Cuprins:

I. Conflictul: Noțiuni introductive, definiții.

II. Conflictul în contextul educațional: dezvoltarea
individului în raport cu grupul și acțiunea de modelare
III. Conflictul organizațional, intragrup
a. Efecte negative
b. Efecte pozitive
IV. Strategii de prevenire/provocare/reducere a impactului
V. Utilizarea conflictului sociocognitiv în scopul stimulării
dezvoltării inteligenței în rândul copiiilor
VI. Concluzie
 Conflictul în cadrul grupului și efectele pozitive ale acestuia

Comunicarea este un proces cu care ne confruntăm în fiecare zi, dar conflictul este și el o
componentă inevitabilă a vieții noastre. Încă din introducere vom sesiza faptul ca nu putem să-l
ocolim dar și faptul că în cele mai multe cazuri , potențat şi controlat, acesta se află în postura de
a îmbunătăţi semnificativ activitatea indivizilor și motivația pentru învățare.
Termenul de conflict provine din latinescul conflictus, ce semnifică “lovirea împreună cu
forță” şi implicând prin aceasta "dezacorduri şi fricţiuni între membrii grupului, interacțiune în
vorbire, emoţii şi afectivitate" (Forsyth, 1983, p. 79). Există o gamă largă de definiții pentru
acesta. John Burton îl consideră "O relație în care fiecare parte percepe scopurile, valorile,
interesele și conduita celuilalt ca antitetice alor lui". (J. Burton apud. Pânișoară, 2006), în timp ce
L. A. Coser l-a caracterizat ca fiind: “o luptă între valori și revendicări de statusuri, putere și
resurse în care scopurile oponenților sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii” (Coser, 1967).
T.K. Gamble şi M. Gamble (apud. Pânișoară, 2006) definesc conflictul ca o variabilă pozitivă, în
sensul că, "dincolo de toate perspectivele, conflictul este o consecinţă naturală a diversităţii".
O comunicare lipsită în totalitate de potenţialităţile conflictului este neautentică, deci nu
îndeplineşte atributele eficienţei. Vom discuta despre principiile de generare dar și cele de
atenuare, în legătură cu modul în care acesta poate deveni un instrument util în activitatea
formativă. Pentru a înțelege de unde pornește conflictul, Pondy (Steers, 1988, p.362) a dezvoltat
4 perspective de analiză:
1. Condițiile anterioare
2. Stările afective
3. Stările şi stilurile cognitive ale indivizilor (spre exemplu, dacă cineva este stil adaptativ,
iar colegul său de proiect este inovativ)
4. Existenta "comportamentului conflictual" (este greu de întâlnit un astfel de
"comportament conflictual ", el ținând cont de mai multe variabile precum situatia,
partenerul, tipul de relatie care există între comunicatori etc. Totuși putem regăsi anumite
caracteristici accentuat conflictuale la un comportament agresiv, spre exemplu, centrat pe
egoul propriu.)

