CONFLICT INTRAGROUP IN ORGANIZAII: O PERSPECTIV CONTINGENT

PRIVIND RELAIA CONFLICT-REZULTAT

Karen A. Jehn i Corinne Bendersky

Abstract

n aceast lucrare, analizm cercetrile recente asupra conflictelor

interpersonale din Romnia n organizaii i, prin ncorporarea teoriei anterioare
i viziunile disciplinare multiple, am dezvoltat un model cuprinztor al efectelor
conflictului intragrup n Romnia in organizaii dintr-o perspectiv contingent.
Considerm: (1) tipul de conflicte care exist; (2) rezultatul organizaional care
este prezis sau dorit; (3) aspectul temporal al vieii de grup i al conflictului; i (4)
mprejurrile sub care apare conflictul i procesele folosite pentru a gestiona
moderat relaia conflict-rezultat. Subliniem aspectul final, factorii moderatori, prin
prezentarea unui conflict moderat de rezultat (COM) care delimiteaz tipurile de
moderatori care afecteaz relaia rezultat-conflict: amplificatoare (acele variabile
care amplific rezultatul relaiei conflict-rezultat, consolidnd att efectele
pozitive, ct i pe cele negative, supresoarele(acele variabile care vor slbi att
efectele pozitive, ct i cele negative asupra acestor rezultate), amelioratori (acele
variabile care reduc efectele negative i creterea efectelor pozitive) i exacerbatori
(acele variabile care cresc efectele negative ale conflictului i scderea efectelor
pozitive). n cele din urm, prezentm un model de conflict constructiv intragrup
n organizaiile care delimiteaz contingentele de care depinde succesul grupului,
deoarece se refer la conflicte.

(Delineating=
1. describe or portray (something) precisely.
"the law should delineate and prohibit behaviour which is socially abhorrent"
sinonime: describe, set forth, set
out, present, outline, depict, portray, represent, characterize;Mai mult
2. 2.
indicate the exact position of (a border or boundary).
"his finger found a precisely outlined section delineated in red marker"
sinonime: outline, trace, draw the lines of, draw, sketch, block in, mark
(out/off), delimit, mark the boundaries/limits of
"a section on the map delineated in red marker pen")
 nainte de 1990, o mare parte din literatura organizaional a presupus
faptul ca un conflict este contraproductiv. Teoreticienii au sugerat timid ideea
potrivit creia conflictul ar putea fi constructiv n organizaii, n anumite
circumstane, dar lipsesc studiile empirice.De atunci, conflictul la locul de munc
a devenit din ce n ce mai vizibil n cadrul organizaiilor. ntruct organizaiile
experimenteaz cu structuri mai plate, mai descentralizate, muncitorii devin din
ce n ce mai interdependeni i responsabili pentru luarea mai multor decizii
(Dumaine, 1991, Nohria, 1991). Aceste schimbri nseamn c pot aprea noi
tipuri de conflicte ntre diferite grupuri de lucrtori dect au fost experieniate n
organizaiile birocratice structurate (Janssen, Van de Vliert & Veenstra, 1999).

De asemenea, fora de munc devine din ce n ce mai divers. Mai multe

femei, minoriti, ceteni strini i persoane cu medii educaionale i experiene
diferite intr pe piaa forei de munc. Aceast diversitate conduce n mod
inevitabil la diferite tipuri de conflicte dect au fost experimentate de o for de
munc mai omogen (Fiol, 1994; Williams & O'Reilly, 1998). Lucrrile empirice
mai recente au nceput s ia n considerare beneficiile poteniale ale conflictului
organizaional, mai degrab dect s se concentreze doar pe efectele negative
asociate cu acesta. Scopul acestui articol este de a revedea munca empiric
recent i, prin ncorporarea teoriei anterioare i a mai multor opinii disciplinare,
s prezinte o perspectiv contingent a efectelor conflictului intragrup n
organizaii, care evideniaz condiiile care determin dac conflictul este pozitiv
sau negativ individual i funcionarea n grup. Considerm: (1) tipul conflictelor
care exist; (2) rezultatul organizaional care este prezis sau dorit; (3) aspectul
temporal al vieii de grup i al conflictului; i (4) circumstanele n care apare
conflictul i procesele utilizate pentru a-l gestiona astfel nct s modereze relaia
conflict-rezultat.

Subliniem aspectul final, factorii de moderare, prezentnd un modelde

conflict moderat de rezultat (COM), care descrie tipurile de moderatori care
influeneaz relaia conflict-rezultat: amplificatoare (acele variabile care amplific
rezultatul relaiei conflict-rezultat, consolidnd att efectele pozitive, ct i pe cele
negative, supresoarele(acele variabile care vor slbi att efectele pozitive, ct i
cele negative asupra acestor rezultate), amelioratori (acele variabile care reduc
efectele negative i creterea efectelor pozitive) i exacerbatori (acele variabile
care cresc efectele negative ale conflictului i scderea efectelor pozitive).
 n acest articol, ne concentrm asupra conflictelor dintre cel puin dou
persoane i, cel mai adesea, n stabilirea grupului sau intergrupului n cadrul
organizaiilor. Conflictul poate fi definit pe larg ca incompatibiliti percepute sau
opinii discrepante ntre prile implicate. Aceast viziune larg a conflictului ne
permite s folosim o serie de baze teoretice diferite pentru a examina
circumstanele care in de dezbaterea privind conflictul. Dup revizuirea acestei
literaturi, vom dezvolta o conceptualizare a conflictului intragrup pentru a clarifica
efectele conflictului asupra rezultatelor grupului.

O DEZBATERE PRINCIPAL: CONFLICTUL ESTE BUN SAU

RU?

Dezbaterea privind conflictul pe care o identificm este cnd dezacordurile

din cadrul unui grup pot fi constructive sau nu. n plus fa de studiile de
cercetare privind conflictul de grup i organizaional (revizuit mai jos), teoretizarea
i cercetrile din domenii precum teoria comunicrii (Cloven & Roloff,
1993;Drake & Donohue, 1996; Roloff, 1987), procese de interaciune n grup (de
exemplu, Bales,1958; Gersick, 1988; Gladstein, 1984; Guzzo, 1986; McGrath,
1984), putere dinamic n organizaii (de exemplu, Eisenhardt & Bourgeois,
1988; Eisenhardt &Schoonhoven, 1990; Enz, 1988), negocierea colectiv
(Baruch, Bush & Folger, 1994; Bingham, Chesmore, Moon & Napoli, 2000;
Chamberlain & Kuhn, 1965) , 1984; Williams & O'Reilly, 1998) au oferit rezultate
contradictorii cu privire la faptul dac conflictul este un ajutor sau un obstacol n
grupurile de lucru. Includem aceste literaturi, precum i cercetarea de la
antropologie, economie, sociologie i tiine politice, pentru a dezvolta o
perspectiv contingent a conflictelor intragrup n organizaii; abordnd cnd, ce
tip i n ce mod conflictul influeneaz n mod constructiv performana grupului
organizaional.

(Cons &Pros The pros and cons of something are its advantages and
disadvantages, which you consider carefully so that you can make a sensible
decision.)

Contra: Conflictul este o degradare a funcionrii organizaionale

 Recenzii din ultimii cincizeci de ani de cercetare organizaional (Coleman,
2003; Coser, 1956; Pondy, 1967, 1992; Thomas, 1976, 1992) sugereaz c
conflictul este: (1) omniprezent n via ori de cte ori oamenii interacioneaz; i
(2) n detrimentul funcionrii organizaionale. n plus, managerii i angajaii de
astzi consider n numr copleitor conflictul ca fiind negativ i ceva ce trebuie
mustrat, evitat sau imediat rezolvat (Jehn, 1999; Schwenk, 1990). Cercetare
privind conflictele organizaionale, n general, a artat c conflictul de grup poate
scdea satisfacia individual i productivitatea grupului. Pondy (1967) presupune
c conflictul este rezultatul negativ al unei defalcri n sistemul organizaional
cooperativ, care afecteaz echilibrul unei corporaii performante. Aceasta se
bazeaz pe viziunea lui March i a lui Simon (1958) asupra conflictului ca la un
eec n procedurile de operare standard organizaionale.

Ali cercettori au susinut, n acelai sens, c conflictele pe obiective au

mpiedicat cutarea informaiilor n procesele decizionale (Argyris, 1976; Beyer,
1981; Mitroff & Emshoff, 1979). Blake i Mouton (1984) au propus un model de
proces de soluionare a conflictelor, care presupune c conflictul este principalul
prejudiciu al eficacitii grupului. Argyris (1962) observ de asemenea c
problemele interpersonale vor produce produse suboptimale, iar Deutsch (1969)
teoretic c conflictele diminueaz bunvoina i nelegerea reciproc. Rapoport
(1960) descrie conflictul ca lupte iraionale motivate de agresiunea interpersonal,
confirmnd viziunea negativ a conflictului interpersonal i organizaional. Aceste
puncte teoretice ale conflictului subliniaz aspectele negative considerate a fi
asociate conflictului organizaional. Cercetrile empirice au confirmat aceast
viziune negativ a conflictului. Wall i Nolan (1986) au studiat conflictul cu 375
de studeni n grupuri orientate spre sarcini i au remarcat c satisfacia a fost
semnificativ mai sczut n grupurile cu conflicte legate de problemele de
echitate, obiective i obiectivele legate de sarcini i diferenele de personalitate
dect n grupurile cu nivel sczut de conflict. ntr-un studiu empiric al echipelor
de luare a deciziilor elevilor, Schwenk i Cozier (1993) au constatat c grupurile
cu niveluri sczute de conflict i niveluri ridicate de consens au avut rezultate mai
bune i au fost mai dispuse s lucreze mpreun din nou dect erau grupuri cu
nivel sczut de consens. Evan, ntr-un studiu din 1965 al echipelor de cercetare i
dezvoltare, arat c conflictele interpersonale au fost corelate cu performane
reduse la nivel de grup i individual. Natura datelor i analizelor sale prsete
direcia de cauzalitate ambigu, totui. Prin examinarea a 42 de echipe de
producie,Pelled (1996) a constatat c conflictele de relaii n cadrul echipelor
scad productivitatea perceput. Studiul lui Gladstein (1984) al echipelor de
vnzri demonstreaz, de asemenea, c conflictele intragrup n cadrul echipelor
contribuie la scderea nivelurilor de performan i satisfacie raportate.

Au studiat, de asemenea, cercettori din alte discipline dect cei care

studiaz comportamentul organizaional partea de conflicte intragrup i conflicte
interpersonale, iar munca lor ne ajut s nelegemadesea viziunea negativ
asupra conflictului care s-a dezvoltat n alte domenii de studiu.Antropologii, de
exemplu, au discutat despre conflicte n domeniul valorilor i credinelor
culturale diferite i adesea contradictorii care se manifest negativ att la nivelul
culturii (de exemplu rzboiul), ct i la nivelul interaciunii cu alte persoane (de
exemplu conflictele comunitare, Balkenohl, 1971 , vezi Fry & Fry, 1997, pentru o
analiz). n timp ce cultura este cel mai adesea vzut ca un sistem de ateptare
reciproc i nelegere pe care oamenii o folosesc pentru a interpreta
interaciunile (Goodenough, 1983), aceasta este, de asemenea, baza pentru un
conflict intens. Glenn, Johnson, Kimmel i Wedge (1970) ncorporeaz teorii
politice de conflict n teoriile culturii antropologice pentru a explica interaciunile
indivizilor din diverse medii culturale. Mai recent, accentul antropologilor
culturali, psihologici i politicieni a fost asupra conflictului etnic, care
ncorporeaz contextul conflictului (Esman, 1994; Gurr & Harff, 1994), precum
i identitile persoanelor implicate n rzboiul internaional (Eidelson &
Eidelson, 2003; Ross, 1997). n particular, Faure (1995) subliniaz faptul c
conflictul, negocierile, pacea i agresiunea sunt definite diferit n culturi diferite i
trebuie nelese din raiunile celor implicai. Acest punct de vedere a influenat
lucrrile recente asupra conflictelor intra- i interculturale realizate ntr-un cadru
antropologic, inductiv care ncearc s scape de prejudecile nord-americane pe
care Faure le critic (Doucet & Jehn, 1997; Shapiro & Von Glinow, 1999;
Tinsley, 2003, Weldon, Jehn, Doucet & Wang, 1996). Totui, opinia
antropologic general este c conflictul este o for negativ cu potenial de
agresiune, violen i, n cele din urm, rzboi.

Cercetrile savanilor politici despre rzboi i utilizarea strategic a forei

au tendina de a promova punctul de vedere conform cruia armonia este optim
i conflictul se afl n opoziie direct la o stare panic de lucruri (Boulding,
1962; Schelling, 1960). Aceast cercetare accentueaz strategiile de a influena un
inamic sau un adversar (Deutsch, 1965; Gamson & Modigliani, 1971; Leng &
Wheeler, 1979). O abordare predominant care a aprut din experiena
rzboiului rece este utilizarea unor strategii de descurajare care se bazeaz pe
ameninrile credibile de pedeaps masiv (George & Smoke, 1974; Jervis, 1976,
1979; Morgan, 1977; Snyder & Diesing, 1977).

De exemplu, folosind simulrile crizei rachetelor cubaneze, Langlois

(1991) a dezvoltat modele teoretice de joc pentru a determina faptul c o politic
eficient de descurajare ncepe cu rspunsuri restrnse care devin din ce n ce mai
ferme dac adversarul refuz s fac compromisuri. O alt abordare a fost aceea
de a utiliza aciuni reciproce pentru a induce un comportament de cooperare.
Dimuccio (1998, p.251) a studiat politicile de ameliorare n numeroasele crize
internaionale i a susinut c amortizarea este un efort de a realiza cooperarea
ntre adversari ntr-un mediu normativ care aproximeaz schimbul social. n
contrast, Druckman (1990) susine c, deoarece antagonitii nu mprtesc
neaprat o ideologie normativ care include ateptri de interaciune reciproc,
un astfel de comportament este condus de calculele celor dou pri ale utilitii
ateptate. El discut eficacitatea mecanismelor de nvare, abordrile tit-for-tat i
iniiativele unilaterale pentru a ncepe un ciclu de interaciune reciproc
instrumental. Toate aceste abordri se bazeaz pe presupunerea c conflictul
este perturbator i periculos i ar trebui eliminat prin utilizarea strategic a
tehnicilor de influen. Sociologii identific modul n care pot fi folosite
conflictele pentru a consolida distribuia energiei ntr-o organizaie prin
ncadrarea conflictelor ca ameninri la adresa coeziunii grupului (Black, 1990).
Prin definirea termenilor unei situaii conflictuale i a soluionrii adecvate a
acesteia, Barley (1991) susine c indivizii au doar opiunea de a accepta
preferinele unui superior. Acest lucru a fost susinut de o serie de studii de caz
etnografice ale conflictelor din organizaii care descriu conflictele drept
oportuniti pentru indivizii cu putere mare de a afirma c au control asupra
subordonailor (Kolb, 1994; Kolb & Bartunek, 1992; Kunda, 1992; Morrill,
1995). Aceast viziune a conflictelor sugereaz c acestea pot mpiedica
creativitatea i asumarea de riscuri, ceea ce poate limita ctigurile de
performan de-a lungul timpului.

