Conflictul ca un fenomen psihosocial cu

caracter inerent in mediul organizational

Termenul de conflict provine de la verbul latinesc confligo,ere = a se lupta, a se bate intre ei,
cu participiul substantivat de conflictus, avind sensurile de ciocnire, soc dar si de cearta, lupta
impotriva cuiva. Multe dictionare definesc conflictul prin termeni similari violentei, ca
disensiune, fictiune, disputa, cearta, scandal, lupta, razboi.
In mod obisnuit, conflictul este asociat cu violenta, desi aceasta este doar una din directiile,
consecintele modului in care evolueaza conflictul.
Violenta nu este pentru conflict nici definitorie, nici termen sinonim. Este important sa nu
reducem conflictul la cearta sau lupta. Lupta, cu sau fara violenta si agresiune fizica sau verbala
sunt posibile raspunsuri la conflict sau manifestari ale conflictului.
Conflictul ca fenomen psihosocial
Conflictul este un fenomen psihosocial tridimensional, care implica o componenta cognitiva
(gindirea, perceptia situatiei conflictuale) o componenta afectiva (emotiile si sentimentele) si o
componenta comportamentala (actiunea, inclusiv comunicarea).
O persoana percepe, sesizeaza, observa semnele conflictului la sine, la celalalt si in relatia
interpersonala. Obiectul acestei perceptii il constituie: diferentele, incompatibilitatile si expresia,
exteriorizarea de catre partener a starii de coflict.
Prima forma a conflictului este dezacordul verbalizat sau nu ; conflictul datorat diferentelorneacceptate sunt stima de sine si paradigma imaginii in oglinda in care ne atribuim virtuti si
atribuim altora vicii.
Diferentele dintre doua sau mai multe persoane pot fi reale sau percepute : -pot constitui surse
ale conflictului, unele trasaturi de personalitate: opinii, credinte, valori, nevoi. Un conflict in care
sunt implicate valorile, este mai profund si mai greu de tratat.
Cind oamenii cred ca le sunt atacate valorile, se simt atacati personal. De asemanea, oamenii
fac foarte greu compromisuri atunci cind le sunt in joc valorile, intrucit ei simt ca se compromit
pe ei insisi si propia lor integritate. Uneori valorile pot impiedica, totusi, escaladarea conflictului,
si anume atunci cind disputantii isi descopera unele valori comune.
Forma uzuala de exprimare a conflictului sunt cuvintele, dar el se exteriorizeaza si prin
expresia afectiva si atitudinala, cat si prin violenta fizica sau arme.
Perceptia nu este intotdeauna rezonabila sau realista. In aceasta dimensiune, cognitiva se
gasesc atat elemente obiective, cat si subiective. Incompatibilitatile sau interferentele pot fi reale
dar de multe ori se intimpla sa existe doar in mintea persoanei.
Ne punem intrebarea daca in aceasta situatie mai putem considera ca ne aflam in fata unui
conflict ?
Da, conflictul exista, pentru ca persoana respectiva va actiona in functie de ceea
ce''vede ''.Acesta este insa un conflict imaginat, nu real. Spre deosebire de conflictul real,