Utilizând cele 4 perspective de analiză, conflictul poate fi descris ca fiind un proces care
începe când o parte percepe că cealaltă parte a fost frustrantă în raport cu ea. Cu toate acestea,
faptul că o parte o concepe pe cealaltă frustrantă în raport cu ea este mai degrabă o condiție
favorizantă a conflictului decât conflictul ca atare, deoarece, dacă prima parte îşi comunică
nemulţumirile şi cea de-a doua parte găseşte o rezolvare cu care cel frustrat să fie de acord, nu
am asistat la rezolvarea, ci doar la evitarea conflictului. Așadar nu trebuie omisă componenta de
dezacord, când ambele părţi intuiesc neclarităţile, divergențele, dar nu pot sau nu doresc să aplice
rezolvările pe care le au în câmpul comunicării proprii. Conform lui e Alan Filley (Gamble,
Gamble apud. Pânișoară, 2006) conflictul îndeplinește următoarele funcții: reduce sau chiar
elimină probabilitatea altor conflicte, poate creşte inovația, sprijinind găsirea unor noi modalități
de a privi lucrurile, poate dezvolta sentimentul de unitate și poate oferi o oportunitate excelentă
pentru a măsura puterea şi viabilitatea relaționărilor cu ceilalți.
În ideea unei interpretări pozitive a conflictului, atunci când are proporţii optime şi o
justificare temporală şi cognitivă, nu numai că nu este negativ dar se poate spune că posedă un
rol esențial. "Un conflict poate să ajute câteodată indivizii şi membrii unui grup să crească şi să-
şi dezvolte identităţile". (Coser apud. Steers, 1988). Utilizarea diferenţelor de soluţionare a unei
anumite probleme între individ și grup are un impact educațional extrem de favorabil în
conflictul sociocognitiv. Winnykamen (apud. Doise, Mugny 1988) afirmă că este posibilă
învăţarea pornind de la erorile celuilalt. Totuşi, premisele conform cărora o interacţiune între doi
indivizi determină in motivaţia apariţiei conflictului noi coordonări cognitive nu sunt întotdeauna
adevărate. Se poate regăsi lipsa de implicare a tuturor indivizilor dintr-un grup în executarea unei
sarcini colective sau se poate dezvolta o structură de dependență față de un lider. O importantă
dimensiune a conflictului care are consecințe pozitive este acţiunea de modelare. Apariția
modelului aduce reacții care sunt în totală disonanță cu cele inițiale ale subiectului modelat.
Smedslund (apud. Pânișoară, 2006) vorbeşte despre un conflict între mai multe răspunsuri
incompatibile provocate simultan de o situaţie dată. Este vorba despre reacția proprie a
subiectului, reacția modelului, răspunsurile altor membri ai comunității respective, și chiar
anumite răspunsuri adaptative care, totuși, nu provoacă un conflict autentic.
În cazul grupurilor organizaționale, conflictul apare atunci când o persoană dintr-un grup
lucrează pentru a atinge un obiectiv diferit față de ceilalți din organizație. Este normal ca toate
grupurile, atât cele formale, cât și cele informale, să stabilească standarde operaționale și
principii comportamentale pe care membrii să le respecte. Un membru poate avea nevoi sociale
care îl obligă să rămână în grupul său, dar în același timp poate să nu fie de acord cu obiectivele
grupului și cu modalitățile necesare pentru atingerea acestora. Astfel de conflicte pot apărea și
între lideri și urmașii lor sau între manageri și grupuri de subordonați. Managerii sau liderii pot
lua măsuri disciplinare împotriva membrilor, generând conflicte cu grupul, ceea ce duce ulterior
la o scădere a productivității întregii organizații. Cei mai mulți cercetători au identificat trei
forme de conflict intragrup: conflictul de relație, de sarcină și de proces (Amason, 1994; Jehn,
1995; Pinkley, 1990 apud. . Hussein, Yaser, Al-Mamary, 2019). Conflictul de relație apare atunci
când membrii unui grup au incompatibilități interpersonale, cum ar fi tensiuni, deranjamente și
conflicte de personalitate. Mai mult, acest conflict produce emoții negative individuale, cum ar fi
resentimente, anxietăți neîncredere sau frustrări. Conflictul de sarcină apare atunci când există
