Management educațional.

Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

TEMA 6. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN INSTITUȚIILE DE

ÎNVĂȚĂMÂNT 1

STUDIIND ACEASTĂ TEMĂ VEŢI FI CAPABILI:

✓ să cunoașteți și să înțeleageți conceptul de conflict organizațional
✓ să aplicați modalități de rezolvare a acestuia
✓ să exemplificați situații concrete de rezolvare a conflictelor din instituția de
învățământ în care activați prin tehnicile învățate

UNITĂȚI DE CONȚINUT:
6.1. Concepte-cheie
6.2. Conceptul de conflict
6.3. Tipuri de conflicte în instituțiile de învățământ
6.4. Dezvoltarea capacității de rezolvare a conflictelor 6.5. Strategii și proceduri de
rezolvare a conflictului
6.6. Întrebări și discuții.

6.1. CONCEPTE-CHEIE

➢ Conflict organizațional
➢ Surse de conflict
➢ Tipuri de conflict
➢ Rezolvarea conflictelor
➢ Negociere
➢ Stiluri de negociere

6.2. CONCEPTUL DE CONFLICT

În literatura sociologică de specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al

mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui în care un individ sau un grup încearcă
dificultăţi în alegerea căilor sale de acţiune”.
Conflictul este „o situaţie în care oameni interdependenţi prezintă diferenţe (manifestate
sau latente) în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor şi intereselor individuale şi interferează în
procesul de îndeplinire a acestor scopuri” (Donohue & Kolt, 1992).
J.P. Folger, M.S. Poole şi R.K. Stutman (1993) definesc conflictul ca fiind „interacţiunea
dintre două persoane independente care percep scopuri incompatibile şi interferenţa reciprocă în
realizarea acelor scopuri”.
J.Z. Rubin, D.G. Pruit şi S.H. Kim (1996) văd conflictul ca pe „o divergenţă de interese
aşa cum este ea percepută sau credinţa că aspiraţiile curente ale părţilor nu pot fi realizate
simultan”.
În orice colectivitate, organizaţie educațională, clasă, grup apar stări tensionale, provocate
de cauze diferite, manifestându-se sub forme variate, latente sau active, de scurtă sau lungă
durată, cu efecte imediate sau întârziate, rezolvate parţial sau total, sau amânate etc.
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

Ca termen, conflict derivă din latinescul „conflictus” care înseamnă „a ţine împreună cu
forţa”. Conflictul este o formă de opoziţie centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea 2
scopurilor, intenţiilor şi valorilor părţilor oponente (Vlăsceanu,1993).

Conflictul se poate materializa în:

• neînţelegere;
• dezacord;
• ciocnire de interese;
• discuţie violentă;
• antagonism;
• confruntare;
• înfruntare;
• dispută;
• ceartă etc.

Model de dezvoltare a conflictelor

În Dicţionarul de sociologie (1998), este descris modelul de dezvoltare a conflictului prin
patru etape relativ distincte:
Dezacordul debutează prin:
• simple neînţelegeri;
• diferenţierea indivizilor sau grupurilor prin modurile lor de a fi şi a gândi (uneori pot fi
pseudo-neînţelegeri, false conflicte);
• divergenţe minore, nesemnificative pentru interacţiunea socială, de grup, dar care
necontrolate pot degenera în conflicte reale.
Confruntarea adânceşte diferenţele dintre indivizi, grupuri, clase etc., acestea fiind
percepute de către părţile implicate în conflict ca importante pentru interacţiunea de grup,
ameninţând unitatea grupului.
În această fază se intensifică angajarea părţilor pe linia dezacordului iniţial, fiecare parte
subliniind erorile din gândirea celeilalte.
Este faza în care fiecare parte se convinge pe ea însăşi că trebuie să convingă adversarul să-
şi schimbe părerea, să renunţe la poziţia sa acceptând argumentele sale. Acţiunea de persuasiune
devine exagerată şi poate genera acţiuni de forţă, de coerciţie, cu efect de
„boomerang” asupra părţilor, ducând la scăderea comunicării în grup.
Sunt antrenate mecanisme psihologice şi interpersonale ale luptei care conduc la:
• stres crescut;
• atmosferă tensionată;
• frustrări succesive ce antrenează în lanţ ostilităţi, forme de violenţă, agresivitate în limbaj;
• lipsa neîncrederii creşte,
toate acestea conducând la necesitatea unei
soluţii.

