Comportamentul

organizaţional
Conflictul și stresul
 Conflictul organizațional
• Termenul conflict provine din termenul latin „conflictus”,
cu sensul de „interferare violentă”, dezacord şi tensiuni
între membrii unui grup.
• Aşadar, conflictul presupune o atmosferă tensionată şi
neînţelegeri în privinţa unuia sau mai multor aspecte ale
activităţii în organizaţie. Iniţial, conflictul poate debuta ca
un dezacord între două persoane şi să evolueze până la
împărţirea în subgrupuri adverse complet separate şi la
afectarea climatului şi eficienţei organizaţionale.
• Conflictul se poate manifesta în interiorul grupului, care
apare din cauze interne, sau în exteriorul grupului (conflict
intergrupuri).
 Trei perspective asupra conflictului
• Modul de abordare a conflictului se realizeaza in principal
din tre perspective diferite: integrativa, plurarista si
radicala.
• Perspectiva integrativa este sustinuta de promotorii
relatiilor umane si abordeaza organizatia ca un cadru
“unitar”de referinta, considerand conflictul ca o bresa in
climatul normal si “sanatos”al organizatiei.
• Perspectiva plurarista accentueaza caracterul multiplu al
intereselor, conflictelor si surselor de putere ce definesc
organizatia, considerand conflictul ca inevitabil si chiar
dezirabil in conditiile abordarii lui adecvate.
• Perspectiva radicala evidentiaza caracterul contradictoriu
al intereselor de “clasa”, considerand conflictul
organizational ca o reflectare a conflictului de clasa de la
nivel social.
• Perspectiva pluralista, in opozitie cu cea unitara,
admite inevitabilitatea si dezirabilitatea
conflictului.Premisa de baza a acestei abordari
porneste de la constatarea caracterului limitat al
resurselor, fie ca este vorba de cele strict
materiale, fie din cele referitoare la status,
privilegii, putere.
• Perspectiva plurarista, spre deosebire de cea
unitara, accentueaza atat importanta conflictului
pentru viata sociala si organizationala cat si, sau
mai ales, necesitatea descoperirii unor modalitati
eficiente de abordare si directionare a lui in sensul
indeplinirii unei functionalitati pozitive.
• Perspectiva radicala asupra conflictului
porneste de la un cadru de referinta mai
larg, ce vizeaza antagonismul interesele de
clasa si distributia inegala a puterii la
nivelul societatii in ansamblu.
Surse si forme de manifestare ale
conflictului
• Conform perspectivei unitare, sursele conflictului
organizational ar fi de determinate de:
• perceptii si interpretari gresite ;
• lipsa unei comunicari deschise si oneste ;
• existenta unui climat de neincredere intre oameni ;
competitie ;
• agresivitate.
• Imaginile din oglinda reprezinta o alta forma de
manifetare a perceptiilor gresite. Aceasta
formulare semnifica faptul ca grupurile aflate in
situatii conflictuale tind sa impartaseasca aceleasi
perceptii eronate unul despre cealalt.
• a) Competiţia (cu varianta luptei pentru resurse limitate):
experimentele psihosociologice au demonstrat că atunci
când succesul oricărui membru al grupului sporeşte
şansele de succes ale celorlalţi membri (deci situaţia
presupune cooperare) este mult mai puţin probabil să apară
conflictul.
• Dimpotrivă, conflictul devine mai probabil când situaţia
presupune competiţie, când succesul oricărui membru
înseamnă eşecul altuia. În grupurile cooperative s-au
constatat mai multă toleranţă şi afnitate reciprocă pe
parcursul activităţilor comune, mai multă încurajare şi
evaluare reciprocă pozitivă, în timp ce în grupurile
competitive s-a întregistrat o mai mare independenţă
individuală, o mai mică dorinţă de a câştiga respectul
celorlalţi, şi o mai scăzută coeziune a grupului, deci o mai
mare probabilitate de a se declanşa un conflict.
