TEHNICI DE NEGOCIERE A CONFLICTELOR

FORMAREA DEPRINDERILOR DE REZOLVARE A CONFLICTELOR

1. CONFLICTUL – DEFINIRE, CARACTERISTICI, MODELE, EFECTE ŞI

TEORII SPECIFICE

1.1. Definiţia şi natura conflictului

Conflictul este o stare de fapt omniprezentă, nu există zonă a realităţii sociale care să nu fie animată de o
serie întreagă de conflicte, de magnitudini şi tipuri diferite. Restrângând sfera abordării, putem afirma că şi
organizaţiile sunt permanent şi în orice ipostază frământate şi animate de conflicte.
Afirmaţia este general valabilă, indiferent de structura internă (de putere, de roluri, de comunicaţie, etc.)
a organizaţiei. De ce ? Să ne amintim că orice organizaţie este un sistem autonom inclus în cadrul sistemului
social total (societatea) şi suferind multiple influenţe din partea acestuia. Societatea umană, în general, a
favorizat întotdeauna competiţia : societatea modernă se poate spune că a ridicat la rang de principiu această
stare, creând un mediu prin excelenţă competiţional. Pentru a reuşi în societate trebuie să faci faţă acestei
situaţii, să câştigi cât mai multe „concursuri” şi să nu suferi înfrângeri semnificative.
Această afirmaţie este valabilă atât la nivel individual cât şi la nivel de organizaţie. Pentru a supravieţui,
sistemele sociale numite organizaţii trebuie să intre în luptă, să fie competitive. O organizaţie pasivă este o
contradicţie în termeni, orice organizaţie are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite să-l atingă, este nevoie
de acţiune, ceea ce înseamnă implicare în sistemul acţional al societăţii. În acest context este evident că
interiorul sistemului organizaţional este alcătuit şi structurat în acelaşi mod ca şi societatea a cărei parte este.
Bineînţeles, caracteristicile situaţiei competiţionale pot fi diferite (şi în realitate chiar sunt) faţă de cele care
acţionează la nivelul cadrului general social. Însă esenţa este aceeaşi: a rezolva mai bine o sarcină, a obţine un
statut mai înalt, etc.
Totul pare destul de clar, însă până acum am vorbit de competiţie, situaţii competiţionale fără a aminti
deloc conflictul. Care este legătura între aceşti doi termeni ? Definiţiile competiţiei sunt foarte numeroase, însă
credem că una dintre ele ne foloseşte în cazul de faţă, în mod deosebit : competiţia este un şir de conflicte.
Această definiţie angajează două accepţiuni particulare ale noţiunilor puse astfel în relaţie ;
a) competiţia este privită ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, şi nu o situaţie de fapt ; nu
are caracteristici bine determinate şi nici o bază sau un domeniu definit şi delimitat (nu putem vorbi de
„competiţie de interese”, de exemplu) ;
b) conflictul are o bază şi o sursă concretă, starea conflictuală este finită în timp şi spaţiu, are
caracteristici, trăsături bine definite ; sursele şi caracteristicile
conflictului definesc complexul de acţiuni care se desfăşoară în cadrul derulării şi rezolvării sale.
Ca exemplu, putem oferi situaţia în care A şi B sunt două organizaţii specializate în produse electronice,
activitatea lor se desfăşoară în cadrul aceleiaşi zone geografice. Este evident faptul că A şi B sunt în competiţie,
stare susţinută şi de existenţa unui conflict de interese (interesul fiecăreia fiind să obţină o cifră de afaceri cât
mai mare, însă, fiind în acelaşi domeniu, interesul comun duce la conflict) ale cărui surse sunt multiple ; resurse
comune limitate, piaţă de desfacere comună, similaritatea produselor, etc.
Pentru a completa expunerea relaţiei conflict-competiţie trebuie să amintim că nu întotdeauna şi nu toate
conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Există, de fapt, conflicte benefice pentru organizaţie. Acestea
sunt în folosul organizaţiei, deoarece pot avea mai multe roluri- cel mai important este stimularea creativităţii,
dar, pe lângă acesta, se poate obţine o „energizare” a organizaţiei. Conflictul poate reprezenta o supapă de
siguranţă sau un mijloc de menţinere a status quo-ului, după caz. Trebuie, prin urmare, operată o distincţie clară
între conflictele benefice, „creative” şi cele destructive, patologice.
Accentuăm faptul că o situaţie conflictuală nu este în sine pozitivă sau negativă, destructivă sau creativă, aceste
atribute apărând la nivelul consecinţelor setului de acţiuni implicate în conflict şi al rezultatelor acestui set la
nivel organizaţional.
 Înainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca acţiune socială, dorim să
insistăm asupra locului şi rolului puterii în cazul acestei problematici. Structurile de putere sunt omniprezente,
la fel ca şi conflictele- ele reprezintă, de foarte multe ori, baza, sursa şi locul de desfăşurare al unui conflict.
Rezolvarea unei situaţii de acest gen se traduce adesea printr-un câştig sau o pierdere de putere; poziţiile de
putere ale părţilor aflate în conflict influenţează mult, uneori complet, derularea şi deznodământul conflictului.
Puterea este un mijloc, o armă (ofensivă sau defensivă, după caz) în cadrul situaţiei conflictuale. Întrucât orice
situaţie în rezolvarea căreia este angajat un grup sau o organizaţie presupune un proces decizional concretizat în
comandamente care structurează o strategie de acţiune, este evident că şi o situaţie de conflict presupune acest
lucru, într-o măsură mult mai mare decât altele. (Acolo unde procesul de decizie este direct angajat, tipul de
autoritate şi deci tipul de putere în cadrul căreia aceste decizii trebuie adoptate.) Discuţia despre relaţia putere-
conflict se va centra mai ales asupra acestei zone a deciziei, angajând şi problematica dificilă a conducerii şi
managementului conflictului. Acest mod de abordare (care accentuează mai ales punctul de vedere asupra
conflictului) permite disocierea, diferenţierea între diverse forme şi tipuri de conflict şi între seturile de acţiuni
care caracterizează şi permit rezolvarea şi derularea fiecărui tip. Expunerea va fi bazată pe informaţiile şi
distincţiile (de tip tipologizant) introduse în capitolele precedente care se ocupau de putere.
Pentru a clarifica problematica ce urmează a fi discutată vom aminti o serie de noţiuni care
caracterizează şi descriu o situaţie conflictuală, noţiuni care fac parte integrantă din orice încercare de abordare
a conflictului.
Prima caracteristică a oricărei situaţii conflictuale este oferită de părţile angajate în conflict ; nu este
nevoie să existe două individualităţi distincte, conflictul putând apărea şi între diferitele aspecte ale
personalităţii unui singur individ sau între diferitele părţi ale organizaţiei. Luându-se în considerare cele trei
unităţi sociale existente- individul, grupul, organizaţia- se poate spune că, teoretic, există nouă tipuri de
conflicte, conform tipurilor de combinări posibile.
Dacă în cazul conflictelor în care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de acţiune,
nu la fel stau lucrurile începând cu nivelul de grup. Conflictele grup-organizaţie tind să se extindă (mai ales prin
organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) şi să atingă nivelul conflictelor interorganizaţionale.
Generalizând, se poate spune că anumite conflicte- mai ales conflictele între grupuri şi alte unităţi mai
mari- tind să-şi extindă aria de acţiune în cazul în care sunt lăsate să se dezvolte în mod liber, necontrolat.
Discutând extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristică, anume domeniul conflictului.
Această noţiune denumeşte întregul set de situaţii ale sistemului social în care se derulează acţiunea, posibil
relevante pentru conflict, situaţii ale sistemului social în care se derulează acţiunea, posibil relevante pentru
conflict. Dacă presupunem că fiecare parte angajată în conflict poate ordona domeniul conflictual din punct de
vedere al preferinţelor sale, cu alte cuvinte, poate aşeza în ordinea importanţei şi/sau preferinţelor punctele care
alcătuiesc- din punct de vedere fizic, domeniul de acţiune.
După cum am amintit, un conflict este un set de acţiuni, un proces care evoluează şi se modifică mereu.
Dinamica situaţiei conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune caracteristică a oricărui conflict. Cel
mai simplu model al dinamicii conflictelor este cel în care domeniul constă în combinaţia poziţiilor a două părţi
astfel încât fiecare parte îşi ajustează propria poziţie în funcţie de ceea ce crede că este poziţia celeilalte părţi.
A patra caracteristică a unui conflict este modul său de control, mai bine spus mecanismele şi căile prin
care este controlat.
O observaţie se cere, însă, formulată : aceste patru caracteristici au un caracter diferit faţă de cele similar
prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea şi delimitarea tipurilor de conflicte, ci, mai ales, la analiza
şi înţelegerea lor, primele trei constituindu-se în indicatori pentru activitatea de management a conflictelor.

1.2. Desfăşurarea şi rezolvarea conflictelor

Surse ale conflictului

1. Sursa cea mai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor,
grupurilor, organizaţiilor.
Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri; două grupuri, angajate în cadrul aceleiaşi acţiuni, au
interese diferite sau chiar opuse; două grupuri au acelaşi interes, dar mijloacele sunt limitate şi domeniile de
acţiune se suprapun; două grupuri sunt incluse în acelaşi plan de acţiune, care presupune eforturi apreciabile,
însă interesele unui grup faţă de finalitatea acţiunii respective este mult mai mic decât interesul celuilalt grup,
etc. Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de înţeles din perspectiva unui observator extern; de multe ori
nu este vorba de interese conştientizate, alteori ele sunt ascunse, etc.
2. Diferenţa de roluri poate genera şi ea conflicte, mai ales datorită faptului că, de multe ori, a asemenea
situaţie creează raporturi de „învingător/învins”, impunând situaţii de dependenţă. În cazul acestui tip de joc
social costurile sunt destul de mari: datorită încrederii acordate de poziţia de „învingător” şi a neîncrederii în
sine cauzate de statutul de „învins” (ca şi de faptul obişnuit de a nu recunoaşte fair play-ul întregii acţiuni- mai
ales al arbitrajului- situaţie care apare des în cazul în care este vorba de grupuri sociale ) se creează o tensiune
care este mereu sursă de conflict, mai ales dacă participanţii sunt obligaţi să convieţuiască (ca exemplu, gândiţi-
vă la o inspecţie- mai ales una inopinată).
3. Relaţiile ierarhice creează şi ele conflicte prin controlul presupus de o diferenţă ierarhică. Sunt
binecunoscute relaţiile „amicale” dintre şefi şi subordonaţi. Necesitatea unei supuneri continue şi
imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare, fiind o sursă clară de conflict.
4. Conflictele pot fi generate şi de coexistenţa diferitelor subsisteme ale unei organizaţii, mai bine spus
de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organizaţională în conformitate cu propriile cadre
de referinţă. Această sursă de conflict ţine de însăşi structura organizaţiei şi poate duce la conflicte grave care se
pot solda cu dezmembrarea organizaţiei. De asemenea, pot apărea conflicte datorită competiţiei dintre diferitele
grupuri care alcătuiesc sistemul organizaţional (în care caz apare frecvent situaţia de „învingător/învins” şi toate
consecinţele sale). [Un caz tipic de situaţie conflictuală creată de un proces de integrare insuficient dezvoltat]
5. Resursele unei organizaţii sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribuţia lor poate crea
insatisfacţie, fiind sursă de conflict mai ales atunci când diferenţele de distribuţie sunt foarte mari, inechitabile
şi instituţionalizate.
6. Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a
hotărî între părţi de putere egală, etc.). Structura din cadrul unei organizaţii, fie datorită faptului că le generează,
fie deoarece toate (sau aproape toate) conflictele angajează această structură (ca mijloc, ca zonă de desfăşurare,
o alterează prin rezultate, etc.) poate deveni, în anumite circumstanţe, sursă de conflict. Trebuie, însă, să
observăm şi faptul că „reversul medaliei” se aplică la fel de bine, puterea fiind una din modalităţile adesea
folosite pentru controlul şi aplanarea conflictelor.
Toate aceste surse de conflict (şi lista de mai sus nu este exhaustivă) pot diferenţia şi servi drept
indicatori pentru diferitele genuri de conflicte, însă tipurile acestora diferă de obicei după modul în care se
manifestă şi domeniul organizaţional în care au loc. În continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, câteva
dintre tipurile de conflicte care apar frecvent în literatura de specialitate.
În primul rând, trebuie să ne gândim la dificultate cu care, uneori, se poate descoperi conflictul.
Există conflicte ascunse care subminează activitatea unei organizaţii o perioadă lungă de timp până la
identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul declanşării, aparent încheiate, uitate de
majoritatea grupurilor din organizaţie, nu însă şi de cele angajate în conflict. O situaţie conflictuală trebuie,
aşadar, rezolvată efectiv pentru a nu deveni un abces care cangrenează corpul organizaţiei. De multe ori,
asemenea conflicte ascunse pot fi descoperite doar de către observatori externi, deoarece membri organizaţiei
nu percep clar adevărata cauză a problemelor care apar. La polul opus se găsesc conflictele explicite, vizibile
(numite şi conflicte aparente/reale).

Tipuri de conflicte
O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura părţilor aflate în conflict. Se mai poate vorbi şi
de conflicte de structură, generate şi care se desfăşoară în structura de roluri, de putere ierarhică a unei
organizaţii.
Altă distincţie importantă se face între conflictele raţionale şi cele iraţionale. Acestea din urmă sunt
conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte
neconştientizate.
Conflictele raţionale sunt conştientizate, au un scop şi o bază clară pentru părţile angajate în conflict şi
ţin de domeniul intereselor raţionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste două tipuri de conflict poate fi
înţeleasă recurgând la analogia dintre psihicul uman şi organizaţie, cum face R. Nevitt Sanford1, care presupune
că o organizaţie poate fi analizată din perspectiva a trei componente sistematice care denumesc trei paliere
distincte ale oricărei organizaţii: iraţional (nivelul impulsurilor), instituţional (nivelul conştiinţei) şi raţional
(ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte- cele
iraţionale fiind generate de trăsături particulare, de interese particulare ale indivizilor/grupurilor ; cele de la
nivel instituţional sunt generate de situaţia organizaţională creată de structura organizatorică ; conflictele
raţionale- generate de motive ce ţin de raţional, de scopuri sociale stabilite raţional. Atunci când există un
conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict între nivelul iraţional şi cel instituţional), fie de
vicii de fond, lipsă de integrare şi coeziune a organizaţiei (conflict între nivelul instituţional şi cel raţional).
Conform aceluiaşi autor, există, însă, situaţii anormale în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea
succes, situaţii în care atitudinile şi acţiunile de tip deviant sunt atât de răspândite încât situaţia se modifică
complet, patologicul devenind normal viceversa.
Zoltan Bogathy propune în lucrarea sa Conflicte în organizaţii (Timişoara : Eurostampa, 2003),
preluând punctul de vedere al lui la J.R. Gordon din lucrarea Organizational Behavior (Boston, Allyn & Bacon,
1987), următoarele tipuri de niveluri conflictuale cu impact asupra oricărei organizaţii:
1. (Nivelul de conflict) intrapersonal (sau intern sau interior)
2. (Nivelul de conflict) interpersonal
3. (Nivelul de conflict) intragrup(al)
4. (Nivelul de conflict) intraorganizaţional
5. (Nivelul de conflict) interorganizaţional.
În continuare vă vom prezenta câteva caracteristici ale primelor 2 nivele de conflicte întrucât ele stau
adesea la baza următoarelor 3 nivele de conflicte.

 CONFLICTUL INTRAPERSONAL
Pentru a ne apropia de acest prim nivel de conflict, cea mai uşoară modalitate de a o face este aceea de a
ne imagina implicaţi direct intr-o situaţie conflictuală cât mai simplă, caz în care această situaţie ar presupune
următoarele elemente componente:
Primul proces/activitate pe care să-l/s-o desfăşurăm pentru a ne asigura şansele unei abordări cât mai
eficiente a unei asemenea situaţii este cunoaşterea elementelor componente (ale situaţiei conflictuale). Iar
primul element pe care trebuie să-l cunoaştem cât mai bine este propria noastră persoană (“Eu”-l din schema
de mai sus). În consecinţă primul demers ar trebui să fie autocunoaşterea ce reprezintă identificarea stării
noastre interioare şi a alternativei acesteia. Cele 2 alternative logic posibile sunt echilibrul interior = relaţie de
armonie între elementele componente ale personalităţii noastre şi dezechilibrul (conflictul) interior = relaţie
viciată/dizarmonică între elementele component ale personalităţii noastre. Starea de echilibru sau dezechilibru
interior este dată de modul în care elementele personalităţii noastre (valori, convingeri, temperament, nivel de
inteligenţă, mod de gândire, nivel de educaţie, caracter etc.) interacţionează cu elementele mediului/contextului
în care ne aflăm la un moment dat. Rezultatul acestei interacţiuni este observabil la nivelul atitudinii şi
comportamentului nostrum contextual.
Aici se ridică în mod firesc întrebarea “La ce foloseşte autocunoaşterea?” în situaţiile conflictuale în care
suntem direct implicaţi. Câteva dintre răspunsurile mai consistente şi mai convingătoare sunt:
- autocunoaşterea contribuie la evitarea declanşării automate a unor răspunsuri/reacţii prestabilite de care
suntem sau nu conştienţi;
- autocunoaşterea contribuie la înţelegerea faptului că avem la dispoziţie mai multe opţiuni şi că ne
putem modifica comportamentul care produce efecte negative asupra altora dar, în mod surprinzător uneori, şi
asupra noastră înşine;
- autocunoaşterea contribuie la preluarea controlului (asupra propriilor resurse şi asupra propriului
potenţial) în cazul existenţei unei probleme.
Autocunoaşterea ne “obligă” astfel la un “exerciţiu de sinceritate” cu şi faţă de noi înşine, combătând
astfel o idee preconcepută (predominantă) conform căreia majorităţii indivizilor ne place să credem că suntem
într-o situaţie de echilibru interior cvasi-permanent. Ea poate identifica astfel o problemă internă potenţial
generatoare de probleme externe, în interacţiunea contextuală cu mediul.
Dincolo de perspectiva psihanalitică consistentă asupra conflictului interior/intern (Freud, Jung, Adler,
Fromm etc.), trebuie să recunoaştem că o bună parte din abordările ştiinţifice ale acestui prim nivel de conflict
au totuşi un pronunţat caracter psihologic.
 Ana Stoica-Constantin afirmă în lucrarea sa Conflictul interpersonal (Iaşi: Polirom, 2004, p. 77) că
“conflictul intern/intrapersonal apare în interiorul individului, de obicei nu este evident pentru alte persoane
(dacă nu este exteriorizat de individ) şi nu depinde de relaţia cu altul (deşi deseori e rezultatul unei relaţii)”.
Autoarea subliniază că fiecărui individ îi este caracteristic un anumit set de scopuri derivate din nevoi personale
care sunt într-o relaţie de competiţie, fiecărui scop fiindu-i ataşate consecinţe positive şi negative, modalităţi (de
multe ori exclusive) de a atingere a fiecăruia şi bariere între scopuri şi eforturile de atingere ale acestora.

