Despre conflicte în general

 
O societate fără conflicte are fi o societate perfectă, utopică. Însă în viaţa cotidiană, conflictele
sunt omniprezente, bineînţeles de magnitudini şi de tipuri diferite, unele dintre ele având şi rol
reglator şi aducând beneficii părţilor implicate. Probabil că vă întrebaţi, ce beneficii poate
avea un conflict?
 
 
Înainte de a ajunge la beneficiile pe care le poate avea o persoană care gestionează adecvat un
conflict este important să îl definim. În definiţia clasică, conflictul reprezintă o opoziţie
deschisă, o luptă între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunităţi, state cu interese
economice, politice, religioase, etnice, rasiale etc., divergente sau incompatibile, cu efecte
distructive asupra interacţiunii sociale. În „Dicţionarul de Psihologie” de N. Sillamy,
conflictul este definit ca „luptă de tendinţe, de interese; situaţie în care se găseşte un individ
supus unor forţe vectorial opuse şi de puteri aproape egale”.
 
Unii autori, precum C. Rogers, G. Allport, E. Erikson, consideră conflictul ca fiind
o caracteristică normală a psihismului, condiţie a dezvoltării şi autodepăşirii, pe de altă parte,
alţi autori îl consideră ca o urmare negativă a perturbărilor personalităţii (W. Stern, P. Janet,
A. Maslow, K. Lewin, L. Festinger).
 
Există numeroase clasificări ale conflictelor, în funcţie de diverse criterii, dintre care amintim
cele mai importante: localizarea (conflicte intrapersonale/intrapsihice şi
extrapersonale/sociale), vizibilitate (manifeste şi nemanifeste), natura  (biologice, psihologice,
socioculturale), părţile implicate (endogene-exogene, simetrice-asimetrice), scopul (centrate
pe problemă sau pe structură), nivelul (disconfort, incident, neînţelegere, tensiune, criza) etc.
 
Conflictele pot avea mai multe cauze, ca de exemplu incompatibilitatea dintre persoane,
dintre credinţele lor, multitudinea nevoilor care se cer a fi satisfăcute şi, care, poate la un
anumit moment nu sunt concordante cu ale celorlalţi, comunicarea absentă sau defectuoasă,
comportamente neadecvate, agresivitatea, conflictul de norme, competenţe sociale dezvoltate
nesatisfăcător.
 
Rezultatele conflictelor intrapsihice pot fi: constructive (se instalează o armonizare a vieţii
personale, în sensul că persoana îşi formează noi atitudini, noi trăiri, îşi dezvoltă conştiinţa de
sine, învaţă să se autoaprecieze adecvat, devine mai coerentă, mai stabilă în comportamente,
decizii etc.) şi distructive (personalitate dizarmonică – apar sentimente de depreciere în ceea
ce priveşte propria persoană, de neîncredere în forţele proprii, eficienţa la locul de muncă
scade, relaţiile interpersonale se depreciază, tulburări nevrotice).

Etapele conflictului
 
 

Conflictul este o relaţie în care fiecare parte percepe scopurile, valorile, interesele şi
conduita celeilalte persoane ca opuse celor ale sale. Aproape toate conflictele trec
printr-o perioadă de creştere şi descreştere a intensităţii lor. Acest ciclu este un
răspuns dinamic la acţiunile şi reacţiunile părţilor.
 
 

Pentru a înţelege şi a manageria mai bine un conflict, trebuie să analizăm etapele lui:
 

1. Debutul – faza în care un conflict iese din starea de latenţă şi devine manifest
prin simple neînţelegeri. Pot apărea divergenţe minore care necontrolate la
timp pot degenera în conflicte reale.
2. Confruntarea – faza în care tensiunea interacţiunii este crescută. Acest
moment este foarte important deoarece apare nevoia unei soluţii raţionale.
Modul de gestionare a acestei etape îşi va pune amprenta asupra evoluţiei
conflictului. Creşterea, escaladarea conflictului sau rezolvarea lui se hotărăşte
în această etapă.
3. Creşterea – are loc atunci când părţile îşi intensifică acţiunile de urmărire a
scopurilor lor. Creşterea poate fi văzută în forme diferite, însă de obicei
implică anumite acţiuni ostile îndreptate către o altă parte. În această etapă se
ajunge la escaladarea agresivităţii argumentelor, indivizii tind să înlocuiască
acţiunile raţionale cu acţiuni iraţionale, chair violente.
4. Polarizarea - are loc atunci când toate aspectele relaţiilor dintre părţi încep să
se destrame. Dacă se ajunge în această etapă înseamnă că acel conflict este
distructiv, contactul dintre părţi descreşte, iar comunicarea devine
 încordată. De obicei această situaţie este însoţită şi de creşterea numărului de
rezultate problematice.
5. Lărgirea – este o fază în care părţile încep să-şi găsească suport în aliaţi şi
protectori, conducând la creşterea numărului de părţi implicate în rezultatele
conflictului.
6. Antrenarea - În ultimele stagii ale conflictelor, părţile sunt deseori  prinse în
cursul acţiunii generând o continuare sau intensificare a conflictului, fără nici o
şansă de retragere onorabilă sau sigură. Frica de a pierde influenţa şi poziţia,
neacceptarea admiterii unei greşeli costisitoare, şi dorinţa de revanşă sau
recuperare a pierderilor, toate astea contribuie la continuarea implicării în
conflict în ciuda pierderilor uriaşe.
7. Descreşterea - Are loc atunci când părţile, uneori cu ajutorul unei terţe părţi
intermediare, acţionează într-un mod prin care indică că au de gând să
înceteze cu comportamentul advers, fie unilateral fie condiţionat.
8. Rezolvarea - este etapa în care părţile ajung să reducă, să rezolve sau să
termine conflictul. Se obţine o situaţie de calm şi cooperare. Rezolvarea prin
crearea unui echilibru instabil nu este o soluţie constructivă, acesta, la cel mai
mic semn de tensiune va reacţiona distructiv asupra părţilor, putând genera un
nou conflict.