O alt perspectiv a conflictului, modelul economic simplu, se

concentreaz pe resurse i pe activitile de distribuie a bogiei (Neary, 1997).
Conflictul este adesea privit ca un set de joc competitiv bazat pe interes, ntrebarea
major fiind una de coordonare i echilibru (Knez, 1998). Teoria jocurilor
foloseste analize economice ale conflictelor(Luce & Raiffa, 1957, vezi De Dreu,
Weingart & Kwon, 2000, pentru o analiz a concurenei i a cooperrii n ceea ce
privete conflictul n grupuri i echipe). La un alt nivel de analiz, economitii
examineaz, de asemenea, efectele negocierilor de rzboi i pace (Elster, 1995) i
motivaiile i rezultatele revoltelor i rzboaielor (Hirshleifer, 1995). n plus, Fink
(1972) a propus strategii de soluionare a conflictelor utiliznd un model de
utilitate preconizat, care se concentreaz pe prevenirea violenei din punct de
vedere economic.

O perspectiv cognitiv, care este strns legat de cea economic, este

deseori luat pentru a investiga procesul de luare a deciziilor n condiii de
conflict (Kahneman & Tversky, 1995). Teoria conflictelor de luare a deciziilor se
bazeaz pe situaii n care participanii au obiective multiple (Cole, Phillips &
Hartman, 1977; Radford, Hipel & Fang, 1994; Taylor, 1983). O presupunere de
baz este aceea c factorii de decizie aleg mereu o opiune care optimizeaz
propriul rezultat,deseori rezultnd ntr-o situaie mai rea pentru cealalt parte - de
aici potenialul de conflict.Muli teoreticieni de decizie iau n considerare situaiile
n care au una sau ambele pri informaia incomplet i / sau situaia este extrem
de complex, ceea ce i determin s fie imperfecti sau raional (Bennett &
Cropper, 1990; Raiffa, 1982; Rudashevskii, 1974). Modelul unificat al lui
Heckathorn de luare a deciziilor, negocieri i conflicte (1980), sugereaz c
informaiile incomplete sunt cauza conflictului, ceea ce necesit o decizie
reciproc prin negocieri i schimburi tactice (i nu neaprat amabil) de informaii.
Modelul conflictual de luare a deciziilor modelului Mandel (1979) sugereaz c
tensiunile ntre diade i n cadrul grupurilor sunt cauzele de baz ale percepiilor
i conflictelor distorsionate, care n cele din urm duc la decizii suboptimale. Au
fost studiate diferite procese psihologice pentru efectele lor asupra generrii de
prejudeci cognitive n procesul de negociere, conducnd la rezultate
suboptimale. De exemplu, Bazerman (2002) revizuiete i rezum prejudecile
care deriv din disponibilitatea i euristica reprezentativ i negocierea unor
ancore speciale. Modul n care problemele sunt ncadrate i interpretate pot
determina pe oameni n conflict s se comporte iraional. Aceste modele care
ncorporeaz procesul de luare a deciziilor i conflictele se bazeaz pe premisa,
aa cum se ntmpl adesea n cercetarea negocierilor (vezi Lewicki, Weiss &
Lewin, 1992, pentru o revizuire a cercetrii negocierilor, a relaiilor de munc i a
interveniilor terilor) este negativ i trebuie rezolvat rapid.

n mod similar, punctul de vedere clasic al conflictului de organizare sau de

angajare n domeniul dreptului este

ca o disput contradictorie care este tratat de instane sau alte proceduri

publice de adjudecare, prin negocieri oficiale de munc i, recent, prin procese
alternative de soluionare a litigiilor, cum ar fi medierea i arbitrajul (Block, 1993;
Edwards, 1995; Kochan, Lautsch & Bendersky, 2000 McDermott i colab.,
2000). Conflictele sunt vzute ca nclcri ale acordurilor contractuale sau
comportamentului mandatat prin lege care ar trebui rezolvate prin restabilirea
justiiei prii vtmate (Dunlop & Zack, 1997; Feullie & Delaney, 1992).
Conflictul, prin urmare, este strict definit i vzut ca un fenomen inerent negativ.
Sistemul juridic din aceast ar este structurat pentru a elimina conflictele prin
proceduri judiciare. Introducerea relativ recent a procedurilor alternative de
soluionare a litigiilor (ADR) n practica dreptului muncii are ca scop reducerea
timpului necesar pentru soluionarea conflictelor i reducerea cheltuielilor
juridice (GAO, 1997; Lipsky & Seeber, 1998). ADR care se practic ntr-un
context legal este adesea considerat un mijloc mai eficient prin care conflictele
sunt rezolvate sau eliminate. n cele mai multe cazuri (unele excepii vor fi
prezentate mai trziu), conflictele sunt nc privite ca interaciuni negative,
contraproductive.

Cercetarea n domeniul studiilor familiale include opinii din partea familiei

i a divorului, abordri sistemice i de psihologie clinic, axate pe terapia
familial.

Conflictul marital a fost studiat ntr-un cadru variat ca i utilizarea jocurilor

Prisoners Dilemma i a interaciunilor pe nregistrarea video n laborator
(Knudson, Sommers & Golding, 1980; Santa-Barbara & Epstein, 1974) n relaiile
musulmane / evreieti n cstoriile transnaionale (Lachkar 1993) . O mare parte
din cercetrile familiale privesc conflictul ca discordie, abuz sau stres, fie n
cstorie (Arellano & Markman, 1995, Christiansen & Shenk, 1991, Eggeman,
Moxley & Schumm, 1985, Forehand & McCombs, (Barkley, Guevremont,
Anastopoulos & Fletcher, 1992; Siani & Siciliani, 1996), ntre prini i copii, sau
ntre frai (Katz, Kramer & Gottman, 1992). Zuk i Zuk (1989) i Zuk (1988)
ofer un model interesant al ciclului de conflict n familii i n terapie, care const
n patru etape: (1) disputa; (2) vina; (3) ruine, vin sau negare; i (4) reparare,
reconciliere sau represalii. Acest lucru paralel cu un model mai timpuriu, mai
general i mai dinamic incluznd deinerea poziiei, participarea la cealalt
persoan i rezolvarea conflictului (Rollin & Dowd, 1979). n nici unul dintre
aceste modele, ns, conflictul nu este vzut ca o for constructiv n cadrul
familiei. Cu toate acestea, un conflict a fost identificat de unii ca fiind normal,
chiar instinctual (Bernstein et al., 1997), parte a sistemului familial. Cercetarea de
comunicare asupra conflictelor s-a axat adesea pe stilul de conflict al unui individ
(Cloven & Roloff, 1993), pe comportamentul de dominare (Jones & Remland,
1993) sau pe tactica preferat de rezolvare a conflictului (McCready, Roberts,
Bangala, Harris, Kingsley & Krikorian, 1996; Putnam & Wilson, 1982; Rahim &
Magner, 1995).

La nivel diadic, investigaiile asupra modurilor de soluionare a conflictelor

n negociere i situaiile de negociere au fost punctul central de interes (Drake &
Donohue, 1996). Ambele vederi de mai sus presupun c conflictul are influene
negative i ar trebui rezolvat. O analiz a lucrrilor empirice privind comunicarea
organizaional din 1979 pn n 1989 (Wert-Gray, Center, Brashers & Meyers,
1991) arat c cercetarea s-a concentrat pe trei teme, dintre care unul a fost
conflictul (celelalte dou domenii au fost culturale i superioare - relaii
subordonate). Aceast revizuire a reiterat susinerea c conflictul este un factor
negativ n organizaii i n munca atunci cnd e concentrat pe rezolvarea i
minimizarea interferenelor cu organizaia. De asemenea, trei fluxuri de cercetare
de marketing s-au concentrat pe conflictul disfuncional (Menon, Bharadwaj &
Howell, 1996). Primul flux se concentreaz pe conflictul n comportamentul
organizatoric de cumprare i rezolvarea conflictelor n acest sens (Day, Michaels
& Perdue, 1988; Sheth, 1973, Strauss, 1962). Al doilea investigheaz planificarea
strategic de marketing i conflictele care apar n decizie care interfereaz cu
procesul i performana (Whitney & Smith, 1983). Al treilea se concentreaz
asupra conflictelor de personalitate n managementul forei de vnzri echipe
similare cu studiul lui Gladstein (1984) privind eficacitatea echipei (Menon,
Bharadwaj & Howell, 1996). Pentru a rezuma, mai multe discipline i fluxuri de
cercetare au contribuit la vederea conflictului ca o for interpersonal i
organizaional negativ. n urmtoarea seciune, ne concentrm asupra
cercetrilor care indic potenialele efecte pozitive ale conflictelor din cadrul
organizaiilor.
 Pro: Conflictul productiv n organizaii

Spre deosebire de teoriile i munca empiric de mai sus, conflictul, n

anumite circumstane, poate fi benefic. Bazat pe eseul lui George Simmel (1955)
care considera conflictul drept o form de socializare, Coser (1956) sugereaz c
conflictul social poate avea un scop funcional. El a susinut c acest conflict
servete pentru stabilirea i meninerea identitii i limitelor grupurilor,
acioneaz ca supap de siguran, sporete coeziunea n grup, stabilete i
menine echilibrul puterii i creeaz aliai i coaliii. Alii consider conflictul ca
mijloc prin care grupurile ncearc s defineasc termenii interaciunii lor i s se
adapteze la condiiile n schimbare (Morrison & Milliken, 2000; Walton &
McKersie, 1965). Deutsch (1973) a susinut c conflictul poate spori creativitatea
motivnd oamenii s rezolve o problem care altfel ar putea fi nesupravegheat,
n timp ce alii observ c un anumit nivel al conflictelor legate de sarcini
mbuntete deciziile strategice i performana creativ n grupuri, & Schweiger,
1994; Jehn, 1995; Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989). Cele mai multe dintre
aceste cercetri au fost efectuate n domeniile proceselor de grup, planificrii
strategice, lurii deciziilor, negocierilor colective i soluionrii conflictelor.

Conflictul n cadrul echipelor s-a dovedit a mbunti calitatea decizional

i planificarea strategic a grupurilor i a organizaiilor. ntr- unul din primele
studii empirice despre potenialul de amplificare a productivitii n conflicte,
Pelz i Andrews (1966) au chestionat 1.311 oameni de tiin din universiti,
laboratoare industriale i laboratoare guvernamentale. Ei au stabilit c oamenii de
tiin de nalt performan au avut colegi care nu au fost de acord cu privire la
strategia de abordare a unei sarcini. n plus, grupurile au pstrat puterea lor
productiv n timp doar atunci cnd au meninut viguroase interaciunea i
tensiunea intelectual. Eisenhardt i Bourgeois (1988) au studiat politica n luarea
deciziilor strategice a directorilor executivi i a constatat c necontestate ideile au
sczut performana ferm, sugernd c conflictul care provoac coaliia
dominant poate mbunti performana. Mitroff, Barabba i Kilmann (1977),
ntr-un studiu de caz privind planificarea strategic ntr-o agenie federal mare, a
constatat acest lucru adica oamenii care au rmas blocai n modurile actuale de
gndire i de operare curent date de constrngerile organizaiei nu au putut
rezolva n mod eficient problemele dintr-un grup. Exerciiile care i angajeaz pe
angajai s creeze i s integreze diverse teme mbunteste planificarea
proactiv. n plus, grupuri de manageri de nivel mediu i superior din Romnia
intr-un studiu de laborator longitudinal a fcut decizii de calitate mai ridicat
atunci cnd era o provocare i erau prezentate prerile conflictuale (Schweiger,
Sandberg & Rechner, 1989). Cozier i Rose (1977) au studiat eroarea de predicie
prin inducerea unui conflict prin furnizarea de subieci cu informaii despre
viziunea altcuiva care difer de a lor.Subiecii aflai n condiii de conflict nalt au
putut anticipa mai bine eroarea n runda initiala a patru studii (nu a fost gasita nici
o diferenta in celelalte trei studii) -care a fost interpretat ca mbuntirea calitii
deciziei. Utilizarea model generat de computer, Cohen (1984) a demonstrat c
grupurile cu obiective conflictuale sunt implicate n cutarea organizaional mai
eficient i a ajuns la politici optime prin realizarea a mai puine decizii eronate n
timpul procesului decizional.

Studiile care examineaz conflictul organizaional la nivelul echipei de

analiz au gsit asocieri pozitive ntre conflict i performan. ntr-un studiu de
88 de ani echipele de studeni, Jehn (1994) au constatat c conflictele de sarcini
au sporit performana echipei pe un proiect de clas de zece sptmni. ntr-un
studiu ulterior al echipelor organizaionale dintr-o companie Fortune 500, Jehn
(1995) a gsit rezultate similare. Grupurile care aveau niveluri moderate pn la
niveluri ridicate ale conflictelor de sarcini aveau indivizi cu performane mai mari
i performane globale mai mari ale grupului (msurate de rapoartele
supraveghetorilor i rapoartele de obiective produse), comparativ cu grupurile cu
niveluri sczute de conflict de sarcini. Van de Vliert i De Dreu (1994) sugereaz
de asemenea c stimularea conflictului poate crete performana comun n
grupurile de luare a deciziilor i Tjosvold (1991) consider c dreptul la disiden
va duce la conflicte de cooperare. Nemeth (1987, 1995, 2001) constat c
disidena minoritilor stimuleaz procesele de gndire divergente, ceea ce i
determin pe oameni s ia n considerare o problem din mai multe perspective,
s genereze mai multe idei originale i s ajung la decizii superioare i rezultate
de performan. ntr-adevr, un volum editat (De Dreu & Van de Vliert, 1997) a
fost publicat informnd managerii despre cum s stimuleze conflictele n cadrul
echipelor i organizaiilor cu intenia de a crete performana. Conflictul echipei
de gestionare a sarcinilor mbuntete performana i creterea organizaional
prin nelegerea mai bun a diferitelor puncte de vedere i opiuni creative.
Studiul burghez (1985) al echipelor de conducere indic faptul c prea puin
disensare a sarcinilor poate interfera cu succesul strategiei. Creterea
organizaional i calitatea decizional au fost corelate pozitiv cu conflictul
constructiv al echipelor de conducere (Amason, 1996; Eisenhardt &
Schoonhoven, 1990). Cercetrile privind strategia de marketing sunt, de
asemenea, de acord cu aceast perspectiv c opiniile divergente genereaz idei i
decizii de calitate mai bun (Anderson & Weitz, 1992; Bucklin & Sengupta 1993;
Lusch, 1976; Rosenberg & Stern 1970; Rosenbloom 1973). n plus, cercettorii
de marketing sugereaz c conflictul poate ntri calitatea relaiilor de canal
(Frazier & Rody, 1991).