Tipuri de conflicte intrapersonale şi forme de manifestare ale acestora

În cele din urmă ne-am oprit la următoarele 10 exemple:
1. Frustrarea = stare accentuată de dezamăgire referitoare la faptul că un individ nu-şi poate atinge un
scop/obiectiv din cauza blocării acţiunilor sale de către un obstacol/o barieră extern/ă , aflat/ă în afara sferei sale
de control; la nivele moderate de intensitate, poate avea efecte pozitive dar, de cele mai multe ori, frustrarea se
manifestă prin următoarele 4 forme de reacţie comportamentală:
Agresivitate (agresiune) - îndreptată direct asupra obstacolelor întâmpinate sau indirect asupra unui
obiect neimplicat şi neprotejat sau tot în mod indirect împotriva unei/unor persoane neutre, forma indirectă fiind
practicată datorită faptului că cea directă e social inacceptabilă sau poate genera penalizări (Bogathy, Zoltan.
Conflicte în organizaţii. – Timişoara: Eurostampa, 2002, p. 40).
Retragerea – indivizii care nu-şi pot satisface anumite nevoi mai exigente, tind să se restrângă frecvent
sau chiar în permanenţă la cele accesibile lor, de obicei mai simple şi mai puţin pretenţioase (deşi, în anumite
situaţii, ar putea să-şi satisfacă şi unele nevoi mai complexe).
Fixaţia (mai apare şi sub denumirea de regresie sau este asociată acestui ultim concept) – deşi un anumit
tip de comportament s-a dovedit a fi în mod clar ineficient în încercarea de atingere a unor obiective, individul
se obstinează să repete acelaşi tip de comportament în situaţiile asemănătoare celei în care a eşuat; poate fi
asociată cu ideile de rigiditate şi încăpăţânare.
Justificarea sau Compensaţia (Inversiunea) – modalitate de transformare (aparentă) a unui eşec în
victorie utilizând “astfel mecanismele de raţionalizare încât să reinterpreteze ţelul iniţial al eforturilor”
(Bogathy, Zoltan. Conflicte în organizaţii.- Timişoara: Eurostampa, 2002, p. 41).
2. Conflictul între scopuri – apare în procesul de alegere între 2 (sau mai multe) alternative exclusive
sau în momentul decizional în care sunt comparate aspectele pozitive şi cele negative ale unei acţiuni, ale unei
soluţii, ale unui eveniment etc. În primul caz putem avea de a face cu un conflict de tip atracţie- atracţie =
ambele alternative sunt atractive în relativ-egală măsură (de ex. perspectiva de primi o creştere salarială
substanţială dar de a rămâne pe o funcţie de execuţie într-un colectiv deosebit de plăcut şi perspectiva de a fi
promovat pe o funcţie de conducere cu toate avantajele aferente) sau cu un conflict de tip evitare-evitare
(respingere-respingere) = ambele alternative sunt neplăcute şi nedorite în relative egală măsură (de ex.: aţi
făcut o greşeală profesională cu implicaţii majore privind reputaţia organizaţiei al cărei angajat sunteţi, în
consecinţă vi se oferă alternativele de a fi demis sau de a vă da demisia dintr-un post cu foarte multe avantaje).
În cazul situaţiilor unice ce prezintă atât aspecte pozitive cât şi aspect negative consistente avem de-a face cu un
conflict de tip atracţie-evitare (atracţie-respingere) (de ex. lucraţi într-un mediu toxic şi aveţi următoarele
alternative: să lucraţi program redus care să vă protejeze sănătatea conform normelor legislative sau să acceptaţi
să lucraţi şi ore suplimentare care sunt foarte bine plătite de către organizaţie).
3. Conflictul de rol – apare când rolurile pe care le impune un anumit mediu/context (de ex. locul de
muncă, familia, cercul de prieteni etc.) sunt ambigue (neclare) sau chiar dacă ele sunt clare, persoana în cauză
nu ştie ce fel de rol să-şi asume într-un anumit moment al activităţii sale în acel mediu/context (de ex. un
maistru foarte bun profesionist, cu o experienţă deosebit de bogată şi de vastă, aflat în pragul pensionării, care
ajunge să conducă o echipă de tineri de-abia ieşiţi de pe băncile liceului sau şcolii profesionale, care nu ştie dacă
e mai bine să se comporte paternalist cu subordonaţii săi (autoritar dar şi binevoitor când e cazul) sau să se
comporte ca un simplu coleg-coordonator (făcând abstracţie de diferenţa de vârstă şi de experienţă
profesională)).
4. Conflictul cognitiv – se manifestă prin fenomenul de disonanţă cognitivă (concept introdus de Leon
Festinger, în 1957) care apare atunci când ideile şi convingerile unui individ sunt contrazise de o nouă
informaţie primită de către acesta, fapt ce îi provoacă o stare de disconfort psihic ce generează imediat tendinţa
de reducere a acestei discrepanţe cognitive dar şi cu implicaţii afective şi de restaurare a echilibrului interior.
Modalităţile de ieşire din acest impas sunt, în general în număr de 4, prezentate în continuare într-o formă
progresivă de accentuare a radicalităţii faţă de noua informaţie şi sursa ei. Pentru exemplificare, luăm scenariul
clasic al soţiei care află de la o cunoştinţă binevoitoare că soţul o înşeală cu o colegă de serviciu (a acestuia).
Cele 4 forme sunt:
a. Acceptare totală = adaptarea propriilor covingeri la noua informaţie primită (ex.: reacţie de genul:
”Să-mi facă el mie una ca asta!”
b. Minimalizare = acceptare/respingere parţială a posibilităţii ca informaţia primită să fie corectă (ex.:
reacţie de genul: “Poate ai înţeles greşit, ei stau adesea peste program pentru că, în ultima vreme, au foarte mult
de lucru la birou”).
c. Respingerea totală a informaţiei noi (ex.: reacţie de genul: “Nu e adevărat, soţul meu nu mă poate
înşela!”).
d. Respingerea sursei noii informaţii (ex.: reacţie de genul: soţia rupe total legătura cu cunoştinţa în
cauză, catalogând-o ca având intenţii de distrugere a armoniei din familia sa, din invidie sau din alt motiv).
5. Conflictul perceptiv = eroare în perceperea unor stimuli (de ex. iluziile optice/vizuale de tip Fata
Morgana) ce poate conduce la amânarea unei decizii şi a acţiunii corespunzătoare acesteia, uneori până dincolo
de limita acceptabilităţii, acest lucru conducând la eşec sau chiar la accidente (ex. Domeniul pilotajului de
aparate de zbor).
6. Culpabilitatea - apare la un individ în urma încălcării unor norme legale şi/sau morale, acceptate de
către acesta.
7. Stresul – rezultat al neconcordanţei caracteristicilor personale (psihice dar nu numai) ale unui individ
cu cele ale mediului (caz particular cel profesional) în care acesta îşi desfăşoară o parte dintre activităţi.
Cele 2 situaţii logic posibile de reducere a gradului de stres sunt:
a. Adaptarea cerinţelor la posibilităţile individului;
b. Adaptarea individului la cerinţele mediului.
Într-o situaţie concretă, balanţa înclină în favoarea uneia sau alteia, existând şi situaţii în care se poate
încerca o combinaţie a lor.
Până la un anumit nivel de intensitate, stresul poate motiva, mobiliza resurse şi stimula creşterea
performanţei, dincolo de acesta apărând însă doar efecte negative al căror spectru de diversitate începe cu planul
psihologic şi se încheie cu cel fiziologic. Oamenii însă reacţionează diferit la stres, în funcţie de personalitate,
temperament, potenţial etc., factori ce îi diferenţiază unii de alţii.
8. Anxietatea = “stare afectivă caracterizată printr-un sentiment de nelinişte, de insecuritate, o tulburare
difuză, atât fizică cât şi psihică, o aşteptare a unui pericol iminent fără a exista certitudinea de a-i face faţă cu
succes.” (Bogathy, Zoltan. Conflicte în organizaţii. – Timişoara: Eurostampa, 2003, p. 37)
Conform definiţiei dată de Popescu-Neveanu în lucrarea “Dicţionar de psihologie” (Bucureşti: Editura
Albatros, 1970) şi preluată şi de Bogathy, anxietatea este o formă de reacţie la stres sau la situaţii conflictuale.
În psihologie se face distincţie între 2 forme de anxietate:
a. Anxietatea ca reacţie la situaţii particulare cu un grad mai ridicat de ameninţare ce apare mai
frecvent la angajaţii cu aspiraţii şi exigenţe profesionale mai ridicate, de cele mai multe ori aceştia fiind şi cei
mai buni angajaţi ai organizaţiilor. Astfel, ei manifestă stări anxioase momentane, mai ales în situaţii critice (sau
de criză) cum sunt calamităţile naturale, accidentele, controalele inopinate etc. De cele mai multe ori această
tensiune mobilizează rezervele energetice (de potenţial) ale angajatului pentru a depăşi cu succes momentul
dificil. Deci se poate spune că această primă formă de anxietate este, până la un anumit nivel, un motivator al
performanţei, depăşirea acestuia începând însă să producă efecte negative, la fel ca şi în cazul stresului.
Managementul competent este de obicei atent la această problemă care, deşi se manifestă diferit în
rândurile angajaţilor, produce, conform lui Zoltan Bogathy (Conflicte în organizaţii. – Timişoara: Eurostampa,
2003, p. 38), efecte sociale importante, de genul:
- ridică coeziunea grupului,
- sporeşte conformismul comportamental,
- creşte tendinţa de respingere a devianţilor (a celor care nu se conformează în situaţiile critice),
manifestări ce pot fi evitate sau exploatate în favoarea organizaţiei.
b. Anxietatea ca trăsătură a personalităţii e caracterizată printr-o teamă constantă şi nemotivată, ce
reprezintă starea psihică a unui individ indiferent de de situaţiile concrete prin care trece. Cei aflaţi în această
situaţie îşi privesc sarcinile profesionale ca generând în permanenţă situaţii dificile, acţiunile lor profesionale
conducând în general la eşec, percpeţii subiective ce îi fac să devină retraşi şi să aibă aspiraţii reduse de
realizare profesională.
9. Complexele = “un grup de idei care face ca, în răspunsul său, individul să persiste în a gîndi, simţi şi
acţiona într-un anumit mod rigid şi autodepreciativ, chiar dacă realitatea este alta.” (Stoica- Constantin, Ana.
Conflictul interpersonal – Iaşi: Polirom, 2004, p. 89). Altfel spus, un complex sau un set de complexe reprezintă
o imagine-faţă-de-sine necorespunzătoare şi subapreciativă. Este/Sunt adesea rezultatul unor experienţe
negative (eşecuri) repetate şi cumulate de către persoana în cauză care trage în urma acestora o concluzie faţă de
propriul potenţial. Deşi, de cele mai multe ori, când se vorbeşte despre complexe se vorbeşte despre imagini
depreciative, lărgirea spectrului de posibilităţi aduce în discuţie şi opusul primei forme şi anume imaginea-faţă-
de-sine suprapareciativă care îşi are originea tot în complexele de inferioritate ale individului şi reprezintă o
formă particulară de a le face faţă (această strategie de autoapărare, mai mult sau mai puţin conştient practicată
e dezvoltată cu succes în anii copilăriei însă nu are şanse mari de reuşită în anii maturităţii, fiind mai degrabă
generatoare de riscuri şi pericole la adresa celui celui care o practică).
10. Conflictul triangular dintre Normativ, Intenţional şi Factual
Un recent studiu realizat de către o echipă de cercetători americani şi olandezi a urmărit cum se
corelează deciziile şi acţiunile noastre efective (Nivelul Factual) cu Nivelul Normativ (“Should Do” în original)
(“Ce ar trebui să facem”) şi/sau cu Nivelul Intenţional (“Want to Do” în original) (“Ce vrem să facem”). S-a
pornit de la constatările anterioare ale altor specialişti care au pus conflictele intrapersonale pe seama
inconsecvenţei urmăririi scopurilor personale adică, dacă ne stabilim un set de scopuri raţionale corespunzătoare
Normativului înainte de momentul luării deciziei şi al acţiunii, când ajungem în acest moment critic, avem mai
degrabă o reacţie viscerală (iraţională) corespunzătoare Intenţionalului care, fiind mai puternică, determină şi ce
facem în final (Factualul). Astfel avem tendinţa de a sacrifice interesele pe termen lung şi de a le înlocui cu cele
pe termen scurt.
Ex.: Suntem invitaţi la o masă festivă cu ocazia deschiderii unui nou serviciu în cadrul unei instituţii
publice. Înainte de a pleca de acasă ne readucem aminte că, din motive de sănătate, e bine să respectăm dieta pe
care ne-am impus-o de aproximativ 2 săptămâni şi suntem hotărâţi să evităm desertul consistent care va fi servit
la masă. Dar, în momentul în care vedem cât de tentante sunt prăjitura şi îngheţata oferite la desert, ne decidem
spontan că nu putem face faţă tentaţiei şi, cel puţin în această seară, vom face o excepţie de la regimul alimentar
pe care ni l-am autoimpus. Astfel facem rabat la un obiectiv raţional (sau set de obiective) pe termen mediu-
lung (în exemplul nostru, îmbunătăţirea sănătăţii) şi îl înlocuim cu un obiectiv iraţional (visceral) pe termen
scurt (plăcerea savurării unui desert). Pericolul este că, cu cât avem mai multe ocazii de a reacţiona iraţional faţă
de o problemă, cu atât se îndepărtează momentul atingerii obiectivelor raţionale iniţiale (un alt exemplu: o
persoană care s-a decis să renunţe la fumat dar care găseşte nenumărate ocazii de a savura aşa-zisa “ultimă
ţigară”).

 CONFLICTUL INTERPERSONAL
Conform lui Roxane Lulofs şi Dudley Cahn (Conflict. From Theory to Action – [s.l.]: Alllyn and Bacon,
2000, p. 5), conflictele interpersonale au următoarele caracteristici:
1. indivizii sunt interdependenţi;
2. indivizii percep faptul că sunt în căutarea unor rezultate diferite/incompatibile sau că agreează
mijloace diferite/incompatibile de a ajunge la aceleaşi rezultate;
3. conflictul are potenţialul de a afecta relaţia;
4. există un sentiment al urgenţei/presiunii legat de nevoia de a rezolva problema/situaţia.
Principala contribuţie a acestor autori este sublinierea existenţei şi importanţei interdependenţei în
conflictele interpersonale.
O altă problemă importantă pentru conflictele interpersonale, dincolo de identificarea surselor lor şi a
naturii acestora, o constituie tipurile de relaţii interpersonale în conflicte, distincţia făcându-se după natura
personalităţii lor. Astfel avem:
A. Relaţii complementare – o personalitate reprezintă opusul celeilalte. Din acest punct de vedere în
conflict o parte tinde să se implice mai mult şi/sau mai puternic decât cealaltă. Mulţi parteneri aflaţi într-o
relaţie complementară consideră foarte nesatisfăcătoare rezolvarea conflictelor prin care trec dealungul
timpului. În relaţiile complementare de lungă durată, modul de tratare a conflictelor poate avea efecte negative
apreciabile.
Dacă discutăm despre o relaţie între un individ cu personalitate puternică, dominantă, şi un individ cu
personalitate slabă, de cele mai multe ori primul se va impune în faţa celuilalt într-un conflict, al doilea având în
permanenţă tendinţa de a “lăsa de la sine” şi de a respecta pretenţiile celuilalt. Însă, dealungul timpului,
menţinerea şi utilizarea acestui raport dezechilibrat de forţe poate conduce la instalarea frustrării la individul cu
personalitate mai slabă, care se vede în permanenţă dominat şi poate în cele din urmă să-şi propună să se retragă
din relaţia respectivă. În mod paradoxal, în unele situaţii chiar şi individul cu personalitate puternică poate să fie
nemulţumit, neregăsind în celălalt un partener pe măsura sa.
B. Relaţii simetrice – personalităţile ambelor părţi sunt foarte asemănătoare. Ele pot fi, la rândul lor de 2
feluri:
B.1. Relaţii simetrice între personalităţi puternice – în acest caz ambii parteneri vor avea tendinţe
dominante, putându-se ajunge la escaladarea conflictului până la scăparea acestuia de sub control şi la apariţia
manifestărilor violente. Violenţa reprezintă încălcarea regulilor sociale, fiind folosită pentru a induce starea de
durere. Ea poate să fie de natură verbală (limbaj vorbit) sau de natură fizică şi poate avea un caracter spontan
sau planificat. Dacă putem accepta că situaţiile conflictuale pot reprezenta un aspect inevitabil al vieţii noastre
cotidiene, violenţa interpersonală (şi nu numai la acest nivel) o considerăm ca fiind rezultatul unor
comportamente categoric inacceptabile, deci trebuie evitată cu orice preţ.
B.2. Relaţii simetrice între personalităţi slabe – într-o situaţie conflictuală, fiecare parte va fi supărată,
se va simţi frustrată, va bate în retragere adoptând o atitudine pasivă de evitare, aşteptând ca celălalt să facă
ceva, să facă “primul pas”. De cele mai multe ori, rezultatul final este că părţile se distanţează atât de mult încât
devin independente, relaţia autodizolvându-se, încetând să mai existe. Acest lucru este posibil mai ales în plan
psihologic, afectiv, emoţional şi în relaţiile mai puţin formalizate, decât în plan social şi profesional unde
suntem constrânşi prin statut şi diverse reguli să respectăm anumite obligaţii pe care le avem faţă de cea/cel cu
care ne putem afla într-o situaţie conflictuală.
Dar tipul de relaţie pe care îl au partenerii aflaţi într-un conflict interpersonal, mai depinde şi puterea pe
care o deţin aceştia şi o pot utiliza unul faţă de celălalt. Don Hellriegel şi John W. Slocum Jr.(2003) ne propun
într-una dintre lucrările lor privind comportamentul organizaţional, următoarele surse ale puterii
interpersonale:
1. Puterea de recompensare (Reward Power în original) = capacitatea individuală de a influenţa
comportamentele altora prin oferirea de recompense.
2. Puterea coercitivă (Coercive Power în original) = capacitatea individuală de a influenţa
comportamentele altora prin utilizarea de pedepse (sancţiuni).
3. Puterea legitimă (Legitimate Power în original) = capacitatea unui manager de a influenţa
comportamentele subordonaţilor săi datorată poziţiei formale (oficiale) pe care o are în cadrul organizaţiei.
4. Puterea de expert (Expert Power în original) = capacitatea unui individ de a influenţa
comportamentele altora datorată competenţelor, talentului, cunoştinţelor de specialitate pe care le deţine.
5. Puterea referenţială (Referent Power în original) = capacitatea unui individ de a influenţa
comportamentele altora datorată faptului că este respectat, admirat şi/sau plăcut (de ex. o persoană carismatică).
Remarcăm că puterea legitimă este mai degrabă valabilă în contextele profesionale şi că ei îi sunt
asociate cel puţin puterea de recompensare şi cea coercitivă.
Un alt element important pentru partenerii aflaţi într-o relaţie conflictuală îl reprezintă modul în care
aceştia gândesc referitor la conflict şi la modul în care se raportează la el, aceste elemente având o influenţă
consistentă asupra comportamentelor individuale şi a satisfacţiei personale obţinute în urma parcugerii unor
asemenea situaţii speciale. Convingerile disfuncţionale conform cărora neînţelegerile şi necăderea de acord a
părţilor este distructivă pentru relaţie (ce ne poate duce cu gândul la consensurile forţate sau la obsesia pentru
unanimităţi decizionale şi de opinie) sau cele conform cărora partenerii de relaţie nu pot să-şi schimbe
comportamentele sau că fiecare trebuie să cunoască doleanţele partenerului conduc cu o probabilitate mai mare
la manifestarea unor comportamente distructive în conflicte şi la perceperea unei satisfacţii scăzute în urma
încheierii conflictelor. Cei care resping aceste convingeri disfuncţionale sunt mai înclinaţi spre o abordare
constructivă de tipul discutării problemelor, a apelului la compromis sau la utilizarea unei terţe părţi în dispută.
De asemenea dau dovadă de capacitate de schimbare a convingerilor în caz de nevoie şi înregistrează un nivel
mai ridicat de satisfacţie personal obţinută din acest gen de interacţiuni. În acest sens, Lulofs şi Cahn (2000) ne
propun un set de 9 convingeri funcţionale privitoare la conflict şi rezolvarea conflictului:
1. Indivizii sunt responsabili de modul de percepere, de ceea ce spun, de felul în care răspund şi
acţionează în situaţiile conflictuale. Nici o persoană nu poate fi implicată într-un conflict fără să fi
contribuit şi ea cu ceva la el → principiul asumării responsabilităţii.
Teoretic: conflictul = rezultat al interdependenţei Practic: indivizii tind să atribuie responsabilitatea, asumându-
şi-o cât mai puţin posibil sau chiar deloc.
2. Atât confruntarea cât şi evitarea sunt opţiuni legitime, depinzând de situaţia concretă.
Variabile care influenţează opţiunea atitudinală:
- natura relaţiei;
- urgenţa problemei;
- locul şi momentul potrivit;
- predicţia rezultatelor etc.
3. Comunicarea nu duce în mod obligatoriu la îmbunătăţirea situaţiei.
Uneori comunicarea nu face decât să sublinieze/accentueze “prăpastia” dintre părţile implicate în
conflict.
Strategia “ambiguităţii voite care rezolvă ambiguitatea” = soluţie pentru situaţiile în care încercăm o
stare de disconfort fără să putem localiza sursa sau să identifcăm exact problema.
4. Contextul unui conflict dă semnificaţie şi creează expectanţe comportamentale.
a. Ne comportăm diferit în funcţie de mediul fizic şi social. În spaţiile publice indivizii tind să restrângă
conflictul sau să-l amâne.
b. Ne comportăm diferit în funcţie de relaţia cu celălalt/ceilalţi (apropiaţi/străini, adult-adult/adultcopil,
coleg-coleg, superior-subordonat etc.)
5. În situaţiile conflictuale, indivizii îşi răspund unul altuia în funcţie de propria percepţie.
Problemă: percepţia noastră s-ar putea să nu corespundă realităţii şi/sau percepţiei celuilalt.
6. Indivizii sunt motivaţi atât să adopte o atitudine cooperantă cât şi una competiţională în situaţiile de
conflict.
Motivaţia competiţiei = atingerea unor obiective personale.
Motivaţia cooperării = păstrarea relaţiei cu celălalt/ceilalţi.
7. Indivizii sunt orientaţi de scopuri care pot fi non-existente sau greşit definite iar acest lucru poate
schimba direcţia de desfăşurare a conflictului.
Teoretic: oamenii cunosc ceea ce se aşteaptă în urma unei interacţiuni.
Practic: unora le este clar, altora nu.
Argumente pentru clarificarea scopurilor declanşării unui/angajării într-un conflict:
a. nu identificăm soluţiile dacă nu ştim ce vrem;
b. doar scopurile clare pot fi împărtăşite;
c. scopurile clare pot fi ajustate, cele neclare prea puţin sau chiar deloc;
d. scopurile clare sunt mai degrabă atinse decât cele ambigue.
8. Orice acţiune într-o situaţie conflictuală afectează viitoarele posibilităţi de alegere a unui mod de
acţiune în situaţia dată → principiul cauzalităţii în conflict.
Ex. adoptarea unei poziţii rigide/nenegociabile în faza de început a unui conflict → scăderea şanselor de
rezolvare a conflictului.
9. Nu toate conflictele sunt rezolvabile.
Poziţia idealistă: Finalul oricărei situaţii conflictuale = rezolvarea lui.
Poziţia realistă: Unele conflicte nu po fi stinse/încheiate ci doar ţinute sub control şi administrate cu
grijă şi atenţie.
Convingerile noastre referitoare la situaţiile conflictuale au influenţă majoră şi asupra problemei
comunicării în astfel de situaţii. În cele ce urmează ne propunem identificarea unor comportamente de
comunicare utilizate în situaţii conflictuale, ce sunt considerate ca fiind “obiceiuri” bune sau rele ori anumite
comportamente învăţate, denumite modele.
 Tipuri de conflicte interpersonale
Conform clasificării propuse de Roxane Lulofs şi Dudley Cahn în lucrarea “Conflict. From Theory to
Action” ([s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000, p. 57-66), avem următoarele tipuri de conflicte interpersonale:
1. Conflicte non-reale/ireale - conflicte care sunt percepute de un individ dar care nu există în realitate,
conflicte false, conflicte care există dar sunt percepute greşit de cei implicaţi conflicte deviate
2. Conflicte inconsistente (ne-substanţiale) - conflicte în care nu este implicată nici o problemă certuri
(fără miză) violenţă verbal, violenţă fizică competiţie (concurenţă)
3. Simple dezacorduri - conflicte ce apar legat de/referitor la probleme ce nu sunt centrale, importante
pentru relaţie dispute, discuţii aprinse
4. Conflicte reale
5. Conflicte care apar între persoane aflate în relaţie de interdependenţă, ce se focalizează asupra unei
probleme centrale pentru o relaţie: resurse, linia de consistente probleme care are potenţialul de a afecta relaţia
dacă nu este tratată, abordată corespunzător demarcare a zonei personale, valori, convingeri, reguli stabilite de
comun accord.