Prevenirea conflictelor
 Relaţiile bune nu sunt lipsite de conflicte mai mici sau mai mari. Faptul că relaţiile pe
care le aveţi vi se par bune nu vă vor apăra de viitoare conflicte posibile şi nu vă
garantează linişte la locul de muncă sau acasă. Complexitatea naturii umane şi a
relaţiilor interpersonale sunt ingrediente suficiente pentru o dispută. Ceea ce ne
poate apăra este o comunicare eficientă cu ceilalţi, o exprimare verbală şi nu numai,
fără echivoc, lipsită de ambiguitate, dominată de dorinţa de a-i înţelege pe ceilalţi şi
de a coopera cu ei.
 

Una dintre cele mai apreciate şi mai puţin conflictuale forme de comunicare
interumană este comunicarea asertivă de tip Eu. Aceasta se învaţă prin exerciţii mici,
zilnice şi exprimă grija faţă de interlocutor, de drepturile şi nevoile lui, de
sentimentele lui. Este tipul de comunicare ce stârneşte cele mai puţine reacţii
negative la celălalt şi îndeamnă la asumarea responsabilităţii mesajelor.
Comunicarea asertivă are la bază principiul că îţi poţi exprima ideile şi emoţiile într-
un mod clar, concis şi neutru şi poţi cere respectarea drepturilor tale fără a le încălca
pe ale celuilalt. Ea se situează la o distanţă egală de comunicarea agresivă şi cea
pasivă şi dezvăluie credinţa emiţătorului mesajului în egalitatea dintre parteneri în
relaţie şi importanţa egală a părerilor, atât prin limbajul verbal (cuvinte), cât şi prin cel
nonverbal (limbajul trupului) şi paraverbal (elementele verbale din spatele cuvintelor
ca tonul vocii, debitul verbal, intonaţia etc.). Asta înseamnă că nu doar cuvintele sunt
cheia comunicării, ci şi contactul vizual, mimica, gesturile, dar şi modul în care
pronunţăm cuvintele. Bineînţeles că totul trebuie să se desfăşoare cu onestitate, fără
a avea un aer artificial. Dacă nu ştiţi cum să o faceţi, atunci, pentru a exersa, puteţi
începe adăugând un zâmbet potrivit mesajului, discret, dar vizibil. Învăţaţi să captaţi
atenţia celuilalt într-o manieră care să-i trezească interesul pentru ceea ce urmează
să spuneţi. De exemplu: „Aş dori să vorbim despre ceea ce s-a întâmplat între noi la
întâlnirea din data de..., dar mă simt inconfortabil pentru că EU cred că o să te
superi. Când crezi că ar fi potrivit să vorbim?”. Apoi modificaţi-vă solicitările astfel
încât să aibă forma „Eu cred că...”, „Mi se pare că...”, „Aş dori să...”, „Te deranjează
dacă...?” etc., menţinând contactul vizual cu interlocutorul şi păstrând mesajul scurt
şi concis. Trebuie să existe o concordanţă între toate cele trei aspecte, verbal,
nonverbal şi paraverbal, aşa că nu exageraţi. Lăsaţi-l pe celălalt să-şi termine
frazele, nu-l întrerupeţi. Dacă aţi făcut-o, cereţi-vă scuze şi invitaţi-l să continue.
Evitaţi să faceţi presupuneri, mai degrabă aflaţi direct de la el ce vreţi să ştiţi. Evitaţi
si sarcasmul, el va strica toată munca de până atunci. Dacă aveţi critici de făcut, nu
criticaţi persoana, ci comportamentul ei şi comunicaţi-i felul în care acel
comportament v-a făcut să vă simţiţi.
 