Escaladarea conflictului distruge normele reciprocităţii pozitive, înlocuindu-le cu unele de

tip negativ care susţin un comportament concurenţial exagerat; tensiunile şi ostilităţile din grup
sunt scăpate de sub control.
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

În această etapă conflictul atinge punctul culminant, care poate distruge total
interacţiunea de grup, ajungând uneori chiar până la distrugerea fizică a părţilor. 3

Escaladarea conflictului este urmată firesc de orientarea spre soluţii raţionale de

rezolvare a conflictului:
• prin intervenţii legale de tip instituţional;
• prin negocieri şi compromisuri treptate;
• prin stimularea posibilităţilor de comunicare deschisă între părţi;
• prin captarea bunăvoinţei părţii adverse;
• prin apariţia „celei de-a treia părţi” în calitate de mediator, moderator, facilitator;
• toate având un scop integrativ, de refacere a interacţiunii sociale normale.

Conflictul în viziunea lui Daniel Shapiro este asociat cu un arbore. Fiecare parte a lui
reprezintă o parte componentă a conflictului:
• Solul - mediul social în care izbucneşte conflictul (familia, colectivul, societatea).
• Rădăcina - cauzele multiple ale conflictului.
• Tulpina - (diferite părţi) – parţile implicate în conflict.
• Scorbura - problema clar definită a conflictului.
• Florile - emoţiile proprii pozitive şi negative ale celor implicaţi în conflict.
• Frunzele - acţiunile concrete ale persoanelor implicate.
• Fructul - soluţia rezolvării conflictului.

Orice măr care nu este mâncat la timp, cade, şi din seminţele lui ia naştere un nou pom.
Aşa şi orice conflict care nu este rezolvat la timp serveşte premisă pentru naşterea altui
conflict. De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor
(Stoner, Freeman, 1989).
În mod tradiţional conflictul în organizaţii era văzut ca un fenomen extrem de negativ.
Conflictul poate cauza pagube în activitatea organizaţiei, deoarece grupurile nu cooperau în
vederea terminării unor proiecte importante şi nu-şi împărtăşeau informaţiile. Cu cât conflictele
se întindeau pe o perioadă mai mare de timp, cu atât puteau cauza mai mult stres, frustrare,
anxietate în detrimentul unui climat pozitiv în organizaţie.
Conform conceptelor promovate într-o viziune clasică:
• conflictul poate fi evitat;
• conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei;
• conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;
• obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
• performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.

Viziunea modernă
Recent a apărut un punct de vedere mai larg (Bogarthy, 2004), care urmăreşte aspectele
funcţionale şi cele disfuncţionale ale conflictului.
În primul rând, deşi consecinţele potenţial negative sunt costisitoare, pot fi derivate şi
beneficii dintr-un conflict. Conflictul poate fi un catalizator al schimbării. Poate forţa
organizaţiile să-şi reexamineze scopurile şi să-şi reaşeze priorităţile.
În al doilea rând, reprimarea tuturor conflictelor poate avea consecinţe negative.
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

Conflictele ajunse în stare latentă, determină oamenii să se saboteze decât să se confrunte

direct. Energia grupurilor va fi orientată spre subminarea oponenţilor, în loc să se concentreze 4
pe rezolvarea problemelor.
În al treilea rând, conflictul este văzut ca inevitabil. Este imposibil să nu existe conflicte
când multe grupuri lucrează în proiecte de mare anvergură. De aceea, treaba managerului nu
constă în a reprima conflictele indiferent de costuri, ci a permite un nivel optimal al
conflictelor, pe care apoi să le rezolve, într-un mod în care să crească eficienţa organizaţională
şi să nu creeze ostilităţi sau comportament distructiv.

Viziunea modernă asupra conflictelor poate fi rezumată astfel:

➢ conflictul este inevitabil;
➢ conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în percepţii,
evaluarea resurselor umane etc.;
➢ conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite grade;
➢ obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea
performanţelor optime în organizaţie;
➢ performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.

Sarcină de lucru nr. 6.1 realizată în echipe: Lucrând în echipe de

2-3 persoane analizați implicațiile pozitive sau negative ale
abordărilor tradiționale și moderne
ale conflictelor în cadrul insttuțiilor/subdiviziunilor în care activați.
Notați-vă ideile într-o fișă individuală de exerciții.