Domeniul relaiilor industriale a evoluat ca un mijloc de a gestiona

conflictele inerente de interes ntre lucrtori i manageri care caracterizeaz
numeroase locuri de munc (Dunlop, 1958; Kochan, Katz & McKersie, 1986).
Din aceast perspectiva, conflictele nu sunt considerate doar inevitabile, ci i
mijloacele prin care puterea poate fi redistribuit i comportamentele oportuniste
ale managerilor inute sub control (Chamberlain & Kuhn, 1965). Astfel, din
perspectiva muncitorilor, conflictele sunt un mecanism esenial pentru a atrage
atenia asupra intereselor lor colective. n timp ce conflictele sunt vzute negativ
prin practici alternative de soluionare a litigiilor (ADR), desfurate n asociere
cu proceduri legale oficiale, unele forme de ADR au fost introduse n cadrul
organizaiilor ca o modalitate de a valorifica potenialul pozitiv al disputelor la
locul de munc prin gestionarea conflictelor n loc de soluionare. Conflictele
sunt vzute ca inevitabile i inerent neutre (adic pot avea efecte bune i rele).
Mijloacele prin care sunt adresate genereaz efectele bune sau rele pentru indivizi
i organizaii (Costantino & Merchant, 1996; Ury, Brett & Goldberg, 1989). De
exemplu, o form de ADR, numit mediere a transformrii, se concentreaz pe a
ajuta prile s dobndeasc o nelegere mai profund despre ele, ceea ce poate
transforma interaciunile lor ulterioare ntr-un proces mai deschis i mai productiv
(Baruch, Bush & Folger, 1994). Cercetarea privind implementarea medierii
transformative n organizaii ofer un anumit sprijin pentru potenialele rezultate
pozitive asociate conflictului organizaional.
 De exemplu, Bingham i colegii ei au realizat mai multe evaluri ale
alternativei de mediere transformatoare a Serviciului Postal al SUA pentru
procedurile de procedur adjudecant ale Comisiei pentru Ocuparea Forei de
Munc (Bingham, Chesmore, Moon & Napoli, 2000; Bingham & Novac, 2000).
Ei au gsit dovezi constante c programul de mediere care a recunoscut i chiar a
mbriat anumite forme de conflict a fost preferabil fa de procedurile de
adjudecare att pentru reclamanii angajai, ct i pentru respondenii manageri.
Procesul de mediere nu numai c a generat o rezolvare mai rapid la costuri mai
mici dect procedurile de adjudecare, dar a generat i soluii mai flexibile i mai
creative i a sporit satisfacia participanilor att cu procesul, ct i cu rezultatele
obinute.

n concluzie, exist dovezi teoretizante i empirice care spun ca un conflict

poate fi un conflict distructiv i c conflictul poate fi si beneficpentru grupuri i
organizaii. n seciunile urmtoare, prezentm o perspectiv contingent
propune patru explicaii pentru acest puzzle. Dup aceea, vom delimita relaiile
care conduc la niveluri ridicate de prelucrare i performan intragrup, prin
dezvoltarea unui proces de conflict-rezultat moderat (COM) model care include
variabile care acioneaz ca amplificatoare, supresoare, amelioratori i
exacerbatori ai relatiei rezultat conflict.

CONCEPTUALIZAREA CONFLICTULUI INTRAGROUP

Avnd n vedere dovezile i complexitatea contradictiilor legate de conflict

i efectele acestuia, este important s se determine dac conflictul este n
detrimentul funcionrii organizaionale i, dac nu este, s identifice situaiile n
care acesta este benefic i asupra a ceea ce este contingent. Pentru a face acest
lucru, v oferim mai nti o prezentare general a tipologiilor i definiiilor
anterioare ale conflictului, urmat de conceptualizarea conflictului intragrup
dezvoltat pentru a ajuta la crearea i predicia situaiilor conflictuale constructive
din cadrul grupurilor organizaionale. Noi prezentam o perspectiv contingent
de reconciliere a argumentelor pro i contra ale conflictului avnd n vedere: (1)
tipul de conflict care exist; (2) rezultatul organizaional de interes; (3) aspectul
temporal al conflictului n grupuri; i (4) moderatorii relaia conflict-rezultat.
Subliniem cel de-al patrulea aspect, factorii moderatori, prin prezentarea unei
teorii a moderrii care delimiteaz tipurile de moderatori care influeneaz relaia
conflict-rezultat (modelul COM): amplificatoare (care ntresc att efectele
pozitive, ct i cele negative), supresorii (care slbesc att efectele pozitive, ct i
cele negative), amelioratorii (care ntresc efectele pozitive i slbesc efectele
negative) i exacerbatori (care ntresc efectele negative i slbesc efectele
pozitive).

O revizuire a tipologiilor anterioare ale conflictului

Explicaia cea mai frecvent utilizat pentru relaia conflict-performan este

c exist diferite tipuri de conflicte cu implicaii diferite ale

performanelor.De exemplu, cercettorii de conflict au descoperit recent c, n
timp ce conflictele de relaii bazate pe confruntrile personalitilor diferite i
antagonismul interpersonal sunt n detrimentul performanei i moralei grupului,
conflictele de sarcini sunt adesea benefice (Amason, 1996; & Schweiger, 1994;
Jehn, 1995, 1997a, b; Jehn & Mannix, 2001). Guetzkow i Gyr (1954) fac o
distincie conceptual ntre conflictul de fond sau conflictul bazat pe substana
sarcinii pe care o exercit grupul i conflictul afectiv sau conflictul nrdcinat n
aspectele emoionale ale relaiilor interpersonale. Acestea sugereaz c ambele
tipuri de conflicte pot conduce la aceleai comportamente vizibile , dar ele apar i
dispar n diferite condiii. Conflictele de fond provin din discrepane fa de
obiectivele grupului, deoarece membrii unei echipe ncearc s finalizeze o
sarcin i sunt soluionai atunci cnd indivizii sunt dispui s-i evalueze sincer
ideile celuilalt. Conflictul afectiv este probabil s existe atunci cnd membrii se
concentreaz pe satisfacia lor individual sau pe nevoia lor de statut i se vor
risipi atunci cnd membrii se concentreaz mai degrab pe necesitile grupului
dect pe nevoile individuale ale acestora.
 Coser (1956) discut despre eforturile de schimbare social bazate pe
conflictul realist i nerealist. Conflictele realiste sunt conflicte sociale care se
dezvolt din frustrare privind cerinele i ateptrile specifice. Obiectul
conflictului, n acest caz, este sursa de frustrare, sau obstacolul n calea
ctigurilor. Acest lucru poate fi pozitiv dac i determin pe indivizi s-i
organizeze eforturile spre schimbare. Conflictul nerealist, conform lui Coser, nu
se concentreaz asupra obiectivelor, ci asupra necesitii de eliberare a tensiunii.
Este puin probabil ca conflictul nerealist s fie creativ (cuvntul lui Coser) i nu
este adesea o for pozitiv n schimbarea social. Pondy (1967) delimiteaz trei
tipuri generale de episoade de conflict organizaional: conflictele de negociere,
conflictele birocratice i conflictele de sisteme.

(Bargain=

1. 1.
negotiate the terms and conditions of a transaction.
"he bargained with the local council to rent the stadium"
sinonime: haggle, barter, negotiate, discuss terms, hold talks, deal, wheel and
deal, trade, traffic;Mai mult
o
2. 2.
be prepared for; expect.
"I got more information than I'd bargained for"
sinonime expect, anticipate, be prepared for, allow for, plan for, reckon with, take
: into
account/consideration, contemplate, imagine, envisage, foresee, predict,
look for)

Negocierile conflictelor se bazeaz pe interese i discrepane diferite fa

de cerinele resurselor partajate si resursele rare. Conflictele birocratice exist
datorit ierarhiei verticale n organizaii i apar deoarece superiorii ncearc s
controleze subordonaii, iar subalternii rezist. Bazele Pondy negociaz conflicte
n interese diferite fa de resursele partajate i conflictele birocratice n domeniul
puterii i autonomiei personale. Conflictele sistemelor, legate de problemele
administrative ale lui March i Simon (1958), reflect conflictele laterale dintre
angajai la acelai nivel, care se bazeaz pe probleme de coordonare.Cozier i
Rose (1977) caracterizeaz dou tipuri de conflicte, cognitive i orientate pe
obiective pentru a examina grupurile si modul lor de luare a deciziilor i de
folosire a metodei avocatului diavolului, anchet dialectic i abordri
consensuale. Conflictele cognitive implic dezacord asupra interpretrii i
conflictele de int sunt interpersonale, dezacordurile concentrandu-se asupra
concurenei pentru recompense sau statut.

Wall i Nolan (1986) fac diferena ntre conflictele orientate ctre relaii i
conflictele cu privire la coninutul material al sarcinii. Ca i Pelz i Andrews
(1966), Wall i Nolan anun n mod explicit c conflictul de sarcini va duce la
conflicte mai productive dect conflictele oamenilor. Wall i Nolan i-au
concentrat problemele centrate pe oameni asupra celor care se dezvolt din
inechiti i probleme de nedreptate, n timp ce conflictele de sarcini se axeaz pe
soluii i dezbateri alternative care mbuntesc rezultatele deciziei. Cnd v
uitai atent la metodologia studiului lor empiric, conflictele centrate pe oameni
sunt operaionalizate de ncrcturi inegale, lupte de conducere i diferene de
personalitate. Sarcinile conflictuale sunt conflicte asupra problemelor procedurale
i a problemelor ideale legate de idei, scopuri i valori asociate cu coninutul
material al sarcinii. Pinkley (1990), ntr-unul din primele studii de identificare
empiric a cadrelor de rezolvare a conflictelor, a descoperit trei dimensiuni ale
conflictului: relaia fa de sarcin, intelectual versus emoional i ctig versus
compromis. Conflictele de relaii se concentreaz asupra problemelor
interpersonale bazate pe problemele din cadrul relaiei, n timp ce conflictele de
sarcini se refer la problemele de decontare a banilor i a proprietii. Disputanii
care utilizeaz cadre conflictuale intelectuale se concentreaz pe faptele cazului, n
timp ce cei din cadrele emoionale se concentreaz pe sentimente de gelozie,
frustrare i furie. Disputanii din cadrul ctigtorului consider c un partid are
dreptate, iar cellalt este greit, n timp ce cei din cadrul compromisului consider
c acordul reciproc este necesar i c ambele pri au provocat conflictul.Priem
and Price (1991), construit pe Cozier i Rose (1977) distincia dintre conflictul
cognitiv i conflictul de int. Acestea au ncorporat conflictul de obiective n
conflictul cognitiv i au definit conflictul cognitiv ca nenelegeri care sunt legate
de sarcini, adesea despre diferenele de int. Acetia au discutat despre
conflictele social-emoionale ca fiind acelea care implic dezacorduri
interpersonale n general i, mai precis, ca o consecin a nenelegerii i a
concurenei.
 Definirea conflictului: Distincia relaie / sarcin

Exist o distincie aparent ntre componentele de activitate i de relaie

dinaceste tipologii. mbuntim i extindem clasificarea anterioar a
conflictuluiprin: (1) delimitarea emoiei ca dimensiune separat de fiecare tip de
conflict; i(2) identificarea conflictului de proces ca o form unic de conflict de
sarcini. Impactul conflictului privind rezultatele grupului depinde de tipul specific
sau depinde de conflictele cu care se confrunt grupul.

Conflictul de relaii

Relaiile conflictuale exist atunci cnd exist incompatibiliti

interpersonale printre membrii grupului. Acest tip de conflict include adesea
diferene de personalitate ca diferene de opinie i de preferine n privina
problemelor care nu au legtur cu sarcina (de exemplu, religie,politic, mod).
n timp ce studiile timpurii au folosit conceptele de afeciune sau conflict
emotional i conflictul de relaii interschimbabile (Guetzkow & Gyr, 1954), un
numrde studii mai recente indic faptul c dimensiunea sarcinii / relaiei
conflictului este separata de componenta intelectual / emoional (Jehn, 1992,
1997a, b, Pelled, 1996; Pinkley, 1990). Cu alte cuvinte, ambele conflicte de relaii
i sarcini pot fi caracterizate prin componente emoionale puternice sau slabe. Ca
rspuns, cercettorii au transformat n termenul de "conflict de relaie" ca o
dimensiune separat de emoional conflictul (De Dreu & Weingart, 2003, Jehn,
1995, Jehn & Mannix, 2001).ntr-un studiu calitativ, Jehn (1997a, b) a constatat c
membrii organizaiei au discutat "problemele oamenilor", "conflictele personale" i
"problemele interpersonale" distinct de componenta emoional a conflictului. n
timp ce conflictele pe relatie s-au axat pe relaiile interpersonale dintre colegi, nu
au fost n mod necesar, dezbateri emoionale. Jehn, de asemenea, a constatat c
conflictele de sarcini, n timp ce nu au legtur cu probleme personale, uneori
implicau componente emoionale. De exemplu,un angajat poate avea o preferin
diferit n ceea ce privete hrana, politicienii sau orasele viabile dar nu si
eliberarea emoiilor. Multe conflicte de relaii evoc emoii (ca i conflictele de
sarcini), dar pentru a clarifica asocierea dintre conflict i performana grupului
vom alege s examinm separat subiectul conflictului (adic sarcina de grup,
procesul de grup sau relaiile de grup) de la nivel de emoie implicat. Discutm
despre emoie ca pe un moderator al rezultatului conflictului mai trziu n
prezentarea modelului de conflict constructiv.

Conflictul de sarcini

Dei au fost etichetate multe lucruri diferite (adic conflicte cognitive,

conflicte de fond, conflict de coninut, conflict realist), conflictele de sarcini sunt
definite n mod constant ca nenelegeri ntre membrii grupului cu privire la
sarcinile care se desfoar. Conflictul de sarcini se refer la conflictele de idei
din grup i la dezacordul privind coninutul i problemele sarcinii. Conflictul de
sarcini exist atunci cnd exist divergene ntre membrii grupului cu privire la
coninutul sarcinilor care se desfoar, inclusiv diferenele de puncte de vedere,
idei i opinii. Angajaii descriu adesea aceste conflicte drept "conflicte de munc",
"dezacorduri de lucru" i "probleme de activitate". Exemple de conflicte de sarcini
sunt: "Discuia a fost despre cum s calculai corect relativ utilizarea capacitii.
Nu am putut fi de acord. Toat lumea avea punctul su de vedere i a susinut
acest lucru "i" Unii oameni erau siguri c strategia viitoare ar trebui s se
concentreze pe piaa super premium, n timp ce alii au simit c ar trebui s se
concentreze piaa minoritilor. Au existat diferite interpretri ale problemelor
cheie. Noi dezbatem o lung perioad de timp "(Jehn, 1994, p. 235; vezi Jehn,
1997a, b, pentru mai multe exemple). Conceptul-cheie este c conflictele de
sarcini se concentreaz asupra muncii sau a sarcinilor de lucru, spre deosebire de
conflictele de relaii care se concentreaz asupra problemelor care nu sunt legate
de sarcini.