Mai mult, continuaţi oferindu-i şi o soluţie alternativă care vă va face să vă simţiţi mai
bine în viitor. Nu faceţi acuzaţii, ele nu vă ajută. Recunoaşteţi-vă şi propriile greşeli în
cel mai cinstit mod posibil şi arătaţi-vă grija faţă de consecinţele lor asupra
partenerului. Pentru a învăţa să fiţi asertivi, exersaţi pas cu pas, adăugând încă un
element doar când îl stăpâniţi pe cel pe care îl învăţaţi. Amintiţi-vă că şi greşelile fac
parte din procesul de învăţare. Dacă aţi uitat astăzi să zâmbiţi sau v-a scăpat o
remarcă sarcastică nu înseamnă că s-a pierdut tot ce aţi învăţat până acum, aşa că
nu vă descurajaţi. A renunţa la comportamente vechi este mai greu decât a învăţa
unele noi.
 
O altă caracteristică a comunicării asertive este continuarea convorbirii până la
încheierea ei. Nu o părăsim pentru că ne-am plictisit sau pentru că găsim ceva mai
important de făcut în acel moment şi nici nu monopolizăm discuţia. Vocea trebuie să
fie calmă, prietenoasă, sigură, iar expresiile faciale trebuie să fie deschise şi relaxate.
Mulţi oameni evită să se comporte aşa pentru că au impresia că nu vor reuşi să se
impună, când, de fapt, rezultatul este invers. Un individ sigur pe el, calm şi prietenos
se va impune mai uşor decât unul agresiv şi intimidant care nu face altceva decât să
provoace tensiuni ce, acumulate, vor duce la un moment dat la o reacţie agresivă din
partea celorlalţi.

Evitarea conflictului sau angajarea în conflict?

 
 

Conflictul, aşa cum s-a mai spus, presupune tensiune, încordare şi o oarecare
rivalitate. El împarte participanţii în două tabere care au ca scop câştigarea
controlului asupra situaţiei. Cum rezolvăm această dilemă altfel decât prin fugă sau
luptă, răspunsurile naturale, aproape instinctuale în faţa unui pericol real sau
imaginar? Abandonăm situaţia sau ne angajăm în conflict? Există mulţi oameni care
spun că un conflict nu merită efortul de a-l rezolva pentru că dezaprobă orice formă
de agresivitate, explicită sau ascunsă. Şi atunci, îi vom vedea evitând sau refuzând
într-un fel sau altul participarea într-o asemenea relaţie.
 

Sunt alţi oameni care văd conflictele ca pe o provocare, o modalitate de a-şi afirma
sau confirma superioritatea, puterea şi deseori sunt catalogaţi ca incisivi. Însă
deseori suntem puşi într-o situaţie care ne cere să ne implicăm şi de noi depinde
ceea ce urmează, deznodământul. Indiferent dacă ne place situaţia pentru ocazia pe
care ne-o oferă sau ne displace din cauza tensiunii create, este important şi de
preferat să învăţăm să manipulăm situaţia astfel încât să provoace daune imediate
minime şi câştiguri cât se poate de mari, nu doar pentru noi, ci şi pentru cealaltă
parte. Dar de ce ar conta şi partenerul nostru de conflict, cu atât mai mult ce câştigă
el din ceea ce poate că a provocat? Pentru că o gândire de timpul „totul” mie şi
„nimic” celuilalt va genera conflicte viitoare şi dăunează imaginii noastre în faţa
colegilor sau angajaţilor noştri, lucru care din nou ne va aduce neplăceri în relaţiile cu
ei.
 
Există totuşi mai multe feluri de evitare a conflictului şi aproape tot atâtea de
angajare identificate de B. Mayer (2000), iar Ana Stoica-Constantin (2004) le prezintă
în cartea sa, „Conflictul interpersonal”.
 