conflictul imaginat nu debuteaza numai cand valorile sau nevoile sunt realmente si obiectiv
incompatibil sau cand conflictul este exteorizat in actiune, ci si cand una sau ambele parti percep
existenta lui, cred in mod eronat ca se afla in fata unui conflict.
Subliniez ca este suficient ca numai una dintre persoane sa creada ca exista o incompatibilitate
si el va actiona in consecinta chiar daca cealalta persoana nu impartaseste acea perceptie, nu
simte ceea ce crezi tu si chiar nu are cunostinta de aceasta, el va fi implicat in conflict.
Multe conflicte se dezvolta din presupunerea despre ce ar putea sa se intimple daca sau cind
una din parti va face ceva. In mare masura ostilitatea interpersonala este provocata de conflictele
imaginate.
Emotiile sunt inerente conflictului. Ele pot fi cauza, sunt de regula combustibilul desfasurarii
conflictului, il potenteaza si sustin dupa cum pot functiona ca mecanism de stingere a acestuia.
Conflictul implica o reactie emotionala la o situatie, sau interactiune / persoana, reactie care
semnaleaza un dezacord.Emotiile sunt totodata forta motrice, sursa energetica in desfasurarea
unui conflict. Ele contribuie la puterea, curajul si perseverenta care permite persoanei sa
participe si sa finalizeze situatia conflictuala.
Inainte de a incerca o expunere a conceptiilor teoretice elaborate asupra conceptului de
conflict, considerat ca fenomen psihosocial care se manifesta in mod inerent in mediul
organizational si nu numai, este necesara formularea unei definitii a acestui concept si o
prezentare a diferitelor tipuri de conflicte interpersonale care sunt des intalnite in viata cotidiana.
Acestea se pot manifesta la nivelul unei organizatii economice, unei societati comerciale sau la
nivelul oricarei altei organizatii si grupuri.
Functionarea organizatiilor este puternic influentata de conflict. In plan comportamental
conflictul este expresia unei opozitii centrata si manifestata deschis fata de un adversar. L.Stern
defineste conflictul ca pe o forma de opozitie care este centrata pe adversar; bazata pe
incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor partilor componente; directa si personala in
care adversarul controleaza scopul sau intentia dorita de ambele parti. Conflictul interpersonal
este un proces in care o persoana, un grup sau un departament bareaza calea altuia de a atinge
scopul pe care si l-a propus.
In analiza acestui fenomen se pot distinge doua notiuni complemenare:
a) situatia conflictuala, generata de un anumit context social, organizational sau interpersonal in
care se manifesta incompatibilitati reale sau aparente intre doua sau mai multe persoane, se
refera la urmarirea unor scopuri incompatibile sau, cel putin, aparent incompatibile de catre doua
sau mai multe parti, astfel incat ce castiga o parte pierde cealalta ( pierderea nu trebuie judecata
in termeni absoluti, ci prin comparatie cu ceea ce castiga cealalta parte);
b) episodul conflictual exprima comportamentul partilor implicate intr-o situatie conflictuala in
curs de desfasurare.
Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict inca din faza sa incipienta pentru
ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi
cu mult tact. In primul rand, comportamentul unei persoane aflata intr-un astfel de conflict este
antagonic. Are o atitudine negativista, considerand partea opusa nerezonabila. Semnele care