6.3. TIPURI DE CONFLICTE ÎN INSTITUȚIILE DE ÎNVĂȚĂMÂNT

Robert Miles (1980) găseşte şapte surse majore ale conflictului intraorganizational:
1. interdependenţa sarcinilor (indivizii sau grupurile depind unii de alţii în satisfacerea
muncii lor, îşi elaborează expectaţii reciproce care, nu de puţine ori, sunt nerealiste, fapt
care se converteşte într-o sursă a conflictului);
2. inconsistenţa statutelor (oamenii sau grupurile nu cunosc exact îndatoririle ce le revin sau
care este autoritatea căreia trebuie să i se adreseze);
3. ambiguitatea jurisdicţiei (a regulilor care trebuie respectate, a procedurilor utilizate în
diverse activităţi, cum ar fi cele ale recrutării şi selecţiei, a repartiţiei beneficiilor etc.);
4. probleme de comunicare (ambiguitatea mesajelor, intrarea în funcţiune a unor fenomene
perturbatoare, cum ar fi blocajul şi bruiajul comunicării, filtrarea şi distorsiunea
informaţiilor);
5. dependenţa şi competiţia pentru resurse limitate (niciodată resursele nu vor fi atât de
abundente încât distribuirea lor să-i satisfacă pe toţi cei care le solicită, aşa încât ceea ce
câştigă o parte, pierde o alta);
6. lipsa standardelor de performanţă comune (unele departamente îşi măsoară eficienţa pe
temen lung, altele pe termen scurt; unele după anumite criterii, altele după alte criterii);
7. existența diferențelor individuale (abilităţile personale, trăsăturile, deprinderile
influențează mult natura relaţiilor interpersonale; dominanţa, agresivitatea, autoritarismul,
toleranţa la ambiguitate îşi vor pune pecetea pe dinamica conflictelor organizaționale).
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

Conflictele între elevi/studenți 5

Factori generatori:
• atmosfera competitivă – elevii/studenții au fost multă vreme obişnuiţi să lucreze
individual, ceea ce nu le-a permis să-şi formeze deprinderea de a munci în grup, de
a comunica mai intens cu colegii şi astfel de a avea încredere în ei;
• atmosfera de intoleranţă - în clasă/grupă se formează aşa-numitele „bisericuţe”,
iar lipsa sprijinului între elevi/studenți duce de multe ori la singurătate şi la izolare;
• comunicare slabă - cele mai multe conflicte pot fi atribuite neînţelegerii sau
percepţiei greşite a intenţiilor, sentimentelor, nevoilor şi acţiunilor celorlalţi;
• exprimarea nepotrivită a emoţiilor - conflictele se vor accentua atunci când
elevii/studenții au sentimente deplasate, nu ştiu să-şi exprime supărarea sau
nemulţumirea într-un mod neagresiv;
• utilizarea greşită a puterii de către profesor - acesta poate provoca apariţia sau
escaladarea conflictelor prin aşteptări exagerat de înalte faţă de elevi/studenți,
conducerea clasei/grupei prin reguli inflexibile şi bazarea în permanenţă pe
utilizarea autorităţii.

Conflictele între profesori şi elevi/studenți

Pot apărea pe fondul mai multor aspecte dintre care amintim:
• slaba atenţie acordată cauzelor unor comportamente care precedă sau ilustrează o
tensiune psihică;
• oferirea unor slabe puncte de sprijin în rezolvarea situaţiilor critice;
• evaluarea subiectivă a cunoştinţelor şi a comportamentului afectiv-atitudinal;
• neutilizarea relaţiilor cu elevii în afara lecţiilor (rezolvarea de probleme sau
consiliere).

Conflictele dintre profesori şi părinţi Cauze:

• comunicarea defectuoasă datorită neînţelegerilor sau numărului mic de contacte pe
parcursul unui an şcolar;
• conflictul de valori şi lupta pentru putere;
• părinţii au prejudecăţi bazate pe experienţele lor anterioare sau nu le este clar care
este rolul profesorilor în viaţa copiilor.