• b) Strategii de influenţă incorecte – se
referă la tendinţa de a-i influenţa pe ceilalţi
angajaţi prin modalităţi frustrante pentru cei
din urmă: ameninţarea, sancţionarea,
hărţuirea, sunt strategii neraţionale ,
incorecte şi unilaterale. Indiferent dacă cei
care le folosesc îşi ating scopurile,
agresivitatea latentă în grup creşte şi
tensiunile acumulate izbucnesc mai
devreme sau mai târziu sub formă de
conflicte.
• c) Orientarea interpersonală: „competitivii”,
angajaţii ambiţioşi, întreprinzători, orgolioşi,
independenţi ca stil de lucru vor căuta în orice
împrejurare să-şi crească la maxim beneficiul
personal, chiar cu preţul unor neînţelegeri, în timp
ce „cooperanţii”, empatici, flexibili, egalitari în
concepţii, vor fi atenţi la păstrarea echităţii în
interiorul grupului de lucru.
• În afară de observaţia că cei care fac parte din
categoria „competitivi” pot fi surse ale
conflictelor, şi întâlnirea unor angajaţi cu stiluri
diferite în organizaţie poate să determine conflicte:
interacţiunea „competitivilor” cu ceilalţi angajaţi
va fi întotdeauna dură, întrucât nuexistă interes
pentru interacţiune şi compromis.
• De aemenea, un rol important în amplificarea
conflictelor îl au incitarea şi agresiunea: frustrările
acumulate în decursul timpului produc
disponibilitatea de a răspunde într-o manieră
agresivă care se transformă în ostilitate şi violenţă
dacă există factori declanşatori.
• Un alt element caracteristic este spirala
conflictuală: fiecare dispută generează un nou
conflict, care la rândul său determină o şi mai
mare animozitate, şi aşa mai departe. Odată
declanşat, conflictul este susţinut de regula
reciprocităţii: „ochi pentru ochi şi dinte pentru
dinte”: la fiecare critică sau disensiune, adversarul
se simte obligat să riposteze.
• O altă caracteristică este aceea a atribuirilor şi
percepţiilor eronate: angajaţii au tendinţa de a
atribui vina pentru conflict trăsăturilor de
personalitate ale adversarilor; există o
predispoziţie de a interpreta părtinitor
comportamentul celorlalţi membri ai grupului.
• Adesea, cauzele pentru nereuşitele care stau la
baza conflictului sunt situate în exteriorul grupului
de lucru, deci fiecare dintre adversari evită să-şi
asume responsabilitatea.
• În fine, deşi neînţelegerea iniţială poate implica
doar doi membri, acelştia, prin formarea de
coaliţii, pot atrage membrii grupului fie de o parte.
fie de alta, şi angrena întreg colectivul în conflict.
• Perspectiva integrativa sau a relatiilor
umane tinde sa considere conflictul ca un
lucru “rau”, determinat de lipsa intelegerii,
increderii si deschiderii dintre oameni sau a
posibilelor disfunctionalitati ce apar in
comunicarea dintre ei.
• Se poate afirma ca indiferent de forma de manifestare,
sursele conflictelor sunt determinate de o
incompatibilitatea reala sau perceputa a interselor si
scopurilor partilor oponente. Ele pot fi personale,
impersonale sau intre grupurii si categorii sociale.
• Daca perspectiva unitara este centrata pe analiza factorilor
psihosociali responsabili pentru aparitia conflictelor,
perspectiva plurarista si cea radicala accentueaza
functionalitatea si caracterul benefic al prezentei
conflictelor.
• Indiferent de modul de interpretare a surselor conflictelor,
aparitia si prezenta lor in cadrul organizatiilor si societatii
este inevitabila.
• Problema care se pune este cea a modului de confruntare
cu acestea, respectiv a tehnicilor de solutionare a
conflictelor.
