurile si sentimentele tale și să-ti aperi
drepturile într-un mod care încalcă drepturile altora. Oamenii agresivi pot întrerupe, vorbesc
repede, ii ignora pe ceilalti, și folosesc sarcasmul sau alte forme de abuz verbal pentru a deţine
controlul.

Tabelul 3.1 oferă o înțelegere mai clară a modului în care persoanele nonasertive, asertive,
și agresive răspund atunci când se confruntă cu situații de conflict.