Sunteți pe pagina 1din 13

INFLUENA CULTURII ASUPRA STRATEGIILOR DE NEGOCIERE

Cristian DOHI, student Universitatea de Vest din Timioara cristi_dohi@yahoo.com

Introducere Cu toate c negocierile domestice i cele internaionale au multe n comun, factorul care este aproape ntotdeauna prezent n cele din urm i absent n cele domestice este diferena dintre culturile negociatorilor. n afacerile internaionale negocierile traverseaz nu doar frontiere, ci i granie invizibile, culturale. Cultura influeneaz n mod profund felul n care oamenii gndesc, comunic i acioneaz, precum i tipul deciziilor pe care le iau i felul n care ajung la acestea. Diferenele culturale dintre indivizii de la masa negocierilor pot crea bariere care ngreuneaz sau chiar blocheaz procesul de negociere. Scopul lucrrii este de a analiza felul n care aceste diferene influeneaz negocierile internaionale i s propun metode de evitare a conflictelor interculturale. Cultura i elementele sale Definiiile culturii sunt numeroase i deseori vagi sau contradictorii. Spre exemplu, unii cercettori limiteaz conceptul de cultur la sfera ideilor, gndurilor i emoiilor, definind-o ca fiind un set comun i durabil n timp de nelesuri, valori i credine care caracterizeaz un grup naional, etnic sau de alt tip i care direcioneaz comportamentul membrilor1. Faptul c ea este durabil n timp nu trebuie neles ca static i invariabil, ci c pe termen scurt ea influeneaz comportamentul, iar pe termen lung este fenomen social dinamic. Alii, precum Hoebel includ n sfera culturii normele comportamentale i instituiile comune unui grup, afirmnd c este un sistem integrat de paternuri comportamentale nvate, caracteristice membrilor unei comuniti i care nu sunt rezultatul motenirii biologice2. Cu toate c esena culturii se afl n minile noastre, trebuie avut n vedere faptul c nvm despre i nelegem cultura proprie i a celorlali

n primul rnd prin observarea comportamentului i a instituiilor specifice unui anumit grup. Pentru a avea o nelegere comun a termenului am ales s folosesc definiia lui J. Salacuse care definete cultura ca fiind setul de norme comportamentale, credine i valori specifice unui grup i transmise prin interaciuni sociale3. Hall spunea c pe lng limba vorbit oamenii mai trebuie s cunoasc i un limbaj mut cultura dac vor s comunice cu adevrat eficient i s neleag n acelai fel o anumit informaie4. Tot el afirma c elementele culturii formeaz un sistem menit s creeze, transmit, stocheze i s proceseze informaia, asemenea unei limbi5. Din perspectiva lui Moran i Stripp ea este un instrument de negociere a problemelor dintr-un grup care permite indivizilor s supravieuiasc ntr-o comunitate6 . Pe de o parte ea acioneaz ca un adeziv social, oferind unui grup de persoane o identitate comun, dar pe de alt parte, prin delimitarea lor ca si comunitate distinct i poate separa de alte grupuri. Cele patru elemente ale culturii menionate mai sus comportamentul, atitudinile, normele i valorile sunt n relaie de interdependen, fiind cunoscute n literatura de specialitate ca reprezentnd straturile unei cepe, aa cum este ilustrat n figura urmtoare.

Comportament Atitudini Norme

Valori Figura 1 Nivelurile culturii

n nelegerea culturii partenerului de negociere primele lucruri care sunt observate sunt aciunile i cuvintele, adic stratul exterior, cel comportamental. Al doilea nivel este acela al atitudinilor unei persoane fa de elemente specifice precum ora potrivit pentru nceperea discuiilor sau forma de realizare a