atrag atentia asupra unui conflict de comunicare aflat in faza incipienta pot fi: porecle care se
atribuie intre membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala si, sau fizica).
Este foarte important ca un bun manager sa-si cunoasca colectivul pentru a putea face un
discernamant clar intre agresivitatea in limbaj dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua
persoane care nu pot sa lucreze impreuna.
In plan organizational, conflictele pot avea drept cauze atat factori obiectivi, cat si
subiectivi, derivati din modul cum actioneaza si se raporteaza membrii organizatiei la diferite
aspecte ale vietii organizatiei. Ca factori obiectivi pot fi considerati: insuficienta resurselor
gestionate de organizatie, conditii inadecvate de desfasurare a activitatilor, context social extern
nefavorabil, actiuni negative sau ostile din partea unor structuri externe. Facorii subiectivi sunt
mult mai numerosi si au intotdeauna o pondere mult mai mare atat in generarea unui potential de
conflictualitate, cat si in configurarea situatiei conflictuale si desfasurarea episodului conflictual.
Printre acestia pot fi enumerati: stil de conducere inadecvat situatiei organizationale, o
cunoastere sau o interpretare gresita sau incompleta a unor aspecte ale realitatii, lipsa unei
comunicari prompte, oneste si deschise, instalarea unui climat psihosocial tensionat, delimitarea
vaga si incompleta a scopurilor, atributiilor si responsabilitatiilor, atitudini partizane la nivelul
sistemului de conducere si control.
Cred ca se poate spune, fara riscul de a gresi, ca nu exista organizatie fara conflicte dupa
cum nu exista grup social fara frictiuni. De altfel, acolo unde interactioneaza cel putin doi
oameni, se creaza mediul propice aparitiei si dezvoltarii conflictelor. Si, cu toate acestea, putine
persoane stiu ce este cu adevarat conflictul. El reprezinta un proces de opunere si confruntare ce
poate aparea intre diferiti indivizi sau grupuri.
Etiologic, conflictul incepe sa-si faca simtita prezenta in mod latent o data cu perceperea
unei situatii problematice care solicita imperativ o actiune rezolutiva. Decalajul dintre percentia
clara a dimensiunilor problemei si intuirea vaga a consecintelor antrenate de alegerea unei
modalitati posibile de actiuni reprezinta conditiile favorabile trecerii din stare latenta, in stare
manifesta a conflictului. De obicei cu cat perioada este mai mare si se inregistreaza mai multe
acumulari tensionale, cu atat intensitatea si formele active ale conflictului devin mai radicale.
Clasificarea conflictelor
Un conflict poate fi inteles ca un blocaj al macanismelor normale de luare a deciziilor de felul
celui in care un individ sau un grup resimte o dificultate in alegerea cailor de actiune. Se disting,
astfel, trei clase de situatii conflictuale:
1) conflicte individuale, decurgand din criza de constiinta individuala;
2) conflicte organizationale generate de deteriorarea raportului dintre grupuri sau intre
indivizii din organizatie;
3) conflicte interorganizationale: intre grupuri sau intre organizatii cu valori greu compatibile.
Intr-o organizatie, pot aparea atat conflictele intre persoane, atunci cand ele reflecta divergentele
intre valorile personale, precum si conflictele intergrupuri (apar atunci cand un grup
obstructioneaza progresul unuia sau mai multor grupuri; prin insasi faptul ca obstructionarea
progresului unui grup ameninta atat performantele grupului cat si pe ale intregii organizatii,

managementul conflictelor implica si faptul ca orice persoana cu atributii in procesul de

conducere si decizie trebuie sa fie capabila sa previna sau sa controleze aceste stari de conflict
oricand si oriunde).
La nivelul organizatiei, data fiind prezenta unei cerinte functionale (operarea cu un scop) care
conditioneaza in mod subiectiv actiunile individului si a structurii organizatorice se disting doua
categorii de conflicte :
1) conflicte generate de probleme greu surmontabile,care il pun pe individ sa decida asupra
unor alternative, care contin alte valori decat cele individuale sau de grup
2) conflicte sustinute de diferentele care exista intre alegerile facute de indivizi diferiti din
aceeasi organizatie. In acest caz organizatia in ansamblu este in conflict.
Schmidt si Kochan identifica doua tipuri de conflicte: esentiale si afective.
Conflictele esentiale sunt determinate de existenta unor obiective diferite ale unor
segmente de personal sau pentru personal, pe de o parte, si pentru organizatie pe de alta parte.
Conflictele sunt cu atat mai grave cu cat o parte incearca sa obtina avantaje pe seama exploatarii
viciilor de organizare ale celeilalte parti. Personalul si organizatia nu sunt si nu trebuie sa fie
parti antagoniste; diferitele compartimente ale organizatiei nu sunt, nici de aceea, in opozitie, ci
intr-o eventuala competitie.
Conflictele afective sunt generate de stari emotionale care intervin in sfera relatiilor
interpersonale.

Poate fi conflictul necesar?

Prin prisma efectelor asupra organizatiei conflictul poate fi: functional ( confruntarea de
idei, opinii si atitudini conduce la cresterea performantelor organizatiei) si disfuctionale
( confruntarea partilor implicate in conflict aduce daune organizatiei).
Cercetarile actuale sugereaza idea potrivit careia conflictele intergrup sunt adesea
benefice, avand si efecte pozitive asupra organizatiei, cum ar fi:
conflictele intergrup pot diminua tensiunile acumulate, ajutand la stabilizarea si
integrarea membrilor. Daca rezolvarea lor presupune discutii si eliminarea neintelegerilor
dintre grupuri, conflictele reprezinta o valva de securitate care elimina la timp presiunile
din interiorul companiei.
permit grupurilor sa-si exprime parerile si doleantele, dandu-le sansa de reajustare.
Impulsurile aparute astfel se pot consuma mai eficient datorita efectului de transformare a
acestora in schimbari.
permit mentinerea nivelului de stimulare necesar functionarii in mod inovator, astfel incat
conflictele intergrup vor reprezenta o sursa de motivare in cautarea unei schimbari.
conflictele intergrup pot sugera o identitate a grupului. Este demn de remarcat faptul ca
un conflict intre grupuri poate aparea numai atunci cand grupurile difera intre ele, dar
sunt dependente unul de celalalt.