Evitarea este în anumite situaţii necesară şi se poate dovedi chiar utilă, iar alteori
poate duce la escaladarea conflictului sau la degenerarea lui în ceva mult mai greu
de ţinut sub control. Putem vorbi despre opt tipuri de evitare care pot fi combinate şi
folosite cu succes dacă situaţia o permite.
1. Evitarea agresivă presupune intimidarea partenerului pentru a-l împiedica să
continue. Mesajul transmis, verbal sau nonverbal, seamănă mai degrabă cu o
ameninţare de genul „vei regreta”.
2. Evitarea pasivă realizată prin întreruperea sau evitarea contactului, tăcerea,
schimbarea sau evitarea subiectului sau părăsirea locului în care se află
partenerul are la bază refuzul clar, explicit de a accepta conflictul.
3. Evitarea pasiv-agresivă este folosită de cei care provoacă, apoi abandonează
lupta. Îi vom vedea răspunzând la provocare printr-o afirmaţie cu o încărcătură
emoţională puternică, dar nu par dispuşi să primească un răspuns. Ana
Stoica-Constantin (2004) îi include în această categorie şi pe cei care fac o
plângere, dar refuză să participe la rezolvarea problemei.
4. Evitarea prin renunţare apare atunci când individul nu vede nicio ieşire din
situaţia respectivă.
5. Evitarea prin surogat se întâmplă atunci când îi împingem pe alţii în conflict,
iar noi rămânem spectatori sau atunci când conflictul nu se poartă cu
persoana-obiect, ci cu o alta mai puţin intimidantă. De exemplu, voi evita să
mă cert cu şeful meu, care este autoritar şi voi prefera, mai degrabă, să am un
conflict cu secretara lui pentru că simt mai puţină tensiune în relaţia cu ea.
6. Evitarea prin negare este o strategie prin care nu recunoaştem conflictul,
sperând că în felul acesta va dispărea, şi minimalizăm scopul şi dimensiunea
lui.
7. Evitarea prin rezolvarea prematură a problemei vizează faza iniţială şi uneori
poate duce la rezolvarea totală a conflictului. Alteori bulversează partenerul
prin confuzia pe care o creează şi permite evitarea adevăratei probleme.
8. Evitarea prin capitulare se face prin acceptarea unui grad mai mare de
responsabilitate decât considerăm că ne revine sau capitulăm la toate
 «capetele de acuzare». O variantă a acestui tip, spune autoarea, poate fi
prezentarea prematură şi artificială a scuzelor pentru a evita ce urmează.

Care sunt, până la urmă, avantajele evitării conflictelor? Primul răspuns şi cel mai la
îndemână este acela că protejează individul de tensiunea din conflict, dar şi de
impactul unui răspuns negativ pe care acesta i l-ar putea aduce. Totodată, poate
duce la rezolvări alternative ale situaţiei, fără o stare conflictuală şi, în acest caz,
păstrează relaţia cu partenerul intactă. Însă, în celelalte cazuri, ea permite conflictului
să crească din cauza neadresării acestuia, până la un punct când va fi mult mai greu,
poate chiar imposibil de stăpânit. Tocmai de aceea, alegerea evitării ca soluţie
trebuie să fie făcută în funcţie de partener şi, mai ales, de situaţie. Dacă obiectivele
noastre şi ale partenerului sunt importante, atunci evitarea nu ar trebui să fie soluţia
aleasă.

Şi atunci cum ne angajăm într-un conflict? Angajarea se poate face în cinci feluri de
bază, prin care cei implicaţi caută să-şi satisfacă nevoile sau interesele.
1. Abordările bazate pe putere sunt deseori calea sigură pentru deteriorarea
relaţiilor. Deşi sunt agresive uneori, pot duce şi la rezultate pozitive. Aici sunt
încadrate grevele, boicoturile, protestele publice etc.
2. Abordările bazate pe drepturi invocă proceduri, regulamente, legi, politici care
se cer a fi respectate.
3. Abordările bazate pe interese vizează mai degrabă discutarea nevoilor şi
obiectivelor fiecărei părţi şi nu impunerea forţată a unei soluţii.
4. Abordările bazate pe principii au un caracter moral şi constau în invocarea
unor standarde de conduită, scrise sau nescrise.
5. Abordările bazate pe manipulare au ca scop aplicarea soluţiei printr-o
modalitate ascunsă, dar nu neapărat rău intenţionată.
Angajarea în conflict are ca avantaj adresarea şi rezolvarea imediată a acestuia, fără
a-i oferi posibilitatea de a «clocoti» şi a creşte în fundal. În plus, nici tensiunea
psihică nu se acumulează în aşa fel încât să afecteze ulterior indivizii.
 

Un dezavantaj evident este acela că, dacă situaţia nu este gestionată corect, poate
afecta relaţia în cazul în care soluţia presupune ca una dintre părţi să piardă. Şi dacă
acest lucru este evitat, un conflict poate să lase un gust amar şi, pentru o perioadă,
să împiedice partenerii să revină la starea normală de funcţionare.
În literatură sunt descrise cinci stiluri sau tipuri sau moduri de management ale
conflictului, cu nuanţe diferite ale celor două strategii descrise mai
sus: evitare, competiţie, compromis, acomodare şi colaborare.
 