Conflictul de proces

Un al treilea tip de conflict a nceput s se desfoare n cercetarea

conflictelor organizaionale (Jehn, 1997a, Jehn & Mannix, 2001, Jehn, Northcraft
& Neale, 1999, Thatcher, Jehn & Chadwick, 1998). Sugestiile acestui tip de
conflict au fost prezente n teoriile mai vechi (de exemplu, conflictele de resurse
ale lui Kelley & Thibaut, 1969 i Rapoport, 1960), dar nu pn de curnd
cercettorii l-au ncorporat n modelele lor de conflict ca pe un construct separat
de conflictul de sarcini. Majoritatea cercetrilor din trecut au privit conflictele de
sarcini ca probleme de fond sau o combinaie de aspecte de fond i de proces,
dar nu ca aspecte de proces separate de coninutul sarcinii (Amason, 1996,
Cozier & Rose, 1977, Jehn, 1995, Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989).
Conflictele de proces se refer la mijloacele de ndeplinire a sarcinilor specifice,
nu la coninutul sau la substana sarcinii n sine, ci la strategiile de abordare a
sarcinii, cum ar spune Pelz i Andrews (1966). Exemple de astfel de dezacorduri
sunt legate de compoziia unei echipe i care ar trebui s fac ceea ce dezbate
despre resurse i lupt cu privire la modul de planificare eficient a sarcinilor.
Cnd patru cercettori nu sunt de acord cu privire la interpretarea datelor i la
semnificaia rezultatelor, acetia se confrunt cu conflicte de sarcini. Dac acetia
susin despre cine este responsabil de ntocmirea raportului final i cine va
prezenta, vor avea un conflict de proces.

ntr-un studiu multidimensional de scalare a conflictului de grup, Jehn

(1992) a constatat acest lucru faptul ca angajaii au discutat adesea despre
"conflictele administrative".

Membrii grupului au distins ntre conflictele legate de coninutul sarcinilor

(de ex. dezbaterile asupra propunerilor de marketing) i problemele
administrative cum ar fi delegarea resurselor i a ndatoririlor. ntr-un studiu
etnografic al grupurilor de lucru, Jehn (1997a, b) a marcat aceste "procese" de
conflicte i le-a definit drept conflicte despre "cum ar trebui realizarea sarcinilor
continuate n unitatea de lucru, cine este responsabil pentru ceea ce i cum ar
trebui s fie lucrurile delegate ". Angajaii au menionat" dezacordurile de
reorganizare "," dezacordurile de responsabilitate "i" nu sunt de acord cu utilizarea
oamenilor ". n planificarea sesiunilor, membrii s-au ordonat reciproc i s-au
luptat pentru capabiliti i sarcini i staii de lucru. Conflictul de proces este
similar cu construciile organizaionale anterioare, cum ar fi conflictul distributiv
(Kabanoff, 1991) sau complexitatea procedural (Kramer, 1991). n 1991,
Kabanoff a reprezentat un conflict distributiv ca o disput politic cu privire la
regulile care dicteaz alocarea intereselor materiale, n timp ce conflictul de
sarcini se refer la scopurile i scopurile grupului. Kramer (1991) a examinat
conflictele bazate pe diferenele de putere ntr-un studiu de caz. Complexitatea
procedural a inclus conflicte asupra grupului, cum ar fi schimbul de resurse i
responsabilitile de rol. Tipologia Pondy (1967) a conflictelor de negociere a
inclus, de asemenea, aspecte legate de proces, cum ar fi discrepanele fa de
resursele partajate, limitate. Conflictele sale de sistem au fost, de asemenea, legate
de problemele de coordonare, care implic probleme legate de delegare i
prelucrarea sarcinilor.

Wall i Nolan (1986) discut despre problemele centrate pe oameni, dar o

descriu ca fiind conflicte de inechiti i probleme de nedreptate, cum ar fi sarcini
inegale (p. 1038). Prin urmare, considerm c este esenial s examinm
conflictul de sarcini i proces ca nite construcii separate, pe lng conflictul de
relaii, s teoretizm mai bine relaia dintre conflictul de grup i rezultatele.

O PERSPECTIV DE CONTINGEN A CONFLICTULUI

CONSTRUCTIV N ORGANIZAII

n seciunile anterioare am discutat despre teoria trecutului i despre

munca empiric asupra conflictului din mai multe puncte de vedere disciplinare.
Am structurat discuia examinnd punctele de vedere care consider c conflictul
este un proces negativ n cadrul organizaiilor (viziunea predominant) i cele care
vd conflictul ca pe un proces potenial pozitiv. Apoi am revizuit cadrele
anterioare privind tipurile de conflicte din grupuri i organizaii i am prezentat o
conceptualizare a conflictului care ncorporeaz i elaboreaz activitatea trecut.
Acum discutm efectele fiecrui tip de conflict (adic sarcin, relaie i proces)
asupra rezultatelor grupului, prin specificarea influenei pe care conflictul o are
asupra cogniiilor, emoiilor i atitudinilor individuale, precum i asupra dinamicii
intragrup. Procesele prin care fiecare tip de conflict influeneaz indivizii, iar
dinamica grupului rezultat este rezumat n figura 1 i n modelul 2 este prezentat
un model moderat de conflict.

Rezultate de performan

Cercetarea a demonstrat c efectul conflictului este diferit n funcie de rezultatul

interesului. Astfel, implicaiile manageriale ale conflictului urmeaz perspectiva
contingentului - decizia de a promova sau de a elimina conflictul depinde de ce v
intereseaz n cadrul organizaiei dvs. sau n echip. De exemplu, dac dorii ca
angajaii dvs. s fie fericii s interacioneze cu unul cu altul, vei vedea probabil
c toate tipurile de conflicte ca fiind negative. Dar, dac dorii s mbuntii
performana grupului, ar trebui s luai n considerare conflictul de sarcini ca o
for pozitiv. Cu alte cuvinte, exist compromisuri n valoarea conflictului ntre
rezultate. Definim relaiile specifice dintre tipurile de conflicte i diferitele
rezultate n modelul nostru de conflict intragrup (figura 2). Cele mai frecvente
rezultate de cercetare din studiile de conflict au fost performanele obiective i
moralul membrilor, inclusiv intenia de a rmne n grup i satisfacia individual.
Aceste rezultate paralele Hackman (1987) sunt pe trei criterii de eficacitate a
echipei: (1) outputul productiv al grupului ntruneste sau depete standardele
clientului; (2) procesele de lucru sunt de aa natur nct capacitatea membrilor i
dorina de a colabora din nou sunt mbuntite; i (3) angajaii sunt mai mult
satisfcui dect frustrai de experiena de lucru.

Prima component include msuri de performan individual i de

echip. A doua i a treia component sunt legate de moralul membrilor i adesea
reprezentate de absenteism, cifr de afaceri i atitudini precum satisfacia i
intenia s lucreze din nou n grup. n plus, lum n considerare rezultate mai
puin studiate, cum ar fi creativitate i consens de decizie, un model mai
cuprinztor de conflict intragrup i efectele acestuia.

Performana este definit ca outputul unui individ sau al unei echipe care
este descris n fisa postului lor i pentru care sunt recompensai pe baza
performanei expertizei

Rezultatele creative sunt adesea rezultatul unor activiti care nu sunt

recompensate sau indicate direct n descrierea postului. Creativitatea este
producia de idei, produse sau proceduri care sunt: (a) noi sau originale i (b)
potenial relevante sau utile organizaiei (Amabile, 1983, 1988; Sternberg &
Lubart, 1996). Deseori, aceasta presupune colectarea de informaii din mai multe
surse, recunoscnd conexiunile neobinuite dintre elementele unei probleme sau
situaii i combinarea lor ntr-un produs practic i util (Amabile, 1983, Van de
Ven, 1986). Dei creativitatea nu este, de obicei, necesar n multe locuri de
munc organizaionale i chiar mai puin msurat n mod explicit, este adesea
apreciat de clieni, colegi i supervizori i uneori poate spori performana
organizaional general, n special n organizaiile care depind de idei inovatoare.
 n timp ce un anumit nivel de conflict de sarcini poate genera performan
i creativitate, beneficii (discutate mai detaliat mai jos), costurile sunt grupate in
satisfacia membrilor i capacitatea de a ajunge la un consens. Amason i
Schweiger (1994) introduc consensul de grup ca rezultat separat de calitatea
deciziei.

Ei remarc faptul c ultimul consens format n jurul unei decizii este

esenial pentru punerea sa n aplicare i c acest conflict afecteaz att calitatea,
ct i consensul deciziei. O echip ajunge la un consens atunci cnd "membrii si
au o atenie deosebit privind cunoaterea i angajarea la o anumit decizie
"(1994, p. 241). Consensul influeneaz angajamentul ulterior la punerea n
aplicare a deciziilor grupului (Amason, 1996; Amason & Schweiger, 1994;
Walton, Cutcher-Gershenfeld & McKersie, 1994; Walton & McKersie, 1965).
Niveluri excesive de orice tip de conflict poate eroda consensul de grup i
satisfacia membrilor. Cu alte cuvinte, chiar dac conflictele de sarcini pot genera
decizii mai creative, prea multe conflicte de sarcina poate afecta punerea lor n
aplicare prin limitarea consensului. De asemenea, poate suprima dorina
membrilor de a lucra mpreun n viitor datorit satisfaciei sczute cu grupul. n
concluzie, rezultatul unui grup constructiv este condiionat nu numai de tipul
conflictului care apare n grup, dar i pe rezultatul dorit. De exemplu, dac unul
promoveaz performane i creativitate ridicate, este important s se ncurajeze
niveluri ridicate ale conflictului de sarcini, dar niveluri sczute de conflict pe relatii
si de proces.

Cu toate acestea, dac scopul echipei este de a avea un grup foarte

mulumit de membri dispui s colaboreze din nou i care pot ajunge n mod
eficient la un consens, este benefic pentru a avea un nivel sczut de toate tipurile
de conflicte, inclusiv conflict de sarcini. Acest lucru creeaz o dilem pentru
managerii i liderii de grup care ncearc s aib angajati fericiti pe termen lung si
sa fie productori de grupuricreative. Dezvoltm teoretic efectul prezicerilor
fiecrui tip de conflict asupra rezultatului performanei din seciunile care
urmeaz (vezi i figurile 1 i 2). Dup aceea, vom folosi perspectiva contingenta
pentru a dezvolta n continuare modelului de conflict moderat de rezultat prin
introducerea a patru forme de moderare fa de relaia conflict-rezultat
(amplificare, suprimare, ameliorare i exacerbare) cu scopul de a identifica
condiii optime pentru echipe performante cu membri mulumii.
 Conflictul de relaii i rezultatele grupului

Cercetarea empiric demonstreaz o asociere negativ ntre conflictul de

relaii, productivitatea, creativitatea, consolidarea consensului i satisfacia n
grupuri (Evan, 1965; Gladstein, 1984; Wall & Nolan, 1986). Discutm motivele
pentru acestea constatnd c se concentreaz asupra mecanismelor de la dou
niveluri de funcionare n cadrul grupurilor: (1) reaciile individuale la conflict; i
(2) procesele la nivel de grup care rezult din conflict (vezi figura 1). Experiena
conflictului influeneaz percepiile, atitudinile, emoiile i comportamentele
membrilor grupului, care la rndul lor influeneaz procesele de interaciune
ntre membrii grupului. Relaiile conflictuale interfereaz cu efortul asociat
sarcinilor, deoarece membrii se concentreaz pe reducerea ameninrilor,
creterea puterii i ncercarea de a construi mai degrab coeziunea dect s
lucreze la aceast sarcin. Potrivit lui Deutsch (1969), conflictele de relaii conduc
la reducerea fondului comercial i a nelegerii reciproce, care mpiedic
finalizarea sarcinilor organizatorice. Timpul este petrecut adesea pe aspectele
interpersonale ale grupului mai degrab dect pe sarcini tehnice i decizionale
(Evan, 1965). Pelled (1996) rezum trei moduri n care conflictul de relaii
afecteaz performana grupului. n primul rnd, conflictul de relaii limiteaz
procesarea cognitiv i reduce capacitatea membrilor grupului pentru a evalua
informaiile noi furnizate de ali membri. Al doilea, conflictul interpersonal face
ca membrii s fie mai puin receptivi la ideile altor membrii ai grupului,pe care
unii nu ii plac sau care nu le place.

n al treilea rnd, se utilizeaz timpul i energia care ar trebui s fie

dedicate muncii n sarcin pentru a discuta, a rezolva sau a ignora conflictele
irelevante de multe ori.

Un alt motiv pentru care conflictul de relaii poate avea un impact negativ
asupra performanei grupului este ameninarea cu distrugerea unei relaii de
lucru. Studiile au sugerat c ameninarea i anxietatea asociat conflictului de
relaii tind s inhibe funcionarea cognitiv a oamenilor n prelucrarea
informaiilor complexe (Roseman, Wiest & Swartz, 1994; Staw, Sandelands &
Dutton, 1981) i astfel inhib performana individual. Rezultatele studiului lui
Evan (1965) privind echipele de cercetare i dezvoltare au artat c atacurile
interpersonale limiteaz n mod serios performana i productivitatea la nivel de
grup i la nivel individual. Relaia de relaionare are, de asemenea, un efect
negativ asupra performanei, distragnd membrii de sarcina. Membrii grupului i
concentreaz eforturile asupra rezolvrii sau ignorrii conflictelor interpersonale,
mai degrab dect concentrndu-se pe completarea sarcinilor, ceea ce limiteaz
sever productivitatea grupului (Evan, 1965; Jehn, 1995). Psihologii sociali
sugereaz c negativitatea interpersonal, cum ar fi insultarea colegilor, purtarea
nepoliticoasa i amenintarile, i concentreaz pe angajai pe represalii i escaladri
(cf. Gabriel, 1998).