Stadii ale conflictului

Pentru a simplifica analiza manageriala, procesul conflictului poate fi defalcat in cinci secvente,
conform schemei:
Conflictul latent --> Conflictul perceput --> Conflictul simtit --> Conflictul manifest -->
Conflictul final
Conflictul latent reprezinta etapa de dezvoltare a conflictului, moment la care acesta abia este
suspectat sau perceput.
Conflictul perceput reprezinta acea etapa la care problemele incep sa fie percepute, iar toti cei
implicati in conflict recunosc aparitia acestuia.
Conflictul simtit reprezinta etapa in care cei implicati nu numai ca stiu de existenta lui, dar simt
deja starile de tensiune create de anxietate, de enervare sau suparare
Conflictul manifestat reprezinta etapa la care in comportamentul oamenilor implicati incep sa se
manifeste proprile reactii la frustrare si de blocarea a opozantilor lor.
Conflictul final este momentul in care problemele au fost rezolvate sau amanate pentru mai
tarziu
Conflictele, mai ales cele aflate in stadiul de conflict manifest afecteaza relatiile inter si intra
grupuri. Schimbarile produse in interiorul grupului se produc ca urmare a unei amenintari
externe sau interne, cele externe putand provoca mari coeziuni in cadrul grupului, spre deosebire
de cele interne care au de cele mai multe ori efecte negative.
Schimbarile intre grupuri reprezinta instalarea unui climat de ostilitate, fiecare grup
considerandu-se pe sine ca fiind partea justa, pe cand ceilalti sunt inamici. Toate aceste atitudini
si perceptii negative produc in acelasi timp o scadere a nivelului de comunicare intre grupurile
aflate in conflict.

Puncte de vedere asupra conflictului

Existenta conflictului nu duce neaparat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere
asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ si unul echilibrat.
1. Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte positive in organizatie. Initierea si
rezolvarea unui conflict duce adesea la o solutionare constructiva a problemei. Rezolvarea
conflictului reprezinta deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiva in cadrul companiei.
De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului ii incurajeaza pe oameni sa-si
rezolve diferendele si sa se implice in dezvoltarea unei organizatii etice si echitabile.

Introducerea intetionata a conflictului in procesul de luare a deciziilor poate fi benefica. De

exemplu, se intampla ca membrii grupului sa gandeasca la fel atunci cand trebuie sa ia decizii in
grup. Acest pericol poate fi redus prin introducerea voita a conflictului sub forma uneia sau mai
multor opinii divergente.
2. Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative si poate dauna
eforturilor de atingere a scopurilor. In loc sa directioneze resursele organizationale in primul rand
catre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, in special timpul si banii.
Conflictul poate, de asemenea, dauna confortului psihic al angajatilor. Ideile, gandurile, parerile
conflictuale pot conduce la resentimente, tensiuni, anxietate. Pe de alta parte conflictele si
competitia puternica afecteaza negativ rezultatele atunci cand cooperarea intre angajati este
necesara.
3. Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persone au un mod echilibrat de a vedea
conflictul. Ei recunosc ca un conflict poate fi in unele cazuri extrem de necesar, in altele
distructiv.
Omenii si firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scazut sau prea ridicat de conflict.
Punctul de vedere echilibrat promoveaza idea ca un conflict, intr-un anume fel, nu numai ca este
o forta pozitiva intr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup sa fie eficient. Aceasta
abordare incurajeaza seful de grup sa mentina un nivel moderat de conflict indeajuns pentru a
mentine grupul viabil, critic cu sine insusi si creativ.