Conflictele între profesori şi între profesori şi conducerea instituției de învățământ

Factori declanşatori:
• „lenea socială” - acest concept a fost introdus în 1979 şi are la bază efectele
descoperite de Max Ringelman cu privire la performanţa umană în grupuri.
Ringelmann (Boncu, 1999, p.67) se interesa în principal de randamentul
muncitorilor din agricultură, variind metoda de lucru: a împinge sau a trage un
obiect greu.
Într-unul din experimente a comparat forţa cu care un individ trăgea de o funie cu
forţa dezvoltată în aceeaşi sarcină de grupuri de diferite mărimi. Savantul francez a
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

folosit o funie lungă de cinci metri şi a măsurat forţele cu un dinamometru. El a

constatat că forţa medie a indivizilor în condiţia individuală era de 85,3 kg, de 65 6
kg în grupurile de 7 şi 61,4 kg în grupurile cu 14 membrii. Se poate observa în
aceste date o relaţie invers proporţională între forţa dezvoltată de fiecare persoană
şi numărul celor ce trăgeau în acelaşi timp de funie. Această relaţie a primit mai
târziu numele de „efectul Ringelmann”.
• Discrepanţele din cultura organizaţională (adică între sistemele de valori şi de
norme, între modelele comportamentale etc., care dirijează comportamentul
membrilor unei organizaţii).
• Percepţiile greşite (Iosifescu, 2001) ale situaţiei de fapt, datorate prejudecăţilor,
diferenţelor de intenţii şi de interese, dar şi unei imagini „diabolice” despre
adversar (care este perceput ca „imoral”, „lipsit de scrupule” etc.). Această
percepţie, împărtăşită „în oglindă” de grupul oponent, poate duce la eşecul oricărei
încercări de conciliere.
De exemplu, dacă într-o organizaţie, managerii şi angajaţii se percep reciproc drept
„corupţi”, „necinstiţi”, „chiulangii”, „nedemni de încredere”, orice conflict, chiar
minor se poate transforma într-o „chestiune de viaţă şi de moarte” care se poate
extinde, angrenând inclusiv patronatul şi clienţii.
• Competiţia exacerbată, dublată de agresivitate, mai ales în legătură cu distribuţia
unor resurse limitate necesare activităţii persoanelor sau grupurilor respective. De
exemplu, controversele între diferitele grupuri sau chiar între persoane legate de
utilizarea copiatorului, calculatoarelor, telefonului etc. • Criteriile diferite de
definire a performanţei.
De exemplu, conflictul, care poate să apară în evaluarea unui departament al unei
organizaţii economice, între şeful departamentului contabil, care pune pe primul
plan eficienţa financiară drept criteriu esenţial de apreciere profesională, şi şeful
departamentului relaţiilor cu clienţii, care apreciază mai importantă stabilirea unei
relaţii bune cu clienţii, chiar dacă aceasta duce la o oarecare creştere a costurilor.

Sarcină de lucru individuală nr. 6.1: Presupunem că în instituția de învățământ

din care faceți parte apare un conflict între cadrele didactice și familiile
elevilor/studenților datorită cerințelor școlare/universitare adresate
elevilor/studenților.
Propuneți 3 modalități de rezolvare a acestuia. Notați-vă ideile în fișa individuală de
exerciții.

6.4. DEZVOLTAREA CAPACITĂȚII DE REZOLVARE A CONFLICTELOR

Rezolvarea conflictelor presupune adoptarea anumitor strategii, în funcţie de natura

conflictului existent în organizaţie.
Trebuie subliniat faptul că evitarea sau neglijarea conflictului (cu speranţa că se va rezolva
de la sine) va duce, în cele din urmă, la acutizarea lui, afectând astfel eficacitatea organizaţională
şi pierzându-şi în acelaşi timp, orice potenţial inovativ.
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

Ca urmare, de modul în care vor fi rezolvate conflictele va depinde buna funcţionare şi

dezvoltarea optimă a fiecărei instituţii de învățământ. 7

Stilul personal în abordarea conflictelor:

I. EVITAREA (BROASCA ŢESTOASĂ)

Tendinţă de a nu aborda şi accepta conflictele deloc.
Există la indivizi conştiinţa posibilelor rezultate pozitive sau câştiguri din participarea la
un conflict dar nu există preocupare sau interes suficient pentru aceste rezultate sau câştiguri
potenţiale.
Caracteristica importantă – nu le pasă de relaţie.
Invocă respectarea unor reguli sau proceduri stricte pentru a ocoli situaţiile conflictuale
„Îmi pare rău, eu nu îmi fac decât datoria”.
Stilul include retragerile/sustragerile, absenteismul, evitarea problemelor critice şi
persistenţa în a rămâne tăcut.