prezentrilor; acest aspect poate deveni evident abia dup o serie de discuii. n continuare urmeaz normele, adic reguli care sunt urmate n situaii specifice. n cazul acesta, una dintre pri poate nelege c insistena celeilalte de a ntrerupe discuiile la o anumit or nu e o simpl preferin ci e motivat de ceva mai profund (spre exemplu rugciunile musulmanilor care se fac la momente specifice din zi). Normele cu privire la alegerea persoanei care conduce negocierile sau la modalitile de recompensare sunt bazate pe valorile considerate importante ntr-o cultur, valori ce formeaz cel mai profund i complex strat. De cele mai multe ori diferenele dintre valorile celor de la masa negocierilor sunt elementul cel mai greu de detectat i de neles. Au existat numeroase cazuri n care aceste diferene au fost sesizate abia dup semnarea contractului, cnd prile au nceput s lucreze mpreun, moment care poate duce la conflicte serioase sau chiar ntreruperea colaborrii. Efectul diferenelor culturale asupra negocierii Diferenele de cultur dintre negociatori pot obstruciona n multe moduri negocierile. n primul rnd, ele pot crea nenelegeri n comunicare. Dac un manager american i rspunde propunerii unui alt american cu sintagma E dificil de realizat, o sintagm care, trecut prin filtrul culturii i practicii de afaceri americane, probabil nseamn c exist nc posibilitatea pentru viitoare discuii n acea problem, cu condiia ca cealalt parte s-i mbunteasc oferta. n alte culturi, de exemplu n Asia, persoanele pot fi reticente n a spune un nu direct, chiar dac asta le este intenia. Astfel, cnd un negociator japonez, ca rspuns la o propunere, folosete E dificil, el indic clar c propunerea e inacceptabil. E dificil nseamn nu pentru japonezi, n timp ce pentru americani implic poate. n al doilea rnd, diferenele culturale creeaz dificulti nu doar n nelegerea cuvintelor, ci i n interpretarea unor aciuni. De exemplu, muli occidentali se ateapt la un rspuns prompt atunci cnd fac o afirmaie sau pun o ntrebare, n timp ce japonezii tind s rspund mai greu. Ca o consecin, negocierile cu japonezii sunt uneori presrate cu momente de tcere ce sunt extrem de inconfortabile pentru un american. Pentru japonezi, perioada de tcere e considerat normal, un timp potrivit pentru a reflecta asupra celor ce s-au spus. Faptul c s-ar putea ca ei s nu vorbeasc nici n limba lor nativ nu face dect s

prelungeasc i mai mult perioada necesar pentru un rspuns. Din perspectiva lor cultural, americanii interpreteaz tcerea japonezilor ca un semn de nepolitee, o lips de nelegere a celor discutate sau o tactic viclean de a ncerca s le afle adevratele intenii. Dect s atepte un rspuns, tendina americanilor este de a umple golul din discuie cu cuvinte, punnd ntrebri, oferind alte explicaii sau pur i simplu repetnd ceea ce au mai spus deja. Acest tip de rspuns la tcere poate produce o confuzie japonezilor, care sunt fcui s cread c sunt bombardai cu ntrebri i propuneri fr a li se acorda timpul adecvat pentru a le putea rspunde. Pe de alt parte, latino-americanii, care pun mare pre pe agilitatea verbal, au tendina de a rspunde repede. ntr-adevr, ei pot rspunde unei chestiuni odat ce au neles-o, chiar dac interlocutorul nu a apucat s termine de vorbit. n timp ce negociatorii americani neexperimentai pot fi uneori indui n confuzie de rspunsurile ntrziate ale japonezilor, ei ajung la fel de stresai atunci cnd se afl n negocieri cu brazilieni datorit ntreruperilor constante. n al treilea rnd, consideraiile culturale influeneaz forma i fondul nelegerii pe care ncerci s o realizezi. De exemplu, n multe pri ale lumii musulmane, unde legea islamic interzice perceperea de dobnd pe mprumuturi, cineva interesat s fac afaceri e nevoit s-i regndeasc i redenumeasca comisioanele financiare n taxe administrative pentru a putea obine acceptul la masa de negocieri. Mai concret, diferenele culturale invariabil vor necesita schimbri ale produselor, ale sistemelor de management i ale politicilor de personal. De exemplu, n Thailanda, relaia dintre un manager i un angajat este mai ierarhic dect una din Statele Unite. Lucrtorii sunt motivai de dorina de a mulumi managerul, dar, n schimb, se ateapt i doresc ca managerii lor s fie sensibili la problemele lor personale i s fie pregtii s i ajute. n alte culturi, cum ar fi Australia, angajaii nu se ateapt i nici nu doresc ca managerii s se implice n problemele personale ale lor. Astfel, un proiect australian n Thailanda ar necesita o schimbare a conceptului su de relaii cu personalul datorit culturii locale.7 n ultimul rnd, cultura poate influena stilul de negociere, felul n care persoanele din diferite culturi se comport n timpul sesiunilor de negociere. Cercetrile indic destul de clar c practicile de negociere difer de la o cultur la alta8, cultura putnd influena felul n care persoanele percep nsi natura i