Strategii de soluționare a conflictelor
• Strategiile de gestionare a conflictelor pentru o cât
mai rapidă diminuare a lor pot include: inducerea
încrederii, creşterea ocaziilor de a comunica
pentru adversari, negocierea, apariţia „duşmanului
comun” din exteriorul grupului, cooperarea forţată
pentru a depăşi o situaţie de impas.
• Orchestrarea acestor posibilităţi trebuie realizată
cu mare atenţie, întrucât agresivitatea, odată
amplificată, se reduce cu dificultate.
• Black, Shepard şi Mouton (1964) propun tehnica de abordare a conflictului
bazată pe dezvoltarea unor relaţii de cooperare între grupuri oponente, într-o
situaţie de rezolvare a unei probleme. Ei sugerează că această tehnică poate fi
aplicată şi în relaţiile de cooperare dintre management şi sindicat.
• Tehnica propusă de cei trei cercetători este desemnată să reducă percepţiile
greşite, să stimuleze comunicarea corectă şi să dezvolte sentimentele de
încredere între membrii grupului oponent.
• Abordarea lor implică cinci faze :
• 1. cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru îmbunătăţirea
relaţiilor dintre ele ;
• 2. grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formuleze în scris percepţiile despre
propriul grup sau despre celălalt ;
• 3. grupurile se întâlnesc şi un reprezentant al fiecăruia prezintă în faţa tuturor
modul în care şi-au formulat percepțiile ;
• 4. grupurile se separă din nou şi încep să analizeze atât discrepanţele cât şi
similitudinile dintre propriile percepţii şi percepţiile celuilalt grup. Cu ajutorul
unui consultant ele încearcă să descopere atît motivele pentru care fiecare grup
vede lucrurile diferit cât şi modalităţile de rezolvare ;
• 5. grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la care au ajuns cu
privire la existenţa percepţiilor diferite şi a modalităţilor prin care pot fi
reduse.
• Sherif (1953) propune o altă tehnică de
soluţionare a conflictului cea a scopurilor
supraordonate, care presupune stabilirea
unor scopuri importante pentru ambele
părţi, dar care nu pot fi atinse decât prin
unirea eforturilor şi resurselor fiecărui grup
în parte cu ale celuilalt.
• O altă tehnică de reducere sau soluţionare a
conflictului aduce în discuție rolul
conciliatorului sau al părţii a treia – R.
Walton (1969).
 Stresul în organizaţii
• Stresul este o stare de tensiune, încordare şi
disconfort determinată de agenţi afectogeni cu
semnificaţie negativă, de frustrarea sau reprimarea
unor stări de motivaţie (trebuinţe, dorinţe,
aspiraţii), de dificultatea rezolvării unei probleme.
• Stresul este rezultatul dezechilibrului atunci când
percepţia unei persoane sau actualele abilităţi şi
resurse sunt insuficiente pentru a face faţă
cerinţelor unei situaţii date sau teama indusă unui
organism care încearcă să îşi păstreze normalitatea
în faţa potenţialilor agenţi care îl pot afecta.
• Stresul are o desfăşurare procesuală: (a) faza iniţială,
reacţia de alarmă declanşată de acţiunea factorilor de stres;
(b) faza de rezistenţă în care se activează mecanismelede
autoreglare ale individului, în încercarea de a se adapta la
situaţie. (c) faza de amplificare şi extindere care apare
atunci când mecanismele de adaptare cedează în faţa
efectelor perturbatoare. În această ultimă fază, de criză,
apar simptome ca: iritabilitate, anxietate, scăderea
concentrării, agresivitate şi chiar incapacitatea de a
continua activitatea.
• La locul de muncă, stresul poate fi definit ca schimbarea în
starea fizică, psihică, emoţională sau comportamentală a
unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate
asupra sa pentru a activa în moduri incompatibile cu
abilitatea sa reală sau percepută, cu timpul şi resursele
avute la dispoziţie.
• Faţă de stres, există doar două tipuri de reacţie: răspunsul
activ, adică lupta, şi răspunsul pasiv, evadarea sau
tolerarea.