II. CONFRUNTAREA (RECHINUL)

Tendinţa de a se impune cu forţa în faţa celuilalt.
Acordă o importanţă mare propriilor interese sau atingerii unor scopuri.
În situaţii de criză este un stil cu rezultate bune – pe termen lung NU.
Practică ceea ce se numeşte „joc de sumă nulă” adică cu cât câştigă mai mult un partener
cu atât îi rămâne mai puţin să câştige celuilalt.
Comportament egoist, argumentativ, certăreţ.
Folosesc metode coercitive, de constrângere, mergând până la a trişa.

III. ACOMODAREA (URSULEŢUL)

Tendinţă spre atenuarea conflictelor.
Interes mare pentru celălalt şi mai puţin pentru problemele în discuţie.
Preferinţă pentru menţinerea iluziei de armonie între părţi – amânarea rezolvării
problemelor pentru a nu se crea resentimente între părţi.
„Nu face valuri” – renunţarea la propriile nevoi, interese şi scopuri în favoarea celuilalt.
Stil dezechilibrat de tip pierdere/câştig.

IV. COMPROMISUL (VULPEA)

Caută soluţii practice, care să dea rezultate şi nu soluţii optime – orientare pragmatică spre
interese, rezultate şi relaţie şi nu spre principii.
Rezultate pozitive într-un conflict în care e foarte clar că cele două părţi nu pot obţine exact
ceea ce doresc sau tot ce doresc fiecare.
Rezultate negative dacă părţile ies din situaţia conflictuală cu o stare accentuată de
nemulţumire faţă de ceea ce au obţinut.
„Cedează şi primeşte” – abordare realistă a unei soluţii acceptabile dar nu preferate în care
sunt implicate atât câştiguri cât şi pierderi.
Fiecare pierde ceva din obiectivele stabilite iniţial.
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

V. COLABORAREA (BUFNIŢA)
Preferată în rezolvarea problemelor şi obţinerea unor înţelegeri/acorduri mutuale 8
satisfăcătoare pentru ambele părţi.
Câştig-câştig – bazat pe respectul pentru propriile interese dar şi pentru celălalt şi pentru
interesele sale.
Implică o atitudine orientată spre rezolvarea problemei şi pe încurajarea dezvăluirilor în şi
dinspre ambele părţi a informaţiei deţinute.
Roxane Lulofs şi Dudley Cahn descriu aceste stiluri personale în lucrarea lor (2000, pp. 99-
107).
Tabelul nr.6.1. Stiluri personale de conducere (Lulofs şi Cahn, 2000)

Principala caracteristică
Stilul Obiectiv Comportament
definitorie
Pierdere/Pierdere
Evitare Retragere sau sustragere Absent sau tăcut
(lose/lose)
Competiţie/ Egoist, argumentativ,
Agresivitate Câştig/pierdere (win/lose)
confruntare justificativ
Renunţare; „nu face
Acomodare Acceptare sau consimţire Pierdere/Câştig (lose/win)
valuri” ca directivă
Câştig şi pierdere/
pierdere şi câştig Dealer, negociator,
Compromis Troc, schimb, negociere
(pentru fiecare) profesionist
(win&lose/lose&win)
Susţinător al
propriilor interese
Colaborare Satisfacţie mutuală Câştig/câştig (win/win) dar şi ale
celuilalt/celeilalte
părţi

Din multitudinea modalităţilor de soluţionare a conflictelor relevante sunt şi următoarele

patru tipuri de comportament vis-à-vis de comportamentul persoanelor aflate în conflict şi de
strategiile de rezolvare (Souni, 1998): Stilul ocolitor:
Acest stil de management al conflictelor este caracterizat de capacitatea redusă de afirmare
a intereselor proprii şi pe de altă parte de o foarte redusă colaborare cu partenerul de negociere.
Mai poate fi numită şi strategia „struţul cu capul iîn nisip”.
Cu toate că nu este cea mai indicată strategie, totuşi poate constitui o politică bună în cazul
în care este urmată de măsuri practice de îmbunătăţire a situaţiei.
Cu alte cuvinte este cea mai indicată metodă de a câştiga timp, cu condiţia ca acest timp să
fie bine folosit.