1. Conflicte non-reale/ireale
a) Conflicte false: cel puţin o parte din cele implicate consideră că există un conflict, dar după ce
discută cu cealaltă parte, descoperă că acesta nu există.
Ex.: O tânără studentă este angajată cu jumătate de normă de către o firmă, contract valabil pe perioada
anilor de studii. Colaborarea merge bine până în apropierea licenţei studentei când acesteia îi este schimbat
locul de muncă prin transferarea fără explicaţii pe alt post, cele 2 părţi fiind cu câteva luni înaintea expirării
contractului. Apar dileme la nivelul studentei: “Există vreun conflict? Nu a lucrat bine?” Răspunsul este simplu:
Nu există nici un fel de conflict. Firma merge prost iar managerului i-a fost ruşine să recunoască acest lucru în
faţa angajaţilor, deci nu le-a comunicat nimic. Un nou angajat a acceptat să lucreze pentru mai puţini bani, cu
condiţia să primească postul studentei de la care oricum se aşteaptă să părăsească firma în cel mai scurt timp
după absolvirea facultăţii, fiind firesc să-şi caute un alt loc de muncă mai complex şi mai bine plătit în
condordanţă cu nivelul studiilor încheiate (oportunitate pe care firma în cauză nu i-o poate oferi).
b) Conflicte deviate, de deviere de la persoană
Apar când un individ îşi deplasează întreaga atitudine şi îşi orientează comportamentul spre o persoană
aleasă întâmplător, folosind de obicei o problemă neimportantă ca punct de focalizare a conflictului.
Ex.: Un angajat are discuţii aprinse cu şeful său. Iese furios de la acesta (pentru că i-a fost teamă să-şi
susţină punctul de vedere deşi era clar că avea dreptate) şi se întoarce în biroul său. Primul coleg care îi iese în
cale şi îl contrazice într-o problemă banală devine obiectul/ţinta unor atacuri exagerate, deosebit de violente şi
aparent inexplicabile, derutante.
c) Conflicte deviate, de deviere de la problemă
Apar când indivizii se ceartă luând în discuţie alte probleme decât cele care se află la baza conflictului, a
relaţiei conflictuale.
Ex.: Între colegi de serviciu. “Hărţuire” permanentă legată de orice subiect banal. Adevărata problemă
nu iese sau nu este scoasă la suprafaţă de teamă, nesiguranţă (<= conflict interior). Problemele “sigure” acoperă
problemele reale.

2. Conflictele inconsistente
Nu implică probleme reale, nimic din ceea ce ar putea afecta relaţia dintre părţi.
Cearta (fără miză) este o formă simplificată a disputei, este o dispută în care nu se aduc argumente, ci se
folosesc expresii tranşante: “Nu, nu-i aşa”, “Ba da, aşa ai făcut”, fără susţinere argumentativă.
Concurenţa poate fi un raport stabilit între două părţi aflate în relaţie de interdependenţă, dar nu
trebuie să devină o problemă care să afecteze relaţia.

3. Dezacordurile sau simplele neînţelegeri

Apar în legătură cu probleme periferice ale relaţiei, dar indivizii pot deveni foarte panicaţi când nu sunt
de acord unii cu alţii, indiferent de problemă.
ATENŢIE: Au potenţialul de a deveni ameninţătoare pentru relaţie.
 4. Conflicte reale sau consistente
Apar când indivizii percep în mod clar că au scopuri sau desfăşoară activităţi incompatibile cu ale
celeilalte părţi implicate. Mai apar şi atunci când o parte dintr-o relaţie percepe că cealaltă parte a încălcat o
regulă importantă prestabilită de comun acord şi nu explică motivele pentru care a procedat astfel.

1.3. Rolul comunicării în managementul conflictelor

Conflictul şi comunicarea sunt într-o relaţie de interdependenţă, acolo unde se iveşte un conflict, cu
siguranţă va exista şi comunicare. Comunicarea are un rol dual în ceea ce priveşte managementul conflictelor,
ca sursă de conflicte şi ca formă de prevenire, evitare, gestionare, diminuare ori rezolvare a conflictelor, ce
presupun abilităţi de comunicare.
Comunicarea poate îmbrăca mai multe forme:
- comunicarea verbală sau orală, unde este utilizat limbajul verbal;
- comunicarea paraverbală, care include viteza cu care vorbim, ridicarea sau scăderea tonului, volumul,
folosirea pauzelor şi calitatea vorbirii;
- comunicarea non-verbală („body language” – limbajul corpului), care cuprinde mimica, fizionomia în
mişcare, gesturile, chiar şi tăcerea.
În funcţie de nivelurile între care poate circula comunicarea, avem:
- comunicarea pe verticală (de sus în jos – ordinele, regulamentele venite de la conducere sau superior şi
care trebuie puse în practică de către cei cărora li se adresează; sau chiar de jos în sus, deşi mai rar decât
situaţiile anterioare – ca feedback sau pentru exprimarea anumitor nemulţumiri sau pentru diferite solicitări)
- comunicarea pe orizontală, între departamentele aceleiaşi organizaţii sau instituţii ori chiar intre
indivizii din organizaţie.
Tot aici, putem identifica şi cele două forme de comunicare: cea formală şi cea informală.
Ne vom referi în continuare la câteva opţiuni de comunicare în situaţiile conflictuale, şi anume:
1. Comunicarea non – asertivă (timidă) -
2. Comunicarea agresivă
3. Comunicarea pasiv – agresivă
4. Comunicarea asertivă
1. Comunicarea non – asertivă este acea abilitate de a evita conflictul sau de a se acomoda dorinţelor
sau nevoilor celeilalte persoane, prin utilizarea acţiunilor verbale sau non-verbale care se potrivesc nevoilor
celuilalt; astfel încât interesul pentru propriile nevoi, drepturi sau obiective va scădea.
Această opţiune de a comunica în situaţiile conflictuale poate îmbrăca două forme: evitarea sau
acomodarea. Cum recunoaştem indivizii care utilizează acest tip de comunicare? Sunt indecişi; evită contactul
cu ochii partenerului („no eye contact”); se scuză repede, chiar părăsesc încăperea; devin evazivi; iar într-un
grup de persoane ei preferă evitarea conflictului sau dacă s-a declanşat deja conflictul, atunci preferă să-l
soluţioneze rapid. Va fi în final o situaţie de tip Pierdere-Pierdere (LOSE–LOSE în original); când o parte se
acomodează, celălalt are doar pentru o perioadă scurtă de timp impresia că a câştigat, dar în schimb, adversarul
care va pierde, va alege să părăsească relaţia; iar pe termen lung ambii vor pierde.
2. Comunicarea agresivă se referă la abilitatea de a ne impune dorinţa faţă de o altă persoană, prin
utilizarea actelor verbale sau non-verbale într-un mod prin care sunt violate standardele sociale, cu intenţia de a
produce injurii, suferinţă sau durere altor persoane. Este sinonimă cu „conflictul”, deoarece de la forme uşoare
de injurii verbale se poate ajunge la acte de violenţă fizică.
Cum îi recunoaştem? Îşi ofensează partenerii prin ignoranţă; nu ascultă („poor listeners” în original);
contactul cu ochii partenerului e intens; emit un aer arogant, de superioritate; încearcă să-şi domine partenerul
vorbind tare, învinovăţind, intimidând şi utilizând sarcasmul şi lovitura sub centură. Dacă la început nu folosesc
agresiunea fizică, ei vor recurge imediat la aceasta, în cazul în care vor fi provocaţi. În final, vom avea de-a face
cu o situaţie de tip Pierdere-Pierdere (LOSE–LOSE în original), deoarece în timp, celălalt va renunţa la relaţia
cu un „agresiv”.
Comunicarea agresivă poate lua două forme:
a) comunicarea agresivă non-verbală (violenţa fizică)
b)comunicarea agresivă verbală
a) comunicarea agresivă non-verbală (violenţa fizică)
 Potrivit unor cercetători americani (Bograds), analizând violenţa domestică, au ajuns la concluzia că
soţiile sunt cele care suferă mai multe agresiuni fizice decât soţii în familie; 50% din victimele cazurilor de
omoruri ale femeilor din Statele Unite ale Americii sunt provocate de către soţii lor, prietenii, concubinii sau
foştii soţi.
Din alte cercetări (Margolin) rezultă că, motivul pentru care femeile sunt în cea mai mare parte victime
ale violenţei domestice, este cel al aplicării sancţiunilor pentru violenţă; astfel încât violenţele provocate de
către agresori–femei sunt mai drastice decât cele aplicabile agresorilor de sex opus; ceea ce dă celor din urmă o
mai mare încredere şi se încurajează pe această cale violenţa bărbaţilor. Sancţiunile la care am făcut referire nu
sunt doar cele de natură contravenţională sau penală, ci mai degrabă de ordin social – pierderea sau degradarea
statutului social, umilinţa publică sau chiar teama de răzbunare a membrilor familiei sau chiar a victimei însăşi.
Cazul care constituie excepţie de la agresiunea fizică este auto-apărarea. Nu insistăm cu privire la acest aspect,
întrucât de condiţiile care trebuie întrunite pentru ca o persoană să fie în auto-apărare se ocupă alt domeniu de
studiu - cel al dreptului penal.
b) comunicarea agresivă verbală este predispoziţia unei persoane de a ataca conceptele alteia,
urmărind astfel să-i cauzeze o durere psihologică sau o supărare. Această sintagmă este sinonimă cu „abuzul
psihologic”; se extinde de la noţiunea potrivit căreia un individ îşi urmăreşte atingerea propriilor interese sau
satisfacerea propriilor nevoi, pe costul altora. Astfel de persoane se caracterizează prin utilizarea ameninţărilor,
a ridiculizărilor şi a atacurilor la persoană, putând include aici şi mesaje non-verbale, ca ridicarea tonului, ţipete
etc. Stereotipurile joacă un rol important în comunicarea agresiv-verbală, întrucât acestea
3. Comunicarea pasiv–agresivă împrumută tehnici atât de la comunicarea non-asertivă, cât şi de la
tipurile agresive. Indivizii care preferă acest tip de comunicare nu urmăresc deschis, direct atingerea
obiectivelor, ci pe ascuns, făcând uz de mijloace ascunse; ei spionează, şantajează, împrăştie zvonuri false,
dezvăluie anumite secrete ascunse, încurajează atacuri ale persoanelor din afara grupului. Un exemplu, în acest
sens, îl poate constitui situaţia colegului care pârăşte la superior.
4. Comunicarea asertivă
Termenul de „asertivitate” a devenit popular în anii ’70, când în timpul unor programe de training,
participanţii au fost învăţaţi să zică „NU” în simulările unor confruntări inter-personale.
Acest tip de comunicare se întâlneşte cel mai des la stilurile de compromis şi la cel de colaborare şi se
referă la abilitatea de a vorbi şi de a susţine deschis scopurile pentru atingerea propriilor interese sau
satisfacerea nevoilor, fără ca alte persoane să aibă de suferit. Indivizii care utilizează
acest tip de comunicare sunt comunicativi, precişi, le place să-i impresioneze pe ceilalţi şi sunt flexibili în
răspunsuri/feedback-uri.
Ne punem întrebarea care dintre cele patru opţiuni de comunicare este mai bună sau chiar
ideală? Credem că fiecare dintre opţiuni pot fi utilizate, cât mai flexibil, în funcţie trei factori:
- de ocazie ( ne referim aici la timp – momentul potrivit pentru a opta pentru un tip de comunicare sau
altul şi spaţiul sau locaţia – dacă e în public sau într-un loc mai retras);
- de cealaltă persoană – cât de apropiaţi suntem de persoana respectivă, ce relaţie avem cu ea (pe
membrii familiei – fraţi, surori, părinţi sau bunici, şi pe prieteni îi tratăm diferit faţă de superiorii de la locul de
muncă sau chiar colegi ori subordonaţi; sau clienţi – cetăţenii, în cazul instituţiilor publice);
- de propriile nevoi – cum le prioritizăm; deoarece nu toate constituie o situaţie de viaţă sau moarte.

Situaţii potrivite pentru a utiliza un tip anume de comunicare

Putem utiliza comunicarea asertivă:
- când conflictul este important pentru noi;
- când ne-am „urî” mai târziu pentru ca nu am spus ceea ce am simţit la un moment dat;
- când o relaţie pe termen lung cu partenerul e importantă pentru noi;
- când cealaltă parte poate rezista asertivităţii noastre şi nu reacţionează agresiv sau pasiv – agresiv;
- când celălalt ar profita de situaţie; dacă i-am permite;
- când este posibilă soluţia de tip Câştig-Câştig (WIN-WIN în original).
Comunicarea non-asertivă este utilă atunci când:
- considerăm că s-ar putea să nu avem dreptate sau când nu suntem siguri pe noi;
- s-a întâmplat ceva ce e mai important pentru celălalt decât ar fi pentru noi;
 - o relaţie pe termen lung cu partenerul prezintă importanţă.
Folosim comunicarea agresivă în cazul în care am epuizat toate celelalte opţiuni de comunicare şi
siguranţa noastră fizică sau psihică sau a unor persoane apropiate este pusă în pericol (cazul de auto-apărare).
Aşadar, comunicarea este un proces cu care ne confruntăm zi de zi, iar conflictul este un ingredient al
vieţii noastre cotidiene, în care unii indivizi par doar să provoace conflicte, alţii le mai şi rezolvă; astfel încât
atunci când conflictul devine foarte intens, când escaladează, „acesta arde precum un foc toate bunele intenţii
ale partenerilor în comunicare” (J.Z. Rubin, D.G. Pruitt şi S.H. Kim, 1994).

1.4.Ciclul şi fazele conflictului

1. Întărirea poziţiilor
- Ocazional anumite puncte de vedere se formulează ca poziţii contrare-confruntare
- Alternare între tensiuni şi momente de destindere
- Conştientizarea tensiunilor existente duce la angoasă, tensiuni interioare
- Dialogul este încă posibil şi reprezintă o soluţie. Părţile mai speră într-o soluţie raţională
- Nu există încă părţi clar delimitate, dar începe conturarea grupurilor
- Încep să se contureze opinii şi atitudini despre ceilalţi
Ex.: Disensiuni legate de salarizare între conducerea întreprinderii şi sindicate
2. Dezbatere
- Dispute, ton ridicat, suspiciuni
- Polarizarea gândirii (alb-negru) şi a sentimentelor (bun-rău ?!)
- Discurs direcţionat către publicul neangajat: încercare de a aduna puncte, de a convinge, prozelitism
- autoritate exterioară neangajată poate dizolva/soluţiona tensiunile
- Disonant în discurs: supratonuri, accentuări semnificative
- Afectivitatea direcţionată, amabilitate forţată
Ex.: Situaţia între conducerea întreprinderii şi sindicate s-a deteriorat, intervin ministerele
3. Acţiuni
- Părţile îşi pierd încrederea în dialog
- În loc de dezbateri se foloseşte strategia înfăţişării cu faptul împlinit
- Disonanţă între vorbire şi gestică- informaţiile reale sunt date de metacomunicare (limbajul gestual)
- Pierderea empatiei
- Scheme de anticipare negative
- Creşterea coeziunii interioare a grupului, cristalizarea rolurilor
Ex.: Relaţia dintre partidele PUNR şi UDMR în consiliile locale din Transilvania
4. Imaginea duşmanului, alianţe
- Formarea clişeelor stereotipe NOI-EI
- Zvonuri despre resursele, capacităţilor LOR
- Privarea de statut în procesul comunicării
- Profeţii care se autoîndeplinesc (self-fulfilling prophecies? În ce sens?)
- Gesturi provocatoare fără scop instrumental
- Impunerea de roluri negative- manevre- confruntări
- Atragerea audienţei, formarea coaliţiilor
Ex.: Relaţia dintre Guvern şi UDMR în anii 1992-93
5. Pierderea imaginii reale a celuilalt (face loosing)
- Conflictul devine problemă morală
- Cine nu-i cu noi e împotriva noastră
- Cercul vicios al aşteptărilor negative- experienţele AHA
- Atacuri publice directe
- Creşterea coeziunii interne (excludere-pedeapsă)
Ex.: Relaţia dintre Guvern şi UDMR în anii 1994-95
6. Ameninţări
- Nivel ridicat de stres
 - Sentimentul că sunt ameninţate valori fundamentale
- Jocul cu fricile celuilalt
- Scop: pedepsirea celuilalt
- Posibilitatea concilierii devine complet exclusă
- Gesturi şi/sau afirmaţii tip ultimatum
Ex.: Relaţia dintre cetăţenii români şi cei de etnie rromă în câteva comune din Transilvania
7. Explozii limitate
- Ceilalţi sunt descrişi în termeni derogativi (obiect sau animal)
- Singurul scop rămas, indiferent de cost, este ca celălalt să piardă
- „Mesajele” iau locul comunicării
- Agresivitate fizică
Ex.: Conflictul români-maghiari din 1990
8. Fragmentare
- Eliminarea sistematică a celuilalt
- Proiectul de eliminare devine pragmatic, raţional
- Există ideea că EI mai pot supravieţui
- Admiraţie pentru acţiuni şi gândire mecanică
Ex.: Conflictul palestiniano- israelian
9. Împreună în dezastru
- Nu mai există cale de întoarcere
- Confruntare totală
- Eliminare, chiar cu preţul autodistrugerii
Ex.: Situaţii de război deschis.

1.5.Stiluri, strategii, tactici, metode şi tehnici de abordare şi rezolvare a conflictului

Conflictul este una din formele de rivalitate din societate. Acesta apare atunci când doi sau mai mulţi
oameni (sau grupuri) concurează pentru realizarea unor scopuri sau recunoaşterea unor valori.
Oamenii implicaţi /grupurile implicate în conflict sunt actorii sau „părţile”.

A. Stilurile personale/individuale de abordare a conflictelor/negocierilor interpersonale

Teoria stilurilor sugerează că indivizii au mijloace sau metode preferate de abordare a unei situaţii
conflictuale/negociative şi le utilizează ori de câte ori e posibil => Au un stil specific legat de
conflict/negociere, ce presupune strategii şi tactici specifice.
Strategie = plan general de abordare şi tratare a situaţiei conflictuale/negociative.
Tactica = formă mai concretă, mai restrânsă, de orientare a conflictului/negocierii în direcţia trasată de
strategie.

STRATEGIA + TACTICILE = STILUL ÎN CONFLICT/NEGOCIERE

Există unele teorii conform cărora, într-o situaţie conflictuală/negociativă dată, individul îşi păstrează un
stil dominant - (cvasi)unic pe situaţie iar altele susţin că individul îşi modifică stilul dominant în funcţie de
faza/etapa în care se află conflictul respectiv/negocierea respectivă, adică practică un stil variabil, flexibil.

A1.Descrierea stilurilor personale/individuale în conflicte

EVITAREA:
- tendinţă de a nu aborda şi accepta conflictele deloc;
- există la indivizi conştiinţa posibilelor rezultate pozitive sau câştiguri din participarea la un conflict dar
nu există preocupare suficientă sau interes suficient pentru aceste rezultate sau câştiguri potenţiale;
- caracteristică importantă/relevantă: nu le pasă de relaţie;
 - invocă respectarea unor reguli sau proceduri stricte pentru a ocoli situaţiile conflictuale: “Îmi pare rău,
eu nu îmi fac decât datoria/meseria”;
- stilul include retragerile/sustragerile, absenteismul, evitarea problemelor critice şi persistenţa în a
rămâne tăcut.
ACOMODAREA:
- tendinţă spre atenuarea conflictelor;
- interes mare pentru celălalt şi mai puţin pentru problemele în discuţie;
- preferinţă pentru menţinerea iluziei de armonie între părţi => amânarea rezolvării problemelor pentru a
nu se crea resentimente între părţi;
- “nu face valuri” => renunţarea la propriile nevoi, interese şi scopuri în favoarea celuilalt; - stil
dezechilibrat de tip pierdere/câştig.
COMPETIŢIA (CONFRUNTAREA):
- tendinţa de a se impune cu forţa în faţa celuilalt;
- nu neapărat indiferenţă faţă de ceilalţi, dar acordă mai mare importanţă propriilor interese sau atingerii
unor scopuri;
- în situaţii de criză e un stil cu rezultate bune; pe termen lung nu!;
- practică ceea ce se numeşte “joc de sumă nulă” adică cu cât câştigă mai mult un partener cu atât îi
rămâne mai puţin să câştige celuilalt (posibilităţile de câştig sunt văzute ca fiind commune şi limitate);
- comportament egoist, argumentative, certăreţ;
- folosesc metode coercitive, de constrângere, mergând până la a trişa sau a “fura” de la partener.
COMPROMISUL:
- caută soluţii practice, care să dea rezultate şi nu soluţii optime => orientare pragmatică spre interese,
rezultate şi relaţie şi nu spre principii;
- rezultate pozitive într-un conflict în care e foarte clar că cele două părţi nu pot obţine exact ceea ce
doresc sau tot ce doresc fiecare;
- rezultate negative dacă părţile ies din situaţia conflictuală cu o stare accentuată de nemulţumire faţă de
ceea ce au obţinut;
- “cedează şi primeşte” – abordare realistă a unei soluţii acceptabile dar nu preferate în care sunt
implicate atât câştiguri cât şi pierderi pentru fiecare din părţi;
- fiecare parte pierde ceva din obiectivele stabilite iniţial.
COLABORAREA:
- preferată în rezolvarea problemelor şi obţinerea unor înţelegeri/acorduri mutuale satisfăcătoare pentru
ambele părţi;
- câştig/câştig = bazat pe respectul pentru propriile interese dar şi pentru celălalt şi pentru interesele sale;
- implică o atitudine orientată spre rezolvarea problemei şi pe încurajarea dezvăluirilor în şi dinspre
ambele părţi a informaţiei deţinute.