 Stres și competiție
• Conceptul de stres este adesea confundat în mod greşit cu
acela de competiţie; diferenţa se manifestă în planul
manifestării celor două fenomene.
• Pe când competiţia onestă poate stimula angajaţii sau îi
poate motiva pentru învăţarea unor noi aspecte ale
meseriei, stresul este un factor demotivator şi
demobilizator.
• În al doilea rând, competiţia se desfăşoară pe o durată
limitată, pe când stresul e o stare cu evoluţie şi manifestare
nedeterminată în timp.
• În fine, competiţia atunci când nu este folosită în mod
nejustificat şi iraţional, are efecte pozitive în plan psihic,
pe când stresul are efecte nedorite, ducând la scăderea
potenţialului şi creativităţii angajaţilor.
 Factorii de stres la nivel executiv şi
managerial
• a) centralizarea – determină necesitatea ca
managerul să cunoască toate aspectele organizaţiei
şi să deţină în orice moment toate informaţiile
necesare;
• b) responsabilitatea prea mare – conştiinţa faptului
că deciziile luate produc o influenţă majoră asupra
angajaţilor şi activităţii organizaţiei precum şi a
evoluţiei viitoare;
• c) management necorespunzător al timpului;
• d) evitarea delegării autorităţii – care duce la
încărcarea excesivă a managerului cu sarcini
executive şi probleme de rezolvat;
 Factorii care provoacă stresul la nivelul
angajaţilor
• a) factori care ţin de relaţiile interpersonale şi de
stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la
ciocnirile minore de personalitate până la ciocnirile între
grupuri informale), competiţia neloială şi strategiile
personale de câştig de putere şi influenţă, motivatorii
extrinseci negativi folosiţi în exces;
• b) proiectarea necorespunzătoare a postului: structura
neclară de autoritate şi responsabilitate, sarcini şi obiective
neclare, atribuţii prea dificile sau prea simple, volum pra
mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale,
lipsa unor mijloace de informare adecvate, standarde şi
termene de lucru imprecise, control exagerat;
• c) factori care privesc starea şi resursele de ansamblu ale
organizaţiei: nesiguranţa locului de muncă, condiţii
improprii de muncă (iluminare slabă, zgomot, lipsă de
igienă, căldură/frig excesive), schimbările bruşte şi
neexplicate;
 Metode de reducere a stresului la locul
de muncă
• Stresul e asociat cu creşterea
absenteismului, întârzierile, scăderea
calităţii activităţii, fluctuaţia personalului,
scăderea coeziunii grupului de lucru şi
apariţia conflictelor formale şi informale. O
organizaţie sănătoasă are un nivel scăzut al
stresului şi un nivel înalt al productivităţii.
• O combinaţie între schimbarea condiţiilor de lucru
şi măsuri adaptate individual este cea mai utilă
abordare a problemei stresului.
• Schimbări la locul de muncă pot cuprinde:
• - asigurarea adecvării competenţelor angajaţilor cu
activitatea desfăşurată;
• - stabilirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor;
• - lărgirea posibilităţii de participare la decizie;
• - îmbunătăţirea comunicării şi reducerea
incertitudinii;
• - promovarea interacţiunilor socioafective între
angajaţi;
• - stabilirea unui orar corespunzător capacităţii de
lucru a angajaţilor.
• Un nivel minim de pregătire pentru programul de
reducere a stresului trebuie să includă următoarele:
• - conştientizarea problemelor legate de stres
(cauze, costuri, control);
• - implicarea angajaţilor în toate fazele
programului;
• - stabilirea capacităţii tehnice de conducere a
programului (folosirea consultanţilor).
• Aducerea împreună a angajaţilor şi managerilor în
cadrul aceluiaşi “grup de rezolvare a problemelor”
poate fi folositoare în dezvoltarea programului.
Cercetările arată că eforturile participative au fost
încununate de succes.