Generatori de conflict
Un generator de conflict reprezinta o circumstanta care mareste sansele unui conflict
interpersonal sau in grup. Atata vreme cat generatorul de conflict stimuleaza aparent conflictul
constructiv, ii poate fi permis sa continuie. Insa, atunci cand simptomul conflictului distructiv
devine vizibil, trebuie luate masuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printe
generatorii de conflict retinem:
1. Legislatia ambigua sau suprapusa. De multe ori, aria neclara a postului creaza competitie
pentru resurse si control. Reorganizarea poate clarifica aria postului daca un conflict distructiv
devine o problema.
2. Competitia pentru resursele limitate. Asa cum este folosit in cazul de fata, resursele includ
fonduri, personal, autoritate formala, informatii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros
intr-o organizatie poate deveni o resursa limitata. Uneori, asa cum este cazul banilor sau al
oamenilor, competitia distructiva pentru resursele limitate poate fi evitata prin largirea bazei de
resurse ca urmare a cresterii bugetului sau a angajarii de personal aditional.
3. Intreruperea comunicarii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere,
aceste bariere provoaca in multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea libera nu se va
termina niciodata.
4. Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reactii emotionale
distructive. O data cu impunerea unor termene, managerii trebuie sa ia in consideratie si
capacitatea individului de a se adapta.

5. Standarde nerezonabile, reguli, situatii politice sau proceduri. In general, aceste generatoare
duc la un conflict disfunctional intre manager si subordonatii sai.
6.Crize de personalitate. Este foarte dificil sa adaptezi personalitatea individului in functie de
slujba. De aceea remediul utilizat impotriva unor serioase crize de personalitate este separarea
partilor aflate in conflict prin repartizarea uneia sau alteaia la o noua ocupatie.
7. Diferentieri de statut. Atat timp cat organizatiile continua sa fie ierarhizate, acest generator
este inevitabil. Totusi, managerii pot micsora conflictul disfunctional prin demonstrarea unei
sincere preocupari in legatura cu ideiile, sentimentele sau valorile subordonatiilor.

Stiluri de rezolvare a conflictului

Indivizii incearca sa-si rezolve conflictele interpersonale intr-o
multime de feluri:
1. Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc
acest acest stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora neintelegerile sau a ramane
natural. Atunci cand conflictele nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare va
duce la rezultate negative pentru firma. In anumite circumstante insa, acest stil poate fi dezirabil,
atunci cand:1) problema este minora si numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se
justifica timpul si energia cheltuita pentru aparitia unui conflict; 2) informatia pusa la dispozitia
individului este insuficienta pentru a te ocupa de conflict in perioada respectiva; 3) puterea
individului este prea mica in comparatie cu a celuilalt, asa incat exista sanse mici de a realiza o
schimbare; 4) alti indivizi pot mai degraba sa rezolve conflictul.

2. Fortarea. Fortarea presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordare

castig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil incearca sa-si atinga
propriile scopuri fara sa se gandeasca la altii. Deseori, fortarea presupune putere coercitiva.
Putem nota ca atitudinea eu impotriva ta nu te duce prea departe in afaceri, in special cand
partile au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista situatii in care fortarea
poate fi necesara, atunci cand: 1) cazurile de urgenta cer o actiune rapida; 2) trebuie acceptate
mai multe actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala si supravietuirea; 3)
persoana trebuie sa actioneze pentru a se proteja pe sine insasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa
profite de pe urma sa.

3. Acomodarea. Stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare, dar neasertiv.

Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung in directia incurajarii
cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor celorlalti. In general, acomodarea este privita bine de
ceilalti, dar poate fi uneori considerata ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea
poate fi eficienta pe termen scurt, atunci cand: 1) indivizii sunt intr-o potentiala situatie
exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; 2) pastrarea armoniei si evitarea
rupturilor sunt importante, mai ales pe termen scurt; 3) conflictele sunt cauzate in primul rand de
personalitatea indivizilor si nu pot fi rezolvate asa de usor.