diferențe în privința conținutului sarcinilor și a obiectivelor muncii, inclusiv interpretarea
faptelor, distribuția resurselor și procedurile. De asemenea, conflictul de sarcină include
dezacorduri în opinii, puncte de vedere. Conflictul de proces se referă la dezacorduri despre
modul în care trebuie să fie atinsă o sarcină. Armonia dintre toate grupurile interdependente este
considerată un factor esențial pentru succesul organizației în ansamblu.
Câteva din efectele negative pe care conflictul le are asupra individului includ: lipsa de
atenție la alte aspecte, lipsa de interes pentru muncă, nesatisfacție în ceea ce privește locul de
muncă, îndepărtare față de ceilalți. În categoria răspunsurilor comportamentale se încadrează:
pierdere de timp, plecarea angajaților din organizație, sabotaj sau furt, costuri de sănătate. Cu
toate acestea, se pot menționa și numeroase beneficii pe care le aduce conflictul: stimulează
individul să depună mai mult efort și să lucreze intens; poate satisface anumite necesități
psihologice, cum ar fi dominația, agresiunea, stimarea și egoul, oferind astfel șanse pentru
utilizări constructive și eliberări de impulsuri agresive; furnizează idei productive și creative;
contribuie la schimbări sociale care asigură că dinamica intragrup și interpersonală rămâne
proaspătă și reflectivă asupra realităților și intereselor recente, adăugând astfel varietate vieților
organizaționale ale individului. În absența conflictelor, viața la locul de muncă ar fi plictisitoare,
ele contribuind la o mai bună coordonare între management și oameni. În plus, întărește relațiile
și unitatea în cadrul grupului, servește pentru a descuraja luarea prematură a deciziilor, permite
înțelegerea preocupărilor părților, determinând astfel acorduri care să beneficieze interesele
ambelor părți.
Din punct de vedere educațional, înaintea dezvoltării strategiilor de rezolvare a conflictelor,
este utilă sesizarea necesității unor strategii de provocare şi de prevenire a acestora, precum şi de
reducere a impactului lor (atunci când conflictul este neproductiv din punct de vedere
educațional). În studiile sale, Fullan (apud.Pânișoară, 2006) afirmă că "oamenii nu au noi intuiții
atunci când discuțiile lor sunt caracterizate de echilibru ordonat, conformitate şi dependență ( ... )
oamenii se contagiază de idei noi unul de la altul atunci când se află în conflict, confuzie şi
căutare a unui nou înţeles - cu menţiunea că trebuie să rămână deschişi totodată la discuţie şi să
se asculte reciproc”. Pot fi numite câteva strategii în acest sens: folosirea unor elemente de
conţinut care să fie pasibile de interpretări din puncte de vedere diferite, situarea elevilor
împărţiţi - spaţial - în două tabere, dezvoltarea în fiecare echipă educațională a unui rol de
"avocat al diavolului" care să pună sub semnul întrebării compromisul aparent de soluţionare la
care se poate ajunge în primele momente (acest rol trebuie experimentat prin rotație de către toți
membrii grupului, altfel vor avea loc centrări negative ale echipei asupra persoanei care
îndeplineşte întotdeauna rolul " negativ") și dezvoltarea unui stil al conflictului. Stilurile
conflictului sunt de mai multe feluri: conflictul de rol focalizat pe sine (care apare atunci când
rolul pe care trebuie să-l îndeplinească persoana se află sub standardele şi performanţele pe care
elevul/studentul respectiv consideră că le are), conflictul de rol focalizat pe partener, conflictul
de rol focalizat pe relație (apare atunci când indivizii nu au doar experienţa despre cum trebuie
jucate rolurile, ci posedă, de asemenea, noţiuni despre ce efort depus în rol trebuie asociat cu
distribuţia resurselor relaţionale).
Un factor important în producerea/stimularea conflictului este considerarea a ceea ce
Kirton şi McCarthy (1988) caracterizau drept un conflict sociocognitiv al grupului definit de
stilul cognitiv al majorităţii acestuia, diferenţiind între stilul inovativ şi cel adaptativ. Apariţia