funcia negocierii. Exist n prezent dou direcii majore de studiu al stilurilor de negociere: de pe o parte cele analitico-descriptive care se concentreaz pe stilul unui anumit grup (n aceast categorie intr numeroasele cri de tipul Negociind cu arabii/indienii/japonezii) iar pe de alt parte cele care opteaz pentru o abordare comparativ i intercultural. Aceast din urm perspectiv este cea care mi-a atras atenia, ea cautnd s identifice anumite elemente de baz n stilul de negociere i s determine cum sunt ele reflectate n diverse culturi. Variabile culturale care influeneaz strategiile de negociere Datorit marii diversiti de culturi i a complexitii lor, nici un negociator nu poate cunoate i nelege pe deplin toate culturile cu care interacioneaz. Ceea ce i face ns mai uoar adaptarea i previne nenelegerile este identificarea domeniilor specifice n care exist diferene semnificative i care pot avea un impact major asupra rezultatului negocierilor. n literatura de specialitate, diveri autori au identificat o serie de astfel de factori care s -a constatat c au fost deosebit de problematici. Pentru fiecare dintre ei exist doi poli, orice cultur putnd fi poziionat undeva n cadrul acestui spectru 9 (vezi figura 2). Contract Win-lose Direct Mare Figura 2 Factori de influen Prin nelegerea acestor dimensiuni la nivelul crora apar diferene, negociatorul poate s neleag mai bine stilul folosit de cealalt parte i s anticipeze unele dintre reaciile acestuia. Pe de alt parte, el poate sa-i dea seama de felul n care propriul su stil este vzut de ctre ceilali. 1. Scopul negocierii La polii opui ai spectrului se afl pe de o parte contractul care este vzut n unele culturi, de exemplu cea american, ca scop ultim al negocierilor, fiind un set de drepturi i responsabiliti care leag din punct de vedere juridic cele dou pri i elimin incerctitudinea, iar pe de alt parte exist viziunea conform creia scopul este stabilirea unei relaii bazate pe Relaie Win-win Indirect Mic