A.2. Descrierea stilurilor personale/individuale în negocieri

 Stilul COMPETITIV/COMPETIŢIONAL/(bazat pe) COMPETIŢIE

Este focalizat/centrat pe propriul interes în detrimentul celeilalte părţi sau a relaţiei cu aceasta.
Caracteristici:
- perseverenţa în a obţine ceea ce doreşte;
- angajarea într-o relaţie concurenţială pentru a-şi atinge propriile interese şi obiective;
- încearcă să fie mai deştept şi mai abil în dialogul cu celălalt;
- foloseşte întreaga sa capacitate de a influenţa rezultatele negocierii;
- încearcă să convingă cealaltă parte de superioritatea punctului său de vedere;
- ascunde informaţia care i-ar putea aduce celeilalte părţi un avantaj;
- exploatează punctele slabe ale celuilalt în negocieri.
 Stilul (bazat pe) ACOMODARE
Este opusul stilului competiţional, fiind preocupat de conservarea relaţiei chiar dacă aceasta înseamnă
renunţarea la propriile interese.
 Caracteristici:
- concentrarea asupra intereselor celeilalte părţi mai degrabă decât asupra propriilor interese;
- acceptarea sugestiilor celeilalte părţi;
- încercarea de a ajuta cealaltă parte chiar dacă aceasta înseamnă renunţarea la propriile interese;
- încercarea de a conserva relaţia cu orice preţ;
- tendinţa de a lăsa cealaltă parte să dicteze termenii acordului;
- încercarea de a se asigura că şi cealaltă parte e mulţumită;
- evitarea rănirii sentimentelor celeilalte părţi;
- focalizarea asupra problemelor asupra cărora s-a căzut de accord.
 Stilul (bazat pe) COLABORARE
Presupune identificarea şi studierea intereselor mutuale (nedeclarate sau invocate întotdeauna în mod
explicit) şi individuale în intenţia de a atinge în cea mai mare măsură posibilă obiectivele tuturor părţilor
implicate.
Caracteristici:
- încercarea de a discuta în mod deschis, de a scoate “la lumină”/ “la vedere” toate problemele;
- încercarea de a trata problemele care sunt importante pentru ambele părţi;
- căutarea de soluţii creative care să facă ambele părţi să câştige;
- ascultarea părerii celeilalte părţi înaintea exprimării propriei păreri;
- încercarea de a realiza o încredere reciprocă;
- încercarea de satisfacere a nevoilor ambelor părţi;
- realizare unui schimb deschis, liber, degajat de idei şi informaţii.
 Stilul (bazat pe) EVITARE
E specific pentru evitarea nu numai a problemelor specifice negocierii sau confruntării cu cealaltă parte
ci şi a procesului de negociere însuşi.
Caracteristici:
- evitarea contactului cu negociatori dificili;
- evitarea controversei;
- evitarea situaţiilor ce pot crea tensiuni;
- evitare discuţiilor deschise despre diverse probleme;
- retragerea din negocieri chiar şi în cazul în care există şanse de a câştiga;
- amânarea întâlnirilor în cazul negocierilor dificile.
 Stilul (bazat pe) COMPROMIS
Este o propunere de parţial câştig dar şi de parţială pierdere, când obţii o parte din ceea ce doreşti
dar nu totul, la fel întâmplându-se şi cu cealaltă parte.
Caracteristici:
- încercarea de atenuare a diferenţelor;
- tendinţa de reducere a pretenţiilor;
- renunţarea la ceva în schimbul obţinerii a altceva;
- căutarea unei poziţii intermediare, la egală distanţă de interesele ambelor părţi.

2. NEGOCIEREA ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

2.1. Cadrul general al negocierii

Negocierea este:
 discuție între doi sau mai mulți parteneri care încearcă prin acest proces de comunicare să
rezolve conflicte de interese existente între ei;
 o comunicare interpersonală sau intergrup care are loc pentru că o decizie afectează și alte părți
sau pentru că este nevoie de rezolvarea unei dispute;
  un proces dificil care necesită insușirea unor tactici bine definite și abilități de
comunicare;
 o "modalitate alternativă de soluționare a conflictelor bazată pe comunicare
bidirecțională în care părțile implicate își modifică pe parcurs pretențiile și conlucrează pentru a
genera o soluție mutual acceptată, urmând o anumită strategie și folosind anumite tehnici și
tactici". Aceştia consideră că negocierea este un proces structurat în care părțile, prin concesii
reciproce, identifică o cale de compromis, în vederea stingerii unei dispute sau a rezolvării unei
situații.( "Ghid de Negociere", Zeno-Daniel Șuștac și Claudiu Ignat)
Negocierea presupune implicarea a două sau mai multe părți în discutarea unui contract sau avantaj.
În vederea unei negocieri cât mai eficiente, părțile trebuie să comunice cât mai bine. Printre aspectele ce
trebuie urmărite pentru o comunicare eficientă:
 fiecare din părți trebuie să știe de ce s-a întâlnit și să aibă pregătite temele discuției;
 pentru eficientizare se va folosi un limbaj deschis și direct.

2.1.1.Ce nu este negocierea

▪ Negocierea nu trebuie confundată cu “pălăvrăgeala poziţională”, peseudo-negocierea, care este
uneori, din păcate, însuşi modelul clasic de negociere. Pseudo-negocierile sunt activităţi asemănătoare
negocierii, dar al căror scop real este de a cîştiga timp, a obţine informaţii, a induce în eroare, a făuri un alibi
etc. Ele constau în adoptarea unei poziţii şi formularea de solicitări, după care urmează lupta pentru a obţine cît
mai multe cîştiguri de cauză, bazîndu-te cît mai puţin pe celălalt. Este o “negociere” dură. Fiecare face oferte de
început, care sunt inaccesibile pentru cealaltă parte, încercînd apoi să-şi “consolideze” poziţia. Fiecare parte va
încerca să-şi convingă partenerul să se deplaseze în direcţia sa şi, la rîndul său, nu va face nici o mişcare în
direcţia soluţionării, decât în una din situaţiile următoare: fie în schimbul unui compromis pe care îl face
celălalt, fie de teamă că, dacă nu cedează, celălalt va anula negocierea. Fiecare este convins că celălalt vrea să-l
înşele, fiecare vrea să-şi păstreze reputaţia, fiecare vrea să obţină cât mai mult cu putinţă. Rezulatele constau în
irosirea unei mari cantităţi de energie, multă suferinţă şi un acord resimţit ca victorie-înfrîngere, sau chiar
anularea negocierii; această non-negociere pune în pericol relaţiile, care în nici un caz nu vor progresa.
▪ Negociere nu este dezbatere. Dezbaterea se bazează pe schimbul de argumente, scopul ei este de
a-l convinge sau persuada pe celălalt sau o terţă parte. Ea urmăreşte să stabilească “cine are dreptate”, pe când
negocierea este orientată spre decizie. Dezbaterea poate fi un episod al negocierii, se putând fi înserată înainte,
în timpul şi post-negociere.
▪ Negocierea nu este rezolvare de probleme, deşi aici linia de demarcaţie este uneori greu de trasat.
În rezolvarea de probleme lipsesc jocul puterii, supunerea acceptată la un consens iniţial şi “acţiunea
oportunistă” prezente în negociere.

2.1.2.Situaţii negociabile şi nenegociabile

Când negociem
Negociem ori de câte ori ne simţim ameninţaţi şi /sau intrăm în incompatibilitate cu celălalt în materie
de nevoile, interese, valori, resurse materiale etc. Negociem ori de câte ori soluţia dorită de noi depinde şi de o
altă „parte”. În consecinţă, negociem tot timpul, chiar dacă nu conştientizăm acest lucru. Negociem
pretutindeni. Negociem toţi.
În literatură se menţionează cele mai frecvente situaţii în carenegociem:
▪ Când se pun noi probleme, care reclamă găsirea şi participarea de noi actori, noi criterii, noi
puncte de discuţie, noi metode de adoptare a deciziei.
▪ Când se produce o modificare a raportului de forţe.
▪ Când părţile urmăresc să dobîndească beneficii. Prin negociere se poate transforma un joc de sumă
zero într-un joc de sumă pozitivă.
▪ Când părţile sunt în situaţia de a-şi împărţi resursele comune şi doresc să facă aceasta prin acord
reciproc.
 ▪ Când părţile conştientizează faptul că negocierea este un mijloc de a evita agravarea dificultăţilor
actuale.
▪ Când intervine o terţă parte, care invită părţile implicate la negociere, fără posibilitatea de refuz
şi /sau sub ameninţarea unor sancţiuni sau a imixtiunii ei în problema lor.
▪ Când apare clar că punctele de dezacord pot fi sensibil reduse prin negociere.

Când nu negociem
▪ Când partea adversă sau părţile între care trebuie să mediem noi refuză cu obstinaţie, categoric şi
ireconciliabil, să se implice în rezolvarea conflictelor. Negocierea ar trebui să înceapă cu acordul părţilor de a
negocia. În lipsa acestuia, negocierea nu este posibilă. Există, însă, două excepţii de la regula de mai sus: fie că
îl determinăm pe oponent să se „aşeze la masa tratativelor” prin tehnici speciale, pe care la vom cunoaşte mai
jos, fie că se va aşeza singur, după ce va fi folosit acest truc ce ţine de negocierea însăşi. Uneori afirmaţiile
iniţiale de refuz (“Nici nu mă gândesc”, “Organizaţia noastră nu intenţionează să mai discute acest lucru”, sau
“Consider acest caz închis”) nu sunt altceva decît parte a negocierii; ele se numesc adesea “bluff” (cacialma,
păcăleală) şi alcătuiesc un element central în majoritatea strategiilor de negociere.
▪ Când una sau ambele părţi pornesc de la două poziţii fixe şi teoretic de nezdruncinat: „Nu am
de gând să-mi vând casa în care locuiesc”, „Nici să nu-ţi treacă prin cap că am să-ţi dau copilul ca să-l
înfiezi” sau “Eu nu vînd mai ieftin de 500.000 lei”, “Dar nici eu nu dau mai mult de 250.000 lei”. Procesul
trebuie să devină explorativ.
▪ Când natura problemelor exclude negocierea:
(a) respectarea procedurilor principale ale organizaţiei sau aplicare prevederilor legislative
(b) decizii ale unei autorităţi (manager, părinte, profesor etc.) a căror punere în practică nu se discută. Aici nu
negociezi, ci transmiţi ferm fapte sau decizii care pot fi dezagreabile
(c) preferinţe discriminatorii la locul de muncă privind sexul, etnia, religia.

2.1.3.Tipuri de negociere

▪ În funcţie de orientarea părţilor există două tipuri de negociere: conflictuală (distributivă sau
competitivă) şi cooperantă (concertativă, integrativă). Între aceste două extreme, pe un continuum, găsim
negocieri cu orientare predominant conflictuală şi negocieri cu orientare predominant cooperantă. Teoretic
vorbind, orice negociere autentică trebuie să fie ori să progreseze spre caracterul cooperant.
▪ În funcţie de zona de interes negocierea poate fi: personală, comercială (a afacerilor) sau politică
(internă şi internaţională: între partide, sindicală, salarială şi a contractelor şi conflictelor de muncă, pe
probleme de asistenţă şi protecţie socială, parlamentară, juridică etc; între guverne sau organizaţii
internaţionale).
▪ Dimensiunile părţilor: negocierea poate implica două persoane, sau “n” persoane.
▪ Poate fi directă – între părţi – sau purtată prin intermediari /mediatori (reprezentanţi,
negociatori de profesie sau ad-hoc).
▪ Există negocieri formale – informale, deschise – secrete, verbale – scrise.
▪ Negocierea cu cineva cu care nu vei mai avea de-a face niciodată diferă de cea cu persoane cu
care urmează să colaborezi. Tactici care ar putea avea succes în primul caz, de tipul “apucă şi fugi” (de ex.,
înşelăciunea, minciuna, derutarea, ameninţarea) pot duce la dezastru într-o relaţie aflată în curs.
▪ Negocierea individuală versus negocierea în echipă (aceasta din urmă se răspândeşte mai ales în
Japonia). Echipele de negociatori au membri cu responsabilităţi şi roluri specifice: unul vorbeşte, altul poate fi
însărcinat cu analiza procesului, pe cînd cel de al treilea poate să nu facă nimic, dar să asculte atent. Echipa se
va întîlni cu regularitate pentru analizarea datelor faptice şi pentru planificarea pasului următor al negocierii.
 2.1.4.Caracteristici ale negocierii

Principii ale negocierii

1. Principiul monedei de schimb, sau al schimbului scump-ieftin. Dai celuilalt ceea ce este mai
valoros pentru el decât pentru tine şi primeşti în schimb ceea ce este mai valoros pentru tine decât pentru
partener. Altfel spus, dai ceea ce este ieftin pentru tine dar scump pentru partener şi vice-versa – iei ceea ce este
scump pentru tine dar ieftin pentru partener. Este o premisă a avantajului reciproc (victorie-victorie /câştig-
câştig). Orice interes poate fi făcut compatibil cu al celuilalt, chiar dacă la prima vedere nevoile par
ireconciliabile. De ex:
Dă În schimbul
▪ Ca autor, accepţi un preţ scăzut pe exemplar Unui contract pentru lansarea unei serii
▪ Ca părinte, mai multă autonomie tânărului Angajamentului de a se angaja undeva
Acest principiu nu exclude disproporţia în avantajele obţinute de cele două părţi, lucru normal şi necondamnabil
atâta timp cât fiecare parte urmăreşte avantajele preponderente pentru ea.
2. Principiul reciprocităţii relevă tendinţa de a răspunde cu acceaşi monedă, bună sau rea. Dacă celălalt
îţi face o concesie, ori a dobândit un avantaj, simţi dorinţa de a face acelaşi lucru, simetric – să faci şi tu un gest
de binăvoinţă ori să beneficiezi de ceva, la schimb. Sub incidenţa reciprocităţii vom găsi concesii, obiecţii,
ameninţări, represalii. “Mi-ai dat tu, îţi dau şi eu“, „Faci tu, fac şi eu”, “Îmi reproşezi că…, dar tu ….”.
3. Principiul moralităţii şi legalităţii. Fair-play-ul în negociere este susţinut, unilateral sau conjugat, de
ţinuta morală a persoanei, de cunoaşterea propriului interes (principiul reciprocităţii îl poate determina pe
oponent să adopte aceelaşi standard) sau de supunerea la normele explicite (inclusiv cele legale). Moralitatea în
negociere are ca obiect fie litigiul, fie demersul însuşi; încălcarea ei cea mai frecventă are loc la nivelul
tehncilor de manipulare.

2.1.5.Tipuri de strategii

1. Strategiile opozante: înfruntarea directă (de genul victorie-înfrîngere) şi înfruntarea indirectă. Este
strategia de gherilă, prin care partenerul defavorizat, slab îl determină pe cel aflat în superioritate să renunţe la
intenţia sa de dominaţie totală. Înfruntarea indirectă este posibilă numai atunci când timpul nu presează.
2. Strategiile de aliere reclamă o convergenţă a mizelor şi se dezvoltă foarte bine cînd raportul de forţe
este echilibrat şi climatul este de conciliere. Sunt posibile două strategii, ce se deosebesc între ele numai prin
intensitatea angajării comune: cooperarea şi coaliţia.
 Cooperarea; partenerii îşi reunesc resursele pentru a realiza un proiect comun, interesele proprii dispar
în favoarea unei mize comune. Pentru succesul cooperării sunt necesare patru condiţii:
a) existenţa unui proiect comun puternic, care să prevaleze asupra intereselor particulare;
b) încrederea reciprocă, pentru care este nevoie de transparenţă, sinceritate, norme comune şi
sacrificii;
c) echilibrul raportului de forţe;
d) echitatea beneficiului reciproc.
 Coaliţia este un fel de “cooperare degradată”, un mariaj mai mult din interes decît din dragoste. Coaliţia
răspunde cel mai adesea nevoii de mărire a puterilor şi capacităţilor, cu finalităţi fie defensive, fie
ofensive faţă de un terţ, fie logistice, ca în consorţiile industriale. Fiecare partener îşi păstrează interesele
sale proprii şi libertatea de mişcare, respectînd doar cadrul general şi definit al coaliţiei. Spre deosebire
de colaborare, coaliţia este contingentă şi deci reversibilă. Ea nu necesită acelaşi climat de încredere
reciprocă.
3. Strategiile coexistenţei. Situaţia cea mai frecvent întîlnită este cea a coexistenţei, zonă în care părţile
nu au nici dorinţa de a se alia şi nici voinţa de a se opune. După caz, ea va demonstra o dominantă conflictuală,
neutră sau cooperantă. Coexistenţa se rezumă la ignorarea reciprocă prin respectarea teritoriului celuilalt.
Strategiile coexistenţei sunt în număr de cinci: descurajarea, extinderea, non-violenţa, negocierea
cooperativă şi negocierea conflictuală.
  Descurajarea. Această strategie vizează împiedicarea unui opozant de a declanşa un conflict deschis.
Faţă de intenţiile belicoase ale lui B, A demonstrează în avans capacitatea sa de a răspunde. Se ajunge la
un echilibru nonviolent, dar încărcat de ameninţări. (A se vedea “echilibrul” înarmărilor celor două
blocuri mondiale).
 Extinderea. Strategie a existenţei prin excelenţă, ea constă în realizarea unui proiect zi de zi, cu răbdare
şi consecvenţă. Ex.: pentru a cîştiga piaţa canadiană a automobilelor, japonezii nu au făcut altceva
decît să ofere spre utilizare patronilor cîtorva sute de service-auto cîte două automobile Toyota, fără
altă obligaţie decît de a servi drept maşină demonstrativă. Doi ani mai tîrziu, Toyota avea o reţea de
distribuţie exclusivă care acoperea toată Canada.
 Non-violenţa. Ilustrată de Gandhi şi Martin Luther King. Este o formă de de înfruntare care se bazează
pe constrîngerea morală şi nu pe teama de represalii. Ea se pretează foarte bine la dezechilibrele mari de
putere, dar presupune durată şi curaj.
 Negocierea conflictuală, purtată de negociatorii de pace, care sunt diplomaţi ai ţărilor implicate sau ai
unor terţe state. Este alternativa dezirabilă a războiului. În negocierea conflictuală A îl vede pe B ca
adversar, dar nu ca duşman şi în orice caz nu poate obţine ceea ce vrea prin violenţă. Totuşi, obiectivul
său este de a-şi mări cîştigurile.
 Negocierea cooperantă. Se urmăreşte distribuirea echitabilă a avantajelor şi costurilor, într-un cllimat
pozitiv, de încredere, în care concesiile se fac cu flexibilitate.

2.1.6. Negociatorul

Calităţile negociatorului
▪ Atitudinea pozitivă, optimistă, programarea pe succes, care funcţionează ca o autoprofeţie fastă.
▪ Stăpânirea de sine. Una din cele mai vechi tactici de a obţine victoria este destabilizarea adversarului.
Pentru cultivarea stăpânirii de sine folosiţi respiraţia, muzica, zâmbetul (acesta relaxează, prin producţia de
endorfine).
▪ Răbdarea. În negocieri există două capcane: a) să vreţi să vă depăşiţi ritmul firesc; b) să vă supuneţi
ritmului celuilalt ori să-l ignoraţi. Va trebui să ne respectăm propriul ritm, încercând totodată să ni-l acordăm cu
cel al interlocutorului.
▪ Flexibilitatea stilului de negociere pentru a face faţă negociatorilor diferiţi şi flexibilitatea stilului în
cursul cursul aceleiaşi întâlniri, când partenerul îşi poate modifica comportamentul de mai multe ori.
▪ Motivaţia. Este importantă propria motivaţie, dar şi motivarea partenerului. Aceasta se poate face în
modalităţile următoare:
- prin contaminarea lui de la propria noastră dispoziţie şi motivaţie de a rezolva.
- repetându-i frecvent cauzele motivaţiei lui şi punându-le în acţiune. Cauzele motivaţiei sale pot fi
materiale (mici cadouri, o invitaţie la restaurant) sau morale (aprecierea, recunoştinţa).

Tipuri de negociatori
Stilul dominant este structurat atât de experienţă (cultură, valori şi convingeri), cât şi de personalitatea
negociatorului. Însă putem folosi şi alte stiluri, în funcţie de starea sufletească şi miză, dar mai ales de stilul de
negociere al celuilalt.
Putem identifica patru tipuri de negociatori:
- Negociator cooperant- este cel mai eficace
- Negociator afectiv - acţionează potrivit emoţiilor de moment. El foloseşte expresii precum: am chef,
doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer, incredibil etc. Combaterea lui: pătrunzându-i în
universul afectiv; nu este eficientă contrazicerea lui, căci reacţionează şi mai afectiv; ceva eficienţă
poate avea şi stilul cooperant.
- Negociator demagog – este foarte răspândit. El foloseşte minciuna, manipularea, simularea şi
duplicitatea. Combatere: răspunsul cu aceeaşi monedă, demagogia. Se mai poate apela şi la celelalte
forme de negociere: cooperantă, conflictuală şi afectivă.
 - Negociator conflictual - mizează pe forţă, nu pe diplomaţie. El strigă mai tare, şantajează, ameninţă,
foloseşte raportul de forţe, dacă-i este favorabil. Combatere: fie eşti mai conflictual decât el, fie îl
aduci pe terenul afectiv sau cooperant, fie simulezi supunerea.
La intersecţia dintre tipuri se mai află tipurile intermediare, de genul: semicooperant-semiconflictual,
semicooperant-semiafectiv, semicooperant-semidemagogic etc., sau tipuri parţiale, de genul: semicooperant,
semiconflictual, semidemagogic.