Stilul îndatoritor:
Un stil de management îndatoritor presupune o minimă realizare a intereselor personale şi
o maximă realizare a cooperării.
Astfel se pun bazele unei relaţii de parteneriat, dacă se doreşte, care are toate şansele să
continue.
Acest stil se poate explica astfel: A îl ajută pe B fără a-i pretinde nimic pentru moment,
având mai mult de câştigat în viitor.
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

Unii autori apreciază că un astfel de management este un semn de slăbiciune, dar el poate
fi considerat un bun model de cooperare, dar şi un mod de îndatorare. 9

Stilul competitiv:
Prin această metodă de management se impune interesul propriu şi de asemenea reduce
orice formă de cooperare.
Astfel se realizează o dictatură a celui care este mai puternic şi care nu este în nici un fel
interesat de colaborarea cu partenerii de talie mai joasă.
Profesorii care optează pentru această modalitate de rezolvare a eventualelor conflicte la
nivelul clasei de elevi/grupului de studenți, vor induce o stare tensională în rândul
elevilor/studenților, care la rândul său va genera conflicte, dar vor fi în formă latentă.

Stilul colaborativ:
În final, acest ultim stil de management al conflictelor este cel mai indicat pentru ca el
presupune maximizarea atât a intereselor personale cât şi a comunicării.
Este stilul cel mai indicat între cei doi actori de bază ai şcolii – profesorul şi elevii/studenții
– care au scopuri comune.
Astfel se pune problema acordului de către ambele părţi.
Prin această metodă de colaborare se poate spori eficienţa în atingerea scopurilor.

Sarcină de lucru nr. 6.2 realizată în echipe: Plecând de la următoarea situație conflictuală:
Într-o instituție de învăţământ secretara este ocupată cu servirea cafelei şi nu
schiţează nici o intenţie de a răspunde solicitărilor profesorilor, vă rugăm să
identificați comportamentele secretarei și ale profesorilor în funcție de

următoarele stiluri și obiectivele urmărite:

Răspuns prin Comportament al secretarei și al profesorilor
Evitare Pierdere/
Pierdere
(lose/lose)
Competiţie/ Câştig/pierdere
confruntare (win/lose)
Acomodare Pierdere/Câştig
(lose/win)
Compromis Câştig şi pierdere/
pierdere şi câştig
(pentru fiecare)
(win&lose/lose&win)
Colaborare Pierdere/Pierdere
(lose/lose)
Rezultatele activității în grup vor fi notele de flipchart

6.5. STRATEGII ȘI PROCEDURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

6.5.1. Negocierea
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

Managementul conflictelor prin negociere a devenit o condiţie esenţială pentru atingerea

obiectivelor şi chiar pentru existenţa unei organizaţii. 1
0
Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare
efectivă dar şi „onorabilă” a situaţiilor conflictuale, inerente conducerii instituțiilor de
învățământ.
La modul cel mai general, negocierea poate fi definită ca „interacţiune între grupuri şi/sau
persoane cu interese şi obiective iniţiale divergente, care vizează, după discutarea şi confruntarea
poziţiilor, obţinerea unui acord şi luarea unor decizii comune” (Iosifescu, 2001, p. 120). În
condiţiile actuale, un director de şcoală/decan trebuie să negocieze:
• cu elevii/studenții (de exemplu, pentru păstrarea unui climat corespunzător în
şcoală/facultate);
• cu părinţii, cu administraţia locală;
• cu agenţii economici (de pildă, pentru obţinerea unor resurse financiare suplimentare);
• cu profesorii;
• cu inspectoratul/ministerul.
Un bun negociator trebuie să respecte o serie de reguli procedurale, fără de care procesul
de negociere are puţine şanse de reuşită (M. Scherer în Iosifescu, 2001):
• să asigure o bună înţelegere reciprocă, verificată permanent pe parcursul negocierii;
• să spună ceea ce crede, fără prejudecăţi referitoare la intenţiile partenerului;
• să exprime nevoile, interesele, chiar şi sentimentele personale, fără a scoate în
evidenţă, de fiecare dată, divergenţele de opinie;
• să abordeze punctele negociabile şi să le evite pe cele ne-negociabile;
• să se pună, permanent, „în pielea” partenerului;
• să evite furia şi orice expresie emoţională intensă;
• să fie capabil să reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor
comune;
• să critice ce spun oamenii şi nu ceea ce sunt ei;
• să caute şi să găsească soluţii de câştig mutual.