Dei au existat puine cercetri privind impedimentele la creativitate n

organizaii (pentru o excepie, a se vedea Amabile, Conti, Coon, Lazenby &
Herron, 1996), propunem ca acest conflict afecteaza negativ comportamentul
creativ din trei motive fundamentale. n primul rnd, distragerea cauzat de
conflicte de relaii poate reduce capacitatea angajailor de a recunoate abordri
alternative i poate mpiedica integrarea diverselor surse de informaii n produse
inovatoare (Cohen, 1984).

n al doilea rnd, comportamentul discreionar la locul de munc, cum ar

fi creativitatea, este adesea exclus din sistemele oficiale de recompensare
organizaional (Van Dyne, Jehn & Cummings, 2001). Cnd angajaii au conflicte
interpersonale i sunt distrai de la locul de munc i mai puin motivai s se
comporte bine ca o echip, ei se vor concentra cel mai probabil pe
comportamentele specificate pe care le tiu c vor fi msurate i luate n
considerare n revizuirile performanei. Efortul pe care l exercit asupra
aspectului sarcinii lor va fi axat pe performane obiective msurabile i nu pe
inovaie i creativitate.

Al treilea motiv, bazat pe logica anterioar, este c efortul folosit pentru a

rezolva conflictele interpersonale va scdea de la energia i pacea minii adesea
necesare pentru a fi creativ la locul de munc (Cummings & Jehn, 1999).

Conflictul de relaii are un relativ evident efect negativ asupra moralului

membrilor. Aceasta se bazeaz pe o nemulumire general fa de conflictul din
relaiile personale. De exemplu, Surra i Longstreth (1990) au demonstrat c
persoanele care s-au confruntat cu persoana pe care o ntlneau erau mai puin
mulumite n relaie dect cele care nu au fcut-o.
 Mai exact, n cazul conflictelor din organizaii, Wall i Nolan au descoperit
c conflictele interpersonale au diminuat satisfacia grupurilor de sarcini (1986).

O serie de studii de echip organizatoric (Jehn, 1994, 1995, 1997a, b;

Jehn, Northcraft & Neale, 1999) au constatat, de asemenea, c conflictele bazate
pe relaii au sczut satisfacia cu locul de munc, cu grupul de sarcini i cu
organizaia. Relaia de conflict poate, de asemenea, s interfereze cu consolidarea
consensului n grupuri i cu implementarea rezultatelor decizionale. Poate
conduce membrii echipei s nu fie de acord cu ceilali, chiar dac tiu raional c
ceilali membri au convenit asupra unui rezultat de nalt calitate. Aceast ruptur
adesea iraional se bazeaz pe probleme interpersonale care stimuleaz
rzbunarea, represalii i creterea esenial a conflictelor. Amason i Schweiger
(1994) propun c conflictele de relaii determin membrii s interpreteze greit
dezbaterile constructive drept critici personale, care inhib acceptarea afectiv sau
consensul de decizie. Guetzkow i Gyr (1954) au studiat grupuri mici de luare a
deciziilor i au constatat c conflictele interpersonale au diminuat consensul
deoarece membrii nu au ncercat s reduc forele care mpiedic acordul, ci, n
schimb, au adus multe lucruri care au mpiedicat consensul. Mecanismele de nivel
individual i de grup care provoac impactul negativ al conflictului de relaii
asupra rezultatelor grupului sunt rezumate n figura 1.

Conflictul de sarcini i rezultatele grupului

Spre deosebire de conflictul de relaii, conflictul de sarcini din cadrul unui

grup poate fi benefic pentru performan i creativitate, dei poate nc afecta
consolidarea consensului i satisfacia. ntr-o serie de studii i setri, Jehn i
colegii ei au a artat c conflictele de sarcini la niveluri moderate pot mbunti
performana echipei (Jehn, 1995; Jehn, Chadwick & Thatcher, 1997; Jehn &
Mannix, 2001; Jehn, Northcraft & Neale, 1999; Nenelegerile legate de sarcin
pot mbunti luarea deciziilor de grup, planificarea strategic, succesul echipei
de top management i performana general a sarcinilor. De exemplu, Pelz i
Andrews (1966) au constatat c cele mai productive echipe de cercetare i
dezvoltare au fost cele care au meninut un nivel semnificativ de provocare i
dezacord intelectual n timp.

Amabile i colegii au gsit o productivitate mai mare atunci cnd

respondenii au suferit presiuni din cauza situaiilor de lucru provocatoare
(Amabile, 1983, 1988; Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996).
Creterea numrului de opinii i evaluarea critic mbuntete eficacitatea att
n cadrul laboratorului, ct i n cel al vietii de zi cu zi. Cercetrile sugereaz c
conflictul concentrat pe sarcini n cadrul echipelor poate mbunti calitatea
deciziei i planificarea strategic (Amason & Schweiger, 1994; Cozier & Rose,
1977; Mitroff, Barabba & Kilmann, 1977; Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989).
Aspectul conflictual cognitiv, axat pe sarcini, mbuntete evaluarea
informaiilor partajate i evaluarea deliberat i atent a alternativelor (Baron,
1984). Datele i utilitile ntre membrii, interaciunea consultativ i rezolvarea
problemelor, precum i creterea informaiilor schimbate sporete performana
(Menon, Bharadwaj & Howell, 1996; Van de Vliert, Nauta, Euwema & Janssen,
1997). ntr-un studiu longitudinal, Fiol (1994) a artat c, atunci cnd membrii
grupului au avut interpretri diferite ale problemelor legate de coninutul
sarcinilor, nvarea grupului i evaluarea exact a situaiei au crescut.

Schwenk i Valacich (1994) au artat c evaluarea i critica status quo-ului

au condus la decizii de calitate superioar n cadrul grupurilor de lucru deoarece
membrii se confrunt cu probleme mai degrab dect evitarea sau netezirea
problemelor. n concordan cu teoriile de gndire de grup i de luare a
deciziilor, atunci cnd membrii sunt de acord cu ali membri ai grupului despre
concepte sau aciuni fr a prezenta puncte de vedere divergente, alternative
superioare pot fi trecute cu vederea i astfel performana poate fi suboptimal
(Janis, 1982, McCauley, 1998, Peterson, Owens, Tetlock, Fan & Martorana, 1998;
Tjosvold, Dann & Wong, 1992; Turner, Pratkanis, Probasco & Leve, 1992).

Un test empiric al modelului de gndire a grupului arat c exercitarea unei

presiuni asupra disidenilor, a autocenzurii i a justificrilor colective determin o
decizie deficitar (Choi & Kim, 1999). Cu alte cuvinte, lipsa conflictului de sarcini
poate duce la un consens ineficient sau o decizie suboptimal n rndul
membrilor. Cercettorii organizaionali au discutat, de asemenea, "vorbind i
provocnd status quo-ul cu intenia de a mbunti situaia" (Le Pine & Van
Dyne, 1998, p. 853), care indic faptul c conflictul de sarcin crete
probabilitatea unor soluii creative (vezi figura 1) .

Sugerm ca conflictele de sarcini s sporeasc creativitatea n echipe i

organizaii chiar mai mult dect performana general. Cercetrile sugereaz c
conflictele de sarcin stimuleaz procese cognitive divergente, mai degrab dect
convergente, care ajut membrii s ia n considerare problemele din noile
perspective i s produc idei creative (Nemeth, 1995). De asemenea, cercetarea
disidenei i a advocacyi diavolului sugereaz c conflictele bazate pe sarcini ajut
membrii s vad problemele din unghiuri noi i s ajung la idei creative
(Nemeth, 1987, 1995, 2001). Conflictele de activiti pot, de asemenea, s
sporeasc tendina membrilor grupului de a examina aspectele i de a se angaja
ntr-o prelucrare profund i deliberat a informaiilor relevante. Acest lucru
poate stimula nvarea i dezvoltarea unor perspective creative (De Dreu &
West, 2001).

Sarcinile legate de conflict, n timp ce potenial benefice pentru

performan i creativitate, pot provoca n continuare anxietate i sentimente
incomode n rndul membrilor grupului (Hoffman, 1978, Roloff, 1987). Sarcinile
legate de conflicte pot provoca tensiuni, antagonismul i nefericirea ntre membrii
grupului, care pot afecta att satisfacia lor fa de experiena de lucru, ct i
capacitatea lor de a ajunge la un consens n ceea ce privete sarcinile de luare a
deciziilor (efectele negative negative ale conflictului de sarcin asupra satisfaciei i
consensului membrilor grupului sunt reprezentate n figura 2). Ross (1989) a
sugerat c reacia normal a unei persoane la dezacord i la interogarea punctelor
de vedere este nemulumirea, orict de avantajoas este rezultatul confruntrii.
Baronul (1990), n studiul su de evaluare a performanelor, a artat c evalurile
critice au provocat reacii afective negative, indiferent de rezultatul acestora. Chiar
dac membrii realizeaz rezultate pozitive, procesul de grupare conflictual care
le conduce, inclusiv evaluarea critic, poate provoca nemulumire (Jehn, 1995).
Schweiger, Sandberg i Ragan (1986) au furnizat dovezi c persoanele din grupuri
cu niveluri nalte de consens cu privire la problemele legate de sarcini i-au
exprimat mai mult satisfacie i dorin de a rmne n grup dect membrii
grupului cu niveluri mai nalte de disensiuni fa de sarcin.

Discuia de mai sus a mecanismelor prin care conflictul de sarcini

influeneaz rezultatele grupului la nivel individual i de grup este prezentat n
Figura 1. Oferim de asemenea un rezumat al principalelor efecte ale conflictului
de sarcini asupra rezultatelor grupului din Fig. n primul rnd, faptul c nivelurile
moderate pn la niveluri nalte ale conflictului de sarcini vor spori performana
i creativitatea grupului (indicat cu un "+" pe acele ci), dar va diminua, de
asemenea, mulumirea cu grupul i provocarea formrii consensului (indicat
printr-un "-" ).
 Conflictul de proces i rezultatele grupului

Relaia dintre conflictul de proces i rezultatele grupului este mai

complicat dect efectele aparent simple ale conflictului de sarcini i a conflictului
de relaii cu rezultatele grupului. Prezentm ipotezele concurente rezolvate de
componenta temporal a modelului nostru, discutat n seciunea urmtoare. n
argumentarea efectelor pozitive ale conflictului de proces asupra performanei,
cercetarea a artat c dezbaterile legate de proces pot spori reevaluarea proceselor
i standardelor actuale (vezi Fig.1; Hedberg, Nystrom & Starbuck, 1976; Tjosvold,
1991) care s mbunteasc calitatea produsului i s sporeasc performana
individual i de grup. n plus, discuiile legate de atribuirea sarcinilor i
delegarea resurselor sunt adesea necesare pentru a ncepe i a finaliza o sarcin
eficient, precum i pentru a ajunge la un consens. n ciuda acestui raionament,
o a doua linie de logic a aprut odat cu cercetarea actual a conflictului de
proces.

n timp ce conflictul de proces poate prea strns legat de conflictul de

sarcini n sensul c problemele n litigiu sunt oarecum ndreptate spre sarcini,
Jehn (1997a, b) a constatat c conflictul de proces a funcionat mai mult ca un
conflict de relaii n legtur cu performana i satisfacia.

Este posibil ca, n timp ce conflictele de proces sunt generate de sarcinile

care trebuie ndeplinite, problemele de proces se nvrt n jurul oamenilor.
Determinarea a ceea ce face ceva implic o evaluare a abilitilor, abilitilor i
chiar valorilor indivizilor. Procesul n care sunt delegate problemele este
interconectat cu abilitile interpersonale. Astfel, Jehn (1997a, b) a constatat c
cantiti mici de conflict de proces care au fost soluionate au facilitat uor
performana, dar n cea mai mare parte, conflictul de proces a avut efecte negative
din cauza pierderii procesului. Trei studii pe teren mai recente au analizat (Jehn
& Mannix, 2001, Jehn, Northcraft & Neale, 1999; Thatcher, Jehn & Chadwick,
1998) performana grupului, performana perceput a individului i a grupului.
Noi prezicem un efect similar pentru conflictul de procese i creativitate,
deoarece membrii grupului pretind sau i nvinovesc pe alii pentru idei (fig.1),
investiia personal n aspectul creativ va determina membrii s reacioneze
negativ la procesele de conflict asupra procesului creativ (vezi Fig. 2).

Continuarea perspectivei contingente: aspectul temporal al conflictului

 Continum cu perspectiva contingentului de conflict prin introducerea
rolului din fazele temporale ale vieii de grup sau de proiect. Dac conflictul este
benefic sau nu sau n detrimentul funcionrii i rezultatelor grupului depinde de
timpul petrecut n viaa unui grup n care are loc conflictul. O perspectiv
dinamic a conflictului ajut n continuare modelul dincolo de efectele principale
ale tipurilor de conflicte asupra diferitelor rezultate ale grupului (Figura 2). De
exemplu, rezolv concluziile ambigue privind efectele conflictului de proces
asupra rezultatelor grupului, sugernd c conflictul de proces poate afecta pozitiv
performana i creativitatea numai dac apare n stadiile incipiente ale ciclului de
via al unui grup. ncepem cu o revizuire a unor lucrri din trecut privind etapele
de conflict, precum i despre activitatea dinamic a grupului i etapele de via
ale grupului (vezi Mannix & Jehn, 2004, pentru o revizuire mai amnunit).
Apoi, propunem un model privind aspectele temporale ale conflictului de sarcini,
relaii i procese n grupurile de lucru performante (a se vedea figura 3). Potrivit
lui Deutsch (1969), conflictul are tendina s se escaladeze i s se extind, adesea
lsnd cauza iniial n urm i uitat. Zuk i Zuk (1989) i Zuk (1988) ofer un
model interesant al ciclului conflictual n familii care const n patru etape: (1)
litigiul; (2) vina; (3) ruine, vin sau negare; i (4) reparare, reconciliere sau
represalii. Acest lucru este paralel cu un model mai timpuriu, mai general i mai
dinamic incluznd deinerea poziiei, participarea la cealalt persoan i
rezolvarea conflictului (Rollin & Dowd, 1979).

Pondy (1967) a oferit un model dinamic timpuriu al conflictului n care el

definit o serie de episoade. Prima etap a implicat condiii iniiale, antecedente
(adic resurse limitate, dezbateri politice) sau "conflict latent".

Acest lucru a fost urmat de strile afective (adic stresul, ostilitatea) - ceea
ce Pondy numea "conflictul simit" - i starile cognitive, "conflictul perceput", care
semnific individului c acest conflict este prezent. n acest moment, se
presupune c conflictul intr n contiina individului. Potrivit lui Pondy, dac
conflictul nu se ndeprteaz de etapa antecedent de la conflictul latent la
conflictul simit sau cognitiv, acesta nu poate fi perceput niciodat ca un conflict
de ctre indivizi. Etapa manifest implic comportamente conflictuale, variind de
la rezistena pasiv la manifestrile agresive.

Etapa final este consecina conflictului.