2.1.7. Pregătirea negocierii

▪ Asiguraţi-vă că celălalt are voinţa reală de a participa. Dacă lucrurile nu stau aşa, încercaţi să-l
determinaţi să negocieze, dar nu insistaţi dacă partenerul refuză cu îndârjire. Înainte de a renunţa, convinge-ţi-vă
că refuzul nu face parte din strategia lui de negociere.
▪ Asiguraţi-vă că partenerul este autorizat să negocieze, mai ales să adopte decizii şi să participe la un
acord, nu riscaţi să vă facă surpriza în final anunţându-vă că tot ceea ce s-a discutat şi stabilit poate fi anulat
dacă partenerul nu va obţine acordul şefului /soţiei / grupului său. Vom vedea că aceasta poate fi şi o tehnică
premeditată, de manipulare.
▪ Nu negociaţi dacă partenerul dvs. ştie că situaţia vă impune să încheiaţi într-un fel oarecare problema
şi că nu vă puteţi permite să nu obţineţi un acord, indiferent de condiţii.
Ex. Pleci definitiv în străinătate într-o săptămână şi trebuie să-ţi vinzi casa, iar cumpărătorul ştie că astăzi este
ultima zi, în care trebuie să te hotărăşti.
▪ Asiguraţi-vă că există o repartiţie relativ egală a forţelor, a “puterii” (deşi această condiţie nu este
întotdeauna posibilă). Altminteri negocierea devine o impunere a condiţiilor celui mai tare, finalizată cu soluţia
de tipul victorie-înfrângere.
▪ Cunoaşteţi-vă propriul potenţial de negociator. Conştientizaţi-vă emoţiile şi sentimentele. Ţineţi-
le sub control.
- Încercaţi să aflaţi unde sunteţi mai vulnerabil şi protejaţi-vă. Sunteţi pierdut dacă adversarul vă
cunoaşte mai bine decât dvs. înşivă.
- Cultivaţi-vă o atitudine detaşată faţă de rezultatul negocierii. Făcându-vă prea multe griji, veţi
deveni neliniştit şi mai uşor de păcălit. (Puteţi face câteva exerciţii de eliberare de stress).
- Nu vă grăbiţi. În negociere contează rezultatul, nu viteza cu care îl obţineţi.
▪ Păziţi-vă spatele, întrucât şi adversarul va încerca să vă afle punctele slabe. Pentru aceasta:
- Ascundeţi ceea ce puteţi
- Pregătiţi explicaţii plauzibile pentru lucrurile ce nu pot fi ascunse
- Adresaţi-vă unui expert care să vă sfătuiască
- Obişnuiţi-vă să faceţi o pauză înainte de a spune ceva.
▪ Cunoaşteţi-vă oponenţii; aflaţi tot ce puteţi despre persoana cu care veţi avea de-a face.
Majoritatea oamenilor sunt previzibili, au un anumit stil, o constanţă în comportament, care se manifestă
şi în stilul de negociere. Aflaţi: Care este atitudinea, comportamentul şi stilul lui de negociere? Cît este
de rigid? Ce tehnici foloseşte?
Cum procedaţi: dacă puteţi, petreceţi cât mai mult timp în compania oponentului în orele, zilele sau
săptămânile precedente negocierii; vorbiţi cu prietenii lui, cu duşmanii şi cu cei care au negociat cu el în trecut;
ascultaţi bârfele şi zvonurile despre el; aflaţi unde locuieşte, în ce fel de casă, vecinătate, astfel încât să vi-l
reprezentaţi mai bine; are probleme speciale de familie, de sănătate sau de alt gen? Apoi faceţi o listă cu ceea ce
ştiţi şi evaluaţi importanţa fiecărui fapt pentru negociere.
▪ Stabiliţi-vă obiectivele. Obiectivul este acel ceva pe care vrem să-l obţinem de la partener. El poate
fi unic, simplu şi indivizibil, sau, dimpotrivă, alcătuit dintr-un obiectiv global şi altele parţiale.
▪ Evaluaţi-vă miza: miza este gradul de importanţă a obiectivului, pentru dvs. Miza este evaluarea
cantitativă şi/sau calitativă a rezultatelor, pe termen lung sau scurt, în raport cu realizarea obiectivelor.
Ex. Când jucaţi o partidă de cărţi, obiectivul este de a câştiga, iar miza este valoarea sumei pusă în joc.
Este foarte importantă cunoaşterea clară şi raportarea permanentă la obiective şi miză, pentru a realiza şi /sau a
aprecia beneficiul net al negocierii. Dacă îţi pierzi timp şi faci concesii majore pentru un obiectiv parţial, nesemnificativ şi
minor, rezultatul final al negocierii este afectat. Uneori a expune pierderii un obiectiv nu înseamnă altceva decât o
pierdere aparentă, care va deschide calea atingerii altuia, cu bătaie mai lungă şi mai important. Ex:
Obiectiv Miză
Acceptarea de către comunitatea majoritarăCreşterea prestigiului religiei gazdă ca fiind tolerantă, şi ca
sătească a micii comunităţi de altă religie, atare atragerea de noi prozeliţi / atragerea mici dar bogatei
care să folosească acelaşi lăcaş de cult. comunităţi la ideea de a sponsoriza modernizarea câtorva clădiri
publice.
▪ Stabiliţi: interesele sau nevoile dvs. reale şi poziţia afişată, cerinţele pe care le veţi formula.
De ex. Şeful îţi cere să-i elaborezi o lucrare într-o oră, dar tu ai nevoie de 3 ore. Aceasta este nevoia ta reală – 3
ore. Dar îi spui şefului că îţi trebuie 5 ore – este poziţia afişată sau declarată PD1. El îţi acordase 1 oră, pentru
că se grăbeşte – este poziţia declarată PD2.
▪ Stabiliţi punctele de ruptură cu care intraţi în negociere. Sunteţi dispus să acceptaţi mai puţin? Dacă
da, care este minimum pe care îl puteţi accepta? Care este maximul? Acestea sunt punctele de ruptură. Păstraţi
cu stricteţe secretul asupra lor, nu-l lăsaţi pe adversar să-şi dea seama unde se plasează acestea. Punctele de
ruptură sunt de trei categorii:
1. Puncte de ruptură tehnice, exprimînd imposibilitatea materială sau obiectivă de a face mai bine.
Amînările sau performanţele sunt prin natura lor limitate: nu se construieşte un imobil de 10 etaje într-o
săptămînă.
2. Puncte de ruptură politice, care exprimă voinţa părţilor de a se opri la cutare nivel şi la niciunul altul.
Este vorba, de ex., de clauze de non-acceptabilitate într-un contract internaţional: penalităţi neplafonate, limba
redactării contractului, locul arbitrajului.
3. Puncte de ruptură economice: preţ, taxe de penalitate, mărirea salariilor. O organizaţie sindicală poate
să-şi fixeze limite minime pentru mărirea salariilor; o conducere limite maxime.
▪ Stabiliţi poziţia aşteptată sau poziţia obiectiv (PO). Este poziţia realistă, rezultatul pe care speri să-l
obţii fără a compromite iremediabil potenţialul acord. Fiecare dintre parteneri estimează propriile rezultate
posibile, acestea situându-se între poziţia declarată şi cea de ruptură. În exemplul nostru, PO1, a dvs, este între
2-5 ore, iar a şefului între 1 şi 4 ore.
Prin suprapunerea celor trei poziţii de negociere ale ambilor parteneri va rezulta marja de negociere,
care este o zonă de acord posibil. Aceasta este delimitată de poziţiile de ruptură ale părţilor negociatoare. În
cazul nostru între 2 ore (limita minimală a dvs.) şi 4 ore (limita minimală sau zona de ruptură a şefului.
Probabil că veţi obţine un termen de 3 ore.
Altfel spus, într-o negociere se creează trei categorii de zone: zonele de convergenţă, de divergenţă şi
interzise (aflate în interiorul zonelor de divergenţă). Zonele de convergenţă reprezintă punctele de acord. Arta şi
succesul negocierii constau în lărgirea zonei de convergenţă în detrimentul celei de divergenţă. Zone interzise
pot fi: atacarea şi criticarea unor valori puternice ale partenerului (de ex., critici ceva ce el preţuieşte) sau
afectarea fatală a obiectivelor sale.
▪ Anticipaţi obiectivele oponentului:
- Ce vrea să obţină, care va fi poziţia afişată?
- Care este interesul lui real?
- Foarte important pentru succesul negocierii: intuiţi sau aflaţi care este poziţia de ruptură a partenerului,
dincolo de care acordul nu mai este posibil.
- În ce măsură interesele lui sunt similare sau opuse celor pe care le aveţi dv.?
▪ Anticipaţi strategia oponentului:
- Dacă aţi fi în locul lui, ce strategii aţi folosi?
- Cum aţi reacţiona în faţa fiecăreia din aceste strategii?
▪ Anticipaţi subiectele ce vor fi atinse:
- Ce aspecte sau subiecte consideraţi dvs. că ar trebui discutate şi rezolvate?
- Ce aspecte sau subiecte credeţi că ar dori celălalt să le discute şi rezolve?
- Cum veţi răspunde la aceste probleme? Nu este însă nici necesar, nici benefic să faceţi un scenariu
mot-à-mot.
▪ Cereţi sprijinul unor persoane competente:
- Cu persoane care cunosc oponenţii organizaţi o întîlnire de grup pentru a anticipa strategiile
oponenţilor şi a pregăti răspunsurile;
 - Simulaţi negocierea cu colegi care să joace rolul oponentului;
- Dacă vă identificaţi anumite puncte slabe în capacitatea de a negocia, apelaţi la ajutor şi/sau pregătiţi-
vă suplimentar;
- În cursul negocierii este posibil să aveţi nevoie de asistenţă specializată în domeniul juridic, tehnic sau
al negocierii propriu-zise.
▪ Întocmiţi un plan de strategie şi tactică, dar fiţi pregătit să vă abateţi de la el:
- Cu ce poziţie intraţi în negociere?
- Cum veţi reacţiona la cele cîteva poziţii expectate ale oponentului?
- Cum veţi reacţiona în faţa poziţiei: “Dacă îţi convine, bine, dacă nu…”?
- În ce condiţii aţi putea cere o amânare a discuţiilor?
▪ Analizaţi raportul de forţe: locul negocierii, timpul, experienţa, informaţii deţinute, nivelul
intelectual etc.
- În ce măsură aveţi nevoie de oponent?
- În ce măsură are el nevoie de dv.?
- Ce ştie numai una din părţi?
- Care dintre părţi este mai presată să ajungă la un acord?
Atenţie. În timpul negocierii raportul de forţe poate varia, se poate chiar inversa, datorită unor date noi
care survin pe parcurs ( o nouă informaţie, de ex.).
▪ Analizaţi locul negocierii. Esenţial este să vă simţiţi confortabil, de aceea cel mai avantajos pentru
dvs. este terenul propriu. Dacă nu reuşiţi, atunci alegeţi unul neutru.
- Există un anumit loc de întîlnire care v-ar avantaja?
- Cum ar trebui să fie aranjată sala?
▪ Analizaţi momentul negocierii.
- Puteţi avea vreun avantaj programând negocierea într-o anumită lună, săptămână, zi sau oră?
▪ Dacă este cazul, pregătiţi materiale vizuale de prezentare şi argumentare.

Desfăşurarea negocierii
▪ Întraţi în negociere orientat spre reuşita ambelor părţi.
▪ Stabiliţi un climat de încredere. Plecaţi de la premisa că persoana cu care negociaţi este de bună
credinţă şi menţineţi-vă cât de mult posibil încrederea în ea. Veţi obţine mai mult.
▪ În cazul suspiciunii de negociere trucată, atenţionaţi-l de la început: “Poate vi se va părea ciudat, dar
vreau să ştiu regulile jocului. Încercăm amândoi să ajungem la un acord raţional cât mai repede posibil şi cu
cât mai puţin effort? Sau ne jucăm de-a “negociatul dur” unde câştigă cel care se încăpăţânează mai tare?”.
▪ Stabiliţi un termen chiar de la începutul şedinţei: “Vom ajunge la un acord reciproc cel mult în „n”
ore /minute”.
▪ Nu ezitaţi să cereţi, fiţi asertiv. Fiţi sigur de ceea ce vreţi; cereţi cu limpezime şi fermitate acest lucru;
Nu uitaţi că niciodată nu veţi obţine mai mult decât aţi cerut şi că nu este dezonorant să ceri într-o negociere. La
rândul dv., fiţi pregătit să plătiţi pentru a obţine.
▪ Concentraţi-vă asupra cerinţelor (nevoilor reale), nu asupra poziţiilor afişate şi nici asupra
personalităţilor. Pentru aceasta căutaţi să vă daţi seama de ce doreşte celălalt ceea ce cere.
▪ Faceţi-l pe celălalt să vorbească mai mult decât vorbiţi dvs.
▪ Căutaţi “monede alternative” pe care să le oferiţi: daţi ceva fără importanţă pentru dv. în schimbul a
ceva valoros.
▪ Faceţi negocieri pe termen lung. Nu aveţi interesul să repetaţi negocierea prea curând.
▪ Când intraţi în impas:
- aduceţi în discuţie date noi;
- stabiliţi o pauză. Nu ezitaţi să luaţi o pauză. A cere o amânare nu este un semn de slăbiciune, ci o
posibilitate de a veni cu forţe noi. Anunţaţi că aţi intrat într-un impas şi că ambele părţi au nevoie să se mai
gândească.
- situaţi-vă pe o poziţie hotărâtă: “Dacă vă convine, bine, dacă nu…”
- sau faceţi o concesie finală. Întrebaţi-l care ar fi cerinţa care ar duce la încheierea negocierii. Nu faceţi
nicidată o concesie fără a primi ceva în schimb.
 - Apelaţi la un mediator.
▪ Atenţie la limbajul verbal:
- Cuvintele “magice” într-o negociere sunt cele simple, precise, pozitive şi concrete.
- Propoziţiile: scurte şi cu o anumită pauză între ele, pentru a-i permite ascultătorului să le asimileze
şi /sau a interveni, dacă doreşte.
- Nu folosiţi: expresii triviale; porecle şi termeni peiorativi (jidan, cioroi); ticuri verbale (“Ştii?” “OK”,
“Deci”); expresii pitoreşti de argou, onomatopee (Ihî, Eee).
- Folosiţi jargonul (limbaj utilizat de a categorie socială şi /sau profesională), căci acesta vă conferă
prestanţă şi credibilitate. Dar cu decenţă, pentru a fi înţeles.
- Pauzele sunt bune pentru a sublinia ideea precedentă. Pauzele prea lungi obosesc şi irită.
▪ În încheiere:
- Permiteţi-i celuilalt să-şi păstreze demnitatea. Găsiţi o soluţie pentru a salva aparenţele. Dacă aţi reuşit
în negociere, vă permiteţi să fiţi generos. Acordaţi o concesie finală. Aceasta îndulceşte situaţia.
- Mulţumiţi-i persoanei respective. Indiferent de rezultat, mulţumiţi-i că v-a ascultat. Dacă aţi obţinut
ceea ce doreaţi, adăugaţi şi asigurarea că persoana respectivă va fi mulţumită de rezultate.
▪ Stabiliţi acordul în două etape: mai întâi o clauză temporară, de o săptămână sau două. Urmează
acordul final.

2.1.8. Situaţii dificile în negociere

Adversarul refuză să negocieze

A. Verificaţi dacă refuzul nu este un truc de negociere, condiţia intrării în negociere fiind obţinerea din
start a unor concesii. O variantă a acestui truc este fixarea de condiţii pentru începerea negocierilor.
B. Discutaţi despre refuzul lui, direct, prin corespondenţă (trimiteţi-i o scrisoare care descrie poziţia dvs.
şi în care îl invitaţi să vă răspundă, de asemenea în scris) sau printr-o terţă parte. Nu-l atacaţi, ci căutaţi motivele
refuzului (Se teme că vă acordă prea multă importanţă dacă vi se adresează direct? Se îndoieşte că negocierea
va fi posibilă?Etc.)
C. Sugeraţi variante: negocierea prin mediatori, corespondenţă, persoane particulare, ziarişti.
D.Invocaţi principiile: Acesta este felul în care vede el tratativele? I-ar conveni să fixaţi şi dvs. nişte
condiţii înainte de negociere? Cum ar proceda dacă alţii ar refuza să negocieze cu el? Ce principii crede el că
ar trebui aplicate în această situaţie?
E. Intraţi în legătură (invitaţie la masă) cu un prieten de încredere al adversarului şi cereţi-i sprijinul ca
mediator.
F. Acţionaţi ca şi cum aveţi de gând să vă vedeţi de treabă în sensul dorit de dvs., chiar şi fără
cooperarea adversarului şi aveţi grijă să afle şi el despre acţiunile dvs.
G. Insistaţi până la saturaţie şi oboseala adversarului: telefonaţi zilnic, abordaţi-l oriunde îl întîlniţi.

Adversarul nu joacă fair-play

Cum procedăm când adversarul atacă

Dvs. încercaţi să negociaţi corect, echitabil, amical, dar el îşi declară ireversibil poziţia afişată şi rămâne
inflexibil; vă atacă propunerile, căutând doar avantajul personal; vă atacă personal. Puteţi folosi trei modalităţi:
negocierea principială, jiu-jitsu şi one-text.
A. Negocierea principială este cea prezentată mai sus. Pentru unii parteneri ea este contagioasă, prin
reciprocitate.
B. Jiu-jitsu se sprijină pe ceea ce face adversarul. Ea contracarează mişcările de bază ale negocierii pe
baza poziţiilor, în aşa fel încât atenţia adversarului va fi orientată spre esenţa problemei (interese, opţiuni şi
criterii).
C. One-text presupune o terţă persoană, cu abilităţi de negociator.
B. Negocierea jiu-jitsu
 Ca şi în artele marţiale orientale judo şi jiu-jitsu, te fereşti din calea adversarului şi-i captezi forţa, pe care o
foloseşti în slujba scopurilor proprii. Nu ripostaţi. Când el îşi precizează poziţiile, nu le respingeţi; când vă
atacă ideile, nu le apăraţi; când vă atacă pe dvs., nu contraatacaţi. Dacă reacţionaţi, el se va încăpăţâna mai tare
şi discuţiile vor deveni ceartă, pe subiecte colaterale negocierii. Dacă, însă, nu reacţionaţi, veţi întrerupe acest
cerc vicios. Cum? Reorientând energia lui către discutarea intereselor, elaborarea de soluţii avcantajoase pentru
ambele părţi şi identificarea de criterii obiective. Atacul lui cuprinde de obicei trei manevre: afirmarea fără
echivoc a poziţiei, atacul la adresa ideilor şi atacul la persoană. Cum procedaţi?
Acceptaţi-i poziţia afişată ca pe o opţiune posibilă şi analizaţi-o. Nu-i atacaţi poziţia, ci căutaţi să
demolaţi-o prin întrebări (“Ce trebuie să ofer eu în schimb?” “De ce credeţi că este necesar să obţineţi acest
lucru …?” [respectiv conţinutul poziţiei]). “Cum credeţi că poziţia dvs. oferă un răspuns problemei de faţă?”
Luaţi poziţia lui ca pe o opţiune şi analizaţi modul în care satisface ea interesele fiecărei părţi şi cum ar putea fi
îmbunătăţită în acest sens. Luaţi în discuţie principiile pe care se sprijină poziţia părţii adverse, punând întrebări
mai generalizatoare. Apoi luaţi în discuţie, ipotetic, consecinţele acceptării poziţiei lui. Aceasta vă va conduce
pe amândoi spre idei de îmbunătăţire a poziţiei.
Nu vă apăraţi ideile, invitaţi-vă adversarul să vi le critice şi să-şi exprime părerea . Veţi canaliza critica
într-o direcţie constructivă. În loc să-i cereţi să accepte o idee, întrebaţi-l ce nu-i convine în legătură cu ea
(“Care din interesele dvs. nu sunt luate în seamă de această propunere a mea?”). Apoi îmbunătăţiţi-vă ideile
ţinând cont de punctul lui de vedere. “Sunt gata să accept idea dvs., cu condiţia ca…” şi aici introduceţi un
amendament în interesul dvs. Pentru a reorienta energia criticii, mai puteţi să schimbaţi locurile cerându-i sfatul:
“Ce aţi face dacă aţi fi în locul meu?”. Uneori dă rezultate.
Transformaţi un atac la adresa dvs. în unul la adresa problemei. Rămâneţi calm şi lăsaţi-l să-şi exprime
păsul. Ascultaţi-l cu atenţie, arătaţi-i că-l înţelegeţi şi, după ce a terminat, reorientaţi atacul: “Când spuneţi că o
grevă a profesorilor demonstrează că nu ne pasă de copii, înţeleg că vă preocupă educaţia copiilor. Vreau să
ştiţi că şi pe noi ne preocupă acest lucru: ei sunt copiii şi studenţii noştri. Vrem ca greva să ia sfârşit ca să ne
putem întoarce la activitatea noastră de educare. Ce putem face acum împreună pentru a ajunge la o înţelegere
cât mai repede cu putinţă?”
Folosiţi întrebări în loc de afirmaţii. Afirmaţiile generează rezistenţă, pe când întrebările generează
răspunsuri, oferă informaţii despre interesele adversarului, îl determină să se confrunte cu problema, nu oferă
ţinte de atac.
Folosiţi tăcerea. Tăceţi câteva secunde după o propunere iraţională, după un atac, după ce aţi pus o
întrebare la care aşteptaţi răspuns. Tăcerea stânjeneşte, mai ales dacă adversarul are impresia că nu a spus
tocmai ce trebuia. Şi atunci el vă răspunde sau vine cu o altă sugestie.

C. Procedeul one-text
Se oferă toate variantele posibile, pe rând, după refuzurile succesive ale uneia din părţi, până la ultima
posibilă, pe care acesta înţelege că trebuie să o accepte. Procedeul one-text este eficient în negocierile
bipartite, dar mai eficient în cele tripartite. El poate fi filosit şi în varianta “fără o terţă parte”, în sensul că vă
puteţi prezenta la negocieri cu un proiect de acord pe care să-l supuneţi criticii.
Ex. Negocierea americană dintre Israel şi Egipt. După 13 zile, în care au venit cu 23 de variante,
părţile au acceptat ultima formă a acordului recomandat de Jimmy Carter.