Tipuri de negociatori
Negociatorul cooperant: presupune respectarea unui anumit număr de reguli, cum sunt:
➢ transparenţa;
➢ loialitatea faţă de partener;
➢ respectul pentru obiectivele sale;
➢ voinţa de a ajunge la un aranjament pozitiv.
În planul eficienţei este un organizator de stări pozitive pe termen scurt, mediu şi lung.
Negociatorul afectiv: acţionează şi negociază potrivit sentimentelor şi emoţiilor sale de
moment. Departe de a fi pragmatic în negocierile sale, acţionează potrivit afectivităţii
situaţionale, şi gradul de intensitate a relaţiei cu partenerul. Reacţia sa se bazează pe dorinţă, pe
subiectivitate, pe prietenie şi pe respingere. Maniera ideală de combatere este pătrunderea în
universul său afectiv.
Negociatorul conflictual este o persoană care acordă prioritate forţei şi diplomaţiei,
foloseşte şantajul sau ameninţarea, renunţă cu uşurinţă la dialog şi abuzează de raportul de forţe.
Strategic, pentru a face faţă unui conflict, acest tip de negociator trebuie să fie mai „conflictual”
decât interlocutorul, sau să îl aducă pe un teren „afectiv” sau „cooperant”.
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

Negociatorul demagog, este tipul de negociator care se refugiază în spatele minciunilor,

manipulării, stimulărilor şi duplicităţii. Modalitatea de a contracara o astfel de manifestare 1
1
managerială este utilizarea celorlalte tipuri de negociere.

DESCHIDEREA NEGOCIERII
Punctul de plecare în negociere este foarte important, căci prima impresie pe care un
interlocutorul şi-a făcut-o despre partenerul de discuţie are un impact mare asupra procesului de
negociere.

DESFĂŞURAREA PROPRIU-ZISĂ A NEGOCIERII

În această etapă pot fi aplicate cu succes tacticile de negociere. Dintre cele mai folosite
prezentăm pe scurt pe cele de mai jos (folosind denumirile deja consacrate):
„Luarea temperaturii” – întâlnire preliminară, informală este folositoare pentru a testa
punctele de vedere, poziţiile adoptate.
„Negociere timpurie” – prin această tehnică se încearcă să se afle până unde sunt dispuşi
partenerii de negociere să ajungă; evitaţi astfel resentimentele care apar când cineva este forţat să
treacă peste limita reprezentată de punctul de ruptură.
„Tehnica piciorului în uşă” – îşi propune să spargă gheaţa cu o cerere iniţial mică, dificil
de refuzat, iar după ce s-a produs implicarea, se poate formula cu şanse crescute de a fi acceptată
o cerere mai mare.
„Tehnica uşii în faţă” – o cerere mai mare este urmată de una mai mică. Principiul constă
în a-i cere interlocutorului o concesie mare, care nu poate fi acceptată, înainte de a-i solicita un al
doilea compromis, cu implicaţii mai mici.
„Tăcerea” – este un gol pe care oamenii se simt obligaţi să îl umple; dacă pui o întrebare şi
primeşti un răspuns nesatisfăcător, cel mai bine este să nu mai spui nimic; rămânând tăcut e un
semnal că soliciţi mai multe informaţii.
„Domnul simpatic şi domnul dur” – unul din membrii echipei are pretenţii foarte mari
după care se retrage, iar un alt membru ia iniţiativa şi arată mai multă bunăvoinţă.
„Diversiunea” – subliniaţi o problemă relativ neimportantă, iar când apare adevărata
problemă, ea va avea parte de o atenţie mai mică, în beneficiul părţii care a utilizat tactica.
„Cursantul care învaţă greu” - subminaţi încrederea „opoziţiei” în cauza ei reclamând că
nu şi-a făcut „tema”, că nu are informaţii etc.
„Ceaţa” - dialogul este purtat într-o limbă păsărească pentru a crea confuzie asupra
intereselor dvs. sau pentru a câştiga timp.
„Divide et impera” - indicaţi că un membru al „opoziţiei” a devenit mai rezonabil.
„Încă un lucru...” - la sfârşit puteţi afirma: „putem să o facem dar mai este necesară o
concesie din partea Dvs.”.