 Eforturile timpurii n studiul grupurilor au avut o dimensiune temporal
inerent, n special lucrrile privind dinamica grupurilor i studiul conex al fazelor
n grup de rezolvare a problemelor. Au fost propuse numeroase modele scenice,
caracteristicile cheie care au fost revizuite i integrate de Tuckman (1965):
formarea, normalizarea i performana. Mai recent, a demonstrat Gersick (1988,
1989) c grupurile prezint un "echilibru punctuat" n care apar faze temporale ca
epoci limitate n cadrul fiecrui grup, fr a fi compuse din activiti identice din
grupuri i fr ca etapele s progreseze n mod necesar ntr-o ordine ierarhic.
Lucrarea empiric recent a lui Jehn i Mannix (2001) analizeaz conflictul n
timp n grupurile organizaionale. ntr-un studiu longitudinal a cincizeci i unu
grupuri de lucru, acetia au examinat profilul temporal al celor trei tipuri de
conflicte (sarcin, relaie, proces) n grupurile cu performane ridicate i cu
performane sczute. Ei au descoperit c efectele diferitelor tipuri de conflicte
variaz n funcie de stadiul dezvoltrii grupului.

A aprut un model temporal general de conflict n grupurile cu

performane ridicate: sczut la niveluri moderate de conflict de proces n stadii
incipiente, niveluri moderat ridicate de conflict de sarcini n timpul etapelor de
mijloc i din urm, i n mod constant niveluri sczute de conflict de relaii n
toate etapele. Grupuri care au prezentat conflicte de sarcini ridicate de la nceput,
sau care a nceput cu niveluri ridicate de conflict de sarcin, dar a fost micorat pe
parcursul vieii proiectului au fost mai puin reuite (a se vedea figura 3).

Modelul temporal ajut n special la explicarea efectelor conflictului de

proces n grupuri de lucru.

Procesul de conflict la etapele de nceput ale interaciunii unui grup, atunci

cnd responsabilitile i termenele sunt stabilite (Jehn, 1997a, b, Mintzberg,
Raisinghani & Theoret, 1976), permite normele de munc s fie convenite,
acceptate i nelese (Tuckman, 1965).
 n studiul de laborator al lui Gersick (1989), activitile grupurilor de
succes au inclus discuii de proces, cerine de timp i cerine privind resursele n
fazele timpurii ale interaciunii. Pe teren, Gersick (1988) a constatat, de
asemenea, c echipele performante au luat decizii devreme cu privire la etapele,
sarcinile i termenele limit; care i-au stabilit procesele i procedurile, grupurile
au putut s se concentreze asupra coninutului sarcinii.

Discuiile de proces i dezbaterile care au loc la nceputul vieii unui grup,

dup cum indic studiile de mai sus, permit grupurilor s stabileasc norme de
lucru convenite pentru finalizarea cu succes a sarcinilor. n plus, membrii grupului
crora li se permite s discute i s i spun opinia n timpul acestor etape
iniiale sunt de natur s neleag i s se angajeze n deciziile care decurg din
aceast sarcin (Greenberg & Folger, 1983).

Etapele finale ale sarcinii de grup implic adesea formalizarea i

prezentarea unui a plan specific de implementare - un alt moment de cretere a
conflictului de proces (Jehn & Mannix, 2001). Sarcinile din aceast faz de
finalizare includ editarea, formatarea i metodele de prezentare a deciziilor
(Gersick, 1988, 1989). Membrii grupului trebuie s decid cine este cel mai
capabil s completeze diferite sarcini noi, cum ar fi organizarea i prezentarea
informaiilor compilate, a deciziei sau a produsului finalizat.

Relaia de conflict este negativ ori de cte ori apare n timpul ciclului de
via al grup sau proiect. Procesele negative asociate conflictului de relaii -
distragerea membrilor, timpul i efortul nepotrivit, limitele procesrii
cognitive,probleme legate de coordonare, comunicare i concentrare n grup -
conduc la scderea performanei grupului i satisfacia sczut. Echipele cu
performane sczute au un model de conflicte de relaii n timp ce escaladeaz;
de exemplu, timp greit i efortul este pus pe ceilali membri ai grupului,
comunicare i coordonarea continu s sufere. Sarcinile i conflictele de proces
cresc, de asemenea, pe tot parcursul vieii grupului, indicnd un ciclu negativ de
conflict.

n grupurile cu performane ridicate, conflictul de relaii a fost sczut, iar

conflictul de sarcini a fost cel mai ridicat la mijlocul vieii grupului. Momentul
conflictului de sarcin, mpreun cu nivelurile sczute ale conflictului de relaii,
permit grupurilor s valorifice aspectele constructive ale conflictului de sarcini,
cum ar fi schimbul de informaii sporit, evaluarea critic a opiniilor divergente i
concentrarea mai accentuat a sarcinilor. Astfel, pe lng relaia dintre tipul de
conflict i rezultatele de performan, perspectiva contingent sugereaz c
timpul din ciclul de via al unui grup care are un anumit tip de conflict va afecta
impactul su asupra performanei.

MODEL CONFLICT-REZULTAT MOD (COM):

AMPLIFICATOARE, SUPRESORI, AMELIORATORI I EXACERBATORI

O meta-analiz recent a studiilor legate de conflictul de sarcin cu

performanele grupului a gsit puine dovezi pentru o relaie direct - pozitiv -
sugernd poteniale variabile de moderare (De Dreu & Weingart, 2003).

Sugerm c caracteristicile sarcinilor, diversitatea grupului, normele

conflictuale ale grupului, emoiile i procesele de gestionare a conflictelor toate
modereaz relaia dintre tipurile de conflicte i rezultate (reprezentate ntr-un
tabel de mai sus pe cile de efecte principale din figura 2). Dezvoltm modelul
COM pentru a specifica contextul i mecanismele prin care grupurile pot
influena conflictul pentru a produce o eficien ridicat pe mai multe
dimensiuni. Introducem mai nti categoriile de moderare a amplificatoarelor,
supresoarelor, amelioratorilor i exacerbatorilor ca un set de factori care
influeneaz difereniat, dar previzibil, relaia dintre conflicte i rezultatele
grupului.

Moderatorii amplificatorului ntresc relaia dintre conflict i rezultate,

indiferent de direcia efectului principal. Amplificatorii moderatori pot crete att
efectele pozitive, ct i efectele negative ale conflictelor asupra rezultatului, n
funcie de direcia efectului principal.

De exemplu, normele de acceptabilitate (norme de grup dect ncurajarea

unui deschiderea i acceptarea dezacordului) ca moderator al amplificatorului va
spori efectul pozitiv al conflictului de sarcini asupra performanei, dar va spori i
efectul negativ al conflictului relaional asupra performanei. Amplificatoarele nu
determin dac relaia dintre conflict i rezultatul unui grup este pozitiv sau
negativ, prin urmare, ci amplific direcia deja existent a efectului principal.

Supresorii nu determin direcia relaiei dintre conflicte i rezultatele

grupului. Ei se ocup s slbeasc att efectele pozitive, ct i cele negative ale
conflictului asupra rezultatelor grupului. De exemplu, dac un lider de grup
lucreaz pentru a rezolva toate conflictele,efectele negative ale conflictului de
relaii vor fi reduse, dar efectele pozitive ale conflictului de sarcin va fi inhibat,
de asemenea.

Similar cu teoriile mai moderne de moderare, propunem moderatorii care

acioneaz ca amelioratori i exacerbatori ai relaiei cu efectul principal. Adic
exacerbatorii provoac conflictul s aib un impact negativ asupra rezultatelor
grupului, crescnd efectele negative i scznd efectele pozitive. Amelioratorii,
dimpotriv, slbesc efectele negative i ntresc efectele pozitive ale conflictului
asupra rezultatelor. De exemplu, emoiile pozitive dintr-un grup vor diminua
efectele negative ale conflictului relaional, dar i vor spori efectele pozitive ale
conflictului de sarcini n acelai grup.

Aceast abordare a moderaiei evideniaz provocrile cu care se

confrunt managerii i liderii atunci cnd ncearc s gestioneze conflictele n
grupurile de lucru: nu numai c aceleai tipuri de conflicte au att efecte pozitive,
ct i negative, asupra diferitelor rezultate ale grupului, n diferite momente ale
ciclului de via al grupului, dar aceeai intervenie poate servi i la ntrirea att a
efectelor pozitive, ct i a celor negative ale acestor conflicte.

Conflictul intragrup n organizaii

Moderatori de amplificare

Moderatorii amplificatori mresc att efectele pozitive, ct i cele negative

ale conflictului privind rezultatele grupului. Discutm despre modul n care
interdependena sarcinilor, diversitatea grupului, normele de acceptabilitate i
procesele de gestionare a conflictelor n colaborare fac ca efectele conflictelor de
sarcini s fie mai pozitive, iar efectele conflictului de relaii i procese s fie mai
negative asupra rezultatelor grupului.

Interdependena de sarcini

Interdependena ntre sarcini exist n msura n care membrii grupului se

bazeaz unul pe altul pentru a-i ndeplini i a-i termina sarcinile de munc
individuale (Van de Ven, Delbecq & Koenig, 1976).

Interaciunea crescut i dependena dintre membri provoac conflictul s

aib un efect intensificat asupra rezultatelor individuale i de grup (Gladstein,
1984; Schmidt & Kochan, 1972). Interdependena sarcinilor mrete intensitatea
interaciunii dintre membri, sporind astfel semnificaia conflictelor care apar n
cadrul unui grup. Sarcinile conflictuale influeneaz pozitiv performana prin
dezbateri i discuii sporite cu privire la punctele de vedere alternative; prin
urmare, interdependena cerut de o sarcin va spori colaborarea i comunicarea,
amplificnd astfel efectele pozitive ale dezbaterilor constructive i ale conflictului
de sarcini. n acelai mod, totui, efectele negative ale relaiilor i conflictelor de
proces vor fi amplificate de interaciunea necesar cerut de aceste sarcini
interdependente.

Procesele negative (vezi figura 1) asociate cu conflictul de relaii vor fi

exagerate atunci cnd membrii sunt forai s interacioneze n ceea ce privete
ndeplinirea sarcinilor n grupuri cu niveluri ridicate de interdependen.

Diversitatea n grup

Conflictele sunt adesea legate de diversitatea grupurilor de lucru (Jehn,

Northcraft &Neale, 1999; Pelled, 1996; Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999); cu toate
acestea, relaia dintre diversitate i performan este slab (Williams &
O'Reilly,1998). n timp ce grupurile diverse sunt deosebit de potrivite pentru
inovare i rezolvarea problemelor creative, grupurile de lucru care trebuie s
includ angajai cu diverse medii naionale, culturale, etnice, lingvistice i
experieniale sunt de asemenea predispui la niveluri nalte de conflict care pot
mpiedica performana (Pelled, 1996). Pelled, Eisenhardt i Xin (1999) s-au bazat
pe aceast constatare studiindu-i impactul diferitelor tipuri de diversitate
(funcionalitate, mandat, ras, sex i vrst) pe sarcini i emoional n 45 de
echipe de cercetare i dezvoltare.

Ei au constatat c numai diversitatea funcional a sporit conflictul de

sarcin, care afecteaz pozitiv performana sarcinii cognitive. Datoria i
diversitatea rasial au sporit conflictul emoional, dar nu au avut un impact negativ
asupra performanei. ntr-un studiu de teren de 98 de grupuri de lucru, Jehn,
Northcraft i Neale (1999) au examinat, de asemenea, situaiile n care diversitatea
mbuntete eficiena grupului de lucru, moralul i eficiena membrilor,
precum i situaiile n care diversitatea mpiedic eficacitatea. Ei au dezvoltat o
tipologie a tipurilor de diversitate (diversitate informaional, diversitate
demografic i diversitate de valoare / obiectiv) i au descoperit c diferitele tipuri
de diversitate afecteaz n mod diferenial procesele de grup care duc la conflicte,
moralitate individual i eficacitate a grupului.

n mod specific, diversitatea informaional a sporit conflictul de sarcini n

grupurile de lucru, care au dus la mbuntirea performanelor. Diversitatea
categoriilor sociale a crescut conflictul, care a redus moralul i performana
grupului. Diversitatea de valoare a fost pozitiv legat de toate cele trei tipuri de
conflicte.

Mai degrab dect s privim conflictul ca un mediator ntre diversitate i

rezultatele grupului, aa cum a fot vzut n cercetarea de mai sus, propunem
diversitatea grupului ca un moderator al relaiei dintre conflicte i rezultatele
grupului (vezi figura 2).

Mai specific, vedem diversitatea ca un amplificator al relaiei astfel nct

aceasta mbuntete efectul pozitiv al conflictelor de sarcini n grupuri (de
exemplu, creterea performanei i inovarea), dar poate, de asemenea, s
sporeasc efectele negative ale conflictelor de relaii i procese n grupuri.

De exemplu, conflictul de sarcini va fi i mai benefic n grupuri cu o

varietate de puncte de vedere educaionale, culturale i vocaionale pentru a ajuta
la reconcilierea creativitii diferenelor. Diferitele perspective pe care membrii
le-au adus n discuiile n grup vor spori dezbaterile n jurul coninutului sarcinilor
(Hoffman, 1978; Hoffman & Maier, 1961). Evaluarea critic posibil atunci cnd
membrii au diverse medii educaionale, de exemplu, vor conduce la decizii i
produse de grup de nalt calitate (Jackson, 1992; Jehn, Northcraft & Neale,
1999). Cu toate acestea, aceleai caracteristici diferite pot amplifica impactul
negativ al conflictelor de relaii, cauznd stereotipuri care pot duce la animozitate
i nenelegeri (Jehn, Chadwick & Thatcher, 1997, Thatcher, 1999). Atunci cnd
exist conflicte de relaii ntre membrii, diferenele de ras, vrst, perspective
educaionale sau experien de lucru pot duce la categorii i prejudeci negative
care sporesc efectul negativ al conflictului de relaii deja prezent.

Normele de acceptabilitate

Un aspect definitoriu al culturii organizaionale sau de grup care ghideaz

aciunile este schimbul de cunotine i valori ntre membrii grupului (Enz, 1988;
Sathe, 1983; Schein, 1985). Valorile sunt convingerile deinute de un individ cu
privire la alegerile comportamentale care influeneaz normele (Enz, 1988;
Rokeach, 1973).

Normele de grup, aa cum sunt definite de Bettenhausen i Murnighan

(1985), sunt standarde care reglementeaz comportamentul n rndul membrilor
grupului. Normele grupului controleaz modul n care membrii grupului percep
conflictul i pot afecta gradul n care conflictul influeneaz performana i
atitudinile membrilor. Normele de deschidere (cum ar fi confruntarea deschis,
discuia deschis), despre care discut Tjosvold (1991), ncurajeaz oamenii s-i
exprime ndoielile, opiniile i incertitudinile. n mod similar, Brett (1991), care a
descris normele de discuie eficiente, a declarat c o norm foarte important
pentru un grup de a se dezvolta este tolerana unor puncte de vedere diferite.