Cum ne apărăm de trucurile adversarului

În negocierile trucate se folosesc tacticile incorecte, de la minciuni până la diferite presiuni. Dacă îşi dau
seama că împotriva lor se foloseşte o tactică murdară, oamenii pot reacţiona în două feluri: a) fie prin conduite
de fugă (abandon, retragere, renunţare), după care rup relaţiile cu cel care le-a forţat mâna; b) fie prin atac (de
fapt contraatac): ameninţă el, ameninţaţi şi dvs., se încăpăţânează el pe poziţiile declarate, vă încăpăţânaţi mai
tare. În cele din urmă fie că unul cedează, fie că se întrerupe negocierea.
Cele mai frecvente tactici incorecte la care vă puteţi aştepta sunt: încăpăţânarea, ameninţările,
tehnicile simple de naipulare Cum contracaraţi?
▪ Descoperirea trucului este prima condiţie, primul pas. Tacticile necinstite sunt eficiente numai dacă
nu sunt sesizate de partea adversă. Odată trucul observat, începeţi prin a nu reacţiona afectiv: nu-l atacaţi
personal pentru că foloseşte o tactică nelegitimă. Nu vă enervaţi, nu-l acuzaţi. Dacă-l atacaţi, se va apăra, se va
crampona de tactica respectivă şi subiectul îi va afecta participarea la negociere. Rezistaţi tentaţiei de a-i da
celuilalt o lecţie. Apoi, optaţi pentru una din conduitele:
- Căutaţi să semnalaţi şi să înlăturaţi trucul lui: a) îi daţi de înţeles sau vorbiţi deschis că “metodele” lui
(nu le numiţi trucuri!) nu ajută procesul de negociere. b) Sau discutaţi pe loc cu partenerul despre trucul
identificat: “Poate mă înşel, dar încep să cred că tu şi cu Radu vă jucaţi de-a cel bun şi cel rău. Dacă aveţi
nevoie de timp ca să vă lămuriţi problemele între voi, spuneţi-mi”; c) propuneţi “să uitaţi” incidentul şi să
treceţi la discuţii mai eficiente.
- Nu demascaţi trucul, ci ţineţi-l în rezervă până în momentul în care puteţi culege maximum de
beneficii (“A propos, ceea ce aţi încercat mai devreme este o capcană şi am să raportez, dacă nu acceptaţi
să…”).
- Părăsiţi negocierea şi aşteptaţi să vă caute el peste câteva zile, când îl întrebaţi dacă este gata să
înceapă negocierile cu bună credinţă.
▪ Se încăpăţânează pe o poziţie afişată? Ignoraţi încăpăţânarea (nu o menţionaţi ca atare), dar cereţi să
vă explice motivele încăpăţânării. De obicei îl faceţi să renunţe, pentru că realizează că i-aţi descoperit şi
anihilat tactica.
▪ Vă ameninţă? a) Răspundeţi prin anunţarea de contramăsuri pregătite pentru fiecare ameninţare
anterioară, dar pe care nu le-aţi pus încă în practică. b) Sau răspundeţi prin afirmarea principialităţii: “ Eu nu
negociez decât pe baza caracteristicilor problemei. Reputaţia mea este bună pentru că nu răspund la
ameninţări”. c) Sau luaţi în glumă, minimalizaţi ameninţările: “Doar nu aveţi de gând să mă ameninţaţi, nu-i
aşa?” d) În fine, puteţi răspunde pe acelaşi ton ameninţând mai tare – unii adversari renunţă.
▪ Face atac la persoană? a) Ignoraţi atacul la persoană tratându-l ca pe un atac la problemă şi
interpretaţi pe dos atacurile lui (Ex.: Dacă se invocă gravitatea urmărilor, spuneţi: “Mă bucur că înţelegeţi
seriozitatea urmărilor şi că sunteţi interesat să negociem”). b) păstraţi-vă calmul şi continuaţi cu încăpăţânare
să vă prezentaţi punctul de vedere; c) arătaţi că nu acceptaţi umilirea sau impoliteţea (Ex.: “Sunteţi nepoliticos”,
sau “Dacă doriţi să vorbiţi la telefon, poate că trebuie să vin mai târziu”).
▪ Schimbă subiectul, abătându-vă atenţia în altă direcţie, pentru a vă slăbi vigilenţa şi a obţine acordul
dorit de el. Fie că vă sugerează că problema este alta, fie că adevărata problemă este rezolvată deja şi atunci el
vă orientează spre detalii nesemnificative. Ex.: întrebaţi cât costă un produs şi vânzătorul începe să vă arate
toate mărfurile, cu calităţile lor, întrebând apoi: “Pe care îl luaţi?”, ca şi cum problema dvs. era de alegere, nu
de a cumpăra de la el sau nu.
▪ Cere extrem de mult (poziţia afişată este absurdă). Cauza poate fi tactica de târguială pe care ştie sau
vrea să o practice, aşteptându-se ca dvs. să oferiţi absurd de puţin şi să vă întâlniţi pe la jumătatea distanţei. Ce
faceţi? a) daţi curs aşteptărilor lui, intrând în jocul tocmelii şi oferind ceva la fel de ridicol; b) îi arătaţi că v-aţi
dat seama de absurditatea pretenţiilor lui, apoi puteţi să-l provocaţi să se justifice cu date concrete; c) cereţi-i să
fie sincer şi ameninţaţi-l cu părăsirea negocierilor.
▪ Cere extrem de puţin (Tactica “deschiderii cu minge joasă”). Ex.: vânzătorul vă oferă la start
condiţii extrem de avantajoase, pentru a vă face să nu mai căutaţi în altă parte. Apoi începe să reducă din
avantajele oferite /să adauge la preţ, eventual să pretindă că a fost o greşeală sau că o altă persoană cu putere
de decizie (şeful, partenerul, soţia) nu a fost de acord. Cum procedaţi: a) fiţi suspicios în toate afacerile care par
prea frumoase, b) obţineţi oferta în scris imediat ce a fost făcută, c) dacă ulterior nu îşi onorează oferta, cereţi
concesiile pe care nu le-aţi obţinut prima dată, pretextaţi că şeful (soţia, altă persoană ) nu va mai accepta
rediscutarea înţelegerii, d) încercaţi apelul la onestitate, deşi acesta reuşeşte mai rar.
▪ Oferă extrem de mult (Tactica “deschiderii cu minge înaltă”). De data aceasta să presupunem că
dvs. vindeţi ceva. Un cumpărător vă oferă un preţ atât de generos, încât renunţaţi la celelalte oferte. După aceea
începe să găsească motive pentru a coborî preţul. Cum vă apăraţi? a) nu lăsaţi lăcomia să vă întunece raţiune;
dvs. ştiţi cât valorează obiectul, serviciul pe care-l oferiţi; deveniţi suspicios la o ofertă prea tentantă; b) ţineţi
celelalte oferte în expectativă; c) dacă vă daţi seama de neseriozitatea ofertei, retrageţi-vă cât mai repede pentru
a diminua pagubele.
▪ Vă pune în situaţii fizice stresante, care să vă facă să doriţi a termina negocierea cât mai repede
posibil şi a ceda puncte? Face să vă fie prea cald sau frig, vă aşează cu soarele în ochi, cu spatele la uşă, într-o
cameră prea zgomotoasă? Sarcina dvs. este să identificaţi problema, să vă arătaţi dispus să o discutaţi cu
partenerul şi apoi să negociaţi un cadru mai bun. În loc să spuneţi: “M-aţi aşezat cu faţa în soare în mod
intenţionat”, spuneţi: “Îmi bate soarele în ochi şi mă deranjează foarte tare. Dacă nu putem rezolva această
problemă, va trebui să plec mai devreme ca să mă odihnesc. Doriţi să modificăm programul?”. “Există vreo
teorie în favoarea aşezării mele pe scaunul cel mai scund şi cu spatele la uşa deschisă?” sau “Să înţeleg că
mâine dumneavoastră veţi sta pe scaunul acesta?”.
▪ Observaţi comportamentul adversarului şi contracaraţi-l: vă imită? Vă presează să vă hotărîţi
repede? Dacă este excesiv de amabil nu vă simţiţi obligat să faceţi la fel. Evitaţi tentaţiile de orice fel şi primirea
de daruri importante. Esenţial este să vă păstraţi sângele rece, detaşându-vă emoţional când negociaţi. Evitaţi să
mâncaţi mult dacă vi se serveşte masa pentru că deveniţi somnolent; evitaţi cafelele numeroase pentru că vă
epuizează nervos până la sfârşitul zilei.
▪ Vă minte. În primul rând nu vă încredeţi în nimeni dacă nu aveţi motive bine întemeiate, nu credeţi în
ceea ce nu puteţi verifica; dacă nu puteţi verifica totul, amânaţi negocierea sau părăsiţi-o definitiv. Adversarul
vă va face să vă simţiţi prost pentru că-i puneţi la îndoială onestitatea şi /sau îl faceţi să-şi piardă timpul. Fiţi
insensibil la acestea. Dacă aţi sesizat că mistifică adevărul, nu-i spuneţi în faţă că este mincinos, ci spuneţi că
“Negocierea începe /continuă indiferent de aspectul încrederii.” Puneţi întrebări până vă lămuriţi.
▪ Vă tracasează. Face comentarii la adresa îmbrăcăminţii sau a felului cum arătaţi (“Parcă n-aţi dormit
toată noaptea. Aveţi greutăţi la birou?”); vă umileşte lăsându-vă să aşteptaţi sau întrerupându-vă pentru a se
ocupa de altcineva; nu este atent şi apoi cere să-i repetaţi; nu vă priveşte în ochi, ceea ce produce un mare
disconfort. Recunoaşterea tacticii duce la anularea efectului.
▪ Vă forţează să adoptaţi o decizie dorită de el; ia măsuri extreme, menite să facă imposibilă orice
concesie ulterioară din partea lui. Ex. două camioane încărcate cu dinamită se întâlnesc pe un drum foarte
îngust, cu şanţuri laterale adânci. Nici unul nu vrea să se dea deoparte. Unul din şoferi aruncă volanul pe
fereastră, pentru a-l forţa pe celălalt să cedeze. Este slăbirea propriului controlul asupra situaţiei, menit să-i
forţeze mâna adversarului. Sau, celălalt anunţă public că nu va accepta acordul dacă nu obţine concesia cutare.
Cum răspundem? Evităm să dăm prea mare atenţie tacticii sale, permiţându-i să renunţe la ea mai discret. În
orice caz, prima reacţie să fie o glumă sau apelul la principii (“Eu nu obişnuiesc să mă supun în faţa presiunii,
ci numai în faţa raţiunii”).
▪ Tergiversează negocierea sau adoptarea deciziei. Poate face acest lucru din două motive: fie că are
interese (şi trebuie să verificaţi acest lucru), fie că nu-i place să renunţe la funcţia conjuncturală de negociator.
▪ Invocă un imaginar partener inflexibil. “Eu nu am nimic împotrivă, dar soţia mea refuză
categoric…”. În acest caz cel mai bine este să obţineţi acordul chiar de la partener, apoi să trataţi cu “partenerul
neînduplecat”.
▪ Tehnica “Vă convine, bine, nu vă convine, vă priveşte”. Cum reacţionaţi? O posibilitate este să
ignoraţi această tactică şi continuaţi să vorbiţi. Sau puteţi să o puneţi în discuţie, prin a arăta ce are de pierdut
dacă nu se ajunge la nici o înţelegere. Căutaţi apoi să-i oferiţi o cale elegantă de ieşire din această situaţie.
▪ Cerereri suplimentare după încheierea acordului. Refuzaţi renegocierea, nu acceptaţi cererile
suplimentare, părăsiţi discuţia mulţumindu-vă cu ceea ce aţi obţinut deja.
▪ Înlocuieşte negociatorii. Intenţiile trucului sunt: trimiterea de forţe proaspete în timp ce dvs.
continuaţi să obosiţi; fiecare negociator va cere încă o concesie. Contracarare: a) refuzaţi discuţia cu o altă
persoană, b) odihniţi-vă cât mai mult; c) aduceţi-vă un coleg, pentru orice eventualitate.
▪ Foloseşte tactica “Băiat /poliţist bun – băiat /poliţist rău”. a) Demascaţi trucul; astfel îi anulaţi
puterea de manipulare; b) intraţi în joc, dar încercaţi să-i divideţi pe cei doi, montându-l pe cel bun împotriva
celui rău; c) atenţie la invocarea băiatului rău, care poate fi o ficţiune. Cereţi să-l vedeţi şi să discutaţi direct cu
el.
▪ Speculează unele slăbiciuni ale dvs. Dacă observă că sunteţi preocupat să nu daţi o anumită impresie
(prost, incult, fără imaginaţie etc.), vă întreţine astfel de preocupări pentru distragerea atenţiei. Nu vă lăsaţi
intimidat, identificaţi-vă cu firma /persoana în numele căreia negociaţi sau imaginaţi-vă că jucaţi un personaj.
▪ Negocierea iraţională. Dacă adversarul are un comportament iraţional, dvs. trataţi problemele
raţional.
▪ În fine, părăsiţi tratativele: “Am impresia că nu sunteţi interesat să negociem într-un mod care va da
rezultate pentru ambele părţi. Acesta este numărul meu de telefon. Dacă greşesc, vă aştept sugestiile. Până
atunci optăm pentru o soluţionare pe cale juridică”.
 Adversarul face obiecţii la propunerile noastre
▪ Preventiv, evitaţi a le provoca, sugerându-i eventuale neplăceri ce l-ar aştepta din partea
dumneavoastră.
▪ Preîntâmpinaţi obiecţiile şi demontaţi-le înainte de a fi formulate: exprimaţi dv. înşivă posibila
obiecţie, ca pe o critică ce ar putea fi adusă ideii pe care aţi propus-o sau chiar ca pe o obiecţie proprie. După
aceea demontaţi obiecţia sistematic şi obiectiv. Potenţialul contestatar asistă ca spectator, nu ca acuzator;
deseori el chiar participă alături de dvs. la desfiinţarea posibilei obiecţii.
▪ La o obiecţie neaşteptată, acceptaţi-o şi ascultaţi cu atenţie, pentru a înţelege atât obiecţia, cât şi
motivaţia din spatele ei. Faceţi ascultare activă. Chiar dacă nu sunteţi de acord cu interlocutorul, ascultându-i
obiecţia îi respectaţi ideile şi libertatea de gândire. Nevoia de reciprocitate îl va face să procedeze la fel.
▪ Acceptaţi obiecţia, fiţi de acord cu cel care formulează obiecţia, dar fără exagerare : “Aveţi dreptate,
trebuia să dau mai multă atenţie acestui aspect”.
▪ Puneţi întrebări în legătură cu obiecţia. Prin acestea: identificaţi aspectele care vă apropie de
celălalt; câştigaţi timp de gândire pentru a-i răspunde; aflaţi tipul obiecţiei – este ea de ordin afectiv sau
intelectual? Se referă la miză sau la detalii? Este o divergenţă serioasă sau doar o remarcă?
▪ Aruncaţi obiecţia în terenul advers, cerând justificarea premiselor sau presupunerilor: “De unde aţi
obţinut datele care v-au dus la această concluzie?”. În felul acesta vă puteţi situa pe o poziţie ofensivă, nu
defensivă.
▪ Tactica “terenului meu” constă în schimbarea subiectului pentru a-l aduce pe terenul dvs. Favorabil.
Vă va fi mai uşor să continuaţi negocierea.
▪ Nu vă arătaţi eventualele temeri. În timp ce răspundeţi la obiecţii păstraţi-vă entuziasmul şi
convingerea, dar fără tupeu.
▪ Invitaţi-l la cooperare, solicitaţi o soluţie din partea celui care obiectează. Dacă pe parcursul
negocierii nu v-aţi îndepărtat oponentul, acesta se va arăta dispus să vă sprijine.
▪ Invitaţi-l la empatie: “Ce aţi face în locul meu?” Această tactică este foarte eficientă în faţa unor
parteneri afectivi sau cooperanţi, dar nu prea eficientă cu partenerii demagogi sau conflictuali, care ar putea să
vă răspundă “Dar nu sunt în locul dvs.” sau “Asta nu mă interesează pe mine”.
▪ Reformulaţi selectiv obiecţia celuilalt – extrageţi din fraza partenerului cuvintele şi/sau ideile care
vă convin şi reorientaţi discuţia începând fraza tocmai cu ele, urmând în continuare să minimizaţi impactul
obiecţiei propriu-zise (“Dacă este adevărat că termenele sunt corecte, nu mai rămâne decât faptul că preţurile
sunt prea ridicate”. Reţineţi şi începeţi cu ideea de “termene corecte” şi chiar relansaţi discuţia cu privire la
termene, pentru ca în subsidiar să includeţi şi preţul).
▪ Izolaţi obiecţia, pentru a căpăta timp de gândire la soluţionarea ei. Întrebaţi: “În afară de chestiunea…
suntem de acord asupra celolalte condiţii?” Dacă răspunsul este negativ, schimbaţi subiectul şi reveniţi ulterior,
după ce vă va fi venit o idee.
▪ Tactici metaforice: recurgeţi la un proverb, citat, dicton sau o întâmplare trăită. Tacticile metaforice
pot fi foarte eficiente la momentul oportun şi cu tonalitatea adecvată.
▪ Retorsiunea constă în folosirea armelor adversarului pentru a-l combate şi se întâlneşte îndeosebi în
politică. Dacă în cursul unei negocieri aflaţi că el însuşi acordă clienţilor săi termene de plată de 45 de zile, nu
ezitaţi să-i propuneţi acelaşi termen când se pune problema termenelor de livrare.
▪ Întrerupeţi negocierea sau propuneţi o pauză pentru a câştiga timp de reflecţie. Puteţi chiar să-l
invitaţi la un moment de destindere pentru a relua negocierea pe baze noi.

2.2. Tehnici şi strategii de negociere

Există trei faze formale ale procesului de negociere:

  faza de informare - fiecare parte încearcă să cât mai multe informaţii despre situaţia şi obiectivele
celeilalte părţi,
 faza de competiţie - negociatorii încearcă să obţină cât mai multe beneficii pentru clienţii lor,
 faza de cooperare - au loc tranzacţii cu mai mulţi itemi, părţile tind să-şi îmbunătăţească interesele
comune.
Faza de informare
În această fază, interesul cade pe cunoştinţele şi dorinţele celeilalte părţi. În acest scop este mai bine să
se folosească întrebări deschise decât închise. Ca în orice altă situaţie, cu cât se vorbeşte mai mult, cu atât se
divulgă mai mult. Pe lângă întrebările deschise, menite să deschidă discuţia şi să încurajeze cealaltă parte să
vorbească, se folosesc întrebări închise pentru a confirma detalii care sunt la stadiul de supoziţii. Acest lucru se
face prin chestionarea părţii opuse asupra fiecărui element în care se poate desface poziţia abordată. Ce anume
urmăreşte să obţină şi de ce? Care sunt factorii motivaţionali din spatele cerinţelor verbalizate ale părţii
respective?
Negociatorii trebuie să afle cât mai multe detalii despre alegerile reale sau potenţiale ale părţii opuse,
preferinţele sale şi intensitatea lor, strategia cu punctele sale slabe şi tari. Trebuie evitat riscul, foarte comun, de
a subestima propriile puncte tari şi a supra estima punctele tari ale oponentului.
O altă faţetă importantă este ordinea în care se prezintă cererile iniţiale ale părţilor. Dacă se începe cu
subiectele cele mai importante, avantajul este că astfel se poate reduce tensiunea dintre părţi. Dacă, însă, cererile
celor două părţi sunt identice, reacţia oponenţilor, atacul, nu este greu de prevăzut, acesta fiind principalul
dezavantaj al acestei ordini. Dacă se începe cu cele mai puţin importante subiecte, atmosfera se destinde- ceea
ce poate conduce la o abordare cooperativă şi un avans rapid către cererile mai importante.
Tipul de informaţie care se poate divulga trebuie clar hotărât înaintea negocierii. Informaţii cruciale
oferite direct nu vor avea impactul şi nu vor fi la fel de credibile ca şi aceleaşi informaţii obţinute „cu cleştele”,
în urma unor întrebări repetate din partea oponentului. În cazul informaţiilor care nu trebuie sub nici o formă
destăinuite, se pot folosi tehnici de blocare- planificate anterior- sau întrebarea oponenţilor, legată de astfel de
subiecte se ignoră, conducându-se discuţia înspre alte subiecte.
Dacă întrebările au părţi negative şi pozitive pentru o parte se poate alege să se răspundă numai la părţile
pozitive. Exemple de astfel de strategii sunt: a răspunde la o întrebare particulară cu subiecte generale, sau a
răspunde îngust la o întrebare generală, sau chiar a răspunde unei întrebări dificile cu altă întrebare.
De multe ori, în negocieri, se face greşeala de a se concentra prea tare pe poziţia afirmată a oponentului.
Problema este că aceasta nu reprezintă corect, întotdeauna, cerinţele reale ale părţii adverse, aşadar
multe opţiuni avantajoase pentru ambele părţi pot fi îndepărtate printr-o abordare de acest tip.

Faza de competiţie
După încheierea fazei de informare, părţile se axează pe modalităţile care pot fi folosite pentru a–şi
satisface clientul. Prin urmare, nu se mai pun întrebări, ci se afirmă cererile părţilor.

Faza de cooperare
După încheierea fazei precedente, majoritatea negociatorilor consideră procesul încheiat. În cazul în
care, după faza de competiţie, ambele părţi au obţinut ceea ce doreau, şi mai mult nu se poate obţine fără a
cauza o pierdere uneia dintre părţi, această afirmaţie este corectă.
Deoarece în timpul fazei de competiţie, negociatorii tind să folosească tactici de impunere a puterii,
adesea multe avantaje posibile nu ajung să fie discutate din cauza anxietăţii produse de aceste tehnici
oponenţilor.
Odată ce există un acord iniţial, ar trebui studiate alternativele care ar putea îmbunătăţi avantajele
ambelor părţi simultan. De exemplu, se poate semna înţelegerea la care s-a ajuns, iar apoi se pot studia
eventualele îmbunătăţiri care se pot face.
Punctul important este sinceritatea negociatorilor în analizarea şi evaluarea alternativelor. Dat fiind că
există deja un acord, numai folosind o abordare sinceră se poate determina dacă acordul respective poate sau nu
să fie îmbunătăţit.
Competiţia dintre părţi poate continua şi în faza de cooperare- dacă una din părţi oferă o alternativă mult
mai bună decât acordul iniţial, secretul rezidă în a o descrie ca „ceva mai bună”- pentru a nu provoca
întoarcerea la faza de competiţie. Astfel, se pot obţine mult mai multe avantaje decât ar părea posibil din punct
de vedere obiectiv.

