Tema 8 : CONFLICTUL IN MANAGEMENT

1. Esenţa, definiţia şi funcţionalitatea conflictului în conducere.

2. Tipurile de conflicte.
3. Sursele conflictelor.
4. Metodele de soluţionare a conflictelor.
5. Stresul organizaţional.

1. Esenţa, definiţia şi funcţionalitatea conflictului în conducere.

Conflictul – este o stare tensionala, o neînţelegere care apare atunci când două sau mai multe
părţi trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluţiona o
problema şi:

- interesele părţilor sunt diferite.

- acţiunea unei părţi determina reacţia negativa la cealaltă,

- părţile se critica reciproc când nu pot soluţiona ceva.

Conflictele nu întotdeauna sînt dorite, binevenite în colectiv, însă în unele cazuri cu ajutorul lor
poate fi luată o decizie optimă, în acestcaz conflictul este numit funcţional, iar cînd el
micşorează eficienţa lucrului – disfuncţional.

In opinia lui H.Stern, conflictul reprezinta « un punct de vedere comportamental ca o forma de

opozitie care este centrata pe adversar » Baza conflictului o reprezinta incompatibilitatea
scopurilor, intentiilor sau valorilor partilor care se confrunta. Conflictul a fost descris ca o stare
tensionala care apare atunci cand doua sau mai multe parti ale organizatiei intra in interactiune
pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a solutiona o problema si : interesele partilor sant
diferite, actiunile unei parti determina reactii negative intr-o alta parte si partile incapabile sa
solutioneze controversa, se critica reciproc.Generalizand, conflictul este starea tensionata
generata de interferenta dintre doua sau mai multe probleme majore.

2. Tipurile de conflicte

O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate în conflict. Se mai poate
vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara în structure de roluri, de putere
ierarhica a unei organizatii.

Alta distinctie importanta se face între conflictele rationale si cele irationale, acestea din urma
fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de
obicei de conflicte neconstientizate.

 După efectul asupra organizaţiei:

a. Conflict funcţional – este o confruntare dintre idei, tensiune creativă care are efecte pozitive
asupra organizaţiei. Este o confruntare dintre părerile diferitor părţi la modul de realizare a
obiectivelor.

b. Conflict disfuncţional – conflict dintre persoane, la bază stau sentimentele şi emoţiile de

antipatie. Are efecte negative asupra organizaţiei.

 După sfera de cuprindere:

a) Conflict intrapersonal

b) Conflicte interpersonale

c) Conflicte dintre grupuri

 In funcţie de durata şi modul de evoluţie:

a) Conflict spontan

b) Conflict acut

c) Conflict cronic

 După modul de repartiţie a câştigului

a) Conflict simetric- când câştigurile şi pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ).

b) Conflictul nesimetric- când valoarea câştigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict

de ordin calitativ).

 Din punct de vedere al cauzelor apariţiei

a) Conflictul obiectivelor - părţile implicate în conflict văd în mod diferit situaţia obiectului în
viitor

b) Conflictul opiniilor –sunt divergenţe privitor la modul de atingere al obiectivelor

c) Conflictul emotiv –se manifestă atunci când diferă sentimentele care stau la baza relaţiilor
dintre părţi ca personalităţi.

 Din punct de vedere al intensităţii:

a) Criza – se manifestă în general prin reacţii violente, hotărâri nenegociate (şi uneori
nenegociabile). În timpul crizei, oamenii se lasă de obicei dominaţi de sentimente.

b) Tensiunea – tensiunea interioară distorsionează imaginea realităţii sau imaginea altei persoane
şi acţiunile sale. Relaţia este afectată de atitudini negative şi idei preconcepute şi fixe

c) Neînţelegerea – provine din faptul că oamenii uită foarte des să-şi verifice percepţiile şi se
înţeleg greşit unii cu alţii, trăgând concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoasă.

d) Incidentul – este acea mică problemă, care, deşi de obicei perfect rezolvabilă pe loc prin
comunicare, atunci când este neglijată şi evitată duce în mod frecvent la neînţelegere.

e) Disconfortul – este sentimentul intuitiv că “ceva nu este în ordine”.

3. Sursele conflictelor

1) Comunicarea defectuoasă – oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea de

mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului
(fie el ca formă ori conţinut), sunt exemple de potenţiale cauze de conflict. Dacă cei antrenaţi
într-un asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii, ei pot începe prin a
schimba în mod deschis şi corect, informaţii relevante.