1. Evitarea este, aşa cum am stabilit, un mod de a preveni sau a încheia

conflictul prin strategii care ocolesc problema, cum ar fi: retragerea, păstrarea
tăcerii, angajarea în alte comportamente, care sunt fie consumatoare de
energie, fie au rolul de a oferi sprijin din partea celorlalţi sau uitare temporară.
Alţi autori au identificat şi o altă formă a evitării care implică folosirea unor
alternative, cum ar fi orientarea spre un alt cumpărător.
2. Competiţia sau confruntarea sau lupta este modalitatea prin care vrem să ne
impunem în faţa celorlalţi şi prin care urmărim mai degrabă propriile interese şi
mai puţin pe cele ale partenerului. Poate fi vorba despre o
competiţie indirectă, în care fiecare manipulează regulile şi ascunde informaţii,
o luptă directă, caracterizată de folosirea agresivităţii verbale şi fizice, sau
despre una fair-play, bazată pe încredere, în care regulile sunt respectate, iar
partenerii sunt concentraţi pe îmbunătăţirea relaţiei şi găsirea unei soluţii care
să ofere câştiguri egale ambelor părţi.
3. Compromisul este demersul prin care ambele părţi acceptă anumite concesii
şi posibilitatea de a ceda ceva din ceea ce vor, de obicei ceva mai puţin
important, pentru a obţine, în schimb, altceva care contează mai mult. Acest
mod presupune o negociere între părţi pentru a realiza un schimb de beneficii.
4. Acomodarea sau abandonul reprezintă renunţarea unuia dintre participanţi în
favoarea celuilalt. Este un mod des folosit în situaţia în care este mai de preţ
relaţia decât obiectul conflictului şi vrem mai mult să păstrăm iluzia unei bune
legături sau armonii cu cealaltă persoană. De fapt, ea nu face altceva decât să
amâne conflictul sau să creeze premisele unui conflict nou şi să
dezechilibreze relaţia.
5. Colaborarea presupune un proces orientat spre rezolvarea problemei prin
negociere şi obţinerea unei înţelegeri mulţumitoare pentru ambele părţi. Autorii
o descriu ca pe o strategie de tipul victorie-victorie şi se diferenţiază de
compromis printr-o negociere creativă, orientată spre optimizarea situaţiei şi
nu doar satisfacerea părţilor. Mai întâi sunt identificate obiectivele comune şi
 cele individuale, iar apoi sunt discutate deschis posibilităţile prin care ele pot fi
atinse fără ca celălalt să aibă de suferit. 
 

 
 
 

 
 

Concluzia autorilor care s-au preocupat de acest subiect este că cel mai eficient şi
mai puţin nociv stil de management al conflictelor este colaborarea, care, spre
deosebire de celelalte, presupune schimbarea atitudinii faţă de conflict şi
concentrarea atât pe obiectul conflictului, cât şi pe relaţia cu celălalt, care din
oponent devine partener.

Rezolvarea conflictelor prin colaborare

 
 

Pentru a rezolva un conflict este necesar ca mai întâi să îl înţelegem, dincolo de

emoţiile şi stările pe care el ni le provoacă. Atunci când ne aflăm într-o dispută cu un
partener de relaţie, de orice tip ar fi ea, de cele mai multe ori ne dorim ca totul să
dispară, iar relaţia să revină la starea ei normală. Dar dacă s-a ajuns la tensiune,
atunci cel mai probabil va trebui să facem noi ceva pentru a obţine acest lucru şi nu
să aşteptăm să se rezolve ca prin minune de la sine. Înainte de a ne ocupa de
problemă, trebuie să ne transformăm adversarul în colaborator oferindu-i încredere,
timp şi suport emoţional şi obţinând un acord din partea lui asupra disponibilităţii de a
remedia situaţia.
 

Apoi, în primă fază, definim conflictul, formulăm problema în termeni clari, simpli şi

neutri. Obţinem informaţii despre părerile celuilalt, le confruntăm cu părerile noastre
şi eliminăm obstacolele care ne-ar putea incomoda în viitorul demers (de exemplu:
credinţele negative despre celălalt sau stereotipurile).
 

A doua etapă constă în identificarea părţilor implicate şi excluderea celorlaltor

persoane din discuţii şi din demers.
 

În a treia etapă analizăm conflictul, faptele, nevoile, sentimentele pozitive şi

clarificăm sentimentele negative (de exemplu: temerile, preocupările, grijile, atât cele
comune, cât şi cele personale). De notat este că nu toate nevoile sau interesele vor fi
comune, aşa că vă este de folos o listă pentru situaţiile în care ele sunt complexe şi
diferite. Tot aici ne ocupăm şi de motivaţiile pentru a satisface nevoile şi pentru a
ajunge la un consens. Nu neglijaţi lucrurile care ascund altceva profund sau
neexprimat şi amintiţi-vă că şi celălalt are dreptul de a a avea reacţii emoţionale, de
a-şi schimba punctul de vedere sau de a-şi exprima opiniile.
 

A patra etapă este cea a generării de idei pentru rezolvarea conflictului. Trebuie să
fie luate în considerare toate punctele notate sau stabilite de comun acord şi este
crucială participarea ambelor părţi. Este un demers creativ în care motivaţia
menţionată anterior poate face diferenţa între un conflict rezolvat definitiv şi bine şi
un eşec total.
 