Scop Atitudine Comunicare nclinaie spre asumarea de riscuri

ncredere, care va oferi n timp flexibilitate i va acomoda nevoile prilor. De exemplu, americanii consider c semnarea unui contract reprezint ncheierea unei tranzacii, pe cnd partenerii lor chinezi sau arabi vor atribui o cu totul alt semnificaie, i anume aceea de punere a bazelor unei relaii de colaborare de lung durat. Aceast diferen poate explica i de ce asiaticii, arabii i latino-americanii sunt dispuse s aloce mai mult timp negocierilor i activitilor prin intermediul crora ajung s cunoasc cealalt parte, dect americanii care sunt orientai doar spre semnarea contractului fr a ine seama prea mult de stabilirea unei relaii personale. 2. Atitudinea fa de negocieri n funcie de cultura i personalitatea negociatorului, el poate avea dou atitudini: pe de o parte una integrativ, prin care ambele pri au de ctigat (win-win), sau distributiv, caz n care ctigul uneia dintre pri reprezint automat pierderea celeilalte (win-lose). Diferena fundamental e aceea c primul tip de negociatori vede tranzacia ca pe un proces colaborativ, de rezolvare a problemei astfel nct ambele pri sunt mulumite, pe cnd cea de-a doua categorie o vede ca pe o confruntare. 3. Comunicarea n funcie de metodele alese pentru comunicare i de caracterul lor, culturile pot fi mprite n culturi care prefer comunicarea direct i culturi care o prefer pe cea indirect. Spre exemplu, conform studiului fcut de Hall n 1990, germanii i americanii intr n prima categorie, pe cnd japonezii i francezi par s prefere metodele mai subtile10. n comunicarea indirect se pleac de la premisa c partenerul de dialog are un nivel similar de informaii despre subiectul discutat, iar ntr-o mare msur referinele care se fac sunt oblice, metaforice, aluzive i nsoite de o mimic subtil dar plin de semnificaii i de un limbaj al corpului bogat n conotaii. Acest tip de comunicare este destul de dificil de interpretat de cei care prefer comunicarea direct deoarece implic un grad nalt de cunotiine despre subiect i despre normele culturale, iar pe de alt parte necesit o permanent contextualizare. De multe ori diferenele la acest nivel au creat puternice tensiuni deoarece stilul direct este interpretat ca fiind agresiv de ctre cei care-l prefer pe cel indirect, iar invers, acesta este vzut ca dovad de nesinceritate.

4. nclinaie spre asumarea de riscuri Studiul ntreprins de Hofstede n anii 1980 la IBM demonstreaz c unele culturi sunt mai predispuse s-si asume riscuri dect altele. La nivelul negocierilor acest lucru se poate traduce prin disponibilitatea prilor de a oferi informaii, de a apela la metode sau argumente noi, netestate i la tolerana pe ca o au fa de evenimentele incerte. Printre exemplele oferite de autorul olandez merit menionat cazul culturii japoneze care datorit stilului indirect de comunicare ce necesit multe informaii i a procesului complicat de luare a deciziilor demonstreaz o puternic aversiune fa de risc. La polul opus se situeaz americanii i indienii care conform studiului sunt cei mai dispui s rite. Adaptarea la diferenele culturale Datorit importanei pe care o au diferenele culturale n negocierile de afaceri internaionale, negociatorii trebuie s nvee s se adapteze la ele. Dintre regulile de baz merit amintite: 1: nva despre cultura celuilalt n orice nelege de afaceri internaionale, e important pentru un negociator s nvee ceva despre cultura celuilalt partener. Gradul pn la care se produce aceast cunoatere depinde de mai muli factori, printre care natura i importana tranzaciei, experiena negociatorilor, timpul disponibil pentru un astfel de proces i similaritile sau lipsa lor dintre culturile reprezentate n negociere. De exemplu, negocierea unei simple nelegeri de export necesit mai puin informaie cultural dect o negociere a unei aliane strategice pe termen lung, care cere ca prile s-i auditeze fiecare culturile celorlali, n acelai mod ca i bunurile lor financiare. n mod ideal, a nva despre cultura altcuiva poate necesita ani de studiu, o foarte bun cunoatere a unei limbi strine, i rezidena prelungit n ara acelei culturi. Un american nevoit s negocieze o alian strategic n dou sptmni cu o companie thailandez n Bangkok nu poate, ntr-un timp att de scurt, s nvee s stpneasc amnuntele culturii thailandeze. n cel mai bun caz, el sau ea poate nva ndeajuns nct s se descurce cu principalele efecte ce pot aprea din cultura thailandez i care pot influena nelegerea. Surse importante de informare asupra culturii thailandeze ar trebui s includ istoria rii, consultri cu persoane