2) Sistemele de valori – dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele şi modalităţile în care
trebuie exercitată puterea, etc. Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască
şi să accepte diferenţele, adoptând soluţii de acţiune în care să se evite “punctele nevralgice”.

3) Existenţa unor scopuri diferite – nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra
a ceea ce trebuie făcut. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi, alteori scopurile
pot fi total diferite. Devine periculos atunci când indivizi sau grupuri au o “agendă ascunsă”,
scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaţiei, pe care le urmăresc în
detrimentul acesteia.

4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale – unii manageri alimentează

conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi întări poziţia (dezbină şi conduce!). Managerii
autoritari care îşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat
va deveni mai uşor de condus. Incoerenţa sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate,
necunoaşterea şi nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor
(delegarea absolută şi necontrolată), inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei
şi de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.

5) Resurse limitate – limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict: timpul, banii,
resursele materiale, cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
îndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva decât să stimuleze concurenţa neloială,
superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci
planificarea defectuoasă: fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase, fie că nu au fost
prevăzute anumite situaţii.

6) Dependenţă departamentală reciprocă – atunci când două sau mai multe departamente,
colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de
neevitat. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la
necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii, de corecta evaluarea a
performanţelor şi eforturile fiecăruia, de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte
departamente şi membrii acestora. Acest gen de situaţii este cu atât mai dificil cu cât
departamente diferite au şi scopuri, obiective şi metode de lucru diferite.

7)Diferenţe intergrup de statut social – faptul că membrii unui grup au un statut profesional
considerat în exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional) din alt
grup, constituie o importantă cauză de conflict.

4. Metodele de soluţionare a conflictelor

Se cunosc câteva metode de rezolvare (soluţionare) a conflictelor, care pot fi divizate în 2 grupe
mari:
 Structurale
 Interpersonale.