Att viziunea lui Tjosvold ct i a lui Brett privind normele au ca element

fundamental acceptarea conflictului. Prin urmare, numim acest moderator al
relaiei conflict-rezultat "norme de acceptare" i l tratm conceptual ca avnd un
efect de amplificare. Normele pot ncuraja o deschidere i acceptare a
dezacordului sau pot s considere c acest conflict este inacceptabil ntr-o
anumit situaie de grup (Jehn, 1995; Pruitt, 1981).

De exemplu, membrii n grupuri cu norme de acceptabilitate privind

conflictul de sarcini se vor ncuraja s-i exprime ndoielile, opiniile i
incertitudinile, ceea ce poate spori efectele pozitive ale conflictului de sarcini
asupra performanei i inovrii. Totui, atunci cnd aceleai norme de
acceptabilitate ncurajeaz vorbirea despre conflictul de relaii ntr-un grup, s-a
demonstrat c normele sporesc efectele negative ale conflictului relaional asupra
performanei i satisfaciei. De exemplu, Jehn (1997a, b) a constatat c, n grupuri
cu norme de acceptabilitate privind conflictul, membrii au discutat despre
probleme i au manifestat n mod deschis sentimente de conflict. Acest lucru a
creat o atmosfer sntoas i constructiv n jurul conflictului de sarcini, care a
permis membrilor s investigheze diferite alternative i s exceleze n sarcinile
complexe ale acestora. Cu toate acestea, acceptabilitatea conflictelor de relaii a
fost, de asemenea, n detrimentul procesului de grup, deoarece expresia acestor
conflicte a afectat grav colaborarea, concentrarea sarcinilor, angajamentul i
satisfacia membrilor grupului.

Procesele de gestionare ale conflictelor colaborative

Efectele conflictelor intragrup asupra performanei organizaionale pot,

depind de modul n care sunt gestionate (De Dreu & Weingart, 2003; Jehn,
Northcraft & Neale 1999; Pelled, Eisenhardt & Xin 1999). Dei este important s
se rezolve formele negative de conflict ct mai repede posibil, niveluri moderate
de conflict de sarcini ar trebui s fie ncurajate i gestionate n mod activ.
Conflictul de activitate gestionat activ permite organizaiilor s beneficieze de
opinii diverse i s mbunteasc productivitatea, luarea deciziilor, creativitatea
i inovaia (Amason, 1996, Schweiger et al., 1989; Tetlock, Armor & Peterson,
1994). Atunci cnd conflictele sunt evitate, alte cercetri demonstreaz c ele
creeaz satisfacie cu privire la probleme i decizii (Janis, 1985; Morrison &
Milliken, 2000) i creeaz o iluzie a nelegerii raionamentului i a gndirii care
stau la baza argumentelor altora (Tjosvold, Nibler & Wan, 2001).
 Studii recente au artat c gestionarea conflictelor de colaborare n care se
fac eforturi pentru a maximiza interesele ambelor pri (Blake & Mouton, 1984;
Van de Vliert, 1997) - este o condiie prealabil pentru ca conflictele legate de
sarcini s afecteze n mod pozitiv inovaia grupului. Lovelace, Shapiro i
Weingart (2001) au studiat 43 de echipe si procesele inter-funcionale. Ei au
constatat c impactul dezacordurilor legate de sarcini asupra performanei i
inovaiei echipei a fost moderat de msura n care membrii au simit libertatea de
a-i exprima ndoielile i de modul n care au fost comunicate aceste ndoieli prin
colaborare. De Dreu i West (2001) au constatat c disidena minoritilor a
condus la o inovaie mai mare doar n grupuri n care a existat un nivel ridicat de
luare a deciziilor participative.

n mod similar, Tjosvold i colegii si au studiat efectele cooperrii i

concurenei asupra controverselor constructive n grupurile de lucru (Tjosvold,
1990, 1998; Tjosvold, Johnson & Johnson, 1984). Ei au descoperit c, atunci
cnd membrii grupului s-au angajat ntr-o discuie constructiv i au dezbtut
conflictele de sarcini, au obinut rezultate mai bune n materie de productivitate
dect atunci cnd au fost tratate conflictele n mod competitiv. De asemenea, De
Church i Marks (2001) au constatat c conflictul de sarcini a avut un efect pozitiv
asupra productivitii i satisfaciei numai atunci cnd n colaborare, au fost
folosite procese de gestionare a conflictelor.

Moderatori supresori

Moderatorii supresori au efectul opus fa de moderatorii amplificatori,

prin faptul c ei slbesc att efectele pozitive ale conflictului de sarcini, ct i
efectele negative ale acestora..

Sarcinile de rutin

Cercetrile au artat c dac conflictul de sarcin este sau nu benefic

depinde de tipul de activitate pe care grupurile o ndeplinesc (Brehmer, 1976;
Gladstein, 1984; Jehn, 1995; Van de Ven & Ferry, 1980). Sarcinile de rutin au
un nivel sczut de variabilitate a sarcinii, care este definit ca fiind cantitatea de
varietate n metodele i repetitivitatea proceselor de sarcin (Hall, 1972). Ele sunt,
n general, familiare i se fac n acelai fel de fiecare dat, cu rezultate previzibile
(Thompson, 1967). Cercettorii susin c conflictul cu privire la aceast sarcin
va fi un obstacol n calea performanei de rutin deoarece interfereaz cu
procesarea eficient (Barnard, 1938; Guzzo, 1986; Pelz & Andrews, 1966). Cnd
grupurile desfoar n mod consecvent aceleai activiti n acelai mod zilnic,
conflictele care apar n legtur cu sarcina pot fi ntrerupte, contraproductive i
consumatoare de timp pentru grup i membrii si. Dac sarcina este simpl,
discuiile despre strategia sarcinilor nu sunt necesare, deoarece membrii pot de
obicei s se bazeze pe proceduri standard de operare (Gladstein, 1984).

Hackman, Brousseau i Weiss (1976) au demonstrat c, atunci cnd un

grup a ndeplinit n mod adecvat o sarcin de rutin, dezbaterea substanial a
strategiei i obiectivelor sarcinii a redus productivitatea. Cu toate acestea, s-a
sugerat c rutinitatea inhib, de asemenea, efectele negative ale conflictul de
relaii, deoarece conflictele sunt privite ca o primire uoar a plictiselii sarcinii de
rutin (Jehn, 1995).

Spre deosebire de sarcinile de rutin, sarcinile nerutiniere necesit

rezolvarea problemelor i au un grad ridicat de incertitudine (Van de Ven,
Delbecq & Koenig, 1976). In conformitate cu teoria lui Ashby (1956) despre
varietatea necesar i despre prelucrarea informaiilor (Galbraith, 1973; Tushman
& Nadler, 1978), cantitatea de dezacord i varietate dintr-un grup trebuie s
corespund nivelului de varietate n sarcina grupului pentru a fi eficient. Dac
nivelul varietii sarcinilor i cantitatea de informaii necesare pentru a ndeplini
sarcina depete nivelul de varietate i numrul de puncte de vedere diferite
ntre membrii grupului, costurile asociate cu cutarea informaiilor i evaluarea
soluiilor pot deveni nerezonabile. Cunotinele sau evalurile inadecvate pot
duce la decizii proaste i la produse inferioare.

Sarcinile non-rutiniere beneficiaz, prin urmare, de idei diverse ale

membrilor grupului. Cand membrii se simt presai pentru a fi de acord cu ceilali
membri ai grupului despre concepte sau aciuni n loc sa prezinte puncte de
vedere divergente, grupul poate trece cu vederea alternativele superioare.
Conflictul de sarcin faciliteaz evaluarea critic i mrete importanta criticii i a
soluiilor alternative (vezi figura 1), care scade fenomenul de groupthink(Janis,
1982).

Amason i Schweiger (1994) au specificat aspectul pozitiv al conflictului de

sarcini, permind membrilor s identifice i s discute diverse perspective,
crescnd astfel nelegerea sarcinii. Putnam (1994) a artat c conflictele de sarcini
au ajutat oamenii s identifice i s neleag mai bine problemele implicate, iar
Baron (1991) a furnizat dovezi c conflictele de sarcini din cadrul grupurilor au
ncurajat oamenii s dezvolte noi idei i abordri.

Astfel, conflictul de sarcin constructiv poate fi ideal atunci cnd se

lucreaz la sarcini nonroutine, dar poate conduce grupul la reinventarea roii
atunci cnd lucreaz la sarcini de rutin (De Dreu & Weingart, 2003). Astfel,
sarcina caracteristic a rutinitii este vzut ca un supresor al relaiei dintre
conflicte i rezultatele grupului, inhibnd efectele pozitive ale conflictului de
sarcini, precum i efectele negative ale relaiilor i conflictelor de proces (vezi
figura 2).

Rezolvarea conflictelor bazate pe drepturi

Spre deosebire de procesele colaborative de gestionare a conflictelor, care

ncurajeaz proactiv rezolvarea conflictelor, eforturile de soluionare a conflictelor
prin procesele bazate pe drepturi au efectul de a suprima att pozitiv efectele
conflictului de sarcini cat i efectele negative ale conflictului de relaii.

Procesele bazate pe drepturi sunt cele care se bazeaz pe un standard

independent, legitim (cum ar fi legile, contractele sau normele sociale) pentru a
determina dac drepturile unei pri au fost nclcate, n ncercarea de a pune
capt unui conflict. (Ury, Brett & Goldberg, 1989, p. 7).

Procesele de rezolvare a conflictelor bazate pe drepturi sunt n general

administrate de o ter parte; adic o persoan care nu este direct implicat n
conflict, cum ar fi un judector sau un arbitru. Spre deosebire de procesele
colaborative de gestionare a conflictelor, care genereaz eforturi pentru a da
soluii din partea prilor n litigiu care sunt deseori creative i au un efect
amplificator asupra relaiei conflict-rezultat, procesele bazate pe drepturi nu
permit s fie implicate efectele pozitive ale conflictelor de sarcini i nici efectele
negative ale conflictelor de relaii s apar.

Scopul acestor procese este de a schimba sau de a pune capt tuturor

conflictelor. Drept urmare, rezolvarea conflictelor bazate pe drepturi acioneaz
ca un moderator supresor al relaiei conflict-rezultat.

Moderatorii amelioratori

Amelioratorii diminueaz efectele negative ale conflictului n timp ce

sporesc efectele pozitive. Noi prezentm emoiile pozitive i prile tere bazate
pe interese ca dou variabile care atenueaz efectul conflictului asupra rezultatelor
n acest mod constructiv.

Emoii pozitive

Experientele emotionale sunt un lant complex de evenimente legate in mod

liber, incepand cu un stimul si incluzand sentimente, schimbari psihologice,
impulsuri la actiune si comportament specific orientat catre scopuri (Plutchik,
2001). Afeciunea pozitiv - avnd o dispoziie general pozitiv sau o dispoziie
bun - netezete comportamentul conflictual i poate ameliora efectele negative
ale conflictului i accentueaz efectele pozitive. Emoiile precum bucuria i
ncntarea creeaz sentimente pozitive de bunstare i satisfacie fa de grup
(Russell, 1978). n timpul experienelor de conflict de relaii, aceste sentimente
pot uura efectele negative ale conflictului. Cooperarea, comunicarea i
bunvoina vor fi mbuntite, sau cel puin nu vor fi deteriorate, dac emoiile
pozitive sunt prezente n mediul de grup n timpul unui episod de conflict.

Beneficiile conflictului de sarcini pentru procesele de grup - de ex.cresterea

divergentelor de opinii, interpretrile i punctele de vedere - vor fi accentuate
dac exist emoii pozitive prezente printre membrii grupului. Cercetrile lui
Shah i Jehn (1993) privind prietenia n grupuri de lucru a demonstrat c
emoiile pozitive asociate cu prietenia au permis grupurile s aib dezbateri mai
deschise, constructive.
 Emoia pozitiv n rndul prietenilor a contribuit i la diminuarea efectelor
negative ale conflictelor de relaii i procese din cadrul acestor grupuri. Morris i
Keltner (2000) susin c emoiile joac un rol social-funcional important n
timpul conflictelor i negocierilor prin generarea de rspunsuri emoionale
reciproce.

Prezentm emoiile pozitive ca moderator de ameliorare, dat fiind

raionamentul i cercetarea privind procesele pozitive ale grupului; cu toate
acestea, recent cercetarea a artat unele limitri ale emoiilor pozitive, sugernd
astfel c acest moderator poate aciona ca un supresor n anumite circumstane.

De exemplu, starea de bun dispoziie s-a dovedit a conduce la prelucrarea

superficial a informaiilor (Bless, Bohner, Schwarz & Strack, 1990), mai puin
precizie judiciar (Sinclair & Mark, 1995), categorii largi (Isen & Daubman, 1984)
, i dependena de stereotipuri (Bodenhausen, 1993). Un studiu sugereaz c
negociatorii cu stri pozitive aveau iluzia c au avut rezultate bune i, prin urmare,
nu au nvat din greelile lor (Kramer, Newton & Pommerenke, 1993). ntr-un
alt studiu, Sanna, Parks and Chang (2003) sugereaz c oamenii interpreteaz
bunele dispoziii ca indicnd faptul c i-au atins scopul de performan, ceea ce
a dus la compasiunea comportamental. Astfel, emoiile pozitive n situaii care
necesit judeci i nvri complexe pot slbi efectele pozitive ale conflictului de
sarcini asupra rezultatelor grupului.

Un al treilea tip de mod de soluionare a litigiilor sunt prile tere bazate

pe interese - mediatorii organizaionali - care intervin n procesul de soluionare a
conflictului, dar las decizia autoritilor decizionale cu privire la rezultat pn la
disputa (Carnevale & Pruitt, 1992) . Prile tere interesate sunt amelioratori n
modelul nostru deoarece interveniile lor bazate pe interese contribuie att la
creterea efectelor pozitive ale conflictelor de sarcini, ct i la diminuarea
efectelor negative ale conflictelor de relaii prin facilitarea unei comunicri
eficiente bazate pe interesul i delimitarea acestor tipuri de conflicte de ctre
pri.
 Moderatori exacerbatori

Al patrulea tip de moderator din modelul nostru este de tip exacerbator.

Emoiile negative fac ca efectul conflictului de sarcini s fie mai puin pozitiv i
efectul conflictului de relaie mai multe negativ asupra rezultatelor grupului.

Emoii negative

Emoiile negative sunt un element important al conflictului i, aa cum am

menionat mai devreme i am discutat mai jos, le tratm ca pe un construct
separat de tipurile de conflicte n model (vezi figura 2). Prezentm emoiile
negative ca exacerbatori ai relatiei conflict-rezultat. Emoionalitatea se refer la
valoarea negativ expusa i simita n timpul unui conflict. Literatura trecut arat
c este negativ afecteaz o gam larg de sentimente i emoii negative (Fiske &
Taylor, 1984; Lazarus, 1982; Park, Sims i Motowidlo, 1986; Zajonc, 1984). In
conformitate la Russell i Fehr (1994, p. 186), "emoia include furie, care include
furia, suprarea i toate celelalte subcategorii ale furiei ". Alte emoii negative
relevante pentru studiul conflictului sunt frustrarea (Guetzkow & Gyr, 1954)
nelinite, disconfort, tensiune, resentimente (Stearns, 1972), iritare, furie, furie
(Russell, 1978), reprouri, dispre, remucri i ur (Allport, 1937).