unor persoane inovative într-un grup dominant adaptativ şi invers este în mod sigur o situaţie
conflictuală, dar sporeşte considerabil eficienţa grupului respectiv. W. Doise si G. Mugny, în
urma numeroaselor experimente realizate, au arătat că dezvoltarea inteligenței poate fi stimulată
prin organizarea unor activități de grup în cadrul cărora se utilizează conflictul sociocognitiv și
marcajul social. Doise (1996, p. 131) spune că „vorbim de conflict sociocognitiv atunci când,
într-o situație identicã, sunt produse social diferite abordări cognitive ale aceleiasi probleme. În
condiții corespunzătoare, prezența acestor diferite puncte de vedere poate să favorizeze
coordonarea lor într-o nouă soluție, mai complexă și mai adaptată situației decât fiecare dintre
metodele anterioare luate în mod izolat”. O sarcină cognitivă este considerată marcată social
dacă implică răspunsuri cognitive care au și semnificații sociale. Sarcinile de acest fel nu numai
că ușurează rezolvarea sarcinii, ci determină și un progres al dezvoltării cognitive, cu condiția
să apară un conflict sociocognitiv între răspunsul cognitiv și răspunsul cu semnificații sociale.
Interacțiunile sociale oferă beneficii cognitive semnificative, în special în stadiile genetice
inferioare, în construirea unor noțiuni fundamentale. Pe măsură ce copiii ating un anumit nivel de
dezvoltare, se întâlnesc performanțele obținute în grup sau individual. Maturizările sistemului
neurobiologic joacă un rol important în dezvoltarea cognitivă, dar acestea nu împiedică
progresele cognitive să se realizeze prin reorganizări produse social şi care nu trebuie în mod
necesar să cunoască o derulare temporală foarte îndelungată.
Strategiile pentru reducerea conflictului apar ca fiind utile atunci când un conflict a fost
escaladat, tinzând să aibă mai degrabă un impact negativ decât unul pozitiv. Strategiile pentru
reducerea conflictului pot conţine : utilizarea "integratorilor" (apelul la persoanele cu influenţă în
grup poate reduce intensitatea unor conflicte), rotirea persoanelor de la un grup la altul, rotirea
responsabilităţilor în grup, iar în cazul conflictelor intergrupuri, identificarea unor obiective
supraordonate care să oblige grupurile să lucreze împreună. (Pânișoară, 2006).
Consider că există atât conflicte pozitive (funcționale), care încurajează și contribuie la
găsirea soluțiilor, cât și negative (disfuncționale). Conflictul funcțional îmbunătațește climatul de
muncă, întărește relațiile intragrupale și stimulează evoluția personală și organizațională.
Evitarea conflictelor nu este o soluție, deoarece acestea pot genera nemulțumiri ascunse și
frustrări care se vor manifesta în timp. În rândul efectelor pozitive, poate fi menționată
dezvoltarea inteligenței, stimulată prin utilizarea conflictului sociocognitiv. Astfel, nu doar că
stimularea și gestionarea unor conflicte, în anumite contexte educaționale și organizaționale, este
benefică în scopul unei mai bune funcționări a grupului și a găsirii de soluții originale, dar are și
capacitatea de a aduce progrese semnificative, individual, la nivel cognitiv.
Bibliografie:

Ion-Ovidiu Pânișoară (2006). Comunicarea Eficientă. (ediția a III-a)

Lewis A. Coser (1967). Social Conflict and the Theory of Social Change.

Abdul F. F. Hussein, Yaser H. S, Al-Mamary (2019) Conflicts: Their Types, And Their Negative
And Positive Effects On Organizations. International Journal of Scientific & Technology
Research.

Ana Stoica-Constantin (2008-2009). Fundamente teoretice ale conflictului.

Forsyth, D. R. (1990). Group dynamics (2nd ed.). Thomson Brooks/Cole Publishing Co.

Fullan, M. (1998). The Meaning of Educational Change: A Quarter of a Century of Learning.

W. Doise, G. Mugny (1998). Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă

Donelson R. Forsyth. (1983). An Introduction to Group Dynamics.

Richard M. Steers. (1988). Introduction to Organizational Behavior.

Kirton, M. J., & McCarthy, R. M. (1988). Cognitive climate and organizations. Journal of
Occupational Psychology, 61.