I. Metodele structurale - includ aşa metode ca:

- explicarea cerinţelor, îndatoririlor de lucru;
- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;
- stabilirea scopului (ţelului) comun;
- folosirea sistemului de stimulare.
Explicarea cerinţelor - cea mai eficientă resursă pentru preîntâmpinarea conflictului ne
funcţional, lucrătorilor li se explică ce se aşteaptă de la ei (instrucţiunea de post), sistema de
obligaţii şi drepturi, regulile, care trebuie să fie respectate.
Mecanismele de coordonare - dacă 2 subalterni au unele dificultăţi, păreri diametral
opuse - ei se adresează conducătorului, iar el hotărăşte, decizia sa este obligatorie, în afară de
aceasta, există folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot soluţiona
conflictul (secţia de merceologie şi organizare - marketing).
Scopuri comune - realizarea lor necesită o muncă în comun a tuturor subdiviziunilor,
lucrătorilor; ne îndeplinirea unora din ele nu permite realizarea ţelului comun.
Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucrează cel mai mult pentru atingerea
ţelurilor comune trebuie să fie evidenţiate şi apreciate - salariu suplimentar, avansarea în post,
recunoaşterea de către colegi.
II. Metode interpersonale:
1) eschivarea, abaterea;
2) atenuarea;
3) forţarea, constrângerea;
4) compromisul;
5) rezolvarea problemei.
1)Eschivarea - când lucrătorul încearcă să ocolească, să fugă de conflicte, să nu
nimerească în ele, să nu fie atras în discuţia care poate provoca un conflict.
2) Atenuarea - purtarea unuia faţă de altul după principiul - suntem o echipă cu un ţel
comun. Persoanele caută să localizeze conflictul, să-i micşoreze importanţa. Părţile pot să se
liniştească, însă problema rămâne şi poate izbucni din nou.
3) Forţarea - pentru rezolvarea conflictului unii conducători pot folosi autoritatea lor,
puterea şi influenţa lor, îi impun pe participanţi să accepte varianta lor. Metoda poate fi folosită
numai când conducătorul are mijloace destule.
Neajunsurile - lucrătorii nu sunt convinşi, ci impuşi, nu întotdeauna propunerea e
convenabilă pentru ambele părţi. Ca rezultat - poate apărea un nou conflict - subalternii se unesc
contra conducătorului.
4) Compromisul - participanţi acceptă propunerea "inamicului" cedând ceva de la sine,
până la o limită anumită, foarte mult se preţuieşte această metodă la nivelul superior. Un
dezavantaj - folosirea prea deasă a acestei metode, mai cu seamă la etapa timpurie a conflictului,
nu permite determinarea şi analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Părţile se
împacă numai cu un singur ţel - să nu se certe, acceptă cea ce este, dar nu cea ce ar putea să fie.
 5) Rezolvarea problemei - când se recunosc părerile diametral opuse, ţelul de a înţelege
cauzele conflictului şi căutarea variantelor convenabile pentru ambele părţi. Principalul e că
fiecare om are părerea sa, care, de regulă, nu coincide cu părerea altora, divergenţele pot fi
înlăturate cu ajutorul dialogului, nu al emoţiilor.
Se caută rezolvarea optimă împreună cu toţi participanţii la conflict. Pentru aceasta teoria
propune:
1) Apreciaţi problema apărută în dependenţă de scopuri şi nu în dependenţă de variante
ale rezolvării.
2) După aceasta apreciaţi căile posibile de rezolvare convenabilă pentru toţi.
3) Concentrativă atenţia asupra problemei şi nu asupra personalităţii participanţilor.
4) Creaţi o atmosferă de încredere reciprocă, un schimb de informaţie eficient.
5) Nu permiteţi "inamicilor" să fie agresivi, să recurgă la ameninţări.
Metodele structurale şi interpersonale au o mare importanţă în momentele când în
activitatea întreprinderii au loc unele schimbări în funcţionare, dezvoltare, (scop, structură,
probleme, tehnologie, politica socială a firmei).
- Scopul - pentru a învinge în lupta pe piaţă, fiecare firmă are periodic nevoie să-şi
modernizeze, schimbe obiectivele sale, în primul rând când unele din ele au fost deja atinse,
realizate.
- Structura - în majoritatea cazurilor când se schimbă obiectivul, au loc şi modificări
esenţiale în structură: formarea (lichidarea) unor secţii, subdiviziunii speciale. Apar noi funcţii,
posturi, oameni noi, se schimbă sistema informaţională, de control etc.
- Tehnologia şi problemele - introducerea unor noi maşini, utilaje, schimbări în normele
de lucru, procese şi operaţi, în primul rând se schimbă structura organizatorică şi a lucrătorilor
(calitativă şi funcţională).
Pentru a efectua schimbări esenţiale în funcţionarea firmei, e necesar de a învinge unele
greutăţi şi anume: împotrivirea lucrătorilor; pricinile acestei opoziţii rezistente pot fi:
a) starea ne determinată, de nesiguranţă a lucrătorilor;
b) senzaţia, perceperea unor pierderi, convingerea că metodele noi nu vor da nimic bun -
"e bine aşa cum este".
Conducerea trebuie să cunoască aceste cauze, ca să fie gata de a le ocoli, de a le preveni -
înainte ca ele să apară. Acţiuni prin intermediul grupurilor ne formale, pentru aceasta se folosesc
aşa metode, ca: transmiterea informaţiei, discutarea şi analizarea ei în subdiviziuni, grupe, secţii,
convorbiri, discuţii, întâlniri cu lucrătorii, dări de seamă.

5. Stresul organizaţional.

Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des întâlnit în viaţa colectivelor şi a persoanelor.

Stresul este un fenomen fizic, natural în viaţa şi existenţa oamenilor în procesul de conducere,
activitatea managerului e caracterizată de o încordare mare, emoţională, fiziologică şi
psihologică. Fiziologic stresul influenţează - apar unele boli de inimă, astm, hipertensiune etc.
Psihologic - iritare, lipsa poftei de mâncare, alte dereglări.
Stresul poate fi cauzat de aşa factori:
 1) Organizatorici - apariţia stresului din cauza că unii lucrători sunt prea încărcaţi cu lucru,
fiind obligaţi să facă mai mult decât sunt în stare; cerinţe ne echitabile. Stresul apare şi din
cauza lipsei de lucru - angajaţii nu sunt preţuiţi, nu sunt recunoscuţi de către şefi şi colegi.

2) Conflictul rolului (funcţiei îndeplinite) - când faţă de subaltern conducătorul formulează

cerinţe contradictorii: să execute simultan câteva lucruri:
- să muncească repede, calitativ, fără mari cheltuieli;
- să asigure o înaltă productivitate şi calitate, iar cheltuielile să fie mici;
- un şef cere îndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.

3) Nedeterminarea, ne definirea, neîncrederea subalternului în lucrul său, în necesitatea

îndeplinirii lui.
4) îndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrătorului să-şi manifeste din plin potenţialul său,
înclinaţiile personale.

5) Condiţiile ne satisfăcătoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabilă etc.