ÎNCHEIEREA NEGOCIERII
Finalizarea negocierii este ultima etapă care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obţine
prin concesiile condiţionate, rezumarea acordului şi stabilirea poziţiei finale.

Sarcină de lucru nr. 6.3 realizată în echipe: Pe baza unei

experienţe trăite recent, cu privire la conflictele organizaţionale,
descrieţi cum a decurs conflictul şi ce tehnici de negociere ați
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

folosit pentru soluționarea acestuia.

Notați explicația Dvs. în portofoliul personal. 1
2
Sarcină de lucru nr. 6.4 realizată în echipe: JOC DE ROL (Varianta I)
Se dă o situație conflictuală, cursanții participanţi asumându-şi fiecare rolul
unei persoane implicate în respectiva situaţie. De exemplu, se prezintă situaţia
unui elev/student care riscă să fie exmatriculat pentru că a bătut un coleg.
În acest caz, pot exista rolurile: elevul/studentul „problemă”, mama/tatăl acestuia, dirigintele/
îndrumătorul grupului de studenți, directorul şcolii/decanul facultății, elevul/ studentul agresat,
mama/tatăl elevului/studentului agresat. 6 cursanți îşi vor asuma aceste roluri, purtându-se o
discuţie între cele 6 personaje, pe tema situaţiei create. Se lucrează cu un număr de 5-7
cursanți, restul grupului fiind observatori. După un anumit timp rolurile pot fi schimbate, fiind
implicaţi şi alţi cursanți.
Discuţiile care vor urma vor fi purtate de fiecare participant din punct de vedere al persoanei pe
care o reprezintă. Se vor nota concluziile la flipchart.

Sarcină de lucru nr. 6.5 realizată în echipe: JOC DE ROL (Varianta II)
Se lucrează cu toată grupa, împărţită pe echipe de 5-6 persoane. Se
lucrează tot pe o situaţie-problemă, aleasă de comun acord, diferenţa faţă de
prima variantă
apărând în distribuirea rolurilor: fiecare grup din sală va primi câte un „rol”, având sarcina
de a răspunde la câteva întrebări din punct de vedere al personajului respectiv: „Care este
cauza apariţiei acestei probleme?”, „Ce puteam eu să fac pentru a o preveni?”, „Ce pot să
fac acum pentru a rezolva problema?”.
Pentru aceeaşi situaţie-problemă prezentată în prima variantă, un grup va primi rolul
elevului/studentului agresor, din punctul căruia de vedere va trebui să răspundă la cele trei
întrebări, alt grup, rolul dirigintelui/îndrumătorului de grup etc. Discuţiile se vor axa pe
diferenţele care apar între punctele de vedere ale personajelor şi pe motivele apariţiei
acestor diferenţe.

JURNAL DE CAPITOL
CE AM ÎNVĂȚAT:
…………………………………………………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………….
.

CE ÎMI PROPUN SĂ APLIC:

…………………………………………………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………….
 Management educațional. Tema 6: Managementul conflictelor în instituțiile de învă ță mâ nt

.
1
3
…………………………………………………………………………………………………….
.

6.6. ÎNTREBĂRI ȘI DISCUȚII

1. Ce reprezintă conceptul de conflict în accepțiunea diferiților autori definițiile cărora au fost

prezentate în acest curs?
2. În ce se poate materializa un conflict?
3. Care sunt etapele de dezvoltare a conflictului?
4. Prezentați viziunea clasică și cea modernă asupra conflictului.
5. Care sunt cele şapte surse majore ale conflictului intraorganizational după Robert Miles?
6. Care sunt tipurile de conflict într-o instituție de învățământ?
7. Care sunt factorii declanşatori ai conflictelor între profesori şi între profesori şi conducerea
instituției de învățământ/facultății/departamentului?
8. Ce stiluri personale în abordarea conflictelor cunoașteți?
9. Ce tipuri de negociatori cunoașteți și care este cel mai eficient în soluțioarea conflictelor?
10. Ce tactici de negociere pot fi aplicate în rezolvarea conflictelor?
11. Ce strategii de rezolvare a conflictelor există?