În a cincea etapă alegem cea mai bună soluţie. Se ajunge la un acord prin

negociere, iar scopul ei este de a oferi cea mai bună soluţie care să asigure câştigul
ambelor părţi. Se strâng mâinile în semn de acord, apoi se elaborează planul de
acţiune.
A şasea etapă este cea de aplicare a planului de acţiune, presărată cu momente în
care ambii parteneri verifică şi controlează concomitent din când în când situaţia
pentru a se asigura că ea se sschimbă în direcţia dorită.
 
 

Şi, în ultima fază, se compară rezultatul cu situaţia iniţială. Aţi putea sugera că ea
poate fi exclusă, pentru că progresul este evident. Dar aşa cum rezolvarea
conflictului a început dintr-un punct, ea trebuie să se încheie în altul. Iar evidenţierea
progresului este o cale bună de a pune capăt colaborării de acest gen şi de a stabili
acorduri privind strategiile de prevenire a unui alt conflict. Ideal ar fi ca punctul final
să fie stabilit de la bun început printr-o întrebare de tipul: „Când vom accepta că
acest conflict este considerat ca fiind rezolvat?” pentru ca destinaţia procesului să fie
clară şi asumată de ambele părţi.

Rezolvarea conflictelor de o terţă parte

 
 

E important să cunoaşteţi stilul de management al conflictului pe care îl abordaţi de

obicei, voluntar sau involuntar, dar mult mai important este să recunoaşteţi la colegii,
superiorii sau subalternii dumneavoastră semnele existenţei unui conflict, întrucât
deseori, chiar dacă nu vă place, revine în atribuţiile dumneavoastră să îl rezolvaţi şi
nu să fiţi complici în desfăşurarea lui sau să îl agravaţi. Iar un conflict este de cele
mai multe ori ascuns, mocneşte aşteptând momentul oportun să răbufnească, iar
când o va face toată activitatea noastră va fi afectată. Ce facem dacă recunoaştem la
colegii noştri simptomele unui conflict? Avem la dispoziţie două variante, ambele
presupunând o implicare neutră din partea noastră şi dorinţa de a pune capăt
situaţiei: arbitrajul şi medierea. Insistăm pe neutralitatea celui care alege una dintre
variante, pentru că altfel conflictul ar creşte şi ar scăpa de sub control. Ele pot fi
totodată şi combinate în funcţie de complexitatea situaţiei şi de resursele interne şi
externe de care dispuneţi. Diferenţa dintre ele este că medierea foloseşte în principal
negocierea dintre părţi, în timp ce arbitrajul presupune luarea unei decizii în funcţie
de argumente şi impunerea ei celor două părţi.
 

Aşadar, arbitrajul constă în procesul de luare a unei decizii corecte, echilibrate de

către o terţă persoană care poate fi asemănată cu un judecător, în funcţie de
probele, argumentele aduse în discuţie, indiferent de relaţia dintre cele două părţi.

Tipuri de situaţii care necesită un arbitraj:

- interpretări ale legilor, regulamentelor;
- conflicte privind atribuţiile în unitate;
- conflicte mai vechi între două persoane care în mod clar nu sunt dornice să
colaboreze într-o negociere;
- conflicte care vizează o problemă practică şi nu relaţia dintre participanţi;
- conflicte comerciale.

Etapele arbitrajului sunt următoarele: a) discuţia preliminară privind natura disputei şi

modul de rezolvare; b) prezentarea informaţiilor, a argumentelor şi, eventual, a
probelor; c) luarea deciziei de către arbitru.
Spre deosebire de mediere, arbitrajul are un început clar şi un punct final şi mai clar.
Decizia va fi şi mai uşor şi mai repede acceptată şi pusă în aplicare cu cât nivelul
dumneavoastră de expertiză perceput de ceilalţi este mai mare. De asta este
importantă imaginea pe care o construiţi zi de zi, cu fiecare interacţiune pe care o
aveţi şi cu fiecare decizie mai mică sau mai mare pe care o luaţi. Pentru că arbitrajul
nu ia în considerare voinţa părţilor de a rezolva conflictul, iar decizia nu este
obligatoriu să fie însoţită de explicaţii. E de preferat să o faceţi totuşi dacă va trebui
să lucraţi în continuare în acelaşi mediu.

Medierea constă în procesul de rezolvare a unor conflicte prin asistarea celor două