6) Viaţa personală a fiecărui lucrător - moartea unui om apropiat, o boală, ieşirea la pensie,
căsătoria, probleme financiare, relaţiile cu prietenii etc.

Metode de dirijare a stresului:

1) în activitatea de conducere trebuie să aveţi unele priorităţi:

- ce e cel mai important, mai esenţial - de îndeplinit în primul rând, după aceasta rezolvarea altor
probleme.
2) învăţaţi să spuneţi "nu!" când simţiţi că sarcina e peste măsură de grea, explicaţi
conducătorului că înţelegeţi însemnătatea lucrului suplimentar, după aceasta amintiţi-i că
îndepliniţi la momentul actual altă poruncă, propuneţi-i ca el să aleagă ce-i mai important.
3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastră de a lucra cu conducătorul - acceptaţi problemele
lui, explicaţi-i greutăţile dumneavoastră, mergeţi la cooperare şi nu la confruntare, convingeţi-l
de importanţa lucrului dumneavoastră, de supraîncărcarea şi neputinţa îndeplinirii unui lucru
suplimentar.
4) Nu le permiteţi şefilor să vă de-a cerinţe-ordine contradictorii, nu vă străduiţi degeaba, nu
încercaţi să le îndepliniţi, propuneţi-i ca el însuşi să decidă care-i sarcina principală, însă nu
încercaţi să manifestaţi agresiune.
5) Anunţaţi conducătorul, că nu înţelegeţi ce se cere de la dumneavoastră, de aceea vreţi să
concretizaţi, aveţi unele propuneri cu privire la problemă.
6) încercaţi să discutaţi cu conducătorul despre lucrul dumneavoastră, mai ales despre cauzele,
factorii influenţa cărora nu permite să primiţi o satisfacţie de la lucru, convingeţi-l că sunteţi în
stare să îndepliniţi un lucru mai important.
7) Căutaţi şi rezervaţi în regimul dumneavoastră de lucru pauze de odihnă şi recreaţie. Ieşiţi la
vreme de la lucru, în unele cazuri abandonaţi-l chiar.

Aflându-vă în calitate de conducător, trataţi pe subalterni cu următoarele metode (pentru a-i ocoli
de stres):
1) Studiaţi şi apreciaţi calităţile, capacităţile şi aptitudinile personale, individuale ale
subalternilor, întotdeauna căutaţi să le daţi misiuni care ar corespunde potenţialului lor, delegaţi-
le o parte din drepturile dumneavoastră, dacă sunteţi convins că le vor folosi raţional.
2) Nu-i pedepsiţi pe subalterni, dacă ei nu pot îndeplini un lucru suplimentar, dacă au argumente
convingătoare.
3) Folosiţi pe deplin aşa resursă ca informaţia, concretizaţi drepturile şi obligaţiile fiecărui
subaltern în parte.
4) Practicaţi acel stil de conducere, care corespunde condiţiilor de azi, curente.
5) Stimulaţi subalternii pentru lucrul calitativ.
6) Dezvoltaţi la subalterni capacităţile şi calităţile lor, discutaţi cu ei problemele lor de serviciu.
Stilul de viaţă şi stresul se află într-o dependenţa reciprocă, aşa pot fi menţionate persoanele care
activează în condiţiile unui stres "cronic":
- nimeresc permanent în situaţie de stres;
- cu greu înving greutăţile apărute în viaţă;
- îndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;
- permanent se află în criză de timp;
- se neliniştesc în aşteptarea schimbărilor viitoare;
- au unele deprinderi dăunătoare - fumează, nu practică sportul, lucrul fizic etc.;
- practică un mod de viaţă monoton - numai lucru;
- nu folosesc şi nu acceptă gluma, umorul;
- stresul, greutăţile le primesc "închis" şi sunt pasivi, nu se împotrivesc, nu încearcă "să le
învingă".
Personalitatea ce poate ocoli şi dirija stresul:
- ştie a-l evita şi acceptă numai "stresul de creaţie";
- cunoaşte şi foloseşte căi de ocolire, de recreare;
- caută să nu nimerească în condiţii, care pot crea stresul, îşi stimează prietenii, conducătorul;
- nu permite conducătorului să-i încredinţeze misiuni de lucru ne interesante, monotone, ne
apreciate;
- foloseşte timpul raţional, cu pauze;
- schimbările le foloseşte în folosul său;
- se strădui să-şi menţină o bună formă fizică;
- nu uită şi de alte aspecte ale vieţii (sportul, hobby etc.);
- acceptă gluma, umorul;
- tot potenţialul său e orientat spre învingerea greutăţilor.