4. Colaborarea. Colaborarea reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea

reflecta o abordare castig-castig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cand partile implicate

in conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta un rezultat benefic
pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind sa aiba urmatoarele caracteristici: 1) considera
conflictul normal, folositor si chiar ducand la o solutie mult mai creativa daca este gestionat
corespunzator; 2) au incredere in ceilalti; 3) considera ca un conflict rezolvat in favoarea tuturor
duce la acceptarea unanima a solutiei.
Colaborarea este utila, in special in situatiile cand: 1) se impune un grad mare de independenta,
de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;
2) indivizii au puteri egale, astfel incat se simt liberi sa interactioneze intre ei; 3) sansele de
succes sunt reciproce, in special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces
castig-castig; 4) exista suficient suport organizational pentru acceptarea timpului si a energiei
necesare in rezolvarea disputei prin colaborare.

5. Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar intre

cooperare si asertivitate. Se bazeaza pe a oferi si a primi si presupune o serie de concesii.
Compromisul este adesea folosit si general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului. Aici
nu exista un invingator sau un perdant clar. Mai degraba se demonstreaza o dorinta de a
rationaliza obiectul conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor
partilor. Prin urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte
intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze
satisfactia agreata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru fiecare parte.
Stilul este utilizat atunci cand: 1) intelegerea duce la inbunatatirea situatiei dintre parti sau
macar impiedica inrautatirea care ar putea aparea din cauza neintelegerilor; 2) nu este posibil sa
se ajunga la un acord de tipul castig-castig; 3) scopurile conflictuale sau interesele opuse
blocheza acordul cu propunerile uneia dintre parti.
Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele intr-un anumit fel. De aceea,
confruntandu-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa castige totul cu orice pret, unii vor
sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie indatoritori, iar altii vor sa
imparta diferentele.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de a rezolva un
conflict intre parti. Insa comportamentul partilor aflate in conflict poate fi diferit de intentiile lor
din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si reactiile lor. Comportamentul
conflictual este un proces dinamic de interactiune. De exemplu, imi faci o cerere; eu iti raspund
negativ; tu ma ameninti; te amenint si eu; s.a.m.d.p.
Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de recunoastere
a rolului exact al unui conflict intre indivizi si grupurile unei organizatii si de folosire a tehnicilor
de decizie si stimulare, astfel incat sa creasca eficienta organizatiei.

Efectele negative ale conflictelor se pot reflecta, mai mult sau mai
putin grav, in diferite planuri:
randamentul muncii, eficienta si performanta individuala si grupala;
coeziunea organizatiei;

 climatul psihosocial;
motivatia si gradul de angajare in munca;
satisfactia muncii;
relatiile interumane formale si informale;
afirmarea initiativei si a potentelor creative;
profunzimea conlucrarii, a cooperarii active intre indivizi, compartimente si esaloane;

confortul psihic individual si starea psihomorala a organizatiei;

nivelul de stres si consum nervos;
increderea in capacitatea, discernamantul si moralitatea sefilor;
spiritul de camaraderie si intrajutorare umana etc.

Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Buzarnescu, Stefan .. Introducere in sociologia organizatiei si a conducerii,

Editura Didactica si pedagogica RA,Bucuresti, 1995;
Cristea, Dumitru .Tratat de psihologie sociala, Editura ProTransilvania;
Puiu, Mihai M .Smart management, Editura Titu Maiorescu,Bucuresti, 2006
Stanciu, Stefan . Managementul Resurselor Umane,Editura SNSPA,Bucuresti, 2001;
Vlasceanu, Mihaela .. Psihosociologia organizatiilor si conducerii,Editura
Paideia,Bucuresti, 1993.

7. http://www.scrigroup.com/educatie/psihologie-psihiatrie/Conflictul-ca-unfenomen-psiho44256.php
8. http://www.rasfoiesc.com/educatie/psihologie/Rezolvarea-conflictelor79.php