care au experien de afaceri n acea ar, avocai i consultani locali, studii antropologice i etnografice, rapoarte asupra climatului politic actual, i, dac exist, relatri asupra negocierilor cu thailandezii. Cum Weiss n mod corect indica, nivelul cunotinelor culturale ale unui negociator va influena strategiile i tacticile folosite n timpul negocierii11. De exemplu, o persoan familiar cu limba i cultura partenerului de negocieri poate folosi stilul de negociere i abordarea specific culturii partenerului, n timp ce o persoan cu o mai puin familiaritate poate alege, ca o strategie, s angajeze un agent sau un mediator din acea cultur s asiste la negocieri. Pe msur ce nelegerile de afaceri iau tot mai mult forma unor relaii de lung durata e important ca procesul de nvare cultural s continue i dup ce nelegerea e semnat. n fapt, dinamica acestui tip de relaii de lung durat ntre prile participante la nelegere e o continu negociere, pe msur ce partenerii de alian i cristalizeaz regulile i practicile relaiei lor de afaceri. 2: Nu generaliza, nu stereotipiza Dac regula numrul 1 n negocierea internaional este s cunoti cultura celuilalt, regula umrul 2 este evit s te bazezi prea mult pe acele cunotine culturale. Cum sondajul12 indic, nu toi japonezii evit s dea rspunsuri negative directe. La fel cum nu toi germanii i vor spune interlocutorului lor exact ceea ce gndesc ei despre propunerea prezentat. Pe scurt, negociatorul care ptrunde ntr-o cultur strin trebuie s aib grij s nu lase stereotipurile culturale s-i determine relaiile cu oamenii de afaceri locali. Managerii strini i avocaii se vor simi ofensai dac au senzaia c partenerii lor nu i trateaz ca i indivizi, ci ca pe nite roboi culturali. Pe lng faptul c pot provoca ofens, stereotipurile culturale pot fi i neltoare. De multe ori, cealalt parte nu negociaz n stilul i forma pe care articolele, crile i consultani o sugereaz. Motivul e c, pe lng cultur mai exist i ali factori care pot influena comportamentul de negociere al unei persoane. Mai exact, aceti factori pot include personalitatea negociatorului, organizaia pe care el o reprezint i contextul negocierii aflate n discuie. 3: Gsete modaliti de a crea o punte ntre diferenele culturale n general, managerii i avocaii care ntlnesc o cultur diferit de cea a lor ntr-o negociere tind s vad lucrul acesta n trei moduri: ca pe un obstacol, ca pe o arm sau ca pe o fortrea13. La nivel operaional, diferenele culturale

rareori sunt vzute n mod pozitiv. Viziunea convenional printre directorii americani este c diferenele culturale sunt un obstacol n calea unei nelegeri i a unor aciuni comune eficiente. Astfel, ei caut modaliti de a trece peste acest obstacol. Dar o cultur diferit ntr-un context de afaceri poate deveni mai mult dect un obstacol, putnd fi vzut ca o arm, mai ales atunci cnd partea dominant ncearc s-i impun cultura asupra celeilalte pri. De exemplu, insistena avocailor americani de a structura o tranzacie n felul n care o facem noi n Statele Unite poate fi considerat de ctre prile strine ca o utilizare sub form de arm a culturii americane. Pus n faa unei culturi pe care o percepe ca fiind o arm, un partener al unei tranzacii de afaceri poate deveni defensiv i i poate folosi propria cultur ca o fortrea pentru a se proteja de ceea ce el vede ca fiind o agresiune cultural. Adeseori, japonezii au adoptat aceast abordare cnd s-au confruntat cu cererile americane de a-i deschide pieele economice. Efortul Franei de a limita folosirea limbii engleze n publicitate e un rspuns defensiv la ceea ce ei consider ca fiind arma culturii anglo-saxone. Poate fi i mai lmuritor dac ncercm s ne gndim la diferenele culturale i ntr-un alt mod. Diferenele de cultur tind s izoleze indivizii i grupurile. Pe scurt, diferenele culturale creaz un gol ntre persoane i organizaii. De multe ori aciunile pe care oamenii le fac atunci cnd sunt confruntatri cu diferene culturale ajung doar s adnceasc i mai mult aces gol- de exemplu, cnd o parte denigreaz practicile culturale ale celeilalte pri. Negociatorii de afaceri internaionale eficieni ar trebui s ncerce s gseasc moduri de a crea o punte peste golul produs de diferenele culturale. Un mod de a crea aceast punte este prin folosirea culturii nsi. Dac, ntr-adevr, cultura este principalul element de coeziune ce leag un grup de oameni, folosirea inteligent a ei ntre persoane de diferite culturi e o modalitate adesea utilizat pentru a-i lega pe cei aflai n pri opuse ale spectrului cultural. Practic, sunt patru moduri de construire a punii culturale care pot fi considerate de cineva care se confrunt cu un gol cultural ntr-o negociere. 1. Folosirea culturii celuilalt pentru a crea o punte de legtur: o tehnic pentru a realiza acest lucru este ca un negociator sau manager s-i asume toate sau o parte din valorile culturale ale persoanelor strine cu care el sau