părţi de către mediator în cooperare, colaborare şi negocierea termenilor relaţiei.
Mediatorul se axează mai mult pe optimizarea relaţiei şi respectarea regulilor stabilite
de comun acord dintre cei doi, asistând neutru la construirea soluţiei, fără ca el să o
sugereze sau să o ofere. De aceea, este nevoie ca mediatorul să aibă anumite
abilităţi asemănătoare cu cele ale unui consilier psihologic şi să evite să-şi impună
părerea pentru a nu influenţa în mod negativ desfăşurarea procesului de mediere.
Mediatorul poate fi de asemenea numit de manager dacă acesta din urmă consideră
că nu dispune de abilităţile menţionate sau dacă imaginea de şef este prea
puternică. Aşadar, un mediator trebuie să fie sincer, echilibrat, să-şi stăpânească
propriile emoţii, să poată analiza imparţial părerile şi acţiunile părţilor, să fie empatic
(să înţeleagă emoţiile, sentimentele şi stările celuilalt, fără însă a le trăi şi el), să fie
capabil să păstreze confidenţialitatea, să ofere suport emoţional, să fie flexibil şi
creativ, să fie plăcut de ceilalţi. Dacă nu identificaţi aceste atribute la propria
persoană şi nu consideraţi că le puteţi dobândi, dacă sunteţi conştient că îi intimidaţi
pe ceilalţi, atunci căutaţi în grupul dumneavoastră o persoană care le are şi căreia să
îi acordaţi rolul de mediator în cazul unui conflict, în timp ce dumneavoastră vă
păstraţi distanţa şi vă asumaţi, la nevoie, rolul de arbitru.

Tipuri de situaţii care necesită o mediere:

- ostilitate puternică între cele două părţi;
- conflict de durată care nu a putut fi rezolvat în timp;
- o problemă complexă ce depăşeşte capacităţile sau abilităţile
participanţilor, iar ei recunosc asta;
- unul dintre participanţi consideră că poate rezolva mai uşor problema în
prezenţa altei persoane.
Este de la sine înţeles că rezolvarea se impune în virtutea faptului că cei implicaţi
trebuie să lucreze împreună, iar relaţia dintre ei este important să fie una bună. În
cazul în care una dintre părţi nu doreşte să colaboreze şi nici nu poate fi convinsă,
atunci medierea nu poate avea loc. Iar dacă între cele două părţi nu e nevoie o
colaborare viitoare, medierea este inutilă şi are şanse mici să reuşească. Dacă
evenimentul care a produs disputa s-a întâmplat recent, este recomandat să începeţi
medierea după ce impactul s-a diminuat şi participanţii sunt mai puţin afectaţi.

Etapele medierii sunt:

a) primul contact cu prima parte;
b) primul contact cu cea de-a doua parte;
c) stabilirea strategiei de mediere şi comunicarea ei celor implicaţi;
d) ascultarea părţilor;
e) explorarea problemelor şi încurajarea negocierii, consensului dintre părţi;
f) construirea acordurilor;
g) încheierea medierii şi a conflictului principal şi stabilirea, dacă este
nevoie, a unor alte întâlniri de rezolvare a altor probleme descoperite.
Medierea poate fi comună, cu ambele părţi prezente, sau separată, caz în care
durează mai mult, iar procesul este mai lent. În cazul medierii comune, mediatorul se
axează pe controlarea situaţiei, pe antrenarea tuturor participanţilor în discuţie, pe
identificarea nevoilor de bază, a intereselor comune şi crearea premiselor pentru
acord. Dacă medierea este separată, atunci mediatorul va avea ca sarcină, pe lângă
identificarea nevoilor şi intereselor comune, şi oferirea suportului în mod egal
ambelor părţi, comunicarea cu atenţie, grijă şi delicateţe a intereselor şi problemelor
părţii absente şi păstrarea confidenţialităţii în cazul în care ea a fost solicitată.
Medierea separată este consumatoare de timp şi de energie şi constă în construirea
unui acord pas cu pas până când el devine clar pentru toţi. Dacă este nevoie, poate fi
organizată şi o sesiune comună, dacă medierea separată nu a dus la niciun rezultat
sau dacă este necesară pentru obţinerea mai rapidă a progresului. Dar ea nu poate fi
impusă decât în situaţii excepţionale.

Succesul medierii depinde în mare parte de motivaţia părţilor de a obţine un acord.

Dacă ea eşuează, atunci va trebui să recurgeţi la un arbitraj. Totodată, este
recomandat să nu acceptaţi o soluţie superficială, care credeţi că a fost acceptată
numai pentru a pune capăt situaţiei sau care ştiţi sigur că nu va fi respectată sau nu
rezolvă total conflictul. Este posibil ca, indiferent de strădania dumneavoastră, să nu
ajungeţi la un acord şi atunci este cazul să vă opriţi pentru că a continua ar fi o
pierdere de timp fiindcă, în circumstanţele respective, este posibil să nu existe o
soluţie. Dar decideţi acest lucru după ce v-aţi implicat şi v-aţi străduit şi nu înainte.

În ambele situaţii, modalitatea în care alegeţi să vă includeţi în conflict trebuie să fie

discretă, subtilă, fără a atrage foarte mult atenţia asupra acestui lucru, în aşa fel încât
să reduceţi tensiunea, nu să o sporiţi.