TEHNICI DE NEGOCIERE:
1. Oferte şi concesii principiale
În spatele cerinţelor fiecărei părţi trebuie să existe o bază raţională. Obiectivele unui negociator de
succes sunt întotdeauna clare, raţionale, oferindu-le încredere în propria poziţie.
Atunci când negociatorii îşi schimbă poziţia, explicaţia trebuie să fie la fel de raţională, se folosesc
concesii „principiale”. Astfel progresul în negociere este mai rapid şi ambele părţi înţeleg perfect de ce şi în ce
condiţii se efectuează schimbările.
2. Argumente
Într-o negociere se folosesc, de obicei, atât argumente legale, cât şi factuale. În anumite circumstanţe,
argumentele pot fi legate de politicile publice. Chiar şi apelurile emoţionale pot fi folositoare în anumite situaţii,
totuşi, pentru ca un argument să convingă, acesta trebuie să fie prezentat în mod obiectiv.
Pentru a fi eficiente, argumentele trebuie prezentate în detaliu, lămurindu-se toate nedumeririle celeilalte
părţi. Dacă nu există destule detalii şi argumentele nu conving, cealaltă parte va rămâne la poziţia sa- un singur
detaliu pe care partea opusă nu l-a luat în considerare o poate determina să-şi reevalueze poziţia.
3.Ameninţări şi promisiuni
Ameninţările sunt un fapt comun în orice negociere şi pot lua diverse forme: de exemplu, oponentului i
se poate arăta că dezacordul cu o condiţie poate costa mult mai scump decât eventualul acord sau pur şi simplu
poate fi avertizat despre consecinţele deciziei pe care a luat-o.
Ameninţările eficiente trebuie să fie convingătoare, adică într-o proporţie rezonabilă faţă de acţiunea pe
care trebuie să o împiedice. La fel de important, ameninţările nu trebuie făcute decât atunci când pot fi duse la
îndeplinire, altfel pierzându-se din credibilitate.
Mai eficiente sunt promisiunile, mai ales cea de a realiza jumătate din cererea oponentului, dacă
oponentul e dispus să facă la fel. Eficienţa vine din faptul că se sugerează reciprocarea oricărui gest al
oponentului, în timp ce ameninţarea nu face decât să sugereze nişte consecinţe nefavorabile pentru cealaltă
parte.
3. Linişte şi răbdare
Mulţi negociatori se tem de linişte, considerând că prin tăcere îşi pot pierde controlul. Astfel, dacă
oponentul lor tace, ei devin cu atât mai vorbăreţi, divulgă mai multe informaţii şi fac mai multe concesii.
Ideal este ca, după fiecare informaţie crucială, negociatorul să facă o pauză pentru ca partea adversă să
poată „rumega” informaţia. Aceasta este regula atunci când se face o ofertă sau o concesie.
Răbdarea este la fel de importantă. Dacă partea adversă nu dă semne ca ar reacţiona la tăcerea
negociatorului, acesta trebuie, cu răbdare, să îi acorde timpul şi să îi dea toate semnalele că va trebui neapărat să
dea un răspuns problemei respective înainte ca discuţia să poată continua.
4. Autoritate limitată
O strategie des folosită este ca negociatorul să afirme că nu are autoritate deplină într-o anumită
problemă, astfel cerând o consultare cu clientul în orice problemă mai importantă.
Avantajele unei astfel de abordări- indiferent că este reală sau simulată- sunt că cealaltă parte va accepta mai
uşor şi va respecta mai mult nişte cerinţe şi argumente (chiar în defavoarea lor) care au fost hotărâte cu atâta
atenţie şi în interesul de a nu „deraia” negocierile prin cerinţe „neaşteptate”. Strategia negociatorului care află
că oponentul nu are autoritate finală este să facă la fel- câştigând timp.
Autoritatea limitată trebuie clar deosebită de lipsa totală a autorităţii. Unii negociatori încearcă să obţină
avantaje, folosind, în deschiderea negocierilor, o persoană care nu are nici o autoritate. Ideea este ca partea
adversă să-şi submineze propria poziţie: orice argument al său este declarat inacceptabil, astfel, dacă nu este
atentă, va face concesii înainte ca negocierea reală să fi început măcar.
5. Furia
Dacă negociatorii se enervează, tind să-şi insulte oponenţii, dar şi să divulge informaţii secrete.
Dacă persoana şi-a pierdut în realitate calmul, cealaltă parte trebuie să fie foarte atentă la astfel de
informaţii.
 Dar furia poate fi şi mimată pentru convingerea adversarului de „seriozitatea” poziţiei negociatorului.
Este o tactică cu două tăişuri, pentru că partea cealaltă poate fi jignită şi negocierile se pot încheia abrupt. La
fel, oponentul poate răspunde cu aceeaşi monedă, ceea ce este evident nefavorabil înţelegerea nu mai are loc.
Confruntaţi cu un oponent furios, negociatorii pot folosi tactica de a fi parţial jigniţi, neînţelegând cum
abordarea lor temperată a putut conduce la o reacţie atât de extremă. Astfel, partea care a început atacul se va
simţi vinovată şi ruşinată, poate chiar va oferi concesii.
6. Comportamentul agresiv
Comportamentul agresiv se foloseşte în aceleaşi circumstanţe şi cu aceleaşi scopuri ca furia.
Dacă agresivităţii i se răspunde cu agresivitate, rezultatele vor fi rareori pozitive, deoarece una din părţi va fi
neconvingătoare în rolul respectiv. Soluţia este evitarea întâlnirilor lungi, pentru ca negociatorul agresiv să nu
aibă timpul necesar pentru a-şi construi poziţia agresivă.
Una din tacticile agresive cel mai des întâlnite este întreruperea adversarului în mijlocul frazei.
Această tactică nu trebuie tolerată. Cealaltă parte trebuie, fie să continue să vorbească ca şi cum
întreruperea nu ar fi avut loc, fie să verbalizeze faptul că oponentul nu are voie să o întrerupă în timp ce îşi
prezintă poziţia.
7. Consecinţele exagerate
Unii negociatori încearcă să obţină avantaje ameninţând cu cele mai exagerate consecinţe negative, în
caz că nu se aplică cererile lor. Există două întrebări cruciale care trebuie puse în momentul în care oponentul
încearcă o astfel de strategie: care este riscul ca acele consecinţe să aibă loc şi ce ar păţi oponentul în cazul în
care consecinţele ar avea loc. În primul rând, consecinţele probabil că au şanse minime de a se produce sau, în
al doilea rând, oponentul va fi afectat la fel de rău sau mai rău dacă acestea s-ar produce.
La fel de folositor poate fi să se scoată în evidenţă că cealaltă parte a exagerat, de obicei ea va da înapoi
şi negocierea va trece pe un plan mai moderat.
8. Broşuri şi prezentări video
Poziţia negociatorului poate fi întărită prin folosirea unor broşuri care descriu bazele factuale şi legale
ale cererii sau a unor prezentări video, în care să se descrie detaliat, de exemplu, pierderea uneia din părţii
rezultată din acţiunea neglijentă a celeilalte.
Broşurile sunt privite cu mai mult respect decât prezentarea verbală, pentru simplul fapt că sunt tipărite.
De aceea, dacă una din părţi le foloseşte, cealaltă parte nu trebuie să le acorde mai mult respect decât merită.
Broşurile şi prezentările video trebuie privite la fel ca prezentările verbale. La fel, broşurile părţii adverse
trebuie obţinute din timp, pentru a se pregăti contra-argumente solide şi/sau negociatorii trebuie să pregătească
propriile broşuri sau prezentări video.
9. Tactica lui Boulware
Tactica aceasta este realizarea lui Lemuel Boulware şi urmăreşte următoarele obiective: poziţii iniţiale
extreme, concesii îndelungate şi obţinerea înţelegerii finale pe care o aşteptau ambele părţi de la început. În
momentul de faţă, tactica lui este asociată cu negocierea de tip „cea mai bună ofertă de la bun început” sau „ori
accepţi, ori poţi pleca”. De exemplu, companiile de asigurări au reputaţia de a face oferte corecte dar firme-
dacă oponenţii nu le acceptă, cazul merge direct în tribunal.
10. Psihologie inversă
Tehnica psihologiei inverse (a părea că te temi cel mai tare exact de lucrul pe care îl doreşti mai mult
pentru a induce oponentul în eroare) se poate folosi ocazional cu oponenţi de tipul câştigător-învins care îşi
calculează rezultatele nu în funcţie de cât de bine s-au descurcat ei, ci în funcţie de cât de prost s-a descurcat
adversarul. Astfel, se simt satisfăcuţi numai dacă simt că adversarul a fost forţat să accepte un argument foarte
dezavantajos pentru el.
Tehnica psihologiei inverse are riscurile sale. În faţa unui adversar normal (câştigător-câştigător) nu are
nici o şansă, deoarece şansele ca rezultatul să fie favorabil celui ce foloseşte psihologia inversă sunt foarte
scăzute, oponentul de acest tip neavând construcţia psihologică (de răzbunător) necesară pentru ca tehnica să
reuşească.
11. Tehnica poliţist bun/poliţist rău
După cum sună şi numele, tehnica se referă la doi negociatori, dintre care unul este amabil şi deschis la
sugestiile oponenţilor, iar celălalt găseşte mereu greşeli de argumentare şi consideră concesiile oponenţilor
mărunte şi nesatisfăcătoare. În final, cei doi împing înţelegerea exact spre rezultatul dorit de ei, partenerul
amabil încercând să-şi „mulţumească” partenerul dur.
Un singur negociator poate folosi tactica în mod identic, transformându-şi clientul în „poliţist rău”. De
câte ori oponentul cedează un punct, „poliţistul bun” este profund impresionat, dar insistă că mai multe concesii
trebuie făcute pentru a-l satisface pe „nemulţumit” (clientul cu care „nimeni nu se poate înţelege”).
În faţa unei astfel de tehnici nu se recomandă neapărat să fie bănuiţi cei doi. Există, totuşi, posibilitatea
că cei doi pur şi simplu nu se înţeleg. Acuzaţia directă că fac jocul „poliţist bun/poliţist rău”poate duce la un
blocaj de comunicare, jigniri, etc.
O greşeală majoră care se poate face, însă, este concentrarea pe „poliţistul rău” şi încercarea de
convingere a acestuia, ceea ce va conduce la şi mai multe concesii, poziţia acestuia fiind „de neclintit” prin
definiţie. Se recomandă discuţia cu partenerul amabil, în încercarea de a „rupe” unitatea grupului.
12. Tehnica ipocritului
Supraestimarea oponentului şi plasarea sinelui într-o poziţie umilă este o tehnică destul de folosită,
deoarece adesea îi determină pe oponenţi să-şi modifice argumentele din pornire. În loc să prezinte oferta
„dură” pe care şi-o propuseseră, ei o „îndulcesc” văzând ce „patetic” este adversarul în realitate. Acesta este
foarte recunoscător, dar cere şi mai mult ajutor. Tehnica se foloseşte până ce oponentul „ipocritului” a cedat la
toate punctele. Ba chiar poate să fie mulţumit de propria bunătate în serviciul unui oponent atât de slab.
După cum se poate vedea, negociatorii ipocriţi sunt cel mai greu de combătut deoarece pur şi simplu
refuză să participe în proces. Fiind „slabi profesionişti”, ei nu pot urma regulile normale ale negocierii-
oponentul lor cel „calificat şi rezonabil” va trebui să facă toată treaba.
Singura soluţie a oponentului este să-i forţeze pe „ipocriţi” să participe şi în nici un caz să nu le acorde
concesii pe baza inabilităţii profesionale. Atunci când un astfel de „ipocrit” caracterizează oferta oponentului ca
„inacceptabilă”, trebuie forţat să răspundă cu oferte definitive- adevăraţii „ipocriţi”, rareori pot face acest lucru.
13. Comportamentul pasiv-agresiv
Negociatorii pasivi-agresivi nu-şi atacă direct oponentul, ci folosesc forme oblice, dar extrem de
agresive, de rezistenţă pasivă. De exemplu, întârzie la întâlniri planificate sau uită să aducă documentele cele
mai importante.
Oponentul unui negociator pasiv-agresiv trebuie să recunoască ostilitatea din spatele acestei rezistenţe şi
să preia controlul. Reluând exemplul de mai sus, fiind fapt ştiut că oponentul uită mereu cele mai importante
documente, cealaltă parte poate să le aducă în dublu exemplar. Atunci când sunt puşi în faţa unui fapt împlinit,
negociatorii pasivi-agresivi tind să se conformeze.

TEHNICI DE CONTROL ALE PROCESULUI DE NEGOCIERE (cf. Bill Scott, Arta Negocierii,
p.123-128)

1. Rezumarea: din când în când se încercă recapitularea topicilor discutate şi a poziţiilor adoptate fată
de acestea; poate fi folosită pentru diverse scopuri
2. Clarificarea situaţiei: când este evident că există probleme se poate încerca o re-definire a situaţiei,
rediscutarea acesteia putând clarifica problema
3. Trecerea în revistă a progrselor făcute în cadrul negocierii: întăreşte spiritul şi atmosfera de
colaborare
4. Propunerea unei pauze la momentul oportun: poate dezamorsa o situaţie tensionată sau poate
oferi un moment de respiro într-o situaţie confuză.
5. Intreruperile: de cele mai multe ori este vorba despre pauze dar poate fi vorba şi despre întreruperi
ale ritmului negocierii sau ale unei prezentări sau a unei direcţii de argumetare. Intreruperile pot fi
folosite pentru mai multe scopuri, de la încercarea de a îmbunătăţii calitatea unei negocieri până la
tentativa de a o manipula. Există două probleme majore în folosirea acestei tehnici: când să facem o
întrerupere şi cum să o facem
6. Stabilirea termenelor finale: stabilirea momentului în care negocierea ia sfârşit ajută la o mai bună
planificare a întrevederii
 „Dar dacă...?”: întrebările de acest gen ajută la identificarea şi clarificarea unor soluţii pentru diferite
problem.
„Ceea ce pot este doar 60%”: când una dintre părţi nu poate satisface cererile partenerului de negociere
este recomandabil să se recunoască deschis şi să se emită o ofertă clară („nu pot plăti preţul întreg ci doar 60%”)
şi concretă. O astfel de atitudine generează încrdere şi nu duce la conflict ca şi în cazul unei poziţii de genul
„Este prea scump!”.
7. Mituirea: nu intrăm îndetalii doar pentru a aminti că Scott consideră mituirea o artă (...)
8. Clubul de golf: este vorba despre încercarea de a influenţa negociatorul părţii „adverse” într-un
mediu informal pentru a încuraja anumite atitudini şi opinii. Dezavantajul acestei metode, care poate
avea rezultate bune, este neîncrederea pe care o poate genera: „Dacă vrea să mă influenţeze şi apoi
să mă păcălească?”

TACTICI FOLOSITE IN CONFLICT

Cunoaşterea acestor tactici pot sprijini evitarea efectelor negative pe care acestea le pot presupune în
vederea consolidării unui climat pozitiv în cadrul echipelor educaţionale, bazat pe încredere; tacticile
fiind părţi componente în escaladarea conflictelor astfel fiind nimerită utilizarea unui instrument de
gradare a acestor tactici de la cele mai| usşare la cele mai puternice, în funcţie de mărimea conflictului.
Tacticile aşa-zis „uşoare" intentioneaza a demonstra ca initiatorul lor e o persoana care e
impinsa la tactici dure de situatia prezenta; ele nu epuizeaza situatia si pe actorii ei. Iata un motiv serios
pentru ca trecerea de la tactici slabe de confruntare la tactici dure sa-i permita initiatorului conflictului|
sa arate ca, de fapt, cealalta parte este responsabila de escaladarea conflictului.
• Tehnica ingrafierii (flatarea oponentului). Dupa Jones si Wortman (1973), ingratierea
reprezinta „o clasa de comportamente strategice ilicite desemnate a influenta anumite aspecte bine
definite in ceea ce-l priveste pe adversar, aspecte privitoare la atractivitatea unor calitati personale"
(apud Rubin, Pruitt, Kim, 1994). Alex Mucchielli (2002) observă ca orice compliment, orice lauda il
pozitioneaza pe autorul lor in ipostaza implicita de a recunoaste valoarea celuilalt. Flatarea da astfel
nastere unei identitati valoroase (a celui flatat); la randul sau, acesta ii confera celui care l-a
complimentat o identitate de persoana demna de a fi ascultata. Mesajele celui care flateaza vor fi deci
considerate din start valoroase.
Chiar daca, la o prima vedere, flatarea este un comportament unic, in practica putem | vorbi
despre mai multe procedee de flatare:
- flatarea sau complimentarea, reprezentand o clasa de tactici care exagereaza calitatile de
admirat ale celeilalte parti, in timp ce ii diminueaza slabiciunile; se porneste de la ideea ca este greu ca
oamenilor sa le displaca aceia care spun lucruri dragute despre ei. Astfel, cine isi gratula seful spunandu-
i: „Ce bine vine sacoul acesta! ". Daca, cum se intampla de multe ori, seful remarca: „Dar l-am purtat
toata saptamana! lingusitorul replica: „Da, dar de fiecare data pare nou pe dumneavoastra". Chiar daca
aceasta forma de flatare pare evidenta, nu trebuie sa uitam ca intr-un fel ne comportam cand suntem
spectatori si in alt fel cand suntem actori, cand obiectul lingusirii este chiar persoana noastra;
- un alt set de tactici de ingratiere (flatare) implica ceea ce ambii autori amintiti descriu ca fiind
„conformitatea opiniei". În momentul in care ne exprimam acordul cu parerile oponentului, putem crea
impresia ca avem in fapt aceeasi opinie sau opinii cu un grad crescut de similaritate cu ale partenerului
de conflict - creand astfel o stare de spirit ce induce atractie reciproca. Deja avem de-a face cu un nivel
mai nuantat al lingusirii fata de aceste persoane (care indeplinesc celebrul rol de yesman, persoana care
este de fiecare de acord cu cel pe care il linguseste) si nu vom sti niciodata daca ele desfasoara o actiune
de flatare sau chiar sunt sincer de acord cu cele ce am spus;
- de asemenea, autorii citati (mai apoi si Godfrey) descriu ca tactici de autoprezentare care pot fi
adoptate cu succes de un ingratiator (flatator); ele vizeaza prezentarea propriilor calitati in acord cu ceea
ce se stie despre oponent, astfel incat acesta sa il considere pe ingratiator extrem de valoros. În acest
moment persoana se „vinde" dumneavoastra intruchipand ce de care stie ca aveti neaparata nevoie.
 • Exista insa si tactici mai subtile, un adevărat cal troian al elaborarii conflictului, ce
presupun gasirea unei modalitati de a crea confuzie (Porter) prin introducerea unei ruperi de ritm in
tempoul adversarului, rupere de ritm care poate genera un decalaj de aplicare a structurilor actionale.
Astfel, fiind in contratimp cu tempoul adversarului, vorbind - spre exemplu - rar cand el se grabeste, ii
inducem acestuia o rupere de ritm care atrage dupa sine distragerea atentiei. Distragerea atentiei
presupune insa si o coordonata sociala, in sensul ca actiunile noastre pot sa fie sustinute de catre ceilalti
participanti la discutie, creand astfel o presiune puternica asupra partii adverse. Asadar, in sens general,
aceasta tactica cere devierea suspiciunilor celeilalte parti astfel incat sa para ca dorim, in fapt, sa o
ajutam, si nu sa obtinem un antaj din colaborarea cu ea.