ea negociaz. n afacerile internaionale, negociatorii ncearc adeseaori s foloseasc sau s identifice cultura celeilalte pri pentru a putea construi o relaie. De exemplu, cnd preedintele Egiptului, Sadat, a negociat cu oficiali sudanezi, acesta a avut grij s menioneze mereu ca mama sa s -a nscut n Sudan. Astfel, el a folosit un element cultural comun pentru a construi o relaie cu partenerii si. n fapt, el spunea ca i voi, i eu sunt sudanez, astfel ca avem legturi culturale comune. V neleg i v preuiesc cultura. Astfel ca putei avea ncredere n mine. n mod similar, un manager afroamerican al unei aliane strategice din Nigeria i-a evideniat motenirea african pentru a putea construi relaii i legturii cu partenerii nigerieni. i un italo-american care negociaz un contract de vnzri n Roma pune accentul pe rdcinile sale italiene ca o modalitate de a acoperi golul cultural pe care l percepe. 2. Folosirea propriei culturi pentru a crea o punte de legtur: a alt abordare general ctre crearea de puni de legtur este de a convinge cealalt parte s adopte elemente ale culturii tale. Pentru succesul implementrii acestei abordri e necesar timp i educaie. De exemplu, pentru a putea oferi o cultur comun unui joint venture, partenerul american a suportat costuri semnificative pentru a trimite directorii partenerului su strin la coli i programe de training specializate n Statele Unite, ca apoi s le ofere stagii n cadrul operaiunilor sale de acolo. 3. Folosirea unei combinaii de culturi pentru a crea o punte de legtur: o a treia abordare pentru a adresa aceast problem e de a folosi elemente din culturile ambelor pri. n fapt, legtur se face din ambele pri ale golului cultural, i astfel, se poate ajunge la o structur integrat solid. Provocarea aprut n aceast abordare este de a identifica cele mai importante elemente ale fiecrei culturi i de a gsi modaliti de a le combina ntr-un tot armonios i consistent, care s ofere un climat n care afacerile s se realizez ntr-un mod eficient. 4. Folosirea unei a treia culturi pentru a crea o punte de legtur: ultima metod de creare a unei puni de legtur se bazeaz pe o a treia cultur care nu aparine nici carei pri. Astfel, ca exemplu, ntr-o negociere dificil dintre un director american i un manager chinez, ambii au

descoperit ca mpart o apreciere pentru cultura francez, ambii studiind n tineree n Frana. ncep s vorbeasc n francez, iar dragostea lor comun pentru Frana i ajut s construiasc o relaie personal puternic. Ei au folosit o a treia cultur pentru a crea o punte de legtur ntre diferenele culturale existente ntre China i America. n mod asemntor, negociatorii din dou culturi naionale diferite pot utiliza elemente ale culturii lor profesionale comune, ca avocai sau ingineri pentru a crea o punte de legtur ntre ei.