Studiu de caz Interventia consultantilor in rezolvarea conflictelor

Doua departamente ale unei firme au ajuns intr-o situatie de confruntare tot mai mare: un
departament operational care foloseste echipament avansat in activitatile sale si un
departament tehnic care face recomandari privind utilizarea celor mai adecvate
echipamente. Deasupra lor se afla un director care, impreuna cu cele doua departamente, ia
deciziile.

Departamentul tehnic a devenit, de curand, mai influent. In trecut, departamentul

operational putea decide asupra echipamentelor dorite dar, cresterea complexitatii tehnice a
dat departamentului tehnic oportunitatea de a castiga tot mai multa influenta. Departamentul
operational trebuia sa furnizeze, din ce in ce mai frecvent, toate tipurile de informatii, in timp
ce compartimentul tehnic lua deciziile. La un moment dat compartimentul tehnic s-a lovit de
rezistenta departamentului operational, cu efecte negative in luarea deciziilor.

Conflictul crestea, se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile,

reprosurile, acuzatiile si o iritatie intensa intre persoane. De asemenea, angajatii au inceput sa
acumuleze cat mai multe argumente pentru a avea un suport in ceea ce priveste opozitia lor
impotriva celeilalte parti. Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin
intermediul unor tehnici de consultare organizationala. Se simtea ca la mijlocul problemei se
afla neincrederea reciproca, in consecinta a folosit o varianta a unei tehnici de interventie
cunoscuta ca o intalnire de confruntare. Parerile au fost schimbate prin intermediul unui
comportament pe care ambele parti l-au gasit iritant si frustrant. Apoi s-a investigat cum ar
putea cele doua parti sa schimbe situatia existenta. Relatiile dintre angajati pareau sa se
imbunatateasca. A fost expus planul solutiilor la cateva probleme, iar intensitatea conflictului
fusese intrucatva redusa. Dupa numai cateva saptamani, continuarea abordarii eficiente,
orientata direct pe probleme (consultantul de la departamentul de personal fiind un bun
conducator al discutiilor) a avut ca efect o imbunatatire de-a dreptul veritabila. Totusi, o parte
dintre probleme au ramas nerezolvate, iar situatia a ramas in impas.

Intre timp, noi consultanti chemati, initial, pentru o alta problema, au reusit sa dezvolte
o cu totul alta abordare. Au identificat inca o data problemele importante impreuna cu toate
solutiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu pas in discutii la care au participat un
numar limitat de vorbitori - doar sefii celor doua departamente. Atunci cand a fost necesar,
consultantii au formulat compromisuri, iar partile au fost sfatuite sa-si spuna conditiile si sa
incerce sa ajunga la o intelegere. Inainte de a incepe discutiile, s-a stabilit ca orice punct la
care nu se va gasi o solutie va fi rezolvat de o autoritate mai inalta. In cele din urma, deciziile
au fost luate, fie de catre partile implicate, fie de o alta autoritate, efectele fiind pozitive in
relatiile dintre cele doua departamente.

Studiul de caz a fost adaptat dupa: W. F. Mastenbroek, Conflict Management and

Organization Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987.

Refacerea relaţiilor după conflict

 
 

 În faza post-conflict, indiferent cum a fost rezolvat, rămân emoţii şi stări, cel mai
adesea anxietate, suferinţă şi furie, care au consecinţe negative asupra persoanei
respective, dar şi asupra relaţiei cu celălalt. Dacă relaţia nu s-a rupt, atunci e nevoie
de repararea ei pentru ca tensiunea care a rămas să nu nască noi divergenţe sau,
mai târziu, disoluţia relaţiei.
 
Cel mai important instrument pe care îl aveţi la dispoziţie este comunicarea eficientă,
sinceră. Renunţaţi la orgoliu şi mărturisiţi-vă partea de vină, cereţi-vă scuze, apoi
exprimaţi-vă dorinţa de a repara totul şi, în acelaşi timp, recunoaşteţi că persoana
respectivă şi relaţia cu el sunt importante pentru dumneavoastră. Dacă nu sunteţi
dumneavoastră vinovatul, deşi acest lucru este discutabil pentru că e nevoie de doi
pentru a fi bine şi tot de doi pentru a fi rău, atunci cu la fel de multă deschidere
începeţi o discuţie care să diminueze sau să şteargă emoţiile negative, atât ale
dumneavoastră, cât şi ale celuilalt. „Îmi pare rău pentru ce s-a întâmplat între noi doi,
situaţia m-a afectat şi aş dori să discutăm pentru a preveni repetarea incidentului. Aş
vrea să rămânem în continuare în relaţii bune.” Amintiţi-vă de comunicarea asertivă
(vezi „Prevenirea conflictelor”).
 

Oricine ar fi vinovat, e necesar ca primul pas să fie făcut repede, clar şi bine. Orgoliul
este cel mai mare duşman pe care l-aţi putea avea acum. Dacă îl acceptaţi, el va
prelungi gustul amar de după dispută, indiferent cine şi-a asumat responsabilitatea
culpabilităţii.