Moderatorul emoiilor negative este considerat un exacerbator. Acesta va

reduce efectele pozitive ale conflictului de sarcini, chiar provocnd conflictul de
sarcin s aib efecte negative asupra performanei i creativitii, precum i
creterea efectelor negative deja existente ale relaiei ntre proces i conflict
privind rezultatele grupului. Un motiv pentru care acest efect este exacerbat este
pentru ca conflictul este adesea asociat cu stresul i ameninarea, care sporesc
efectul rspunsurilor emoionale i afeciunile negative (Thomas, 1992).

Kelley (1979) a explicat c o persoan care este furioas sau antagonist

pierde pur i simplu perspectiva asupra sarcinii care se desfoar, conducnd la
impresii inexacte ale intereselor omoloagelor lor (vezi i Allred, Mallozzi, Matsui
& Raia, 1997). ntr-un alt studiu, Baron (1991) a constatat c comunicarea i
cooperarea efectiv ntre membrii grupului a fost redus atunci cnd conflictele
interpersonale au inclus componente ale furiei i frustrrii.
 n timp ce este uor de imaginat componenta emoional negativ n
legtur cu conflictele de relaii, conflictele de sarcini i de proces pot, de
asemenea, s conin niveluri ridicate de emoii negative care inhib efectele lor
pozitive asupra rezultatelor grupului. Jehn (1997a, b) a constatat cazuri de
conflicte de sarcini nclcate i de conflicte de relaii, lipsite de emoie. ntr-un
caz, un manager a devenit destul de suprat pentru c ideea lui nu a fost selectat.
El a devenit frustrat i ostil. Aceast emoie nu a fost neaprat vizat de ali
indivizi din cadrul echipei, ci s-a concentrat asupra proiectului sau asupra sarcinii
la care se referea ideea. El a spus: "Nu sunt suprat pe tine; Sunt suprat pe
proiect. "n acest caz a avut loc un conflict de sarcin i a fost implicat emoie
negativ.

Chiar dac emoia negativ a fost ndreptat spre discutarea conflictului de

sarcini, i nu spre cei implicai, negativitatea a redus potenialele efecte
constructive ale conflictului de sarcini. n plus, relaia este lipsit de emoie (de
exemplu, "Nu-mi plac deloc") au fost mult mai puin duntoare dect conflictele
de relaii ncrcate cu emoii negative (de ex. "Acesta este cel mai stupid lucru pe
care l-am auzise vreodata - esti un idiot asa ca nu pot sta in aceeasi camera cu tine!
"). n concluzie, emoia negativ exacerbeaz dezavantajele conflictului - slbirea
efectelor pozitive ale conflictului de sarcini i ntrirea efectelor negative ale
conflictului de relaii i procese.

CALEA CONFLICTULUI CONSTRUCTIV IN ORGANIZAII

n revizuirea lucrrilor empirice i teoretice anterioare privind conflictul

dintr-o perspectiv multidisciplinar, descoperim c principala dezbatere este
dac conflictul este benefic sau n detrimentul contextelor organizaionale.

Aceast literatur i mai multe cercetri actuale ne-au determinat s

ajungem la concluzia c exist patru modaliti principale de rezolvare a acestei
dezbateri.

Perspectiva pe care o propunem afirm c, n anumite circumstane,

trebuie s existe conflicte ncurajate i gestionate cu atenie, n timp ce n altele ar
trebui descurajate sau rezolvate ct mai repede posibil. Mai exact, propunem
urmtoarii patru factori principali pentru a rspunde la aceast dezbatere i
pentru a specifica mai bine complexul relaiei dintre conflict i eficacitate: (1) tipul
de conflict; (2) consecinele dorite; (3) dinamica temporal care apare n grup; i
(4) tipurile de moderatori ai rezultatului conflictelor.

Prezentare general

Primul punct important al lucrrii este de a separa tipurile de conflicte.

Teoriile trecute le-au confundat sau au presupus c toate tipurile de conflicte
funcioneaz n mod similar.

Este esenial ca cercettorii i liderii de grup s fac distincia ntre tipuri

de conflict i s pun n aplicare interveniile de grup care se refer la anumite
tipuri de conflict. Astfel, pentru a spori funcionarea unui grup i pentru a obine
cele mai multe rezultate pozitive ale conflictului, liderul unui grup ar trebui s fie
n primul rnd capabil s fac distincia ntre tipurile de conflict i s relateze
acest lucru membrilor grupului. Cercetarea a artat c formarea minim privind
tipurile de conflicte i contextul optim de conflict poate fi destul de eficient n
mbuntirea performanei grupului (Mannix & Jehn, 2004).

Al doilea punct principal este c pot exista compromisuri ntre grupuri

diferite si rezultate. n timp ce conflictele de sarcini pot mbunti productivitatea
i creativitatea grupurilor n anumite circumstane, poate afecta i satisfacia
membrilor grupului i capacitatea lor de a ajunge la decizii de consens.
Considerm calea optim pentru conflictul funcional ca fiind cea care
maximizeaz performana i creativitatea grupului i minimizeaz costurile pentru
satisfacerea i obinerea consensului. Cu toate acestea, conductorii de grup
trebuie s analizeze cu atenie ce rezultate ale grupului sunt cele mai importante
n situaia lor i s adapteze calea optim de conflict pentru a rspunde nevoilor
lor.
 Al treilea aspect pe care l-am discutat n reconcilierea dezbaterii privind
beneficiile i dezavantajele conflictului este aspectul temporal. Discutm pe scurt
componenta dinamica a conflictului n grupurile de lucru care, dei destul de
speculative n acest moment, ncep, din fericire, s primeasc mai mult atenie n
ceea ce privete teoretizarea i cercetarea empiric a grupurilor i conflictelor.
Credem c aspectul de dezvoltare al proceselor de grup i conflictul n timp este
esenial pentru o mai bun nelegere a gestionrii efective a conflictelor.

Atunci cnd cercettorii examineaz conflictele n timp ce apar n perioade

diferiten viaa unui grup, acetia gsesc rezultate foarte diferite fa de ceea ce se
gsete n studiile transversale tradiionale (de exemplu Ancona, Goodman,
Lawrence & Tushman, 2001, Jehn & Mannix, 2001, Mannix & Jehn, 2004). De
exemplu, conflictul de procesare n stadiile incipiente ale dezvoltrii unui grup
poate fi constructiv, permind desfurarea dezbaterilor n cursul sarcinii i al
delegrii corecte a sarcinilor. Cu toate acestea, conflictul de procesare n etapele
de mijloc sau trziu (care este comun) poate perturba i distrage atenia de la
sarcina grupului i deseori scade satisfacia i productivitatea. De aceea,
cercetrile anterioare privind conflictul de proces (i conflictul de sarcini) au fost
neltoare atunci cnd cercettorii agreg nivelurile de conflict n timp sau
examineaz conflictul la un moment dat n timp, n viaa unui grup. Considerm
c aceasta este una dintre principalele provocri ale cercetrilor viitoare, avnd n
vedere complexitatea cercetrii de grup i a cercetrii longitudinale, dar merit s
ne confruntm cu contribuia potenial pe care o astfel de cercetare ar putea s o
fac pentru a ne mbunti nelegerea naturii dinamice a conflictului intragrup
n organizaii .

Urmtorul punct major al lucrrii este cel al profilului recomandat al

conflictului pentru a fi constructiv (adic un conflict de sarcini moderat care
ncepe n mijlocul vieii unui grup, a unui conflict relativ sczut i a unui conflict
moderat de proces timpuriu); trebuie s existe i anumite condiii n ceea ce
privete normele de grup, managementul conflictelor, emoiile, caracteristicile
sarcinilor i diversitatea.
 n acest scop, am prezentat modelul nostru COM, care afirm c, pentru
un nivel optim de eficacitate a echipei, moderatorii trebuie s fie luai n
considerare n mod specific cu privire la fiecare tip de conflict. De exemplu, odat
ce un lider al grupului a identificat diferite tipuri de conflicte, grupul ar trebui s
stabileasc norme pentru discuii acceptabile privind conflictul de sarcini (i
conflictul timpuriu) i normele care descurajeaz conflictul de relaii n orice faz
a ciclului de via al grupului. De asemenea, sugerm c este important s se in
seama de efectele supresoare ale moderatorilor, cum ar fi rutinitatea sarcinilor i
rezolvarea conflictelor bazate pe drepturi asupra diferitelor tipuri de conflicte.

Dac cineva ncearc s elimine sau s diminueze conflictul de negativ de

relaii ntr-un grup, el sau ea poate presupune c rezolvarea conflictelor bazate pe
drepturi va optimiza performana. Cu toate acestea, n acest sens, grupul va
beneficia i mai puin de conflictul de sarcini constructiv. Astfel, grupul ar trebui
s promoveze procesele colaborative de gestionare a conflictelor i prile tere
bazate pe interese pentru conflictele de sarcini i s furnizeze procese de
soluionare a conflictelor bazate pe drepturi pentru rezolvarea conflictelor de
relaii.

Un punct important al modelului nostru, diferit de teoriile trecute de

moderare a conflictului, este c trebuie s distingem mai nti tipul conflictului i
s aplicm difereniat efectele de moderare; n caz contrar, cineva poate crete n
necunotin de cauz efectele negative, n timp ce intenioneaz s sporeasc
conflictul constructiv.

Elementele de conflict constructiv

n timp ce teoriile moderne ale conflictului au presupus c efectul de

moderare trateaz toate relaiile conflictuale n mod similar, n definirea
modelului COM, argumentm c cheia nelegerii influenei conflictului n
grupurile organizaionale este de a realiza c exist diferite forme de moderatori
care vor afecta diferit diferitele tipuri de conflicte. Aceasta reprezint o provocare
destul de mare pentru cei care ncearc s gestioneze procesul de conflict de grup
deoarece, dup cum s-a observat anterior, prin ncercarea de a spori un tip de
conflict (de exemplu, conflictul de sarcini constructiv), se poate chiar amplifica
fr ndoial efectele negative ale relaiei.

Pentru a avea performane i creativitate ridicate, fr prea mult pierdere

a satisfaciei sau capacitatii de de consens-construire, un grup trebuie s aib un
nivel sczut de conflict de relaii pe tot parcursul ciclului su de via, niveluri
moderate de conflict de proces la nceput, i nivelurile moderate ale conflictului
de sarcini ncepnd din mijlocul anului proiectului unui grup sau ciclul de via -
caseta din stnga din figura 4, intitulat "Tipuri de conflicte i calendarul. "Avnd
n vedere acest profil optimal, temporal al tipurilor de conflict, un grup mai
departe beneficiaz de prezena moderatorilor amplificatoare i amelioratori;
diversitatea considerabil, sarcinile interdependente, normele de acceptabilitate
ridicat pentru conflictele de sarcini i conflictele timpurii ale proceselor,
procesele de gestionare a conflictelor colaborative, prile tere interesate i
emoiile pozitive.

Grupul nu ar trebui s aib moderatori supresori, inclusiv sarcini de rutin

i procese de soluionare a conflictelor bazate pe drepturi. Grupul ar trebui, de
asemenea, s depun eforturi pentru a evita efectele exacerbate ale
emoionalitii negative.

Direcii ulterioare i cercetri viitoare

Dorim s oferim cteva sugestii suplimentare privind moderatorul

exacerbator n modelul nostru - emoii negative.

Dac putei s v antrenai sau s ncurajai indivizii s separai emoia de

conflict, ei vor putea s aib mai bine echipe performante, precum i membri
mulumii.
 Cu toate acestea, acest lucru poate fi nerealist avnd n vedere natura
fiinelor umane, timpul petrecut la locul de munc i provocrile i frustrrile, n
special conflictul pe care le ntmpin.

Van Maanan (1992), n studiul su al forelor de poliie, a remarcat c un

mod constructiv de a elibera aburi n afara mediului de activitate a fost s se
implice n discuii dup ore i evenimente sociale, complet separate de locul de
munc. Acest lucru este similar cu strategia furnizat n exemplul omului de
afaceri japonez care l critic pe eful su dup ce lucra ntr-un bar ca o
modalitate acceptabil i sigur de a-i elibera frustrarea. n plus, nivelurile nalte
de ncredere pot reduce riscul ca conflictele sarcinilor ncrcate emoional s fie
greite ca conflicte de relaii (Simons & Peterson, 2000).

Deci, dei este posibil s fie nerealist s cerei angajailor s-i ignore
emoiile, o organizaie ar putea s stabileasc locuri sigure (sau contexte) pentru
a-i exprima emoiile, pentru ca impactul negativ asupra rezultatelor grupului s
fie redus la minimum.

Un domeniu pentru cercetarea viitoare este relaia dintre conflict i

diversitate n grupuri. n timp ce multe cercetri au nceput s examineze efectele
diversitii asupra conflictului i performanei n grupuri i echipe (de exemplu,
Kochan, Bezrukova, Ely, Jackson, Joshi, Jehn, Leonard, Levine & Thomas, 2003,
Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999; (Williams & O'Reilly, 1998) totusi nu consider
diversitatea grupului drept o variabil moderatoare care influeneaz relaia
conflict-rezultat. n plus, cercetarea viitoare ar trebui s analizeze mai detaliat tipul
de diversitate i modul n care influeneaz conflictul n cadrul echipelor (Jehn,
Northcraft & Neale, 1999). Susinem c diferitele tipuri de diversitate pot avea
efecte de moderare diferite asupra relaiei conflict-rezultat.
 De exemplu, diversitatea informaional va spori probabilitatea efectelor
pozitive ale conflictului asupra performanei i creativitii dect asupra
diversitii categoriilor sociale.

Lucrri recente privind diferenierea social i subgrupul aliniat demografic

si formarea n echipe este, de asemenea, relevant pentru nelegerea conflictului
constructiv n grupurile organizaionale.

n concluzie, sperm c perspectiva noastr de contingen i rezultatul

conflictului vor inspira cercetri viitoare privind conflictele intragrup n
organizaii. Prin identificarea efectelor diferitelor tipuri de conflicte asupra
diferitelor rezultate, avnd n vedere anumite variabile de moderare la anumite
momente ale grupului in ciclul de via, am ncercat s consolidm un complex i
adesea contradictoriu organism de lucru ntr-un model cuprinztor de conflict
intragrup n organizaii. Sperm c aceast clasificare poate mbunti
capacitatea de predare a cercettorilor, precum i capacitatea managerilor i a
liderilor de echip de a reui valorificarea potenialului constructiv al conflictului
n cadrul organizaiilor.