Concluzii Pentru a crea puni de legturi i a limita diferenele de cultur e ntotdeauna nevoie de deschiderea prilor i de dorina acestora de a colabora. Este deosebit de important ca ambele pri s se simt confortabil i s perceap relaia ca pe una sigur, deoarece n caz contrar, dac aceasta este vzut ca duntoare pe termen lung, nu mai exist deschidere i disponibilitate pentru colaborare. Prin urmare, una dintre prioritile partenerilor de negociere ar trebui s fie asigurarea celeilalte pri de inteniile serioase i oneste pentru a putea crea o relaie de lung durat bazat pe ncredere i respect reciproc.

NOTE
1

Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, Sage Publications, 1993, p.3 Ingold, T., Companion Encyclopedia of Anthropology: Humanity, Culture and Social Life ,

Routledge, 2002, p. 563


3

Salacuse, J.W., Making Global Deals Negotiating in the International Market Place , Boston:

Houghton Mifflin, 1991, p. 45


4

Hall, E.T., The Silent Language, New York: Doubleday, 1959 Hall, E.T., Hall, M.R., Understanding Cultural Differences, Yarmouth, ME: Intercultural Press,

1990, p.179
6

Moran, R.T., Stripp, W.G., Successful International Business Negotiation , Houston: Gulf

Publishing Company, 1991, p.43


7

Hughes, P., Sheehan, B., Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies and Practices

from One Culture to Another n Business and the Contemporary World 5, 1993, p. 153-170
8

Weiss, S.E., Negotiation with Romans n Sloan Management Review, nr. 35, 1994, p. 51

9 Salacuse, J.W, Ten Ways that Culture Affects Negotiating Style: Some Survey Results, n Negotiation Journal, nr. 3, 1998
10

Hall, E.T., Hall, M.R., Understanding Cultural Differences, Yarmouth, ME: Intercultural Press,

1990, p.102
11

Weiss, S.E., Negotiation with Romans n Sloan Management Review, nr. 35, 1994, p. 54 Hofstede,G., Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values,

12

Newbury Park, CA: Sage Publications, 1980


13

Salacuse, J.W., Implications for Practitioners n Faure & Rubin, Culture and Negotiation,

Newbury Park, CA: Sage Publications, 1993

BIBLIOGRAFIE
Bohannan, P., How Cultures Work, New York: Free Press, 1995 Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1993 Fisher, G., International Negotiation: A Cross-Cultural Perspective, Yarmouth, ME: Intercultural Press, 1980 Gesteland, R., Cross-Cultural Business Behavior: Negotiating, Selling, Sourcing and Managing Across Cultures, Copenhagen, Copenhagen Business School Press, 2005 Hall, E.T., The Silent Language, New York: Doubleday, 1959 Hall, E.T., Hall, M.R., Understanding Cultural Differences, Yarmouth, ME: Intercultural Press, 1990 Hofstede,G., Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1980 Hughes, P., Sheehan, B., Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies and Practices from One Culture to Another n Business and the Contemporary World 5, 1993 Ingold, T., Companion Encyclopedia of Anthropology: Humanity, Culture and Social Life, Routledge, 2002 Moran, R.T., Stripp, W.G., Successful International Business Negotiation, Houston: Gulf Publishing Company, 1991 Salacuse, J.W., Implications for Practitioners n Faure & Rubin, Culture and Negotiation, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1993 Salacuse, J.W., Making Global Deals Negotiating in the International Market Place, Boston: Houghton Mifflin, 1991 Samovar, L., Porter, R., Communication Between Cultures, Wadsworth Publishing Co Inc, 2006 Trompenaars, F., Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, Nicholas Brealey Publishing, 1997 Weiss, S.E., Negotiation with Romans n Sloan Management Review, nr. 35, 1994