TACTICI FOLOSITE IN NEGOCIERE

In ceea ce priveste tacticile folosite in negociere, iata si cate dintre acestea, ele and un impact
negativ daca este sa ne referim la incidenta comunicationala a unui atare tip de rezolre a conflictelor.
• Cateva tehnici le regasim la A. Cardon (2002), reprezentand demersuri de eschivare in cazul
unui atac din partea partenerului de negociere:
(1) strategia lui „Trebuia sa-mi spui" inseamna a-l face pe celalalt responsabil de faptul ca tu ai
un comportament inaccepil -logica ar fi ca, daca nu am primit in prealabil de la acesta o lista completa a
tuturor comportamentelor inadmisibile pe care le-as fi putut avea, nu am de ce sa ma simt responsabil;
2) schimbarea subiectului functioneaza eficient intr-o discutie de negociere, deoarece, daca
ridicam o alta problema, paitenerului nostru de negociere ii veni greu ca dupa epuizarea acestei noi
probleme sa revina la subiectul pe care il trata anterior;
(3) gasirea unui „defect" la partener - logica este ca nu am de ce sa accept criticile unui om
daca am gasit ce sa-i reprosez;
(4) generalizarea reprezinta un alt mijloc eficace prin care putem dezechilibra argumentatia
folosita de catre partenerul nostru de negociere: daca acesta critica ce precis, focalizat din
comportamentul nostru, o expresie de tipul „ai ce cu mine" sau „stiam eu ca nu ai incredere in ce fac" ar
putea sa-l puna in ipostaza de a incerca sa explice ca lucrurile nu stau asa, moment in care detinem
conducerea respectivului „joc" de manipulare;
(5) daca aceste tehnici (care pot fi gandite ca etape consecutive pe un crescendo) nu vor
functiona, ramane sa adoptam critica partenerului, dar ii putem arunca acestuia responsabilitatea pentru
schimbul negativ de cuvinte pe motiv ca „nu stie sa spuna lucrurile pe un ton si intr-un mod accepil" ;
desigur ca in acest caz vom face abstractie de faptul ca discutia a inaintat in aceasta directie, iar tonul si
modul de a discuta au escaladat intr-un conflict din cauza strategiilor de eschi aplicate de catre noi
pentru a controla desfasurarea negocierii si pentru a nu pierde prin acceptarea criticii celuilalt. Alteori se
poate folosi jocul „da, dar", joc in care negociatorul arata ca, personal, ar accepta fara rezerve
propunerea partenerului, dar ca exista unele dificultati de nerezolt de care nu este responsabil, care il
impiedica sa le puna in aplicare (formulari de tipul „As vrea sa fac asta, sunt de aceeasi parere cu
dumneavoastra, dar").
• Tehnica „salamului" (sau a mozaicului, dupa unii autori) porneste de la ideea ca niciodata nu
veti obtine tot ce doriti dintr-o data. Dar daca la inceput cereti foarte putin este posibil sa nu fiti refuzati;
in pasul doi/trei/patru intreg „salamul", felie cu felie, trece in posesia negociatorului care foloseste o
astfel de tehnica.
• Tehnica „ amortizorului" presupune o diminuare a pozitiei celuilalt prin folosirea unor
strategii de reducere la tacere a acestuia. Joseph DeVito (1988) ne ofera un entai larg de astfel de
strategii: o persoana izbucneste in s facand-o pe cealalta sa incerce comportamente pozitive pentru a o
linisti sau poate simula o durere de cap sau de inima extrema in acelasi scop etc. Marea problema este ca
niciodata nu putem sti cand avem de-a face cu o strategie si cand este un fenomen natural. La randul lui,
A. Cardon (2002) ilustreaza aceasta tehnica printr-un joc de manipulare distinct (denumind-o „scena").
Exista diferite alte tipuri de manipulare - spre exemplu, o persoana este in mod special
incantatoare, extrem de draguta cu o alta persoana, dezarmand-o astfel pe aceasta sa-i mai reproseze ce,
sau indepartarea personala, care presupune o atitudine rece fata de cealalta persoana pentru a o
demoraliza; o data intamplat acest lucru, este destul de simplu sa fie adusa in directia dorita de prima
persoana prin reoferirea afectivitatii in momentul in care lucrurile se rezolvă.
• Metoda faptului implinit este un mod riscant, ce poate genera conflicte; negociatorul ii prezinta
problema celeilalte parti, cerandu-i sa accepte conditiile sale pentru ca oricum actiunea in cauza s-a
produs deja.
• Practica standard, deseori intalnita in intamant, este cea care dispune o parte sa-i ceara
celeilalte parti sa-i accepte modul de a privi lucrurile deoarece exista multe alte cazuri similare.
• Disimularea presupune prezentarea altor obiective decat cele urmarite in realitate. Un exemplu
nimerit este cel al tinerei studente care il place pe colegul ei de grupa si ii spune acestuia (desi el are deja
o prietena) ca nu doreste decat o relatie de amicitie. Ne aducem aminte ca diferenta dintre intentiile
manifeste si intentiile ascunse ale partenerilor comu-nicationali reprezenta o bariera in procesul de
interactiune.
• Retragerea aparenta pune negociatorul care o practica in ipostaza aparentei retrageri de la
masa discutiei, cand de fapt este vorba despre o situatie simulanta, el ramanand interesat de problema.
Scopul acestei retrageri este de a obtine o concesie.
• Omul bun/omul rau (se mai regaseste sub titulatura de „politistul bun si politistul rau")- Unul
dintre membrii echipei adopta o linie dura, inflexibila, pe cand celalalt ramane prietenos, deschis spre
negociere. Cand „omul rau" paraseste incaperea pentru un timp scurt, „omul bun" prezinta o oferta care
in circumstantele negative ale negocierii pare chiar prea buna pentru a fi refuzata. O tehnica similara
functioneaza - paradoxal - pe principiul invers, promond o discutie de inceput cu „omul bun" pentru
asigurarea unui climat pozitiv din partea partenerului de negociere si incheierea contractului cu „omul
rau", care sili conditiile concrete ale respectivei actiuni. A. Cardon (2002) obser ca inlocuirea unuia
dintre interlocutori in cursul unui proces de negociere este adesea o metoda de a-l dezechilibra pe
„adversar". Astfel, relateaza autorul, in unele organizatii, negocierile incep prin acte de incantare si
seductie (folosindu-se din belsug cuvinte cu impact emotional ca „incredere", „cooperare" este.), la
aceste prime contacte participand interlocutori fermecatori. in momentul negocierii propriu-zise, atat
interlocutorii, cat si discursul se schimba. Substituirea ingaduie abandonarea acordurilor tacite,
renuntarea la promisiunile indirecte si anularea eventualelor concesii verbale. Aceasta metoda are si mai
mult succes daca reprezinta o varianta a „autoritatii limitate" (negociatorul face unele concesii de natura
verbala, apoi, cand „partea adversa" pare suficient de „prinsa", intervine seful negociatorului initial, care
schimba unele dintre conditiile negociate de acesta sub pretextul ca „subalternul meu nu avea autoritatea
sa promita aceste lucruri");
• Frontul rusesc. Este o aplicare a strategiei precedente, dar in sfera problemei, si nu a
oamenilor. Astfel, se ofera doua alternative dintre care una atat de rea, incat partenerul este pus in
situatia de a face orice ca sa o evite.
• Tehnica „kamikaze" este folosita de negociatorul care, in situatii de criza, daca cererile nu-i
sunt satisfacute, prefera sa distruga totul decat sa cedeze. Filozofia lui este „nici tu, dar nici eu! ".
• intr-o alta tactica numita „excursiile vinote", persoana initiatoare poate face pe cine sa se simta rau
pentru ca s-a comportat intr-un mod care I-a ranit pe adversar, iar celalalt poate sustine ca a facut un gest
cu totul neintentionat. Panea care a fost ranita neintentionat poate obtine un anumit comportament
compensatoriu. Aceasta tactica presupune insa existenta unei greseli din partea partenerului de conflict,
a unui sentiment de culpabilizare in urma unei erori.
In acest caz, vina poate fi indusa prin trei comportamente mari:
a) amintindu-i unei persoane de o greseala facuta in trecut si ispasita de mult timp („stii, spune
cine care foloseste o astfel de tactica, cat de mult m-ai ranit acum doua luni nu este nimic, te-am iertat,
dar ai putea sa ma ajuti cu chestia asta?" - sansa de a primi sprijinul solicitat este in acest moment mult
mai mare);
b) aratandu-i cuiva consecinte presupuse a fi dezastruoase; cum nu putem sti ce se intampla in
viitor, avem sanse sa fim crezuti;
• Persuasiunea privita ca tactica de rezolvare a unui conflict presupune ca initiatorul conflictului
sa-l convinga pe adversar sa-si diminueze cererile, intrucat aceasta pozitie fi antajoasa pentru el ulterior;
este o procedura interesanta: sa convingem cealalta parte ca este in interesul acesteia sa ne permita noua
 sa avem un antaj. in realitate insa, folosirea persuasiunii in acest mod este un fenomen foarte delicat si
nu poate fi facuta superficial fara riscul de a compromite relatiile dintre parti, deoarece mai devreme sau
mai tarziu, la un moment dat, oponentul cere o doda evidenta a antajului pe care i-l promitem in
schimbul antajului pe care ni-l ofera.
• Tehnica obligatiilor irevocabile este foarte bine ilustrata de un citat din Social Conflict: „Asa
cum se putea vedea in vechile filme cu James Dean si Marlon Brando, exista un joc numit «lasii»
(chicken) in care doi participanti conduc fiecare cate o masina! cu viteza mare, in sens opus unul altuia,
astfel incat sa se poata intalni, coliziunea lor provocand moartea celor doi. Cel ce pierde in acest joc este
cel care intoarce masina primul, fiind considerat las, dar el salveaza viata lui si a celuilalt" (Rubin,
Pruitt, Kim, 1994, p. 62). Ideea acestei tehnici este aceea de a arunca intreaga responsabilitate pe umerii
celuilalt, deoarece doar acesta poate face ce ca sa salveze situatia (in acelasi timp insa, el este invins de
acea renuntare). Aceasta tehnica este foarte des intalnita la nivelul elevilor si chiar al studentilor (spre
exemplu, modul in care adolescentii preiau obiceiul fumatului poate fi o rezultanta a tacticii obligatiilor
irevocabile).
Daca e folosita cu succes, tactica il forteaza pe celalalt sa lucreze astfel incat sa se rezolve
conflictul, in acest mod initiatorul putand usor sa obtina concesii. Aceasta metoda prezinta antajul ca, si
in cazul in care persoana initiatoare nu detine puterea de a impune un lucru, este suficient sa prezinte
problema astfel incat ea sa ii apara celuilalt ca fiind ireversibila; in fapt, o aderata rezolre a problemei
presupune un efort considerabil in a identifica problemele pe care le au partile si in a dezvolta o solutie
ce atrage deopotri ambele parti.

MEDIEREA

„Medierea presupune intervenţia terţei părţi, neutră în raport cu părţile aflate în conflict, în rezolvarea
conflictului prin facilitarea comunicării şi oferirea de sugestii" (Myers, 1990, p. 506); astfel, medierea poate
avea următoarele avantaje;
- cererea de mediere sugerează că părţile sunt motivate să ajungă la o înţelegere;
- faptul că mediatorul este motivat să medieze îi oferă acestuia legitimitatea de a acţiona pentru
„stingerea" conflictului şi face mai importantă intervenţia sa.
Unii mediatori se centrează pe rezolvarea problemei/disputei (abordare de tip produs), alţii pe
îmbunătăţirea relaţiei dintre părţile aflate în conflict (abordare de tip proces).
Contactul direct între părţi este de încurajat atunci când ostilitatea este scazută (Krauss si Deutsch); la
rândul său, contactul indirect este recomandat când conflictul este intens sau a luat amploare. În această situaţie
se poate utiliza contactul separat al mediatorului cu fiecare dintre părţi, ocazie folosită pentru a îmbunătăţi
situaţia.
Printre funcţiile-cheie ale rolului de mediator identificăm:
- asigurarea motivaţiei mutuale ;
- realizarea balanţei în situaţiile de putere;
- coordonarea eforturilor de confruntare;
- promovarea deschiderii spre dialog;
- menţinerea unui nivel optim de tensiune.

METODE DE REZOLVARE A CONFLICTELOR

1. Metoda victorie-victorie (Cîştig-cîştig)

2. Negocierea, metodă de rezolvare prin colaborare şi prin mediere
2.1. Conceptul de negociere
2.2. Situaţii negociabile şi nenegociabile
 2.2.1. Când negociem
2.2.2. Când nu negociem
2.3. Tipuri de negociere
2.4. Caracteristici ale negocierii
2.4.1. Principii ale negocierii
2.4.2. Tipuri de strategii
2.5. Negociatorul
2.5.1. Calităţile negociatorului
2.5.2. Tipuri de negociatori
2.6. Pregătirea negocierii
2.7. Desfăşurarea negocierii
2.8. Situaţii dificile în negociere
2.8.1. Adversarul refuză să negocieze
2.8.2. Adversarul nu joacă fair-play
2.8.2.1.Cum procedăm când adversarul atacă
2.8.2.2.Cum ne apărăm de trucurile adversarului
2.8.3. Adversarul face obiecţii la propunerile noastre

1. Metoda victorie-victorie (câştig-câştig)

Problema este rezolvată reciproc avantajos de către preopinenţii înşişi. Negocierile se bazează pe respect
reciproc. Soluţia îi satisface integral pe ambii parteneri.
Etape
1. Formularea problemei
2. Identificarea părţilor implicate (direct sau indirect)
3. Cunoaşterea nevoilor reale / de bază / din spatele celor declarate, afişate. (Este utilă întocmirea
“Hărţii conflictului”, cuprinzând nevoile şi temerile pentru fiecare parte implicată).
4. Găsirea punctelor de întîlnire a nevoilor.
5. Generarea de soluţii posibile (prin metode de stimulare a producţiei de idei, de genul
brainstorming-ului).
6. Cooperarea, transformarea adversarului în partener pentru alegerea unei soluţii acceptate de
ambiele părţi ca permanentă.
Să parcurgem cele 7 etape, folosind două exemple: Sticla de lapte şi Portocala.
EXEMPLUL Sticla de lapte. Iată cum se desfăşoară un conflict între doi protagonişti care nu au uzit de
metoda victorie-victorie:
Pe masă, în bucătărie, este o sticlă cu lapte, pe care şi-o dispută cei doi frăţiori:
Băieţelul (trăgând sticla spre sine): Dă-mi sticla!
Fetiţa (făcând acelaşi lucru) Dă-mi sticla!
Intervine mama: “Nu vă mai certaţi atâta, beţi-vă fiecare ceştile cu lapte şi mergeţi la culcare că e
târziu.”
EXEMPLUL “Portocala”.
Tot pe masă, dar în altă bucătărie (Ce să facem dacă aşa s-a întâmplat să fie cele mai cunoscute
exemple comunicate în literatură!), este o portocală, una singură. Cele două surori o vor fiecare, după acelaşi
model ca mai sus.
În ambele exemple de mai sus problema este aceea a insuficienţei resurselor, mai precis faptul că două
persoane vor acelaşi lucru: sticla de lapte /portocala. Conflictul este ireconciliabil, nimeni nu poate obţine tot ce
vrea. Cea mai bună soluţie care vă trece prin cap este, aproape sigur, una de compromis: surorile, de exemplu,
vor tăia portocala în două şi fiecare ia câte o jumătate. Dar compromisul acesta, ca orice compromis, nu
satisface integral interesele surorilor, pentru că fiecare voia pentru sine portocala întreagă.
Părţile implicate aici (în general pot fi persoane sau grupuri) sunt, evident: fratele versus sora; sora
mare versus sora mică. Dar în cazul 1 (Sticla de lapte), mai există o parte implicată: mama. Prin urmare, când
identificăm părţile implicate în conflict va trebui să avem în vedere pe toaţi cei care ar putea avea un rol sau
interes, influenţă în conflictul în cauză: dacă este vorba de un conflict între un profesor şi un elev, părţile
implicate vor fi cei doi, dar şi părinţii plus directorul şcolii.
Urmează etapa de cunoaştere a nevoilor reale / de bază / din spatele celor declarate, afişate. Ceea ce
solicită fiecare individ într-un conflict nu este nevoia lui reală, ci nevoia afişată, sau exprimată, pe care unii o
numesc interes. Şi aceasta se întâmplă de obicei nu neapărat dintr-un motiv deliberat de inducere în eroare a
partenerului, ci pentru că însuşi solicitantul îşi percepe nevoia la modul respectiv (l-am putea ironiza că nu ştie
ce vrea). De fapt, el ştie ce vrea (aici portocala sau sticla de lapte), dar nu nu ştie “de ce vrea ceea ce vrea”: nu
şi-a identificat nevoia reală, pentru că nu şi-a propus aceast lucru.
Exemplul 1: Care este nevoia reală a fetiţei care strigă că vrea (nevoie afişată) sticla de lapte? Dacă
mama ar fi întrebat-o “De ce vrei tu sticla de lapte?”, fetiţa ar fi răspuns că vrea să o umple cu apă şi să o
pună în rucsac pentru drumeţia cu clasa de elevi de a doua zi (iată şi nevoia reală), iar băieţelul că voia să
toarne puţin lapte în farfurioara unei pisici de prin preajmă, căreia începuse să-i poarte de grijă.
Exemplul 2: Sora mare ar fi putut întreba: “Tu de ce vrei portocala?”, “ Ca să o fac citronadă”, ar fi
răspuns cea mică. Deci nevoia surorii mici era “de a bea citronadă”, iar a celei mari “de a-şi aromatiza o
prăjitură pe care o prepara”.
La cunoaşterea nevoii reale se ajunge foarte simplu prin găsirea răspunsului la întrebarea “De ce
vreau /vrei ceea ce vreau /vrei?”. Uneori din acest punct rezolvarea este simplă, ca în cazul sticlei de lapte. Dar
alteori este nevoie de o soluţie mai gândită, mai ingenioasă, creativă. Pentru aceasta vom repeta întrebarea “De
ce?”, ajungând treptat la sfere din ce în ce mai largi ale nevoii de bază, extensiune care permite din ce în ce mai
multe posibilităţi de satisfacere a nevoii reale (observaţi că deja nu ne mai interesează nevoia afişată, ci acum
vorbim de satisfacerea nevoii de bază sau reale).
Exemplul 2. “De ce vrei să bei citronadă?”, “Pentru că mi-e sete şi nu vreau apă, ci ceva mai bun
/dulce”. Aici nevoia de bază a devenit alta: ceva bun, care să nu fie apă: un efort de imaginaţie (eventual
susţinut prin metode de stimulare a imaginaţiei productive de tipul brainstormingului) le-ar duce pe cele două
surori la o diversitate de idei pentru soluţionarea problemei, formulate în aceşti termeni de această dată. De
exemplu, o citronadă cu lămâie, sau bani pentru a cumpăra de la chioşcul din colţ o sticlă de băutură
răcoritoare, sau extragerea siropului dintr-o dulceaţă şi diluarea cu apă.
Sora mare ar putea şi ea să se întrebe de ce vrea să-şi aromatizeze prăjitura. “Ca să fie plăcută şi să aibă un
miros îmbietor”. Deci nevoia ei de bază este aceea de a face o prăjitură frumos mirositoare. Imaginaţia ce vă
spune, numai a portocală poate mirosi o prăjitură? Ce putea ea să adauge în prăjitură pentru a-şi satisface
această nevoie de bază? Să pună coajă de lămâie, esenţă de portocale, alte esenţe, fructe etc.
Utilizarea greşită a întrebării „de ce?”
Conflict între profesoara de fizică, care obişnuieşte să ironizeze şi să umilească elevii şi un elev de clasa
a VIII-a, Bogdan, care a dezvoltat o atitudine de frondă şi de respingere atât a profesoarei, cât şi a obiectului
predat de aceasta. Consilierul recomandă utilizarea întrebării de ce, dar într-un moment nepotrivit al
conflictului, abuziv şi fără valorificarea informaţiei dobândite.
- Bogdan, de ce nu înveţi la fizică aşa cum trebuie?
- Pentru că nu am suficient timp.
- Dar de ce nu ai timp?
- Pentru că învăţ la celelalte obiect.
- Dar de ce nu-ţi gestionezi timpul mai bine?
- Pentru că, ştiţi, nu prea îmi place fizica.
- Dar de ce?
- Nu prea o înţeleg.
- De ce nu eşti mai atent? De ce nu eşti cuminte la oră, ca să poţi prinde din clasă? De ce te comporţi aşa?
Identificarea nevoii reale, la primul palier sau la unul din următoarele, ne aduce foarte aproape de soluţia
conflictului. Prin aceasta, rezolvând nevoia reală, am satisfăcut implicit şi nevoia declarată, şi mai ales în
proporţie de 100%, uneori poate chiar în condiţii mai bune decât cele aşteptate.
Când problema este mai complexă, putem este utilă întocmirea “Hărţii conflictului”, care este de fapt un tabel
cuprinzând nevoile şi temerile pentru fiecare parte implicată (pentru a nu repeta aici ceea ceam prezentat la
capitolul “Procesul rezolvării conflictului”, vezi exemplul de acolo).
Cine identifică nevoia de bază, cine întreabă “De ce?”. Fie părţile, de comun acord (în caz de negociere, de
exemplu), fie doar una din părţi (de exemplu sora mai mare), fie o terţă parte, care poate fi intermediarul
(mediatorul), în cazul sticlei de lapte – mama.
Exerciţiu: Arătaţi cum ar fi arătat răspunsurile la conflictul Portocala, din punctul de vedere al
surioarei mici?
Urmează găsirea punctelor de întâlnire a nevoilor (vezi capitolul “Procesul rezolvării conflictelor”): nevoi şi
temeri comune, care pot constitui un teren de plecare pentru idei de soluţionare, dar şi temeri comune (de
exemplu, într-un conflict cu vecinul care nu te lasă să dormi cu petrecerile sale nocturne, temerile tale ar putea
fi identice cu ale lui: “să nu ajungeţi la proces” (deşi din raţiuni diferite: pentru a nu cheltui timp –tu, pentru a
nu plăti pagube – el), sau nevoile ar putea fi identice: să aveţi relaţii bune cu vecinii.
Din acest moment, după cum am văzut deja mai sus, intervin eforturile creative, de identificare a cât mai multor
idei posibile, din care ulterior vom alege şi pune în practică una sau mai multe soluţii. Evident, aceasta nu va
semăna cu aşteptarea iniţială a preopinenţilor, dar le va satisface integral nevoile care i-au împins în conflict şi
uneori chiar mai bine decât prevăzuseră.
EXERCIŢIU:
1. Diadele aleg şi rezolvă cîte un conflict curent, prin joc de rol.
2. Perechi de voluntari prezintă în faţa grupei aceste jocuri de rol.
După fiecare joc de rol se discută frontal care au fost poziţiile formulate şi care au fost nevoile reale.
EXERCITIU: la conflictul de mai jos ilustraţi cele 4 moduri de reacţie spontană şi apoi
aplicaţi metoda victorie-Victorie. Apoi verificaţi-vă cu variantele propuse mai jos.
Una din colegele mele de cameră se hotărîse să locuiască timp de o lună cu prietenul ei la noi în cameră.
Băiatul fuma în cameră, intra încălţat, făcea noaptea gălăgie, aducea alţi prieteni cu el, deci încălca toate
principiile respectate de noi pînă atunci.
Abandon: După cîteva zile, s-a iscat o ceartă aprinsă între noi. Colega a început să-mi reproşeze că sunt
egoistă, proastă, că nu o înţeleg deloc şi nu ştiu ce înseamnă viaţa de cămin. Întrucît tensiunea discuţiei
creştea, am tăcut şi m-am retras jignită. Cîteva zile am locuit şi dormit în altă cameră.
Reprimare: Am încercat să.mi stăpînesc sentimentele negative, mă făceam că nu văd şi nu aud nimic, mă
comportam normal, ca şi cum nu ar fi nici o problemă. Uneori reuşeam să nu mai bag în seamă neplăcerile, iar
toate acestea de dragul liniştii.
Victorie-înfrîngere: După cîteva zile mi-am ieşit din fire şi am făcut o scenă teribilă. Mi-am asociat şi colega
cealaltă. Băiatul a fost nevoit să plece.
Compromis: Ambele am ajuns la concluzia că nu merită ca un băiat să ne strice prietenia care dura de 3 ani,
aşa că convenit ca el să nu mai fumeze în cameră, iar eu să accept să doarmă în camera noastră timp de o
săptămînă.
Victorie-victorie: Suntem convinse că doar împreună putem rezolva problema.
Nevoile mele Nevoile ei
Respectarea intimităţii Petrecerea timpului împreună cu prietenul ei
Linişte Să fie înţeleasă şi acceptată
Curăţenie şi aer neviciat de fumul de ţigară.
Soluţie: Două săptămîni să le petreacă împreună cu prietenul ei în camera noastră, cu condiţia ca ei să
respecte regulile camerei, iar două săptămîni să locuiască în camera lui.
Exemplu
Soţul, excesiv de gelos, este hotărît să divorţeze întrucît crede că soţia are de fapt acestă intenţie, avînd pe
altcineva. Cum s-ar putea rezolva conflictul prin cele 5 moduri propuse de Helena Cornelius şi Shoshana
Faire?
EXERCIŢII:
1. Notaţi conflictele săptămînii.
2. Alegeţi un conflict şi rezolvaţi-l prin victorie-victorie.
3. Trataţi acelaşi conflict şi prin alte moduri de răspuns la conflict.
 Bibliografie obligatorie:

1. Bogathy, Zoltan. Negocierea în organizaţii. - Timişoara: Eurostampa, 1999

2. Rezolvarea conflictelor şi negocierea. – Bucureşti: Rentrop & Straton, 1998
3. Scott, Bill. Arta Negocierilor. - Bucureşti: Editura Tehnică, 1996
4. Bogathy, Zoltan. Conflicte în organizaţii. – Timişoara: Eurostampa, 2003
5. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. – Bucureşti: Editura Teora, 1998
6. Nica, Panaite C. “Managementul conflictelor” în Managementul resurselor umane/ Robert L.
Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureşti: Editura Economică, 1998
7. Stoica-Constantin, Ana. Conflictul interpersonal. - Iaşi: Polirom, 2004